Cercles de qualit et changement organisationnel

Franoise Chevalier, docteur H.E.C., a une double formation en gestion et en sociologie des organisations. Professeur associ au groupe H.E.C. dans le dpartement Management et Ressources Humaines, elle a publi de nombreux articles dans des revues franaises et trangres. Elle exerce aussi une activit de conseil dans diffrentes entreprises. Ce livre se veut avant tout objectif, loin de la mdiatisation et de la passion suscites par les cercles de qualit. Les bases de recherche sont riches, ce qui rend les conclusions du livre trs crdibles et moins pessimistes que prvu. Franoise Chevalier rappelle que les cercles de qualit sont un moyen et non une fin, un outil collectif qui s'intgre dans le management et non une "recette magique".

Synthse:
Les cercles de qualit ont t introduits en France fin 1979. Le travail de F. Chevalier porte sur l'observation des cercles de qualit dans plusieurs entreprises de 1982 1989: implantation, dveloppement puis essoufflement. Deux objectifs ont guid ses rflexions: contribuer une meilleure connaissance du fonctionnement rel des cercles de qualit, et les considrer pour cela en tant que "formes organisationnelles particulires permettant d'engager une rflexion plus large sur les processus de changement l'oeuvre dans les organisations. Par une mthode d'analyse clinique, le vcu des acteurs est exploit de manire quasi-extensive, dans le but de comprendre et non de juger. Chronologiquement, le lancement des programmes de cercles de qualit (C.Q.) est charg de tous les espoirs. ("Le cercle de qualit est pour l'entreprise ce que le coeur est pour l'tre humain"). Les "cadres-dirigeants", innovateurs", somme toute peu nombreux, engagent le processus. Bien que certaines craintes apparaissent dj dans l'encadrement quant une ventuelle perte de pouvoirs, la mise en place des C.Q. bnficie d'nergies " ferventes" et des comptences de consultants en organisation. Pour reprendre la dfinition de l'A.F.C.E.R.Q.: "un cercle de qualit est un petit groupe permanent et homogne compos de 5 10 volontaires appartenant une mme unit organique (atelier, bureau, service, laboratoire, rseau de vente) ou ayant des proccupations professionnelles communes. La cl de vote du systme est le volontariat. Un cadre, appel "faciliteur", "coordonnateur", "animateur principal" est mandat pour les premires installations de groupes. Les objectifs sont multiples: finalits sociales (favoriser la

communication et la coopration dans les relations du travail: "c'est ce moment l que j'ai dcouvert les C.Q., c'tait presque la dernire chance pour nous!" (directeur Machinex) "), finalits techniques (mise en avant des cercles de qualit comme outil de gestion et d'amlioration de la qualit des produits fabriqus ou des services rendus par l'entreprise), et surtout finalits conomiques. Par ailleurs, formation (C.Q, comme outils pdagogiques pour prparer la mise en place de changements pressentis ou envisags par l'entreprise) et image de marque sont renforces par les C.Q, qui procdent ainsi d'une double filiation conomique et sociale. Dans la majorit des cas, le groupe est homogne et anim systmatiquement par son suprieur hirarchique. Le groupe a par ailleurs entire libert pour choisir et traiter le problme qu'il souhaite. Tout principe de rcompense financire est exclu. Dans des cas plus atypiques, le groupe est non permanent; le sujet est impos par la hirarchie sur proposition du cercle. Les C.Q. apparaissent au final comme une formule relativement souple et mallable malgr des dispositifs ("principes gnraux des C.Q.", "rgles du jeu"...) plus ou moins formaliss. ------------------------Les C.Q. font ensuite l'objet d'un dveloppement "enthousiaste". Le faciliteur mdiateur tient l'ensemble du personnel inform, organise la formation. Les faciliteurs gestionnaires valuent l'action. Un moment essentiel dans la vie des C.Q. en dveloppement est la prsentation la hirarchie qui, bien que positive dans certains cas, finit parfois par se gadgtiser. Les ractions sont paradoxales: alors que les directions sont extrmement chaleureuses envers les C.Q., les cadres se considrent contraints de les accepter. Pour les faciliteurs, les C.Q. reprsentent un espoir supplmentaire de promotion ainsi qu'un facteur important de motivation (formation accrue, meilleures relations de travail, meilleure connaissance de l'entreprise et de ses reprsentations, amlioration des produits et des services). Ce dernier point est affermi par l'litisme cr par les cercles de qualit, qui constitue un moyen de pression nouveau sur l'environnement. ("Prsenter et dire les choses au nom du cercle, c'est moins dangereux et bien plus efficace!" (animateur Technico).) Les effets obtenus sont d'autant plus spectaculaires que les cas sont nombreux o les C.Q, partant d'un problme restreint obtiennent des rsultats dpassant largement ce dernier, et portant sur les conditions de travail, la qualit, la productivit... Un double langage se dveloppe cependant chez les cadres: forcs d'y

