1

TABLA DE CONTENIDO

EDITORIAL ...................................................................................................3 LA GESTIN DEL AMBIENTE CREATIVO COMO MECANISMO PARA IMPULSAR LA INNOVACIN EN LA EMPRESA ...............................4 LA OFICINA: UN LUGAR DE TRABAJO ADECUADO ..................................12 CALIGRAFAS DEL CUERPO......................................................................19 LA INNOVACIN: Desde algunos aspectos culturales ....................................24 EMPRESARIOS NUEVOS O CLASE CREATIVA GLOBAL? .......................29 LA INNOVACIN TECNOLGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA ......................................35 LA ORGANIZACIN NECESITA PENSAR CREATIVAMENTE ...................42

EDITORIAL
La presente edicin es una especial presentacin del desarrollo de la innovacin como motor principal de las organizaciones actuales, as mismo, en el transcurrir de los avances sociales, cientficos, tecnolgicos y empresariales, el entorno presenta cada vez en mayor medida, cambios esenciales y radicales que obligan a sus actores a responder y adaptarse a las nuevas exigencias, principalmente con la capacidad de apropiar y generar conocimientos que les permita afrontar los nuevos retos. El conocimiento innovador que se fundamenta en el conocimiento que adquiere la organizacin sobre s misma, motor de su competencia disponible, est esencialmente en las personas que dan al conocimiento un valor organizacional en la red de aprendizaje, Al ser las personas las que generan el conocimiento y ejecutan las ideas a travs de nuevos proyectos, procesos o mtodos, se requiere que las empresas brinden dentro de sus esquemas, ambientes propicios para que ellos estn en posibilidad de dar respuesta a los nuevos hechos que se presentan en el mundo permanentemente cambiante, por lo que las ideas no comunes entran a jugar un papel fundamental en el momento que se necesite dar respuesta a una posibilidad de cambio que signifique beneficio para la empresa. Es as, como las organizaciones deben romper con el esquema rutinario del trabajo, pues este cie la fuerza creativa, dejando a las personas sin la posibilidad de hacer aportes sustanciales y mostrar diferentes horizontes en la solucin de los diversos problemas empresariales que se presentan. En este orden de ideas, es la creatividad un concepto que enriquece el desarrollo de la

capacidad de las personas para generar ideas novedosas que pueden convertirse en aportes valiosos, que en trminos empresariales significaran avances innovadores de un producto o proceso y que a la vez repercutira en un adelanto frente al mercado, logrando mayor competitividad en l. La innovacin se denomina como la capacidad de disponer de conocimientos y llevarlos al mercado cualquiera que este sea, ella puede estar presente en cualquier parte si se les da la oportunidad y los incentivos a aquellas personas que la desarrollan, tomando ideas desarrolladas y aplicndolas a nuevas situaciones. Para que se puedan desarrollar procesos creativos e innovadores dentro de la organizacin, sta debe proporcionar a sus colaboradores ambientes favorables en los se promueven activamente la formacin y el desarrollo de los miembros. As mismo, en el anterior criterio y en los artculos que se presentan en esta edicin merecen la importancia de ser abordados desde la perspectiva del mbito empresarial, en la que se pueda visualizar a partir de las mismas organizaciones como se perciben cada una de las variables que intervienen en el ambiente organizacional para generar un ambiente creativo para la innovacin y de esta manera invitamos tanto a nuestros lectores a disfrutar de este escenario virtual que facilita el intercambio de esta informacin. Julio Alberto Ros R. Administrador de la Red Interactiva Iberoamericana de Creatividad Grupo Gestin Creativa PROCREA Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales

LA GESTIN DEL AMBIENTE CREATIVO COMO MECANISMO PARA IMPULSAR LA INNOVACIN EN LA EMPRESA
Por: Diana Carolina Ortiz Julio Alberto Ros Adrin de Jess Vargas Del Ro En el proyecto EVALUACIN Y FORTALECIMIENTO DE LOS AMBIENTES CREATIVOS PARA LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS DE MANIZALES. Innovacin. GTA Gestin Creativa PROCREA. Con el apoyo de COLCIENCIAS y el DIMA. 2004 Resumen El comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas, y dentro de estos se encuentran el clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas que durante su trabajo diario buscan generar da a da innovaciones dentro de sus diferentes facetas. En este articulo, inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva del ambiente creativo como promotor del desarrollo organizacional, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario tanto de los directivos, como personal administrativo y operativo de las organizaciones y quienes saben que este poder es una herramienta solo si est accin. Teniendo en cuenta que, los procesos de cambio no son fciles de manejar, ya que la el trabajar con el factor humano, cuya complejidad es diversa, requiere metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos cambios se generan. Palabras Claves: Innovacin, Ambiente Organizacional, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Creatividad. Abstract The behavior organizational sandal a wide variety of topics, and inside these they are the climate, the culture, the development and the change in the organizations or companies that look for to generate innovations day by day inside their different facets during their daily work. In this I articulate, initially, the literal concepts of this terms are exposed it stops then to analyze them and to know them from the perspective of the creative atmosphere as promoter of the organizational, same development that contributes an enormous diversity of knowledge that you/they support and they base the daily chore so much of the directive, as administrative and operative personnel of the organizations and who they know that this power is an alone tool if action is. Keeping in mind that, the processes of change are not easy to manage, since the working with the human factor whose complexity is diverse, it requires flexible methodologies that are adapted to the problem that you/they are generated with these changes.

Key words Innovation, Organizational Organizational Culture, Climate, Creativity.

Atmosphere, Organizational

La importancia que presentan estos dos elementos en cuanto a los procesos creativos e innovadores es que permanentemente la cultura y el clima estn por encima de los hombres y mujeres que trabajan en una organizacin, incidiendo seguramente en su desempeo. (Marn: 1999, p. 7). De acuerdo a lo anterior se puede inferir que al lograr gestionar el clima y la cultura organizacional, encaminando estos dos elementos a generar ambientes propicios en la organizacin para que se fomenten procesos creativos, ser posible que se den innovaciones estructuradas que darn mejores resultados que si se generan innovaciones aisladas que no representan una posible ventaja para la empresa. Segn Marn. (1999) el clima organizacional es moldeable y/o manipulable, dada la transitoriedad de sus componentes; lo cual brinda la posibilidad de gestionarlo, teniendo en ste, un fuerte componente que impulse la transformacin organizacional y que lleve a generar procesos creativos para desarrollar innovaciones, si es que en la empresa no se dan los espacios propicios para ello. El clima organizacional, es entonces, uno de los ms grandes inhibidores o potenciadores de los procesos creativos y la innovacin, pues como lo expone Mahon (1992) el clima organizacional condiciona, de manera positiva o negativa, el comportamiento de los miembros de la organizacin. Asumiendo que este cambio es posible, surgen varios elementos del clima organizacional que deben ser tenidos en cuenta en la generacin de procesos creativos y espacios para la innovacin; influencia, trabajo en equipo, satisfaccin, deseo de cambio y responsabilidad

Al analizar el por qu se realizan o se dan innovaciones en la empresa, sea sta de cualquier naturaleza, se debe tomar en consideracin el ambiente organizacional de la misma, desde sus dos componentes, el clima y la cultura organizacional; ya que de stos depende, en gran medida, la posibilidad de que se generen procesos creativos que promuevan dichas innovaciones; dicho esto a partir del concepto de innovacin que seala que sta es el resultado tangible, ya sea un producto, proceso, estrategia, etc., que se logra despus de generar una idea a partir de un proceso creativo (Shumpeter, 1939). Garca (1987) Kolb, Rubin y McIntyre (1977) citados por Marn. (1999), coinciden en decir que el clima organizacional es bsicamente lo que los miembros de la organizacin perciben de su empresa, como las cualidades, caractersticas objetivos, etc., y como esto influye en su comportamiento. Mahon (1992), citado por Marn. (1999), plantea que la cultura es aquello que se encuentra arraigado en los individuos y constituye algo as como la forma de ser y la estudia como algo difcilmente modificable; expresa en cambio que el clima es un estado ms transitorio y se constituye en el estado anmico en el que se encuentren los miembros de la organizacin en determinado momento, lo cual influye en su labor.

(Ciampa, 1991 citado por Marn, 1999), son los elementos ms representativos de los que se debe componer entonces el clima para que surjan ideas que posteriormente se cristalicen como innovaciones, pues es necesario que los miembros de la organizacin sientan, que son parte integral de sta, que son tomados en cuenta, que no deben temer a opinar y de hecho a criticar los elementos de la organizacin que no contribuyen a los procesos de cambio, proponiendo nuevas formas de realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes que se fomentan en los individuos, cuando el clima organizacional es propicio para esto. Por otro lado, la cultura organizacional, como se anot anteriormente, es el imaginario que se encuentra arraigado en el individuo; sta consiste en un sistema particular de significados o propsitos compartidos por los miembros de la organizacin y que est integrada por los mitos, valores y creencias (Robbins, 1994, Citado por Caldern Hernndez, 1999). Respecto a lo anterior Castao. (1996) plantea que la cultura no es un proceso explcito de comportamiento, sino implcito, fundamentado en los valores que cada agente organizacional tiene de su empresa, pero especialmente caracterizado por los niveles estratgicos, dentro de la definicin de la misin y filosofa del negocio y por las formas cotidianas de hacer o dejar de hacer en las relaciones individuo-organizacin, formal e informal. Mahon (1992) expresa que ...tanto el clima como la cultura de una empresa son gestadas por las personas que la componen, coincidiendo con la argumentacin de Keith Davis (1991), citado por Castao (1996).quien menciona que el ambiente humano de trabajo

es establecido de antemano, motivo por el cual han de existir diferentes rasgos culturales en los diferentes niveles de la organizacin en forma particular; dada esta particularidad se tiene entonces que ...es tarea de la gerencia lograr determinar esas diferentes culturas intraempresariales y estructurarlas dentro de la cultura corporativa mediante una estrategia de grupos participativos globalizantes con efecto sinergia. (1996, p. 50) Esta gestin posibilita la disminucin de los choques culturales entre las diferentes unidades organizacionales, sin embargo, resalta que no es una tarea fcil dado el grado de dificultad que presenta el medir la cultura organizacional. (ibid). afirma entonces que la cultura organizacional es algo que se forma a travs del tiempo, de las relaciones que se crean en la organizacin y de las que se fomentan y gestionar esa cultura para disminuir los choques que menciona Castao ser un poco ms sencillo si desde el inicio de la actividad econmica, productiva o comercial (inicio del negocio) ...se plantean estrategias encaminadas a lograr este fin. Debido esto a que desde el principio se pueden propiciar ciertas actitudes por parte de los miembros de la organizacin que vayan acorde a los objetivos planteados por la empresa . A pesar de lo anterior, por lo general, en la empresa colombiana no se da una planeacin adecuada de cualquier estrategia empresarial, respecto a lo cual Dvila, C (2000) expone en su trabajo que desde comienzos de la dcada pasada, los empresarios enfrentan retos a los que no estaban acostumbrados y sobre la marcha han tenido que incorporar nuevos criterios de desempeo empresarial a sus estrategias y prcticas convencionales de muchos aos. Esto es un rasgo cultural tpico

de nuestras compaas y constituye en ocasiones un gran inhibidor de acciones gerenciales bsicas de mejora continua y por supuesto de la generacin de procesos creativos y de la innovacin. A raz del anlisis realizado a varios autores (Allaire, 1992; Dvila, 1989; Denison, 1992; Hampton, 1992 & Robbins, 1994; entre otros), Caldern Hernandez (1999) tipifico algunas caractersticas de la cultura organizacional, las cuales son que la cultura organizacional cambia o evoluciona con el tiempo, por lo tanto puede ser intervenida intencionalmente y en consecuencia ser administrada, adems sta genera inercia, es decir, sus caractersticas tienden a ser permanentes en el tiempo y para cambiarlas debe generarse una nueva dinmica, esto es importante cuando se toma la decisin de hacer cambios planificados. Segn Hofstede (1999) la cultura es un elemento o caracterstica blanda de la organizacin que se puede moldear, despus de estar constituida, lo cual se logra teniendo en cuenta dos agentes bsicos en cualquier organizacin, el Machpromotor o quien tiene el poder y el Fachpromotor, quien tiene la experiencia. Respecto a esto, es de considerar un tercer agente quien sea poseedor del conocimiento cientfico; debiendo, estos tres agentes, trabajar conjuntamente para lograr los cambios estructurales necesarios para moldear la cultura realizando acciones de corte radical en algunas ocasiones, al respecto Hofstede (1999) expresa que: Aunque la cultura es una caracterstica blanda, su modificacin exige medidas duras, proponiendo entonces cambios estructurales, cambios en los procesos y cambios de personal.

