STRATEGII DE MARKETING N SERVICII

Companiile de succes din sectorul serviciilor au o strategie precis, clar, competitiv. Ele au o raiune de a fi care impulsioneaz compania i care definete n ultim instan serviciul prestat. Cu o strategie bine conturat, managerii au mai uor posibilitatea de a accepta sau refuza anumite iniiative; cu o strategie bine conturat, prestatorii tiu mai bine cum s deserveasc utilizatorii. Strategia va fi ghidul companiei, manualele de proceduri, mai mult sau mai puin voluminoase, nefiind suficiente.1 n figura 13 se regsesc principalele etape necesare pentru identificarea unei strategii solide a serviciilor.
Figura 1

Identificarea strategiei serviciilor

Determinarea celor mai importante caracteristici ale serviciului pentru a ntlni i depi ateptrile consumatorilor

Determinarea celor mai importante atribute unde concurena este vulnerabil.

Determinarea capacitilor prezente i poteniale ale companiei, precizarea competenelor i incompetenelor, ale punctelor slabe i tari, ale sistemului de valori i a raiunii de a fi.

Elaborarea unei strategii a serviciului care se adreseaz nevoilor consumatorilor, care speculeaz vulnerabilitatea concurenei i scoate n eviden potenialul companiei.

Conducerea activitii de marketing impune, n mod obligatoriu, utilizarea strategiei ca instrument de asamblare coerent a msurilor concrete ntreprinse n
1

Cetin Iuliana, Marketing competitiv n sectorul serviciilor, Ed. Teora, 2001, pg.76 19

vederea atingerii obiectivelor sale strategice1. Strategia de marketing definete atitudinea companiei fa de mediu i totodat comportamentul su n raport cu componentele acestuia. Ea exprim opiunea companiei pentru o anumit cale de urmat, aleas din mai multe alternative posibile. O astfel de alegere reprezint un act decizional a crui fundamentare presupune analiza factorilor strategici: macro i micromediul companiei, precum i mediul intern i formularea alternativelor strategice, ca rezultant a procesului. Succesul de durat n sectorul serviciilor necesit, n primul rnd, o strategie de baz, fundamental, care s susin resursele umane i s transforme potenialul n performan. Strategia de baz reprezint definirea obiectului de activitate al companiei i se schimb destul de rar. Pentru susinerea ei se impune conceperea unui subsistem de strategii care transpun ideea de baz ntr-un serviciu sau un pachet produs-serviciu care se ofer pe pia. Strategiile secundare se modific ori de cte ori apar activiti noi, suplimentare, impuse de aplicarea cu succes a strategiei de baz (vezi figura 14)2. Realizarea proiectului depinde de performanele strategiilor secundare individuale. Schimbarea este continu n companiile de succes. Valorile sunt fixe i strategia de baz este clar, stabil i puternic. Strategiile secundare i eforturile de execuie sunt n micare, aa cum inovaia i prestaia de excepie o cer.
Figura 2

Sistemul strategiilor n servicii

Se modific n mod permanent Se schimb des, ori de cte ori este necesar Prestare Strategii secundare Strategia de bazValori eseniale Se modific foarte rar Nu se schimb

Pentru ca o companie s aib succes trebuie ca strategia de baz s fie implementat printr-o proiectare ct mai exact i s fie susinut de o prestaie
1 2

Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2001, pg.104 Berry Leonard L., Discovering the Soul of Service, The Free Press, 1999, pg.64.

excelent. Executarea proiectului este ceea ce se ofer pe pia, legtura dintre strategie i produsul total1 (vezi figura 15). Figura 3 Etapele de parcurs de la strategia de baz la produsul total
Definirea activitii Strategia de baz Proiectarea activitii Strategii secundare Oferta pe pia Proiectare i livrare Produsul total Experiena consumatorului cu serviciile companiei

Prestare Performana angajailor

Esena strategiei serviciului o reprezint calitatea acestuia. Rolul decisiv al calitii serviciului este reprezentat de elementele ei eseniale: corectitudine n prestarea serviciului, promptitudine, politee i amabilitatea n faa consumatorilor; criteriile de selecie ale personalului, educarea i perfecionarea acestuia, sistemul de evaluare al performanelor i recompensarea pot contribui la succesul strategiei. Strategia serviciului trebuie s contribuie la creterea sistemului de valori al companiei. Ca posibile alternative strategice prof. univ dr. V. Olteanu propune n lucrarea Marketingul serviciilor urmtoarele variante:
Tabelul 1

Strategii de marketing n servicii

STRATEGII GENERALE Raport cerere- ofert Coninutul relaiilor de mediu 1. difereniere temporal: - stimularea cererii - descurajarea cererii 2. nedifereniat sau insuficient difereniat 1. relaii de parteneriat: - prefereniale - de toleran 2. relaii concureniale STRATEGII SPECIFICE Poziia companiei f de Structura pieei 1. difereniat 2. nedifereniat 3. concentrat Furnizori for de munc 1. difereniere 1. pregtire n sistem propriu 2. nedifereniere 2. pregtire n uniti de nvmnt Concureni

Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2001

1

Leonard L. Berry, One Great Service, op. cit., pg.70.