adhrer officiellement, ils regrettent en fait le manque d'information, le processus de choix des sujets et les temps de runion (du "temps perdu"). La plupart des cadres ressentent les principes de fonctionnement des cercles comme autant de perturbations dans leurs activits et d'entraves l'exercice de leurs responsabilits, d'o les freins qu'ils s'efforcent de poser l'action. ----------------------Peu peu, les cercles s'essoufflent d'eux-mme. Ils dpendent en effet du soutien (de plus en plus fragile) de la hirarchie, toujours en attente (souvent due) de success stories rptition. ("OK pour venir aux prsentations la hirarchie si chaque fois on m'annonce 50 100 000F d'conomie par groupe" (cadre Technico). Plus grave, les faciliteurs se dcouragent en consquence, et les membres, animateurs, se lassent, estimant que le surcrot de travail entran par les cercles n'est pas valu sa juste valeur... De manire gnrale, la constitution d'une "organisation dans l'organisation" est dnonce. Les C.Q. pntrent les domaines de comptences de nombreux acteurs dont les contrleurs-qualit, et dpassent le concept de "qualit" pour s'intresser toutes sortes de difficults. De plus, leur permanence peut parfois entraver la flexibilit originellement recherche. Ainsi les indicateurs chiffrs se dgradent, tout comme l'image des nonmembres face aux membres. Il y a ralentissement de la cration de nouveaux cercles, arrt de certains groupes et sommeil dans d'autres, souvent cause du dpart de l'animateur, cl de vote du C.Q., parfois cause du refus des salaris de travailler en cercle, refus dcoulant de la peur de devoir rvler le savoir-faire qui fonde leurs comptences. D'autres formules sont donc peu peu exprimentes pour procder une adaptation des C.Q.: les mini C.Q. (formule plus simple, plus rapide et moins solennelle que les C.Q. et convenant un personnel dj form) et les cercles de pilotage (groupes de cadres volontaires pour traiter un sujet intressant l'avenir de l'entreprise) ne parviendront cependant pas s'imposer. En fait, l'intensit de l'essoufflement est proportionnelle la mesure de l'enthousiasme de la priode prcdente. ------------------------Les C.Q. ont nanmoins eu des effets positifs d'apprentissage. L'exprience des C.Q. a malgr tout tiss des liens informels et a contribu une fluidit plus grande dans le fonctionnement de certaines quipes. Les C.Q. ont mme t dans certains cas intgrs grce une implication des cadres au travers de la mise en place de "programmes de qualit

totale" (rduction du cot de non-conformit par une participation de chacun la prvention des dfauts et des erreurs), et grce la prise en compte de la participation aux C.Q et aux programmes de qualit totale dans l'apprciation des performances. --------------------------Empiriquement, il est frappant de constater que des entreprises appartenant des secteurs divers aient appliqu avec un mme enthousiasme les C.Q., que ces derniers soient passs par les mmes phases, et qu'ils aient eu des points d'aboutissement diffrents. ---------------------------Si les cercles sont "changement" (outils nouveaux, normes de gestion nouvelle), ils sont galement "processus de changement", voire "technologie managriale". L'lvation du niveau d'instruction des jeunes gnrations les incitent participer au processus de changement (Einar Thorsrud). Les proccupations conomiques et les problmes de motivation au travail ont constitu le leitmotiv des entreprises, d'o l'engouement pour les C.Q., outil consensuel priori, exotique (car japonais) voire "magique" qui devait annihiler "l'usine fantme" et permettre l'avnement du "zro dfaut". Cependant, mme les japonais et le crateur des C.Q. lui-mme (Kaoru Ishikawa) ont soulign l'insuffisance de ces derniers comme facteur de modernisation de la gestion. L'attrait d'un langage commun, d'un mode d'emploi standard, peu coteux mettre en place, ont pouss les dirigeants d'entreprise ngliger ces avertissements. Au contraire, un vritable "marketing social" a assur la promotion des C.Q., notamment encadrs par l'A.F.C.E.R.Q, qui a permis de fdrer toutes sortes d'individus s'intressant aux C.Q. -------------------------Si l'on tente de faire un "bilan de la dsillusion": les premiers succs ont surtout t ds aux services choisis (groupes homognes, bonnes relations de travail...). Il apparat donc que les secteurs de lancement des C.Q. ne sont pas reprsentatifs des conditions moyennes de l'ensemble des entreprises... (cf travaux d'Elton Mayo la Western Electric). L'opposition des cadres est due la crainte de voir merger une "hirarchie parallle" et donc une remise en cause de leur travail de spcialiste. Le principal problme rencontr terme reste nanmoins la continuit ou la permanence du groupe dans le temps: notamment les animateurs finissent par se trouver dans une position telle que manque de pouvoir et manque de formation figent leurs possibilits de progresser, les cadres refusant souvent de servir de relais.

-------------------------Il reste nanmoins frappant de constater les diffrences d'volution des C.Q. selon les entreprises considres. Ni le rle des dirigeants, ni la situation conomique des entreprises ne semblent en cause. En fait, les entreprises qui, aujourd'hui, n'ont plus de cercle, ont ragi aux difficults et l'essoufflement en renforant leur dispositif organisationnel initial. A l'oppos, l'intgration s'inscrit dans une perspective bien diffrente qui se traduit par l'volution vers d'autres dispositifs plus larges, s'articulant avec les systmes existants de gestion et intgrant des lments de rflexion stratgique. L'essentiel reste d'laborer un processus rationalis d'utilisation des C.Q.: articuler les C.Q. et les T.Q.C., mettre en place une stratgie de diversification des moyens reprsentatifs pour viter une rupture brutale avec le pass et d'ventuels exclus, coordonner gestion des C.Q. et gestion des ressources humaines. Il est ncessaire de faire du C.Q. un outil vritablement oprationnel et non exclusif, c'est--dire faire en sorte que chacun puisse, avec ou sans les C.Q., "tirer son pingle du jeu". En conclusion, l'entreprise doit viter l'cueil qui consiste propager largement un processus conu l'origine "par exprimentation" (cf, nouveau, travaux d'Elton Mayo la Western Electric). Passer d'une logique troite "cercles de qualit" une logique plus large et volutive, c'est en somme tre en mesure de diffrencier les attentes des personnels, de diversifier en consquence les moyens de progrs utiliser et enfin d'intgrer l'ensemble avec les systmes existants de gestion et plus globalement avec le systme de pilotage stratgique de l'entreprise. Il y a l un problme dlicat et rcurrent d'adquation entre une stratgie et une structure.