Controle de Gestion Et SI

Le
dans le contrle de gestion des PME Apports et limites
Systme d information
Farid Zine dine EL OTMANI 2003
Le Systme d information dans le contrle de gestion des PME Apports et limites
Farid Zine dine EL OTMANI 2003
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME
Sommaire
INTRODUCTION GNRALE ................................................................................................... 3 INTRT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THORIQUE DU CONTRLE DE GESTION ET DES SYSTMES DINFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LGITIMIT DU CONTRLE DE GESTION ET TAT DU SYSTME DINFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8 Section 2 : Les concepts du contrle de gestion ................................................................... 18 Rsultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45 Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations ............................. 46 CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION POUR UNE DCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques ....................................................... 54 Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion. ............ 55 Section 3 : Information, dcision et contrle .......................................................................... 65 CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE .......................................................................................... 72 SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DFINITION ET CARACTRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Dfinitions des PME .................................................................................................... 74 Section 2 : Les caractristiques de la PME ............................................................................... 77 Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79 Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux ............................................... 85 Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME.................................. 88 Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME.. 92 CONCLUSION GNRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107
Table des illustrations

Figure 1 : La rgulation de lentreprise.................................................................................. 13 Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation ..................................................................... 14 Figure 3. Le contrle et la rtroaction ................................................................................... 15 Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision ................................. 19 Figure 5: Le contrle de gestion ............................................................................................ 20 Figure 6 : La notion dobjectif ................................................................................................ 22 Figure 7: Formation des cots ............................................................................................... 25 Figure 8: affectation des charges.......................................................................................... 26 Figure 9 : La prestation rciproque........................................................................................ 28 Figure 10 Cot rel et cot standard ..................................................................................... 32 Figure 11 : Gestion budgtaire ............................................................................................. 34 Figure 12 : larticulation des diffrents budgets................................................................... 35 Figure 13 : le target consting selon Nissan ............................................................................ 43 Figure 14 : Le TBP un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels .......... 45 Figure 15 : Informations et donnes ..................................................................................... 47 Figure 16 : Le modle de transmission de Shannon .............................................................. 47 Figure 17 : positionnement du systme dinformation ......................................................... 51 Figure 18 :composants et fonctions dun systme dinformation......................................... 52 Figure 19 :Les agents du contrle sont chargs de matriser les sources ............................. 61 Figure 20 : Trois niveaux de la dcision ................................................................................. 67 Figure 21: Boucle information decision................................................................................. 68 Figure 22 : La proportion des PME dans le tissu conomique marocain............................... 84 Figure 23 : La part des emplois offerts par les PME au Maroc .............................................. 84 Figure 24: Grille de reprage du profil du dirigeant de la PME ............................................. 90 Figure 25: Les rles des managers......................................................................................... 91 Figure 26: Caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme d'information ...... 93
Introduction gnrale
Ces dernires annes, la vision conomique et sociopolitique des tats sest oriente essentiellement vers le rle dtenu par la petite et moyenne entreprise (PME) dans le dynamisme des changes aussi bien national quinternational. Cette vision a t marque par des modes de gestion visant grer le risque et anticiper les volutions potentielles des entreprises, et ce, dans lobjectif de dterminer le meilleur moyen possible pour sadapter aux conditions de complexit et de turbulence actuelle des conomies. En effet, lentreprise en tant quacteur socio conomique, doit tre comptitive pour chapper aux influences de la concurrence acharne tout en crant des avantages dfendables sur le long terme. Pour rpondre aux exigences et normes de comptitivit, la PME doit matriser le duel qualit prix. La rponse est vritablement organisationnelle et trouve sa lgitimit dans la matrise du processus de production afin de rduire le cot de revient un niveau comptitif avec une qualit meilleure. En effet, les outils traditionnels sur lesquels les responsables fondent leurs actions semblent de moins en moins capables de tenir compte de la complexit des situations organisationnelles. Un besoin nouveau de gestion transversale interfonctionnelle et de coordination conomique simpose plus que jamais pour les PME. Lentreprise doit tre dcoupe en entits (appeles centres de responsabilits) jouissant dune autonomie plus ou moins large pour rentabiliser les fonds et optimiser les ressources rares dont elle dispose. Le contrle de gestion doit rpondre aux besoins de coordination de ces organisations dcentralises tout en se basant sur les systmes dinformation pour optimiser le dploiement des efforts. Le contrle de gestion est au cur du fonctionnement de lactivit, car lorsquil ny a pas de contrle, il ny a, ni performances ni comptitivit. En effet, le contrle de gestion cherche comparer les ralisations des actions menes aux objectifs fixs par lorganisation. Il doit donc dfinir les rgles de choix des actions et mettre en place les mthodes pour valuer les rsultats. Il traitera les informations recueillies laide du systme dinformation pour calculer les carts entre les ralisations et les prvisions. Le contrle de gestion a besoin en amont du contrle organisationnel interne pour dfinir les objectifs et en aval de laudit interne pour surveiller lapplication des procdures de contrle et le management des systmes dinformation. Enfin, pour la PME, il ne sagit pas seulement de ragir aux contraintes, mais aussi de rinventer son destin pour mieux le matriser et tre comptitive pour faire face aux turbulences de lenvironnement. Cest dans ce sens que notre sujet trouvera sa lgitimit et son intrt. Intrt et choix du sujet. Pourquoi avons nous choisi comme unit danalyse la PME et non pas la grande entreprise ? Pourquoi avons nous choisi le systme dinformation et le contrle de gestion? Lanalyse du systme dinformation et du contrle de gestion dans le contexte des PME est un choix qui doit tre justifi dans le cadre de notre recherche. Nous allons consacrer une place
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME importante lanalyse des PME aussi bien sur le plan conceptuel (problme de dfinition de la PME) que sur le plan organisationnel et managrial (introduction du systme dinformation et du contrle de gestion) car les PME disposent dune capacit de crativit et dinnovation grce leur degr de flexibilit et dinteraction. A lincertitude sur le long terme sajoute lincertitude sur le court terme. Le dirigeant de la PME est dsormais plac devant une nouvelle ralit o il doit la fois assurer la survie de son entreprise et lui donner plus de scurit dans le futur. Ceci conduit des remises en cause dans la conception des techniques de pilotage comme dans les dmarches daction. Devant cet tat de fait, le contrle de gestion dans les entreprises est devenu un lment ncessaire, voire invitable pour une meilleure gestion stratgique des PME et pour leur devenir. La concurrence est agressive, de nationale elle est devenue internationale. A ce phnomne sajoute, pour les entreprises adoptant le management participatif o les centres de dcision sont loigns de la direction pour assurer une certaine souplesse et une rapidit dexcution, une dlgation de responsabilits doit tre instaure. Cest pourquoi le problme de la gestion rationnelle des ressources de lentreprise, la recherche de la meilleure utilisation possible du potentiel dont elle dispose, au plan humain, matriel et financier se pose, aujourdhui avec plus dimportance que par le pass. En effet, pour une direction gnrale, la dlgation des pouvoirs suppose paralllement quune fonction soit exerce pour vrifier que ses directives sont bien appliques. Pour la renseigner aussi sur les potentiels non exploits, pour coordonner, faciliter et amliorer les systmes dinformation qui sont lorigine des dcisions importantes. Cette fonction doit tre assure par le dpartement du contrle de gestion. En sus, le contrle de gestion apporte sa contribution lensemble des activits de lentreprise, car dans chaque domaine quil sagisse des aspects financiers, administratifs, informatiques, industriels, commerciaux ou sociaux, diriger cest toujours planifier les tches, organiser les responsabilits, conduire les oprations et en contrler la marche. Or, le contrle de gestion besoin dinformations ncessaires lalimentation de lappareil de dcision. Le systme dinformation un rle majeur dans la production et la diffusion de linformation ncessaire la dlimitation des objectifs et un moyen de rfrence pour le paradigme : (Systme dinformation dcision et contrle). Cet tat de fait nous amne nous intresser la problmatique de la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion. Problmatique de la recherche. La question fondamentale que nous avons choisi de traiter dans ce mmoire de recherche est de voir dans quelle mesure linstauration du systme dinformation et le contrle de gestion peut tre une solution efficace la comptitivit des PME. Cette problmatique sera dcortique en trois questions fondamentales auxquelles nous chercherons apporter des solutions. La premire question porte sur la possibilit du systme dinformation et du contrle de gestion et leur synergie, de contribuer une organisation saine et efficace de la PME. La deuxime question porte sur les caractristiques des PME et leurs implications pour la mise en place efficace du systme dinformation et du contrle de gestion. La troisime question est relative aux adaptations ncessaires pour la russite de ces systmes dans le contexte des PME. Ces trois questions, constituant notre problmatique rsoudre, sont intressantes poser pour savoir comment le contrle de gestion bas sur le systme dinformation peut contribuer lanticipation du devenir des PME qui doivent lutter contre la concurrence lchelle plantaire.
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Pour rpondre ces interrogations nous allons traiter dans la premire partie lapproche thorique du contrle de gestion et du systme dinformation dans les organisations, et la deuxime partie sera rserve la pratique de ces deux disciplines dans les PME.