O strategie excelent impune creativitate i asumarea riscurilor la nivelul ntregii companii, nu numai al managementului. O strategie performant presupune eforturi maxime; eforturile mici nu sunt suficiente 1. Strategia serviciilor trebuie s se bazeze pe calitatea serviciilor, s ofere valoare consumatorilor, s fie n concordan cu practicile companiei i s stimuleze creativitatea personalului. O companie trebuie s identifice o asemenea strategie care s rspund cerinelor mai sus menionate. Conceperea unor asemenea strategii presupune rspunsul la trei ntrebri2: Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai importante pentru segmentul/segmentele int? La care din aceste atribute serviciile concurenei sunt mai slabe? Care este capacitatea prezent i viitoare a companiei? Strategia serviciilor trebuie s cuprind att caracteristicile, atributele eseniale care vor corespunde ateptrilor consumatorilor ct i atributele care vor depi aceste ateptri. Din aceast cauz corectitudinea, promptitudinea, amabilitatea i ncrederea trebuie luate n calcul la stabilirea strategiei. Analiza SWOT a concurenei este, de asemenea, esenial pentru elaborarea unei strategii difereniate. Serviciile mediocre sau slabe ale concurenei ofer o deschidere mai bun dect serviciile unde oferta concurenei este puternic. Desigur, principalii competitori pot fi foarte buni n multe dintre serviciile oferite. n acest caz, problema este de a gsi sau crea o alternativ, cum ar fi aceea de a aduga valoare unuia sau mai multor atribute principale ale serviciului i eventual de a le diferenia pe cele secundare i de a mpacheta i comunica ct mai creativ aceste nsuiri.
Tabelul 2

Opiunile strategice ale companiei de servicii

Poziia companiei fa de: Lanul Bnci i For de munc tehnologic i de organisme distribuie financiare a) extinderea a) ofensiv a) specializare a) finanare prin pregtire n activitii b) defensiv funcional mprumuturi sistem propriu b) specializarea c) difereniere b) integrare bancare pregtire n activitii d) toleran vertical b) finanare din uniti specializate c) diversificarea resurse proprii activitii c) finanare prin cooperare Sursa: Cetin Iuliana, Marketing competitiv n sectorul serviciilor, Ed. Teora, 2001 Pia Concuren

Conform altor autori3: fundamentarea strategiilor companiei de servicii are drept punct de plecare analiza, pe de o parte, a potenialului de care dispune aceasta,
1 2

Cetin Iuliana, op.cit., pg. Berry Leonard L., On Great Service, pg. 3 Cetin Iuliana, op. cit., pg.

iar pe de alt parte, a componentelor de mediu fa de care conduita sa reprezint condiia succesului n afaceri. n acest context, elaborarea strategiilor impune luarea n considerare, n mod simultan, a urmtorilor factori: compania nsi, ale crei resurse i poziii deja obinute indic evoluii certe invalidnd alte orientri posibile; concurena, ale crei poziii permit, prin comparare, evidenierea atuurilor i factorilor de reuit; piaa, creia trebuie s i se aprecieze tendina de evoluie; lanul tehnologic i logistic propriu fiecrei prestaii; politica de credite promovat de bnci i organismele financiare i resursele umane posibil de utilizat. n ultim instan, strategia unei companii trebuie s evalueze cu atenie performanele i mediocritile serviciilor sale precum i sistemul ei de valori. Este posibil s existe o oportunitate de pia, dar pe care compania s nu fie capabil s o sesizeze pentru c i lipsesc cunotinele necesare, resursele financiare, sistemul de valori, sau, mai grav, reputaia. Determinarea diferenei dintre cerinele pieei i posibilitile companiei pe de o parte, i recunoaterea sigur a msurii n care o companie poate face fa serviciilor necesare pentru a fi competitiv pe de alt parte, sunt pai necesari n formularea strategiei. Strategia companiei trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri pentru a fi eficient: Care sunt capacitile reale ale companiei cunotinele i aptitudinile personalului care definesc i conduc compania, att teoretic ct i practic? Care sunt incapacitile companiei din punct de vedere al cunotinelor i priceperii personalului? Care sunt resursele (umane, financiare) unde compania exceleaz i la care este deficitar? Cum se comport compania din punct de vedere tehnologic, financiar, uman i al facilitilor oferite consumatorilor comparativ cu concurena? Care este reputaia/ imaginea companiei? Care este sistemul de valori al companiei? Care este esena culturii organizaionale a companiei? Care este strategia prezent a companiei? Care este raiunea ei de a exista pe pia? Strategia serviciilor definete parametrii generali ai rolului prestatorilor de servicii. Standardele serviciului sunt acelea care clasific sarcinile specifice care decurg din parametrii serviciului i care ofer elemente caracteristice dup care angajaii i pot aprecia propria lor performan iar managerii companiei pot evalua performana companiei n general. Elaborarea unor standarde ct mai adecvate scoate n eviden rolul zilnic al prestatorului privit din punctul de vedere al consumatorului i totodat ntrete implementarea strategiei serviciului. Standardele serviciilor, proiectate ct mai realist, reflect ateptrile consumatorilor ntr-un mod util angajailor: standardele ofer specificitate strategiei serviciilor.

