Manuel Gestion Projet

COMMISSION EUROPENNE
EuropeAid Office de Coopration

Affaires gnrales
Evaluation
Manuel
Gestion du Cycle de Projet
Programmation
Evaluation
Identification
Mise en uvre
Instruction
Financement
Mars 2001
La premire version de ce manuel a t labore en 1993 par un groupe

de travail ad hoc des services de la Commission sous la direction de
lunit Evaluation en consultation avec les Etats membres et des experts
ACP.
Cette seconde version, produite par lunit Evaluation de lOffice de
Coopration EuropeAid avec la contribution des services de la Commission ainsi que dexperts externes. Elle a bnfici de lassistance prcieuse de PARTICIP GmbH, qui a coordonn les travaux prparatoires,
assur la formation et apport son appui la ralisation de ce manuel.
Commission europenne EuropeAid
Manuel Gestion du Cycle de Projet
0DQXHO
*HVWLRQGX&\FOHGH3URMHW
7DEOHGHVPDWLqUHV
1.
INTRODUCTION ............................................................................................................ 1
2.
LE CYCLE DE PROJET ................................................................................................. 3

2.1. Dfinitions : Les six phases du Cycle de projet ........................................................ 3
2.2. Principes cls de la GCP ......................................................................................... 5
2.3. Format de base ou structure des documents de projet et de programme................. 5
2.4. Programmes sectoriels ............................................................................................ 6
3.
LE CADRE LOGIQUE..................................................................................................... 8
3.1. Quest-ce que le cadre logique ?.............................................................................. 8
3.2. Les limites du cadre logique..................................................................................... 9
3.3. LApproche du Cadre Logique : Deux tapes........................................................... 9
3.4. Etape danalyse : Quatre types danalyse .............................................................. 10
3.4.1. Analyse des parties prenantes .......................................................................... 10
3.4.2. Analyse des problmes ..................................................................................... 12
3.4.3. Analyse des objectifs......................................................................................... 14
3.4.4. Analyse des stratgies ...................................................................................... 15
3.5. Etape de planification............................................................................................. 17
3.5.1. Elaboration du cadre logique ............................................................................. 17
3.5.2. Premire colonne : La logique dintervention ..................................................... 17
3.5.3. Deuxime colonne : Les indicateurs objectivement vrifiables .......................... 18
3.5.4. Troisime colonne : Les sources de vrification ................................................ 19
3.5.5. Quatrime colonne : Les hypothses ................................................................ 19
3.5.6. Comment procder pour identifier la logique dintervention ? ............................ 20
3.5.7. Comment procder pour identifier les hypothses ? .......................................... 22
4.
LES FACTEURS DE QUALIT..................................................................................... 24

4.1. Quels sont les facteurs de qualit ? ....................................................................... 24
4.2. Comment assurer la qualit ? ................................................................................ 25
5.
LA FINALISATION DU CADRE LOGIQUE ................................................................... 28

5.1. Comment identifier les Indicateurs objectivement vrifiables (IOV) et les
Sources de vrification (SdV)................................................................................. 28
5.2. Comment identifier les moyens et les cots ? ........................................................ 31
5.3. Vrification finale de la qualit................................................................................ 31
6.
LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR ELABORER LES

CALENDRIERS DES ACTIVITES ET DES RESSOURCES ......................................... 34
6.1. Comment laborer un calendrier des activits ? .................................................... 34
6.2. Comment laborer un calendrier des ressources ? ................................................ 35
7.
LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR PLANIFIER LES

INTERVENTIONS COMPLEXES : LES CADRES LOGIQUES EN CASCADE ............. 36
8.
GLOSSAIRE................................................................................................................. 39
ii
,1752'8&7,21
En 1992, la Commission a adopt la Gestion du Cycle de Projet (GCP), un ensemble doutils de conception et de gestion de projet bass sur la mthode
danalyse du Cadre Logique. Cette mthode tait dj largement utilise par de
nombreux bailleurs de fonds, y compris les Etats membres et encourage par le
Comit dAide au Dveloppement (CAD) de lOCDE. Le prsent manuel, qui constitue la mise jour de la version originale de 1993, expose les principales caractristiques de la GCP.
LREMHFWLI de la GCP tait, et demeure, lamlioration de la gestion des actions
projets et programmes de tout type - de coopration extrieure en tenant mieux
compte des questions essentielles et des conditions cadres dans la conception et la
mise en uvre des projets et programmes :
'HVREMHFWLIVFODLUVHWUpDOLVWHVSRXUOHVSURMHWVHWSURJUDPPHV
distinguer de manire prcise les objectifs et les moyens ncessaires pour

les atteindre ;
dfinir de manire claire et raliste lobjectif spcifique qui doit toujours impliquer des bnfices durables pour le(s) groupe(s) cible(s) ;
identifier les risques et les hypothses : des facteurs externes susceptibles

dinfluer de manire significative sur la russite du projet.
)DFWHXUVGHTXDOLWpTXLDVVXUHQWOHVEpQpILFHVGXSURMHWjORQJWHUPH
la ncessit dtablir un FDGUHUDWLRQQHOGHSROLWLTXHV, en particulier de politiques sectorielles appartenant au pays bnficiaire ;
la ncessit de slectionner les WHFKQRORJLHV DSSURSULpHV ; p. ex., celles

ayant recours des ressources locales renouvelables ;
le respect des YDOHXUV VRFLRFXOWXUHOOHV des personnes et populations concernes ;
les FDSDFLWpV GH JHVWLRQ GHV LQVWLWXWLRQV, publiques et prives, sollicites

pour la mise en uvre de projets ;
la YLDELOLWppFRQRPLTXHHWILQDQFLqUH du financement du projet, et la durabilit des bnfices plus long terme ;
la prise en considration des questions transversales lies la SURWHFWLRQGH

OHQYLURQQHPHQW ;
la reconnaissance des diffrences de JHQUH et la rduction des ingalits

lies au genre, qui font partie intgrante des objectifs politiques cadres plus
larges.
&RKpUHQFH DYHF HW FRQWULEXWLRQ DX[ REMHFWLIV SROLWLTXHV FDGUHV SOXV ODUJHV
GHVSURMHWVHWSURJUDPPHV
La GCP est troitement lie au cadre plus large des actions de coopration
extrieure de la CE, dont OREMHFWLI FHQWUDO HVW OD UpGXFWLRQ GH OD SDXYUHWp,
tandis que les D[HVVWUDWpJLTXHV dcoulant du Trait de Maastricht1 sont les
suivants :
Voir COM (2000) 212, COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU CONSEIL ET AU

PARLEMENT EUROPEEN : La politique de dveloppement de la Communaut europenne.
le GpYHORSSHPHQW GXUDEOH, en particulier par la promotion dune croissance quitable, de linvestissement, de lemploi, du dveloppement social et humain et de la protection de lenvironnement ;
lLQWpJUDWLRQ GDQV OpFRQRPLH PRQGLDOH, y compris lappui la coopration et lintgration rgionales ;
la OXWWHFRQWUHODSDXYUHWp
la promotion de la GpPRFUDWLH GHV GURLWV GH OKRPPH HW GH O(WDW GH
GURLWet si ncessaire la consolidation de la paix et la prvention de conflits.
La GCP vise prendre en compte ces aspects ds le dbut du cycle de

projet, en essayant de faire en sorte que les projets / programmes soient
conformes et contribuent aux objectifs politiques cadres plus larges de
la coopration communautaire extrieure.
Par rapport au manuel de 1993, lapproche GCP a t largie pour couvrir non
seulement lapproche traditionnelle de projet, mais aussi les SURJUDPPHVVHFWRULHOV
auxquels sappliquent galement les principes de la GCP. A cet effet, le prsent
manuel a recours deux exemples illustratifs des lments de base de lapproche
GCP :
un exemple de programme dappui au secteur routier, qui dmontre lutilit de

lapproche au niveau sectoriel,
un exemple dun projet plus traditionnel de routes secondaires, mettant laccent

sur lentretien.
Ces deux exemples ont de nombreux points communs. Toutefois, le premier exemple ax sur le secteur aborde des questions plus vastes, tandis que le projet en second exemple porte sur les spcificits rgionales / locales.
A un niveau plus oprationnel, la GCP vise apporter des amliorations, travers
des tudes de faisabilit / dinstruction, le suivi et lvaluation ainsi que par le biais
dune prise de dcision claire, aux tapes cls dans la prparation et la mise en
uvre de projets et de programmes. Elle implique la participation active des parties
prenantes (groupes cibles, bnficiaires, institutions locales et dcideurs) tout au
long du cycle de projet ou programme.
En fin de compte, la GCP est un assemblage de concepts et de tches ou techniques relativement simples, notamment :
le concept du cycle de projet ;
lanalyse des parties prenantes ;
le Cadre Logique comme outil de planification ;
les facteurs cls de qualit ;
les calendriers des activits et des ressources ;
les formats de base cohrents et standardiss des documents cls.
Lutilisation de ces concepts, outils et documents type tout au long de la vie dun
projet est parfois appele approche intgre de la gestion du cycle de projet.
Comme tout concept et outil, lXWLOLWp de la GCP dpend de la qualit des informations disponibles (et plus prcisment, celles manant des bnficiaires et groupes
cibles) et de la qualit de son application.
)LJXUH/H&\FOHGHSURMHW
/(&<&/('(352-(7
La planification et la mise en uvre des

projets2 suivent une squence bien tablie, qui
dbute par une stratgie convenue, qui mne
lide dune action donne, qui est ensuite
formule, mise en uvre, et value en vue
damliorer la stratgie et les interventions
futures.
'pILQLWLRQV /HV VL[ SKDVHV GX &\FOH GH

SURMHW
Programmation :
Dfinition des orientations et principes gnraux de la coopration entre lUE et un
pays. Sur base de lanalyse des problmes et des potentialits dun pays, et en tenant compte des priorits locales et de lUE, des actions mises en uvre par les
autres bailleurs de fonds ainsi que des capacits locales et de lUE, ODFRQFHQWUDWLRQ
VHFWRULHOOH HW WKpPDWLTXH GH ODLGH GH O8( HVW FRQYHQXH HW XQ FHUWDLQ QRPEUH
GLGpHVGHSURMHWVHWSURJUDPPHVVRQWH[SRVpHVGDQVOHVJUDQGHVOLJQHV. Il en rsulte un Document de Stratgie Pays ou Cadre de Stratgie Pays (ces termes sont
employs comme synonymes).
Identification :
Dans le cadre du Document de Stratgie Pays tabli, les problmes, les besoins et
intrts des parties prenantes sont analyss. Les ides de projets et dautres oprations sont identifies et examines en vue dtre ventuellement approfondies.
Des tudes sectorielles, thmatiques ou de pr-faisabilit dun projet peuvent
tre ralises pour SHUPHWWUH GLGHQWLILHU GH VpOHFWLRQQHU RX GH[DPLQHU OHV LGpHV
VSpFLILTXHV HW GH GpILQLU TXHOOHV VRQW OHV pWXGHV VXSSOpPHQWDLUHV pYHQWXHOOHPHQW
QpFHVVDLUHVpour la formulation dun projet ou dune action. Il en rsulte une dcision dtudier plus en dtail ou non l/les option(s) labore(s).
Instruction3 :
Tous les aspects importants de lide de projet sont examins, en tenant compte
des orientations du Document de Stratgie Pays, des facteurs de qualit cls (voir
Point 7) et les points de vue des principales parties prenantes. Les bnficiaires et
autres parties prenantes devraient participer activement la description dtaille de
lide de projet. La SHUWLQHQFHGHOLGpHGHSURMHWSDUUDSSRUWDX[SUREOqPHVHWVD
IDLVDELOLWpVRQWGHVTXHVWLRQVFOpVjpWXGLHU. Des plans de travail dtaills, comportant un Cadre Logique (voir Point 3) dots dindicateurs des rsultats escompts et
dindicateurs dimpact (voir Point 5.1), ainsi que des calendriers des activits et des
ressources (voir Point 6) devraient tre produits au cours de cette phase. Il en rsulte une dcision de proposer ou non un financement pour le projet.
Dans ce manuel, le terme projet dsigne un projet - un groupe dactivits visant

atteindre un objectif spcifique dans un dlai donn et un programme - une srie de
projets dont les objectifs runis contribuent un objectif global commun, aux niveaux sectoriel, national ou mme international.
Est parfois appele conception , prparation , formulation , ou valuation ex

ante .
Financement :
La proposition de financement est complte et examine par le comit interne ou
externe appropri. Il sagit ensuite de GpFLGHUGHILQDQFHURXQRQOHSURMHW. Une convention formelle, nonant les dispositions financires essentielles de mise en uvre, est alors signe par la CE et le gouvernement partenaire ou une autre entit.
Mise en uvre :
Les ressources convenues sont utilises pour atteindre lobjectif spcifique (= le(s)
groupe(s) cible(s) peroit(vent) les bnfices prvus) et les objectifs plus larges,
globaux. &HWWH SKDVH LPSOLTXH JpQpUDOHPHQW OD SDVVDWLRQ GH FRQWUDWV GpWXGHV
GDVVLVWDQFHWHFKQLTXHGHVHUYLFHVRXGHIRXUQLWXUHV. Ltat davancement du projet
fait lobjet dun suivi rgulier permettant de lajuster lvolution de la situation. A la
fin de la mise en uvre, la dcision de clturer ou de prolonger le projet devrait tre
prise.
Evaluation :
Lvaluation est une fonction qui consiste porter une apprciation, aussi systmatique et objective que possible, sur un projet en cours ou achev, un programme
ou un ensemble de lignes daction, sa conception, sa mise en uvre et ses rsultats. Il sagit de dterminer la pertinence des objectifs et leur degr de ralisation,
lefficience, lefficacit, limpact et la viabilit par rapport au dveloppement. Une
valuation devrait fournir des informations crdibles et utiles, permettant dintgrer
les enseignements tirs aux mcanismes dlaboration des dcisions tant des pays
partenaires que des bailleurs de fonds .4 Une valuation peut avoir lieu au cours de
la mise en uvre dun projet( valuation mi-parcours ), la fin dun projet
( valuation finale ) ou aprs son achvement ( valuation ex post ), soit pour
rorienter le projet ou pour tirer les leons pour les projets et la programmation futurs. Une valuation doit conduire une GpFLVLRQ GH FRQWLQXHU GH UHFWLILHU RX
GDUUrWHU XQ SURMHW. Les conclusions et recommandations doivent tre prises en
compte dans la planification et la mise en uvre de projets comparables lavenir.
)LJXUH/H&\FOHGHSURMHW'RFXPHQWVPDMHXUVHWGpFLVLRQVFOpV
Le Cycle de Projet: Documents majeurs et

dcisions cls
'RFXPHQWGH
6WUDWpJLH3D\V
'pFLVLRQVXUODPDQLqUH
GXWLOLVHUOHVUpVXOWDWV
GDQVODSURJUDPPDWLRQ
IXWXUH
'RPDLQHVSULRULWDLUHV
VHFWHXUVFDOHQGULHU
(WXGH GH
SUp
SUp
(WXGH
IDLVDELOLWp
GpYDOXDWLRQ
'pFLVLRQTXDQWDX[
RSWLRQVjDSSURIRQGLU
'pFLVLRQGHFRQWLQXHU
FRPPHSUpYXRXGH
UpRULHQWHUOHSURMHW
pYDOXDWLRQjPL
5DSSRUWV
SDUFRXUV
'pFLVLRQGpWDEOLURX
QRQXQHSURSRVLWLRQGH
GDYDQFHPHQW
HWGHVXLYL
ILQDQFHPHQWIRUPHOOH
'pFLVLRQTXDQWj
XQHSURORQJDWLRQ
QpFHVVDLUHGX
SURMHW
3URSRVLWLRQGH
ILQDQFHPHQW
'pFLVLRQGH
&RQYHQWLRQGH
ILQDQFHPHQW
(WXGH GH
IDLVDELOLWp
OCDE/CAD, 1991
ILQDQFHPHQW
3URMHWGH
SURSRVLWLRQGH
ILQDQFHPHQW
3ULQFLSHVFOpVGHOD*&3
Dans la pratique, la dure et limportance de chaque phase varient dun projet un
autre. Toutefois, la dmarche mthodologique reste la mme pour tous les projets.
Les principes essentiels de la GCP sont les suivants :
1. Appliquer l$SSURFKHGX&DGUH/RJLTXH pour analyser les problmes, et obtenir
une solution valable p. ex. dans la conception du projet.
2. Produire scrupuleusement OH RX OHV GRFXPHQWV FOpV GH ERQQH TXDOLWp affrent(s) chaque phase, pour assurer une prise de dcision structure et claire.
3. Assurer, dans la mesure du possible, la FRQVXOWDWLRQHWOLPSOLFDWLRQGHVSDUWLHV
SUHQDQWHVFOpV.
4. Formuler et centrer lobjectif spcifique de manire claire sur les EpQpILFHV GX
UDEOHVSRXUOHOHVJURXSHVFLEOHVSUpYXV.
5. Tenir compte des DVSHFWVFOpVGHTXDOLWp dans la conception ds le dbut.
La GCP regroupe des principes de gestion de laide communautaire, ainsi que des
outils et techniques danalyse. Elle les met en application dans le cadre du processus dcisionnel structur du cycle pour sassurer que :
les projets sont conformes, et contribuent, aux REMHFWLIVSROLWLTXHVFDGUHVGHOD

&(, tels que : le respect des droits de lhomme, la rduction de la pauvret, ou
encore les DVSHFWVWUDQVYHUVDX[comme lgalit hommes / femmes, la protection de lenvironnement (pertinence et compatibilit par rapport ces questions
au sens large) ;
les projets sont pertinents vis--vis de la VWUDWpJLHFRQYHQXH et des problmes

rels des groupes cibles / bnficiaires ;
les projets sont IDLVDEOHV, ce qui signifie que les objectifs peuvent tre atteints
de manire raliste en tenant compte des contraintes de lenvironnement oprationnel et des capacits des organismes chargs de la mise en uvre ;
les EpQpILFHV gnrs par les projets sont durables.
)RUPDWGHEDVHRXVWUXFWXUHGHVGRFXPHQWVGHSURMHWHWGHSURJUDPPH
Le format de base suit le cadre logique (voir Point 3). On notera que le format
reflte principalement les tches impliques dans la prparation de projets, mais ne
change pas de manire significative lors de la mise en uvre (rapport
davancement) ou de lvaluation.
5pVXPp
&RQWH[WH : objectifs politiques cadres de la CE et du gouvernement partenaire, et liens avec le
programme ou stratgie pays tabli par la CE, engagement du gouvernement partenaire vis--vis
des objectifs politiques cadres de la CE tels que le respect des droits de lhomme
$QDO\VHVHFWRULHOOHHWDQDO\VHGHVSUREOqPHV, y compris lanalyse des parties prenantes
'HVFULSWLRQGXSURMHW SURJUDPPH, objectifs, et stratgie pour les atteindre :
Prise en compte des leons du pass, et lien avec les activits mises en uvre par les autres bailleurs de fonds
Description de lintervention (objectifs, et stratgie pour les atteindre, y compris lobjectif
spcifique, les rsultats et les activits, et les indicateurs principaux)
+\SRWKqVHVULVTXHVHWIOH[LELOLWp
0RGDOLWpVGHPLVHHQXYUH
Moyens physiques et non-physiques
Procdures organisationnelles et de mise en uvre
Calendrier de mise en uvre
Estimation des cots et plan de financement
Conditions spciales et mesures daccompagnement du gouvernement / des partenaires
Suivi et valuation
)DFWHXUVGHTXDOLWp
Participation des et appropriation par les bnficiaires
Politique(s) de soutien
Technologie approprie
Aspects socioculturels
Egalit hommes / femmes
Protection de lenvironnement
Capacits institutionnelles et de gestion
Viabilit conomique et financire
$QQH[H: Cadre logique (projet de cadre logique ou cadre complet, en fonction de la phase dans
laquelle on se trouve)
3URJUDPPHVVHFWRULHOV
Au cours de ces dernires annes, des efforts considrables ont t dploys pour
sassurer que les projets sinscrivent dans le cadre de la politique nationale du pays
concern et que la coordination avec les bailleurs de fonds soit amliore. Nanmoins, une telle approche est insuffisante, particulirement dans les pays qui disposent de capacits nationales suffisantes pour laborer et mettre en uvre leurs politiques nationales, et coordonner les activits des bailleurs de fonds. Cette situation
a amen la communaut des bailleurs de fonds sengager dans un appui aux approches sectorielles (programmes sectoriels).
8QHDSSURFKHVHFWRULHOOHYLVHjpODUJLUODQRWLRQGLPSDFWDXGHOjGXFKDPSGDFWLRQ
GXQVHXOEDLOOHXUGHIRQGVElle sert de cadre des dpenses publiques, non seulement pour les ressources locales mais galement pour les ressources externes
destines au dveloppement et la mise en uvre dune politique quitable, quilibre et satisfaisante. Ainsi, les bailleurs de fonds peuvent passer de lappui des
activits spcifiques au cofinancement de politiques avec le pays partenaire et les
autres bailleurs de fonds. Ces efforts conjoints sont dploys sur la base dobjectifs
fixs par le gouvernement et dans le cadre dun programme cohrent de gestion
des dpenses du secteur public. Dans cette optique, il va de soi que laide extrieure sera de plus en plus directement intgre aux plans gouvernementaux et au
budget national.
/HVWURLVFDUDFWpULVWLTXHVSULQFLSDOHVGHVSURJUDPPHVVHFWRULHOVVRQW
1. Le JRXYHUQHPHQW HQJDJH VD UHVSRQVDELOLWp pour laborer des politiques, des
priorits et normes applicables toute activit publique dans un secteur donn,
y compris toute activit bnficiant dun financement extrieur. Cet engagement
se concrtise dans un document de politique et un cadre stratgique sectoriels.
2. 7RXWILQDQFHPHQWVLJQLILFDWLIdestin un secteur soutient une politique sectorielle unique et un programme de dpenses publiques unique sous la direction
du gouvernement (cadre des dpenses sectorielles et budget annuel).
3. /HVSDUWHQDLUHVDGRSWHQWGHVDSSURFKHVFRPPXQHV lintrieur dunsecteur et
ses sous-secteurs. Ils sorientent, si les conditions le permettent, vers un cofinancement et un appui budgtaire.
Le cycle dun programme sectoriel est comparable au cycle de projet, le point de
dpart tant le Cadre de Stratgie Pays :
1. Au cours de la phase de 3URJUDPPDWLRQ, le Cadre de Stratgie Pays identifie
les secteurs qui bnficieront dun appui de la CE. Dans un processus de dialogue entre le gouvernement, les bailleurs de fonds et les autres parties prenantes aux niveaux national et sectoriel, les aspects suivants font lobjet dune apprciation : la VLWXDWLRQPDFURpFRQRPLTXHHWEXGJpWDLUHODTXDOLWpGHODJHVWLRQ
GHV ILQDQFHV SXEOLTXHV OHV TXHVWLRQV GH ERQQH JRXYHUQDQFH OHV SROLWLTXHV
VHFWRULHOOHV et ladquation des objectifs. On vrifie galement si le cadre des
dpenses ainsi que la cohrence entre plans de travail annuels et budgets annuels sont appropris. ,OHQUpVXOWHXQDFFRUGVXUOHVVHFWHXUVjVRXWHQLU
Au cours de la phase d,GHQWLILFDWLRQ, une pr-instruction du programme sectoriel est effectue. Le gouvernement et le bailleur de fonds parviennent un accord global sur la politique et la stratgie sectorielles (faisant galement, en
principe, lobjet dun accord avec les autres bailleurs de fonds). ,OHQUpVXOWHXQH
GpFLVLRQ GH SRXUVXLYUH RX QRQ OD FRQFHSWLRQ FRQMRLQWH GXQ SURJUDPPH VHFWR
ULHO
3. Au cours de la phase d,QVWUXFWLRQ, on se concentre sur la conception (la plus
prcise possible) et sur ltablissement dun accord sur OHVSULQFLSHVTXLUpJLURQW
OD PLVH HQ XYUH GX SURJUDPPH. De tels principes peuvent englober des aspects comme : lallocation quitable de ressources entre administrations centrale et locale, la transparence requise du processus budgtaire et du systme
comptable, la mise en uvre des rformes administratives et institutionnelles,
etc. Les dtails des priorits du programme, des rformes et investissements
sectoriels sont clairement arrts (en rgle gnrale avec le gouvernement et
les autres bailleurs de fonds). Il en rsulte une dcision de soumettre, ou non, le
programme pour un financement. Au titre de laspect FRQGLWLRQQDOLWp, seul un
nombre limit de conditions pralables fermes devraient tre identifies dans le
cadre de lapproche sectorielle. La mise en uvre moyen terme devrait tre
soumise des FRQGLWLRQVEDVpHVVXUODSHUIRUPDQFHHWOHVUpVXOWDWV. Le montant du financement sera alors adapt en fonction du niveau de ralisation des
objectifs et de la quantit de services fournis aux bnficiaires.
4. Au cours de la phase de )LQDQFHPHQW, la dcision de financer ou non le programme est prise.
5. Au cours de la phase de 0LVH HQ RHXYUH, le programme sectoriel est excut
dans le cadre du programme des dpenses du secteur public. Dans le cadre
dun dispositif de cofinancement, le suivi des dpenses ne se limite pas la
contribution de la CE mais stend au financement sectoriel dans son ensemble
(les fonds manant du gouvernement et dautres bailleurs de fonds inclus). Les
indicateurs des programmes sectoriels sont souvent lis des cibles dfinies
au niveau international (OCDE / CAD Objectifs internationaux de dveloppement).
6. Au cours de la phase d(YDOXDWLRQ, on se concentre sur les conclusions et les
recommandations quant aux rsultats du programme, ainsi que sur les ventuelles amliorations de la politique et du programme sectoriels.
/(&$'5(/2*,48(
4XHVWFHTXHOHFDGUHORJLTXH"
Le cadre logique est un outil qui a t dvelopp dans les annes 1970 et utilis
depuis lors par de nombreux organismes diffrents.
Cette mthode implique la mise en forme des rsultats dune analyse de manire
prsenter de faon systmatique et logique les objectifs dun projet / programme. La
mise en forme doit reflter les liens de causalit entre les diffrents niveaux
dobjectifs, indiquer comment on peut vrifier si les objectifs ont t raliss et dfinir quelles sont les hypothses, chappant au contrle du projet / programme, susceptibles dinfluencer sa russite.
Les rsultats principaux de ce processus sont rsums dans une matrice (le cadre
logique ) qui dcrit les aspects les plus importants dun projet / programme.
)LJXUH/H&DGUH/RJLTXH
Le Cadre Logique
,QGLFDWHXUV
/RJLTXH
GLQWHUYHQWLRQ
REMHFWLYHPHQW
YpULILDEOHV
6RXUFHVGH
+\SRWKqVHV
YpULILFDWLRQ
2EMHFWLIV
JOREDX[
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
5pVXOWDWV
0R\HQV
$FWLYLWpV
&RWV
&RQGLWLRQV
SUpDODEOHV
Il existe des liens troits entre cadre logique et format de base des documents, en
particulier au niveau des intituls des chapitres / paragraphes relatifs aux objectifs
globaux et lobjectif spcifique, aux rsultats, activits, moyens et cots, hypothses et indicateurs. Lanalyse critique des IDFWHXUVGHTXDOLWp permettra damliorer
la qualit du cadre logique.
Outre son importance pour lanalyse et la conception, le cadre logique savre galement utile pour la mise en uvre et lvaluation dun projet / programme.
Le cadre logique a donc un rle jouer chacune des phases du cycle. Lors de la
phase de prparation (identification), il devra tre dvelopp sans que lon puisse le
finaliser ce stade. Cest au cours des phases suivantes que le cadre logique sera
complt progressivement. Il constitue donc loutil de gestion de chaque phase du
cycle de projet et l outil de rfrence pour laborer dautres outils, le calendrier
de mise en uvre et le plan de suivi, p. ex.
Souvent appels facteurs de viabilit .
/HVOLPLWHVGXFDGUHORJLTXH
Le cadre logique sest avr utile pour les personnes charges de la prparation et
de la mise en uvre de projets. Il leur permet de mieux structurer et formuler leur
rflexion et de lexprimer dune faon claire et standardise. Si les politiques sont
mal conues, ou si la logique ne tient pas , le cadre logique devrait en rvler les
contradictions, bien quil ne soit pas en mesure, lui seul, de concevoir de meilleures politiques.
Le cadre logique nest donc quun outil pour amliorer la planification et la mise en
uvre. Toutefois, un outil, aussi bon soit-il, ne peut pas, lui seul, garantir des rsultats positifs. La russite dun projet / programme dpend de nombreux autres
facteurs, tels que la capacit organisationnelle de lquipe ou des organismes responsables de la mise en uvre.
)LJXUH5pXVVLWHGXQSURMHW4XHOTXHVIDFWHXUV
Russite dun projet: Quelques facteurs

5HSUpVHQWDWLRQpTXLWDEOH
GHVGLIIpUHQWVLQWpUrWV
%RQQHSUXGHQWH
*HVWLRQHIILFDFH
SDUOHELDLVGHODSDUWLFLSDWLRQ
SODQLILFDWLRQ
GXSURMHW
/HSURMHWDERUGH
(TXLSHFRPSpWHQWH
OHVSUREOqPHVUpHOV
HWPRWLYpH
GHVJURXSHVFLEOHV
5pXVVLWH
GXQSURMHW
$OORFDWLRQpTXLWDEOH
/HVSDUWLHVLPSOLTXpHV
GHVFRWVHWEpQpILFHV
UHVSHFWHQWOHXUV
HQWUHIHPPHVHWKRPPHV
HQJDJHPHQWV
/HVEpQpILFLDLUHVVRQWFODLUHPHQW
LGHQWLILpVSDUJHQUH
&DSDFLWpRUJDQLVDWLRQQHOOH
VXIILVDQWH
HWJURXSHVRFLRpFRQRPLTXH
(ODERUHU XQ FDGUH ORJLTXH QH GRLW SDV rWUH XQ VLPSOH H[HUFLFH GH FDOTXH Chaque
cadre logique devrait tre le rsultat dune analyse approfondie et dun processus
de planification en commun dont la qualit dpend dun certain nombre de facteurs,
savoir :
Des informations disponibles