Cadre thorique du contrle de gestion et des systmes dinformation

Introduction de la partie Lvolution rapide de lenvironnement oblige les PME sy adapter continuellement pour rester dans la course de la mondialisation. Cet tat de fait nous conduit nous interroger sur lefficacit de la fonction du contrle de gestion en tant que mode de management pour disposer darmes ncessaires la modlisation de cet environnement. En revanche, lun des problmes de cette fonction motrice au sein de lentreprise est de disposer, dune information fiable et crdible permettant la prise de dcision au moment opportun. Cest dans ce sens que la mise en place dun systme dinformation qui rpond aux exigences des responsables au sein de lorganisation parat comme une ncessit. Pour comprendre lapport de ces deux disciplines pour lentreprise, une approche thorique simpose. En outre, la rflexion sur la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion constitue le cur de notre mmoire, dans la mesure o elle constitue un instrument defficacit de la gestion et de la prise de dcision pour toute PME. Ainsi, le plan de la premire partie sera : Premier chapitre: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme dinformation dans les organisations ; Deuxime chapitre: La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion pour une meilleure dcision au sein de lentreprise.
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME CHAPITRE I: Lgitimit du contrle de gestion et tat du systme dinformation dans les organisations. La complexit des organisations suscite un besoin accru de gestion transversale inter fonctionnelle et de coordination conomique1. En effet, le contrle de gestion est considr comme une fonction qui se charge de la dtection des problmes dans les situations difficiles. Son application sest gnralise dans la plupart des secteurs conomiques. Cest la fonction danalyse et de synthse dont les entreprises grandes et moyennes ne peuvent se passer, et qui rythme leur vie. La lgitimit de la fonction du contrle de gestion dpend de sa capacit assurer la coordination conomique et transversale permettant aux diffrentes formes dorganisations de surmonter les dfis du changement de lenvironnement. En effet, le contrle de gestion doit disposer dun systme dinformations permettant la circulation de linformation dans les meilleures conditions pour permettre lentreprise dacqurir un sixime sens, qui la garde en tat de veille. Cependant, lorsque lentreprise se prive de la facult de disposer dun systme dinformation en relation permanente avec lenvironnement tant interne quexterne elle se prive, donc terme, de survie. Ainsi, pour identifier le rle de ces deux disciplines dans les entreprises, on traitera lvolution du contrle de gestion au travers des thories des organisations (section 1), les concepts du contrle de gestion (section 2).
Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations.

Paragraphe 1 : La thorie classique et le contrle de gestion A) Les caractristiques essentielles du modle classique : Dans le contexte des dbuts de la socit industrielle, la productivit constitue lobjectif prioritaire. Il fallait produire en grande quantit des articles standard pour rpondre la demande et rduire les cots unitaires. En effet, on fait traditionnellement remonter louvrage de lingnieur Frederik. W. TAYLOR (1909) principe of scientific management pour dcrire lorganisation rationnelle du travail ou ce que dnomme TAYLOR, une science de travail que devait dgager les meilleurs chemins. Elle conduisait ce qui fut largement connu et rpandu sous lappellation dorganisation scientifique du travail (OST), ou, plus couramment, de taylorisme. Cette approche repose sur une mtaphore mcanique, lorganisation tant pens comme une machine dont on cherche optimiser le fonctionnement. Lapproche de Taylor repose sur la division des tches lintrieur dunits de production, on parle alors de parcellisation des oprations humaines : un homme = une tche , et la sparation des fonctions, dans une vision trs rationaliste de lexcutant. Il sagit de rendre lorganisation prvisible. Lorganisation apparat pour lui comme un ensemble mcanique de rouages agencs et ms par une rationalit unique . Les ouvriers sont considrs comme de simples facteurs de production, ce qui accentue la dshumanisation du travail. Il y a opposition entre ceux qui pensent et ordonnent et ceux qui excutent sans marge possible dinitiatives. Le modle de TAYLOR fut immdiatement complt, en 1916 par une doctrine administrative dans le cadre de la thorie des organisations du Henri FAYOL, et dans laquelle, il distingue au sein dune organisation six fonctions spares et complmentaires : technique, commerciale, financire, administrative, comptable et scuritaire. Pour la direction de
1 Patrick BESSON et Henri BOUQUIN, Identit et lgitimit de la fonction contrle de gestion , in Revue Franaise de Gestion, janvier fvrier 1991, p. 60.
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME lorganisation, il distingue trois fonctions spcifiques : prvision, excution, contrle. Henri Fayol se distingue de F. TAYLOR en prconisant lunit de commandement et lunicit de la ligne hirarchique. En effet, un seul chef et un seul programme pour un ensemble doprations visant le mme but, ce qui signifie que la dualit du commandement est une source de conflit. De son ct, Max WEBER (1922) dcrit un type idal de bureaucratie qui insiste sur limportance de clarifier les tches et les procdures, dexpliciter les fonctions et de rationaliser les coordinations entre ces fonctions. De plus, Max WEBER sintresse au rle du leader dans une organisation et dveloppe une typologie des relations de pouvoir. Il dgage trois types de motivation lobissance : le charisme (li la personnalit du leader), la fodalit (ou pouvoir traditionnel) et ladhsion rationnelle des individus. Dans son modle dorganisation, plus on descend dans la hirarchie, moins on a dinitiative possible. Pour Max WEBER, la socit est base sur lintrt et le calcul rationnel en se reposant sur des mcanismes relevant dune autorit rationnelle, lgale et sans besoin dautres ressorts que lintrt et la maximisation des gains. La socit est gouverne donc par lopportunisme et le rglement qui rsulte dune volont dun calcul dintrt. B Le contrle de gestion au travers des thories classiques : Le contrle est un des fondements de cette vision de lorganisation. Principalement quantitatif, il est ncessaire tous les niveaux de lentreprise. En effet, les concepts sur lesquels repose ce cadre d'analyse sont essentiellement, les conomies dchelles qui peuvent rsulter de la fabrication par lot de grande taille pour augmenter la productivit et rduire les cots unitaires en rpartissant les frais fixes sur des quantits importantes ; la standardisation par lhomognit des produits sans diffrenciation ; la division du travail par la dcomposition et segmentation des tches ; et enfin lexcution et le contrle pour mesurer lactivit et le rendement des postes par la comparaison avec les normes tablies. Le contrle de gestion qui apparat vers les annes 1930 est un outil de gestion labor pour sintgrer dans cette problmatique. Il sinsre tout fait dans les principaux concepts cits : La comptabilit analytique spare les cots directs et les cots indirects souvent fixes, calcul des cots unitaires ; La comptabilit analytique dcoupe lactivit, dcompose le cot de production selon les tapes techniques ; Le calcul et lanalyse des carts permettent de contrler lexcution des tches. Le contrle de gestion permet de mesurer quantitativement les actions pour les comparer aux normes prtablies par les superviseurs dans le sens de la thorie classique des organisations et de procder le cas chant des actions correctives, tout en sanctionnant les personnes responsables du dysfonctionnement du systme. Dune manire gnrale, le contrle de gestion dans le modle classique tait une mesure quantitative des carts entre ralisations et prvisions pour sanctionner les excutants. Cependant, la limite majeure de ces thories tient au fait, quelles se sont exclusivement intresses aux capacits cognitives et opratoires ncessaires la tenue du poste de travail. Ces thories doivent rpondre un besoin ou une motivation strictement conomique. Il faut bien reconnatre que depuis lors, toutes les nouvelles approches proposes ont merg en rfrence au taylorisme qui demeure encore lheure actuelle la rfrence oblige de la thorie des organisations.
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : Le contrle de gestion et lcole des relations humaines A) Lapproche sociologique et psychologique Les limites de lOST commencrent apparatre au dbut des annes trente avec des recherches inspires de lanthropologie. Elles mirent en vidences des phnomnes bizarres , tel celui observ par Elton MAYO et F.J. ROETHLIS BERGER et connu aujourdhui sous le nom deffet Hawthorne, du nom de la ville o tait install lentreprise 2 o la recherche fut conduite de 1920 1930. En effet, les tudes contriburent, faire merger lintrt pour la notion dquipe et les phnomnes de leadership en dehors de la hirarchie formelle, par la suite furent mises en place les premires botes ides et les premiers journaux dentreprises, et o les cadres commencrent se former aux phnomnes de groupes, la communication et au management. A peu prs la mme priode Kurt LEWIN 3 commena ses expriences sur la dynamique des groupes, sur les T groupes (les trainings groups), et mis en vidence la supriorit du style de commandement dmocratique sur les styles autocratique ou laisser faire. Le groupe devient quelque chose de plus quune somme dindividus. On tablit que les synergies augmentent sensiblement les rsultats auxquels on pourrait sattendre en juxtaposant seulement les contributions individuelles. Les travaux de Kurt LEWIN mirent aussi en vidence linfluence des groupes restreints sur la rduction de la rsistance aux changements, en particulier aux changements de normes et dhabitudes. Donc, les contributions essentielles du courant des relations humaines portent sur la mise en vidence de limportance des besoins sociaux des travailleurs et du groupe restreint dans la vie des organisations. Malheureusement le groupe restreint fut trait comme un isolat, coup de son environnement. La rationalit technique et conomique ne peut suffire expliquer les comportements humains en situation de travail. Depuis, on sait quil faut tenir compte des structures informelles, des relations de pouvoir, des statuts, des rseaux de communication, des relations inter individuelles, de rapports entre systme formels et informels. On observe aisment que le pouvoir formel nest pas tout le pouvoir, quil existe au sein des organisations des pouvoirs dexpertise, de rfrence, de persuasion, dinfluence, de sduction, etc. Cependant, la dmarche de K. LEWIN sinscrit dans le cadre dun systme ferm. Il existe plusieurs manires pour classer les diffrentes thories de motivation, la plus courante consiste en une division entre les thories qui sintressent au contenu de la motivation (besoins, valeurs) et celles qui en tudient la dynamique, thories des processus. En effet, A.MASLOW 4 qui tient compte des conclusions du mouvement des relations humaines, a tudi la motivation externe de besoins et de satisfaction, cest dire sous langle du contenu de la motivation : quest ce qui motive ? Et quest ce qui fait agir ? Les travaux de MASLOW ont fait lobjet dune grande attention de la part des managers et des psychologues. Des tudes ont montr que la satisfaction diffre selon lemploi, le rle et le statut dans lorganisation, lge, la taille de lorganisation et mme le bagage culturel de lemploy.