Multe companii de servicii nu definesc cu exactitate ceea ce se nelege prin prestarea unui serviciu de excelen n faa angajailor. Managerii pot solicita personalului s livreze servicii de excelen dar s explice prea vag sau insuficient termenul de excelen n servicii. Printre cauzele posibile ale unei definiri insuficient de clare a rolului serviciului ntr-o companie, amintim1: Inexistena unor standarde ale serviciului, ceea ce face din rolul serviciului un joc ghicitoare; Prea multe standarde ale serviciului, care diminueaz posibilitatea evalurii prioritilor i urgenelor companiei; Standarde ale serviciului prea generale, care nu ofer o direcie clar angajailor i o baz minim de pornire pentru msurarea performanelor; O insuficient comunicare a standardelor serviciului, ceea ce echivaleaz cu absena standardelor; Proiectarea unor standarde care nu sunt conectate la sistemul de msurare i recompensare, ceea ce le scade din importan n faa prestatorilor. Cu ct este mai dificil de difereniat sistemul de valori al companiei de strategia serviciului, cu att este mai bine. De fapt, pentru companiile de succes, strategia i sistemul sunt unul i acelai lucru. Importana formulrii unei strategii coerente nu trebuie subapreciat. O strategie necorespunztoare pune n pericol implementarea tacticilor i viitorul companiei. n esen strategia de marketing va fi pus n aplicare prin intermediul strategiilor de produs, pre, promovare i distribuie, respectiv prin intermediul mixului de marketing.. Unul dintre elementele centrale ale marketingului este marketingul mix, prin care se definesc elementele pe care o organizaie le poate controla si care pot fi utilizate pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru o mai bun comunicare cu acetia. Mix-ul tradiional este format din cei 4P : produs, pre, plasament (distribuie), promovare. Noiunea de mix presupune ca aceste variabile s se intercondiioneze ntre ele. Mai mult noiunea de mix presupune c exist un optim al acestor 4 elemente pentru un anumit segment de pia la un anumit moment. Aceste 4 elemente sunt eseniale i pentru aplicarea cu succes a marketingului n servicii. Totui, strategiile aferente elementelor mai sus menionate presupun anumite modificri datorate caracteristicilor serviciilor. De exemplu, n promovarea bunurilor materiale se insist pe decizii referitoare la promovarea vnzrilor, publicitate, utilizarea mrcilor. n servicii, aceti factori sunt, de asemenea, importani , dar pentru c serviciile sunt produse i consumate simultan, n unele cazuri personalul este implicat n producerea n timp real (medici, profesori, avocai etc.). Preul, de asemenea, devine foarte complex deoarece unitatea de cost este dificil de
1

Berry Leonard L., Zeithaml Valarie A., Parasuraman A., Five Imperatives for Improving Service Quality

determinat si totodat preul este privit ca un element tangibil, de vizualizare a serviciilor. ntruct serviciile sunt de regul produse i consumate simultan, consumatorii sunt prezeni la locul prestrii, intrnd n relaii directe cu personalul companiei i participnd la procesul de producie al serviciului. De asemenea, pentru c serviciile sunt intangibile cumprtorii caut orice eviden care i-ar ajuta s neleag serviciul. Aceste particulariti au ca rezultat includerea unor variabile adiionale pentru o comunicare eficient cu clienii. De exemplu, n industria hotelier , ambiana i decorul unui hotel precum i nfiarea i comportamentul personalului au o influen decisiv asupra percepiilor consumatorului. n completarea celor 4P menionai mai nainte, marketingul mix n sectorul serviciilor include i politica de personal, reprezentat prin 2 segmente cu abordri diferite: angajaii companiei (recrutare, perfecionare, motivare, munca n echip) consumatorii (educaie, pregtire) Toi angajaii care particip la livrarea unui serviciu transmit consumatorului un mesaj referitor la serviciul respectiv (modul n care acetia sunt mbrcai, atitudinea i comportamentul lor influeneaz percepia consumatorului asupra serviciului). De fapt, n unele servicii cum ar fi consultana, educaia, medicina serviciul reprezint persoana prestatorului. n alte cazuri, rolul personalului de legtur poate prea minor (telefonista, personalul care ajut la transportul bagajelor etc.) Cercetrile efectuate demonstreaz c i aceti prestatori pot avea un rol hotrtor, fiind n puncte cheie ale ntlnirii cu consumatorii.
Aceste aspecte vor fi prezentate pe scurt, n cursurile urmtoare.