La capacit de lquipe de planification
Une bonne consultation des parties prenantes, avec une reprsentation quilibre des intrts de chacune dentre elles, femmes et hommes inclus
La prise en compte consciencieuse des leons acquises
Lee cadre logique est un RXWLOG\QDPLTXH quil faut r-valuer et rviser au cours de
la mise en uvre du projet en fonction de lvolution de la situation.
/$SSURFKHGX&DGUH/RJLTXH'HX[pWDSHV
Llaboration dun cadre logique comporte deux tapes, qui se droulent progressivement dans les phases dIdentification et dInstruction du cycle de projet :
1. LpWDSH GDQDO\VH durant laquelle la situation existante est analyse pour dvelopper une vision de la situation future souhaite et slectionner les stratgies utiliser pour y parvenir. Lide cl est que les projets / programmes sont
conus pour rsoudre des problmes rencontrs par des groupes cibles / bnficiaires, femmes et hommes, et rpondre leurs besoins et intrts.
Il existe quatre types danalyse effectuer :
lanalyse des parties prenantes

lanalyse des problmes (image de la ralit)
lanalyse des objectifs (image dune situation future amliore)
lanalyse des stratgies (comparaison de diffrentes options en rponse
une situation donne)
2. LpWDSH GH SODQLILFDWLRQ, durant laquelle lide de projet se traduit en un plan

oprationnel pratique, prt la mise uvre. Cest cette tape que le cadre logique est labor, et que les activits et ressources sont dfinies et intgres
dans leurs calendriers respectifs (voir description des calendriers des activits
et des ressources au Point 6).
(WDSHGDQDO\VH4XDWUHW\SHVGDQDO\VH
$QDO\VHGHVSDUWLHVSUHQDQWHV
On entend par partie prenante tout individu, groupe de personnes, institution ou entreprise / firme susceptible davoir un lien avec un projet / programme donn. Afin
doptimaliser les bnfices sociaux et institutionnels du projet / programme et de limiter ces impacts ngatifs, lanalyse des parties prenantes permet didentifier toute
partie susceptible dtre affecte (de faon positive ou ngative) par le projet et la
manire dont elle(s) est / sont affecte(s). Il est important que lanalyse des parties
prenantes soit effectue tt dans les phases dIdentification et dInstruction dun
projet / programme.
Toutes les socits connaissent des diffrences dans les rles et les responsabilits
entre femmes et hommes, dans leur accs et emprise sur les ressources, et dans leur
participation la prise de dcision. Les femmes et les hommes nont pas un accs
quitable aux services (p. ex. moyens de transport, sant, ducation) et aux opportunits de la vie conomique, sociale et politique. Les ingalits lies au genre entravent la
croissance conomique et psent sur le dveloppement. En ne tenant pas compte de
manire adquate des aspects de genre, lefficacit et la viabilit des projets et programmes peuvent tre compromises. Les ingalits existantes peuvent mme tre involontairement exacerbes. Il est donc vital danalyser les diffrences et ingalits lies
au genre et de les prendre en compte dans lintervention, dans ses objectifs, ses stratgies et lallocation des ressources. Lanalyse des parties prenantes doit donc systmatiquement identifier toutes les diffrences de genre, ainsi que les intrts, problmes et
potentiels spcifiques des femmes et des hommes au sein des familles de parties prenantes.
Idalement, un projet / programme devrait tre conu lors dun atelier participatif de
planification runissant les reprsentants des parties prenantes principales, avec
une reprsentation quilibre des intrts des femmes et des hommes. Lorsquon
envisage de rviser le cadre logique au cours de la vie dun projet, lanalyse initiale
des parties prenantes devrait tre revue.
Lanalyse des parties prenantes et lanalyse des problmes sont troitement lies :
sans les points de vue des diffrentes parties prenantes sur un problme, ni la nature du problme, ni les besoins de ces parties prenantes, ni les solutions possibles
nmergeront.
Les schmas ci-aprs illustrent lanalyse des parties prenantes dun programme du
secteur routier et dun projet de routes secondaires. Un certain nombre de parties
prenantes sont, dans ces deux exemples, identiques tant au niveau du programme
quau niveau du projet. Nanmoins, leur importance et leur contribution dans les
deux types dintervention sont susceptibles de varier considrablement.
10
)LJXUH([HPSOHVGDQDO\VHGHVSDUWLHVSUHQDQWHVSULQFLSDOHV
Programme du secteur routier: Analyse des parties prenantes

3DUWLHSUHQDQWH
&DUDFWpULVWLTXHV
,QWpUrWV DWWHQ WHV
6RFLDOHpFRQRPLTXH
,QWpUrWVREMHFWLIV
'LIIpUHQFHVGHJHQUH
$WWHQ WHV
6HQVLELOLWpHWUHVSHFWYL VjYLV GHVDVSHFWV

WUDQVYHUVDX[HQYLURQQHPHQWJHQUHHWF
6WUXFWXUHRUJDQLVDWLRQVWDWXW
3RWHQWLDOLWpV IDLEOHVVHV
, PSOLFDWLRQV FRQFOXVLRQVSRXUOH SURMHW
'RWDWLRQ HQUHVVRXUFHV
$FWLRQpYHQWXHOOHPHQW QpFHVVDL UH
&RQQDLVVDQFHV H[SpULHQFH
&RPPHQ WWUDLWH UDYHFOHJURXSH
&RQWULEXWLRQ SRWHQWLHOOH
$WWLWXGHV
*RXY HUQHP HQW
0 LQLVWqUH GHOD
3ODQLI LFDWLRQHW GHV
'pFLVLRQVKDXW HP HQWFHQWUDOLVpHVTXDQW
j ODOORFDW LRQGHV UHVVRXUFHV
'pYHORSSHP HQWVRFLDO HW pFRQRP LTXH IDY RULVp

2EMHFWLIVFODLUVSRXU OHVHFWHXU URXWLHU TXL
6HFW HXUURXW LHUQ HVWSDVXQH SULRULW p
)LQDQFHV0 G3)
VLQVFULY HQWGDQVOHFDGUH GHODSROLW LTXH
/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLW LTXH HW GHYUDLW rWUH

HIIHFW XpHSRXUODFRQVWUXFWLRQGXQHQRXY HOOH
REOLJDWLRQV HQFROODERUDW LRQDYHFOHVP LQLVWqUHV
URXWH WUDYDX[GHUpKDELOLWDWLRQGXQHURXWH
FRP SpWHQWV
QDW LRQDOH
QLY HDXQDW LRQDO
6 HQJDJHj MRXHUXQU{OHLP SRUWDQWHWj UHP SOLU VHV
'RWpHQSHUVRQQHOVXIILVDQW HW ELHQpTXLSp
0 HLOOHXUHTXDOLWpGHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQ
([SORLW HU OHVFDSDFLWpVGHSODQLILFDW LRQGX0 G) SRXU

FODULILHUODSROLW LTXH GHVWUDQVSRUW V
6RXWHQLUODUHY XHGHODSODQLILFDW LRQFHQW UDOLVpH HW
ODOORFDWLRQGHVUHVVRXUFHV
&RQW ULEXWLRQFDSDFLWpVGHSODQLI LFDWLRQ
HW GHUpKDELOLWDW LRQ

*RXY HUQHP HQW
0 LQLVWqUHGHV
7UDQVSRUWV0 G7
QLY HDXQDW LRQDO
'pFLVLRQVKDXW HP HQWFHQWUDOLVpHVTXDQW
(FKDQJH DFFUX HW GXUDEOHGHELHQV j

OLQWpULHX UHWjO H[W pULHXUGHVUpJLRQV
j ODOORFDW LRQGHV UHVVRXUFHV

3ODQLILFDWHXUVHWLQJpQLHXUV jGHV
GpY HORSSHP HQWVRFLDOHWpFRQRP LTXHI DY RULVp

7UDMHW VVUVHWUDSLGHV
KRPPHV
)RQGVSRXUP LHX[IDLUHOHWUDYDLO
&RP SpW HQFHVHWPDWpULHO DP pOLRUpV SRXU
P LHX[SODQLILHU HW JpUHUOHVHFW HXUURXW LHU
/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLW LTXH
/(,(HVWUDUHP HQWDSSOLTXpHFRQWUDLQWHVGH
W HP SVHWUHVW ULFWLRQV EXGJpWDLUHV
, O\D XQHSULVHGH FRQVFLHQFHGHVSUREOqP HV
GHQY LURQQHP HQWTXL GpFRXOHQW GHVY LGDQJHVGH
6 HQJDJHj MRXHUXQU{OHLP SRUWDQWHWj UHP SOLU VHV

REOLJDWLRQV
(QYHORSSHEXGJpWDLUHGHVW LQpHDX0 G7 HVWDVVH]
OLP LWpH
3ROLW LTXHGHVWUDQVSRUW VSDUWLHOOHP HQW LP SUpFLVH
UHVSRQVDELO LWpV DOORFDWLRQ GHVUHVVRXUFHVHWF
OXEULILDQW V
/D SULVHHQFRP SW HGHVDVSHFW VGH JHQUHIDLW
(TXLSHP HQW HWP R\ HQVGHW UDQVSRUWGpY DORULVpV
SDUWLHGHODSROLW LTXH P DLVHVWUDUHP HQW
0 LQLVWqUH UpFHPP HQWP LVHQSODFH
DSSOLTXpH
%RQQH FRQQDLVVDQFHGHVURXW HVHW GHVW URQoRQV
6RXWHQLUODFODULILFDW LRQGHODSROLWLTXHGHV WUDQVSRUWV

6RXWHQLUODUHY XHGHV GpFLVLRQV HW GHODOORFDW LRQGHV
UHVVRXUFHVFHQWUDOLVpHV
&RQVLGpUH U O(,( FRPPHXQHP HVXUHREOLJDWRLUH
$SSX\HU OHGpY HORSSHP HQWLQVWLW XWLRQQHOHWOHVHIIRUWV
GHTXDOLILFDW LRQ
$SSURI RQGLU OD UHFKH UFKHUHODW LYHDX[DFWLY LWpV
JpQpUDWULFHVGHI RQGVIRQGV SRXU OH VHFWHXU URXWLHU
FULWLTXHV
&RQW ULEXWLRQUHVVRXUFHV KXP DLQHVDXQLYHDX
FHQW UDO SODQ LILFDW HXUV LQJpQLHXUV
(TXLSHV GH FRQVW UXFWLRQ HW GHUpKDELOLWDW LRQSOXW{W
P DO TXDOLI LpHV
*RXY HUQHP HQW 0G7
QLY HDXUpJLRQDO
7UDMHW VVUVHWUDSLGHV
/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLW LTXHUpJLRQDOH
$OORFDWLRQEXGJpW DLUHDX[UpJLRQVUHVW UH LQWHHWOHQW H
FHQW UDOLVpHVTXDQWjODOORFDWLRQGHV
)RQGVSRXUP LHX[IDLUHOHWUDYDLO
/(,(Q HVWMDP DLVDSSOLTXpHFRQWUDLQW HV GH
(TXLSHP HQW REVROqW H HWPR\HQVGHWUDQVSRUW
UHVVRXUFHV
&RP SpW HQFHVHWPDWpULHO DP pOLRUpV SRXU
'pSHQGGH GpFLVLRQVKDXWHP HQW
P LHX[SODQLILHU HW JpUHUOHUpVHDXURXW LHU

UpJLRQDO
W HP SVHWUHVW ULFWLRQV EXGJpWDLUHV

, O\D XQHSULVHGH FRQVFLHQFHGHVSUREOqP HV
GHQY LURQQHP HQWTXL GpFRXOHQW GHVY LGDQJHVGH
GpYDORULVpV
4XDOLILFDW LRQLQVXIILVDQWH GHVpTXLSHVGH
FRQVWUXFWLRQHW GHUpKDELOLWDWLRQ
'pY HORSSHU GHVFDSDFLWpVLQVWLWXWLRQQHOOHV DXQLYHDX

UpJLRQD OHQP DWLqUHGHSULVHGH GpFLVLRQGHJHVWLRQ
GHV UHVVRXUFHVGDFWLYLWpV JpQpUDW ULFHV HW F
&RQVLGpUH U O(,( FRPPHXQHP HVXUHREOLJDWRLUH
5HY RLU ODSSURFKHHQP DWLqUH GHQW UHW LHQ
%RQQH FRQQDLVVDQFHGHVURXW HVHW GHVVHFWLRQV
OXEULILDQW V
/D SULVHHQFRP SW HGHVDVSHFW VGH JHQUHIDLW
FULWLTXHV
SDUWLHGHODSROLW LTXH P DLVHVWUDUHP HQW

DSSOLTXpH
3URSU LpW DLUHV GH
3URSULpWDLUHVIDLVDQWSDUW LH GHVFODVVHV
Y pKLFXOHSULYp
P R\ HQQHHWSOXV pOHYpH
XVDJHUVSULY pVGHOD
G KRPP HVHW GH IHPPHVSDUP L OHV
URXWH
FRQGXFWHXUV
7UDMHW VVUVHWUDSLGHV FRQFHUQH

SULQFLSDOHP HQW OHVKRPPHV
0 XOWLIRQFW LRQHWWUDMHWV VUV jGLII pUHQW V
P RPHQW VGH OD MRXUQpHFRQFHUQH
5HSUpVHQWpVSDU OD )pGpUDW LRQ1DW LRQDOH
SULQFLSDOHP HQW OHVIHPPHV
3HXYHQWSUREDEOHP HQW rWUHVHQVLELOLVpVDX[
&RQW ULEXWLRQSpDJHVSOXVpOHY pV
6WLP XOHUODSSURSULDWLRQGX UpVHDX URXWLHU

HVVHQW LHOOHP HQWGHVURXW HVVHFRQGDLUHVHQP HWWDQW
/XEULI LDQWV YLGDQJpV SDUGHVJDUDJLVWHVTXL QH
ODFFHQWVXU OHVEpQpILFHVSRXUOHV GLII pUHQW VW\SHV
GLVSRVHQWSDVGHVLQIUDVWUXFWXUHVDSSURSULpHV
G XVDJHUVI HPPHV HW KRPPHV
'LP LQXW LRQGHVIUDLV
$XWRP RELOH )1$
(QY LVDJHUGHVDEULVGH OpFODLUDJH GHV ERUQHV

WpOpSKRQLTXHV OH ORQJ GHVURXWHV
TXHVW LRQVGHQY LURQQHP HQW

(QWUHWLHQGHVYpKLFXOHVVRXY HQWQpJOLJp
6HQVLELOLVHU DX[TXHVW LRQVGHQY LURQQHP HQW
0 RLQVGDFFLGHQWV
JURXSHV LQGLY LGXV SUHVVH)1$HWF
3OXVGDEULV GpFODLUDJHGH ERUQHV
&ROODER UDWLRQDYHF OD )1$ HQYXH GHOD
W pOpSKRQLTXHVHWGHPHVXUHVGHVpFXULWp
VHQVLEL OLVDWLRQ HQP DWLqUHGHVpFXULWpGHVSDVVDJHUV
URXWLqUH FRQFHUQHSULQF LSDOHP HQWOHVI HPPHV
HW GHVYpKLFXOHV
7UDQVSRUW OHSOXVUDSLGHSRVVLE OH j GHVW DULI V
)DP LOOHVFRPP XQDXW p
7UqVKpWpURJqQHV
VGDJULFXOW HXUV
)HPPHVYHQGHQWGHV SURGXLWVDJULFROHV
j SHWLWHpFKHOOHSOXVSpULVVDEOHV
(QSDUW LH RUJDQLVpVHQFRRSpUDW LYHV
YLOODJHRLVHV GRP LQpHVSDU OHVKRPPHV
(TXLSHV G HQWUHWLHQ
GHVURXW HVDX[
QLY HDX[GHVY LOODJHV HW
GHVFRPP XQHV
6HXOGHVYLOODJHVGLVSRVHQW
G pTXLSHVGHSHUVRQQHV
UDLVRQQDEOHV SULQFLSDOHP HQWGHSURGXLWV
SHXYHQWHQJHQGUHUOHVP R\HQVGHWUDQVSRUW HW
DJULFR OHV
OHVOXEULI LDQWV
KDXW HQEDVSH[SULRULWpVGpODLVHWF
0 R\HQVQRXY HDX[VXSSOpP HQW DLUHV SRXUIDLUH

OHW UDY DLO
)DLEOHSURSR UWLRQGHIHPPHV jGHV
/HV VHQVLELO LVHUSRXUUHQI RUFH UOHVpTXLSHVG HQWUHWLHQ
'HYURQWSD\ HUSOXV GHSpDJHVSRXUOD
'LVWLQJXHUODFRQWULEXW LRQGHV KRPPHVHWGHV
FRPPHUFLDOLVDW LRQ
/DP DMRULWpGHV]RQHVERLVpHV GHYDOHXU

SUpVHUYpHVVXU OHVFKDQWLHUVGHUpKDELOLWDWLRQ
/HVKRPP HVVRQW UpWLFHQW VI DFHjXQHSOXV
JUDQGQRP EUHGH IHPPHVj GHVSRVWHVGH
GLUHFW LRQ
0 DWpULHOGHQWUHWLHQ VRXY HQWREVROqWH

&HUW DLQHVpTXLSHVH[SpULP HQW pHVHWELHQ
RUJDQLVpHV P DLVFHQHVWSDVWRXMRXUVOHFDV
&RQQDLVVDQFH LQVXI ILVDQW H GHVH[LJHQFHVHQ
P DWLqUHGHQWUHWLHQ
SRVW HV GHGLUHFWLRQ

&(
IHPP HVSRXUpYLWHUTXH OHVIUDLVHQFRXUXV SDUOHV

IHPP HVVRLHQW SOXVpOHYpV
YLOODJHRLVHV
SULP DLUHVHWVHFRQGDLUHV
3HUP HW DX[Y LOODJHV GHEpQpILFLHUGHO DFFqV
&RQW ULEXWLRQSDUW LFLSDW LRQGHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
/HV KRPP HVGRP LQHQWOHV RUJDQLVDWLRQV
/H JRXY HUQHP HQW HQWUHWLHQW OHVURXW HV
DX[P DUFKpVHWLQIUDVWUXFW XUHV FOLQLTXH
'pFLVLRQVSU LVHV SDUODKLpUD UFKLHGH
3ULVH GHFRQVFLHQFH OLP LWpHGH OD SROOXWLRQTXH
6WLP XOHUOHXUDSSURSULDWLRQ GHOHQW UHW LHQGHV URXWHV

VHFRQGDLUHV
/HV IRUP HUjODJHVWLRQ jO HQWUHWLHQGHV
LQIUDVWUXFWXUHVGHEDVH HW jO HQWUHWLHQGHVURXW HV
)DFLOLWHUODFUpDWLRQ GHQRXY HOOHVpTXLSHV
5HFKHUFKHU XQH P HLOOHXUHpJDOLWpKRPPHVIHPPHV
$W WLWXGHSRVLWLY HY LVjYLVGHV DFW LRQV
(FKDQJH DFFUX HW GXUDEOHGHPDUFKDQGLVHVj
G DSSXLDXGpY HORSSHP HQW VRFLDOHW
OLQWpULHX UHWjO H[W pULHXUGHODUpJLRQ
pFRQRP LTXH
GpY HORSSHP HQWVRFLDOHWpFRQRP LTXHI DY RULVp
5HSUpVHQWp GDQVSD\V
5pGXFWLRQ GHODSDXY UHWp
,P SDFWVXUOHQY LURQQHP HQWjpYDOXHUDYDQW XQH

pYHQW XHOOH GpFLVLRQGHI LQDQFHP HQW
/RQJXHH[SpULHQFH GDQVODILQDQFHP HQWGHV SURMHWV
7HQLUFRP SW HGHVOHoRQVDSSULVHV
HW SURJUDPPHVGXVHFWHXU GHVW UDQVSRUW V
$WW HQWLRQSDUWLFXOLqUHVXUO pJDOLW p

KRPPHVIHPPHV
8WLOLVDWLRQ WUDQVSDUHQWHHIILFDFHHWHIILFLHQWH
GHVIRQGV
(WDWV PHP EUHV
$SSURFKHFRPPXQHGXVHFWHXU GHV
DXW UHVEDLOOHX UV GH
WUDQVSRUWVSDU OHVSULQFLSDX[EDLOOHX UVGH
I RQGVSULQFLSDX[
IRQGV
&ROODERUDW LRQpW URLWH FRKpUHQFH

FRP SOpP HQWDULW p FRRUGLQDWLRQ UpJXOLqUH
5qJOHVGH O(,(j UHVSHFWHU

5HFKHUFKHUO pJDOLWp KRPP HVI HPPHV
3ULQF LSDOHP HQWDVVLVW DQFHWHFKQLTXHSHX
5pXQLRQVHW FRQVXOWDW LRQRUJDQLVpHV UpJXOLqUHP HQW
G DVVLVWDQFHILQDQFLqUH
/RQJXHH[SpULHQFH HQP DWLqUHG$7
9RLU8(
&RQW ULEXWLRQUHVVRXUFHV KXP DLQHVTXDOLILpHVSRXU

UHQIRUFHU OD FRRUG LQDWLRQ
7UDQVSRUWHXUVURXWLH UV
QDW LRQDX[ HW
LQWHUQDWLRQDX[
*UDQGHY DULpWpGHW DLOOHV GHVVRFLpWpV

GHjFDP LRQV
7UDQVSRUW OHSOXVUDSLGHSRVVLE OH
'LP LQXW LRQGHVIUDLV GHWUDQVSRUW HW
5HSUpVHQWpVSDU 2UJDQLVDW LRQ1DWLRQDOH
GpSUpFLDWLRQ

OHVOXEULI LDQWVOXEU LILDQWVY LGDQJpVGDQV
QLP SRUW HTXHOHQGURLW SROOXW LRQGHVQDSSHV
GH7UDQVSRUW217
SKUpDWLTXHVjSOXVLHXUVHQGURLW VOHORQJGX
UpVHDXURXWLHU

FULWLTXHV
&RQW ULEXWLRQFRQQDLVVDQFHGHODSOXSDUW GHV
DP pOLRUDW LRQVSHUWLQHQWHVjDSSRUWHUHQP DWLqUHGH
URXWHV HW GHVpFXULWp
'HYURQWSD\ HUSOXV GHSpDJHV
6HQVLELOLVDWLRQDX[ TXHVW LRQV GHQY LURQQHP HQW

JURXSHV LQGLY LGXV SUHVVH217HWF
&ROODER UDWLRQDYHF O217SRXUVHQVLELOLVDWLRQ
H[LJHQFHVHWFRQWU{OH HQPDWLqUHGHFKDUJHP HQW HWF
6HQVLELOLVDWLRQDX9,+6, '$HWjOHXU U{OHY LVjYLV
GHV IHPPHVHWGHVDXWUHV FRQGXFWHXUV
3ULVH GHFRQVFLHQFH OLP LWpHGHVFDXVHVGH

9,+6,'$ HW GHOLP SDFWGX FRPSRUWHP HQW GHV
FDP LRQQHXUVYLVjYLVGHVIHPPHV
6HFWHXUSULYp
6RFLpWpVGHW UDQVSRUW
UpJLRQDOHVORFDOHV
7DLOOHV GHVVRFLpW pVYDULHQW GHj

FDP LRQV
7UDQVSRUW OHSOXVUDSLGHSRVVLE OH GXQH

TXDQW LWpP D[LP DOHGHELHQV
5HSUpVHQWpVSDU 2UJDQLVDW LRQ1DWLRQDOH

GH7UDQVSRUW217
'LP LQXW LRQGHVIUDLV GHWUDQVSRUW HW GHOD

GpY DORULVDW LRQ

OHVOXEULI LDQWVOXEU LILDQWVY LGDQJpVGDQV
QLP SRUW HTXHOHQGURLW SROOXW LRQGHVQDSSHV
SKUpDWLTXHVjSOXVLHXUVHQGURLW VOHORQJGX

FULWLTXHV
&RQW ULEXWLRQFRQQDLVVDQFHGHODSOXSDUW GHV
DP pOLRUDW LRQVSHUWLQHQWHVjDSSRUWHUHQP DWLqUHGH
URXWHV HW GHVpFXULWp
'HYURQWSD\ HUSOXV GHSpDJHV
UpVHDXURXWLHU
6HQVLELOLVDWLRQDX[ TXHVW LRQV GHQY LURQQHP HQW

JURXSHV LQGLY LGXV SUHVVH217 HWF
&ROODER UDWLRQDYHF O217SRXUVHQVLELOLVDWLRQ
H[LJHQFHVHWFRQWU{OH HQPDWLqUHGHFKDUJHP HQW HWF

FDP LRQQHXUVYLVjYLVGHVIHPPHV
6HFWHXUSULYp
*UDQGHV HQWUHSULVHV

)DEULFDQWVQDWLRQDX[
HP SOR\ pVI DLVDQWUpJXOLqUHP HQWDSSHOj
HW LQWHUQDWLRQDX[
GHV WUDQVSRUWHXUVURXW LHUV

$W WLWXGHJpQpUDOH/H JRXY HUQHP HQW HVW
UHVSRQVDEOHGHV URXWHV
(QWUHSULVHVGH
FRQVW UXFWLRQ URXWLqUH
P R\HQQHVj JUDQGHVHQWUHSULVHV

HP SOR\ pVTXLVH SDUWDJHQW OH
/HVP DUFKDQGLVHVVRQW OLY UpHV GDQVGHV GpODLV
""
&RQW ULEXWLRQSOXVGHUHVSHFW GHVOLP LW DWLRQVHQ
FRXUWVHWGDQVGH ERQQHV FRQGLWLRQV
P DWLqUHGHFKDUJHP HQW
/D TXDOLWp GHVURXWHVHVWDPpOLRUpH HW
5HQIRUFHUODSULVHGHFRQVFLHQFHHQP DWLqUH GH

FKDUJHP HQW
5HQIRUFHUOHFRQW U{OHGHVFKDUJHP HQWVUHQIRUFHU OHV
P DLQW HQXH
DP HQGHV
0 RLQVjSD\HUSRXUOHW UDQVSRUWOLY UDLVRQ

3OXVGH FRQWUDWV
0 RLQVGHSODLQWHV VXUODTXDOLWpGXWUDY DLO
P DUFKp
'DQV ODP DMRULWpGHVFDV SDUFHOOHVGH ELRWRSHV
/DSOXSDUWGHQWUHHX[ WUDYDLOOHQW GHSXLV DQV
FRQVW UXFWLRQ
&RQW ULEXWLRQUHFUXWHP HQWDFFUX GHSHUVRQQHOORFDO
2UJDQLVpHV HQpTXLSHVUpJLRQDOHV
3URSULpWp SULYpH
&DSLWDOpOHY p
VRQWSUpVHUYpHVVXU OHVFKDQWLHUV GH
VXUOHV FKDQWLHUV GHFRQVWUXFWLRQUpKDELOLWDW LRQ

UHFUXWHP HQWGHSHUVRQQHOORFDOHWI pP LQLQ
6XLY LSOXVpW URLWGHVWUDYDX[
W UDY DLOOHXUVVXUOHVIHPPHV
6RFLpWpVGHQWUHWLHQ
GHVURXW HV
SHWLWHVjP R\HQQHVHQWUHSULVHV

HP SOR\pVTXL RSqUHQW
SULQF LSDOHP HQW GDQVODUpJLRQ

3URSULpWp SULYpH
3OXVGH FRQWUDWV
0 RLQVGHSODLQWHV VXUODTXDOLWpGXWUDY DLO
'LP LQXW LRQGHV FRWVGHV LQW UDQWVHW GX
P DWpULHO
5DUHP HQW SDUFHOOHV GHELRWRSHV VRQW

SUpVHUYpHVVXU OHVFKDQWLHUVGHFRQVWUXFW LRQ
&DSLWDOJpQpUDOHP HQWIDLEOH
/DSOXSDUWGHQWUHHX[ WUDYDLOOHQW GHSXLV DQV
&RQW ULEXWLRQUHFUXWHP HQWDFFUX GHSHUVRQQHOORFDO
VXUOHV FKDQWLHUV GHUpKDELOLWDW LRQ
W UDY DLOOHXUVVXUOHVIHPPHV
&RQVRPPDWHXUV
$W WLWXGHJpQpUDOH/H JRXY HUQHP HQW HW

OHVDXWRULW pVQDWLRQDOHVVRQW
UHVSRQVDEOHVGHVURXW HV
1HVRQWSDVRUJDQLVpVHQJURXSHV GH
SUHVVLRQ
/HVP DUFKDQGLVHVVRQW OLY UpHV GDQVGHV GpODLV
""
&RQW ULEXWLRQ"
/HVP DUFKDQGLVHVQHVRQWSDVGpYDORULVpHVj
/HV LQI RUP HUGHODVLWXDWLRQDFWXHOOHHWGHV

DP pOLRUDW LRQVDSSRUWpHV DXUpVHDXURXWLHU HW OHXUV
LP SOLFDWLRQVUDGLR 79HWF
FDXVHGXW UDQVSRUW
0 RLQVjSD\HUSRXUOHW UDQVSRUWOLY UDLVRQ
3ROLFHGHODFLUFXODWLRQ
SROLFLH UV GRQW GHIHPPHV
/HVURXW HVVRQWGDQVGHP HLOOHXUHV FRQGLWLRQV
URXWLqUH
0 DXYDLVVDODLUHV P DXY DLVH UpSXW DWLRQ
0 RLQVGDFFLGHQWV
GHQY LURQQHP HQW SHXW rWUHUHQIRUFpHDILQGH
'pSHQGGX JRXYHUQHP HQWUpJLRQDO
0 RLQVGHSpDJHV SRXU OHVXVDJHUV
P LHX[PHWWUHHQSUDW LTXH OHVUpJOHP HQWDW LRQV
5HSUpVHQWp SDUOH6\QGLFDW1DWLRQDOGH
0 HLOOHXUHUpJXODWLRQGX WUDILF
HQP DWLqUHG HQYLURQQHP HQW OLpHVDX[ WUDQVSRUWV
OD3ROLFH
UHFUXWHP HQWGHSHUVRQQHOORFDOHWI pP LQLQ