Si nos valemos de lo anterior, la cultura de una organizacin es modificable, siempre y cuando se tenga conciencia de lo que realmente es modificable en ella, es decir, los elementos instrumentales de la cultura, tales como smbolos, los ritos, los cuentos, los hroes, etc., y no los ceremoniales, como los valores, los cuales son los que representan en el individuo de la organizacin el arraigo cultural que trae desde fuera y que se ha formado mediante un proceso histrico ms trascendente que la propia organizacin. Si se quiere cambiar la cultura es necesario empezar por cambiar el clima e insistir en esta intervencin de manera constante. El hecho de cambiar el clima no va a cambiar la cultura por s solo, pero el hecho de realizar cambios constantes en l, cambios que tengan cierto impacto sobre la estructura cultural, si cambiar inevitablemente esa cultura. (Ciampa, 1991, citado por Marn. 1999) Es decir, al modificar uno de los elementos del ambiente organizacional de manera conciente y racional, es posible modificar el otro y en conjunto modificar todo el ambiente, sin embargo, es importante retomar lo anotado anteriormente y hacer la salvedad de saber que es lo que se puede modificar y que elemento del ambiente depende del otro, encontrndose en ocasiones que la dependencia es mutua, siendo la cultura modificable por el clima y el clima caracterizado por la cultura, y adems los dos se acoplan para formar el ambiente organizacional e incidir en los patrones de comportamiento de los individuos. (Marn, 1999). Teniendo en cuenta esto, el ambiente organizacional es gestionable desde el punto de vista de las modificaciones que se pueden

realizar en l, logrando as un punto de partida para poder desarrollar procesos creativos en la empresa que conlleven a la generacin de innovaciones estructuradas que permitan a la organizacin ser ms competitiva, segn lo expuesto por Tidd, Bessant & Pavitt (1997) quienes afirman que la innovacin puede incrementar la competitividad, pero que esta requiere de unos conocimientos y destrezas diferentes a los utilizados en el quehacer administrativo. Respecto a esto Porter (1999) seala que las empresas logran una ventaja competitiva mediante actos consientes de innovacin; lo cual imprime a sta un rol crucial en esa bsqueda de ventajas competitivas. Los procesos creativos, segn Rogers., son aquellos que suponen la aparicin de un producto1 original de una relacin que surge, por una parte, de la unicidad del individuo y, por otra, de los materiales, acontecimientos, personas o circunstancias de su vida. Sin embargo, expresa tambin que esos productos originales no necesariamente deben ser aceptados y/o reconocidos por la sociedad, pero si deben ser observables. Si bien mis fantasas pueden resultar muy novedosas, no es posible definirlas como creativas a menos que se presenten como un producto observable, es decir, simbolizadas mediante palabras, expresadas en un poema, una obra de arte o concretadas en un invento. (Rogers, 1972)

Arnold (1964) citado por Landau, E. no limita el concepto de proceso creativo solo a la creacin de un producto, sino que sustenta que todo proceso creativo es anlogo al proceso de solucin de un problema; se trabaja con la informacin que se tiene a mano, se ponen en juego las experiencias anteriores, se las combina y traslada a las nuevas estructuras (patterns), que en su nueva configuracin resuelven un problema, el cual satisface alguna necesidad del individuo. Este paralelismo radica en que en cualquier situacin en donde se requiere la solucin de un problema el individuo tiene que desarrollar y aplicar una nueva estrategia o tiene que transformar el estmulo inadecuado en otro adecuado al caso y aplicarlo. As, toda solucin de problemas constituye un proceso creativo. De acuerdo a lo anterior, una organizacin podr generar innovaciones estructuradas y dirigidas a cumplir los objetivos de la misma, solo a travs de procesos creativos enfocados a los objetivos planteados por el negocio y que sigan las fases bsicas de ste para su desarrollo, las cuales son, segn anlisis y estudios realizados por Patrick, C (1935; 1937) y Eindhoven y Vinacke (1952) citados por Landau (1987), la fase de preparacin, la cual comprende la percepcin de un problema y la reunin de las informaciones que a dicho problema se refieren; la fase de incubacin, la cual es un tiempo de espera, en el cual se busca inconscientemente una solucin; la fase de iluminacin, en donde se dice irrumpe de repente la solucin, la cual es verificada y examina en la cuarta y ltima fase, la verificacin. Rogers (1983) plantea que muchas de las crticas ms serias que pueden formularse con respecto a la cultura en general y sus

Entindase producto como todo aquello que surge del proceso creativo, es decir, un nuevo proceso productivo, un mtodo de trabajo, formas nuevas de gestin y administracin, diferentes formas funcionales, y/o productos tangibles e intangibles, es decir, bienes o servicio, entre otros; esto enfocado al campo empresarial e industrial

tendencias se relacionan con la escasez de creatividad en todos los campos en donde se desenvuelve y se desarrolla e ser humano, la educacin, la ciencia, la industria, incluso en las actividades de esparcimiento y la vida familiar. Existe una fuerte tendencia al conformismo y al estereotipo en las ropas que usamos, los alimentos que consumimos, los libros que leemos y las ideas que sostenemos. El individuo original o diferente es peligroso. Tomando como objeto de estudio a la industria u organizacin en el contexto colombiano, por medio de la observacin se puede verificar esta aseveracin, siendo un ejemplo claro de esto la actitud renuente que toman los empresarios cuando se presentan propuestas de cambios y/o innovaciones, ya que stas, debido a su naturaleza poco predecible, implican riesgos para la organizacin que debe estar dispuesta a asumir si intenta desarrollar procesos que conlleven a ella y, por otro lado, la visin cortoplacista del empresario colombiano inhiben la toma de riesgos y producen temor al error y al fracaso. afirma que el precio que pagaremos por nuestra falta de creatividad no sern slo la inadaptacin individual y las tensiones grupales, sino tambin el aniquilamiento internacional. (Rogers, 1972) En este punto, en donde el proceso creativo es el mtodo para llegar a innovaciones acertadas, nuestro esquema cultural inhibe la creatividad y por ende cualquiera de estos procesos, es donde las acciones que se tomen deben ir encaminadas a gestionar dicho esquema cultural, particularmente al interior de las organizaciones2.
Un cambio cultural a nivel macro es casi imposible por las implicaciones histricas que trae consigo, sin embargo la cultura al interior de la organizacin surge por motivos diferentes al histrico, siendo creada en
2

De acuerdo a lo anterior se tiene, en la gestin del ambiente organizacional, una valiosa herramienta para lograr el impulso a la innovacin mediante los procesos creativos que se puedan desarrollar en las organizaciones; como se expres anteriormente, para lograr que se desarrolle la innovacin y la creatividad en cualquier organizacin, es necesario que los miembros de esta, en todos sus niveles jerrquicos, pierdan el miedo a equivocarse y al riesgo (Ciampa, 1991 citado por Marn, 1999), pues solo de esta manera ganarn experiencia en detectar cuando una idea que resulte de un proceso creativo se convierte en innovacin. Por otro lado, el solo hecho de pensar en gestionar y moldear el ambiente organizacional, por medio de sus dos componentes, implica una innovacin y planeacin de las actividades, acciones o pasos a seguir para que estos cambios se lleven a cabo y representen beneficios tangibles para la organizacin (Castao, 1996; Caldern, 1999 & Marn, 1999,), lo cual constituye finalmente el concepto de innovacin. De nada sirve para una empresa realizar esfuerzos para cambiar la cultura o el clima, o ambos, si no se vern los resultados, o no es aprobado por todos los miembros de la organizacin. Por esta razn, es de suma importancia que si se requieren cambios en el ambiente organizacional, se realice un proceso de socializacin de los cambios, de individualizacin e interiorizacin (Castao,
conjunto con la participacin de los miembros de la organizacin o por esferas dentro de ella, lo cual la convierte en un elemento gestionable del ambiente organizacional. (Mahon, 1992 citado por Marn, 1999 & Keith Davis, 1991 citado por Castao Duque, 1996)

1996), para que cada uno de los miembros de sta pueda sentir, como se expres anteriormente, que es parte integral de la organizacin y que es un agente importante en los cambios que se realizan, contribuyendo as al desarrollo integral de la misma. BIBLIOGRAFA DENISON, Daniel. R. Cultura Corporativa y Productividad Organizacional. Legis. Bogot. 1991 HOFSTEDE, G. Culturas y Organizaciones: El Software Mental. Editorial Alianza. Madrid 1999 LANDAU, Erika. El vivir creativo: Teoria y prctica de la Creatividad. Editorial Herder S.A.. Barcelona. 1987. TUSHMAN, M. & ORELLY III, Ch. Innovacin. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico. 1998. CALDERN Hernndez, G. Cultura Organizacional: Su Concepcin, Sentido y Significado. Revista Decisin Administrativa. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 2. Abr.-Jun. de 1999. pp.18-25

CASTAO D., Germn A. El Dimensionamiento de la Cultura Organizacional y las Anclas de Carrera. Revista NOVUM. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 16. Primer Semestre de 1996. pp. 56-67. DVILA, C. Cultura Organizacional: Un Instrumento de la Gerencia? Algunas Consideraciones para su Estudio. Innovacin y Cultura de las Organizaciones en Tres Regiones de Colombia. Conciencias y Corporacin Calidad. Bogot. pp. 1-38 MARN, Jos A. El Clima Organizacional: Una Aproximacin a su Concepto y su Incidencia en los Procesos de Transformacin. Revista Decisin Administrativa. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. No. 2. Abr.-Jun. de 1999. pp.7-16. ROGERS, Carl. Hacia una Teora de la Creatividad. En El Proceso de Convertirse en Persona. (en lnea). Barcelona. 1972. (citado 8 julio de 2004). Disponible en: http://www.angelfire.com/ego/cedelacul tura/unidad3.htm

10

Clima Organizacional

Interactan y conforman
AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional

Preparacin
Gestin para desarrollar

Incubacin Procesos Creativos

En sus Fases

Iluminacin

Que generen

Verificacin

INNOVACIN

Genera una estrategia para

Ing. de la produccin

Preparacin para la produccin

A travs de

Ing. del proceso

Ing. del producto

11

LA OFICINA: UN LUGAR DE TRABAJO ADECUADO

Por: Carmen Andrea Ruiz R. Gloria Ins Hurtado G. Adrin de Jess Vargas del R. En el proyecto EVALUACIN Y FORTALECIMIENTO DE LOS AMBIENTES CREATIVOS PARA LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS DE MANIZALES. Creatividad. GTA Gestin Creativa PROCREA. Con el apoyo de COLCIENCIAS y el DIMA. 2004 Resumen En las organizacin actuales y sobre todo en los lugares de trabajo especialmente en las oficinas, es primordial el ambiente en el que se desenvuelven los diferentes procesos y actividades, por tal razn es necesario tener en cuenta la forma como intervienen los diferentes aspectos del contexto laboral en el desarrollo de la creatividad, la verdadera esencia de este artculo es destacar que la empresa tiene un ambiente de trabajo creativo, agradable y adecuado, si los miembros de la organizacin realizan sus funciones de una manera cmoda, organizada y ante todo resaltando su desarrollo humano. Palabras Claves Creatividad, Recursos Humanos, Calidad de Vida, Oficina Abstract In the current organization and mainly in the work places especially in the offices, it is primordial the atmosphere in which the different processes and activities are unwrapped, for such a reason is necessary to keep in mind the form like the different aspects of the labor context intervene in the development of the creativity, the true essence of this article is to highlight that the company has an atmosphere of creative, pleasant and appropriate work, if the members of the organization carry out their functions in a comfortable, organized way and above all standing out its human development. Key words Creativity, Human resources, Quality of Life, Office La creatividad es un aspecto fundamental que se ha adoptado en el funcionamiento de una organizacin, este concepto contribuye al desarrollo de nuevas actitudes, procesos y productos, amparados en un ambiente de cambio apto para el mejoramiento de la empresa. En cualquier tipo de organizacin y ms especficamente en la oficina es importante el ambiente en el que se desarrollan todos los procesos y actividades, para ello es necesario tener en cuenta la forma en la que influyen los diferentes aspectos del contexto laboral en el desarrollo de la creatividad, es all donde surgen ideas, donde se establecen objetivos y donde se desarrolla el potencial producto, la verdadera esencia de la

12

empresa esta en el ambiente de trabajo porque en l es donde los miembros de la organizacin realizan sus funciones diariamente y de ste depende en gran parte un buen desempeo laboral, adems la empresa misma se beneficia de la creatividad porque con ella aumenta su competitividad. Como indican ROBINSON y STERN, (2004) Fomente la creatividad dentro de su empresa. La creatividad que tenga una empresa, su capacidad de innovacin y de encontrar nuevos productos o servicios es la caracterstica que la pondr al frente de la competencia. Pero algunas empresas no invierten en los empleados porque suponen que conllevan un gasto innecesario, no se dan cuenta de la importancia que tiene el ambiente en el desempeo laboral.Da a da se ha eliminado la idea de creer que el mayor beneficio se obtiene con la poltica de menor inversin para lograr la mayor rentabilidad a costa del mayor sacrificio bien sea del hombre o del producto (GONZLEZ, 2000,46). Las empresas de hoy descuidan el bienestar y desarrollo humano del trabajador, lo toman no como una persona sino como un recurso para obtener utilidades, as las empresas no trascienden y tienden a fracasar, se deben enfocar en el empleado como si fuera un cliente de la propia organizacin y enriquecer el entorno laboral con el fin de generar en ellos un mayor desarrollo de la creatividad y de la produccin. Este es precisamente el objetivo del artculo: propiciar un ambiente fsico en la oficina que se adecue a las necesidades del empleado para mejorar su desempeo laboral; partiendo de las

capacidades y actitudes de cada uno de los miembros de la organizacin, utilizando los recursos de que sta dispone. El personal que dirige la empresa, juega un papel fundamental para generar las condiciones adecuadas en el ambiente de trabajo, se debe permitir que los trabajadores se sientan parte fundamental de la compaa y que no se sientan como simples obreros limitados a realizar una funcin por devengar un salario. Para generar dichas condiciones se debe incentivar y reconocer el merito a la gestin que realizan los empleados, mediante premios o menciones que reconozcan su valor y sus aportes, de manera que estos se sientan parte fundamental dentro de la organizacin y as mismo que se consideren indispensables para sta. Cuando se presentan problemas de tipo financiero, legal, social, mercantil, las empresas tienden a buscar la solucin en lugares ajenos o en lugares externos donde generalmente encuentran la respuesta a las inquietudes, es decir no comienzan a buscar soluciones a los problemas desde donde verdaderamente radica el conflicto, en muchas ocasiones la solucin est en el bienestar y comodidad de los empleados, as como menciona THURMAN, y LOUZNE. (1991,4) los gerentes necesitan comprender que las soluciones de los problemas cotidianos de produccin estn vinculados con mejoras en las condiciones de trabajo. Si no es adecuado el ambiente de trabajo el empleado no va a mostrar el mismo rendimiento ni la misma motivacin para desempear las labores, as mismo un lugar

