Investigacin en Internet 1 del Cap.

4 Use un mecanismo de bsqueda para encontrar administracin por objetivos e identifique como se usa APO Cmo es una herramienta de planeacin? Para evaluacin gerencial? Para motivar a las personas? En que conjunto con planeacin estratgica? Para desarrollar a los gerentes? La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.

La APO presenta las siguientes caractersticas principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los Siempre existe alguna forma unidades o gerentes, aunque mismos objetivos de los departamentos de correlacionar los objetivos de varias no todos los objetivos se apoyen en los principios bsicos.

Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. DESARROLLO DE EJECUTIVOS La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.

EVALUACION CRTICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO Caso internacional 4.1 1. Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables cuando no han sido asignados a l o ellos por el presidente? Cmo? Qu tipo de informacin o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de divisin de las oficinas principales Es muy difcil tener un objetivo o meta clara dentro de un departamento si no se tiene idea de lo que la empresa espera de este, en este caso la persona haba recibo un curso de cmo desarrollar metas u objetivos as que le fue de gran ayuda y estimulo para proponerse sus metas para el ao siguiente no tomando en cuenta que no tena ningn dato de gerencia Como: dentro del papel que desarrollamos en una empresa tenemos informacin o nociones de acontecimientos o necesidades de la empresa y en base a ello podemos crear una expectativa de lo que la necesita empresa de cada persona para lograrlo, pero si es de mucha importancia que gerencia tenga claro lo que espera y transmitir esa informacin La informacin es de suma importancia y el xito de muchas empresas si todas las personas estn conectadas en una misma sintona es difcil que detalles se escapen de las manos ejemplo: en la empresa pblica una oferta en sus productos as que un cliente quiere adquirirla pero cuando llega a comprarla el vendedor no est enterado de esta oferta. Para la toma de decisiones de los es importante tener informacin para hacer la mejor decisin posible 2. Estableci el gerente de divisin las metas de mejor manera, Qu habra hecho usted Ya que no contaba con datos proporcionados a gerencia el gerente de marca se impuso as mismo lo que el creo ser una meta conveniente y de beneficio para la empresa Yo creo que hubiera solicitado una reunin con gerencia para solicitar un dato exacto de lo que la empresa en verdad necesita los porcentajes exactos de demanda para tomar en base a eso un resultado.

Investigacin en Internet 2 del Cap.5

Busque en Internet el trmino strategic intent (intenciones estratgicas) y comparar las intenciones de 4 organizaciones. Las Intenciones Estratgicas (o lo que la empresa deseara que sucediera): Las podemos detectar en los Planes y Documentos de estrategia de una organizacin; en los proyectos que anuncia, en las declaraciones de los directivos, etc. La Estrategia Deliberada: Es la estrategia que la empresa expresa de manera formal y es explcitamente formulada en un documento de trabajo (que tiene que ver con la estrategia de la empresa; y en parte de la memoria anual lo podemos analizar). La Estrategia Emergente: Es un conjunto de pequeos cambios, reajustes y reorientaciones que se producen en la marcha real de la empresa (se produce el propio proceso de intentar ejecutar la estrategia deliberada, intruducir desviaciones generalmente importantes, respecto a las intenciones estratgicas). En la empresa nadie se preocupa de llevar estos cambios a los documentos primarios; cada vez son ms importantes los documentos formales de estrategia. Enfoques Relacionales: Segn la Escuela de Altos Estudios de Canad, una estrategia se denomina relacional, cuando se basa, ms que en las leyes de la competencia, en las relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios de su entorno. La Relaciones de Privilegios: Qu importancia tienen las relaciones de privilegio con la comunicacin? Cuando uno tiene la responsabilidad de comunicacin, han aparecido como factores las reivindicaciones de los movimientos sociales. Una empresa, si quiere mantener esas relaciones, su visin de comunicacin tienen que pasar de la accin manipuladora (0,7 de Fortuna) de la forma y contenidos de la comunicacin, a una idea de la misma, basada en el dilogo autntico, en relaciones francas; comunicacin para coordinar esfuerzos, consensuar. Se est realizando por objetivos. Alianzas Estratgicas: Son las asociaciones entre varias empresas

competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren impulsar un proyecto o una actividad especfica mediante la coordinacin de capacidades, medios y recursos (no hay ninguna empresa de la revista Fortuna sin alguna Alianza Estratgica). Empresas pequeas se convierten en gigantescas por sus Alianzas. Anlisis Estratgico: A qu nos referimos cuando hablamos de Anlisis Estratgico? Partimos del modelo LCAG (Learnned cuatro profesores). Anlisis Externo: o del entorno de una organizacin (Oportunidades y Amenazas). Anlisis Interno: o estudio de las Fortalezas y Debilidades de la organizacin. Definicin de los Objetivos y Metas de la organizacin:

Es muy difcil que nos sea til, porque ha variado la idea de dentro-fuera, la empresa ya no est separada del entorno por una lnea, hay agujeros de doble direccin. Otras propuestas de Alianzas Estratgicas: _ Curva de la Experiencia: segn la empresa obtiene experiencia, hay una curva de disminucin de costes. _ Cartera de los Productos: los productos se clasifican como vacas lecheras; son productos que llevan muchos aos y necesitan poca inversin, algn da dejarn de dar leche. Los nios mimados son los que podrn llegar a ser estrellas y sustituir a las vacas lecheras, pero necesitan mucha inversin. Hoy no sirve porque el mercado es muy complejo. Teora de los Recursos: (Resource-Based Theory) Los Recursos Humanos juegan un papel capital en el desarrollo de las organizaciones, y constituyen una fuente de ventajas estratgicas permanentes. Los Recursos Humanos son el factor clave del desarrollo estratgico de las empresas. Los Activos Tangibles e Intangibles de las organizaciones: Tangibles: capital, fbricas y centros de produccin, instalaciones, mquinas, tecnologas, redes comerciales. Intangibles: fondo de comercio, imagen de marca y de empresa, saber hacer, procedimientos organizacionales. Capital Intelectual: Es la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa, y le dan a sta una ventaja competitiva determinada. Qu CONSECUENCIAS tiene esto para la comunicacin? Hablamos de una teora que nace en el mbito empresarial. Los profesionales que trabajan en las relaciones entre personas, van a jugar un gran papel. Cultura: conjunto de cosas que uno hace, percibe, convierte en valor, etc. Todas las empresas que tienen Capital Intelectual se centran en Orientacin al Cliente, para que sta sea lo mejor posible. Se sabe, por medio de las reclamaciones, quejas y felicitaciones, si es buena o no, en qu se falla y en qu departamentos. Hay una capacidad tcnica para mantener y atraer clientes; esto se mide

con quejas y reclamaciones, devoluciones de productos, etc. Pero hay algo ms importante; las quejas y reclamaciones son presentadas por menos personas de las que en realidad estn en posicin de hacerlas. Ejemplo: El Corte Ingls tiene un 1% de devoluciones de productos en mal estado. Por qu El Corte Ingls manda una felicitacin de cumpleaos y no algo que sabe que compras habitualmente? No por falta de conocimiento ni inteligencia, sino por otras causas. El Campo de Anlisis Estratgico: El Anlisis Estratgico se ocupa de entender la relacin existente entre las distintas fuerzas que influyen sobre la empresa y la forma en que realiza la eleccin de estrategias. Los Problemas del Anlisis Estratgico: El Entorno de una Organizacin: se debe definir para cada empresa o institucin. Pero existen problemas para definirlo. Factores relevantes en el Anlisis PEST: (se pueden tomar decisiones sin analizar todos los factores, slo los relevantes). La Capacidad Estratgica: Es un concepto clave para cada organizacin; trata de la "facultad de aprender continuamente la calidad de su respuesta a las necesidades del mercado y su capacidad para utilizar los recursos con eficacia". Etapas Evolutivas: Antes de la aparicin de las marcas (1 parcial) hay una serie de etapas evolutivas: Caso internacional 5.1 1. Por que Volkswagen tuvo xito en china y otras compaas fracasaron Porque garantizaban modelos calientes y servicios confiables, adems mantuvo los precios a pesar de la crisis mundial a comparacin de la competencia 2. que recomendara a Shanghi Volkswagen para continuar su exitosa carrera en el futuro Que se contine con la estrategia que se tiene hasta el momento ya que ha funcionado a la perfeccin. 3. fue prudente que Volkswagen en Alemania compartiera su tecnologa de motores ms recientes con los chinos Si fue conveniente ya que esta informacin solamente la comparte la compaa y adems se tienen en mente introducir los modelos de skoda que es totalmente de Volkswage