6XLY LSOXVpW URLWGHVWUDYDX[

5HVVRXUFHVY DULDEOHV
FRXUWVHWGDQVGH ERQQHV FRQGLWLRQV
6HQVLELOLWp OLP LWpH DX[TXHVWLRQV
&RQQDv WUHOHVURXWHVHWOHV JRXORWV GpWUDQJOHP HQW V

&RQW ULEXWLRQDSSOLFDWLRQ SOXV VWULFWHGHODORL
)RUP DWLRQHQP DWLqUH GHUpJOHP HQWDW LRQV

HQYLURQQHP HQWDOHV
,QVWDXUHU GHP HLOOHXUHVP HVXUHVGHFRQWU{OH
$P HQGHV SOXVpOHYpHV SRXU OHVLQIUDFW LRQV

/HVDP HQGHVFRQVWLW XHQW XQDUJXP HQW SRXU
DXJP HQWHUOHVVDODLUHV
6RFLpWpVGHW UDQVSRUW
SXEOLF
6RFLpWpV SULY pHV HW SXEOLTXHV GHj

EXV GHWDLOOHVGLII pUHQW HV
VRFLpWpVRSqUHQWDX QLY HDX QDWLRQDO
2UJDQLVp HQ$VVRFLDWLRQ 1DWLRQDOHGHV
(QWUHSULVHV GH7UDQVSRUW V3XEOLFV
/HVSHUVRQQHV EpQpILFLHQWGXQWUDQVSRUW
UDSLGHHWGDQVGH ERQQHVFRQGLWLRQV
0 RLQVGHI UDLVGHIRQFW LRQQHP HQW GHV
Y pKLFXOHV
5pJOHP HQWDW LRQVHQPDWLqUHGHY LGDQJHGH

OXEULILDQW VJpQpUDOHP HQWUHVSHFWpHV
([FOXVLRQI UpTXHQW H GHVIHPPHV HW OHXUV
P DUFKDQGLVHVGHVEXV GHWUDILFLQWpULHXUHWRX
W LWUHGHW UDQVSRUWSOXVFKHUSRXUOHVI HPPHV
5HVVRXUFHVGHVEXV GHP RLQVGH DQV

HQWUH DQV
GHV EXVW HFKQLTXHP HQWXVpV
&RQW ULEXWLRQSOXVGLQY HVWLVVHP HQW VGDQV OHSDUF
DXWRP RELOH VL OHVURXW HV VRQW DPpOLRUpHV
)RUP DW LRQGHVFKDXIIHXUVGH EXV
$1(73
11
6HQVLELOLVDWLRQGHV FKDXI IHXUVGHEXVj XQWUDLWHP HQW

pTXLWDEOH GHVSDVVDJHUV
,QVLVWHUVXU ODUHP LVHHQ pWDWGHVEXVXVpV"
Projet des routes secondaires: Analyse des parties prenantes

3DUWLHSUHQDQWH
&DUDFWpULVWLTXHV
,QWpUrWV DWWHQWHV
6RFLDOpFRQRPLTXH
,QWpUrWVREMHFWLIV
'LIIpUHQFHVGHJHQUH
$WWHQWHV
6HQVLELOLWpHWUHVSHFWYLVjYLVGHV
DVSHFWVWUDQVYHUVDX[HQYLURQQHPHQW
pJDOLWpGHJHQUHHWF
6WUXFWXUHRUJDQLVDWLRQVWDWXW
3RWHQWLDOLWpV IDLEOHVVHV
,PSOLFDWLRQV FRQFOXVLRQVSRXUOHSURMHW
'RWDWLRQHQUHVVRXUFHV
$FWLRQpYHQWXHOOHPHQWQpFHVVDLUH
&RQQDLVVDQFHVH[SpULHQFH
&RPPHQWWUDLWHUDYHFOHJURXSH
&RQWULEXWLRQSRWHQWLHOOH
$WWLWXGHV
*RXYHUQHPHQW0LQLVWqUH
GHV7UDQVSRUWV0G7DX
QLYHDXQDWLRQDO
'pFLVLRQVKDXWHPHQWFHQWUDOLVpHV
TXDQW jODOORFDWLRQGHVUHVVRXUFHV
3ODQLILFDWHXUVHWLQJpQLHXUV
GKRPPHV
(FKDQJH DFFUXHWGXUDEOHGHELHQVj
OLQWpULHXUHWjOH[WpULHXUGHVUpJLRQV
GpYHORSSHPHQWVRFLDOHWpFRQRPLTXHIDYRULVp
7UDMHWVVUVHWUDSLGHV
)RQGVSRXUPLHX[IDLUHOHWUDYDLO
&RPSpWHQFHVHWPDWpULHODPpOLRUpVSRXU
PLHX[SODQLILHUHWJpUHUOHVHFWHXUURXWLHU
0HLOOHXUHTXDOLWpGHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQ
HWGHUpKDELOLWDWLRQ
/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLWLTXH
/(,(HVWUDUHPHQWDSSOLTXpHFRQWUDLQWHV
GHWHPSVHWUHVWULFWLRQVEXGJpWDLUHV
,O\DXQHSULVHGHFRQVFLHQFHGHV
(QYHORSSHEXGJpWDLUHGHVWLQpHDX0G7 HVWDVVH]
OLPLWpH
3ROLWLTXHGHVWUDQVSRUWVSDUWLHOOHPHQWLPSUpFLVH
UHVSRQVDELOLWpVDOORFDWLRQGHVUHVVRXUFHVHWF
&RQVLGpUHUODFODULILFDWLRQGHODSROLWLTXHGHV
WUDQVSRUWVFRPPHXQFRQGLWLRQSUpDODEOHGX
SURMHW
6RXWHQLUODUHYXHGHVGpFLVLRQVHWGHODOORFDWLRQ
SUREOqPHVGHQYLURQQHPHQWTXLGpFRXOHQW
(TXLSHPHQW HWPR\HQVGHWUDQVSRUWGpYDORULVpV
GHVYLGDQJHVGHOXEULILDQWV
0LQLVWqUHUpFHPPHQWPLVHQSODFH
5pDOLVHUXQH(,(
%RQQHFRQQDLVVDQFHGHVURXWHV HWGHVWURQoRQV
&ROOHFWHUGHVLQIRUPDWLRQVHWUDVVHPEOHUOHV
/DSULVHHQFRPSWHGHVDVSHFWVGHJHQUH
IDLWSDUWLHODSROLWLTXHPDLVHVWUDUHPHQW
PLVHHQSUDWLTXH
FULWLTXHV
&RQWULEXWLRQUHVVRXUFHVKXPDLQHVDXQLYHDX
FHQWUDOSODQLILFDWHXUVLQJpQLHXUV
GHVUHVVRXUFHVFHQWUDOLVpHV
OLJQHVGLUHFWULFHVRULHQWDWLRQVHQPDWLqUH
GDFWLYLWpVJpQpUDWULFHVGHIRQGVIRQGVSRXUOH
VHFWHXUURXWLHU
(TXLSHV GHFRQVWUXFWLRQHWGHUpKDELOLWDWLRQSOXW{W
PDOTXDOLILpHV
*RXYHUQHPHQW0G7 DX
QLYHDXUpJLRQDO
'pSHQGGHGpFLVLRQVKDXWHPHQW
7UDMHWVVUVHWUDSLGHV
/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLWLTXHUpJLRQDOH
FHQWUDOLVpHV TXDQW jODOORFDWLRQGHV
)RQGVSRXUPLHX[IDLUHOHWUDYDLO
/(,(QHVWMDPDLVDSSOLTXpHFRQWUDLQWHV
UHVVRXUFHV
&RPSpWHQFHVHWPDWpULHODPpOLRUpVSRXU
PLHX[SODQLILHUHWJpUHUOHUpVHDXURXWLHU
UpJLRQDO
0HLOOHXUHTXDOLWpGHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQ
HWGHUpKDELOLWDWLRQ
GHWHPSVHWUHVWULFWLRQVEXGJpWDLUHV
,O\DXQHSULVHGHFRQVFLHQFHGHV
SUREOqPHVGHQYLURQQHPHQWTXLGpFRXOHQW
GHVYLGDQJHVGHOXEULILDQWV
/DSULVHHQFRPSWHGHVDVSHFWVGHJHQUH
IDLWSDUWLHODSROLWLTXHPDLVHVWUDUHPHQW
$OORFDWLRQEXGJpWDLUHDX[UpJLRQVUHVWUHLQWHHW
OHQWH
(TXLSHPHQW REVROqWHHWPR\HQVGHWUDQVSRUW
GpYDORULVpV
4XDOLILFDWLRQLQVXIILVDQWHGHVpTXLSHVGH
FRQVWUXFWLRQHWGHUpKDELOLWDWLRQ
'pYHORSSHUGHVFDSDFLWpVLQVWLWXWLRQQHOOHVDX
QLYHDXUpJLRQDOHQPDWLqUHGHSULVHGHGpF LVLRQ
GHJHVWLRQGHVUHVVRXUFHVGDFWLYLWpV
JpQpUDWULFHVHWF
&RQVLGpUHUO(,(FRPPHXQHPHVXUHREOLJDWRLUH
5HYRLUODSSURFKHHQPDWLqUHGHQWUHWLHQ
FULWLTXHV
DSSOLTXpH
3URSULpWDLUHVGHYpKLFXOH
3URSULpWDLUHVIDLVDQWSDUWLHGHV
SULYp XVDJHUVSULYpVGHOD
FODVVHVPR\HQQHHWSOXVpOHYpH
URXWH
GKRPPHVHWGHIHPPHV
SDUPLOHVFRQGXFWHXUV
5HSUpVHQWpVSDUOD)pGpUDWLRQ
1DWLRQDOH$XWRPRELOH)1$
7UDMHWVVUVHWUDSLGHVFRQFHUQH
SULQFLSDOHPHQWOHVKRPPHV
0XOWLIRQFWLRQHWWUDMHWVVUVjGLIIpUHQWV
PRPHQWVGHODMRXUQpHFRQFHUQH
SULQFLSDOHPHQWOHVIHPPHV
0HLOOHXUDFFqVDX[PDUFKpVSRXUYHQGUHOHV
3HXYHQWSUREDEOHPHQWrWUHVHQVLELOLVpV
&RQWULEXWLRQSpDJHVSOXVpOHYpV
DX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQW
(QYLVDJHUGHVDEULVGHOpFODLUDJHGHVERUQHV
WpOpSKRQLTXHVOHORQJGHVURXWHV
(QWUHWLHQGHVYpKLFXOHVVRXYHQWQpJOLJp
6WLPXOHUODSSURSULDWLRQGXUpVHDXURXWLHU
/XEULILDQWVYLGDQJpVSDUGHVJDUDJLVWHV
HVVHQWLHOOHPHQWGHVURXWHVVHFRQGDLUHVHQ
TXLQHGLVSRVHQWSDVGHVLQIUDVWUXFWXUHV
PHWWDQWODFFHQWVXUOHVEpQpILFHVSRXUOHV
DSSURSULpHV
GLIIpUHQWVW\SHVGXVDJHUVIHPPHVHWKRPPHV
SURGXLWVHWPHLOOHXUDFFqVDX[LQIUDVWUXFWXUHV
6HQVLELOLVHUDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQW
VRFLDOHV
JURXSHVLQGLYLGXVSUHVVH)1$HWF
'LPLQXWLRQGHVIUDLV
0RLQVGDFFLGHQWV
3OXVGDEULVGpFODLUDJHGHERUQHV
WpOpSKRQLTXHVHWGHPHVXUHVGHVpFXULWp
URXWLqUHFRQFHUQHSULQFLSDOHPHQWOHVIHPPHV
)DPLOOHVFRPPXQDXWpV
7UqVKpWpURJqQHV
GDJULFXOWHXUV
)HPPHVYHQGHQWGHVSURGXLWV
DJULFROHVjSHWLWHpFKHOOHSOXV
SpULVVDEOHV
(QSDUWLHRUJDQLVpVHQFRRSpUDWLYHV
7UDQVSRUWOHSOXVUDSLGHSRVVLEOHjGHVWDULIV
3ULVHGHFRQVFLHQFHOLPLWpHGHODSROOXWLRQ
UDLVRQQDEOHVSULQFLSDOHPHQWGHSURGXLWV
TXHSHXYHQWHQJHQGUHUOHVPR\HQVGH
DJULFROHV
WUDQVSRUWHWOHVOXEULILDQWV
/HJRXYHUQHPHQWHQWUHWLHQWOHVURXWHV
&RQWULEXWLRQSDUWLFLSDWLRQGHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
'HYURQWSD\HUSOXVGHSpDJHVSRXUOD
FRPPHUFLDOLVDWLRQ
/HVKRPPHVGRPLQHQWOHVRUJDQLVDWLRQV
SULPDLUHVHWVHFRQGDLUHV
YLOODJHRLVHV
/HVVHQVLELOLVHUSRXUUHQIRUFHUOHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
'LVWLQJXHUODFRQWULEXWLRQGHVKRPPHVHWGHV
IHPPHVSRXUpYLWHUTXHOHVIUDLVHQFRXUXVSDUOHV
IHPPHVVRLHQWSOXVpOHYpV
YLOODJHRLVHVGRPLQpHVSDUOHV
KRPPHV
(TXLSHV GHQWUHWLHQGHV
6HXOGHVpTXLSHVGH
URXWHVDX[QLYHDX[GHV
YLOODJHVFRPPXQHVVHFRPSRVHQW
YLOODJHVHWGHVFRPPXQHV
GHSHUVRQQHV
'pFLVLRQVSULVHVSDUODKLpUDUFKLH
3HUPHWDX[YLOODJHVGHEpQpILF LHUGHODFFqV
DX[PDUFKpVHWLQIUDVWUXFWXUHVFOLQLTXH
0R\HQVQRXYHDX[VXSSOpPHQWDLUHVSRXUIDLUH
OHWUDYDLO
/DPDMRULWpGHV]RQHVERLVpHVGHYDOHXU
SUpVHUYpHVVXUOHVFKDQWLHUVGH
UpKDELOLWDWLRQ
/HVKRPPHVVRQWUpWLFHQWVIDFHjXQH
GHKDXWHQEDVSH[SULRULWpV
SOXVJUDQGQRPEUHGHIHPPHVjGHV
GpODLVHWF
SRVWHVGHGLUHFWLRQ
0DWpULHOGHQWUHWLHQVRXYHQWREVROqWH
&HUWDLQHVpTXLSHVH[SpULPHQWpHVHWELHQ
RUJDQLVpHVPDLVFHQHVWSDVWRXMRXUVOHFDV
&RQQDLVVDQFHLQVXIILVDQWHGHVH[LJHQFHVHQ
PDWLqUHGHQWUHWLHQ
6WLPXOHUOHXUDSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQGHV
URXWHVVHFRQGDLUHV
/HVIRUPHUjODJHVWLRQjOHQWUHWLHQGHV
LQIUDVWUXFWXUHVGHEDVHHWjOHQWUHWLHQGHV URXWHV
)DFLOLWHUODFUpDWLRQGHQRXYHOOHVpTXLSHV
5HFKHUFKHUXQHPHLOOHXUHpJDOLWp
)DLEOHSURSRUWLRQGHIHPPHVjGHV
KRPPHVIHPPHV
SRVWHVGHGLUHFWLRQ
&(
$WWLWXGHSRVLWLYHYLVjYLVGHV
(FKDQJH DFFUXHWGXUDEOHGHPDUFKDQGLVHVj
,PSDFWVXUOHQYLURQQHPHQWjpYDOXHU
DFWLRQVGDSSXLDXGpYHORSSHPHQW
OLQWpULHXUHWjOH[WpULHXUGHODUpJLRQ
DYDQWXQHpYHQWXHOOHGpFLVLRQGH
VRFLDOHWpFRQRPLTXH
GpYHORSSHPHQWVRFLDOHWpFRQRPLTXHIDYRULVp
ILQDQFHPHQW
5HSUpVHQWpGDQVSD\V
5pGXFWLRQGHODSDXYUHWp
8WLOLVDWLRQWUDQVSDUHQWHHIILFDFHHWHIILFLHQWH
/RQJXHH[SpULHQFHGDQVODILQDQFHPHQWGHV
7HQLUFRPSWHGHVOHoRQVDSSULVHV
SURMHWVHWSURJUDPPHVGXVHFWHXUGHVWUDQVSRUWV
$WWHQWLRQSDUWLFXOLqUHVXUOpJDOLWp
KRPPHVIHPPHV
GHVIRQGV
(WDWV PHPEUHVGHO8(
DXWUHVEDLOOHXUVGHIRQGV
$SSURFKHFRPPXQHGXVHFWHXUGHV
WUDQVSRUWVSDUOHVSULQFLSDX[
EDLOOHXUVGHIRQGV
&ROODERUDWLRQpWURLWHFRKpUHQFH
FRPSOpPHQWDULWpFRRUGLQDWLRQUpJXOLqUH
5qJOHVGHO(,(jUHVSHFWHU
7UDQVPHWWUHOHVOHoRQVDSSULVHV
5HFKHUFKHUOpJDOLWpGHJHQUH
$SSRUWHUVRQDSSXLDXSURFHVVXVGHSODQLILFDWLRQ
5DUHPHQWSDUFHOOHV GHELRWRSHVVRQW
&DSLWDOJpQpUDOHPHQWIDLEOH
5pXQLRQVHWFRQVXOWDWLRQRUJDQLVpHV
UpJXOLqUHPHQW
9RLU8(
8QVHXODXWUHEDLOOHXUGHIRQGVHVW
LPSOLTXpGDQVODUpJLRQ
6RFLpWpVUpJLRQDOHV
GHQWUHWLHQGHVURXWHV
SHWLWHVjPR\HQQHVHQWUHSULVHV
3OXVGHFRQWUDWV
HPSOR\pVTXLRSqUHQW
0RLQVGHSODLQWHVVXUODTXDOLWpGXWUDYDLO
SUpVHUYpHVVXUOHVFKDQWLHUVGH
/D SOXSDUW GHQWUHHX[WUDYDLOOHQWGHSXLVDQV
SULQFLSDOHPHQWGDQVODUpJLRQ
'LPLQXWLRQGHVFRWVGHVLQWUDQWVHWGX
FRQVWUXFWLRQ
&RQWULEXWLRQUHFUXWHPHQWDFFUXGHSHUVRQQHO
3URSULpWpSULYpH
PDWpULHO
3ULVHGHFRQVFLHQFHOLPLWpHGHVFDXVHVGH
5HQIRUFHUODSULVHGHFRQVFLHQFHHQPDWLqUHGH
UHFUXWHPHQWGHSHUVRQQHOORFDO
6XLYLSOXVpWURLWGHVWUDYDX[
ORFDOVXUOHVFKDQWLHUVGHUpKDELOLWDWLRQ
9,+6,'$HWGHOLPSDFWGXFRPSRUWHPHQW
GHVWUDYDLOOHXUVVXUOHVIHPPHV
6HFWHXUSULYpHQWUHSULVHV
UpJLRQDOHVHWORFDOHVGH
WUDQVSRUW
7DLOOHVGHVVRFLpWpVYDULHQWGHj
FDPLRQV
5HSUpVHQWpVSDU2UJDQLVDWLRQ
1DWLRQDOHGH7UDQVSRUW217
7UDQVSRUWOHSOXVUDSLGHSRVVLEOHGXQH
TXDQWLWpPD[LPDOHGHELHQV
'LPLQXWLRQGHVIUDLVGHWUDQVSRUWHWGHOD
GpYDORULVDWLRQ
3ULVHGHFRQVFLHQFHOLPLWpHGHODSROOXWLRQ
TXHSHXYHQWHQJHQGUHUOHVPR\HQVGH
WUDQVSRUWHWOHVOXEULILDQWVOXEULILDQWV
YLGDQJpVGDQVQLPSRUWHTXHOHQGURLW
SROOXWLRQGHVQDSSHVSKUpDWLTXHVj
SOXVLHXUVHQGURLWVOHORQJGXUpVHDX
FULWLTXHV
&RQWULEXWLRQFRQQDLVVDQFHGHOD SOXSDUW GHV
DPpOLRUDWLRQVSHUWLQHQWHVjDSSRUWHUHQPDWLqUH
GHURXWHVHWGHVpFXULWp
'HYURQWSD\HUSOXVGHSpDJHV
URXWLHU
6HQVLELOLVDWLRQDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQW
JURXSHVLQGLYLGXVSUHVVH217HWF
&ROODERUDWLRQDYHFO217SRXUVHQVLELOLVDWLRQ
H[LJHQFHVHWFRQWU{OHHQPDWLqUHGHFKDUJHPHQW
HWF
6HQVLELOLVDWLRQDX9,+6,'$HWjOHXUU{OHYLVj
YLVGHVIHPPHVHWGHVDXWUHVFRQGXFWHXUV
3ULVHGHFRQVFLHQFHOLPLWpHGHVFDXVHVGH
9,+6,'$HWGHOLPSDFWGXFRPSRUWHPHQW
GHVFDPLRQQHXUVYLVjYLVGHVIHPPHV
$QDO\VHGHVSUREOqPHV
Lanalyse des problmes identifie les aspects ngatifs dune situation existante et
tablit les UHODWLRQVGHFDXVHVjHIIHWV entre les problmes existants. Cette dmarche est compose de trois tapes :
1. Dfinir avec prcision le cadre et le sujet de lanalyse.
2. Identifier les problmes majeurs rencontrs par les groupes cibles et les bnficiaires (quel est ou quels sont le / les problme(s) ?).
3. Visualiser les problmes dans un diagramme, appel arbre des problmes
ou hirarchie des problmes afin dtablir les relations de causes effets.
Lanalyse se prsente sous forme dun diagramme o, pour un problme donn, les
effets sont placs au-dessus et les causes en-dessous. Lanalyse vise identifier
les goulots dtranglements rels que les parties prenantes considrent comme
prioritaires et quelles tentent de rsorber.
12
)LJXUH([HPSOHVGHKLpUDUFKLHGHVSUREOqPHV
Programme du secteur routier: Arbre des problmes

&RPSpWLWLYLWpQDWLRQDOHUpGXLWH
5HYHQXVJRXYHUQHPHQWDX[
3HUWLQHQWGXSRLQWGHYXHGH
VXUOHVPDUFKpVLQWHUQDWLRQDX[
SHUoXVVXUOHVWD[HVUpGXLWV
OHQYLURQQHPHQWjDSSURIRQGLU
6HQVLEOHVDX[DVSHFWVGHJHQUHj
DSSURIRQGLUHQSDUWLFXOLHUHQWHUPHGLPSDFW
&RWVVRFLDX[GHOD
,QYHVWLVVHPHQWSULYpHW
*DLQVGpFRXODQWGHV
%LHQVGHSOXVHQSOXVFKqUHVVXU
FLUFXODWLRQFURLVVDQWV
FURLVVDQFHHQWUDYpV
SURGXLWVDJULFROHVUpGXLWV
OHVPDUFKpVXUEDLQV
YRLUDQDO\VHGHVSDUWLHVSUHQDQWHV
$FFLGHQWVGHOD
)UDLVGHWUDQVSRUW
)UDLVGHVVRFLpWpV
&RPPHUoDQWVQHYHXOHQW
/HVSURGXLWVDJULFROHV
8VDJHUVSULYpVGHOD
URXWHIUpTXHQWV
GHVFRPSDJQLHV
GHWUDQVSRUWURXWLHU
SDVDSSURYLVLRQQHUOHV
SHUGHQWOHXUYDOHXU
URXWHUpWLFHQWVjSD\HU
GHEXVDFFUXV
DFFUXV
PDUFKpVUXUDX[
PDUFKDQGH
OHSpDJH
(IIHWV
5pVHDXURXWLHUHQGpJUDGDWLRQ
6XUIDFHHWOLWGHVURXWHV
4XDOLWpGHVFRQVWUXFWLRQV
/HVURXWHVQHVRQWSDV
/HVURXWHVQHVRQW
WUqVHQGRPPDJpV
URXWLqUHVHQGHVVRXVGHV
UHPLVHVHQpWDWUpKD
SDVHQWUHWHQXHV
QRUPHV
ELOLWpHV QLDPpOLRUpHV
FRUUHFWHPHQW
0R\HQVGH
&DPLRQVHW
3OXLHVDERQGDQWHV
,QYHVWLVVHPHQWSDXYUH
&HUWDLQVWURQoRQVGH
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
WUDQVSRUWGHSOXV
EXVVRQW
DXFRXUVGHV
GDQVOHVLQIUDVWUXFWXUHV
URXWHQHVRQWSDV
LQHIILFDFHVDXQLYHDX
LQHIILFDFHVDX[
HQSOXVORXUGV
VXUFKDUJpV
GHUQLqUHVDQQpHV
GHVWUDQVSRUWV
FRXYHUWVSDUOHV
JRXYHUQHPHQWDO
QLYHDX[FRPPXQDO
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
([SORLWDWLRQ
DFFUXHGHVIRUrWV
HWGHVPLQHV
1RUPHVGHTXDOLWp
(QWUHSULVHVGHFRQVWUXF
QHVRQWSDVFODLUH
WLRQ QHIRQWSDVOREMHW
PHQWGpILQLHV
GXQVXLYLFRUUHFW
HWXUEDLQ
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
)DLEOHV
SUpFDLUHGXJYW
)DLEOHV
FRPSpWHQFHV
FRPSpWHQFHV
GHVpTXLSHV
GHVpTXLSHV
/HVFKDUJHV
SUpOHYpHVVXUOHV
7UDQVSRUWHXUVQH
0HVXUHVGHFRQWU{OH
&KHYDXFKHPHQWHW
UHVSHFWHQWSDVOHV
HQPDWLqUHGHFKDUJH
LPSUpFLVLRQGHV
PHQWLQHIILFDFHV
UHVSRQVDELOLWpVDX
UpJOHPHQWDWLRQV
7HFKQRORJLH
XVDJHUVQHVRQWSDV
HQWLqUHPHQWSHUoXHV
VHLQGX0G7
6HFWHXUURXWLHUQHVW
HQWUHDGPLQLVWUDWLRQV
HQPDWLqUHGHQWUH
WLHQQRQGpILQLHV
6HUYLFHWUDILF
3RQWVEDVFXOHV
0G7 PLVHQSODFH
SROLFHLQHIILFDFH
SRXUSRLGVORXUGV
TXHUpFHPPHQW
XWLOLVpHREVROqWH
'RWDWLRQLQVXIILVDQWH
FHQWUDOHHWUpJLRQDOH
SDVXQHSULRULWp
7HFKQRORJLH
XWLOLVpHREVROqWH
5HVSRQVDELOLWpV
HQSHUVRQQHOSRXU
&RQIOLWVH[LVWHQW
OHVpTXLSHVJRX
HQPDWLqUHGH
YHUQHPHQWDOHV
GLUHFWLRQHWGRU
JDQLVDWLRQ
&DXVHV
KRUVVHUYLFH
Projet des routes secondaires: Arbre des problmes

&RWVVRFLDX[GH
*DLQVGpFRXODQWGHVSURGXLWV
%LHQVGHSOXVHQSOXVFKqUHVVXUOHV
ODFLUFXODWLRQ
FURLVVDQFHHQWUDYpV
DJULFROHVUpGXLWV
PDUFKpVXUEDLQV
FURLVVDQWV
6HQVLEOHDX[DVSHFWVGHJHQUHj
(IIHWV
$FFLGHQWV
)UDLVGHWUDQVSRUWGHV
)UDLVGHVVRFLpWpV
&RPPHUoDQWVQHYHXOHQWSDV
/HVSURGXLWVDJULFROHV
DSSURIRQGLUHQSDUWLFXOLHUHQWHUPH
GHODURXWH
FRPSDJQLHVGHEXV
GHWUDQVSRUWURXWLHU
DSSURYLVLRQQHUOHVPDUFKpV
SHUGHQWOHXUYDOHXU
GLPSDFW
IUpTXHQWV
DFFUXV
DFFUXV
UXUDX[
PDUFKDQGH
YRLUDQDO\VHGHVSDUWLHVSUHQDQWHV
5pVHDXURXWLHUHQGpJUDGDWLRQ
4XDOLWpGHVFRQVWUXFWLRQV
/HVURXWHVSULPDLUHVHW
5pVHDXGHVURXWHV
WUqVHQGRPPDJpV
URXWLqUHVHQGHVVRXVGHV
VHFRQGDLUHVQHVRQWSDV
VHFRQGDLUHVHQ
QRUPHV
UHPLVHVHQpWDWUpKDELOLWpHV
GpWpULRUDWLRQ
&DPLRQVHW
3OXLHVDERQGDQWHVDX
EXVVRQW
FRXUVGHVGHUQLqUHV
VXUFKDUJpV
DQQpHV
,QYHVWLVVHPHQWSDXYUH
3OXLHVDERQGDQWHV
&HUWDLQVWURQoRQVQHVRQW
/HVURXWHVVHFRQGDLUHV
DXFRXUVGHV
SDVFRXYHUWVSDUOHV
QHVRQWSDVHQWUHWHQXHV
GHVWUDQVSRUWV
GHUQLqUHVDQQpHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
FRUUHFWHPHQW
1RUPHVGHTXDOLWpQHVRQW
(QWUHSULVHVGHFRQVWUXF
SDVFODLUHPHQWGpILQLHV
WLRQ QHIRQWSDVOREMHW
GXQVXLYLFRUUHFW
$XQLYHDXUpJLRQDO
$X[QLYHDX[
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
pTXLSHVGHQWUHWLHQTXL
FRPPXQDOHWXUEDLQ
SUpFDLUH GXJYW
GpSHQGHQWGX0G7
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
LQHIILFDFHV
LQHIILFDFHV
/HVFKDUJHVGHVXVDJHUV
QHVRQWSDVHQWLqUHPHQW
7UDQVSRUWHXUVQH
0HVXUHVGHFRQWU{OH
&KHYDXFKHPHQWHW
UHVSHFWHQWSDVOHV
HQPDWLqUHGHFKDUJH
LPSUpFLVLRQGHV
UpJOHPHQWDWLRQV
PHQWLQHIILFDFHV
UHVSRQVDELOLWpVDX
VHLQGX0G7
SHUoXHV
6HFWHXUURXWLHUQHVW
)DLEOHV
)DLEOHV
FRPSpWHQFHV
FRPSpWHQFHV
GHVpTXLSHV
GHVpTXLSHV
SDVXQHSULRULWp
7HFKQRORJLH
6HUYLFHWUDILF
3RQWVEDVFXOHVSRXU
XWLOLVpHREVROqWH
SROLFH
SRLGVORXUGVKRUV
LQHIILFDFH
VHUYLFH
5HVSRQVDELOLWpVHQWUH
&DXVHV
DGPLQLVWUDWLRQV FHQWUDOHHW
0G7 PLVHQSODFH
UpJLRQDOHQRQGpILQLHV
TXHUpFHPPHQW
7HFKQRORJLH
XWLOLVpHREVROqWH