13

inadecuado de trabajo impide el surgimiento de ideas creativas que contribuyan al buen funcionamiento de la organizacin; es primordial incluir y adoptar movimientos o tendencias que contribuyan a mejorar el ambiente fsico de trabajo, segn MASAAKI. (1988) el housekeeping (seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.), proporciona elementos tiles para realizar cambios en el rea de trabajo. Este movimiento consiste en desarrollar mecanismos apropiados para optimizar el trabajo desde el ambiente fsico y plantea lo siguiente: la primera S implica una clasificacin de los elementos existentes en el lugar de trabajo entre necesarios e innecesarios; la segunda S consiste en Clasificar los diversos elementos por su uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo; la tercera S significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo; una cuarta S implica mantener un entorno de trabajo saludable y limpio ; finalmente la quinta S involucra la autodisciplina. De acuerdo al planteamiento anterior es de vital importancia tener en cuenta que la manera de utilizar los implementos de trabajo necesita de un toque de creatividad, la forma de organizarlos en el escritorio, tener a mano lo que se use con mayor frecuencia para no desperdiciar el tiempo buscando en lugares distantes al sitio especfico de trabajo, se deben seleccionar las herramientas adecuadas para obtener variedad y aprovechamiento del tiempo, teniendo en cuenta que la labor de limpieza y un espacio fsico reluciente son una

importante fuente de motivacin para los empleados. As mismo el housekeeping busca que la distribucin fsica del lugar de trabajo este en las condiciones propicias para tener un mejor desempeo laboral. Un factor que interviene directamente en el desarrollo de un ambiente propicio y creativo es el cambio en la distribucin fsica del lugar de trabajo, la existencia de un espacio donde los empleados puedan expresarse libremente acerca de la organizacin y propongan ideas para mejorar sus condiciones, ayuda de alguna manera a romper las barreras que impiden el desarrollo creativo de los empleados; para que este espacio sea generado es necesario, en primer lugar, romper con los paradigmas de rigidez que tienen las empresas, es por esto que el establecimiento de una atmsfera creativa dentro de cualquier organizacin no es nada fcil y se constituye en un factor primordial que debe ser tenido en cuenta para lograr la estimulacin de la creatividad. El cambio es una herramienta, una actitud, una responsabilidad, el cambio es un estilo de vida "en las compaas buenas las personas no solo aceptan el cambio, sino que lo adoptan y lo llevan a cabo. Necesitamos estimular estos mismo aqu en la empresa" (FISHER, 2004) Otro factor fundamental en la creacin de una atmsfera propicia para el desarrollo de la creatividad es lograr que las personas dejen de lado el miedo al cambio, como lo indica Betancourt(1999) este educar en la creatividad implica el amor por el cambio. Es necesario propiciar a travs de una atmsfera de libertad sicolgica y

14

profundo humanismo que se manifieste la creatividad de los alumnos, al menos en el sentido de ser capaces de enfrentarse con lo nuevo y darle respuesta. Adems ensearles a no temer al cambio, sino ms bien a poder sentirse a gusto y disfrutar con este. Este proceso de aprendizaje que menciona el autor puede perfectamente ser asimilado en una organizacin empresarial, donde interactan los trabajadores y sus superiores los cuales deben propender por acabar con ese temor a transformar los elementos del contexto en el que se desenvuelven actualmente. Segn COPPERO y PELLEGRINO (2004) Un ambiente adecuado favorece el desarrollo creativo. Si la gente trabaja en oficinas aburridas y mal acondicionadas, seguramente no llegar a generar la cantidad de sugerencias que desea. Sepa que la creatividad es, en gran parte, una cuestin de diseo.Partiendo del hecho de que un lugar de trabajo donde se percibe un ambiente montono no fomenta trabajar satisfactoriamente se puede plantear que es conveniente modificar el lugar de trabajo para convertirlo en un entorno agradable para el empleado y adecuarlo segn los recursos de los que disponga la empresa. Para lograr el ambiente adecuado se requiere implementar -como se ha mencionado anteriormente- algunos cambios en el aspecto fsico del sitio de trabajo, es necesario realizar algunas mejoras en la iluminacin, el color, la ventilacin y reubicacin de algunos objetos.

En un estudio realizado por Carlos Palafox de la empresa Steelcase en Estados Unidos, indica que una buena iluminacin puede aumentar hasta en un 86% el nivel de energa personal y en un 75% la productividad una iluminacin adecuada ayuda a obtener una mejor concentracin en el trabajo. Adems de estos beneficios es primordial tener en cuenta que una escasa iluminacin puede conllevar a una serie de molestias visuales porque los ojos necesitan de luz para funcionar correctamente; los ojos son uno de los rganos sensoriales ms importantes para la recepcin de informacin y por lo tanto una mala iluminacin puede provocar un menor rendimiento y productividad. Durante el da es recomendable utilizar la luz natural, sta es ms adecuada para el buen funcionamiento de la vista y en la noche se sugiere que en lo posible la iluminacin sea la suficiente para el correcto desempeo del empleado sin ser demasiado intensa y mucho menos escasa, a parte de esto para un buen desempeo visual el escritorio como herramienta de trabajo debe ubicarse en un lugar estratgico en que sea posible una buena iluminacin como en frente de una ventana, tambin la distribucin de la iluminacin debe ser lo ms uniforme posible manteniendo los niveles y contrastes de luminancia adecuados a la labor del trabajador; as mismo evitar sistemas o fuentes de luz que impidan la percepcin de los contrastes, profundidad o distancia entre objetos. Otro ingrediente decisivo en el ambiente de trabajo son los colores. Segn la teora de

15

los colores la funcin ms importante de estos es la de facilitar la organizacin perceptual, gracias a ellos la distincin entre un objeto y otro es fcil (PRIETO. 2003). Los colores poseen la cualidad de hacer distincin, evitar confusiones y hacer que los objetos cobren vida, pero cada color tiene significado propio, caractersticas y percepciones diferentes, como por ejemplo la percepcin y utilizacin del color azul tanto en la industria como en la oficina es diferente a la percepcin y utilizacin del color rojo, como se explica ms adelante. El color genera innumerables sensaciones en el contexto que son descubiertas por el ser humano que afectan sus actividades tanto en el trabajo como en su vida cotidiana. En un ambiente fsico adecuado de trabajo es necesario tener en cuenta la armonizacin del color, este es un elemento que influye en el comportamiento de la persona vindose reflejado en el desempeo laboral, El hombre es un ser sensible por naturaleza expuesto a estmulos y sensaciones del medio exterior; cualquier anomala o cambio en su entorno basta para afectar su actividad y comportamiento. El color en la industria es eso un estmulo un factor de influencia sensorial para el trabajador que afecta su comportamiento fsico y psicolgico. El color utilizado en la industria influye en el hombre: en su nivel de rendimiento, en su nivel de eficiencia, en la seguridad de su trabajo, en su bienestar, confort y

placer y en la productividad industrial. (GONZLEZ. 2000) El color afecta el estado de nimo, por lo que emplear los tonos adecuados crea una atmsfera positiva para la concentracin, el aprendizaje y la retencin de informacin. Colores apagados, oscuros, opacos generan un ambiente aburrido; espacios con demasiados colores sobreestimulan o crean un ambiente excntrico; caso contrario se percibe cuando el color es muy intenso, porque irrita y desconcentra y el ambiente parece ms pequeo, los colores fros como el verde, equilibra, relaja y distiende; el azul y el violeta, tranquiliza y modera; los colores clidos como el rojo alerta y pone nervioso, los colores productivos son el anaranjado y el amarillo, segn la intensidad, armoniza o inquieta. (COPPERO, y PELLEGRINO, 2004). Existen colores que previenen o condicionan respuestas en los individuos, tal es el caso del color rojo el cual anuncia parada o peligro; el amarillo precaucin y el verde seguridad. En la actualidad los colores fuertes, como el naranja, el amarillo y el rojo se han apoderado de las paredes de los sitios de trabajo, generando una sensacin de tranquilidad y amplitud de espacio. La tendencia a combinar colores fuertes con tonos blancos ha tomado fuerza ya que son los colores que proporcionan iluminacin desapareciendo por completo los colores planos como el gris y el crema. Por ejemplo Se referencia un estudio mdico que planteaba la extraa coincidencia de casos en

16

trabajadores, como fatiga ocular, altos niveles de accidentalidad, ausentismo y padecimientos fsicos colaterales en una fbrica de confecciones; investigando ms de cerca y mediante un estudio colorstico se estableci que el color de la materia prima en este caso las telas, debido al color vivo que se impona en el mercado marcaban un alto contraste con el color blanco de las paredes de fondo del rea de la planta, lo cual causaba un alto colapso. Es as como al ser remplazado los colores (blanco por un amarillo naranja) en la pared, con el objeto de neutralizar el color del producto y generar un descanso; se cambio por completo en trmino de das en cuadro clnico presentado por la parte mdica. As mismo en una fbrica de ANIL para blanqueado de ropa debido al color vivo del producto y su alto contraste con los colores de fondo, generaban una constante fatiga ocular y padecimientos similares a la fabrica de fondo fue la respuesta efectiva para controlar y cambiar en forma radical el cuadro clnico presentado. (HAITEN, Meter. El color en la industria. Barcelona. Citado por GONZLEZ, Carlos 2000. p.46.) Los colores correctamente aplicados en las diferentes superficies (paredes, suelos, etc.) o mquinas de un local donde se desenvuelve una actividad profesional determinada, mejoran la comodidad visual y contribuyen a reducir el agotamiento del operario, mejorar el rendimiento, aumentar la precisin del

trabajo, reducir accidentalidad.

los

niveles

de

En esencia, un lugar adecuado de trabajo parte de una buena iluminacin natural en donde el escritorio como elemento vital en el desarrollo de funciones laborales debe estar ubicado en un lugar donde las condiciones lumnicas sean las ptimas, el color de las paredes de la oficina debe ser claro correspondiendo a la luminosidad y debe percibirse como un color que anuncie tranquilidad y equilibrio como el verde y el naranja, adems la distribucin fsica del lugar debe ser apropiada y estimulante para realizar cambios que se acomoden a las necesidades y satisfacciones de los empleados y tambin incluir la limpieza, manejar correctamente el tiempo y clasificar los elementos de modo que se ubiquen ms cerca los de mayor uso. Finalmente el fomentar esta atmsfera creativa depende del funcionamiento armnico de todos los componentes que intervienen en el contexto de una empresa y ms aun en la oficina, pero sobre todo del recurso humano, que es el eje a travs del cual giran todos los dems elementos que ayudan a construir el sistema empresa, adems de tener en cuenta la implementacin de cambios en el ambiente fsico de trabajo y acondicionarlo a las necesidades del trabajador para potenciar su rendimiento. BIBLIOGRAFA GONZLEZ, Carlos. El Tiovivo Industrial: Modelo Didctico para el Diseo de la Planta Industrial. Parte 4.