2 3 4
La Western Electric Company Kurt LEWIN, Psychologie dynamique , dition PUF, Paris, 1972, cit par Alain BOUVIER, op.cit, p. 39.
A. MASLOW, Motivation and personality , Harper, New York, Harper & row, 1954, cit par Ph. KOTLER et B. DUBOIS, Le marketing management , dition Copyright, 7me dition, Paris, 1992, p. 198.
10
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Quant F. HERZBERG (5) il a conclu que la satisfaction est indpendante de linsatisfaction, car elles sont lies des besoins diffrents de lhomme. Il a aussi affirm que pour motiver un ouvrier, les lments identifis ds lorigine comme facteurs de motivation doivent tre incorpors dans son emploi. Quant ces facteurs sont absents, ils ne rsultent pas de linsatisfaction mais de labsence de satisfaction. Tandis que McGREGOR (6) a propos de mettre en lumire les prsupposs des dirigeants sur la nature et le comportement humain, ce quil est essentiel de saisir au sujet des thories X et Y de McGREGOR cest quelles reprsentent des hypothses quun patron peut faire au sujet de ses ouvriers et des attitudes quil peut adopter leur gard. En somme, on peut dire que lapproche bhavioural (7) qui considre les ouvriers comme : homme main + cur permet de mettre en lumire que la productivit augmente avec lattention qui leur est porte. Les motivations sont plus fortes avec un degr de responsabilit plus lev lorsque lindividu est capable de sintresser, de participer aux buts et aux activits de lorganisation tout en essayant de raliser ses propres objectifs. Du point de vu de M. CROZIER et H. FRIEDBERG (8), dans une organisation, on peut distinguer plusieurs sous systme dominants qui, en interagissant ensemble, permettent de dominer le fonctionnement de lorganisation. En effet, le systme de finalisation, le systme dorganisation et le systme danimation contribuent la constitution dun noyau relativement dur et stable de la culture de lorganisation. En consquence, ce sont les spcificits culturelles des dirigeants et des groupes participants, le systme de pouvoir et lhistoire particulire de mode de faire et dtre, spcifique chaque organisation, qui conditionnent les rendements, optimisent les ressources dans le sens defficience et maximisent les objectifs de lentreprise en tant que centre dintrt et de dmonstration des comptences. B) Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestion : Le contrle de gestion peut tre un outil de contrle des individus, mais aussi un instrument de motivation et de participation (9). En effet, le contrle de gestion sen trouve modifi, dans son objectif et dans ses moyens. Il nest plus ressenti comme une vrification du suprieur hirarchique sur lexcutant. Le subordonn plus responsable peut sauto contrler, au moins pour les tches les plus courantes (10). A lissue de ces courants, le contrle en gnral et le contrle de gestion en particulier doivent sorienter vers une dimension sociale. Laccomplissement dune tche est fonction du comportement et des motivations de lindividu. Il faut donc que le contrle intgre ces facteurs pour bien jouer son rle de mesure, de conseil et amliorer les actions ralises. En effet, le systme de contrle est un des lments fondamentaux qui conditionne le comportement des individus au sein dune organisation. Pour que le contrle de gestion soit donc un instrument damlioration des performances, il est ncessaire que les utilisateurs participent son laboration
F. HERZBERG , Work and nature of man , cleveland : collins publishers, 1966, cit par Alain BOUVIER, op.cit, p. 39. Voir galement H. THIERRY et A. M. CEOOPMAN IWERNA, Motivation and satisfaction , cit par P.J. DRENTH, dition John Wiley, 1984, pp. 141 142.
6 McGREGOR , La dimension humaine de lentreprise , Gauthiers Villars, Paris, 1976, cit par A. BOUVIER, op. cit. 7 8
C. ALAZARD et S. SEPARI , contrle de gestion , dition, Dunod, Paris, p. 84.
M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, Lacteur et le systme , dition, le seuil, Paris, 1977, cit par A. BOUVIER, op.cit, pp. 53 540.
9 10
C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 66. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 84 85.
11
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME ds le dbut du processus, quils se sentent impliqus et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement. Les mcanismes du systme de contrle mis en place doivent tre compris de tous, jugs, adapts aux objectifs et aux besoins. Ce nest qu ces conditions que les participants accepteront le systme de contrle comme outil daide la gestion. Paragraphe 3 : Le contrle de gestion et lapproche systme de lorganisation A) Lapproche systme : a) Le concept du systme : Le systme, concept de base de lapproche systmique (11), est un ensemble dlments en relation les uns avec les autres et formant un tout. On parle dun systme lorsquil est en contact avec un environnement qui peut le transformer ou quil peut lui mme transformer. En effet, le mot systme sest peu peu construit aux Etats Unis depuis les annes 1940. Il provient de diffrents domaines mais il faut signaler les contributions spciales de la biologie, des mathmatiques, de la physique, de lingnierie et de la gestion. Von BERTALANFFY (12), biologiste, prsente, ds 1937, le concept de systme ouvert qui voluera petit petit vers la thorie gnrale des systmes (general system theory). Le but de cette thorie gnrale tait de dgager des principes explicatifs de lunivers considr comme systme laide desquels on pourrait modliser la ralit. En effet, la thorie des systmes essaie donc de modliser dans sa globalit lensemble dlments en interaction qui composent un systme dynamique, ouvert sur son environnement, qui cherche lutter contre lentropie (tendance de tout systme se dsorganiser et sautodtruire) en mettant en place des processus de rgulation (ou feed back) (13). Cinq caractristiques de lapproche systme peuvent tre repres et appliques toute entit : Des lments diffrencis et interdpendants ; Une frontire ; Un environnement ; Un objectif ; Des processus de rgulation (rtroaction). b) Lentreprise systme : Si on applique lapproche systme lentreprise, il ressort que : Les lments diffrencis sont : les fonctions et services de lentreprise qui ont chacun des objectifs, des moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble (14) ; La frontire est : la structure de lentreprise, son organisation interne ; Lenvironnement est : les partenaires obligs de lentreprise, clients, fournisseurs, concurrents, tat, banques, syndicats ;
11 12 13 14
Il ne faut pas confondre avec lanalyse systmique. Von BERTALANFFY, thorie gnrale des systmes dition Dunod, 1968, p. 220. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 32. C. ALAZARD, S. SEPARI, op. cit, p. 33.