'RWDWLRQLQVXIILVDQWH
HQSHUVRQQHOSRXUOHV
&RQIOLWVH[LVWHQWHQ
pTXLSHV
PDWLqUHGHGLUHFWLRQ
JRXYHUQHPHQWDOHV
HWGRUJDQLVDWLRQ
Une fois complt, larbre des problmes donne une image complte dune VLWXDWLRQ
QpJDWLYHH[LVWDQWH
Le diagramme gagne crdibilit quand il est prpar lors dun atelier auquel participent les parties prenantes (qui, ds lors, connaissent la problmatique) et quanime
une personne (le modrateur) matrisant la mthode et comprenant la dynamique
13
de groupe. Cette dmarche peut tre combine avec dautres dmarches telles que
des tudes techniques, conomiques ou sociales dont les rsultats peuvent complter lanalyse en groupe.
$QDO\VHGHVREMHFWLIV
Lanalyse des objectifs est une dmarche mthodologique permettant :
de dcrire la situation future qui prvaudra lorsque les problmes auront t rsolus, avec la participation des parties reprsentatives ;
de vrifier la hirarchie des objectifs ;
de visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme.
Les tats ngatifs de larbre des problmes sont convertis en solutions, exprimes sous forme d tats positifs . Par exemple, la production agricole est faible est convertie en la production agricole est amliore . Tous ces tats positifs sont, en fait, des REMHFWLIV, et sont prsents dans un diagramme des objectifs,
o la hirarchie moyens-fins est visualise. Ce diagramme donne un aperu
clair dune situation future recherche.
Un tel diagramme montre souvent certains objectifs qui ne peuvent pas tre raliss
par le projet envisag. Ils doivent donc tre traits dans le cadre dautres projets.
Certains objectifs pourraient se rvler peu ralistes. Dans ce cas, il faudra soit
trouver dautres solutions, ou renoncer une tentative de solution.
)LJXUH([HPSOHVGHKLpUDUFKLHGHVREMHFWLIV
Programme du secteur routier: Arbre des objectifs

&RPSpWLWLYLWpQDWLRQDOHDFFUXHVXU
5HYHQXVJRXYHUQHPHQWDX[
OHVPDUFKpVLQWHUQDWLRQDX[
SHUoXVVXUOHVWD[HVDFFUXV
2EMHFWLIVVXSSOpPHQWDLUHVHQ
6HQVLEOHVDX[DVSHFWVGHJHQUH
FDUDFWqUHVLWDOLTXHV
jDSSURIRQGLU
3UREOqPHVVDQVVROXWLRQ
&RWVVRFLDX[GHV
*DLQVGpFRXODQWGHV
3UL[GHVELHQVVXUOHVPDUFKpV
WUDQVSRUWVUpGXLWV
FURLVVDQFHIDYRULVpV
SURGXLWVDJULFROHVDFFUXV
XUEDLQVVWDELOLVpV
HQFDUDFWqUHVVRXOLJQpV
,QYHVWLVVHXUVLQIRUPpVGHV
0RLQV
)UDLVGHWUDQVSRUW
)UDLVGHVVRFLpWpV
3OXVGHFRPPHUoDQWV
9DOHXUPDUFKDQGH
/HVXVDJHUVSULYpVGH
QRXYHOOHVFRQGLWLRQV
GDFFLGHQWV
GHVFRPSDJQLHVGH
GHWUDQVSRUWURXWLHU
DSSURYLVLRQQHQWOHV
GHVSURGXLWVDJUL
ODURXWHDFFHSWHQWGH
RSSRUWXQLWpVGXPDUFKp
GHODURXWH
EXVGLPLQXpV
GLPLQXpV
PDUFKpVUXUDX[
FROHV PDLQWHQXH
SD\HUOHSpDJH
)LQV
/HUpVHDXURXWLHUUpSRQGjOD
GHPDQGHGHWUDQVSRUW
6XUIDFHHWOLWGHV
/HVQRUPHVGHFRQVWUXFWLRQ
/HVURXWHVVRQWUHPLVHV
/HUpVHDXURXWLHU
/HVURXWHVVRQW
URXWHVDPpOLRUpV
GHVURXWHVVRQWUHVSHFWpHV
HQpWDWUpKDELOLWpHV
HVWpWHQGX
PLHX[HQWUHWHQXHV
0R\HQVGH
/LPLWDWLRQV
3OXLHVDERQGDQWHV
,QYHVWLVVHPHQWDFFUX
6HFWHXUSULYp
3OXVGHURXWHV
(TXLSHV
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
WUDQVSRUWGHSOXV
UHODWLYHVDX[
DXFRXUVGHFHV
GDQVOHVLQIUDVWUXF
SOXVLPSOLTXp
FRXYHUWHVSDU
JRXYHUQHPHQWDOHV
SOXVHIILFDFHVDX[
HQSOXVORXUGV
FKDUJHPHQWV
GHUQLqUHVDQQpHV
WXUHV GHVWUDQVSRUWV
GDQVOHQWUHWLHQ
OHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQSOXV
QLYHDX[FRPPXQDOHW
GHQWUHWLHQ
HIILFDFHV
XUEDLQ
UHVSHFWpHVSDU
OHVFDPLRQVHW
OHVEXV
([SORLWDWLRQDFFUXH
GHVI{UHWV HWGHV
PLQHV
1RUPHVGHTXDOLWp
(QWUHSULVHVGH
6HFWHXUURXWLHUQHVW
FODLUHPHQW
FRQVWUXFWLRQIRQWOREMHW
SDVXQHSULRULWp
GpILQLHV
GXQVXLYLDGpTXDW
&RPSpWHQFHVDPp
&RPSpWHQFHV
OLRUpHV GHVpTXLSHV
GHVpTXLSHV
5HYHQXVSHUoXVVXU
DPpOLRUpHV
OHVFKDUJHV
7UDQVSRUWHXUV
0HVXUHVGHFRQWU{OH
UHVSHFWHQWOHV
HQPDWLqUHGH
UpJOHPHQWDWLRQV
FKDUJHPHQWHIILFDFHV
6\VWqPHGHFRQWU{OH
SUpOHYpHVVXUOHV
7HFKQRORJLHSOXV
XVDJHUVDFFUXV
DGpTXDWH
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
(TXLSHV JRX
SUpFDLUHGXJYW
YHUQHPHQWDOHV
5HVSRQVDELOLWpVDX
UHQIRUFpHV
VHLQGX0G7GpILQLHV
0HLOOHXUHGpILQLWLRQGHV
&RQGXFWHXUVVHQVLEL
6HUYLFHWUDILF
UHVSRQVDELOLWpVHQWUH
3RQWVEDVFXOHVSRXU
OLVpV jOHIIHWGHV
SROLFH
SRLGVORXUGVHQ
FKDUJHPHQWVORXUGV
HIILFDFH
VHUYLFHHWHQWUHWHQXV
3HUVRQQHOVXIILVDQWHW
RUJDQLVDWLRQDPpOLRUpHDX
UpJLRQDOH
VHLQGX0G7
14
7HFKQRORJLHSOXV
DGpTXDWH
GHTXDOLWpLQVWDXUp
&RQIOLWVHQPDWLqUH
GHGLUHFWLRQHW
GRUJDQLVDWLRQ
UpVROXV
0R\HQV
Projet de routes secondaires: Arbre des objectifs

&RWVVRFLDX[GHV
,QYHVWLVVHPHQWSULYpHWFURLVVDQFH
2EMHFWLIVVXSSOpPHQWDLUHVHQ
WUDQVSRUWVUpGXLWV
IDYRULVpVDXQLYHDXUpJLRQDO
DJULFROHVDFFUXV
XUEDLQVVWDELOLVpV
FDUDFWqUHVLWDOLTXHV
3UREOqPHVVDQVVROXWLRQHQ
)LQV
0RLQV
)UDLVGHWUDQVSRUW
)UDLVGHVVRFLpWpV
3OXVGHFRPPHUoDQWV
9DOHXUPDUFKDQGHGHV
GDFFLGHQWV
GHVFRPSDJQLHVGH
GHWUDQVSRUWURXWLHU
DSSURYLVLRQQHQWOHV
SURGXLWVDJULFROHV
GHODURXWH
EXVGLPLQXpV
GLPLQXpV
PDUFKpVUXUDX[
PDLQWHQXH
FDUDFWqUHVVRXOLJQpV
DSSURIRQGLU
/HUpVHDXURXWLHUUpJLRQDOUpSRQGjOD
GHPDQGHGHWUDQVSRUW
/HVQRUPHVGH
/HUpVHDXGHURXWHV
SULPDLUHVDPpOLRUpV
FRQVWUXFWLRQGHVURXWHV
VHFRQGDLUHVVRQWUHPLVHVHQ
VHFRQGDLUHVHQWUHWHQX
VRQWUHVSHFWpHV
pWDWUpKDELOLWpHV
/LPLWDWLRQVUHODWLYHV
3OXLHVDERQGDQWHV
,QYHVWLVVHPHQWDFFUX
3OXLHVDERQGDQWHVDX
3OXVGHURXWHV
/HVURXWHV
&RPSRUWHPHQWGHV
DX[FKDUJHPHQWV
DXFRXUVGHFHV
FRXUVGHFHV
FRXYHUWHVSDUOHV
VHFRQGDLUHVVRQW
XVDJHUVDPpOLRUp
UHVSHFWpHVSDUOHV
GHUQLqUHVDQQpHV
GHVWUDQVSRUWV
GHUQLqUHVDQQpHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
PLHX[HQWUHWHQXHV
FDPLRQVHWOHVEXV
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
1RUPHVGHTXDOLWp
(QWUHSULVHVGHFRQ
FODLUHPHQWGpILQLHV
VWUXFWLRQ IRQWOREMHW
GXQVXLYLDGpTXDW
SUpFDLUH GXJYW
5HYHQXVSHUoXVVXU
OHVFKDUJHVGHV
'HQRXYHOOHVpTXLSHV
$XQLYHDXUpJLRQDO
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
GHQWUHWLHQVRQW
SOXVHIILFDFHVDX[
FUppHVDX[QLYHDX[
GpSHQGHQWGX0G7SOXV
QLYHDX[FRPPXQDO
FRPPXQDOHWXUEDLQ
HIILFDFHV
HWXUEDLQ
XVDJHVDFFUXV
7UDQVSRUWHXUV
0HVXUHVGHFRQWU{OHHQ
UHVSHFWHQWOHV
PDWLqUHGHFKDUJHPHQW
UpJOHPHQWDWLRQV
HIILFDFHV
6HFWHXUSULYp
6\VWqPHGHFRQWU{OH
GHTXDOLWpLQVWDXUp
6HFWHXUURXWLHUQHVW
SOXVLPSOLTXp
GDQVOHQWUHWLHQ
SDVXQHSULRULWp
&RPSpWHQFHV
GHVpTXLSHV
DPpOLRUpHV
5HVSRQVDELOLWpVDX
VHLQGX0G7GpILQLHV
&RQGXFWHXUV
6HUYLFH
3RQWVEDVFXOHV
VHQVLELOLVpVjOHIIHW
WUDILF
SRXUSRLGV
GHVFKDUJHPHQWV
SROLFH
ORXUGVHQVHUYLFH
ORXUGV
HIILFDFH
HWHQWUHWHQXV
0R\HQV
(TXLSHV
JRXYHUQHPHQWDOHV
7HFKQRORJLHSOXV
UpJLRQDOHPLHX[GpILQLHV
0G7 UHQIRUFpHV
DGpTXDWH
7HFKQRORJLHSOXV
&RPSpWHQFHV
&RQIOLWVHQPDWLqUHGH
$SSURSULDWLRQGH
DGpTXDWH
GHVpTXLSHV
GLUHFWLRQHWGRUJDQLV
OHQWUHWLHQ
DPpOLRUpHV
DWLRQ UpVROXV
UHQIRUFpH
VHLQGX0G7
$QDO\VHGHVVWUDWpJLHV
Ce dernier type danalyse consiste slectionner la (ou les) stratgie(s) qui sera/seront applique(s) en vue datteindre les objectifs souhaits. Lors de lanalyse
des stratgies, il convient de dcider des objectifs inclure DANS le projet et des
objectifs garder EN DEHORS du projet, ainsi que de dterminer lobjectif spcifique et les objectifs globaux du projet. Ce type danalyse requiert :
des critres clairs qui permettent de choisir des stratgies ;
lidentification des diffrentes stratgies possibles pour atteindre les objectifs ;
le choix de la stratgie adopter pour le projet.
Dans la hirarchie des objectifs, les diffrentes familles dobjectifs de mme

nature sont appeles stratgies. Il faut choisir la (ou les) stratgie(s) de lintervention
future. La stratgie la plus pertinente et faisable est slectionne sur la base dun
certain nombre de critres. Parmi ces critres, on trouve par exemple : les priorits
des parties prenantes (femmes et hommes), la probabilit de russite, le budget
disponible, la pertinence de la stratgie, le dlai exig, la contribution la rduction
des ingalits, y compris celles lies au genre, etc.
En fonction de ltendue et de la quantit de travail impliques, les familles / la
stratgie retenue(s) pourrai(en)t constituer une intervention de la taille dun projet,
ou un programme compos de plusieurs projets.
15
)LJXUH([HPSOHVGLGHQWLILFDWLRQGHVVWUDWpJLHV
Programme du secteur routier: Analyse des stratgies

&RPSpWLWLYLW pQDWLRQDOHDFFUXHVXU
5HYHQXV JRXYHUQHPHQWDX[
OHVPDU FKpVLQWHUQDWLRQDX[
SHUoXVVXUOHVWD[HVDFFUX V
6HQVLEOHVDX[DVSHFWVGHJHQUH
2EMHFWLI VVXSSOpPHQWDLUHVHQ
FDUDFWqUHVLWDOLTXHV
jDSSURIRQGLU
3UREOqPHV VDQVVROXWLRQ
&RWV VRFLDX[GHV
,QYHVWL VVHPHQWSULYpHW
*DLQVGpFRXODQWGHV
WUDQVSRUWVUpGXLWV
FURLVVDQFHIDYRUL VpV
SURGXLW VDJUL FROHVDFFUXV
XUEDLQVVWDELOLVpV
1LYHDXGHVREMHFWLIV
HQFDUDFWqUHVVRXOLJQpV
JOREDX[
,QYHVWL VVHXUVLQIRUPpVGHV
0RLQV
)UDLVGHWUDQVSRUW
)UDLVGHVVRFLpWpV
3OXVGHFRPPHU oDQWV
9DOHXUPDU FKDQGH
/HVXVDJHUVSULYpVGH
QRXYHOOHV FRQGLWLRQV
GDFFLGHQW V
GHVFRPSDJQL HVGH
GHWUDQVSRUWURXWLHU
DSSURYLVLRQQHQWOHV
GHVSURGXLW VDJUL
ODURXWHD FFHSWHQWGH
RSSRUWXQLWpVGXP DUFKp
GHODURXWH
EXVGLPLQXpV
GLPLQXpV
PDUFKpVUXUDX[
FROHV PDLQWHQXH
SD\HUOHSpDJH
1LYHDXGHOREMHFWLI
/HUpVHDXURXWLHUUpSRQGjOD
GHPDQGHGHWUDQVSRUW
VSpFLILTXHGXSURJUDPPH
1LYHDX
6XUIDFHHWOLWGHV
/HVQRUPHVGHFRQVWUXFWLRQ
/HVURXWH V VRQWUHPLVHV
/HUpVHDXURXWLHU
/HVURXWHV VRQW
URXWHVDPpOLRUpV
GHVURXWHVVRQWUHVSHFWpHV
HQpWDWUpKDELOLWpHV
HVWpWHQGX
PLHX[HQWUHWHQXHV
GHVUpVXOWDWV
0R\HQVGH
/LPLWDWLRQV
3OXLHVDERQGDQWHV
,QYHVWLVVHPHQWDFFUX
6HFWHXUSU LYp
3OXVGHURXWHV
(TXLSHV
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
WUDQVSRUWGHSOXV
UHODWLYHVDX[
DXFRXU VGH FHV
GDQV OHVLQIUDVWUXF
SOXVLPSOLTXp
FRX YHUWHVSDU
JRXYHUQHPHQWDOHV
SOXVHIILFDFHVDX[
HQSOXVORXUGV
FKDUJHPHQW V
GHUQLqUHVDQQpHV
WXUHV GHVWUDQVSRUWV
GDQVOHQWUHW LHQ
OHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQSOXV
QLYHDX[FRPPXQDOHW
GHQWUHWLHQ
HIILFDFHV
XUEDLQ
6WUDWpJLHGH
FRQWU{OH GH
VHQVLELOLVDWLRQ
UHVSHFWpHVSDU
OHVFDPLRQVHW
OHVEXV
([SORLWDWLRQDFFUXH
GHVI{UHWV HWGHV
PLQHV
1RUPHVGHTXDOLWp
(QWUHSULVHVGH
FODLUHPHQW
FRQVWUXFWLRQIRQWOREMHW
GpILQLHV
GXQ VXLYLDGpTXDW
6WUDWpJLHGH
UpKDELOLWDWLRQ
GpODUJLVVHPHQW
6HFWHXUURXWLHUQHVW
SDVXQHSULRULWp
&RPSpWHQ FHVDPp
&RPSpWHQFHV
OLRUpHV GHVpTXLSHV
GHVpTXLSHV
5HYHQXV SHUoXV VXU
DPpOLRU pHV
OHVFKDUJHV
6WUDWpJLHGDPp
OLRUDWLRQ GHODTXDOLWp
GRUJDQLVDWLRQ
7UDQVSRUWHXU V
0HVXUHVGH FRQWU{OH
UHVSHFWHQWO HV
HQPDWLqUHGH
UpJOHPHQWDW LRQV
FKDUJHP HQWHIILFDFHV
6\VWqPHGHFRQWU{OH
SUpOHYpHVVXUOHV
7HFKQRORJLHSOXV
XVDJHUVDFFUXV
DGpTXDWH
6WUDWpJLH
GHQWUHWLHQ
7HFKQRORJLHSOXV
DGpTXDWH
GHTXDO LWpLQVWDXUp
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
(TXLSHV JRX
SUpFDLUHGXJYW
YHUQHPHQWDOHV
5HVSRQVDELOLWpVDX
&RQIOLWVHQPDWLqUH
UHQIRUFpHV
GHGLUHFWLRQHW
VHLQGX0G7GpILQLHV
GRUJDQLVDWLRQ
0HLOOHXUHGpIL QLWLRQGHV
&RQGXFWHXU VVHQVLEL
6HUYLFHWUDIL F
3RQWVEDVFXOHVSRXU
OL VpV jOHIIHWGHV
SROLFH
SRLGVORXUGVHQ
FKDUJHPHQW VORXUGV
HIILFDFH
VHU YL FHHWHQWUHWHQXV
UpVROXV
UHVSRQVDELOLWpVHQWUH
UpJLRQDOH
VHLQGX0G7
Projet de routes secondaires: Analyse des stratgies

&RWVVRFLDX[GHV
,QYHVWLVVHPHQWSULYpHWFURLVVDQFH
WUDQVSRUWVUpGXLWV
IDYRULVpVDXQLYHDXUpJLRQDO
DJULFROHVDFFUXV
XUEDLQVVWDELOLVpV
DSSURIRQGLU
2EMHFWLIVVXSSOpPHQWDLUHV
HQFDUDFWqUHVLWDOLTXHV
0RLQV
)UDLVGHWUDQVSRUW
)UDLVGHVVRFLpWpV
3OXVGHFRPPHUoDQWV
9DOHXUPDUFKDQGHGHV
GDFFLGHQWV
GHVFRPSDJQLHVGH
GHWUDQVSRUWURXWLHU
DSSURYLVLRQQHQWOHV
SURGXLWVDJULFROHV
GHODURXWH
EXVGLPLQXpV
GLPLQXpV
PDUFKpVUXUDX[
PDLQWHQXH
1LYHDXGHVREMHFWLIVJOREDX[
3UREOqPHVVDQV
VROXWLRQHQFDUDFWqUHV
'(+256
VRXOLJQpV
'('$16
/HUpVHDXURXWLHUUpJLRQDOUpSRQGjOD
GHPDQGHGHWUDQVSRUW
1LYHDXGHOREMHFWLIVSpFLILTXH
/HVQRUPHVGH
/HUpVHDXGHURXWHV
SULPDLUHVDPpOLRUpV
FRQVWUXFWLRQGHVURXWHV
VHFRQGDLUHVVRQWUHPLVHVHQ
VHFRQGDLUHVHQWUHWHQX
VRQWUHVSHFWpHV
pWDWUpKDELOLWpHV
1LYHDXGHVUpVXOWDWV
/LPLWDWLRQVUHODWLYHV
3OXLHVDERQGDQWHV
,QYHVWLVVHPHQWDFFUX
3OXLHVDERQGDQWHVDX
3OXVGHURXWHV
/HVURXWHV
&RPSRUWHPHQWGHV
DX[FKDUJHPHQWV
DXFRXUVGHFHV
FRXUVGHFHV
FRXYHUWHVSDUOHV
VHFRQGDLUHVVRQW
XVDJHUVDPpOLRUp
UHVSHFWpHVSDUOHV
GHUQLqUHVDQQpHV
GHVWUDQVSRUWV
GHUQLqUHVDQQpHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
PLHX[HQWUHWHQXHV
FDPLRQVHWOHVEXV
6LWXDWLRQILQDQFLqUH
1RUPHVGHTXDOLWp
(QWUHSULVHVGHFRQ
FODLUHPHQWGpILQLHV
VWUXFWLRQ IRQWOREMHW
6WUDWpJLH
GDPpOLRUDWLRQ
GHODTXDOLWp
GRUJDQLVDWLRQ
SUpFDLUHGXJYW
7UDQVSRUWHXUV
0HVXUHVGHFRQWU{OHHQ
UHVSHFWHQWOHV
PDWLqUHGHFKDUJHPHQW
UpJOHPHQWDWLRQV
HIILFDFHV
5HYHQXVSHUoXVVXU
OHVFKDUJHVGHV
$XQLYHDXUpJLRQDO
(TXLSHV GHQWUHWLHQ
GHQWUHWLHQVRQW
SOXVHIILFDFHVDX[
FUppHVDX[QLYHDX
GpSHQGHQWGX0G7SOXV
QLYHDX[FRPPXQDO
FRPPXQDOHWXUEDLQ
HIILFDFHV
HWXUEDLQ
XVDJHVDFFUXV
6HFWHXUSULYp
6\VWqPHGHFRQWU{OH
GHTXDOLWpLQVWDXUp
'HQRXYHOOHVpTXLSHV
6WUDWpJLHGH
UpKDELOLWDWLRQ
GXQVXLYLDGpTXDW
6HFWHXUURXWLHUQHVW
SOXVLPSOLTXp
GDQVOHQWUHWLHQ
SDVXQHSULRULWp
DPpOLRUpHV
6WUDWpJLHGH
FRQWU{OH GH
VHQVLELOLVDWLRQ
VHLQGX0G7GpILQLHV
6HUYLFH
3RQWVEDVFXOHV
VHQVLELOLVpVjOHIIHW
WUDILF
SRXUSRLGV
GHVFKDUJHPHQWV
SROLFH
ORXUGVHQVHUYLFH
ORXUGV
HIILFDFH
HWHQWUHWHQXV
&RPSpWHQFHV
GHVpTXLSHV
5HVSRQVDELOLWpVDX
&RQGXFWHXUV
6WUDWpJLHGHQWUH
WLHQGHVURXWHV
VHFRQGDLUHV
(TXLSHV
JRXYHUQHPHQWDOHV
7HFKQRORJLHSOXV
UpJLRQDOHPLHX[GpILQLHV
0G7 UHQIRUFpHV
DGpTXDWH
7HFKQRORJLHSOXV
&RPSpWHQFHV
&RQIOLWVHQPDWLqUHGH
$SSURSULDWLRQGH
DGpTXDWH
GHVpTXLSHV
GLUHFWLRQHWGRUJDQLV
OHQWUHWLHQ
DPpOLRUpHV
DWLRQ UpVROXV
UHQIRUFpH
VHLQGX0G7
16
(WDSHGHSODQLILFDWLRQ
(ODERUDWLRQGXFDGUHORJLTXH
Le cadre logique se prsente sous forme de matrice. Cette matrice permet de
structurer le contenu dun projet / programme de manire complte et comprhensible pour tous. Elle comporte 4 colonnes et 4 ranges :
La ORJLTXHYHUWLFDOH identifie ce que le projet vise raliser, clarifie les liens de

causalit et spcifie les hypothses et incertitudes importantes qui chappent au
contrle du gestionnaire de projet.
La ORJLTXHKRUL]RQWDOH concerne la mesure des effets du projet, et des ressources quil a mobilises, en identifiant des indicateurs cls, et les sources qui permettent de les vrifier.
)LJXUH/RJLTXHYHUWLFDOHHWORJLTXHKRUL]RQWDOH
Logique verticale et logique horizontale

/RJLTXHYHUWLFDOH
/RJLTXHKRUL]RQWDOH
3UHPLqUHFRORQQH/DORJLTXHGLQWHUYHQWLRQ
La premire colonne du cadre logique sintitule logique dintervention . Elle indique la stratgie de base sous-jacente au projet :
les activits et les moyens (intrants, physiques et non physiques) mobiliser

(2me colonne, range 4) ;
en mettant ces activits en uvre, les rsultats sont atteints ;
lensemble des rsultats mne la ralisation de lobjectif spcifique ;
lobjectif spcifique contribue aux objectifs globaux.
En rgle gnrale, les rsultats, lobjectif spcifique et les objectifs globaux sont dsigns comme objectifs . Il existe quatre niveaux dobjectifs :
1. Les REMHFWLIV JOREDX[ dun projet / programme dcrivent limportance du projet
pour la socit, en termes de bnfices plus long terme pour les bnficiaires
finaux ainsi que les bnfices plus larges pour dautres groupes. Ils permettent
de sassurer de la conformit du programme avec les politiques rgionales /
sectorielles du gouvernement, des organisations concernes et de la CE, ainsi
quavec des objectifs politiques cadres de la coopration de la CE. Le projet,
lui seul, ne permet pas datteindre les objectifs globaux. Il ne fera quy contribuer, dautres programmes et projets devront y contribuer galement.
17
2. LREMHFWLIVSpFLILTXH est lobjectif atteindre travers la mise en uvre du projet, susceptible de continuer aprs au-del du projet. Lobjectif spcifique devrait rpondre au problme central et devrait tre dfini en termes de bnfices
durables pour les groupe(s) cible(s). Il devrait exprimer les bnfices quitables
pour les hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir quun seul objectif spcifique par projet. Si un projet implique plus dun objectif spcifique, il peut savrer
extrmement complexe et susciter dventuels problmes de gestion. La prsence de plusieurs objectifs spcifiques peut aussi rvler des objectifs vagues
et conflictuels. Clarifier et identifier prcisment ce qui dterminera la russite
dun projet, constitue donc une tape critique de la conception de projets.
3. Les UpVXOWDWV sont les produits des activits mises en uvre. Lensemble
des rsultats contribue la ralisation de lobjectif spcifique, savoir le moment o les groupes cibles commencent percevoir les bnfices durables.
4. Les DFWLYLWpV les actions (et moyens) qui doivent tre entreprises / fournies
pour produire les rsultats. Elles rsument ce qui doit tre mis en uvre par le
projet.
)LJXUH1LYHDXGHVREMHFWLIV
Niveaux des objectifs