17

Manizales: Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales,2000. MASAAKI, Imai. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. McGraw Hill 1988 PRIETO, Ignacio. Teora del Color: Taller cinco. Santa f de Bogot: Centro de Diseo y Publicaciones, 2003. ROBINSON, Alan G y STERN, Sam. Creatividad Empresarial: Un Nuevo Concepto de Mejoramiento e Innovacin Corporativos. Mexico: MX. Pearson Educacin.,2004. THURMAN, J.E. y LOUZNE, A.E. Mayor Productividad y un Mejor Lugar de Trabajo. Mxico: Ediciones Alfa y Omega, 1991. La motivacin en el trabajo. Revista Actualidad Laboral. Nmero 42. Noviembre-Diciembre 1990. Bogot, Colombia. BETANCOURT, Julin. Creatividad en la Educacin: Educar para Transformar.[en lnea].[citado 15 de junio de 2004] Disponible en <http://educacion.jalisco.gob.mx/consu lta/educar/10/10julian.html> COPPERO, Mara Soledad y PELLEGRINO, Mara Gabriela. Comunicacin interna y creatividad en las organizaciones.[En lnea].Argentina: cambio cultural Abril de 2004 [citado 16 de junio]

Disponible en <http://www.cambiocultural.com.ar/un iversidad/creatividad.htm.> PALAFOX, Carlos. La Falta De Luz Natural Es La Causa De Muchas Enfermedades .[En lnea].Argentina: Discovery DSalud ].[citado 15 de junio de 2004]. Disponible en <http://www.dsalud.com/numero42_4. htm.> Seguridad e Higiene. Capitulo 2: El Ambiente Fsico del Trabajo.[En lnea].[citado 15 de junio de 2004]. Disponible en <http://www.medicinam.com/Articulos MN/Seguridad%20e%20Higiene2.htm. Tendencias en Oficinas. [En lnea]. [Citado 15 junio de 2004]. Disponible en <http://www.metrocuadrado.com/todo/ decm2/ARTICULO-WEBNOTA_INTERIOR_M21067827.html.> Uso del Color. [En lnea]. Espaa: Ministerio de trabajo y asuntos sociales. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. [citado 16 de Junio de 2004]. Disponible en <http://www.mtas.es/insht/monitor/Inic io/ST/vii/stvii35.pdf.> http://www.capacitacionsiglo21.com.ar /cambio.html. GESTION DEL CAMBIO EN LAS EMPRESAS. Junio 2004

18

CALIGRAFAS DEL CUERPO

Carmen Porta Salva3 Profesora asociada de la facultad de Universidad de Barcelona Resumen El objetivo de este trabajo es el de relacionar dos disciplinar artsticas, esto es, la danza y la pintura, entendiendo que en ambos casos se trata de dos lenguajes, el del cuerpo y el de la pintura respectivamente, que si bien son silenciosos, tambin es cierto que ambos guardan en s cierta universalidad, que les invita a compartir elementos que constituyen una importante parte de su gramtica. As pues elementos tan propios de la pintura y del dibujo como son composicin, espacio, forma, lnea, color, etc. Se traducen en el caso de la danza en coreografa, relacin, gesto y un largo etc. de paralelismos de los cuales, intentamos hacer uso para despertar y potenciar la capacidad sensitiva del alumno a fin de motivar y desarrollar sus posibilidades creativas. Palabras Claves Arte, Lenguajes del cuerpo, lenguajes de la pintura, danza. Carmen Porta Salva1 Profesora Asociada de la Facultad de Bellas Artes Universidad de Barcelona Abstract The aim of my work is to link two artistic disciplines, dance and painting. In both cases, the body expression and the vocabulary pictorial, are silent languages but with same characteristics of universality, which allow to share same elements of their grammar. Elements such composition, space, shape, line and colour which settled an important part in pictorial expression, have their own translation in terms of the dance language, in choreography, relation, movement etc. We will focus our workshop on the relevant parallelism beetwen the two disciplines. This interaction enable to promote and to wake up the sensitive capacity and to develope the creative posibilities of students. Key words Art, Languages of the body, languages of the painting, dance. Caligrafas del cuerpo es el ttulo de unos talleres creativos que desde hace dos aos consecutivos, vienen desarrollndose en el museo de arte contemporneo de Barcelona (MACBA). Talleres que han sido dirigidos y llevados a cabo en mutua colaboracin con Charlotte Nielsen (Profesora e investigadora de la Universidad de Copenhague), y yo personalmente (Profesora e investigadora de la Universidad de Barcelona).

Licenciada en Ciencias Qumicas el 1986 por la Universidad Ramn LLull y en Bellas Artes el 1998 por la Universidad de Barcelona. Doctora en Bellas Artes desde el 2003 por la Universidad de Barcelona. Incorporada a la Facultad de Bellas Artes como profesora asociada donde contina hoy en da ejerciendo docencia dentro del departamento de pintura. Actualmente y desde hace tres aos forma parte de un equipo de investigacin I+D, cuyo objetivo se basa en la investigacin de nuevos materiales aplicables al campo de la pintura y el grabado. La docencia interdisciplinar la ha llevado a estudiar las relaciones que se establecen entre distintos campos artsticos, en especial, la danza y la pintura, proyecto que empez a llevarse a cabo en el Museo de Arte contemporneo de Barcelona el 2003.

19

Estos talleres nacen con el inters especfico de relacionar dos formas artsticas de expresin, esto es la danza y la pintura, lenguajes que comparten una gramtica silenciosa, personal y a pesar de ello universal, sin distincin alguna de raza o identidad geogrfica. En ambos casos se trata de formas de expresin, que requieren de un importante desarrollo de las capacidades sensitivas de quienes las practican. Es por ello que ejercitar ambos lenguajes de forma interdisciplinar, supone motivar al nio desde dos puntos de vista, por un lado se pretende potenciar la percepcin del mundo que rodea al nio mediante la observacin de obras de arte en este caso, y por otro, elaborar una respuesta ante tal proposicin. Dilogo en el cual nuestro cuerpo se implica de manera particular, siendo nuestros sentidos el principal vehculo de expresin y comunicacin. Ya en el siglo XVIII, el filsofo Rousseau nos hablaba de ello: Nacemos sensibles y, desde nuestro nacimiento, somos afectados de diversas maneras por los objetos que nos rodean(Rousseau J.J. 1985, P. 75). Aspecto que parece hoy un tanto olvidado por las propias exigencias de nuestra civilizacin, pero que no obstante pensamos muy conveniente recuperar para una completa e integral educacin. Cabra preguntarse si en caso contrario, nuestro cerebro sera capaz de reaccionar o incluso de pensar normalmente ante un posible vaco sensorial. La metodologa que se propone seguir en estos talleres es la que sigue: Presentacin de los miembros y tutores en las propias salas del museo. Lugar donde se llevar

a cabo una pequea introduccin del contexto artstico a partir del cual trabajaremos. Nuestra primera experiencia tuvo lugar a raiz de la exposicin retrospectiva de los trabajos realizados por el artista britnico Richard Hamilton (1959) artista perteneciente a la corriente Pop Inglesa. Y en segundo lugar con la obra que el artista barcelons Antoni Tapies (1923) present a principios de febrero del presente ao, en el Museo de Arte Contemporneo de nuestra ciudad. Cada taller se compone de dos sesiones, cada una de ellas dividida en dos partes. Sesin 1: El movimiento. Sesin1. Parte A: Observacin. Trabajo que tiene lugar en las salas del museo. En la primera parte del taller se pretende motivar la observacin e incentivar la mirada crtica, para lo cual se proponen al nio determinadas cuestiones con la nica finalidad de que sea el mismo, quien descubra las principales caractersticas y peculiaridades de aquello que est viendo, sin pretender en ningn caso darle una gran cantidad de informacin. Aspecto que de manera particular nuestra experiencia nos confirma, que el inters del nio se acrecienta considerablemente por todo aquello que en un principio le es extrao, o si ms no un tanto distante. Desbloqueo importante a considerar en una primera fase de aprendizaje. Sesin 1. Parte B: Trabajo de taller.

20

La segunda parte del taller consiste en experimentar con nuestro propio cuerpo aquellas ideas o cosas que cada participante ha descubierto. Elementos que si bien son extrados de la observacin atenta de ciertos cuadros u otras obras plsticas, las vamos a interpretar ahora con el propio cuerpo como nico vehculo de expresin y comunicacin, introduciendo desde este punto de vista, elementos caractersticos de la danza. Bien sean ideas o sentimientos lo que la observacin nos ha proporcionado, las vamos a traducir ahora en direcciones y tensiones que recorren nuestro cuerpo como si de lneas de energa se tratara, convirtiendo a este, en un receptor y emisor de energa que habla con un vocabulario que le es propio. Es as como iremos creando una serie de movimientos a los que hemos llamado caligrafas del cuerpo, pues de igual forma que nuestra escritura es personal e intransferible, tambin es peculiar nuestra forma de movernos y por tanto de comunicarnos. Al respecto de lo que Martha Graham, creadora de la danza contempornea, comentaba: El movimiento no miente (Germano, C. 1999, P.142) Afirmacin que ratifica hasta que punto nuestra forma de movernos habla de nuestro carcter, o si ms no, de un especial estado anmico de forma totalmente transparente. De modo simultneo al movimiento se propone al nio, el dibujo en papeles de distinto tamao y color, de aquellas lneas energticas que ha sentido o que adivina en el movimiento de sus compaeros, de tal manera que obtenemos una

serie de marcas a modo de huellas o smbolos grficos, parecidos en algunos casos a los signos que aparecen en las caligrafas japonesas. Trazas o iconos que an siendo totalmente abstractos, renen gran parte de las caractersticas propias del lenguaje pictrico, esto es trazo, gesto, direccin, proporcin y composicin. Paralelamente a lo que en danza llaman ritmo, peso, fuerza, fluidez, relacin y coreografa. Experiencia que nos permite compartir el trabajo del pintor con el del coregrafo. Al respecto de lo cual Oscar Schlemmer nos dice: La experiencia del pintor, convertido en coregrafo y bailarn, tambin contribuy decisivamente al intento de plasmar su forma especialmente sensible de percibir los cuerpos y el espacio dentro del escenario del espacio pictrico. (Karin von Maur. 1996, P. 26). Espacio pictrico y escenario convertidos ya en una misma cosa, constituyeron el tema de trabajo que nos ocup una segunda sesin de trabajo. 2 Sesion: La Relacin Si en la primera sesin habamos trabajado de forma un tanto individual, La segunda sesin de nuestro taller tiene por objetivo, sentir nuestro cuerpo en relacin a los dems. Experiencia que nos lleva a averiguar cuan importante es el espacio, tanto en el caso de la danza, como el referido a una composicin plstica.

21

2 Sesion. Parte A: Observacin. Trabajo que tiene lugar en las salas del museo. Recordamos una vez ms las obras de arte observadas en el primer da de trabajo, con el fin de tener presente aquellos aspectos que habamos descubierto y traducido posteriormente en movimientos corporales. 2 Sesin .Parte B: Trabajo de taller. Se trata ahora de ejercitar aquellos gestos aprendidos en la primea sesin (surgidos directamente de la observacin de determinadas obras de arte) a distintos niveles del espacio, esto es a nivel suelo, a nivel medio y tambin a nivel superior. Nos percatamos con ello que la relacin de nuestro movimiento con respecto del espacio ocupado, puede cambiar el significado de nuestra representacin. Esto es, el espacio puede llenarse de significados distintos, segn sea la energa del movimiento que lo completa. Paralelamente a lo que ocurre en una composicin pictrica, segn sea el empleo del espacio bidimensional del cuadro. De un solo trazo puedo llenar todo el espacio. O por el contrario empiezo de izquierda a derecha como si se tratara de una escritura, o tal vez tenga suficiente con llenar una esquina y el resto del espacio me permito dejarlo totalmente en blanco. La idea de relacin se experimenta tambin a travs del movimiento de unos nios respecto de los otros, de modo que cada uno puede moverse en funcin del espacio que su compaero le otorga, hecho que refleja de forma evidente, la importancia que en toda la tradicin pictrica tiene el concepto de lleno y vaco. Esto es hablando en trminos de movimiento, la conversacin o dilogo que se va entablando en

tanto los participantes se comunican a travs del gesto en un espacio dado. La experiencia se refleja plsticamente en un mural realizado colectivamente de formato redondo y extendido en el suelo. En dicho papel cada nio pinta la silueta de su compaero tendido en el suelo de una determinada forma. Empezamos a pintar desde el exterior del crculo hasta llegar a su centro, con lo cual cada vez resulta ms apremiante el espacio hasta el lmite de no tenerlo, al igual que se hace prcticamente imposible, usar el color de forma totalmente pura debido a la superposicin de las siluetas de los nios, en tanto estos se acercan al centro del crculo. Con lo cual en el exterior del mural abundan los colores primarios, mientras que estos difcilmente pueden percibirse en el centro. La obra colectiva as realizada supone experimentar con nuestra propia intervencin, la accin del espacio pictrico y la idea de relacin, haciendo uso para ello del color y de todas aquellas herramientas propias de la pintura. Cerramos esta sesin con una pequea coordinacin de movimientos (danza), alrededor de la pintura construida a partir del dibujo de las siluetas de todos los participantes. Conclusiones: El trabajo di un resultado muy positivo en cuanto se refiere al desarrollo de un potencial comunicativo elevado, lo cual nos hace pensar que trabajar dos disciplinas de forma simultnea, conlleva en s una mayor y eficaz capacidad de desbloqueo,

22

necesario e imprescindible disciplina ya sea artstica o no.

en

cualquier

Por otra parte el trabajo de la propuesta expuesta, permite interiorizar con relativa facilidad la naturaleza de aquello que observamos. Esto es si bien los nios vean que sus compaeros se movan, prcticamente todos entendieron que lo que se les propona, no era dibujar a su compaero, sino el movimiento de su cuerpo a modo de lneas. Proceso de abstraccin que tuvo lugar con relativa sencillez. Comportamiento que no cabe la menor duda, constituye una parte importante en el desarrollo de la percepcin y capacidad crtica del adulto. Se ha trabajada con nios de edades comprendidas entre los intervalos 5- 7 y 8-10 aos, en sesiones distintas respectivamente . Referencias bibliogrficas Celant, G. (1999). Merce Cunningham. Barcelona-Milano: Ed. Charta.

Karin von Maur. (1996). Oscar Schelemer . Cat. de Exp.Barcelona:

Museo Nacional de Arte Reina Sofa coeditado con La Fundacin La Caixa.

Rousseau, J.J. (1985). Emilio o de la Educacin. Madrid: Ed. Edad.