12
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Lobjectif est : la survie de lentreprise long terme et des objectifs conomiques et sociaux volutifs sur le moyen terme ; Les processus de rgulation qui sont : les dcisions et les actions de pilotage pour recentrer lorganisation vers ses objectifs. Figure 1 : La rgulation de lentreprise
Objectif=Survie
Frontire=Structure
Direction gnrale Production Rgulation = Dcision Commercial Clients Finance Administration Banques
Fournisseurs
Action
Source : C. ALAZARD et S.SEPARI, op. cit, p.33 A la lumire de cette approche, on peut observer la ralit en la considrant comme tant forme densembles dynamiques interallis. De plus, elle favorise lapplication dune approche qui nous incite rflchir sur les buts pour lesquels les systmes sont mis en place, dcouvrir les relations existantes entre les fins, les fonctions et les structures. Connaissant les buts dun systme, nous sommes en mesure den valuer rgulirement les extrants et dexercer des contrles sur ses diffrents aspects. Cette approche exige galement que nous concentrions notre attention sur la ralisation des objectifs qui justifient lexistence dun systme et sur les critres nous permettant de vrifier les performances. B) Le contrle de gestion dans une approche systmique: a) Vision globale : Le contrle de gestion apparat comme un instrument indispensable au pilotage et ce, sous plusieurs aspects. En effet, le pilotage de lorganisation repose sur le cycle suivant :
13
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 2: Cycle du pilotage dune organisation Information
Dcision
Action
Contrle Pour le pilotage de lensemble et des parties, le contrle de gestion doit tre une loupe sur certains points de lactivit (par lintermdiaire, entre autre, de calculs des cots partiels), mais doit aussi assurer lefficacit globale, au travers des plans et budgets, par exemple. Tandis que, pour le pilotage permanent, le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour mesurer les actions et aider au recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixs. b) Apport de la cyberntique La cyberntique est la science de pilotage ou du moins de la rgulation automatique dun ensemble. En effet, la cyberntique est la discipline qui analyse le comportement des systmes finaliss. Elle tudie comment ces derniers sadaptent aux modifications de leur environnement, grce des procdures de contrles qui rgulent par rtroaction. Le contrle de gestion sintgre bien cette problmatique. Ainsi, pour lutter contre les drglements du systme ds aux prvisions imparfaites et aux perturbations de lenvironnement et tablir lquilibre, le contrle de gestion mesure les actions ralises et permet les rtroactions ncessaires sur les prvisions, les objectifs et les actions. En effet, la dcision dpend de lcart entre les objectifs prvus et les rsultats pour rtro agir sur la cause. On peut ainsi reprsenter la place du contrle de gestion dans le processus par le schma suivant :
14
Figure 3. Le contrle et la rtroaction
objectifs
Dcisions
Actions
O Ecart Maintien N
Source : C. ALAZARD et SEPARI, op.cit, p. 34. Le contrle de gestion apparat alors comme le sous sytme permettant dorganiser leffet de rtroaction ncessaire dont les aspects les plus vidents sont : Une insistance marque sur lidentification et la dfinition des finalits, des buts et des objectifs du systme et une numration de critres et dindices suffisamment prcis et nombreux pour permettre de vrifier objectivement le degr datteinte ; Un examen minutieux des diffrents aspects qui caractrisent les intrants ; Une identification des meilleures alternatives possibles concernant les fonctions et les structures favorisant latteinte des objectifs dun systme ; Lidentification, lintgration et la mise en uvre de mcanismes auto correctifs (rtroaction / rgulation) ajustant les objectifs du systme ceux de lenvironnement, et ceux des autres systmes avec lesquels ils interagissent les extrants aux objectifs du systme et les variables daction en fonction de la qualit et de la validit des extrants ; Limplantation du systme dvaluation des extrants par rapport aux critres de performances identifis au pralable tout en recourant la rgle de reliquat non rsolu qui stipule que lon ne doit jamais se fixer comme but de rsoudre totalement et dfinitivement un problme, mais que lon doit se borner tenter de lamliorer ou de lattnuer.
15
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 4 : Le contrle de gestion et lapproche dcisionnelle de lorganisation A) La thorie de la dcision et la rationalit limite des processus dcisionnels : Lincertitude, linverse du hasard, est un fait dexprience la recherche dun concept. Certes, la distinction bien connue, entre situation de risque, dans lesquels on connat les probabilits objectives des vnements et les situations dincertitude (o le fait contraire est observ), a t tour tour affirme. En effet, dans la thorie de lacteur rationnel, la dcision tait linaire, unique et optimale, tandis que, pour la thorie du processus politique, la rationalit est limite et la dcision est incertaine. Les acteurs tentent dinfluencer la dcision. Cest dire que la dcision actuelle est prise dans un environnement partiellement connu, aux mutations rapides et imprvisibles. Ainsi, dcider de lacquisition dune nouvelle machine de production suppose un choix dans un environnement technologique trs fluctuant et rapidement obsolte, dautant plus que la dcision est toujours multi rationnelle et pluri finalise. Cest dans ce sens que la notion de la rationalit limite de H. SIMON (15) trouve sa lgitimit. En effet, les dcideurs ne peuvent apprhender lensemble des problmes qui se posent eux et simplifient donc la dlimitation de leur champ danalyse. Les connaissances sont incompltes pour donner une image fidle, objective et rationnelle du problme. De plus, le systme de valeurs du dcideur biaise ces choix. En somme, la rationalit limite des individus affecte le processus dcisionnel mais aussi les systmes dinformation qui sont mis en place pour aider la dcision ce qui influence donc ce contrle de gestion. Sous un angle ou sous un autre B) La place du contrle de gestion dans la thorie de la dcision : Les nouvelles approches de la dcision ont fortement modifi la place et loptique donnes au contrle de gestion en tant que mode dadministration des entreprises. En effet, la multiplication des tches, la dlgation des responsabilits, la dcentralisation du pouvoir et des dcisions, et lintroduction des variables qualitatives ne font quinfluencer les objectifs et les utilisations du contrle de gestion. On assiste une transition du seul contrle de rgularit, de conformit, des standards et normes avec dventuelles sanctions la cl au contrle defficacit, vue comme une source de conseil pour amliorer les performances de lentreprise et demandant la plus grande responsabilisation et lindpendance des acteurs. En plus, on passe du contrle ex poste pour vrifier un pass un suivi permanent pour participer laide, pendant et aprs laction. On nest plus dans le systme du bton mais dans un mode de contrle conu comme outil de communication et de mdiation entre les partenaires de lentreprise. Le contrle de gestion doit donc, dans ce cadre, rpondre aux objectifs de lorganisation, aux facteurs de contingence et aux paramtres de conception de lorganisation.
H. SIMON, Rationality as a product and as a process of thought , Americain Economic Review, volume 68, n 2, mai 1978, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 36.
15
16
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 5 : Contrle de gestion et approche contingente de lorganisation A Structure contingente : Jusquau milieu de ce sicle, les thoriciens des organisations eurent tendance ignorer lenvironnement ou le considrer comme immuable. Leurs recherches les conduisirent noncer des principes universels quant la structure, le contrle et la planification. Cependant, des attaques lencontre de ces principes universels dorganisation commencrent slever la fin des annes 1930 pour devenir beaucoup plus violentes dans les annes 1950. La critique essentielle portait sur lincapacit des organisations bureaucratique sadapter aux besoins des individus et aux changements de lenvironnement. BURNS et STALKER prcisrent la notion de contingence en remarquant que les entreprises performantes, voluant dans un environnement stable, avaient plutt une structure et des processus de fonctionnement de type mcaniste ou fortement bureaucratiques, alors que les entreprises performantes, prsentes dans un environnement changeant, tendaient mettre en uvre une structure et des processus de fonctionnement de type organique ou flexibles. En effet, la structure idale nexiste pas, la thorie de la contingence voque prcdemment permet de cerner les facteurs dterminants pour la construction dune organisation efficace (ge, taille, pouvoir, environnement, technologie). Cest dire que les lments propres lentreprise sont soumis des facteurs de contingence qui voluent avec elle et qui influencent ses choix et ses actions. Les thoriciens de la contingence recherchent une solution satisfaisante pour une entreprise spcifique dans un contexte particulier. B Influence de la contingence sur le contrle de gestion : Quoiquil en soit, lentreprise sera dcoupe en centres de responsabilit, danalyse des charges (bureaux, magasins, ateliers) organiss en vue de laccomplissement de fonctions conomiques. En cela, lanalyse de contingence rejoint lanalyse de lcole des ressources humaines : dune part la structure est formalise en fonction de facteurs contingents et, dautre part, lactivit et linformation sont dcentralises en vue de rationaliser la dcision(16). Le contrle de gestion nest plus un outil standard pour toutes les organisations. Le contrle de gestion doit tre un systme dinformation pour la communication des acteurs et services de lorganisation. Il doit faciliter les procdures de travail pour amliorer les performances. Sa place, limportance de son rle, sa conception et son utilisation vont tre trs diffrents selon les spcificits des entreprises. Le contrle de gestion doit sadapter aux besoins dinformation de lorganisation et ne pas tre plaqu de la mme manire dans toutes les entreprises (17).
16 17
A. M. KEISER, op. cit, p. 22. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 38.
17
Section 2 : Les concepts du contrle de gestion

Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle de gestion A) Pour une dfinition du contrle de gestion : a) Contrle et gestion : Face aux turbulences de lenvironnement et pour atteindre ses objectifs, lentreprise doit tre pilote. Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des informations pour contrler les actions et dcider les modifications apporter, do la ncessit de dcentraliser la prise de dcision, induite par laugmentation de la taille des entreprises. En effet, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans le sens voulu (18). Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces rsultats avec les objectifs fixs priori pour savoir sil y a concordance ou divergence. En plus, le contrle doit aboutir, si ncessaire, un retour en amont pour rectifier les dcisions et les actions entreprises. Tout au long de lhistoire, le contrle est dabord compris et analys comme le respect dune norme. Il faut se conformer la rgle et donc mettre en place un contrle de rgularit. Tandis que, la gestion, science des choix et de laction, consiste conduire une organisation, en utilisant de nombreuses techniques et dmarches pour aider aux dcisions. La gestion est la fois thories et pratique, application de plusieurs sciences, hybride entre des sciences dures (science exactes) et des sciences moles (sciences humaines), carrefour de plusieurs disciplines (conomie, histoire, gographie, science politique, droit, sociologie, mathmatique). Dans cette dcomposition du temps, le contrle de gestion est alors positionn comme interface entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel. Il permet de rguler sur le moyen terme en contrlant la transformation des objectifs de long terme en actions courantes.