/RJLTXH
GLQWHUYHQWLRQ
2EMHFWLIVGHKDXWQLYHDXDX[TXHOVOH
2EMHFWLIV
SURMHWFRQWULEXH
JOREDX[
2EMHFWLIFHQWUDOGXSURMHWHQWHUPHVGH
EpQpILFHVGXUDEOHVSRXUOHVJURXSHV
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
FLEOHV
0R\HQVSK\VLTXHV
HWQRQSK\VLTXHV
5pVXOWDWV
3URGXLWVGHVDFWLYLWpVHQWUHSULVHV
QpFHVVDLUHVSRXU
HQWUHSUHQGUHOHV
DFWLYLWpV
7kFKHVH[pFXWpHVFRPPHSDUWLH
$FWLYLWpV
LQWpJUDQWHGXSURMHWSRXUSURGXLUHOHV
0R\HQV
UpVXOWDWVGXSURMHW
'HX[LqPHFRORQQH/HVLQGLFDWHXUVREMHFWLYHPHQWYpULILDEOHV
Les indicateurs sont des descriptions oprationnelles6 :
des objectifs globaux

de lobjectif spcifique
des rsultats
Les moyens (intrants) physiques et non physiques ncessaires pour mettre en uvre les activits planifies doivent figurer dans la range la plus basse de la
deuxime colonne. Il ny a donc pas dindicateurs dactivits dans le cadre logique.
Une estimation des ressources ncessaires devrait apparatre dans cette case. Les
activits sont lies aux diffrents rsultats. Les indicateurs dactivits sont gnra-
Ils dcrivent les objectifs du projet en termes de quantit, de qualit, de groupe(s) cible(s), de
temps et de localisation. Un bon indicateur doit tre : 6SpFLILTXH : mesurer ce quil est suppos
mesurer 0HVXUDEOH et 'LVSRQLEOH un cot acceptable 3HUWLQHQW vis--vis dun objectif
donn et le couvrir avoir une (FKpDQFH.
18
lement dfinis lors de llaboration du calendrier des activits, qui donne une description dtaille des activits.
7URLVLqPHFRORQQH/HVVRXUFHVGHYpULILFDWLRQ
Les sources de vrification indiquent lorigine (lieu) et la forme sous laquelle sont
disponibles les informations sur la ralisation des objectifs globaux, de lobjectif
spcifique et des rsultats (oprationnaliss en indicateurs objectivement vrifiables).
Les cots et sources de financement (CE, gouvernement, etc.) doivent tre placs
dans la range la plus basse de la troisime colonne.
4XDWULqPHFRORQQH/HVK\SRWKqVHV
De ltape danalyse, il ressort de manire vidente que le projet lui seul ne peut
pas atteindre tous les objectifs identifis dans larbre des objectifs. Une fois la stratgie choisie, reste identifier les objectifs non inclus dans la logique dintervention
et autres IDFWHXUVH[WHUQHV, qui influent sur la mise en uvre du projet et sa viabilit
long terme mais chappent son contrle. Ces conditions doivent tre remplies
pour assurer la russite du projet. Elles sont reprises en tant quhypothses dans la
quatrime colonne du cadre logique. Ds lors, on peut dire que les hypothses rpondent la question suivante : Quels sont les facteurs externes sur lesquels le
projet na pas de prise et qui sont susceptibles dentraver la mise en uvre du projet et sa viabilit long terme ?
La logique verticale du cadre logique, cest--dire la relation entre les colonnes 1
et 4, fonctionne comme suit :
Une fois les conditions pralables runies, les activits peuvent dmarrer ;
Si les activits ont t mises en uvre et les hypothses se concrtisent ce

niveau, les rsultats seront atteints ;
Si les rsultats sont atteints et les hypothses se concrtisent ce niveau,

lobjectif spcifique sera atteint ;
Si lobjectif spcifique est atteint et les hypothses se concrtisent ce niveau,

le projet aura contribu la ralisation des objectifs globaux.
)LJXUH/DORJLTXHYHUWLFDOH
Logique verticale
/ RJ LTX H
+ \SR WK q V HV
G LQWHUYHQWLRQ
2 EMHF WLIV
J ORE DX[
2 EMHF WLI
VS p FLILT XH
5p V XOWDWV
$F WLYLWp V
+ \SRWKqVHV
+ \SRWKqVHV
+ \SRWKqVHV
& RQGLWLRQV
SUp DODEOHV
19
&RPPHQWSURFpGHUSRXULGHQWLILHUODORJLTXHGLQWHUYHQWLRQ"
Une fois que les parties prenantes ont arrt lobjectif spcifique, OHV REMHFWLIV TXL
VLQVFULYHQWGDQVOHFDGUHGXSURMHWVRQWWUDQVSRVpVGHODUEUHGHVREMHFWLIVDXFDGUH
ORJLTXH. Les objectifs retenus pour le projet sont placs dans la premire colonne du
cadre logique. Il existe quatre niveaux dobjectifs. A ce stade, il est important de
sassurer que les niveaux dobjectifs sont corrects.
7DEOHDX&RPPHQWSURFpGHUSRXULGHQWLILHUODORJLTXHGLQWHUYHQWLRQ"
1. Identifier lobjectif spcifique
Choisir dans la hirarchie des objectifs lobjectif qui dcrit des bnfices durables pour les
groupes cibles, femmes et hommes. A cet effet, il convient de parcourir les objectifs de bas
en haut. En remontant vers le sommet de larbre, les objectifs qui impliquent des bnfices
durables peuvent tre plus facilement identifis.
2. Identifier les objectifs globaux
Choisir un ou plusieurs objectifs situs aux plus hauts niveaux de la hirarchie qui dcrit /
dcrivent les bnfices long terme pour la socit ou le secteur, auquel / auxquels le
projet contribuera.
3. Identifier les rsultats
Choisir dans larbre les objectifs qui selon la logique moyens-fins - mnent la ralisation de lobjectif spcifique, et sont ds lors, des rsultats.
Ajouter dautres rsultats propices la ralisation de lobjectif spcifique. Ces rsultats
peuvent tre identifis aprs une analyse supplmentaire des potentialits et risques dans
la situation donne.
4. Identifier les activits
Choisir dans larbre les objectifs qui selon la logique moyens-fins - produisent
les rsultats et les traduire en activits. Les activits sont formules linfinitif : p.
ex. Organiser des sances de formation , Se coordonner avec les parties prenantes principales , etc.
Ajouter dautres activits identifies lissue dune analyse supplmentaire des

potentialits et risques dans la situation donne. Il sagit, par exemple, deffectuer
des tudes additionnelles, des discussions avec les parties prenantes (p. ex. lors
dun atelier de planification), en tenant compte des intrts spcifiques des groupes sous-reprsents.
5. Les relations moyens-fins sont examines nouveau. Les rsultats et activits additionnelles peuvent tre ajoutes, comme indiqu ci-dessous dans les cases avec astrisque.
5HPDUTXHV
,QVFULUHXQLTXHPHQWOHVDFWLYLWpVSULQFLSDOHVGDQVOHFDGUHORJLTXH
5HOLHUOHVDFWLYLWpVDX[UpVXOWDWVHQOHVQXPpURWDQW$FWLYLWpHVWUHOLpHDXUpVXOWDW
$FWLYLWpHVWUHOLpHDX5pVXOWDW&HV\VWqPHSHUPHWGHPDLQWHQLUOHVUHODWLRQV
PR\HQVILQV
20
)LJXUH(ODERUDWLRQGXQFDGUHORJLTXH,GHQWLILHUODORJLTXHGLQWHUYHQWLRQ
Programme du secteur routier: Elaboration dun cadre logique Identifier la logique dintervention
,QGLFDWHXUVREMHFWLYHPHQWYpULILDEOHV
/RJLTXHGLQWHUYHQWLRQ
2EMHFWLIV
6RXUFHVGHYpULILFDWLRQ
+\SRWKqVHV
&RPSpWLWLYLWp QDWLRQDOHDFFUXHVXUOHVPDUFKpVLQWHUQDWLRQDX[
JOREDX[
,QYHVWLVVHPHQWVDFFUXVGDQVOHVFXOWXUHVDJULFROHVGHVWLQpHVj
OH[SRUWDWLRQ
$SSURYLVLRQQHPHQWHQSURGXLWVDOLPHQWDLUHVVWDELOLVp
2EMHFWLI
/HUpVHDXURXWLHUUpSRQGj ODGHPDQGHGHWUDQVSRUW
VSpFLILTXH
5pVXOWDWV
([FqVGHFKDUJHPHQWGHVSRLGVORXUGVUpGXLWVXUOHVURXWHV
/HVURXWHVVRQWDPpOLRUpHVHWUpKDELOLWpHV
/HUpVHDXURXWLHUHVWpWHQGX
/HVURXWHVVRQWPLHX[HQWUHWHQXHV
0R\HQV
$FWLYLWpV
&RWV0
6HQVLELOLVHUOHVFRQGXFWHXUVGHFDPLRQVHWGHEXVj OHIIHW
GHVFKDUJHPHQWVORXUGV
$PpOLRUHUOHVFRQWU{OHVHIIHFWXpVSDUODSROLFHGHOD
FLUFXODWLRQURXWLqUH
5pSDUHUHWHQWUHWHQLUOHVSRQWVEDVFXOHVSRXUSRLGVORXUGV
7UDYDLOOHUHQFRRUGLQDWLRQDYHFOH0LQLVWqUHGHO$JULFXOWXUHHW
GHV5HVVRXUFHV1DWXUHOOHVDILQGHOLPLWHUOHVFKDUJHPHQWVGH
SURGXLWVIRUHVWLHUVHWPLQLHUV
'pILQLUOHVQRUPHVGHTXDOLWp SRXUWRXVOHVW\SHVGHURXWHV
,GHQWLILHUOHVURXWHVSULRULWDLUHVj UpKDELOLWHUHWpODUJLU
6XSHUYLVHUOHVWUDYDX[GH UpKDELOLWDWLRQHWGDPpOLRUDWLRQGHV
URXWHV
$PpOLRUHUODFROOHFWHGHVSpDJHVHWWD[HVGHFLUFXODWLRQ
(ODERUHU HWPHWWUHHQSUDWLTXHXQV\VWqPHSRXUSURPRXYRLU
OHVUpLQYHVWLVVHPHQWV
,GHQWLILHUOHVSULRULWpVHQPDWLqUHGH[SDQVLRQGXUpVHDX
URXWLHU
&RQVWUXLUHGHQRXYHOOHVURXWHV
6XSHUYLVHUGHPDQLqUHpWURLWHOHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQGH
URXWHV
5HYRLUHWDPpOLRUHUODSSURFKHGHQWUHWLHQ
,PSOLTXHUGDYDQWDJHOHVHFWHXUSULYp GDQVOHQWUHWLHQ
$PpOLRUHUODFRXYHUWXUHGHVURXWHVSDUOHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
$PpOLRUHUOHIILFDFLWp GHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ0G7 DXQLYHDX
UpJLRQDOFRPPXQDOXUEDLQ
&RQGLWLRQVSUpDODEOHV
Projet des routes secondaires: Elaboration dun cadre logique Identifier la logique dintervention
2EMHFWLIV
$SSURYLVLRQQHPHQWGHVPDUFKpVXUEDLQVHQSURGXLWV
JOREDX[
DJULFROHVGHODUpJLRQVWDELOLVp
&RPSpWLWLYLWp UpJLRQDOHDPpOLRUpHVXUOHVPDUFKpVQDWLRQDX[
HWLQWHUQDWLRQDX[
2EMHFWLI
/HUpVHDXGHURXWHVVHFRQGDLUHVUpSRQGj ODGHPDQGHGH
VSpFLILTXH
WUDQVSRUW
5pVXOWDWV
/HVURXWHVVHFRQGDLUHVVRQWUpKDELOLWpHV
/DTXDOLWp GXUpVHDXGHURXWHVVHFRQGDLUHV HVWDPpOLRUpH
0R\HQV
$FWLYLWpV
&RWV 0
,GHQWLILHUOHVURXWHVVHFRQGDLUHV SULRULWDLUHVj UpKDELOLWHU

&RQWU{OHUOHVWUDYDX[GHUpKDELOLWDWLRQ GHVURXWHV\
FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHWOHV
PHVXUHVGHVpFXULWp URXWLqUHVLQpFHVVDLUH
$PpOLRUHUODFROOHFWHGHVSpDJHVHWGHVWD[HVGH
FLUFXODWLRQ
$PpOLRUHUOHVFRPSpWHQFHVGHWRXWHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
0G7 DXQLYHDXUpJLRQDOFRPPXQDOHWXUEDLQ
$PpOLRUHUHWDGDSWHUOHVWHFKQRORJLHVDX[FRQGLWLRQVGH
WUDYDLO
,QLWLHUODPLVHHQSODFHGHQRXYHOOHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQSDUOHVGLIIpUHQWHV
pTXLSHV
6RXWHQLUOHVDGDSWDWLRQVRUJDQLVDWLRQQHOOHVGHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
6XSHUYLVHUHWVRXWHQLUWRXVOHVW\SHVGHWUDYDX[
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDUWRXV
OHVW\SHVGXVDJHUVFRPPHUoDQWVKRPPHVHWIHPPHV\
FRPSULVODVHQVLELOLVDWLRQj XQPHLOOHXUFRPSRUWHPHQWDX
YRODQWDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWHWF
&RQGLWLRQV SUpDODEOHV
21
+\SRWKqVHV
&RPPHQWSURFpGHUSRXULGHQWLILHUOHVK\SRWKqVHV"
Un projet est expos de nombreux risques, dont certains seront critiques pour sa
russite tandis que dautres seront de moindre importance. La probabilit et
limportance des conditions externes doivent tre analyses. Le schma ci-dessous
permet dvaluer plus facilement le degr dimportance des hypothses. Une fois les
hypothses identifies, celles-ci sont exprimes en termes de situation recherche.
De cette faon, elles peuvent tre vrifies et values. Ces facteurs externes sont,
ensuite, transposs au niveau appropri du cadre logique.
)LJXUH9pULILFDWLRQGHVK\SRWKqVHV
Vrification des hypothses

/HIDFWHXUH[WHUQHHVWLO
LPSRUWDQW"
2XL
1RQ
1HSDVLQVFULUHGDQVOHFDGUHORJLTXH
(VWLOSUREDEOHTXLOVHUpDOLVH"
3UDWLTXHPHQWVU
1HSDVLQVFULUHGDQVOHFDGUHORJLTXH
3UREDEOH
,QVFULUHFRPPHK\SRWKqVH
,PSUREDEOH
3HXWRQUHYRLUOLQWHUYHQWLRQ DILQ
GLQIOXHQFHUFHIDFWHXUH[WHUQH"
2XL
5HYRLUOHSURMHWDMRXWHUGHVDFWLYLWpV
1RQ
UpVXOWDWVHWUHIRUPXOHUOREMHFWLI
/LQWHUYHQWLRQQHVWSDVIDLVDEOH
VSpFLILTXHVLQpFHVVDLUH
22
)LJXUH(ODERUDWLRQGXFDGUHORJLTXH&RPSOpWHUOHVK\SRWKqVHV
Programme du secteur routier: Elaboration dun cadre logique Complter les hypothses
2EMHFWLIV
+\SRWKqVHV
JOREDX[
OH[SRUWDWLRQ
2EMHFWLI
/LQWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGXSD\V
GHPHXUHVWDEOH
VSpFLILTXH
/HVFRQGLWLRQVFOLPDWLTXHVUHVWHQW
VWDEOHV
/DSROLWLTXHGHVSUL[UHVWHIDYRUDEOH
5pVXOWDWV
/HIOX[GHFLUFXODWLRQDXJPHQWHDX
PrPHU\WKPHTXDYDQW
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV0
6HQVLELOLVHUOHVFRQGXFWHXUVGHFDPLRQVHWGHEXVj OHIIHWGHV
&RQGLWLRQVFOLPDWLTXHVOHVFKXWHVGH
FKDUJHPHQWVORXUGV
SOXLHQHVLQWHQVLILHQWSDV
$PpOLRUHUOHVFRQWU{OHVHIIHFWXpVSDUODSROLFHGHODFLUFXODWLRQ
URXWLqUH
7UDYDLOOHUHQFRRUGLQDWLRQDYHFOH0LQLVWqUHGHO$JULFXOWXUHHWGHV
5HVVRXUFHV1DWXUHOOHVDILQGHOLPLWHUOHVFKDUJHPHQWVGHSURGXLWV
IRUHVWLHUVHWPLQLHUV
6XSHUYLVHUOHVWUDYDX[GH UpKDELOLWDWLRQHWGDPpOLRUDWLRQGHVURXWHV
(ODERUHU HWPHWWUHHQSUDWLTXHXQV\VWqPHSRXUSURPRXYRLUOHV
UpLQYHVWLVVHPHQWV
,GHQWLILHUOHVSULRULWpVHQPDWLqUHGH[SDQVLRQGXUpVHDXURXWLHU
6XSHUYLVHUGHPDQLqUHpWURLWHOHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQGHURXWHV
$PpOLRUHUODFRXYHUWXUHGHVURXWHVSDUOHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
UpJLRQDOFRPPXQDOXUEDLQ
/HGpYHORSSHPHQWGXVHFWHXUURXWLHU
PDLQWLHQWDXPRLQVOHQLYHDXGHSULRULWp
DFWXHO
/DSROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUH
VHQJDJHj DSSOLTXHUOHVPHVXUHVGH
FRQWU{OHGHPDQLqUHSOXVVWULFWH
/HVUHWRXUVVXUOHFDSLWDOLQYHVWLVRQW
VXIILVDQWVSRXUJDUDQWLUOLPSOLFDWLRQGX
VHFWHXUSULYp GDQVOHQWUHWLHQ
Projet des routes secondaires: Elaboration dun cadre logique Complter les hypothses
2EMHFWLIV
JOREDX[
+\SRWKqVHV
$SSURYLVLRQQHPHQWGHVPDUFKpVXUEDLQVHQSURGXLWVDJULFROHVGHOD
UpJLRQVWDELOLVp
&RPSpWLWLYLWp UpJLRQDOHDPpOLRUpHVXUOHVPDUFKpVQDWLRQDX[HW
LQWHUQDWLRQDX[
2EMHFWLI
/HUpVHDXGHURXWHVVHFRQGDLUHVUpSRQGj ODGHPDQGHGHWUDQVSRUW
5pVHDXGHURXWHVSULPDLUHVUHPLVHQpWDW
HWHQWUHWHQXV
VSpFLILTXH
,QWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGHODUpJLRQDX
PRLQVVWDEOH
(QWUHSULVHVGHFRQVWUXFWLRQGHURXWHVVRQW
FRQWU{OpHVGHPDQLqUHDGpTXDWH
5pVXOWDWV
/HVOLPLWDWLRQVGHSRLGVGHVFKDUJHPHQWV
VRQWUHVSHFWpHVSDUOHVFDPLRQVHWOHVEXV
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV 0

&RQWU{OHUOHVWUDYDX[GHUpKDELOLWDWLRQ GHVURXWHV\FRPSULVOHV
DEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHWOHVPHVXUHVGHVpFXULWp
URXWLqUHVLQpFHVVDLUH
$PpOLRUHUODFROOHFWHGHVSpDJHVHWGHVWD[HVGHFLUFXODWLRQ
$PpOLRUHUOHVFRPSpWHQFHVGHWRXWHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ0G7 DX
QLYHDXUpJLRQDOFRPPXQDOHWXUEDLQ
$PpOLRUHUHWDGDSWHUOHVWHFKQRORJLHVDX[FRQGLWLRQVGHWUDYDLO
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQSDUOHVGLIIpUHQWHVpTXLSHV
6RXWHQLUOHVDGDSWDWLRQVRUJDQLVDWLRQQHOOHVGHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
6XSHUYLVHUHWVRXWHQLUWRXVOHVW\SHVGHWUDYDX[GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDUWRXVOHVW\SHV
GXVDJHUVFRPPHUoDQWVKRPPHVHWIHPPHV\FRPSULVOD
VHQVLELOLVDWLRQj XQPHLOOHXUFRPSRUWHPHQWDXYRODQWDX[TXHVWLRQV
GHQYLURQQHPHQWHWF
&RQGLWLRQV SUpDODEOHV
/HVQRUPHVGHTXDOLWp SRXUOHVURXWHV
VHFRQGDLUHVVRQWGpILQLHV
3ROLWLTXHVHFWRULHOOHFODLUH\FRPSULV
UHVSRQVDELOLWpVHQPDWLqUHGHQWUHWLHQ
23
/(6)$&7(856'(48$/,7e
On peut affirmer quun projet / programme est viable lorsquil est en mesure de
fournir des bnfices aux groupes cibles durant une longue priode ; une fois
lessentiel de laide extrieure arriv terme. Par le pass, faute de navoir pas tenu
suffisamment compte dun certain nombre de facteurs critiques de russite, des
projets ne sont pas parvenus produire des bnfices durables. La qualit nest
donc pas un principe nenvisager que juste avant la fin du projet, elle doit tre prsente lesprit ds la planification.
4XHOVVRQWOHVIDFWHXUVGHTXDOLWp"
Lexprience montre que la viabilit long terme des bnfices du projet dpend
des facteurs numrs ci-dessous :
1. $SSURSULDWLRQSDUOHVEpQpILFLDLUHV la mesure dans laquelle les groupes cibles
et bnficiaires du projet / programme (femmes et hommes) participent sa
conception et sont impliqus. Le projet obtient alors leur appui et est viable une
fois le financement de la CE termin.
2. 3ROLWLTXHGHVRXWLHQ la qualit de la politique sectorielle en vigueur, et la mesure dans laquelle le gouvernement partenaire a prouv son soutien pour la
continuation des services du projet au-del de la priode du financement par le /
les bailleurs de fonds.
3. 7HFKQRORJLHV DSSURSULpHV il sagit de sassurer que les technologies utilises
par le projet peuvent continuer de fonctionner long terme (p. ex. la disponibilit
des pices de rechange, rglementations suffisantes en matire de scurit, les
capacits locales des femmes et des hommes en termes de fonctionnement et
dentretien).
4. $VSHFWV VRFLRFXOWXUHOV il sagit de savoir : comment le projet prendra en
compte les normes et attitudes socioculturelles locales ; et quelles sont les mesures mises en place pour que les groupes bnficiaires puissent accder de
manire approprie aux services et bnfices dcoulant du projet pendant et
aprs la mise en uvre.
5. (JDOLWp KRPPHV IHPPHV il sagit de savoir : comment le projet tiendra
compte des besoins et des intrts spcifiques des femmes et des hommes ; si
le projet permettra aux femmes et aux hommes daccder de manire durable et
quitable aux services et infrastructures mises en place par le projet ; et si il
contribuera attnuer les ingalits lies au genre long terme.
6. 3URWHFWLRQ GH OHQYLURQQHPHQW la mesure dans laquelle le projet prserve ou
nuit lenvironnement, et ds lors, favorise ou entrave la ralisation des bnfices long terme.
7. &DSDFLWpVLQVWLWXWLRQQHOOHVHWGHJHVWLRQ la capacit et lengagement des organismes chargs de la mise en uvre mettre en oeuvre le projet / programme,
et continuer fournir les services au-del de la priode du financement par le /
les bailleurs de fonds.
Ici, le terme qualit remplace le terme viabilit employ par le CAD afin de mettre en
vidence le fait que la qualit est un principe qui intervient ds le dbut de la conception dun
projet/programme. La viabilit nest, pour sa part, apparente quaprs la vie dun projet / programme.
24
8. 9LDELOLWppFRQRPLTXHHWILQDQFLqUH la mesure dans laquelle les avantages additionnels du projet / programme dpassent ses cots, et le projet reprsente un
investissement viable long terme.8
Le contenu et limportance relative de ces facteurs dpendront du contexte et des
spcificits du projet / programme. La conception du projet est susceptible de changer avec la prise en compte de ces facteurs.
&RPPHQWDVVXUHUODTXDOLWp"
Aprs avoir tabli la logique dintervention (premire colonne) et les hypothses
(quatrime colonne), la prparation du cadre logique se poursuit en passant en revue une srie de questions relatives la qualit du projet / programme.
7DEOHDX4XHVWLRQVHVVHQWLHOOHVjVHSRVHUSRXUDVVXUHUODTXDOLWp
$SSURSULDWLRQSDU
OHVEpQpILFLDLUHV
Quelle preuve a-t-on quant au soutien de tous les groupes cibles

(femmes et hommes) au projet ? Dans quelle mesure sont / seront-ils
activement impliqus / consults dans la prparation et mise en uvre
du projet ? A quel point sont-ils daccord avec les objectifs du projet et
sengagent-ils les atteindre ?
3ROLWLTXHGHVRXWLHQ
Le gouvernement a-t-il tabli une politique sectorielle approprie et

complte ? Quelle preuve a-t-on que les autorits responsables apporteront lappui suffisant pour mettre en place les politiques de soutien et allouer des ressources (humaines, financires, matrielles) ncessaires pendant et aprs la mise en uvre ?
7HFKQRORJLHVDS
SURSULpHV
Quelle preuve a-t-on que les technologies choisies peuvent tre utilises des cots raisonnables et dans des conditions et capacits locales de tous les usagers, pendant et aprs la mise en uvre ?
3URWHFWLRQGH
OHQYLURQQHPHQW
Les effets nfastes sur lenvironnement rsultant de lutilisation des infrastructures et des services du projet ont-ils t identifis de manire
adquate ? Des mesures ont-elles t prises pour attnuer au maximum dventuels effets nuisibles pendant et aprs la mise en uvre
du projet ?
$VSHFWVVRFLRFXOWX
UHOV
Le projet tient-il compte des normes et attitudes socioculturelles locales, y compris celles des populations autochtones ? Le projet favoriset-il une rpartition plus quitable de laccs et des bnfices ?
(JDOLWpKRPPHV
IHPPHV
Les mesures suffisantes ont-elles t prises pour assurer que le projet

rponde aux besoins et intrts des femmes et des hommes et permette laccs durable et quitable des femmes et des hommes aux
services et infrastructures ? Dans ce sens, les mesures sont-elles suffisantes pour sassurer que le projet contribue attnuer les ingalits
lies au genre plus long terme ?
&DSDFLWpVLQVWLWX
WLRQQHOOHVHWGH
JHVWLRQ
Quelle preuve a-t-on sur les capacits et ressources (humaines et financires) des autorits de mise en uvre grer le projet de manire efficace, et de continuer prester les services plus long
terme ? Si les capacits sont insuffisantes, quelles sont les mesures
prvues pour dvelopper les capacits au cours de la mise en uvre ?
9LDELOLWpILQDQFLqUH
HWpFRQRPLTXH
Quelle preuve a-t-on que les bnfices du projet justifient les cots en
question, et que le projet constitue le moyen le plus viable en rponse
aux besoins des groupes cibles, femmes et hommes ?
Le Manuel Analyse financire et conomique des projets de dveloppement (CE, 1997)