23

LA INNOVACIN: LA INNOVACIN: Desde algunos aspectos culturales4 aspectos culturales1 Desde algunos
Luz Mara Jimnez Narvez5. Luz Mara Jimnez Narvez1 Profesora Asociada. Profesora Asociada Universidad Nacional de Colombia Sede Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Manizales. Resumen El diseo, la tecnologa, la innovacin, la ciencia todos son productos culturales, que obedecen en un momento dado a unas condiciones propias de cada sociedad. Como diseadores, siempre en el filo de la innovacin, se tiene la necesidad de introducir algo nuevo a todo cuanto se concibe y se evala. En cierta manera eso define la actividad del diseo: la necesidad de introducir algo nuevo, la necesidad de hacer mas eficientes los productos y en general el ambiente artificial. A travs de interpretar al hombre -sus gustos y expectativas, y de mediar en su relacin con los objetos y lo que l desea de ellos. Palabras Claves Diseo Ciencia Innovacin Tecnologa Abstract The design, the technology, the innovation, the science all are cultural products that obey in a moment given to some conditions characteristic of each society. As designers, always in the edge of the innovation, one has the necessity to introduce something new to all that it is conceived and it is evaluated. In certain way that defines the activity of the design: the necessity to introduce something new, the necessity to make but efficient the products and in general the artificial atmosphere. Through interpreting the man - their likes and expectations, and of mediating in their relationship with the objects and what he wants of them. Key words Design - Science - Innovation - Technology Sobre la cultura de la innovacin La vida contempornea ha definido una cultura de la innovacin, interpreto la cultura de la innovacin como todas aquellas actividades, hbitos y en general formas de vida, que estn determinadas por la innovacin.

Tomado de la ponencia presentada por la autora, al evento del mismo nombre realizado por el Posgrado en Diseo Industrial de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en mayo de 2003 con objetivo de la celebracin de los 30 aos de su conformacin. 5 Magister en Diseo Industrial de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico., es profesora asociada de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. Escribe y dicta conferencias sobre pensamiento creativo e innovacin. Dirigi el Grupo de Estudio de Creatividad, GRECO de la Universidad Nacional de Colombia, actualmente Gestin Creativa, grupo reconocido por Colciencias. Investigadora del Comit DIMA de la Universidad Nacional de Colombia. Asesora empresarial y desarrolladora de estrategias en gestin del diseo e innovacin para artesanos, pequeas y medianas empresas en Colombia.

24

Para definir ese tipo de cultura, se debe preguntar primero, sobre la definicin de la innovacin. Si bien existen consensos mundiales que definen la innovacin como: la transformacin de una idea en nuevo producto comercial perfeccionado o un proceso operativo ya sea en la industria o en el comercio Manual Frascati. A travs de los ltimos aos se ha notado que la definicin de la innovacin esta intensamente relacionada con el apellido que se le ponga, as que ya existen acuados los trminos: innovacin tecnolgica, innovacin tcnica e innovacin social. El trmino innovacin de manera general se relaciona ms con un complejo fenmeno social y econmico, debido a que la innovacin consiste en la introduccin de algn producto nuevo o un proceso nuevo en el mercado. As el fenmeno socioeconmico, tiene diferentes ambientes, desde el ambiente micro de la organizacin que es capaz de desarrollar esos elementos nuevos e introducirlos en el mercado, hasta el ambiente macro donde esta incluido el mercado -en general toda la trama social. A continuacin, establecer con mayor especificidad cada ambiente. Ambiente macro de la innovacin Frente a esta esfera general donde se incluye al mercado, la cultura de la innovacin establece lo nuevo como deseable, y por ello pueden introducirse nuevos productos. As que se cierra un crculo interesante: entre mayor aceptacin a lo nuevo, mayor posibilidad de introducir innovaciones con facilidad. Por ello, se puede analizar como entre los ltimos indicadores que permiten establecer que tan innovador es un pas se encuentran: el

aprendizaje permanente y un mercado consumidor especialmente desarrollado6. Para Drucker, solo en el ambiente macro, se encuentran los principales fenmenos de la innovacin, como es la innovacin social (este concepto se explorar mas adelante). De acuerdo con diferentes estudios tericos7 , en el ambiente macro, es muy difcil lograr una novedad total, el 10% pertenece a unos resultados totalmente originales y el 90% corresponde a un intercambio entre los productos y procesos de las regiones. Por esta razn, y por que la innovacin se ha convertido en un imperativo para las naciones, en los estudios de los ltimos aos, liderados por los economistas ingleses estructuralistas, se encuentra que el problema de la cultura de la innovacin toma una connotacin estatal. Con la creacin de los Sistemas Nacionales de Innovacin. En el caso del Sistema Nacional de Innovacin de Colombia SNIC, se pretende alentar los procesos innovadores del sector productivo a travs de la interaccin entre los entes cientficos-tecnolgicos, entes financieros, entes polticos y legales. Ya que solo en el entramado y la interaccin entre ellos puede darse una apoyo a la innovacin. Ambiente micro de la innovacin
6

COMISION EUROPEA, Direccin Innovacin. http://www.cordis.lu/itt/itt-en/home.html 7 La innovacin en las organizaciones modernas. Csar Medina Salgado. Mnica T. Espinosa Espndola. Profesores del Departamento de Administracin de la UAM-A. En la Revista Gestin y Estrategia, edicin Internet. Nmero 5. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/indic e.htm. p. 2

25

La innovacin dentro de una organizacin, se ha convertido en una capacidad competitiva, esto quiere decir que solo una empresa o establecimiento que est dispuesto al cambio puede sobrevivir en un mercado competitivo. Sin embargo, esta visin econmica, tiene algunas premisas detractoras que deben tenerse en cuenta, especialmente, por que el proceso de la innovacin, y en general de investigacin y desarrollo tiene costos altos, no es tan fcil de lograr para todas las empresas y adems el lanzamiento de nuevos productos no garantiza aperse un xito comercial. En el ambiente organizacional, es donde ms estudios y anlisis se encuentra sobre la innovacin. Debido a que en este micro ambiente, se pueden establecer las relaciones propicias para el desarrollo de la innovacin.

que el invento o la invencin no tienen ningn producto similar al que se parezcan, otra caracterstica es la intencin y finalidad de la idea, as como la planeacin y ubicacin tecnolgica. Aunque un invento o invencin puede ser resultado de un descubrimiento cientfico no es necesariamente la nica fuente de desarrollo, pues los inventos y las invenciones pueden ser resultado de otras actividades, especialmente las relacionadas con e conocimiento, la experiencia o la destreza en una tcnica u oficio. Para otros autores la diferencia crucial entre invencin e invento, es que el trmino invencin describe el proceso de ideacin de la idea original hasta su perfeccionamiento, en este sentido su sinnimo ms cercano sera la palabra inventiva; mientras que el invento sirve para definir exactamente el producto material, factible, o percibible, fruto del proceso de invencin. Es de esta manera como se entendern estos trminos a lo largo de este trabajo. Innovacin, si bien es cierto que hay un estrecho margen de diferencia entre los trminos invencin e innovacin, es necesario subrayar su diferencia semntica que consiste en dos aspectos, el primero que el trmino innovacin hace referencia no solo a la utilizacin de los inventos sino a su aplicacin y sobretodo que para ello necesita una adaptacin y desarrollo en trminos tcnicos e industriales y el segundo aspecto es segn el punto de vista econmico la relacin con la satisfaccin del mercado, pues la innovacin es la primera aplicacin comercial o de produccin de un producto o proceso. Este esfuerzo requiere una sumatoria de nuevas ideas, por ello otra

Respecto a las otros apellidos de la innovacin Como se menciona anteriormente hay diversos apellidos para la innovacin y a su vez se debe diferenciar la innovacin y del Invento e invencin son dos invento8. palabras que se usan como si tuvieran un significado similar, su definicin en trminos generales se refiere a cualquier creacin artstica o tcnica9, sus principales caractersticas estn dadas por el alto grado de originalidad, a tal punto
Tomado de: Jimnez N., Luz Mara. La produccin creativa del diseo: conocimiento y pensamiento. Tesis de Maestra. Mxico: Universidad Nacional Autnoma de Mxico, 1998. Captulo 3.
9
8

Enciclopedia Hispnica. Tomo 8. Pgina 217.

26

definicin muy utilizada es la que define a la innovacin como un conjunto de invenciones o como la aplicacin adecuada de una nueva idea, descubrimiento o invento al proceso productivo. La innovacin puede ser radical, incremental o de adecuacin a nuevas circunstancias o necesidades de mercado, competitividad, culturales, sociales o ambientales. El trmino innovacin, define el proceso completo, desde la invencin hasta el primer uso social o comercial de una idea. Por ello la innovacin tecnolgica es: la transformacin de una idea en nuevo producto comercial perfeccionado o un proceso operativo ya sea en la industria o en el comercio10. Otro apellido importante, es el trmino innovacin social. El socilogo norteamericano Ely Chinoy plantea que todo cambio social genera procesos sociales nuevos. Los cambios pueden ser dados por la introduccin de una innovacin tecnolgica pero tambin desde nuevos fenmenos econmicos que se dan debido a las relaciones sociales que se van transformando. Como los ejemplos planteados por Drucker, se encuentran la universidad como una organizacin empresarial que es un manifestacin del

siglo XX y la existencia de la compra y venta de los seguros. La innovacin como proceso social y econmico. La complejidad de los flujos del conocimiento cientfico y tecnolgico que permiten la innovacin, se han explicado a travs de dos grandes modelos: el modelo lineal y el modelo no lineal. En el modelo lineal, el flujo del conocimiento que conduce a una innovacin nace en un descubrimiento cientfico de las ciencias bsicas, y luego a travs de las ciencias aplicadas se convierte en innovacin, bajo un esfuerzo de ingeniera y desarrollo hasta llegar a ser un producto comercial. El modelo no lineal, tiene en cuenta que el punto de partida para el desarrollo tecnolgico est dado por las condiciones del mercado, as que independiente si la respuesta viene dada por un esfuerzo cientfico o tecnolgico, las empresas utilizan los conocimientos que estn a su alcance para responder de manera rpida y oportuna a una demanda comercial. Conclusiones La perspectiva cultural de la innovacin, le confiere nuevos mbitos de estudio y de intercambio acadmico. Para quienes trabajan desde las reas tcnicas o tecnolgicas, comprender el problema de la innovacin desde esa perspectiva holista, se permite a su vez vislumbrar las implicaciones del progreso cientfico y tecnolgico en una sociedad cambiante que requiere intervenciones con responsabilidad tica en los asuntos de especial inters como

10 Definicin traducida del Manual Frascati de la Organizacin de cooperacin econmica y de desarrollo. En: ROY, Robin and WIELD, Davis (editores). Product design and technological innovation. Open University Press. Great Britain. 1986. Pgina 2.

27

son el bienestar y la calidad de vida humana. As mismo, para quienes participan en procesos sociales, medir los alcances de las tecnologas y derrocar las diferencias conceptuales entre el dominio social y el dominio cientfico o tecnolgico.

28

EMPRESARIOS NUEVOS O CLASE CREATIVA GLOBAL?

Carlos Corts Amador Profesor Universidad Nacional De Colombia Sede Bogot Resumen Este artculo trata sobre la clase creativa en el mundo con especial referencia a los Estados Unidos, pues en las organizaciones de hoy da el valor se crea a partir de la informacin y el conocimiento. Esta clase creativa, es la gente que vive de pensar cientficamente y de crear cultura y que conforma una derivada totalmente diferente de la utilizacin de la informacin. La clase creativa ya no simplemente procesa informacin, sino que utiliza la informacin del conocimiento para generar innovacin de manera creativa y es por ello que ahora, aparece un nivel superior de necesidad energtica, que es la energa de conocimiento, la que alimenta el cerebro Palabras claves: Clase Creativa, Conocimiento, Cultura, Innovacin. Informacin, for it that now, a superior level of energy necessity appears that is the energy of knowledge, the one that feeds the brain Key words: Creative class, Knowledge, Information, Culture, Innovation. El nmero tres ha primado en las diferentes historias relacionadas con los seres humanos. Desde la interpretacin de la evolucin del cerebro hasta la diferenciacin de las diferentes fases por las que ha transitado la humanidad. Es as como el cerebro refleja las tres grandes etapas de su evolucin: el cerebro reptil para tratar sobre la supervivencia de la especie; el cerebro lmbico para tratar sobre la afectividad y las emociones y la corteza cerebral como centro del lenguaje, del pensar, planificar, imaginar, abstraer, crear o comunicar. A partir de esta estructura se explica que la creatividad sea una de las actividades ms distintivamente humana, puesto que permite generar cosas nuevas sean estas pensamientos, ideas, esquemas mentales, productos tangibles o intangibles etc. Desde la perspectiva de la comunicacin, muy cercana a la creatividad a partir de la galaxia de la televisin est lo acstico-tribal, lo visualletrado, lo acstico-visual a lo que se le adiciona lo tctil o sensual y epidrmico (Hopenhayn M). De esta manera se han sumado propuestas

Abstract: This article tries on the creative class in the world with special reference to the United States, because in the organizations of nowadays the value is believed starting from the information and the knowledge. This creative class, is the people that lives off thinking scientifically and of creating culture and that one conforms derived completely different from the use of the information. The creative class no longer processes simply information, but rather it uses the information of the knowledge to generate innovation in a creative way and it is