18
H. Y. DESQUEX et All, Le contrle de gestion , dition Dunod, Paris, 1998.
18
Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision
Long terme :
stratgie, planification
contrle stratgique
Moyen terme :
interface
contrle de gestion
Court terme :
gestion quotidienne
contrle oprationnel contrle dexcution
Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 16. Le contrle de gestion est le pivot dun tel systme. Garant de la cohrence des dcisions conomiques, il assume un rle dinterface en assurant la prise en compte des facteurs cls stratgiques par les gestionnaires du court terme et de limmdiat, et fournissant au dirigeant les moyens dadapter ses objectifs aux ralits des tendances constates. b) Dfinitions du contrle de gestion : Dfinir le contrle de gestion est un exercice particulirement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposes dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions varies. Tantt lexpression contrle de gestion reoit une acception si large quil devient difficile de faire la diffrence avec la gestion ou avec le contrle en gnral, tantt au contraire, cette expression est interprte dune manire tellement restrictive que lon pourrait imaginer que cette fonction se limite la mise en uvre de mthodes et outils standardiss. Dans ce point, nous tenterons desquisser les principaux auteurs pour dfinir le contrle de gestion. M. GERVAIS(19) dfinit le contrle de gestion de la manire suivante : le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratgie dfinie. Il correspond encore aussi au processus qui garantit que les actions de lentreprise sont performantes, cest dire que la valeur des ressources employes (qui sexprime habituellement en terme de cot) reste infrieure la valeur cre socialement reconnue par le march (qui correspond lapprciation en terme de prix, qualit, dlais), que portent les consommateurs pour la satisfaction de certains de leurs besoins . Le plan comptable gnral franais de 1982 dfinit le contrle de gestion comme lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise, leur comparaison avec des
19
M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition conomica, Paris, 1981, p.
68.
19
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries (20). Par contre, le contrle de gestion au sens large couvre lensemble des contrles, du contrle stratgique au contrle oprationnel. Figure 5: Le contrle de gestion
Politique
Contrle stratgique Contrle de gestion
Plan Indicateurs Budget
(sens large
Contrle de gestion (sens strict) Contrle budgtaire
Contrle oprationnel
Action
Suivi de lexcution de tches spcifiques en conformit avec les normes de contrle des cots comptables /variable/ directes / cots marginal
Source : Michel DEBRIE, ICG, pour collection apec, op. cit, p. 15. Aprs avoir tent de donner une dfinition au contrle de gestion, il est temps de traiter des objectifs qui constituent le point de dpart de la dmarche de contrle. B) Les rseaux dobjectifs : La notion dobjectif est sans doute la notion la plus importante, la plus dlicate et trop souvent la moins matrise dans les entreprises. Malgr les ouvrages et articles que nous avons consult et les praticiens que nous avons interrogs, nous avons toujours rencontr une grande difficult dfinir plus prcisment les objectifs dune entit. 1) Dfinitions Si lon se rfre au dictionnaire encyclopdique de la langue franaise(21), deux dfinitions coexistent :
20
PCG de 1982 cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 17.
21
Dictionnaire encyclopdique de la langue franaise, dition 03, Hachette spadeur adagp, imprim en Italie 1995, p. 896.
20
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Objectif nom masculin : Le but, cest la cible, quelque chose atteindre. Exemple : Les objectifs dune politique. [militaire] point, ligne ou zone de terrain battre par le feu (bombardement) ou conqurir par le mouvement et le choc (attaque). [optique] lment dun instrument doptique qui est tourn vers lobjet que lon veut observer, par opposition loculaire, contre lequel on place lil. [photographique] systme optique dun appareil de prise de vues ou de projection, qui permet de former limage sur un support sensible ou sur un cran. De ces dfinitions, nous retiendrons que le mot objectif voque la fois : La notion militaire de lieu atteindre ; La dimension optique en tant quinstrument permettant de centrer limage et atteindre un objectif extrieur ; Le qualitatif, factuel et donc mesurable. Dans le domaine de la gestion dentreprise, nous dirons que : Lobjectif est un but atteindre une date donne ; Cest le rsultat dun acte de volont, qui suppose un double effort : objectif = prvision + volont Tout objectif doit sinscrire dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise, et en ce sens est la manifestation concrte de la ralisation de la politique dans un domaine prcis. Ainsi, tout objectif sexprime en un verbe dtat dsir, partie intgrante de la vision dentreprise, de son projet ou de ses ambitions ; tre, demeure, avoir ou devenir sont les verbes qui caractrisent un objectif, et en cela se diffrencie des tches accomplir, qui sont ncessaire pour atteindre lobjectif. Ainsi : Au niveau stratgique, lobjectif rsulte dune vision, donnant lieu la dfinition de champs (ou derniers) dactions stratgiques, pour lesquels seront dfinies des variables dactions stratgiques ; Au niveau contractualisation, lobjectif ngoci saccompagne obligatoirement de plans dactions dcrivant les actions ou activits critiques mettre en uvre pour obtenir le rsultat souhait ; Au niveau dexploitation, latteinte de lobjectif (norme) sobtient par la ralisation des tches critiques. En mentionnant le double effort : objectif = prvision + volont, il ressort la distinction entre deux types dobjectifs(22) : Les objectifs de contribution, destins maintenir ou amliorer une situation donne, accrotre le rsultat dune activit existante ;
22
X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 68.
21
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Des objectifs damlioration, qui visent mener une action nouvelle (cration d'un nouveau produit, nouveau service) Figure 6 : La notion dobjectif objectif volont prvision
temps
Source : Xavier BOUIN et Franois Xavier SIMON, op. cit, p.68. 2) Caractristiques dobjectif a) Quantifie et dat : Lobjectif est : Soit quantitatif : gagner par exemple 5 nouveaux clients dici la fin danne, mettre sur le march deux nouveaux produits dans les trois ans venir ; Soit qualitatif : accrotre par exemple la satisfaction client dans lanne, amliorer le climat social du site de production dans les trois mois. Dans les deux cas, lobjectif doit tre quantifi et dat, car son atteinte doit tre mesurable de manire incontestable. b) Simplicit : Un objectif doit tre simple, cest dire celui qui ne mesure quune seule chose la fois lorsquil y a multiplicit des critres. c) Pertinence : La criticit de certains objectifs est plus ou moins grande. Il convient donc dorienter laction de chacun sur ce qui est important. Le rle du contrleur de gestion est de clarifier les objectifs et de les hirarchiser avec priorit. Un objectif doit cadrer prcisment avec la politique quil a vocation dillustrer. d) Ralisme : Le ralisme ncessite une analyse du contexte (environnement) et de la maturit, en termes de comptences et de motivation, des individus concerns. Un objectif se doit certes dtre ambitieux, mais pas dmotivant. Lallocation dobjectif doit se faire ou cas par cas.
22
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME e) Souplesse : Demandez toujours plus aux meilleurs . Certes, mais il faut reconnatre la performance. Cest dire que le systme de rmunration doit tre construit de manire inciter le dpassement des objectifs. Un objectif doit pouvoir tre dpass et rcompens. f) Progressivit : A lambition de la cible doit sassocier la progressivit des rsultats chelonns. Cest dire quil faut construire un plan dactions auxquelles sont associes des objectifs intermdiaires permet de faire prendre conscience du ralisme des objectifs. Lengagement personnalis : Un objectif dont personne nest nommment responsable, ou donnant lieu un trop grande dispersion, des responsabilits, na que de trs faibles chances dtre ralis. g) laboration ngocie : Pour que les collaborateurs soient motivs la ralisation dun objectif, il faut, quils aient t associs la rflexion qui prcde la fixation, en comprennent lintrt et la ncessit, y adhrent, en aient une connaissance claire et enfin disposent de moyen pour les atteindre. Aprs avoir parl des caractristiques des objectifs du contrle de gestion, il est temps de mettre en lumire leur utilit. 3) Lutilit des objectifs Lobjectif permet dillustrer, concrtiser de manire tangible, observable, quantifie et date la ralisation de chacun des points cl de la politique, qui sont eux mme formuls de manire littrale. A ce titre, il concentre lattention et lnergie dune personne, dun service, dun dpartement, dun atelier, dune socit, dune organisation sur un point prcis et essentiel de son activit. Cest un facteur de motivation individuelle et / ou collective. A noter que la dimension ngociation, soit de lobjectif, soit des moyens dclins dans le plan dactions, est en ce sens lment de motivation car, au del de la responsabilisation, de lengagement et de limplication des responsables, elle intgre cette dimension ralisme qui rend soit lobjectif, soit laction ralisable. Il est galement important de souligner quil est impossible de concentrer lattention et lnergie des personnes sur des tches et des buts trop diversifis. Plus concrtement, cela signifie quen matire dobjectifs, il faut veiller en choisir un nombre relativement restreint. Ceux ci doivent tre particulirement adapts aux points cls de la politique et aux domaines qui posent problme et dans lesquels une marge de progrs est possible. Ce point est galement prendre en considration pour llaboration du contenu des tableaux de bord. Lobjectif permet galement de comparer, de manire objective, les rsultats de la conduite de la politique avec les rsultats qui taient attendus. Enfin, il permet de procder un diagnostic de la situation et dinitier les actions correctives en cas de besoin. Nous constatons donc que les caractristiques et lutilit de lobjectif confrent au contrleur de gestion un rle essentiel en terme de dialogue, danimation, de formation et information entre oprationnels et direction. Pour cela, il doit matriser un certain nombre doutils et technique, cest lobjet de ce qui suit.