fournit une mthodologie complte applicable aux diffrentes phases du cycle de projet.
25
)LJXUH(ODERUDWLRQGXQFDGUHORJLTXH$VVXUHUODTXDOLWp
Programme du secteur routier: Elaboration dun cadre logique Assurer la qualit
2EMHFWLIV
+\SRWKqVHV
JOREDX[
OH[SRUWDWLRQ
2EMHFWLI
/LQWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGXSD\V
GHPHXUHVWDEOH
VSpFLILTXH
/HVFRQGLWLRQVFOLPDWLTXHVUHVWHQW
VWDEOHV
5pVXOWDWV
/HIOX[GHFLUFXODWLRQDXJPHQWHDXPrPH
U\WKPHTXDYDQW
3HUIRUPDQFHGX0G7 DPpOLRUpH
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV0
&RQGLWLRQVFOLPDWLTXHVOHVFKXWHVGHSOXLH
FKDUJHPHQWVORXUGVj ODSUpYHQWLRQGHODSROOXWLRQ
QHVLQWHQVLILHQWSDV
HQYLURQQHPHQWDOHHWDX[DVSHFWVGHJHQUHSH[9,+6,'$
/HVVRFLpWpVGHWUDQVSRUWURXWLHU
URXWLqUH
QDJUDQGLVVHQWSDVODWDLOOHGHOHXUV
YpKLFXOHVDXGHOj GHVOLPLWHVLPSRVpHV
SDUOH0G7
URXWHV\FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHW
OHVPHVXUHVGHVpFXULWp URXWLqUH
UpLQYHVWLVVHPHQWV
URXWHV
UpJLRQDOFRPPXQDOXUEDLQPRWLYDWLRQIRUPDWLRQpTXLSHPHQW
VXLYLSODQLILFDWLRQpJDOLWp KRPPHVIHPPHVHQYLURQQHPHQWHWF
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQGXUpVHDXGHVURXWHV
VHFRQGDLUHVSDUOHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVFRPPXQDOHV
$PpOLRUHUODSROLWLTXHVHFWRULHOOH
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHO\FRPSULVODUpSDUWLWLRQ
GHVUHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[FHQWUDOHWUpJLRQDO
'pYHORSSHUXQV\VWqPHGHFRQWU{OHGHTXDOLWp
5pGLJHUHWSXEOLHUGXPDWpULHOGLGDFWLTXHHWLQIRUPDWLIDGUHVVp j
XQSXEOLFODUJH
)RUPHUOHSHUVRQQHOQpFHVVDLUHj ODSODQLILFDWLRQODJHVWLRQ
OHQWUHWLHQODJHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[TXHVWLRQV
GHQYLURQQHPHQWj O(,(HWF
$VVXUHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV HQPDWLqUHGHUHFUXWHPHQW
GHSHUVRQQHOGHIRUPDWLRQHWGHSURPRWLRQ
6HQVLELOLVHUOHVSDUWLHVSUHQDQWHVDX[TXHVWLRQV
GHQYLURQQHPHQWj OHXUU{OHHWFRQWULEXWLRQDXGpYHORSSHPHQWGX
VHFWHXUDXU{OHLPSDFWGX9,+6,'$DX[UpJOHPHQWDWLRQVHQ
PDWLqUHGHFKDUJHPHQWVj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHV
YpKLFXOHVDXWUDLWHPHQWGHVSDVVDJHUVHWF
(IIHFWXHUO(,(UHTXLVHHWPHWWUHHQSUDWLTXHOHV
UHFRPPDQGDWLRQV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHVDXWUHVEDLOOHXUV
GHIRQGVOHVPLQLVWqUHVFRPSpWHQWVODSROLFHGHODFLUFXODWLRQ
URXWLqUHHWOHVSULQFLSDOHVSDUWLHVSUHQDQWHVGDQVOHVHFWHXU
DFWXHO
26
Projet des routes secondaires: Elaboration dun cadre logique Assurer la qualit
2EMHFWLIV
JOREDX[
+\SRWKqVHV
&RPSpWLWLYLWp UpJLRQDOHDPpOLRUpHVXUOHVPDUFKpV
QDWLRQDX[HWLQWHUQDWLRQDX[
2EMHFWLI
5pVHDXGHURXWHVSULPDLUHVUHPLV
VSpFLILTXH
WUDQVSRUW
HQpWDWHWHQWUHWHQXV
,QWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGHOD
UpJLRQDXPRLQVVWDEOH
(QWUHSULVHVGHFRQVWUXFWLRQGH
URXWHVVRQWFRQWU{OpHVGHPDQLqUH
DGpTXDWH
5pVXOWDWV
/HVOLPLWDWLRQVGHSRLGVGHV
/DTXDOLWp GXUpVHDXGHURXWHVVHFRQGDLUHV HVW
FKDUJHPHQWVVRQWUHVSHFWpHVSDU
DPpOLRUpH
OHVFDPLRQVHWOHVEXV
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV 0
,GHQWLILHUOHVURXWHVVHFRQGDLUHV SULRULWDLUHVj
UpKDELOLWHU
FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHW
OHVPHVXUHVGHVpFXULWp URXWLqUHVLQpFHVVDLUH
FLUFXODWLRQ
(ODERUHU HWPHWWUHHQSUDWLTXHXQV\VWqPHSRXU
SURPRXYRLUOHVUpLQYHVWLVVHPHQWV
$PpOLRUHUOHVFRPSpWHQFHVGHWRXWHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ 0G7 DXQLYHDXUpJLRQDOFRPPXQDOHWXUEDLQ
IRUPDWLRQpTXLSHPHQWVXLYLSODQLILFDWLRQ
HQYLURQQHPHQWHWF
$PpOLRUHUHWDGDSWHUOHVWHFKQRORJLHVDX[FRQGLWLRQV
GHWUDYDLO
,QLWLHUODPLVHHQSODFHGHQRXYHOOHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQSDUOHV
GLIIpUHQWHVpTXLSHV
6RXWHQLUOHVDGDSWDWLRQVRUJDQLVDWLRQQHOOHVGHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDU
WRXVOHVW\SHVGXVDJHUVFRPPHUoDQWVKRPPHVHW
IHPPHV\FRPSULVODVHQVLELOLVDWLRQj XQPHLOOHXU
FRPSRUWHPHQWDXYRODQWDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQW
HWF
)DYRULVHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV DXVHLQGHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQHWGDQVOHSURFHVVXVGHSULVHGH
GpFLVLRQ
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHOGX0G7\
FRPSULVODUpSDUWLWLRQGHVUHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[
FHQWUDOHWUpJLRQDO
)RUPHUOHSHUVRQQHOQpFHVVDLUHj ODSODQLILFDWLRQOD
JHVWLRQOHQWUHWLHQODJHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[
TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWHWF
$VVXUHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV HQPDWLqUHGH
UHFUXWHPHQWGHSHUVRQQHOGHIRUPDWLRQHWGHSURPRWLRQ
GHQYLURQQHPHQWj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHV
YpKLFXOHVHWF
UHFRPPDQGDWLRQV
*pUHUOHVUHYHQXVGpFRXODQWGHVFKDUJHVSUpOHYpHV
VXUOHVXVDJHUV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHV
PLQLVWqUHVFRPSpWHQWVGDQVODUpJLRQOHVFRPPXQHVOD
SROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUHOHVDXWUHVEDLOOHXUVGH
IRQGVHWF
/HVQRUPHVGHTXDOLWp SRXUOHV
URXWHVVHFRQGDLUHVVRQWGpILQLHV
3ROLWLTXHVHFWRULHOOHFODLUH\
FRPSULVUHVSRQVDELOLWpVHQPDWLqUH
GHQWUHWLHQ
27
/$),1$/,6$7,21'8&$'5(/2*,48(
&RPPHQWLGHQWLILHUOHV,QGLFDWHXUVREMHFWLYHPHQWYpULILDEOHV,29HWOHV6RXU
FHVGHYpULILFDWLRQ6G9
/HV LQGLFDWHXUV REMHFWLYHPHQW YpULILDEOHV sont les descriptions oprationnelles
(quantit, qualit, groupe(s) cible(s), temps et localisation) des objectifs dun projet.
Prciser les IOV permet danalyser les chances de ralisation des objectifs, ce qui
sert de base au systme de suivi du projet. Les IOV doivent tre mesurables dune
faon fiable un cot acceptable.
/HV VRXUFHV GH YpULILFDWLRQ sont les documents, rapports, et autres dans lesquels
sont puises les informations ncessaires pour formuler les IOV.
Un bon indicateur doit tre :
Spcifique : mesurer ce quil est cens mesurer
Mesurable
Disponible un cot acceptable
Pertinent par rapport lobjectif concern
et avoir une Echance
Les indicateurs situs au niveau des rsultats ne devraient pas rsumer ce qui est
indiqu au niveau des activits, mais devraient dcrire les consquences. Il est souvent ncessaire de recourir SOXVLHXUVLQGLFDWHXUVSRXUXQVHXOREMHFWLI. La combinaison dindicateurs permet dobtenir des informations fiables concernant la ralisation des objectifs. Il ne faut pas pour autant tomber dans le pige dinclure trop
dindicateurs.
/HV,29GHYUDLHQWrWUHGpILQLVORUVGHO,GHQWLILFDWLRQHWGHO,QVWUXFWLRQTrs souvent,
LOVVRQWGpWDLOOpVDXFRXUVGHODPLVHHQXYUH, une fois que les informations plus
prcises sont disponibles et les besoins du suivi se manifestent. Il convient de veiller
tout particulirement ce que les IOV relatifs lobjectif spcifique du projet le
centre de gravit du projet couvrent effectivement la notion de bnfices durables pour le groupe cible .
)LJXUH8QH[HPSOHGLQGLFDWHXUV
Un exemple dindicateurs
2EMHFWLI$FFqVDPpOLRUpDX[PDUFKpVUXUDX[UpJLRQDX[
&KRLVLUOLQGLFDWHXU'XUpHPR\HQQHGXWUDMHWMXVTXDXPDUFKpOH
SOXVSURFKH
'pILQLUOHVFLEOHV
'pILQLUODTXDQWLWp/DGXUpHPR\HQQHGXWUDMHWMXVTX
DX
PDUFKpOHSOXVSURFKHHVWUpGXLWHGHSDUUDSSRUWjFHOOH
GHODQQpH[
'pILQLUODTXDOLWpGXUDQWODVDLVRQGHVSOXLHV
'pWHUPLQHUOHJURXSHFLEOHSRXUWRXVOHVYR\DJHXUV
IHPPHVHWKRPPHVGLVSRVDQWGXQYpKLFXOHSULYp
'pILQLUODORFDOLVDWLRQ GDQVODUpJLRQGHOD0RQWDJQH
%OHXH
'pWHUPLQHUODSpULRGH HWFHDQVDSUqVOHGpPDUUDJHGX
SURMHW
28
)LJXUH(ODERUDWLRQGXQFDGUHORJLTXH
,GHQWLILHUOHV,29HWOHXUVVRXUFHVGHYpULILFDWLRQ
Programme du secteur routier: Elaboration dun cadre logique Identifier les IOV et leurs sources de vrification
2EMHFWLIV
4XDQWLWp GHVH[SRUWDWLRQVDJULFROHVSDVVpHVGH;j <WRQQHVHQ
6WDWLVWLTXHVUHODWLYHVj OH[SRUWDWRQ
3UrWVEDQFDLUHVGHVWLQpVDX[LQYHVWLVVHXUVSULYpVDFFUXVGHHQ
5HJLVWUHGHVSUrWVEDQFDLUHV
3UL[GHVSURGXLWVDJULFROHVDOLPHQWVGHEDVHHWOpJXPHVVXUOHVPDUFKpVXUEDLQVHW
6WDWLVWLTXHVQDWLRQDOHVGXPDUFKp HWGHVSUL[
+\SRWKqVHV
JOREDX[
OH[SRUWDWLRQ
UXUDX[GLPLQXp GHHQ
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
)UDLVGHIRQFWLRQQHPHQWGHVYpKLFXOHVUpGXLWVSRXUOHVVRFLpWpVGHWUDQVSRUWGHV
&DOFXOVGHVVRFLpWpVHWGHOD$$1
FRPSDJQLHVGHEXVGHVFRPPHUoDQWVHWGHVSURSULpWDLUHVSULYpVGHGLFL
/LQWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGXSD\VGHPHXUHVWDEOH
/HVFRQGLWLRQVFOLPDWLTXHVUHVWHQWVWDEOHV
HWGHGLFL
(QODGXUpHPR\HQQHGXQWUDMHWGXSRLQW;DXSRLQW=HVWUpGXLWH
5DSSRUWVGHQTXrWHVPHQpHVDXSUqVGHVXVDJHUV
GHSRXUVRFLpWpVGHWUDQVSRUWHWGHEXVj OLQWpULHXUGXSD\V
HQHWHQ
GHSRXUOHVFRQGXFWULFHVGLVSRVDQWGXQYpKLFXOHSULYp
HWGHSRXUOHVFRQGXFWHXUVGLVSRVDQWGXQYpKLFXOHSULYp
(QOHVSHUWHVGHODYDOHXU PDUFKDQGHGHVSURGXLWVDJULFROHVGXUDQWOHWUDQVSRUW
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp
YHUVOHVPDUFKpVXUEDLQVVRQWUpGXLWHVGHSRXUOHVFXOWXUHVGHVWLQpHVj
OH[SRUWDWLRQHWGHSRXUOHVGHQUpHVSpULVVDEOHVSURGXLWHVSDUOHVIHPPHV
5pVXOWDWV
1RPEUHGHYpKLFXOHVVXUFKDUJpVVXUOHVSRQWVEDVFXOHV HWHQLQWHUSHOOpVORUVGHV
5DSSRUWVGHODSROLFHGHODFLUFXODWLRQ
FRQWU{OHVURXWLHUVHVWUpGXLWGHj HQ
/HIOX[GHFLUFXODWLRQDXJPHQWHDXPrPHU\WKPH
TXDYDQW
5RXWHVKDXWHPHQWSULRULWDLUHVSRXUOHWUDILFLQWHUQDWLRQDOVRQWFRQIRUPHVDX[QRUPHV
5DSSRUWVGLQVSHFWLRQILQDOHGHVWUDYDX[GH
DJUppHVSDUOH0G7 GLFL\FRPSULVDX[PHVXUHVVWDQGDUGVGHVpFXULWp URXWLqUH
5DSSRUWVGHQTXrWHVXUOHVFRQGLWLRQVGHVURXWHV
PHQpHSDUOH0G7
5RXWHVSULPDLUHV VRQW UpKDELOLWpHV FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7

GLFLGLFL
5RXWHVVHFRQGDLUHV VRQWUpKDELOLWpHV FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7
GLFLGLFL
NPGHURXWHVSULPDLUHV KDXWHPHQWSULRULWDLUHVVRQWFRQVWUXLWVGLFL
FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7
PHQpHSDUOH0G7
NPGHURXWHVVHFRQGDLUHV SULRULWDLUHVVRQWFRQVWUXLWVGLFLFRQIRUPpPHQW
DX[QRUPHVDJUppVSDUOH0G7
/DORQJXHXUGHVURXWHVSULPDLUHVHQWUHWHQXHVDXPRPHQWQpFHVVDLUHHVWDXJPHQWpH
GHHQWUHHWFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVGX0G7GRQW<SDU
PHQpHSDUOH0G7
OHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
&RQWUDWVDYHFGHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
/DORQJXHXUGHVURXWHVVHFRQGDLUHVHQWUHWHQXHVDXPRPHQWQpFHVVDLUHHVW
DXJPHQWpHGH HQWUHHWFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH
PHQpHSDUOH0G7
0G7GRQW;SDUOHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVHW<SDUOHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
5DSSRUWVGX0G7$QWHQQHVUpJLRQDOHV
1RUPHVGHTXDOLWp SRXUOHQWUHWLHQODUpKDELOLWDWLRQHWODFRQVWUXFWLRQGHURXWHV
5DSSRUWVGHVXLYLGHWHUUDLQSURGXLWVSDUOH0G7
FRQWU{OpHVDXPLQLPXPIRLVGXUDQWOHVWUDYDX[HWj ODILQGHVWUDYDX[j SDUWLUGH
$FWLYLWpV
3ODQLILFDWLRQVHFWRULHOOHHWEXGJHWDQQXHOSUpSDUpVFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHV
&RUUHVSRQGDQFHDYHFOH0G)SURFqVYHUEDX[GHV
pQRQFpHVSDUOH0G)GDQVOHVGpODLVSUpYXVSRXU
UpXQLRQVDYHFOH0G)
0R\HQV
&RWV0
&RQGLWLRQVFOLPDWLTXHVOHVFKXWHVGHSOXLHQH
FKDUJHPHQWVORXUGVj ODSUpYHQWLRQGHODSROOXWLRQ
VLQWHQVLILHQWSDV
HQYLURQQHPHQWDOHHWDX[DVSHFWVGHJHQUHSH[9,+6,'$
/HVVRFLpWpVGHWUDQVSRUWURXWLHUQDJUDQGLVVHQWSDVOD
URXWLqUH
WDLOOHGHOHXUVYpKLFXOHVDXGHOj GHVOLPLWHVLPSRVpHV
SDUOH0G7
URXWHV\FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHW
OHVPHVXUHVGHVpFXULWp URXWLqUH
UpLQYHVWLVVHPHQWV
URXWHV
UpJLRQDOFRPPXQDOXUEDLQPRWLYDWLRQIRUPDWLRQpTXLSHPHQW
VXLYLSODQLILFDWLRQpJDOLWp KRPPHVIHPPHVHQYLURQQHPHQWHWF
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQGXUpVHDXGHVURXWHV
VHFRQGDLUHVSDUOHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVFRPPXQDOHV
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHO\FRPSULVODUpSDUWLWLRQ
GHVUHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[FHQWUDOHWUpJLRQDO
5pGLJHUHWSXEOLHUGXPDWpULHOGLGDFWLTXHHWLQIRUPDWLIDGUHVVp j
XQSXEOLFODUJH
)RUPHUOHSHUVRQQHOQpFHVVDLUHj ODSODQLILFDWLRQODJHVWLRQ
OHQWUHWLHQODJHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[TXHVWLRQV
GHQYLURQQHPHQWj O(,(HWF
$VVXUHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV HQPDWLqUHGHUHFUXWHPHQWGH
SHUVRQQHOGHIRUPDWLRQHWGHSURPRWLRQ
GHQYLURQQHPHQWj OHXUU{OHHWFRQWULEXWLRQDXGpYHORSSHPHQWGX
VHFWHXUDXU{OHLPSDFWGX9,+6,'$DX[UpJOHPHQWDWLRQVHQ
PDWLqUHGHFKDUJHPHQWVj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHV
UHFRPPDQGDWLRQV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHVDXWUHVEDLOOHXUV
GHIRQGVOHVPLQLVWqUHVFRPSpWHQWVODSROLFHGHODFLUFXODWLRQ
URXWLqUHHWOHVSULQFLSDOHVSDUWLHVSUHQDQWHVGDQVOHVHFWHXU
/HGpYHORSSHPHQWGXVHFWHXUURXWLHUPDLQWLHQWDX
PRLQVOHQLYHDXGHSULRULWp DFWXHO
/DSROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUHVHQJDJHj
DSSOLTXHUOHVPHVXUHVGHFRQWU{OHGHPDQLqUHSOXV
VWULFWH
/HVUHWRXUVVXUOHFDSLWDOLQYHVWLVRQWVXIILVDQWV
SRXUJDUDQWLUOLPSOLFDWLRQGXVHFWHXUSULYp GDQV
OHQWUHWLHQ
29
Projet des routes secondaires: Elaboration dun cadre logique Identifier les IOV et leurs sources de vrification
2EMHFWLIV
1RPEUHWRWDOHWWDLOOHGHVIRXUQLVVHXUVGHSURGXLWVSpULVVDEOHVGHVWLQpVDX[
JOREDX[
PDUFKpVXUEDLQVDXJPHQWp GHHQ
+\SRWKqVHV
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp UpJLRQDO
1RPEUHWRWDOHWWDLOOHGHVSHWLWVIRXUQLVVHXUVGHSURGXLWVSpULVVDEOHVGHVWLQpV
DX[PDUFKpVXUEDLQVDXPRLQVPDLQWHQXGLFL
&RPSpWLWLYLWp UpJLRQDOHDPpOLRUpHVXUOHVPDUFKpV
4XDQWLWp DFFUXHGHVSURGXLWVDJULFROHVH[SRUWpVGHODUpJLRQGH[j \WRQQHV
QDWLRQDX[HWLQWHUQDWLRQDX[
GLFL
DXQLYHDXUpJLRQDO
2EMHFWLI
(QODGXUpHPR\HQQHGXQWUDMHWj SDUWLUGHQLPSRUWHTXHOSRLQWVXUOH
5DSSRUWVGHQTXrWHVPHQpHVDXSUqVGHV
5pVHDXGHURXWHVSULPDLUHVUHPLVHQpWDWHW
VSpFLILTXH
WUDQVSRUW
UpVHDXGHVURXWHVVHFRQGDLUHV UpKDELOLWpHVHWHQWUHWHQXHVHVWUpGXLWHYHUVXQ
XVDJHUVHQHWHQ
HQWUHWHQXV
WURQoRQGHODURXWHSULPDLUHVXLYDQWH
GHSRXUOHVFRPPHUoDQWV
PRLQVVWDEOH
(QOHVSHUWHVGHODYDOHXU PDUFKDQGHGHVSURGXLWVDJULFROHVGXUDQWOH
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp
WUDQVSRUWYHUVOHVPDUFKpVXUEDLQVVRQWUpGXLWHVGHSRXUOHVFXOWXUHV
GHVWLQpHVj OH[SRUWDWLRQHWGHSRXUOHVGHQUpHVSpULVVDEOHVSURGXLWHVSDU
OHVIHPPHV
5pVXOWDWV
5RXWHVVHFRQGDLUHVSULRULWDLUHVUpKDELOLWpHVFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHV
DSSURXYpHVSDUOH0G7NPGLFLNPGLFL
5DSSRUWVGHQTXrWHVXUOHVFRQGLWLRQVGHV
URXWHVPHQpHSDUOH0G7
/DTXDOLWp GXUpVHDXGHURXWHVVHFRQGDLUHV HVW

DPpOLRUpH
'LFLGHVURXWHVVHFRQGDLUHV VRQWHQWUHWHQXHVDXPRPHQW
QpFHVVDLUHFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7GRQWXQPLQLPXP
URXWHVPHQpHSDUOH0G7
GHSDUGHVpTXLSHVFRPPXQDOHVHWXUEDLQHVHWSDUGHV
HQWUHSUHQHXUVSULYpV
5DSSRUWVGX0G7$QWHQQHVUpJLRQDOHVHW
GpSDUWHPHQWDOHV
QpFHVVDLUHFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7GRQWXQPLQLPXP
GHSDUGHVpTXLSHVFRPPXQDOHVHWXUEDLQHVHWSDUGHV
HQWUHSUHQHXUVSULYpV
1RUPHVGHTXDOLWp SRXUODUpKDELOLWDWLRQHWOHQWUHWLHQGHURXWHVFRQWU{OpHVDX
5DSSRUWVGHVXLYLVXUOHWHUUDLQSURGXLWVSDU
PLQLPXPIRLVGXUDQWOHVWUDYDX[HWj ODILQGHVWUDYDX[j SDUWLUGH
OH0G7&RUUHVSRQGDQFHDYHFOH0G3)
SURFqVYHUEDX[GHVUpXQLRQVDYHFOH0G3)
3ODQLILFDWLRQVHFWRULHOOHHWEXGJHWDQQXHODXQLYHDXUpJLRQDOSUpSDUpV
FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVpQRQFpHVSDUOH0G3)GDQVOHVGpODLVSUpYXV
SRXU
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV 0
,GHQWLILHUOHVURXWHVVHFRQGDLUHV SULRULWDLUHVj
UpKDELOLWHU
FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHW
OHVPHVXUHVGHVpFXULWp URXWLqUHVLQpFHVVDLUH
FLUFXODWLRQ
(ODERUHU HWPHWWUHHQSUDWLTXHXQV\VWqPHSRXU
SURPRXYRLUOHVUpLQYHVWLVVHPHQWV
$PpOLRUHUOHVFRPSpWHQFHVGHWRXWHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ0G7 DXQLYHDXUpJLRQDOFRPPXQDOHWXUEDLQ
IRUPDWLRQpTXLSHPHQWVXLYLSODQLILFDWLRQHQYLURQQHPHQW
HWF
$PpOLRUHUHWDGDSWHUOHVWHFKQRORJLHVDX[FRQGLWLRQV
GHWUDYDLO
,QLWLHUODPLVHHQSODFHGHQRXYHOOHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQSDUOHV
GLIIpUHQWHVpTXLSHV
6RXWHQLUOHVDGDSWDWLRQVRUJDQLVDWLRQQHOOHVGHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQ
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDU
WRXVOHVW\SHVGXVDJHUVFRPPHUoDQWVKRPPHVHW
IHPPHV\FRPSULVODVHQVLELOLVDWLRQj XQPHLOOHXU
FRPSRUWHPHQWDXYRODQWDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQW
HWF
)DYRULVHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV DXVHLQGHV
pTXLSHVGHQWUHWLHQHWGDQVOHSURFHVVXVGHSULVHGH
GpFLVLRQ
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHOGX0G7\
FRPSULVODUpSDUWLWLRQGHVUHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[
FHQWUDOHWUpJLRQDO
JHVWLRQOHQWUHWLHQODJHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[
TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWHWF
GHQYLURQQHPHQWj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHV
YpKLFXOHVHWF
UHFRPPDQGDWLRQV
*pUHUOHVUHYHQXVGpFRXODQWGHVFKDUJHVSUpOHYpHV
VXUOHVXVDJHUV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHV
PLQLVWqUHVFRPSpWHQWVGDQVODUpJLRQOHVFRPPXQHVOD
SROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUHOHVDXWUHVEDLOOHXUVGH
IRQGVHWF
Les sources de vrification doivent tre prcises paralllement la formulation des

indicateurs. Elles devraient prciser les points suivants :
le IRUPDW de prsentation de linformation (p. ex. rapports intermdiaires, comptabilit du projet, registres du projet, statistiques officielles, etc.) ;
TXL devrait fournir les informations ;
la UpJXODULWp avec laquelle les sources devraient tre fournies (p. ex. mensuellement, trimestriellement, annuellement, etc.).
30
Les sources de vrification extrieures au projet doivent tre values en termes

daccessibilit, de fiabilit et de pertinence. Le travail et les cots induits par la collecte
des informations produire par le projet-mme devraient galement tre estims et les
moyens adquats mis disposition. Il existe souvent un lien direct entre la complexit de
la source de vrification ( savoir le degr de facilit de collecte et danalyse des donnes) et leurs cots. Si un IOV savre trop onreux ou son accs trop compliqu, il devrait tre remplac par un IOV plus simple, moins coteux et souvent indirect ( proxy ).
Ainsi, au lieu de mener une enqute dtaille sur les revenus des mnages dexploitants
agricoles, il conviendrait dexaminer les changements des dpenses au niveau des mnages, qui sexpriment, par exemple, dans les ventes ralises par les fournisseurs dans
le domaine vtrinaire et par les pharmacies, ou dans les ventes dustensiles ou de biens
mnagers (vtements, fours conomie dnergie, etc.).
&RPPHQWLGHQWLILHUOHVPR\HQVHWOHVFRWV"
Les cases Moyens et Cots remplacent les IOV et les SdV au niveau des activits.
Ces derniers ne sont donc pas prciss s pour les activits dans le cadre logique. Toutefois, ils peuvent tre identifis lors de la prparation du calendrier des activits.
Les moyens sont des UHVVRXUFHV SK\VLTXHV HW QRQ SK\VLTXHV ( inputs ou
intrants ) qui sont ncessaires pour excuter les activits planifies et pour grer
le projet. On distingue :
les ressources humaines
les ressources matrielles.
Les cots sont la traduction en termes financiers de toutes les ressources (moyens)
identifies. Ils devront tre prsents selon un format standardis indiquant la contribution de la CE, du gouvernement et de toute autre partie, telle que les groupes cibles et
bnficiaires. Les activits doivent tre suffisamment dtailles pour quil soit possible
destimer les moyens physiques et non physiques ncessaires, y inclus les moyens et
cots ncessaires aux activits de gestion. Les cots engendrs par la collecte des
donnes relatives aux IOV doivent faire lobjet dune attention particulire. Cette estimation doit tre complte la fin de la phase dInstruction.
9pULILFDWLRQILQDOHGHODTXDOLWp
Une fois que les moyens et les cots sont dtermins, le cadre logique est complet.
Il est ncessaire de le revoir une dernire fois afin de vrifier si :
la logique verticale est complte et correcte ;

les indicateurs et sources de vrification sont accessibles et fiables ;
les conditions pralables sont ralistes ;
les hypothses sont ralistes et compltes ;
les risques sont acceptables ;
la probabilit de russite est suffisamment forte ;
les facteurs de qualit ont t pris en considration, et le cas chant, traduits
en activits, rsultats ou hypothses ;
les bnfices justifient les cots ;
dautres tudes seront ncessaires.
Cette vrification devrait tre ralise une premire fois lissue dun atelier de planification au cours de lInstruction. Toutefois, indpendamment dun tel exercice, elle
peut tre faite par des personnes nayant pas tabli le cadre logique, plus spcifiquement par des fonctionnaires de la CE et des pays partenaires.
Vous trouverez ci-aprs les exemples de cadre logique complet respectifs au programme du secteur routier et au projet de routes secondaires.
31
)LJXUH([HPSOHVGHFDGUHVORJLTXHVFRPSOHWV
Programme du secteur routier: Elaboration dun cadre logique Le cadre logique complet
2EMHFWLIV
4XDQWLWp GHVH[SRUWDWLRQVDJULFROHVSDVVpHVGH;j <WRQQHVHQ
,QYHVWLVVHPHQWVDFFUXVGDQVOHVFXOWXUHVDJULFROHVGHVWLQpHVj OH[SRUWDWLRQ
3UrWVEDQFDLUHVGHVWLQpVDX[LQYHVWLVVHXUVSULYpVDFFUXVGHHQ
5HJLVWUHGHVSUrWVEDQFDLUHV
3UL[GHVSURGXLWVDJULFROHVDOLPHQWVGHEDVHHWOpJXPHVVXUOHVPDUFKpVXUEDLQVHW
6WDWLVWLTXHVQDWLRQDOHVGXPDUFKp HWGHVSUL[
+\SRWKqVHV
JOREDX[
UXUDX[GLPLQXp GHHQ
2EMHFWLI
)UDLVGHIRQFWLRQQHPHQWGHVYpKLFXOHVUpGXLWVSRXUOHVVRFLpWpVGHWUDQVSRUWGHV
&DOFXOVGHVVRFLpWpVHWGHOD$$1
/LQWpUrWSRXUOHVSURGXLWVGXSD\VGHPHXUH
FRPSDJQLHVGHEXVGHVFRPPHUoDQWVHWGHVSURSULpWDLUHVSULYpVGHGLFL
VSpFLILTXH
VWDEOH
HWGHGLFL
/HVFRQGLWLRQVFOLPDWLTXHVUHVWHQWVWDEOHV
(QODGXUpHPR\HQQHGXQWUDMHWGXSRLQW;DXSRLQW=HVWUpGXLWH
5DSSRUWVGHQTXrWHVPHQpHVDXSUqVGHVXVDJHUVHQ
GHSRXUVRFLpWpVGHWUDQVSRUWHWGHEXVj OLQWpULHXUGXSD\V
HWHQ
(QOHVSHUWHVGHODYDOHXU PDUFKDQGHGHVSURGXLWVDJULFROHVGXUDQWOHWUDQVSRUW
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp
YHUVOHVPDUFKpVXUEDLQVVRQWUpGXLWHVGHSRXUOHVFXOWXUHVGHVWLQpHVj
OH[SRUWDWLRQHWGHSRXUOHVGHQUpHVSpULVVDEOHVSURGXLWHVSDUOHVIHPPHV
5pVXOWDWV
1RPEUHGHYpKLFXOHVVXUFKDUJpVVXUOHVSRQWVEDVFXOHV HWHQLQWHUSHOOpVORUVGHV
5DSSRUWVGHODSROLFHGHODFLUFXODWLRQ
/HIOX[GHFLUFXODWLRQDXJPHQWHDXPrPH
FRQWU{OHVURXWLHUVHVWUpGXLWGHj HQ
U\WKPHTXDYDQW
5RXWHVKDXWHPHQWSULRULWDLUHVSRXUOHWUDILFLQWHUQDWLRQDOVRQWFRQIRUPHVDX[QRUPHV
DJUppHVSDUOH0G7 GLFL\FRPSULVDX[PHVXUHVVWDQGDUGVGHVpFXULWp URXWLqUH
PHQpHSDUOH0G7
5RXWHVSULPDLUHV VRQW UpKDELOLWpHV FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7