29

renovadoras a las ya clsicas de la escuela de Francfort acerca de las industrias culturales. Siguiendo con la importancia del nmero tres en las interpretaciones histricas se encuentra que la evolucin del trabajo se explica mediante tres virajes o transiciones: el primer viraje fue de las labores agrcolas a las industriales; luego la transicin fue de lo industrial a los servicios; y una vez que la fuerza laboral se instal en los servicios ha sido muy rpido el paso de la economa de la informacin a la del conocimiento. Este camino lineal del desenvolvimiento econmico de los pases desarrollados no es el mismo de los pases latinoamericanos, donde actan simultneamente diferentes modos y sistemas de produccin. Un libro seminal en el tema (Florida R., 2002) ha sacudido los anlisis ortodoxos de la economa sobre el trabajo, que diferentes autores han acuado bajo nombres como la sociedad postindustrial, la era digital, la sociedad informatizada etc. A lo largo de esta transicin la innovacin ha sido interpretada por la teora econmica mediante un protagonista central del proceso (Schumpeter J. A., 1934): el entrepreneur es alguien que emprende acciones, asume riesgos, percibe oportunidades; a la vez arbitrador e innovador, simultneamente creador y destructor o generador de la destruccin creativa de las novedades, como combinaciones que se obtienen a partir de las formas tradicionales de produccin; si no se tuvieran esas formas convencionales, no se tendra la base de sustentacin de las transformaciones o rupturas - entonces lo nuevo es dependiente y consecuencia de rutinas establecidas (lo viejo) -. Este proceso puede ser visto en dos momentos: El primero corresponde a las empresas de menor tamao, que permiten la entrada continua de

nuevos innovadores debido a tres factores alta oportunidad tecnolgica, baja apropiacin de resultados y reducida acumulacin de conocimientos. En el segundo momento los innovadores mantienen su ventaja sobre potenciales competidores en razn del aprovechamiento que hacen de la elevada oportunidad, la apropiacin y acumulacin de conocimientos. Las empresas que entraron son de gran tamao y estn firmemente consolidadas en el mercado, lo que conlleva el elevamiento de barreras de entrada para el establecimiento de nuevas empresas. Desde la perspectiva de las organizaciones existen dos enfoques. El primero es el del comportamiento personal ante un problema o situacin. El segundo es el de proceso, el cual sostiene que la creatividad es un fenmeno muy complejo que necesita de las capacidades y acciones individuales, de ciertas tcnicas y de condiciones del entorno. Como bien lo dicen diversos autores, la creatividad es un resultado proveniente de la interaccin entre las personas en diferentes contextos; por ejemplo al interior de las empresas se habla de gestionar la creatividad (gestionar los talentos, gestionar equipos de trabajo, gestionar conocimientos, gestionar la solucin a los problemas, gestionar estilos de control flexibles y rgidos, organizar las comunicaciones y las relaciones de las personas con la empresa etc). Con base en las anteriores consideraciones el autor mencionado afirma que en la actualidad la fuerza laboral crea riqueza mediante el incremento de actividades nuevas segn tres aspectos: 1. La innovacin tecnolgica que genera nuevos mtodos, procedimientos, resultados y productos; 2. La innovacin organizacional que produce industrias, empresas y negocios; 3. La creatividad propiamente dicha que se expresa en aquellas capacidades para

3045

generar bienes culturales, artsticos, invencin y descubrimiento de nuevas formas de trabajo acerca de cosas, ideas, pensamientos, formas de diseo, productos artsticos y nuevos conceptos. Sobre este marco de referencia se teja la la propuesta de la clase creativa definida como aquella que est compuesta por personas que trabajan en los siguientes sectores: 1. La ciencia e ingeniera; 2. La investigacin y desarrollo (I&D); 3. Las industrias basadas en altas tecnologas; 4. Las industrias estticas y de diseo; 5. La cultura, las artes y la msica; 6. Las profesiones del rea de la salud, la economa y el derecho basadas en el conocimiento. Sin entrar en las profundidades tericas que se requieren para interpretar la innovacin y la creatividad a nivel mundial, el profesor Florida afirma que existen tres factores que facilitan el surgimiento de la nueva clase: tecnologa, talento y tolerancia (la hiptesis de las tres t). Igualmente, el autor dice que alrededor de un tercio de los trabajadores en los pases industriales desempean su labor en esos sectores. Sin embargo la situacin no es tan paradisaca como se muestra en el mundo light del espectculo televisivo. El mundo es el de la fragilidad financiera, el desempleo rampante, el consumo de todo tipo frente a la pauperizacin, las guerras entre culturas, los fundamentalismos y un flujo de informaciones e imgenes que se transmiten globalizadamente. El testimonio proviene de de la filosofa postmoderna cuando habla de la miseria de grandes masas de poblacin, cuando afirma que la historia de la humanidad ha pasado por tres etapas: a) el estadio paleopoltico de la horda que sobrevive por la fuerza de la cohesin tribal. b) La horda que deviene en polis. c) La polis que deviene en globalidad.

En otros trminos la paleopoltica se transforma en megalopata y luego hiperpoltica. Es decir, la conduccin de la poltica pasa de la fuerza de la cohesin tribal, a la conduccin poltica como arte reservado para los elegidos y finalmente los elegidos se sienten superdotados. Se pasa de la megalopata a la hiperpoltica. Actualmente se da una mezcla de extremos: capitalismo mundial y aldea global, comunin meditica y particularismos culturales, fragmentacin socioeconmica y adhesin progresiva a la democracia liberal. Mxima racionalizacin y mxima diferenciacin! En este contexto los conflictos radican ms en la confrontacin entre secularizados y fundamentalistas, tanto internacional como intranacional, y tambin en las dificultades que supone subordinar la fragmentacin sociocultural a una institucionalidad que prevenga contra la entropa o la ingobernabilidad (Hopenhayn M.). De manera que en esta poca postindustrial ha crecido la crisis laboral, el trabajo informal y la desocupacin, lo que ha llevado a que los gobiernos consideren que el trabajo debe transformarse segn el lema descansemos ms para que trabajemos todos, lo que se constituye en el ms posible escenario laboral, para una juventud a la que se le est legando un mundo contaminado, desesperanzado y pleno de paradojas de incomunicacin en medio de la proliferacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Esta situacin ha llevado a que algunos gobiernos, sobre todo despus del once de septiembre, diseen estrategias de choque para evitar que los extranjeros erosionen sus estructuras de empleo; estas estrategias van desde el racismo o la xenofobia abiertamente impulsada desde las esferas gubernamentales, hasta la implementacin de las restricciones ms severas a las migraciones. Desde la perspectiva que hemos venido comentando, se plantea que son tres los factores

3145

que se asocian con la clase creativa: el primer factor se refiere a la tecnologa que se asocia con la investigacin y las fuertes inversiones en negocios y empresas nuevas. El segundo factor es el talento que una regin, ciudad o pas debe poseer, atraer o retener mediante condiciones apropiadas que a) satisfagan las expectativas y opciones de estilos de vida, b) brinden estmulos permanentes a las personas adecuadas. El tercer factor es la tolerancia y la aceptacin de la diversidad de todo tipo de personas y personalidades, con sus hbitos, formas de expresin, apariencias, preferencias sexuales, polticas y religiosas. En esta aproximacin eclctica, se considera que el crecimiento econmico no se da simplemente alrededor de corporaciones y empresas, sino que gira en torno a aquellas regiones que ofrecen condiciones propicias para el desarrollo de la hiptesis de las tres tes. Sin embargo lo ms interesante de la aproximacin mencionada es la configuracin de su discutible cartografa del talento, para lo cual desarroll el ndice de Creatividad que mide tanto la capacidad de formar escuela y capacidades creativas, como sus efectos concomitantes, incluidos los resultados econmicos innovadores de una ciudad o regin. Dicho ndice es una combinacin de tres factores: a) la cuota de clase creativa dentro del total de la poblacin activa; b) la industria de alta tecnologa medida en trminos de patentes e inversiones per cpita y finalmente, c) la diversidad mediante el indicador bohemio (en ingls gay index), que mide la apertura de un rea geogrfica a diferentes clases de personas e ideas. El autor mencionado en ms de una oportunidad (Florida R., 2002), en trabajos con sus estudiantes doctorales ha clasificado los pases en cuatro grupos: los que pierden terreno, los lderes, los prometedores y los rezagados. Los

pases que tradicionalmente haban sido considerados los motores econmicos de Europa, Alemania y el Reino Unido, estn comenzando a perder esa condicin. Mientras tanto los pases nrdicos, en particular Finlandia, Suecia y Dinamarca son ahora lderes junto a Estados Unidos. Holanda y Blgica estn muy cerca de los anteriores; los que comienzan a quedarse o ya estaban rezagados son Francia, Austria, Espaa, Grecia y Portugal. Caso aparte es Irlanda que se destaca como nacin prometedora por excelencia. Como lo muestran las evidencias, unos pases han logrado una importante capacidad tecnolgica, han invertido en el desarrollo del talento creativo y continan hacindolo, y parecen tener tambin los valores y las actitudes que se asocian a la capacidad para atraer el talento creativo de fuera. En tanto, otros pases o han perdido esos atributos o estn rezagados en esta nueva forma de la competitividad internacional. Adicionalmente ese autor ha logrado configurar una cartografa de la creatividad tanto en ciudades de Estados Unidos como de otros pases desarrollados, con las preocupaciones que ha desatado esa cartografa entre alcaldes y gobernadores. An en los pases latinoamericanos, sus regiones y ciudades principales estn realizando anlisis organizacionales para hacer conciencia y elaborar estrategias alrededor de sus fortalezas, amenazas y aprovechamiento de oportunidades, con el fin de atraer inversines que permitan mejorar el flujo de productos y servicios y, tambin atraer y retener lo mejor y ms brillante del talento regional y mundial. Un poco despus de la publicacin del libro referenciado, han aparecido estudios que muestran cmo Estados Unidos ha ido perdiendo terreno, debido entre otras razones a que ha abandonado muchos de los valores que sustentan una sociedad abierta. Entre esos

3245

estudios se destaca el anlisis de especialistas de ese pas sobre aspectos de ciencia y tecnologa (National Science Foundation, 2004). En la mayora de los estudios crticos se destaca que el clima ideolgico y poltico de Estados Unidos, actualmente ha contribuido al debilitamiento de sus ventajas competitivas, en favor de pases que tienen estrategias ms amplias de migracin y que facilitan el visado a las personas creativas; en ese pas, hoy en da, se restringe la entrada a los estudiantes que desean estudiar sus doctorados, pero que por su cultura o nacin de origen se consideran de alta peligrosidad. El resultado de esta poltica gubernamental ha sido que que Estados Unidos est perdiendo el liderazgo de la creatividad, dejando el espacio para el surgimiento de nuevos centros creativos. Los ataques de los demcratas contra las polticas cientficas y tecnolgicas del actual gobierno nortamericano reafirman lo que se dice en el etudio citado, de lo cual se presenta un resumen a continuacin: 1. Los avances de otros pases en ciencia bsica ahora rivalizan con EUA, como lo comprueban los avances de China y de los pases europeos segn informes de oficinas especializadas de la comisin europea. 2. En los aos finiseculares, se dio una tendencia en la cada del nmero de doctores, reforzada en este siglo con los hechos del 11 de septiembre. Por esta causa, se han perdido ms de 1.300 nuevos cientficos. Desde entonces el nmero de estudiantes de doctorado de China, India y Taiwan que proyectaban permanecer en EUA han migrado a sus pases de origen, con efectos negativos para la innovacin radical que impulsa la industria estadounidense. 3. La situacin de las patentes, rea de gran competencia a nivel internacional, es otro motivo de preocupacin. EUA mantiene un 52% del total de innovaciones, pero muchos pases extranjeros, en especial, los asiticos han mostrado gran dinamismo y en algunos campos

han comenzado a asumir el liderazgo. Los aumentos de las patentes asiticas entre 1980 y 2003 son del siguiente orden: Surcorea pas de 0 a 2% del total, Taiwan de 0 a 3% y Japn de 12 a 21%, con un evidente impacto para las economas de esos pases y otros impactos culturales intangibles, por ejemplo el incremento de citaciones internacionales; es as como Taiwan y Singapur son citados ahora muy frecuentemente en reas tales como la qumica, los semiconductores, la electrnica y la instrumentacin industrial. 4. Los analistas vislumbran que la prxima onda de cientficos se dar en China, pas que desde hace tiempo se est preparando para mostrarse a nivel mundial y sacar provecho econmico de sus adelantos cientficos. Sin embargo la migracin de la creatividad de Estados Unidos a Europa y Asia no es un fenmeno definitivo, de modo que es conveniente establecer un diagnstico prospectivo acerca del tema, lo que requiere mucha ms investigacin (frica y Amrica Latina, por supuesto, han quedado por fuera del anlisis). En estos aos del imperio de la estupidez el reporte del gobierno (National Science Foundation, 2004) confirma la percepcin que se vena anunciando acerca de la era creativa. Es notoria la polmica que ha suscitado el profesor Florida con su concepto de clase creativa y los ndices que la miden, pero an no se puede decir nada definitivo acerca de los estudios sobre la competitividad de las regiones y ciudades. A favor suyo se seala que hay una explosin de estudios sobre el tema, tomando como punto de partida su seminal supuesto, apoyado en tres factores tecnologa, talento y tolerancia, segn se vio anteriormente. Con todas las deficiencias que tiene la metodologa del profesor Florida sera muy interesante tomarla como punto de partida para elaborar una cartografa de la innovacin, la creatividad y el talento en Amrica Latina y en particular, a

3345

lo largo y ancho de este pas, para saber cul es la regin y ciudad ms creativa de Colombia. Bibliografa Florida R ( 2002), "The Rise of the Creative Class: And How It's Transforming Work, Leisure, Community and Everyday Life", New Yor, Basci Books.