23
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques la disposition du contrle de gestion Lobjectif de ce point est dquiper le contrleur de gestion pour quil soit en mesure de trouver rapidement et efficacement les rponses adquates aux problmes de gestion quil se pose avec son quipe et dont la varit saccrot de jour en jour. A) Les instruments de calcul des cots Les outils du calcul des cots seront prsents par rapport la nature de la rponse quils apportent aux besoins de gestion. Ils sont remplacs dans le contexte qui leur donne toute leur pertinence. Cependant, cette vision tient compte dune logique historique de diffusion de ces mthodes. Pour piloter et prendre des dcisions de court et long terme, le gestionnaire labore et utilise des outils daide la dcision. Dans de trs nombreux cas, il fonde ses dcisions sur des dmarches danalyse des cots. La pertinence de ses choix dpend de la nature et de la qualit des cots envisags. Ltude dbute donc par une rflexion sur la notion de cot et sur le panorama des techniques et mthodes de la comptabilit analytique ncessaire lanalyse des cots. 1) Lessentiel sur la notion, la formation et la constitution du cot : a) Dfinition du cot : Cest la somme de charges relatives un lment dfini au sein du rseau comptable (23). Un cot est dfini par rapport aux trois caractristiques suivantes : Le champ dapplication du calcul, le moment de calcul et le contenue du cot. Le cot donc est un mode de traitement des charges dfinies par les trois caractristiques ci dessus. Il correspond en principe des consommations de biens ou services. b) Formation des cots En amont du cot de revient qui recouvre lensemble des cots pour un produit ou un service arriv au stade final, on dsigne : Le cot dachat qui est le cot relatif lacquisition des lments ncessaires lapprovisionnement (exemple : matires premires) ; Le cot de production qui englobe lensemble de dpenses et de frais ncessaires la fabrication dun produit ou la mise en place dun service ; Le cot de distribution est constitu par les dpenses supportes lors de la vente dun bien ou service. Et le cot dadministration qui est lensemble des frais ncessaires au fonctionnement de la direction. Chaque type de cot se dfinit par trois caractristiques indpendantes les unes des autres :
23
C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 114 115.
24
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 7: Formation des cots
Cot constant
(ou rel , ou historique )
Fonction conomique Administration, production, distribution
Montant des cots
Moyen dexploitation Magasin, rayon, bureau, usine, atelier, machine

Champ dapplication
Activit dexploitation Marchandise vendue, objet fabriqu chaque stade
Responsabilit Directeur gnral, commercial, technique, Chef datelier Autres champs dapplication Cot prtabli
(norme, objectif, prvision, cot standard, budget, devis,)
Source : Cours DEFC INTEC Contrle de gestion srie 1 page 18 A partir du schma ci dessus, on peut dduire les remarques suivantes : Les cots complets sont traditionnels, si les charges de la comptabilit gnrale sont incorpores telles quelles sans modification ; Les cots complets sont conomiques, si ces charges ont subi des retraitements en vue dune meilleure expression conomique des cots ; Ces deux types de cot constituent ce quon appelle le cot complet. Le cot variable : cest un cot constitu seulement des charges qui varient avec le volume dactivit de lentreprise sans quil y ait ncessairement une exacte proportionnalit entre la variation des charges et celle du volume des produits obtenus ;
25
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Le cot direct : cest un cot qui comprend en principe les charges variables qui constituent le cot variable major des charges de structure propres un produit ou un centre de responsabilit. Le calcul et la connaissance des cots qui viennent dtre dfinis sont labors par un systme spcifique dinformation appel la comptabilit analytique dont lun des buts et de dterminer le prix de revient. c) Constitution du cot de revient : Le mcanisme thorique de la constitution du cot de revient. des produits se fait par lintgration successive des diffrents cots selon un procd sapparentant au mcanisme des poupes gigognes . En effet, pour lobtention du cot complet du produit, il est possible de regrouper lensemble des charges engages pour produire et vendre les produits. Lattachement direct des charges aux produits sopre sur la base de normes techniques et qui sont regroupes dans les nomenclatures pour les consommations physiques et des gammes pour la main duvre directe. Les charges indirectes sont donc dfinies contrario : elles concernent plusieurs produits ou lensemble de lentreprise. Elles obligent, pour connatre leur destination, des calculs pralables dans les centres danalyse. Le filtrage des diffrentes charges vers les cots peut tre schmatis de la manire suivante : Figure 8: affectation des charges
Affectation
Charges incorporables
Elments suppltifs Charges courantes incorporables Charges dusage et tales Charges non incorporelles
Charges directes Cot de revient
Charges
Affectation Destination
Centre danalyse
Imputation
Charges indirectes
Affectation
Diffrences dincorporation
Lensemble des charges de lentreprise reprsente les charges dexploitation et hors exploitation qui se dcomposent en charges incorporables et les charges non incorporables. 2) Typologie des techniques et mthodes de la comptabilit analytique : a) Les cots complets : Dans lapproche taylorisme, la production de masse tait la proccupation majeure des dirigeants des entreprises o le march a t offreur. En effet, le taylorisme est devenu un mode de gestion bas sur la division du travail et adaptable la nouvelle structure industrielle : cest dire, la spcialisation des tches confies une main duvre nombreuse bon march et peu qualifie. Ces tches sont prpares, chronomtres et values pour amliorer les rendements et diminuer les cots. Elles sorganisent dans des sections (centres) qui se dversent les unes dans les
26
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME autres pour aboutir dterminer un cot complet, fondement pour une conomie de production du cot de vente et dont la mesure des stocks, le contrle des oprations, la mesure des performances et laide de la prise de dcision constituent la vocation principale et le but ultime de tel cot complet. i) Assises des cots complets : mthode des centres danalyse Le fondement de cette mthode est le calcul du cot complet dun objet au stade final. En consquence, lentreprise doit tre dcoupe en centres danalyse dans lesquels sont affectes les charges directes et auxquels sont imputes les charges indirectes. Parmi les charges incorporables au cot complet de lobjet dtude, on distingue dune part les charges directes imputables aisment au cot complet et dautre part les charges indirectes, relatives plusieurs cots et devant faire lobjet dune rpartition et traitement dans les centres danalyse avant incorporation. Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments variables et des lments fixes. En effet, les charges directes facilement identifiables seront affectes directement soit au cot dachat, cot de production ou cot de revient dune manire gnrale. A contrario, les charges indirectes sont les charges que lon ne peut pas affecter directement au produit. Se pose alors le problme de limputation de ces charges au produit. Lide de base de la mthode des sections homognes (encore appeles centre danalyse) est simple et satisfaisante premire vue : si les charges ne sont pas directement affectable au produit, elles sont, en revanche, directement imputable une section dont la caractristique principale est davoir un comportement homogne. En plus, les sections correspondent le plus souvent une subdivision relle de lentreprise. Reste rpartir le cot de chacune des sections identifies sur les diffrents produits. Pour mener bien cette rpartition, on utilise les units duvre. Cette unit duvre est cense reflter au mieux le niveau dactivit de la section. Nous verrons lorsque nous aborderons dans ce qui suit la mthode ABC que ceci peut tre largement contest. On dtermine le cot de lunit duvre par la division du cot total de la section par le nombre dunits duvre. Cela signifie que chaque fois quun produit passe par la section ou latelier, on lui fera supporter le cot de lunit duvre dj dtermin. Si certaines sections participent directement au processus de production dans son acception la plus large (achat de matires premires ncessaires, production, vente, distribution), dautres, comme lentretien, la comptabilit, nont pas de rapport direct avec le produit. Il ne serait pas trop hasardeux de dterminer une cl, leur cot sur les produits. Cela nous amne considrer deux types de sections : Les sections principales qui participent directement au processus de production ; Les sections auxiliaires qui sont des prestataires de service travaillant pour le compte des autres sections de lentreprise. La rpartition primaire consiste affecter les charges indirectes aux sections principales et auxiliaires ; tandis que, la rpartition secondaire consiste dverser les cots des sections auxiliaires sur les sections principales. Sur le plan du contrle, il apparat plus profitable de contrler les charges par poste de travail, atelier ou mme globalement, plutt que de les imputer forfaitairement et arbitrairement sur chaque produit fabriqu. Si la localisation des cots par section permet dans une certaine mesure de rpondre cette objection, une rpartition systmatique des sections auxiliaires sur les sections principales et le calcul global des cots moyens des units duvre faussent trs souvent lanalyse.
27
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME ii) Les prsentations rciproques Les sections dites auxiliaires peuvent raliser des prestations destines aux sections principales, mais aussi dautres sections auxiliaires : elles se rendent des prestations rciproques, do la mise en place dun moyen de mesure : les prix de cession internes. Figure 9 : La prestation rciproque
Heure fabrication (livraison soi mme) livraison soi mme livraison soi mme
Livraison fourniture administrative Livraison fourniture consommable

Heures dentretien
Livraison matire
Centre administratif (auxiliaire) Centre entretien (auxiliaire) Centre approvisionnement (principal) Centre fabrication (principal)
Heures dentretien Services administratifs Heures dentretien
Heure fabrication (ex : livraison soi mme)
Services administratifs Services administratifs
N.B : Les intituls des centres et des flux sont donns titre dexemples Source : Anne Marie KEISER, op.cit, p. 150. Si le prix de cession est fait au prix complet, il est gnralement trop cher et entrant dans les cots variables de la section acheteuse, il dforme sa contribution propre aux rsultats ; elle prfrera acheter lextrieur ; si le prix de cession est ralis au cot marginal, la section vendeuse y perd et prfrera vendre lextrieur ; Sil y a prix de march, il peut tre pris comme rfrence o on peut ngocier un prix interne. En effet, les rapports de force entre sections ne sont pas ingalitaires puisquil existe un march extrieur ; On peut aussi transfrer au cot variable plus un pourcentage de couverture de cots fixes pour le cdant.