GLFLGLFL
5RXWHVVHFRQGDLUHV VRQWUpKDELOLWpHV FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7
GLFLGLFL
NPGHURXWHVSULPDLUHV KDXWHPHQWSULRULWDLUHVVRQWFRQVWUXLWVGLFL
FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7
PHQpHSDUOH0G7
NPGHURXWHVVHFRQGDLUHV SULRULWDLUHVVRQWFRQVWUXLWVGLFLFRQIRUPpPHQW
DX[QRUPHVDJUppVSDUOH0G7
/DORQJXHXUGHVURXWHVSULPDLUHVHQWUHWHQXHVDXPRPHQWQpFHVVDLUHHVWDXJPHQWpH
GHHQWUHHWFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVGX0G7GRQW<SDU
PHQpHSDUOH0G7
OHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
/DORQJXHXUGHVURXWHVVHFRQGDLUHVHQWUHWHQXHVDXPRPHQWQpFHVVDLUHHVW
DXJPHQWpHGH HQWUHHWFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH
PHQpHSDUOH0G7
0G7GRQW;SDUOHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVHW<SDUOHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
5DSSRUWVGX0G7$QWHQQHVUpJLRQDOHV
1RUPHVGHTXDOLWp SRXUOHQWUHWLHQODUpKDELOLWDWLRQHWODFRQVWUXFWLRQGHURXWHV
5DSSRUWVGHVXLYLGHWHUUDLQSURGXLWVSDUOH0G7
FRQWU{OpHVDXPLQLPXPIRLVGXUDQWOHVWUDYDX[HWj ODILQGHVWUDYDX[j SDUWLUGH
$FWLYLWpV
6HQVLELOLVHUOHVFRQGXFWHXUVGHFDPLRQVHWGHEXVj OHIIHWGHVFKDUJHPHQWV
3ODQLILFDWLRQVHFWRULHOOHHWEXGJHWDQQXHOSUpSDUpVFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHV
&RUUHVSRQGDQFHDYHFOH0G)SURFqVYHUEDX[GHV
pQRQFpHVSDUOH0G)GDQVOHVGpODLVSUpYXVSRXU
UpXQLRQVDYHFOH0G)
0R\HQV
&RWV0
5HVVRXUFHVKXPDLQHVH[SHUWLVHHQPDWLqUH
SHUVRQQHVPRLV
(&
&
'

*YW
7RW

ORXUGVj ODSUpYHQWLRQGHODSROOXWLRQHQYLURQQHPHQWDOHHWDX[DVSHFWVGHJHQUH GHQWUHWLHQGHIRQGVURXWLHUVVHQVLELOLVDWLRQDX

SH[9,+6,'$
QLYHDXGHVYLOODJHVUHODWLRQVSXEOLTXHVHWF
$PpOLRUHUOHVFRQWU{OHVHIIHFWXpVSDUODSROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUH
,QYHVWLVVHPHQWVYpKLFXOHVpTXLSHPHQWORJHPHQW
&RQGLWLRQVFOLPDWLTXHVOHVFKXWHVGHSOXLH
QHVLQWHQVLILHQWSDV
EXUHDX[HWF
/HVVRFLpWpVGHWUDQVSRUWURXWLHU
QDJUDQGLVVHQWSDVODWDLOOHGHOHXUV
YpKLFXOHVDXGHOj GHVOLPLWHVLPSRVpHVSDU
OH0G7
(QWUHWLHQ
PRLV

7UDYDLOOHUHQFRRUGLQDWLRQDYHFOH0LQLVWqUHGHO$JULFXOWXUHHWGHV
)UDLVGHIRQFWLRQQHPHQW
PRLV

5HVVRXUFHV1DWXUHOOHVDILQGHOLPLWHUOHVFKDUJHPHQWVGHSURGXLWVIRUHVWLHUVHW
PLQLHUV
)RQGVGHURXOHPHQW
,PSUpYXV
6XSHUYLVHUOHVWUDYDX[GH UpKDELOLWDWLRQHWGDPpOLRUDWLRQGHVURXWHV\
7RWDO

FRPSULVOHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHWOHVPHVXUHVGH
VpFXULWp URXWLqUH
UpLQYHVWLVVHPHQWV
6XSHUYLVHUGHPDQLqUHpWURLWHOHVWUDYDX[GHFRQVWUXFWLRQGHURXWHV
$PpOLRUHUOHIILFDFLWp GHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ0G7 DXQLYHDXUpJLRQDO
FRPPXQDOXUEDLQPRWLYDWLRQIRUPDWLRQpTXLSHPHQWVXLYLSODQLILFDWLRQ
pJDOLWp KRPPHVIHPPHVHQYLURQQHPHQWHWF
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQGXUpVHDXGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDU
OHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVFRPPXQDOHV
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHO\FRPSULVODUpSDUWLWLRQGHV
UHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[FHQWUDOHWUpJLRQDO
5pGLJHUHWSXEOLHUGXPDWpULHOGLGDFWLTXHHWLQIRUPDWLIDGUHVVp j XQSXEOLF
ODUJH
)RUPHUOHSHUVRQQHOQpFHVVDLUHj ODSODQLILFDWLRQODJHVWLRQOHQWUHWLHQOD
JHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWj O(,(HWF
$VVXUHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV HQPDWLqUHGHUHFUXWHPHQWGHSHUVRQQHO
GHIRUPDWLRQHWGHSURPRWLRQ
6HQVLELOLVHUOHVSDUWLHVSUHQDQWHVDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWj OHXUU{OH
HWFRQWULEXWLRQDXGpYHORSSHPHQWGXVHFWHXUDXU{OHLPSDFWGX9,+6,'$DX[
UpJOHPHQWDWLRQVHQPDWLqUHGHFKDUJHPHQWVj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHV
(IIHFWXHUO(,(UHTXLVHHWPHWWUHHQSUDWLTXHOHVUHFRPPDQGDWLRQV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHVDXWUHVEDLOOHXUVGHIRQGVOHV
PLQLVWqUHVFRPSpWHQWVODSROLFHGHODFLUFXODWLRQURXWLqUHHWOHVSULQFLSDOHV
SDUWLHVSUHQDQWHVGDQVOHVHFWHXU
DFWXHO
32
Projet des routes secondaires: Elaboration dun cadre logique Le cadre logique complet
2EMHFWLIV
1RPEUHWRWDOHWWDLOOHGHVIRXUQLVVHXUVGHSURGXLWVSpULVVDEOHVGHVWLQpV
JOREDX[
DX[PDUFKpVXUEDLQVDXJPHQWp GHHQ
+\SRWKqVHV
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp UpJLRQDO
1RPEUHWRWDOHWWDLOOHGHVSHWLWVIRXUQLVVHXUVGHSURGXLWVSpULVVDEOHV
GHVWLQpVDX[PDUFKpVXUEDLQVDXPRLQVPDLQWHQXGLFL
&RPSpWLWLYLWp UpJLRQDOHDPpOLRUpHVXUOHVPDUFKpVQDWLRQDX[HW
4XDQWLWp DFFUXHGHVSURGXLWVDJULFROHVH[SRUWpVGHODUpJLRQGH[j \
LQWHUQDWLRQDX[
WRQQHVGLFL
DXQLYHDXUpJLRQDO
2EMHFWLI
(QODGXUpHPR\HQQHGXQWUDMHWj SDUWLUGHQLPSRUWHTXHOSRLQWVXU
5DSSRUWVGHQTXrWHVPHQpHVDXSUqVGHV
5pVHDXGHURXWHVSULPDLUHVUHPLVHQpWDWHW
VSpFLILTXH
WUDQVSRUW
OHUpVHDXGHVURXWHVVHFRQGDLUHV UpKDELOLWpHVHWHQWUHWHQXHVHVWUpGXLWH
XVDJHUVHQHWHQ
HQWUHWHQXV
YHUVXQWURQoRQGHODURXWHSULPDLUHVXLYDQWH
GHSRXUOHVFRPPHUoDQWV
PRLQVVWDEOH
(QOHVSHUWHVGHODYDOHXU PDUFKDQGHGHVSURGXLWVDJULFROHVGXUDQW
(QTXrWHVVXUOHPDUFKp
OHWUDQVSRUWYHUVOHVPDUFKpVXUEDLQVVRQWUpGXLWHVGHSRXUOHV
FXOWXUHVGHVWLQpHVj OH[SRUWDWLRQHWGHSRXUOHVGHQUpHVSpULVVDEOHV
SURGXLWHVSDUOHVIHPPHV
5pVXOWDWV
5RXWHVVHFRQGDLUHVSULRULWDLUHVUpKDELOLWpHVFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHV
DSSURXYpHVSDUOH0G7NPGLFLNPGLFL
URXWHVPHQpHSDUOH0G7
QpFHVVDLUHFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7GRQWXQ
URXWHVPHQpHSDUOH0G7
PLQLPXPGHSDUGHVpTXLSHVFRPPXQDOHVHWXUEDLQHVHWSDU
GHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
5DSSRUWVGX0G7$QWHQQHVUpJLRQDOHVHW
GpSDUWHPHQWDOHV
QpFHVVDLUHFRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVDJUppHVSDUOH0G7GRQWXQ
PLQLPXPGHSDUGHVpTXLSHVFRPPXQDOHVHWXUEDLQHVHWSDU
GHVHQWUHSUHQHXUVSULYpV
1RUPHVGHTXDOLWp SRXUODUpKDELOLWDWLRQHWOHQWUHWLHQGHURXWHVFRQWU{OpHV
5DSSRUWVGHVXLYLVXUOHWHUUDLQSURGXLWVSDU
DXPLQLPXPIRLVGXUDQWOHVWUDYDX[HWj ODILQGHVWUDYDX[j SDUWLUGH
OH0G7&RUUHVSRQGDQFHDYHFOH0G3)

SURFqVYHUEDX[GHVUpXQLRQVDYHFOH0G3)
3ODQLILFDWLRQVHFWRULHOOHHWEXGJHWDQQXHODXQLYHDXUpJLRQDOSUpSDUpV
FRQIRUPpPHQWDX[QRUPHVpQRQFpHVSDUOH0G3)GDQVOHVGpODLVSUpYXV
SRXU
$FWLYLWpV
0R\HQV
&RWV 0
(&
5HVVRXUFHVKXPDLQHVH[SHUWLVHHQPDWLqUH
SHUVRQQHVPRLV
*YW

7RWDO

GHQWUHWLHQGHIRQGVURXWLHUVHWF
&RQWU{OHUOHVWUDYDX[GHUpKDELOLWDWLRQ GHVURXWHV\FRPSULV
,QYHVWLVVHPHQWVYpKLFXOHVpTXLSHPHQW
OHVDEULVOpFODLUDJHOHVERUQHVWpOpSKRQLTXHVHWOHVPHVXUHV
ORJHPHQWEXUHDX[HWF

GHVpFXULWp URXWLqUHVLQpFHVVDLUH
$PpOLRUHUODFROOHFWHGHVSpDJHVHWGHVWD[HVGHFLUFXODWLRQ
(QWUHWLHQ
PRLV

(ODERUHU HWPHWWUHHQSUDWLTXHXQV\VWqPHSRXUSURPRXYRLU
)UDLVGHIRQFWLRQQHPHQW
PRLV

OHVUpLQYHVWLVVHPHQWV
)RQGVGHURXOHPHQW
$PpOLRUHUOHVFRPSpWHQFHVGHWRXWHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
,PSUpYXV

0G7 DXQLYHDXUpJLRQDOFRPPXQDOHWXUEDLQIRUPDWLRQ

pTXLSHPHQWVXLYLSODQLILFDWLRQHQYLURQQHPHQWHWF
$PpOLRUHUHWDGDSWHUOHVWHFKQRORJLHVDX[FRQGLWLRQVGH
7RWDO
WUDYDLO
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQSDUOHVGLIIpUHQWHV
pTXLSHV
6RXWHQLUOHVDGDSWDWLRQVRUJDQLVDWLRQQHOOHVGHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
6XSHUYLVHUHWVRXWHQLUWRXVOHVW\SHVGHWUDYDX[GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHVURXWHVVHFRQGDLUHVSDUWRXV
OHVW\SHVGXVDJHUVFRPPHUoDQWVKRPPHVHWIHPPHV\
FRPSULVODVHQVLELOLVDWLRQj XQPHLOOHXUFRPSRUWHPHQWDX
YRODQWDX[TXHVWLRQVGHQYLURQQHPHQWHWF
)DYRULVHUOpJDOLWp KRPPHVIHPPHV DXVHLQGHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQHWGDQVOHSURFHVVXVGHSULVHGHGpFLVLRQ
$PpOLRUHUOHGLVSRVLWLIRUJDQLVDWLRQQHOGX0G7\FRPSULVOD
UpSDUWLWLRQGHVUHVSRQVDELOLWpVDX[QLYHDX[FHQWUDOHWUpJLRQDO
JHVWLRQOHQWUHWLHQODJHVWLRQGHVIRQGVURXWLHUVDX[TXHVWLRQV
GHQYLURQQHPHQWHWF
GHQYLURQQHPHQWj ODVpFXULWp GHVSDVVDJHUVHWGHVYpKLFXOHV
HWF
UHFRPPDQGDWLRQV
*pUHUOHVUHYHQXVGpFRXODQWGHVFKDUJHVSUpOHYpHVVXUOHV
XVDJHUV
$VVXUHUUpJXOLqUHPHQWODFRRUGLQDWLRQDYHFOHVPLQLVWqUHV
FRPSpWHQWVGDQVODUpJLRQOHVFRPPXQHVODSROLFHGHOD
FLUFXODWLRQURXWLqUHOHVDXWUHVEDLOOHXUVGHIRQGVHWF
33
/( &$'5( /2*,48( &200( 32,17 '( '(3$57 3285 (/$%25(5 /(6
&$/(1'5,(56'(6$&7,9,7(6(7'(65(66285&(6
Le cadre logique dun projet dcrit souvent les activits entreprendre de manire
globale. Une fois le cadre logique complet (gnralement lors de la phase
dInstruction) la planification peut continuer pour ajouter les dtails oprationnels.
Un calendrier des activits est un outil mthodologique prsentant les activits du
projet et identifiant leur squence logique ainsi que leur interdpendance. Le calendrier sert de base la rpartition des responsabilits de gestion pour mener bien
chaque activit. Une fois le calendrier des activits prpar, les ressources et les
moyens peuvent tre dfinis plus en dtail. Les calendriers des activits et des ressources devront tre labors dans le cadre de ltude de faisabilit. Le cas
chant, des informations dtailles relatives aux implications des cots rcurrents
nets du projet peuvent entraner la reformulation de la porte et de lambition du
projet.
Le calendrier global dactivits (parfois appel calendrier de mise en uvre ) est
mis jour. Les calendriers dtaills des activits et des ressources doivent tre prpars au cours des premiers mois de mise en uvre du projet (phase de dmarrage).
)LJXUH&DOHQGULHUVGHVDFWLYLWpVHWGHVUHVVRXUFHV
Calendriers des activits et des ressources

&DGUH
ORJLTXH
&DOHQGULHUGHVUHVVRXUFHVEDVp
VXUOHVUpVXOWDWV
&DOHQGULHUGHVDFWLYLWpV
EDVpVXUOHVUpVXOWDWV
3 5 2 - ( 7 ( 7 $ % / , 66( 0 ( 1 7 ' ( /
8 1 , 7 ( ' ( 3 / $ 1 , ) , & $ 7 , 2 1 $ 8 6( , 1 ' 8 0 , 1 , 67 ( 5 ( ' ( 6 7 5 $ 1 63 2 5 7 6
(; 3 (57 6
$ Q Qp H
$ &7 ,9 ,7 (6
Mois 1

Mois 2
Mois 3
Mois 4
Mois 5
Mois 6
Mois 7
Mois 8
Mois 9
Mois 10
Mois 11
Mois 12
CP
E1
E2
E3
3URMHW(WDEOLVVHPHQWGHO
XQLWpGHSODQLILFDWLRQDXVHLQGX0LQLVWqUHGHV7UDQVSRUWV
( W D E O L U U H O D WL R Q V D YH F O H V
Rf
1.1.2 Identifier et rec ruter le pers onnel

CB
( W D E O L U O
8 Q L W p G H 3 O D Q L IL F D WL R Q
1.1.1 Ins tal ler bureaux / qupipem ent
ACTIVITES/INTRANTS
Unit Quantit par priode planifie

1 Tr
2 Tr
no.
no.
forfait
2
1
1
pm
pm
Cot par Source de

unit
Codes/cots
financement Bailleur
Gvt
Cots par priode planifie

1 Tr
2 Tr
3 Tr
4 Tr
Projet
Cots
annuels
3 Tr
4 Tr
Total rcurrents
3,4 A/1.3 2.000 2.000

3,4 A/1.3
500
3,4 A/1.3 3.000
-
4.000
500
3.000
200
5,2 B/2.1
800
800
800
800
3.200
3.200
100
5,2 B/2.1
200
300
300
300
1.100
1.100
G p S D U WH P H Q WV J R X Y H U Q H P H Q W D X [
F RP Sp WH QWV
$&7,9,7(6
1.2.1 M et tre en place c om it de pilotage
1.1
(WDEOLUXQLWpGHSODQLILFDWLRQ
1.2.2 Organis er runions rg. du com it de suivi
EQUIPEMENT
1.2.3 Organis er / t enir runions d'information
Ordinateurs
Modem pour fax
Mobilier de bureau
pour m inis tres et sec rt ai res d'Etat

( [ p F X WH U O
p WX G H G H S O D Q L I L F D WL R Q
1.3.1 Trouver c onsensus sur les thmes

priorit aires tudier
1.3.2 Convoquer groupes de travails pour
SALAIRES & PER DIEM (LOCAL)

Homologues
Personnel
excuter tudes de plani fi cation

1.3.3 Ex c uter t udes de pl anific at ion en
1.000
500
3.000
ETC.
c ollaboration avec le gouvernem ent

0 X Q L U J R X Y H U Q H P H Q W D Y H F S O D Q V
10
V WU D W p J L T X H V
1.4.1 Faire rec om m andat ions au gouvernement
1.4.2 As sist er le gouvernement de dvelopper

un c adre pour l a form ul ati on d'une poli tque
c ohrente
( WD S H V L P S R U WD Q WH V P L O H V WR Q H V
1
2
/ p J HQ G H
Tous les dpartem ents com ptents sont reprs ents dans le c omit de pilotage
Term es de rferenc e et programm e du c omit de pilot age tabli
Les trois premires runions de briefing ont effectivement eu lieu avec la partic ipation attendue
CP
4
5
Dom aines prioritaires ac ts

Groupes de travail c onvenus et plans de t ravail tablis
CB
E1
6
7
1re vers ions des tudes de planific ation ont c irc ul

Com mentaires rc eptionns des m inis tres et dpartem ents com ptent s
Etudes c om pletes
9
10
Cons ens us s ur les rec om mandations tabli parm i l es groupes de travail

Recom m andations sur les s tratgi es s oum is es au gouvernem ent
E2
E3
R
A
= Chef de Projet
= Chef de Bureau
= Ec onom is te 1
= E xpert en polit iques
= Ec onom is te 2
= Res pons able
= As s is tanc e
&RPPHQWpODERUHUXQFDOHQGULHUGHVDFWLYLWpV"
Toutes les informations dun calendrier des activits peuvent tre rsumes sous
forme graphique ( *DQWW &KDUW , en anglais). Vous trouverez ci-dessous un
exemple de calendrier des activits. Le schma peut tre adapt en fonction de la
dure prvue du projet. Un calendrier global du projet ne peut contenir que les activits mensuelles ou trimestrielles, tandis quun plan de travail trimestriel individuel
peut se prsenter sous forme hebdomadaire.
34
)LJXUH([HPSOHGHFDOHQGULHUGHVDFWLYLWpV
3 5 2 - ( 7 ( 7 $% /,6 6 ( 0 ( 1 7 ' ( /
81 ,7 ( ' ( 3 /$1 ,) ,& $7 ,2 1 $86 ( ,1 ' 80 ,1 ,6 7 ( 5 ( ' ( 6 7 5 $1 6 3 2 5 7 6
$ 7
$Q Q p H
Mois 1
(; 3(576
7(6
$ & 7 ,9 ,7 ( 6

Mois 2
Mois 3
Mois 4
Mois 5
Mois 6
Mois 7
Mois 8
Mois 9
Mois 10
Mois 11
CP
Mois 12
CB
E1
E2
E3
( WD E OL U O
8 Q L Wp G H 3 OD Q L IL F D WL R Q
1.1.1 Ins taller bureaux / qupipem ent
1.1.2 Identifier et recruter le personnel

( WD E OL U U H OD WL R Q V D YH F O H V
G p S D U WH P H Q WV J R X YH U Q H P H Q WD X [
F R P S p WH Q WV
1.2.1 M ettre en place c om it de pilotage
1.2.2 Organis er runions rg. du c om it de suivi
1.2.3 Organis er / tenir runions d'inform ation
pour m inistres et secrtaires d'Etat

( [ p F X WH U O
p WX G H G H S O D Q L IL F D WL R Q
1.3.1 Trouver cons ensus sur les thm es

prioritaires tudier
1.3.2 Convoquer groupes de travails pour
ex c uter tudes de planification
1.3.3 Excuter tudes de planification en
collaboration avec le gouvernem ent

10
0 X Q L U J R X YH U Q H P H Q W D Y H F S OD Q V
VWU D Wp J L T X H V
1.4.1 Faire rec omm andations au gouvernem ent

1.4.2 Ass is ter le gouvernem ent de dvelopper
un c adre pour la formulation d'une politque
cohrente
/pJHQGH
( WD S H V L P S R U WD Q WH V P L OH VWR Q H V
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Tous les dpartem ents c omptents s ont reprs ents dans le c om it de pilotage
Term es de rferenc e et program m e du c om it de pilotage tabli
Les trois premires runions de briefing ont effectivem ent eu lieu avec la participation attendue
Dom aines prioritaires ac ts
Groupes de travail c onvenus et plans de travail tablis
1re versions des tudes de planific ation ont circul
Com m entaires rc eptionns des m inistres et dpartem ents c om ptents
Etudes com pletes
Consens us s ur les recom m andations tabli parm i les groupes de travail
Rec om m andations sur les s tratgies s oum ises au gouvernem ent
CP
CB
E1
E2
E3
=
=
=
=
=
Chef de Projet
Chef de Bureau
Econom is te 1
Ex pert en politiques
Econom is te 2
R
A
= Res pons able

= Ass is tanc e
&RPPHQWpODERUHUXQFDOHQGULHUGHVUHVVRXUFHV"
Les estimations de cots doivent se faire sur base dun budget prpar de manire
rflchie et consciencieuse. Ils auront un impact significatif sur la dcision
dinvestissement prendre lors de linstruction du projet et, ensuite, sur la bonne
marche du projet si le feu vert a t accord. La liste des activits doit nouveau
tre transcrite dans un format de calendrier des ressources et des moyens. Chaque
activit de cette liste devrait, ensuite, tre passe en revue pour sassurer que les
moyens ncessaires lexcution de lactivit donne sont dment prvus. Cette
liste peut tre trs dtaille.
Il convient, ensuite, de prciser les moyens ncessaires pour entreprendre les activits. Les informations relatives aux cots devront probablement tre regroupes ou
rsumes. La budgtisation du projet devrait permettre dallouer les cots aux diffrentes sources de financement de manire ce que chaque partie ait une ide
claire de sa contribution.
Une fois les FRWVWRWDX[ calculs, il est important de se rappeler que lorganisme
charg de la mise en uvre devra assumer tout cot rcurrent pour poursuivre la
fourniture des services au-del de la vie du projet. Les cots rcurrents peuvent tre
couverts (entirement ou partiellement) par le biais des revenus accrus gnrs par
les activits du projet. Que ce soit le cas ou non, les implications des cots rcurrents nets du projet doivent tre clairement spcifies afin de dterminer limpact
futur sur le budget de lorganisme charg de la mise en uvre.
)LJXUH([HPSOHGHFDOHQGULHUGHVUHVVRXUFHV
3URMHW(WDEOLVVHPHQWGHO
XQLWpGHSODQLILFDWLRQDXVHLQGX0LQLVWqUHGHV7UDQVSRUWV
Rf
ACTIVITES/INTRANTS
Unit
Quantit par priode planifie

1 Tr
2 Tr
3 Tr
4 Tr
Cot par Source de

unit
financement
Codes/cots
Bailleur Gvt
Cots par priode planifie

1 Tr
2 Tr
3 Tr
4 Tr
Projet
Total
4.000
500
3.000
800
300
800
300
3.200
1.100
Cots
annuels
rcurrents
$&7,9,7(6
1.1
(WDEOLUXQLWpGHSODQLILFDWLRQ
EQUIPEMENT
Ordinateurs
Modem pour fax
Mobilier de bureau
SALAIRES & PER DIEM (LOCAL)
Homologues
Personnel
ETC.
no.
no.
forfait
2
1
1
pm
pm
4
2
4
3
4
3
4
3
35
1.000
500
3.000
3,4 A/1.3
3,4 A/1.3
3,4 A/1.3
2.000
500
3.000
2.000
-
200
100
5,2 B/2.1
5,2 B/2.1
800
200
800
300
3.200
1.100
/( &$'5( /2*,48( &200( 32,17 '( '(3$57 3285 3/$1,),(5 /(6
,17(59(17,216&203/(;(6/(6&$'5(6/2*,48(6(1&$6&$'(
Les interventions complexes comportant plusieurs volets ou projets sont gnralement appeles programmes . Il peut sagir de programmes sectoriels, nationaux,
ou rgionaux couvrant plusieurs secteurs pertinents. Les principes de lACL
sappliquent galement ce type dintervention, en ce sens que, pour les planifier
correctement, il faut passer par les tapes danalyse et de planification.
En principe, chaque cadre logique peut tre dtaill en sous-cadres logiques. Chaque sous-cadre logique dcrit un volet du cadre logique de rfrence avec prcision.
)LJXUH1LYHDX[GHOLQWHUYHQWLRQ'HSURJUDPPHjYROHW
Niveaux dintervention: De programme volet

3URJUDPPH
3URMHW
9ROHW
2EMHFWLIV
JOREDX[
2EMHFWLI
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
JOREDO
5pVXOWDWV
$FWLYLWpV
2EMHFWLI
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
JOREDO
5pVXOWDWV
2EMHFWLI
VSpFLILTXH
$FWLYLWpV
5pVXOWDWV
$FWLYLWpV
Le systme de subdivision du cadre logique de rfrence est utile pour mettre en

vidence la cohrence des volets dun programme ou projet et dvelopper chaque
volet avec plus de prcision.
Toutefois, en prparant des cadres logiques en cascade, il convient de dfinir clairement objectif spcifique ou rsultat et didentifier les groupes cibles et bnficiaires.
36
7DEOHDX1LYHDX[GHOLQWHUYHQWLRQ'HSURJUDPPHjYROHW
3URJUDPPHGXVHFWHXUURXWLHU
2EMHFWLIVJOREDX[
&RPSpWLWLYLWpQDWLRQDOHDFFUXHVXUOHV
PDUFKpVLQWHUQDWLRQDX[
,QYHVWLVVHPHQWVDFFUXVGDQVOHVFXOWXUHV
DJULFROHVGHVWLQpHVjOH[SRUWDWLRQ
$SSURYLVLRQQHPHQWHQSURGXLWVDOLPHQWDL
UHVVWDELOLVp
2EMHFWLIVSpFLILTXH
/HUpVHDXURXWLHUUpSRQGjODGHPDQGH
GHWUDQVSRUW
5pVXOWDWV
([FqVGHFKDUJHPHQWGHVSRLGV
ORXUGVUpGXLWVXUOHVURXWHV
/HVURXWHVVRQWDPpOLRUpHVHWUpKD
ELOLWpHV
3HUIRUPDQFHGX0G7DPpOLRUpH
$FWLYLWpV
5HYRLUHWDPpOLRUHUODSSURFKH
GHQWUHWLHQ
,PSOLTXHUGDYDQWDJHOHVHFWHXUSULYp
GDQVOHQWUHWLHQ
$PpOLRUHUODFRXYHUWXUHGHVURXWHV
SDUOHVpTXLSHVGHQWUHWLHQ
$PpOLRUHUOHIILFDFLWpGHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
5HQIRUFHUODSSURSULDWLRQGHOHQWUH
WLHQGXUpVHDXGHVURXWHVVHFRQGDLUHV
SDUOHVpTXLSHVYLOODJHRLVHVFRPPXQD
OHV
3URMHWGHQWUHWLHQ
9ROHWUHODWLIDXVHFWHXUSULYp
2EMHFWLIVJOREDX[
/HUpVHDXURXWLHUUpSRQGjODGHPDQGH
GHWUDQVSRUW
2EMHFWLIVSpFLILTXH
2EMHFWLIVJOREDX[
5pVXOWDWV
$SSURFKHGHQWUHWLHQUHYXHHWDPp
OLRUpH
,PSOLFDWLRQGXVHFWHXUSULYpGDQV
OHQWUHWLHQHVWHIILFDFH
&RXYHUWXUHGHVURXWHVSDUOHVpTXL
SHVGHQWUHWLHQDPpOLRUpH
(IILFDFLWpDPpOLRUpHGHVpTXLSHV
GHQWUHWLHQ
$SSURSULDWLRQGHOHQWUHWLHQGXUp
VHDXGHVURXWHVVHFRQGDLUHVUHQIRUFpH
2EMHFWLIVSpFLILTXH
$FWLYLWpV

,GHQWLILHUOHVFRPSpWHQFHVGHVVR
FLpWpVSULYpHVGHQWUHWLHQ
(ODERUHUHWPHWWUHHQXYUHOHV
PHVXUHVYLVDQWjGpYHORSSHUOHVFDSD
FLWpVGHVVRFLpWpVSULYpHV
0HWWUHHQSODFHGHVPHVXUHV
GLQFLWDWLRQHQYXHGHFUpHUGHVVRFLpWpV
6RXPHWWUHOHVWUDYDX[GHQWUHWLHQj
XQDSSHOGRIIUHV
6XSHUYLVHUUpJXOLqUHPHQWOHVWUD
YDX[