Schumpeter J.A. (1934) The Theory of

Economic Development: An inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle, translation, Cambridge, Mass:

Harvard University Press. National Science Foundation (2004), Science and Engineering Indicators, http://www.nsf.gov/sbe/srs/seind04/

3445

LA INNOVACIN TECNOLGICA COMO HERRAMIENTA PARA LA COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA

Por: Yenny Cristina Chica Ch. Paola Andrea Bastidas del C. Adrin de Jess Vargas del R. En el proyecto EVALUACIN Y FORTALECIMIENTO DE LOS AMBIENTES CREATIVOS PARA LA INNOVACIN EN LAS EMPRESAS DE MANIZALES. GTA Gestin Creativa PROCREA. Con el apoyo de COLCIENCIAS y el DIMA. 2004 Resumen En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin, pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos, servicios, cambios en la organizacin, la gestin y cambios en las industrias. Este artculo manifiesta que la innovacin no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico social, ya que es el resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen factores intangibles de la actividad empresarial buscando mejorar su competitividad. Palabras Calves Innovacin Tecnolgica, industria, administracin. competitividad, the industries. This article manifests that the innovation should not understand each other as a purely technical concept, but with a socioeconomic character, since it is the result of a complex and interactive process in which intangible factors of the managerial activity intervene looking for to improve its competitiveness. Key words Technological innovation, industry, administration. competitiveness,

Abstract In the current environment, the company this forced to develop human resources, systems of information and capacities technological chords with the new challenges. Of there the importance that has the innovation process, because this implies the renovation and amplification of processes, products, services, changes in the organization, the administration and changes in

En un mercado en constante cambio es estrictamente necesario para todas las empresas, lograr una capacidad de adaptacin y enfrentamiento a los nuevos retos que se le presenten. Para ello debe estar innovando constantemente en bsqueda de la obtencin de ventajas competitivas, que pueden provenir de sus propios esfuerzos en Investigacin y Desarrollo y el apoyo que tome de diversas instituciones que estn trabajando en funcin del progreso; y le son muy tiles, facilitndoles el acceso al conocimiento y recibiendo de ellas su colaboracin mediante sus recursos posedos. As se logra una correcta y muy productiva relacin entre la industria y las instituciones generadoras de conocimiento que se convierte en

3545

generador de innovaciones tecnolgicas, que desembocan en la competitividad de las primeras y el motor de las segundas. En los aos 60 se empieza a reconocer la importancia de la innovacin tecnolgica, entonces se inicia una nueva corriente de conocimiento en la cual se considera un elemento fundamental en la prosperidad de las naciones y la tecnologa como su base principal. Por eso los empresarios empezaron a creer que exista una relacin directa entre las inversiones en tecnologa y las innovaciones, generndose un crecimiento en las inversiones en Investigacin y Desarrollo; encontrando que no necesariamente los inventos provienen de este aspecto, sino que muchas veces son producto de un golpe de suerte. Sin embargo, es importante tener en cuenta que, si bien, las invenciones pueden provenir de un golpe de suerte, ste no es el nico medio de llegar a ellas, por lo cual no es lo correcto pasar al extremo de no realizar inversiones en Investigacin y Desarrollo, porque a largo plazo y con las condiciones cambiantes y de dura competencia del mercado, difcilmente una empresa podr mantenerse sin entrar en la dinmica de la innovacin, que por supuesto puede ser generada y controlada convenientemente. Es fundamental para todo empresario tener siempre presente que, as como el mercado, todo el entorno est cambiando, los niveles de formacin de las personas son cada vez ms avanzados, la sociedad es cada momento ms exigente en aspectos como el medio ambiente, el trabajo, la salud, el salario, recreacin, garantas, entre otros; mayor especializacin del trabajo, constante aparicin de tecnologas, cada da ms complejas y con mayor capacidad, adems de la permanente aparicin y

crecimiento de organizaciones. Lo que lgicamente lleva a deducir que es necesario desarrollar muy claras y completas capacidades de competir (ventajas competitivas), para lograr que sus organizaciones se mantengan y sean rentables econmicamente; es all donde la innovacin tecnolgica cobra relevancia, al ser un instrumento muy eficiente y seguro en el alcance de este objetivo. Por ello es que la administracin ocupa un nivel muy importante dentro de las organizaciones y an, de la misma sociedad, porque de ella depende la forma cmo la empresa enfrente todas las situaciones y se proyecte al mercado y a la sociedad. Esto depende de la definicin de qu, cmo, cundo y por qu se van a realizar determinadas actividades; lo que se conoce como estrategia que no es ms que una cantidad de lineamientos claros y definidos, que desembocan en la planeacin de una serie de actuaciones que deben ser realizadas correcta y coordinadamente entre todos los actores, para as lograr un objetivo determinado, lo que para el caso de la empresa es rentabilidad y supervivencia al paso del tiempo. (Sallenave, 1995). Retomando las afirmaciones anteriores, es fundamental tener presente que, cualquier actividad que se realice dentro de una empresa tiene la intervencin de sus administradores, luego el crdito o la culpa pesa sobre ellos, puesto que, sencillamente la decisin ltima de tomar o no, determinada alternativa es su absoluta responsabilidad. Sin decir que quienes trabajan directamente no tengan crdito, pero si no recibiesen la aprobacin superior, no podran lograrlo. Lo que le da a la funcin administrativa una mayor responsabilidad y demuestra cmo ella debe estar comprometida con la estrategia de la empresa.

3645

Es as como se encuentra, que adems de los niveles tcnicos, tecnolgicos y profesionales, especializados en la generacin de tecnologa, influyen de manera predominante, en los procesos de innovacin tecnolgica, otras ciencias humanas; donde se aplican otras tecnologas conocidas como blandas y que no implican la utilizacin de maquinaria y equipos, tal es el caso de la gestin humana, los sistemas de informacin, entre otros. Donde toma ms preponderancia y validez, el rea administrativa con capacidad de ser parte activa del proceso de innovacin. Retomando ahora la afirmacin realizada en el texto La Innovacin Tecnolgica y su Gestin: El planteamiento actual de la administracin de las organizaciones se puede resumir, por tanto, diciendo que trata del comportamiento de las empresas para obtener y asignar sus recursos, orientar sus esfuerzos, y tomar decisiones que puedan actuar con ventaja frente a sus rivales en el mercado y mantener dicha ventaja, a lo largo del tiempo, en situaciones del entorno en perpetuo cambio. (Ruiz Gonzlez, M. Mandado Prez, E., 1989, Pg. 13). Afirmacin que confirma lo expuesto en prrafos anteriores. Por esto, cuando se cuenta con buenos administradores, se tienen ya la adecuada planeacin, generando el compromiso de todos sus empleados para el desarrollo de procesos de Investigacin y Desarrollo y su correspondiente resultado: Innovacin tecnolgica. Definida sta como una actitud de la empresa hacia la aplicacin rentable de la tecnologa (Ibid, 14), por lo que entonces se confirma que este es un proceso que debe involucrar a todos los actores de una organizacin. Ahora, la Innovacin tecnolgica implica un proceso bastante complejo, con una serie de

etapas (cientfica, tcnica, comercial y financiera), que son necesarias para el desarrollo y comercializacin de nuevos productos, o productos ya conocidos pero con mejoras en sus caractersticas y desempeo, el mejoramiento de procesos productivos, equipos y servicios. Lo que permite notar que no slo se requiere de inversin y compromiso para llegar a procesos de generacin de innovaciones, es fundamental contar con un bagaje de conocimientos en diferentes reas, por lo que se requiere de un equipo de personas bastante nutrido, variado y capacitado, por lo que es responsabilidad del sistema educativo existente en el entorno, proporcionar a la sociedad personas con los conocimientos y capacidades para responder a los requerimientos de las empresas para poder enfrentar su entorno. Es por esta razn, que se han venido conformando a nivel mundial sociedades y alianzas estratgicas entre empresas, gobiernos y universidades, con el fin de que, mediante la unificacin de esfuerzos y recursos se logre la productividad, rentabilidad, sostenimiento y, por consiguiente, competitividad de las empresas, que a su vez se traduce en desarrollo social y econmico para los pases. Son uniones en las cuales cada uno da lo que posee para obtener el fin, recibiendo cada cual sus propios beneficios, situacin ideal de cualquier asociacin. La necesidad de asociacin surge de que en algunos sectores de la industria los ciclos de vida de los productos se han visto reducidos de una forma drstica. Rpidamente los artculos dejan de ser completamente funcionales y se vuelven obsoletos debido a la mayor incorporacin de conocimientos a los nuevos productos, por eso el proceso de innovacin tecnolgica ha cobrado importancia, por ser el medio ms eficaz para lograr y conservar ventajas competitivas.

3745

Segn como se afirma en el artculo Relacin Industria-Universidad para la Innovacin Tecnolgica: Alcanzar y mantener la competitividad requiere de un flujo continuo de inventos, y de un adecuado suministro de ingenieros, cientficos y trabajadores tcnicamente competentes en un amplio rango de habilidades, para convertir los resultados de investigacin en productos y servicios de alta calidad y costos sustentables. (Tapias Garca, H. 1996. Pg. 3). Debido a esto, se han fundado en Colombia un gran nmero de instituciones que tienen como fin la generacin de innovaciones y que trabajan mancomunadamente con el apoyo de las empresas privadas, las universidades y el propio gobierno. Son ejemplos de ellas los parques tecnolgicos, las incubadoras tecnolgicas, los institutos de investigacin, los centros de investigacin y desarrollo tecnolgico, las corporaciones de desarrollo tecnolgico, programas de investigacin y desarrollo cooperativos, oficinas de transferencia de tecnologa y consejos asesores industriales. El fin de las cuales es realizar investigaciones aplicadas que permitan la generacin de innovaciones tecnolgicas que fortalezcan a las empresas y facilitan el acceso a los instrumentos por parte de los cientficos y estudiosos; y finalmente fortalecer la economa de la regin y el pas, con el consiguiente mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. (Ibid, 1995, Pg. 71). Con este panorama, es preocupante observar cmo en el pas, an existiendo todas estas instituciones que apoyan la investigacin, que, como ya se dijo es la base para las innovaciones tecnolgicas. Las cuales permiten la creacin de ventajas competitivas y bienestar para la sociedad; despus de mejorar la situacin socioeconmica del pas, no exista un real

compromiso por parte de la sociedad, no slo industrial, sino en general del beneficio para stas y el papel que cada uno podra desempear. Es as como lo afirm Sergio Bustamante Prez en su artculo, Apertura, Innovacin e Industrializacin en Colombia: No tenemos una visin compartida de largo plazo que fundamente un proyecto de desarrollo en busca de la competitividad y tampoco disponemos de un conjunto coherente y articulado de polticas que apunten en esa direccin. (Bustamante Prez, S., 1995, Pg. 51). Situacin que de aquel momento al actual ha mejorado, apareciendo un compromiso ms marcado por parte de las empresas por buscar ventajas competitivas, coyunturalmente debido a la aparicin de diferentes tratados y acuerdos, mediante los cuales, los productos nacionales se vern enfrentados directamente a la competencia internacional, y necesariamente tendrn que responder o sucumbir. Teniendo en cuenta que las empresas colombianas, principalmente las pequeas y micro empresas, no tienen la capacidad propia para realizar inversiones en Investigacin y Desarrollo, su opcin ms viable es acceder al vnculo con Instituciones Universitarias que les suplan dicha falencia econmica, permitindoles a ellos ganar experiencia de campo. En caso contrario, estn en total desventaja frente a empresas consolidadas internacionalmente y de gran trayectoria en entornos ampliamente competitivos, lo que les ha permitido hacerse fuertes mediante la generacin propia de ventajas competitivas. Confirmando lo anterior en el artculo Administracin Eficiente de la Innovacin Tecnolgica en los pases en desarrollo: La

3845

nica solucin sostenible es que las naciones del Tercer Mundo alcancen un crecimiento econmico general y acelerado con base en nuevos productos y servicios que respeten el ambiente y que satisfagan las necesidades de consumo del mundo. Esta solucin precisa de una revolucin industrial basada en tecnologas radicalmente nuevas (Machado, F. 1998, Pg. 607). Existiendo conciencia de esta situacin, el Departamento Nacional de Planeacin y Colciencias realizaron la Encuesta sobre desarrollo tecnolgico en el establecimiento industrial colombiano 1989-1996, encuestando 885 establecimientos industriales con ms de veinte trabajadores; de la cual se generaron, en resumen, las siguientes conclusiones: Todas las actividades de investigacin y desarrollo contribuyen a que la empresa sea innovadora o no y pueda mantenerse competitiva en un mercado abierto y globalizado. La adquisicin de tecnologa y la formacin en este campo son factores determinantes en la capacidad tecnolgica de la empresa; y, finalmente, es de gran importancia la innovacin en gestin, tanto como la innovacin en producto o en proceso, que reunidas contribuyen a la modernizacin de la empresa. Algunas posibles polticas tiles, segn el mismo estudio y que podran ser aplicables en el contexto nacional, son las siguientes: Asistencia a ferias, exposiciones y seminarios Fomentar y facilitar la cooperacin tecnolgica entre los industriales y sus clientes y proveedores Difundir los servicios que ofrecen diferentes entidades del sector pblico para el desarrollo de actividades de

innovacin y desarrollo tecnolgico de las empresas Implementar programas de capacitacin en gestin tecnolgica para empresarios. Disear y poner en marcha programas que apoyen la calidad y la productividad en las empresas.