28
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Dune manire gnrale, il convient de minimiser les prestations rciproques en ne prenant en compte que les mouvements les plus importants, et donc de minimiser leffet des prix de cession(24). iii) Limputation rationnelle comme mode damlioration du cot complet : Cette mthode consiste incorporer dans le cot de revient du produit ou du service la totalit des charges proportionnelles et la part de charges fixes calcules par rapport un niveau potentiel dactivit pralablement dfini comme normal (N). Pour chaque stade de production ou de distribution, le montant des charges fixes retenues, en vue dincorporation dans les cots est gal leur montant rel multipli par le rapport entre le niveau rel dactivit (Nr) et son niveau normal (N). Par ailleurs, en vue de laide la dcision, les contrleurs peuvent choisir entre deux grands systmes de calcul de cot de revient des produits : les cots complets et les cots variables. Le choix nest pas seulement une question dopportunit. Il dpend de plusieurs facteurs, comme la masse dinformations traiter et les ressources en travail comptable, le respect de la rgle fiscale, la frquence et lurgence des dcisions prendre court et moyen termes. b) Le cot direct ou direct costing : Lide matresse pour la mthode rside dans la distinction pour les charges entre les charges variables et les charges fixes. En pratique, il nest pas aussi ais deffectuer cette classification et il faut distinguer, en fait les charges directes et indirectes, les charges variables et fixes. La confusion qui apparat souvent entre ces charges pose des problmes pour lapplication du direct costing, surtout du fait du nombre de produits/marchs qui peuvent apparatre. Cependant, il y a lieu de distinguer entre deux types de calcul de cot : i) Le direct costing simplifi : Pour calculer le cot, il est indispensable didentifier les charges variables des centres. Les cots variables ainsi obtenus permettent le calcul dune marge sur cot variable par produit. Chaque produit est jug sur sa contribution la couverture des charges non rparties savoir ici les charges de structure. Ce mode de traitement permet un jugement sur lopportunit de supprimer ou de dvelopper les ventes dun ou des produits ; ii) Le direct costing volu : appel aussi la mthode des cots spcifiques. Elle impute, chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dgager une marge sur cots spcifiques (du produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes rputes charges communes lentreprise. En effet, cette mthode permet danalyser de faon pertinente la rentabilit des diffrents produits et dviter les dcisions errones qui auraient t prises sur la base des cots de revient obtenus par la mthode des cots complets. La question principale reste le choix de la mthode et du niveau dsir danalyse des charges. Pour autant, lutilisation des mthodes des cots permet des approches fructueuses de choix de produits et de limitation du risque dans le cadre du seuil de rentabilit.
24
N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 155.
29
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME iii) Le seuil de rentabilit comme indicateur de risque
dexploitation : a) dfinition et caractristique du seuil de rentabilit. Le seuil de rentabilit est aussi appel point mort ou chiffre daffaires critique. Cest la valeur minimale du chiffre daffaires partir de laquelle lexploitation est profitable ( ou rentable). Ce point correspond donc a une activit avec un bnfice nul. Il peut tre calcul partir, du volume des ventes avec un prix de vente donn, ou dun niveau de prix volume de vente constant. Le point mort en valeur sobtient donc directement en divisant les cots fixes totaux par la marge sur cot variable par dirham de chiffre daffaires. Le point mort en volume est calcul en divisant les cots fixes totaux par la marge sur cot variable unitaire. Les choses se compliquent un peu si nous avons des stocks de produits finis. En effet, dans ce cas pour le calcul du seuil de rentabilit, il faut retrancher la production stocke du cot variable de production pour obtenir le cot variable des ventes qui devra tre proportionnel la production vendue Parmi les caractristiques du seuil de rentabilit, on peut citer : Le point mort est un indicateur de performances, car il retrace le niveau dactivit partir duquel, lentreprise gagne de largent. Par consquent, sa rduction montre une plus grande capacit de lentreprise dgager des bnfices. Enfin, un seuil de rentabilit plus bas, production relle (C.A) gale, procurera un bnfice plus important. En fait, le point mort dpend de la proportion entre cots fixes et cots variables, cest dire que les consquences dune modification de la proportion entre cots variables et fixes sur le seuil de rentabilit dpendent donc de la situation dficitaire ou bnficiaire de lentreprise. En dessous du point mort (rsultat ngatif), une amlioration de performance par abaissement du seuil de rentabilit est obtenu par une augmentation relative des charges fixes. En situation bnficiaire, cest le contraire, une baisse relative des charges fixes diminue le seuil de rentabilit. b) Le point mort et un indicateur de risque : Plus le seuil de rentabilit est lev, plus lentreprise court du risque. Ce risque cest celui qui est li une situation non bnficiaire. Un rsultat nul peut facilement se transformer en perte et conduire une cessation de paiement. Un rsultat nul et signe dun faible autofinancement et donc dune plus grande dpendance des diffrents apporteurs de fonds. Par ailleurs, pour une nouvelle activit, un seuil de rentabilit non atteint fait peser une incertitude sur la rentabilit de lactivit. Il y a une double apprciation du seuil de rentabilit : Le coefficient de scurit qui permet de dterminer les charges de dpassement du seuil de rentabilit. Il est gal : (CA) rel (CA) critique chiffre daffaires Par consquent le point mort en tant relativement indpendant du niveau rel dactivit est en tant que tel une mesure trs imparfaite du risque. Ceci est corrig par lindice de scurit qui intgre deux aspects diffrents, l'volution de lactivit et celle du seuil critique. Si lentreprise
30
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME peut faire voluer son seuil critique en recherchant labaisser, elle rduira aussi son risque, selon ce critre, en augmentant son activit. * Le Levier oprationnel (Lo) ou coefficient de volatilit qui dsigne llasticit du rsultat par rapport au chiffre daffaires. Il mesure la variation du rsultat (marge nette) qui rsulte dune variation des ventes. Il est aussi gale la marge sur cot variable par dirhams du chiffre daffaires (dy/dx) multipli par le rapport entre marge sur cot variable et la marge nette, formellement, il est gal :
R Lo R C A C A
Dans le cas le plus frquent o la croissance ninduit pas de modification de structure :
Lo
M a rg e s u r c o u t v a r ia b le R e s u lta t
Donc la connaissance de ce coefficient dlasticit permet dapprcier les effets dune variation dactivit. En effet, nous pouvons dire que plus les cots fixes sont levs, plus llasticit est forte. Effectivement plus il y a de cot fixes, moins il y aura de cot variable (pour un cot total identique), et donc plus la marge sur cot variable sera importante. En somme, le seuil de rentabilit est un outil de dcision en gestion. Dans une optique prvisionnelle, le seuil de rentabilit devient un vritable objectif. Cest en agissant sur chacune de ces composantes quil est possible de labaisser par le biais de la rduction du montant des charges de structures ou du montant des cots variables unitaires ou par laugmentation du prix de vente dans la mesure du possible. Ainsi, dans une optique historique, lobservation de lvolution du seuil de rentabilit permettra de porter un jugement sur lvolution de la vulnrabilit dune affaire. Donc, si lon accepte ce qui vient dtre crit jusqu prsent, on conviendra quil y a faire face de deux types de dcisions : La dcision tactique qui ne remet pas en cause la structure des cots, na quun impact limit dans le temps et est prise un chelon peut lev de la hirarchie. Le problme de laugmentation de la dcision stratgique et autre. Nous devons cette fois documenter le cot dune action susceptible davoir une influence sur la structure et se rpercutant sur plusieurs exercices. Rien, dans le systme actuel de comptabilit analytique, ne peut servir de base ce type de dcision. Si lon veut rester dans le domaine de la rationalit conomique, cest en effet le cot marginal qui serait utile. c) Le cot marginal : Le cot marginal est la diffrence entre lensemble des charges courantes ncessaires une production donne et lensemble de celles qui sont ncessaires cette mme production majore ou minore dune unit. Le cot marginal constat ou prvisionnel est un des lments conomiques utiliss pour orienter les dcisions. Cependant, des affaires rvlent que le cot marginal est peu utilis dans les entreprises. Lexplication de cette faible utilisation rside dans la mconnaissance quasi gnrale de lallure du cot et par l de celle du cot marginal. Seule de trs grandes entreprises pour des problmes de tarification diffrencie, en gnral, utilisant la notion de cot marginal.
31
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME d) La mthode des cots prtablis comme outil de contrle : Les cots standard ou cots prtablis sont des cots prvisionnels, dfinissant les dpenses engager pour parvenir aux objectifs dans les conditions normales dexploitation. En effet, la comptabilit traditionnelle se rvle insuffisante pour de multiples raisons (en labsence de norme absolues de rfrence, aucune comparaison significative nest possible, comme il est difficile dinterprter un cart global sur les rsultats dune priode lautre ou par rapport des prvisions). Donc, la comptabilit analytique prvisionnelle doit permettre la fois : De calculer des cots de revient prvisionnels ; De mettre en vidence des carts ; Danalyser ces carts. La mthode des standards consiste essentiellement comptabiliser chaque opration en la dcomposant en deux lments : La norme ou standard (le repre en jargon de la comptabilit) ; La diffrence positive ou ngative entre la norme et la ralit ou cart, do le principe de base suivant de la dite mthode : Cot rel = cots standards cart (favorable ou dfavorable). Figure 10 Cot rel et cot standard
Cots rels
Activit relle Budget prvisionnel ajust lactivit relle
Calcul et analyse dcarts sur cots contrlables
Mise en cause de responsabilit Dtermination des composantes des carts. Les carts sur charges directes (cots, quantit, volume dactivit). Les carts sur charges indirectes (budget, rendement, activit).