5pVXOWDWV

&RPSpWHQFHVGHVVRFLpWpVSUL
YpHVGHQWUHWLHQLGHQWLILpHV
0HVXUHVYLVDQWjGpYHORSSHUOHV
FDSDFLWpVGHVVRFLpWpVSULYpHVpODER
UpHVHWPLVHVHQXYUH
0HVXUHVGLQFLWDWLRQHQYXHGH
FUpHUGHVVRFLpWpVPLVHVHQSODFH
7UDYDX[GHQWUHWLHQVRXPLVjXQ
DSSHOGRIIUHV
7UDYDX[VXSHUYLVpVUpJXOLqUH
PHQW
,PSOLFDWLRQGXVHFWHXUSULYpGDQV
OHQWUHWLHQHVWHIILFDFH
$FWLYLWpV

(QXPpUHUOHVVRFLpWpVH[LV
WDQWHV
(ODERUHUXQHHQTXrWH
5pDOLVHUOHQTXrWH
7LUHUOHVFRQFOXVLRQV

37
Les lments suivants devraient faciliter la dfinition des diffrents niveaux des RE
MHFWLIVGXQSURJUDPPHVHFWRULHOjpFKHOOHQDWLRQDOH :
des bnfices mondiaux, continentaux, et nationaux au-del de la porte du

programme au niveau des REMHFWLIVJOREDX[, se rfrant aux objectifs politiques
cadres de la CE ;
des bnfices durables pour tous les groupes cibles et bnficiaires au niveau
national et pour lensemble dun secteur, y compris les bnfices quitables
pour les femmes et les hommes, au niveau de lREMHFWLIVSpFLILTXH ;
des bnfices durables pour certains groupes cibles chelle sectorielle, nationale ou rgionale, au niveau des UpVXOWDWV.
)LJXUH1LYHDX[GHVREMHFWLIVGXQSURJUDPPHVHFWRULHOjpFKHOOHQDWLRQDOH
Niveaux des objectifs dun programme sectoriel

chelle nationale
/RJLTXH
GLQWHUYHQWLRQ
'HTXRLVDJLWLOSRXUXQ
%pQpILFHVjpFKHOOHQDWLRQDOHRX
2EMHFWLIV
JOREDX[
([HPSOHGXVHFWHXUGHODVDQWp
SURJUDPPHVHFWRULHO"
DXGHOjDXGHOjGHODSRUWpHGX
7DX[GHPRUWDOLWpGLPLQXp
3URGXFWLYLWpDFFUXH
SURJUDPPHDXTXHOLOFRQWULEXH
%pQpILFHVGXUDEOHVSRXUWRXVOHV
2EMHFWLI
JURXSHVFLEOHVDX[QLYHDX[QDWLRQDO
VSpFLILTXH
HWVHFWRULHO\FRPSULVOHVEpQpILFHV
(WDW GHVDQWpJpQpUDOGHODSRSXODWLRQ
DPpOLRUp
pTXLWDEOHVSRXUIHPPHVHWKRPPHV
(WDW GHVDQWpJpQpUDOGHVHQIDQWV
%pQpILFHVGXUDEOHVSRXUFHUWDLQV
5pVXOWDWV
VFRODULVpVDPpOLRUpGDQVOHSD\V
VHJPHQWVGHJURXSHVFLEOHVDX
QLYHDXQDWLRQDORXVHFWRULHOREMHFWLI

VHFWRULHOV
SDUWRXWGDQVOHSD\V

VHFWRULHOVUpVXOWDWVGHSURJUDPPHV
VRXVVHFWRULHOV
/HVHQIDQWVHWOHVSDUHQWVVRQW
FRQVFLHQWVGHVPHVXUHVHQPDWLqUHGH
3URGXLWVGHSURJUDPPHVVRXV
$FWLYLWpV
6HUYLFHVGHVRLQVGHVDQWp
RSpUDWLRQQHOVpWDEOLVGDQVOHVpFROHV
VSpFLILTXHGHSURJUDPPHVVRXV
VRLQVGHVDQWp

4XDOLWpHWHIILFLHQFHGHVVRLQVGHVDQWp
VHFRQGDLUHDPpOLRUpHVSRXUOHVHQIDQWV
VFRODULVpV
Les REMHFWLIV GXQ GHV pYHQWXHOV SURMHWV GDQV OH FDGUH GX SURJUDPPH VHFWRULHO j
pFKHOOH QDWLRQDOH devraient correspondre aux niveaux des objectifs noncs au
Chapitre 3.5.2 ( Premire colonne : Logique dintervention ), comme suit :
des bnfices durables pour tous les groupes cibles et bnficiaires chelle
nationale et pour lensemble dun secteur, au niveau des REMHFWLIVJOREDX[&HV
REMHFWLIV doivent sinscrire, si applicable, dans le cadre des objectifs politiques
cadres de la CE, y compris en matire dgalit hommes / femmes ;
des bnfices durables pour certains segments au sein des groupes cibles
chelle sectorielle, nationale ou rgionale, y compris les bnfices quitables
pour les femmes et les hommes, au niveau de lREMHFWLIVSpFLILTXH ;
les produits des activits entreprises (fins) dans le secteur chelle nationale ou rgionale, au niveau des UpVXOWDWV
Le cadre logique savre donc tre un outil utile pour la planification et la gestion de
projet (quil sagisse de vastes programmes sectoriels ou de petites interventions)
dans la mesure o il nest pas utilis uniquement comme calque. En tant quRXWLO
G\QDPLTXH, les cadres logiques doivent tre r-valus et rviss en fonction de
lvolution du projet et des changements de son environnement.
38
*/266$,5(
$FWLYLWpV
Les actions (et moyens) qui doivent tre entreprises / fournies pour produire les
rsultats. Elles rsument ce qui doit tre mis en uvre par le projet.
$QDO\VHGHJHQUH
La politique de lUE en matire de genre dans le cadre de la coopration au

dveloppement exige que lanalyse de genre tous les niveaux (macro, mso,
et micro) soit intgre tout au long du cycle de projet. Lanalyse de genre permet didentifier et dintgrer des dynamiques de changements relatifs aux disparits entre femmes et hommes et suivre leur volution. Lanalyse de genre
porte davantage sur les diffrents rles (en matire de production, de reproduction et de dcision) des femmes et des hommes ; leur accs aux ressources et leur utilisation des ressources, ainsi que leurs besoins spcifiques, leurs
intrts et problmes ; les obstacles la pleine et quitable participation de
toutes les femmes et tous les hommes aux activits du projet et au partage
juste des bnfices entre femmes et hommes.
$QDO\VHGHVREMHFWLIV Identification et vrification des situations futures souhaites, prioritaires pour

les bnficiaires. Larbre / la hirarchie des objectifs rsulte de cette analyse.
$QDO\VHGHVSDUWLHV
SUHQDQWHV
Lanalyse des parties prenantes permet didentifier toutes les parties prenantes
susceptibles dtre affectes (de faon positive ou ngative) par lintervention
propose. Elle permet galement didentifier et danalyser leurs intrts, leurs
problmes, potentialits, etc. Les conclusions de cette analyse sont, ensuite,
intgres dans la conception du projet.
$QDO\VHGHVSUREOq
PHV
Examen structur des aspects ngatifs dune situation existante afin dtablir
des relations causes-effets.
$QDO\VHGHVVWUDWp
JLHV
Apprciation critique de diffrentes alternatives pour atteindre les objectifs, et

slection dune ou de plusieurs alternatives inclure dans le projet.
$QDO\VH6(32
Analyse dune organisation en termes de Succs, dEchecs / faiblesses, de

Potentialits, et dObstacles quelle rencontre. Elle constitue un outil applicable
toutes les phases du cycle de projet.
$SSURFKHGXFDGUH
ORJLTXH$&/
Mthodologie de planification, de gestion et dvaluation des programmes et

projets, base sur lanalyse des parties prenantes, des problmes, des objectifs, des stratgies, ainsi que sur la prparation du cadre logique en soi, et des
calendriers des activits et des ressources.
$SSURFKHLQWpJUpH
Apprciation continue dun projet travers toutes les phases du cycle de projet, pour assurer sa pertinence, sa faisabilit et sa viabilit.
$UEUHGHVREMHFWLIV
Reprsentation, sous forme de diagramme, des relations moyens-fins des

interventions du projet propos, planifies de manire logique, sur la base de
lanalyse des problmes.
$UEUHGHVSUREOqPHV Reprsentation, sous forme de diagramme, des relations causes effets des
tats ngatifs dune situation existante.
$VVLVWDQFHWHFKQLTXH Experts, consultants, formateurs, conseillers, etc. engags pour le transfert de
savoir-faire et de comptences, ainsi que la cration et le renforcement des
institutions.
%pQpILFLDLUHV
Ceux qui bnficient dune manire ou dune autre de la mise en uvre du

projet. Il convient de distinguer les groupes suivants :
(a) 3DUWHQDLUHVGXSURMHW / EpQpILFLDLUHVGLUHFWVceux qui bnficient dun
financement communautaire en vue de grer la conception et la mise en
uvre dun projet. Il sagit gnralement des ministres, des organismes
chargs de la mise en uvre, etc. ;
(b) %pQpILFLDLUHVLQWHUPpGLDLUHV ceux qui bnficient dun appui dans le cadre du projet en vue de mieux fournir les services au(x) groupe(s) cible(s).
Il sagit, par exemple, du personnel de vulgarisation agricole, qui bnficie
de mesures de formation pour mieux conseiller les femmes et les hommes
des mnages dexploitations agricoles ;
39
(c) *URXSHVFLEOHVgroupe / entitqui sera affect(e) de manire positive

par le projet au niveau de lobjectif spcifique et qui travaillera en troite
collaboration avec le projet, et inversement. Dans le cas du projet de vulgarisation agricole, p. ex., il sagit des femmes et des hommes des mnages dexploitations agricoles .
(d) %pQpILFLDLUHVILQDX[ceux qui, au-del des groupes cibles, bnficient du
projet long terme au niveau de la socit ou du secteur au sens large, p.
ex. : les enfants grce aux dpenses accrues dans les domaines de la
sant et de lducation, les consommateurs grce lamlioration de la
production et la commercialisation agricoles, ou encore l tat en tant
que tel d aux revenus accrus de lexportation gnrs par lamlioration
de la production et la commercialisation agricoles.
&$'
Comit dAide au Dveloppement de lOCDE (Organisation de Coopration et

Dveloppement Economiques)
&DGUHGH6WUDWpJLH
3D\V
Synonyme de Document de Stratgie Pays (DSP)
&DGUHORJLTXH
Matrice qui reprsente la logique dintervention, les hypothses, les indicateurs

objectivement vrifiables et les sources de vrification dun projet.
&DOHQGULHUGHVUHV
VRXUFHV
Ventilation du budget estimatif du projet. Le calendrier relie les moyens et

cots aux activits sur une priode de temps donne, et les dcrit avec prcision.
&DOHQGULHUGHVDFWLYL Reprsentation graphique, qui couvre le calendrier, la squence et la dure

WpV
des activits du projet. Il peut galement identifier les tapes importantes
( milestones , en anglais) pour le suivi de lavancement du projet et indiquer
les responsabilits lies la ralisation de ces tapes importantes.
&RPPLVVLRQ
La Commission europenne.
&RPPLVVLRQHXUR
SpHQQH
Bras excutif de lUnion europenne. Elle initie la politique de lUnion europenne et met en oeuvre les programmes et politiques tablis par les autorits
lgislatives et budgtaires de lUE.
&RQGLWLRQVSUpDODEOHV Conditions qui doivent tre runies avant le commencement du projet, savoir
le dmarrage des activits. Les conditions pralables (si conditions pralables
il y a) sont lies la fourniture de laide.
&RQWUDFWDQW
Organisation publique ou prive, consortium ou personne physique avec

laquelle lautorit contractante conclut un contrat. Socit, individu ou consortium qui se voit attribu un contrat.
&RQYHQWLRQGHILQDQ Document sign entre la Commission europenne et le ou les pays parteFHPHQW

naire(s) suite la dcision de financement, qui formalise lengagement formel
de lUnion europenne et du pays partenaire financer les mesures nonces.
La Convention de financement comprend la description du projet ou programme financer.
&RW
Traduction en termes financiers de toutes les ressources identifies

( moyens ).
&RWVUpFXUUHQWV
Cots oprationnels et frais dentretien qui persisteront au-del de la priode

de mise en uvre du projet.
&ULWqUHVGHYLDELOLWp
Voir facteurs de qualit .
&\FOHGHSURMHW
Le cycle de projet suit la vie dun projet, de lide initiale son achvement. Il
sert de cadre pour assurer la consultation des parties prenantes, dfinir les dcisions cls, les exigences en termes dinformations, et les responsabilits relatives chaque phase pour prendre des dcisions manire claires chaque
phase de la vie dun projet. Le cycle se sert de lvaluation pour tirer des leons prendre en compte dans la conception de programmes et projets futurs.
40
'pOpJDWLRQ
Reprsentation diplomatique de la Commission europenne accrdite auprs

des pays ou institutions internationales au niveau dune ambassade. Le Chef
de Dlgation est souvent appel Dlgu ou Ambassadeur .
'RFXPHQWVGH6WUD
WpJLH3D\V'63
Les Documents de Stratgie Nationale servent orienter, grer et revoir les

programmes daide de la CE. Ils ont pour but de constituer un cadre pour les
programmes de laide de la CE conformment aux objectifs de lUE / la CE. Ils
sont rdigs sur la base de lagenda politique du gouvernement du pays partenaire, dune analyse de la situation du pays partenaire, et des activits des autres partenaires principaux. Les DSP existent pour lensemble des pays ACP,
MED ( lexception de Chypre, de Malte et de la Turquie) et ALA.
(IILFDFLWp
Mesure dans laquelle les rsultats ont contribu la ralisation de lobjectif

spcifique. Lefficacit prend en compte la mesure dans laquelle les hypothses ont affect les accomplissements du projet.
(IILFLHQFH
Le fait que les rsultats aient t atteints des cots raisonnables. Mesure
dans laquelle les moyens et les activits ont t convertis en rsultats, et la
qualit des rsultats atteints.
(JDOLWpKRPPHV
IHPPHV
Il est vital dencourager lgalit hommes / femmes en termes daccs aux infrastructures et services sociaux et conomiques, et aux bnfices du dveloppement. Le but est de rduire les disparits entre femmes et hommes, y
compris dans les domaines de la sant, de lducation, de lemploi, de lactivit
conomique, et dans le processus dcisionnel tous les niveaux. Tous les
programmes et projets devraient contribuer activement la rduction des disparits de genre dans leur domaine dintervention.
(QJDJHPHQW
Dcision formelle prise par la Commission de rserver une certaine somme

dargent des fins spcifiques. Les dpenses encourues ne peuvent pas excder le montant autoris.
(WDSHVLPSRUWDQWHV
PLOHVWRQHVHQ
DQJODLV
Type dIOV relatif aux objectifs (gnralement aux activits) court et moyen
termes qui permet de mesurer les accomplissements tout au long du projet
plutt qu la fin. Les milestones indiquent galement quand il serait opportun de prendre les dcisions ou quand une action devrait tre acheve.
(WXGHGHIDLVDELOLWp
Etude de faisabilit, effectue au cours de la phase dInstruction, qui permet de

sassurer que le projet propos est bien fond, et susceptible de rpondre aux
besoins des groupes cibles / bnficiaires prvus. Elle devrait dcrire la conception du projet dans tous ses dtails oprationnels, en tenant compte de tous
les aspects politiques, techniques, conomiques, financiers, institutionnels, environnementaux, socioculturels, de gestion, de lgalit hommes / femmes.
Ltude de faisabilit fournit la Commission europenne et au gouvernement
du pays partenaire les informations suffisantes pour justifier lapprobation, la
modification ou le refus du projet propos en vue dun financement.
(WXGHGHSUp
IDLVDELOLWp
Etude effectue au cours de la phase dIdentification qui permet de sassurer

que tous les problmes sont identifis, que les solutions alternatives ont t
analyses et que la meilleure alternative a t retenue sur la base des facteurs
de qualit. Ltude de pr-faisabilit fournit la Commission europenne et au
gouvernement du pays partenaire les informations suffisantes pour justifier
lapprobation, la modification ou le refus du projet propos en vue dune instruction ultrieure.
(YDOXDWLRQ
Apprciation priodique dun projet en termes defficience, defficacit,

dimpact, de viabilit et de pertinence dans le cadre des objectifs fixs. Elle se
fait gnralement comme analyse indpendante portant sur le contexte, les
objectifs, les rsultats, les activits et moyens dploys en vue de tirer des leons susceptibles dorienter la prise de dcision.
41
)DFWHXUVGHTXDOLWp
Critres connus pour leur impact significatif sur la viabilit des bnfices gnrs par les projets dans le pass. Ils devraient tre pris en compte dans la conception et la mise en uvre de chaque projet (appel facteurs de viabilit
antrieurement). Ces facteurs sont : appropriation par les bnficiaires, politique de soutien, facteurs conomiques et financiers, aspects socioculturels,
galit hommes / femmes, technologies appropries, protection de
lenvironnement, capacits institutionnelles et de gestion.
)DLVDELOLWp
Rpond la question de savoir si les objectifs du projet peuvent rellement

tre atteints.
*HQUH
Diffrences sociales imputes et acquises auprs des femmes et des hommes,

et qui voluent avec le temps et diffrent dune socit (ou groupe) une autre. Le genre doit tre distingu du sexe, qui se rfre aux diffrences biologiques entre femmes et hommes.
*HVWLRQGXF\FOHGH
SURMHW
Mthodologie de prparation, de mise en uvre et dvaluation des projets et

programmes base sur lapproche intgre et sur lapproche du cadre logique.
*URXSHVFLEOHV
Groupe / entit qui sera affect(e) de faon positive par le projet au niveau de
lobjectif spcifique et qui travaillera en troite collaboration avec le projet et
auquel, et inversement.
+LpUDUFKLHGHVREMHF Reprsentation sous forme de diagramme, sur la base de lanalyse des proWLIV
blmes, des relations moyens-fins des interventions du projet propos, planifies de manire logique. Synonyme : arbre des objectifs.
+\SRWKqVHV
Facteurs externes susceptibles dinfluencer la russite du projet, qui chappent

au contrle direct du gestionnaire de projet. Ils figurent dans la quatrime colonne du cadre logique et sont formuls la forme positive, p. ex. Rforme
des procdures pnales mise en place avec succs .
,PSDFW
Effet du projet sur son environnement plus large, et sa contribution aux objectifs sectoriels plus larges rsums dans les objectifs globaux du projet, et sur la
ralisation des objectifs politiques cadres de la CE.
,QGLFDWHXUVREMHFWL
YHPHQWYpULILDEOHV
,29
Indicateurs mesurables qui montrent si les objectifs ont t atteints aux trois
plus hauts niveaux du cadre logique. Les IOV servent de point de dpart la
mise en place dun systme de suivi appropri.
,QSXWV
Voir Moyens .
,QVWUXFWLRQIRUPXOD
WLRQ
Analyse dun projet propos en termes de qualit et de cohrence par rapport

aux critres tablis. Il sagit de la dernire tape avant de prendre la dcision
de financement. Elle permet de vrifier si le projet est faisable par rapport la
situation sur le terrain, si les objectifs fixs sont appropris et si les cots sont
raisonnables. Les termes tude de faisabilit et valuation ex ante sont
souvent considrs comme des synonymes d Instruction .
/RJLTXH
GLQWHUYHQWLRQ
Stratgie sous-jacente au projet. Description du projet chacun des quatre niveaux de la hirarchie des objectifs reprise dans le cadre logique.
0R\HQV
Les cases Moyens et Cots remplacent les IOV et les SdV au niveau
des activits. Il existe des ressources physiques et non physiques (souvent
appeles Inputs ou Intrants ) ncessaires lexcution des activits planifies et la gestion du projet. On distingue les ressources humaines et matrielles.
2EMHFWLI
Description dun but dun projet ou programme. Le concept gnrique

d objectif englobe les activits, les rsultats, lobjectif spcifique et les objectifs globaux.
2EMHFWLIVSpFLILTXH
Objectif central du projet. Lobjectif spcifique devrait rpondre au problme

central et devrait tre dfini en termes de bnfices durables pour le(s)
groupe(s) cible(s). Il devrait galement exprimer les bnfices quitables pour
les hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir quun seul objectif spcifique
par projet.
42
2EMHFWLIVJOREDX[
Les objectifs globaux dun projet / programme dcrivent limportance du projet

pour la socit, en termes de bnfices plus long terme pour les bnficiaires
finaux ainsi que les bnfices plus larges pour dautres groupes. Ils permettent
de sassurer de la conformit du programme avec les politiques rgionales /
sectorielles du gouvernement, des organisations concernes et de la CE, ainsi
quavec des objectifs politiques cadres de la coopration de la CE. Le projet
lui seul ne permet pas datteindre les objectifs globaux ; il ne fera quy contribuer, dautres programmes et projets devront y contribuer galement.
3DUWLHVSUHQDQWHV
Tout individu, groupe de personnes, institution ou socit susceptible davoir

un lien avec un projet / programme donn. Ces parties peuvent de manire
directe ou indirecte, de faon positive ou ngative affecter ou tre affectes
par le processus et les rsultats des projets ou programmes. En rgle gnrale, diffrents sous-groupes doivent tre envisags.
3pULRGHGHGpPDU
UDJH
Priode qui va du lancement du projet la rdaction du rapport de dmarrage.

Elle dure gnralement deux trois mois.
3HUWLQHQFH
Le caractre appropri des objectifs du projet par rapport aux problmes rels,
aux besoins et priorits des groupes cibles et bnficiaires envisags auxquels
le projet est suppos rpondre, ainsi que par rapport lenvironnement physique et politique dans lequel le projet est mis en uvre.
3KDVHG(YDOXDWLRQ
Sixime et dernire phase du cycle de projet, au cours de laquelle le projet est

examin en fonction de ses objectifs. Les leons apprises servent influencer
les actions futures.
3KDVHG,GHQWLILFDWLRQ Seconde phase du cycle de projet. Premire laboration dune ide de projet,
exprime en termes dobjectifs, de rsultats et dactivits afin de dterminer sil
faut, ou non, procder ltude de faisabilit.
3KDVHG,QVWUXFWLRQ
Troisime phase du cycle de projet. Dtermination de tous les aspects dtaills

dun projet sur la base dune tude de faisabilit ; examen interne la CE sur
la qualit du projet et sa cohrence avec les politiques sectorielles.
3KDVHGH)LQDQFH
PHQW
Quatrime phase du cycle de projet au cours de laquelle les projets sont approuvs pour financement.
3KDVHGH0LVHHQ
XYUH
Cinquime phase du cycle de projet au cours de laquelle le projet est mis en

oeuvre, et ltat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet
dun suivi rgulier.
3KDVHGH3URJUDP
PDWLRQ
Premire phase du cycle de projet au cours de laquelle le programme indicatif

est prpar. Voir Programmes indicatifs .
3ODQGHWUDYDLO
Calendrier dcrivant les activits et les ressources ncessaires pour atteindre

les rsultats et lobjectif spcifique du projet.
3URJUDPPH
Srie de projets ayant un objectif global commun.
3URJUDPPHVLQGLFD
WLIV
Programmes prpars par la Commission europenne en coordination avec

les gouvernements des pays partenaires. Ils dfinissent, dune manire gnrale, les orientations et principes de la coopration de lUE. Ils dfinissent la
concentration sectorielle et thmatique au niveau dun pays ou rgion et peut
contenir un certain nombre dides de projets.
3URMHW
Srie dactivits avec des objectifs prcis, conues pour produire un rsultat
spcifique dans un dlai donn.
3URSRVLWLRQGHILQDQ Projets de documents, soumis par les services concerns de la Commission au

FHPHQW
Comit de financement comptent pour avis. Elles dcrivent le contexte gnral, la nature, la porte, les objectifs, et les modalits dexcution du projet ou
programme propos ; et elles indiquent le budget prvu. Sur avis favorable du
Comit de financement, les propositions de financement sont soumises la
Commission pour dcision de financement. De cette dcision, rsulte une
Convention de financement signe avec le pays partenaire.
43
5DSSRUW
GDYDQFHPHQW
Rapport intrimaire faisant tat de lavancement du projet soumis par le gestionnaire du projet / contractant lorganisation partenaire et la Commission
dans un dlai prcis. Il comporte des chapitres sur les accomplissements techniques et financiers du projet.
5DSSRUWGHGpPDU
UDJH
Premier rapport produit lissue de la priode de dmarrage. Il met jour la

conception du projet et / ou les termes de rfrence, et prsente le plan de travail pour le reste du projet.
5pVXOWDWV
Produits des activits mises en uvre. Lensemble des rsultats contribue

la ralisation de lobjectif spcifique, savoir le moment o les groupes cibles commencent percevoir les bnfices durables.
5LVTXHV
Voir hypothses . Facteurs et vnements externes susceptibles daffecter

la bonne marche ou la russite du projet et qui ont de fortes chances de ne pas
se raliser. Ils sont formuls la forme ngative, p. ex. la rforme des procdures pnales choue .
6RXUFHVGHYpULILFD
WLRQ
Elles figurent dans la troisime colonne du cadre logique. Les sources de vrification indiquent lorigine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles les
informations sur la ralisation des objectifs globaux, de lobjectif spcifique et
des rsultats (oprationnaliss en indicateurs objectivement vrifiables).
6XLYL
Collecte, analyse et utilisation systmatiques et continues dinformations au

service de la gestion et de la prise de dcision.
7HUPHVGH5pIpUHQFH Les termes de rfrence dfinissent les tches assignes au contractant. Ils
dcrivent le contexte du projet, ses objectifs, les activits prvues, les moyens
et les rsultats escompts, le budget, les chances ainsi que le profil du contractant recherch.
9LDELOLWp
Probabilit que les bnfices produits par le projet continuent tre perus une
fois la contribution financire externe termine
44

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COMMISSION EUROPENNE

EuropeAid Office de Coopration

La premire version de ce manuel a t labore en 1993 par un groupe

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

LE CYCLE DE PROJET ................................................................................................. 3

LES FACTEURS DE QUALIT..................................................................................... 24

LA FINALISATION DU CADRE LOGIQUE ................................................................... 28

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR ELABORER LES

LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR PLANIFIER LES

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

distinguer de manire prcise les objectifs et les moyens ncessaires pour

identifier les risques et les hypothses : des facteurs externes susceptibles

la ncessit dtablir un FDGUHUDWLRQQHOGHSROLWLTXHV, en particulier de politiques sectorielles appartenant au pays bnficiaire ;

la ncessit de slectionner les WHFKQRORJLHV DSSURSULpHV ; p. ex., celles

le respect des YDOHXUV VRFLRFXOWXUHOOHV des personnes et populations concernes ;

les FDSDFLWpV GH JHVWLRQ GHV LQVWLWXWLRQV, publiques et prives, sollicites

la YLDELOLWppFRQRPLTXHHWILQDQFLqUH du financement du projet, et la durabilit des bnfices plus long terme ;

la prise en considration des questions transversales lies la SURWHFWLRQGH

la reconnaissance des diffrences de JHQUH et la rduction des ingalits

Voir COM (2000) 212, COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU CONSEIL ET AU

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

lLQWpJUDWLRQ GDQV OpFRQRPLH PRQGLDOH, y compris lappui la coopration et lintgration rgionales ;

La GCP vise prendre en compte ces aspects ds le dbut du cycle de

un exemple de programme dappui au secteur routier, qui dmontre lutilit de

un exemple dun projet plus traditionnel de routes secondaires, mettant laccent

le concept du cycle de projet ;

lanalyse des parties prenantes ;

le Cadre Logique comme outil de planification ;

les facteurs cls de qualit ;

les calendriers des activits et des ressources ;

les formats de base cohrents et standardiss des documents cls.

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

La planification et la mise en uvre des

'pILQLWLRQV /HV VL[ SKDVHV GX &\FOH GH

Dans ce manuel, le terme projet dsigne un projet - un groupe dactivits visant

Est parfois appele conception , prparation , formulation , ou valuation ex

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

Le Cycle de Projet: Documents majeurs et

Commission europenne EuropeAid

Manuel Gestion du Cycle de Projet

les projets sont conformes, et contribuent, aux REMHFWLIVSROLWLTXHVFDGUHVGHOD

les projets sont pertinents vis--vis de la VWUDWpJLHFRQYHQXH et des problmes

les EpQpILFHV gnrs par les projets sont durables.

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Manuel Gestion du Cycle de Projet

Souvent appels facteurs de viabilit .

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Manuel Gestion du Cycle de Projet

Russite dun projet: Quelques facteurs

Des informations disponibles

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Manuel Gestion du Cycle de Projet

Il existe quatre types danalyse effectuer :

'pILQLWLRQV /HV VL[ SKDVHV GX &\FOH GH

6HQVLELOLWpHWUHVSHFWYL VjYLV GHVDVSHFWV

/(,(IDLWSDUWLHGHODSROLW LTXH HW GHYUDLW rWUH

REOLJDWLRQV HQFROODERUDW LRQDYHFOHVP LQLVWqUHV

&RQW ULEXWLRQFDSDFLWpVGHSODQLI LFDWLRQ

SDUWLHGHODSROLW LTXH P DLVHVWUDUHP HQW

/(,(Q HVWMDP DLVDSSOLTXpHFRQWUDLQW HV GH

SDUWLHGHODSROLW LTXH P DLVHVWUDUHP HQW

P R\ HQQHHWSOXV pOHYpH

G KRPP HVHW GH IHPPHVSDUP L OHV

6WLP XOHUODSSURSULDWLRQGX UpVHDX URXWLHU

G XVDJHUVI HPPHV HW KRPPHV

(QY LVDJHUGHVDEULVGH OpFODLUDJH GHV ERUQHV

JURXSHV LQGLY LGXV SUHVVH)1$HWF

3OXVGDEULV GpFODLUDJHGH ERUQHV

)DP LOOHVFRPP XQDXW p

UDLVRQQDEOHV SULQFLSDOHP HQWGHSURGXLWV

KDXW HQEDVSH[SULRULWpVGpODLVHWF

0 R\HQVQRXY HDX[VXSSOpP HQW DLUHV SRXUIDLUH