Como apunte final de la misma encuesta se destaca la relevancia de la limitacin de la innovacin, relativa al financiamiento del desarrollo tecnolgico y la formacin del recurso humano; sin embargo, utilizando las estrategias planteadas anteriormente, se pueden contrarrestar de forma muy apropiada dichas limitaciones. Con base en todo lo anterior se puede concluir que en toda empresa se debe partir de tener unas estrategias de gestin claras, encaminadas a la innovacin tecnolgica, en las que se planteen unas lneas de accin concretas mediante las cuales se obtengan caractersticas y capacidades que le permitan a la misma posicionarse en el mercado, a travs de la creacin de ventajas competitivas; estando as en capacidad de mantenerse en el entorno, generando estabilidad econmica para s misma y el pas, lo que desemboca en bienestar general. Teniendo en cuenta que una de las formas ms prcticas y benficas de acceder a la Investigacin y Desarrollo es valindose del conocimiento existente en las Universidades y de las instituciones que en unin al estado y otras empresas han fundado con el fin apoyar la innovacin tecnolgica y el progreso del pas. (Salazar Acosta, 1998, Pg. 67). BIBLIOGRAFA BUSTAMANTE PREZ, Sergio. Apertura, Innovacin e Industrializacin en Colombia. Intervencin en la

3945

Reunin Plenaria de la Quincuagsima Primera Asamblea General Ordinaria de Afiliados a la ANDI. Revista ANDI. Nmero 136. Septiembre-Octubre 1995. Cali. MACHADO, Fernando M. Administracin Eficiente de la Innovacin Tecnolgica en los Pases en Desarrollo. Revista Comercio Exterior. Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. Volumen 48. Nmero 8. Mxico, 1998. RUIZ GONZLEZ, Manuel, MANDADO PREZ, Enrique. La Innovacin tecnolgica y su gestin. Editorial Marcombo Boixareu editores. Barcelona, 1989. SALAZAR ACOSTA, Mnica. Panorama de la Innovacin Tecnolgica en la Industria Colombiana. Revista ANDI. Nmero 151. Marzo-Abril de 1998. SALLENAVE, Jean Paul. La gerencia integral. Editorial Norma. Bogot, 1995. TAPIAS GARCA, Heberto. Relacin Industria-Universidad para la Innovacin Tecnolgica. Revista Ciencia y Tecnologa. Volumen 14. Nmero 1. Enero-Marzo de 1996. Colciencias. TAPIAS GARCA, Heberto. Una propuesta de organizacin de la relacin Industria-Universidad. Revista Facultad de Ingeniera. Universidad de Antioquia. Volumen 7. Nmero 10. Agosto de 1995.

4045

MAPA CONCEPTUAL

RENTABILIDAD

COMPETITIVIDAD

SUPERVIVENCIA

SE OBTIENE CON

VENTAJAS COMPETITIVAS

QUE PROVIENEN DE

ADECUADA ESTRATEGIA COMPETITIVA

APOYADA POR

INNOVACIONES TECNOLGICAS

QUE PROVIENEN DE

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

APOYADO POR CLIENTES

CONOCE SU PERSONAL

CORRECTA ADMINISTRACIN

CONOCE SU ENTORNO
COMPETIDORES

VALINDOSE DE

TECNOLOGAS BLANDAS

ALIANZAS ESTRATGICAS

UNIVERSIDADES

4145

LA ORGANIZACIN NECESITA PENSAR CREATIVAMENTE

Frank Olaya Gutirrez Ejecutivo de Mercadeo Nodrizza Network S.A. Medelln RESUMEN Este artculo trata de abrirle un poco los ojos a las organizaciones actuales para que dejen de pensar en que la creatividad es para unos pocos y que esta ligada nicamente al desarrollo de campaas publicitarias o de nuevos productos y servicios. Ser creativo es sencillamente modificar la realidad con una solucin eficiente y eficaz an sin contar con grandes recursos dentro de cualquier situacin de la vida laboral y hasta social. PALABRAS CLAVES Creatividad Organizacin Empresarios ABSTRACT This article wants to open the eyes to the present organizations because they have to stop thinking that the creativity is just for some few people and its meaning is around the development of advertising campaigns or new products and services. Be a creative person is just try to modify our reality with an effective solution even without enough resources in any situation of our working or social life. KEY WORDS Creativity - Organization - Managers Al correo electrnico de la universidad, llegan todos los das ofertas de trabajo de compaas de todo tipo, nunca las lea porque generalmente pedan requisitos como: 5 aos de experiencia en servicio al cliente; cuando apenas se tena 20 aos y se estaba estudiando el primer captulo del libro de teora de mercadeo. Poco a poco empezaron a cambiar los requisitos, y se empez a leer las propuestas, y entonces hubo una en especial que me llam la atencin, la cual traa 2 ofertas de empleo diferentes para la misma empresa. Deca algo ms o menos as: 1. Se necesita estudiante de ltimos niveles que maneje el paquete Office, Internet, que sepa ingls y que sea supremamente creativo, para trabajar de asistente en el Departamento de Desarrollo de Nuevos Productos. 2. Se necesita estudiante de ltimos niveles que maneje el paquete Office, Internet, que sepa ingls Y que quiera trabajar como asistente en el rea de Recursos Humanos. Mientras decida a cul de los dos empleos aplicaba segn las caractersticas de tiempo y pago que no expongo porque no me acuerdo, me puse a reflexionar y a pensar acerca de Por qu no necesitan alguien creativo para el rea de Recursos Humanos o de las otras reas?

4245

Segn las tendencias de reclutamiento, hoy en da, las organizaciones estn demandando personas que no solo se caractericen por sus amplios conocimientos o tiempo de experiencia, sino tambin por tener habilidades, aptitudes y competencias que generen valor agregado para la organizacin en circunstancias que as lo demanden y que generalmente no estn escritas ni descritas en los manuales de funciones de ningn cargo de ninguna compaa. Por ejemplo, cuando cualquier empleado toma decisiones o toma la iniciativa de llevar a cabo cierto proceso sin el consentimiento de su jefe inmediato, por la sencilla razn de que ste no se encuentra disponible en ese momento, y obtiene resultados benficos para la compaa, ese empleado esta agregando valor a su puesto y a su empresa. Competencias entonces, pueden haber muchas segn como se definan y se necesiten, y entre todas ellas, la creatividad es una, sino talvez la ms importante de todas. Pero el gran error en el que se cae o se puede llegar a caer es que la creatividad se exige la mayora de veces para las personas que trabajarn en el desarrollo de nuevos productos o en el desarrollo de nuevas campaas publicitarias para dichos productos. O sea que la creatividad se requiere exclusivamente para el rea de mercadeo; cosa que esta muy bien y de hecho eso tal vez ya todos lo saban. Pero, Qu pasa con el resto de la organizacin?, Por qu se esta asociando creatividad con innovacin, invencin y creacin nicamente de bienes y servicios?, la cuestin a esto es porque como ya se ha visto, los productos son supremamente fciles de igualar, de manera que si se invierte y se canaliza la

creatividad organizacional nicamente hacia este fin, se estar de alguna forma desaprovechndola. Finalmente, si muchas veces se ha escuchado que la gente de mercadeo debe trabajar en llave con todas las reas para lograr unos excelentes resultados, y que cualquier modelo de servicio al cliente, que de hecho es dirigido por el rea de mercadeo, debe volcar a toda la organizacin hacia el mismo objetivo, Por qu no se demanda la creatividad como competencia esencial de todos los trabajadores de la compaa? Sobre esta pregunta me parece importante reflexionar, porque estoy seguro que a diario en todas las reas de todas las organizaciones, los empleados se enfrentan con problemas de diversos tipos a los que deben darle una solucin rpida para salir de esos chicharrones; pero esa solucin se convierte generalmente en prrrogas o en salidas inmediatas, que a largo plazo repercuten en problemas peores, porque en el momento adecuado para haber sido resueltos no se tuvo la creatividad suficiente para hacerlo. Por otro lado, tambin estoy seguro que todos los procesos de todas las organizaciones pueden tender a optimizarse en calidad y tiempo para hacerlas cada vez ms competitivas, y es all donde la creatividad de todos los empleados puede dar paso a ideas espontneas y geniales que as lo logren, sin necesidad de identificar problemas graves o urgentes, con el fin de mejorar toda la gestin interna y proyectarla externamente a travs del servicio y los productos, en una bsqueda permanente hacia la satisfaccin total de los clientes.

4345

De acuerdo a lo anterior, insisto en la creatividad porque aunque tiene tantas definiciones como autores acerca del tema, finalmente todas apuntan a lo mismo, y no es que quiera dar una definicin ms, pero ser creativo es sencillamente modificar la realidad con una solucin eficiente y eficaz an sin contar con grandes recursos, o sea que la cuestin no es otra que encontrar soluciones y efectuarlas. De modo que las palabras innovacin, invencin y creacin ya no van de la mano de productos nuevos sino de soluciones de cualquier tipo dentro de cualquier situacin de la vida laboral y hasta social. Esto quiere decir que cualquiera de nosotros sin ser genio puede ser creativo al desarrollar cualquier proceso o funcin que se lleve a cabo dentro de la organizacin en el momento de tomar una decisin, pensar una solucin, o sencillamente presentar y ejecutar una propuesta en cualquier rea, que de una u otra manera impacte positivamente la empresa. La propuesta es a la preocupacin un poco ms por la creatividad de todos los trabajadores de la empresa, con el fin de diferenciar de los actuales o posibles competidores con la creacin de nuevos productos, y tambin con la creacin de nuevas y mejores formas de hacer todas las actividades de la empresa, desde la ms insignificante hasta la ms relevante, para poder asegurar la calidad y el excelente desempeo internamente, y luego poder reflejarlo en estrategias de mercadeo, productos y servicios inmejorables para los clientes. Lgicamente el desarrollo de la creatividad organizacional, no se obtiene de la noche a la maana; habr que buscar asesora de

expertos que ayuden a desarrollarla mediante aprendizaje experiencial y tcnicas de pensamiento creativo. De igual forma y para no perder el esfuerzo de los expertos, y los empleados, habr que darle una continuidad al proceso, para llegar a convertir esta creatividad organizacional en cultura. Para esto se deber implementar un programa de gerenciamiento de la innovacin y la creatividad, donde los mismos empleados en cada uno de sus puestos de trabajo, propongan ideas para mejorar la eficiencia y la calidad de sus funciones. Las ideas presentadas debern evaluarse para ser aceptadas o no, respecto a una serie de variables como: Viabilidad, Costos, Impacto sobre la rentabilidad y productividad del negocio, etc. Finalmente se deber establecer la forma de proporcionar los incentivos a los empleados que hagan las mejores propuestas. Ahora, precisamente para empezar a aplicar el pensamiento creativo en las empresas, quisiera regalarles unas experiencias que he recaudado despus de muchas lecturas, con el fin de comenzar a pensar creativamente y a brindar soluciones a los problemas cotidianos: 1. Dejar volar la imaginacin para poder hacer lo imposible, porque segn Julio Verne, Si un hombre se imagina una cosa, otro la tornar realidad (Trout J. 1999, P. 133). 2. Buscar ms de una solucin para tener un abanico de posibilidades. Segn Linus Pauling, premio Nbel de fsica, El mejor camino para tener una buena idea, consiste en tener un montn de ideas (Wujec T. 2002).

4445

3. Cambar y ampliar las perspectivas para ver las cosas ms fciles y de forma diferente. Albert Einstein dijo, Mirar los problemas desde otro punto de vista requiere imaginacin creativa y caracteriza los verdaderos alcances de la ciencia (Wujec T. 2002). 4. El ya bien conocido Rompamos Paradigmas!, para no encerrar las ideas por la censura que impone la sociedad al pensar de forma distinta; porque como dice Joel Arthur Barker el autor del libro Paradigmas, cuanto ms involucrado se este con un conjunto de reglas, ms difcil resulta percibir una alternativa (Barker J. 1995). 5. Hacer conexiones y asociaciones para cobrar nuevos significados. Para este consejo me apoyo en una frase de Jos Ignacio Tobn en su libro Caja de Herramientas para la Creatividad, Muchas cosas fueron inventadas con un uso especfico, pero alguien ve en tal producto y en su funcionalidad una potencialidad y se lanza a ponerle otros usos, hallando novedosas soluciones. (Tobn J. 1998, P. 179). 6. Pensar siempre en soluciones simples para no complicar mas la vida con cosas muy enredadas; porque segn el escritor ruso Mximo Gorki Todo lo que es verdaderamente sabio, es simple y claro (Trout J. 1999, P. 183). 7. Finalmente se debe respetar las ideas de todas las personas, as se estn en desacuerdo con ellas; pues segn un dicho popular, dependiendo de dnde y cmo se mire, el vaso puede estar medio lleno o medio vaco.

Desde mi punto de vista, concluyo este artculo diciendo que la creatividad es una competencia profesional que no solo necesita la gente de mercadeo para desarrollar nuevos productos o estrategias, sino que es algo que se requiere para desempear eficientemente las funciones y darle muchas veces fluidez a los procesos de las organizaciones, mediante la creacin de soluciones efectivas y a tiempo. As que de ahora en adelante es mejor preocupacin por potenciar y explotar la creatividad de todos los empleados de todas las reas de la compaa, antes que de exigirla nicamente en los nuevos y prximos ocupantes de las vacantes del rea de Mercadeo. BIBLIOGRAFA

Barker,

J. (1995). Bogota: Mc Graw Hill.

Paradigmas.

Kao, J. (1996). Jamming el arte y la

disciplina de la creatividad en los negocios. New Cork: Harper Collins Publishers.

Tobn, J. (1998). Caja de Herramientas

Para la Creatividad. Medelln: Editorial Universidad Pontificia Bolivariana. (1999). El Poder de lo Simple. Madrid: Mc Graw Hill. Gimnasia Mental. Barcelona: Ediciones Martnez Roca.

Trout, J.

Wujec, T. (2002).

4545