Dfinition des standards et des cots prtablis
Activit prvue
Budget prvisionnel pour lactivit prvue
Source : Anne Marie KEISER, op.cit, p. 277. La mthode des standards permet de mettre en vidence des carts entre ralisation et prvision, pour cibler lorigine du dysfonctionnement, dterminer les responsabilits et procder aux actions correctives le cas chant. En guise de conclusion, si nous navions pas peur dtre trop trivial, nous dirions que les cots complets ont lavantage dtre complets, mais linconvnient dtre faux ; alors que les cots partiels ont pour eux dtre justes, mais, partiels.
32
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Nous venons donc de prsenter les finalits et le fonctionnement des principaux instruments traditionnels du contrle de gestion. A ce stade, nous pensons utile de traiter la gestion budgtaire qui constitue une pice matresse du contrle de gestion, le deuxime point est consacr entirement y rpondre. B) Les outils de la gestion budgtaire : Le contrle de gestion se base sur le systme comptable : comptabilit gnrale et comptabilit analytique (mthode traditionnelle) napporte plus daide suffisante lentreprise puisquil se contente danalyser lactivit antrieure. Lentreprise a besoin donc danticiper son avenir pour amliorer sa performance, do la ncessit dopter pour le systme budgtaire qui est un systme de gestion efficace et faisant partie de la planification et du contrle de gestion. En effet, la prvision permet danticiper lavenir alors que la budgtisation oblige analyser, rflchir, remettre en cause le pass (lobjet du premier point). Le fait dindiquer, par lintermdiaire dun ensemble de budgets, la direction vers laquelle on aimerait aller et les moyens pour y parvenir (deuxime point), ne garantie pas que lon obtiendra les rsultats souhaits, car lenvironnement est loin dtre toujours parfaitement prvisible. Aussi, pour essayer de rapprocher rsultats rels et rsultats escompts, la mise en place de budgets sera complte par linstauration dun contrle budgtaire. Le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de dgager des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, den rechercher les causes et dinspirer des mesures correctives juges souhaitables (troisime point). 1) Les caractristiques essentielles de la gestion budgtaire : La gestion budgtaire constitue un mode de gestion par objectifs. En effet, au dbut de chaque priode annuelle les dirigeants doivent se fixer des objectifs en fonction des buts globaux de lentreprise. De plus, elle reprsente un mode de gestion par exception, car seuls les carts qui apparaissent entre les prvisions et les ralisations seront analyses. a) Objectifs de la gestion budgtaire : Le budget est un instrument de contrle de gestion ; il apparat tout dabord comme lune des pices essentielles du systme de gestion de lentreprise, tout au moins dans la perspective cyberntique du contrle de gestion. Cest le procd de contrle de gestion le plus pratiqu, et il est complet, synthtique, en ce sens que cest une mthode densemble, mais tout ny est que quantifi : les objectifs, mais aussi les moyens propres raliser ces objectifs(25). En tout tat de cause, le contrle budgtaire doit permettre aux responsables dagir sur les variables qui sont contrlables par eux et de prfrence par anticipation. En rsum, la gestion budgtaire met sous tension lactivit de lentreprise en comparant son activit effective (ralise) lactivit prvue puis budgtaire, ce qui doit conduire une laction pour amliorer les performances conomiques. Cette gestion sappuie sur un mode de pilotage de type boucle ferme avec rtroaction, savoir :
25
N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 246
33
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 11 : Gestion budgtaire
Budgtisation mise en place de budgets Ralisation connaissance des rsultats rels
Confrontation priodique
Contrle budgtaire ontrle budgtair
Mise en vidence des carts
Actions correctives qui tendent rapprocher le rel des prvisions assimiles au souhaitable
Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 271. Sous cette forme, la gestion budgtaire doit tre envisage comme un systme daide la dcision et au contrle de la gestion. Le mcanisme du contrle budgtaire qui est au cur des procdures du contrle dans la plupart des entreprises, suppose bien videmment ltablissement des prvisions budgtaires. b) La dmarche budgtaire : Le processus de la gestion budgtaire comporte trois tapes clefs : la prvision, la budgtisation et le contrle budgtaire. La prvision : Prvoir, cest collecter les informations internes et externes permettant dtablir pour la priode considre un programme dactions, une norme, cest dire un but atteindre et les moyens pour y parvenir. Ceci dit, la prvision reprsente une tape dcisive dans la technique budgtaire, elle est une tude volontariste, scientifique et collective face laction future. En effet, la prvision permet la direction de prvenir les tats de nature potentiels au lieu de subir les consquences. La budgtisation : La phase de budgtisation est plus ou moins longue selon la nature de la procdure budgtaire. Le budget est un plan court terme chiffr, comportant une affectation de ressources lies une assignation de responsabilits pour atteindre les objectifs que souhaite lentreprise. Il doit tre accompagn dun plan daction qualitatif et dat. Cependant, les pratiques de constitution des budgets diffrent, selon les modes de gestion des entreprises. En tout tat de cause, ltablissement du budget est li lhorizon de planification, lobjectif vis et aux moyens de mise en uvre. Cest dire que llaboration dun budget ne se fait pas dun seul coup, il rsulte dun va et vient entre la direction, et les diffrents services. Lorsque le budget est impos par la direction, il risque dchouer. En effet, pour un exercice donn, les budgets doivent envisager les activits dexploitation de lentreprise et leurs incidences en terme de rentabilit et de patrimoine ; les consquences montaires de ces plans dactions et les oprations dinvestissement et de financement sont dcides dans le plan oprationnel.
34
Rtroaction
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME La figure suivante illustre larticulation des diffrents budgets : Figure 12 : larticulation des diffrents budgets
Budget de ventes Stock produits finis
Budget de production Stock matires premires
Services fonctionnels
Frais commerciaux
Sous traitance
Ateliers de fabrication
Achat et approvisionnement Budget des investissements
Budget de trsorerie
Compte de rsultat prvisionnel
Bilan prvisionnel
Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, op.cit, p. 273. La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire. c) Le contrle : Le contrle est lopration qui consiste vrifier si une activit est effectue conformment aux rgles prtablies. Cependant, la vrification nclaire pas lutilisation des rsultats obtenus. Autrement dit, dans la conception dun contrle plus large, il sagit dun contrle de rgulation , qui aprs ltablissement des carts entre ce qui devrait se passer dans ce budget et ce qui se passe rellement permet dinformer les responsables afin de chercher les causes et reprendre les mesures correctives. Pour MARGERIN (26), les carts indiquent une erreur de gestion, le contrleur est tenu de demander aux responsables des explications. Ces derniers sont amens expliquer plus qu amliorer quand il sagit dun contrle rpressif ; cependant, si les carts sont expliqus au cours des runions budgtaires, on parlera dun contrle incitatif qui grce la circulation de linformation pousse les responsables amliorer leur gestion.
26
J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1989,
p. 87.
35
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME 2) Les budgets par fonction : a) Les budgets dexploitation : i) Le budget commercial : La gestion budgtaire des ventes est la premire tape de construction du rseau des budgets dune entreprise. Cest le budget pivot qui permet la coordination des autres budgets. Il est dfini par DeGUERNY et GUIRIEC (27) comme un chiffrage en volume permettant de situer le niveau dactivit des services commerciaux et un chiffrage en valeur des recettes permettant de dterminer les ressources de lentreprise . En effet, la connaissance des quantits et des produits vendre conditionne les budgets aval tel ceux de production et dapprovisionnement. La connaissance des prix pratiqus dtermine les encaissements potentiels de lentreprise et donc son quilibre financier. En outre, les prvisions budgtaires sont tablies aprs une analyse des forces et des faiblesses de lentreprise ainsi que des contraintes imposes par lenvironnement et la conjoncture conomique. Elles doivent sinscrire dans les plans moyen terme dj dfinis et respecter leur cohrence. ii) Le budget de production : Pour A.M. KEISER(28), le budget de lactivit de production est fondamentalement dpendant de celui des ventes, sa mise en uvre requiert un travail important en aval. En effet, le budget de production est la rsultante dun processus dcisionnel qui permet : Doptimiser les choix de production tout en tenant compte des contraintes lies aux capacits de production ; Dorganiser, de planifier, dordonnancer lensemble des tches productives pour parvenir aux objectifs. iii) Le budget d approvisionnement : Ce budget selon ALAZARD et SEPARI(29), doit faire apparatre dans le temps, cest dire chaque mois, lchelonnement des prvisions en terme de commandes, de livraisons, de consommation et de niveau de stock. Les budgets de vente et de production ont fourni aux services des approvisionnements, les lments qui leur permettent de dterminer la consommation mensuelle des articles stocks. Les modles de gestion, tel que ABC, 20/80 et le modle de Wilson, leur ont apport la valeur des paramtres optimaux. En somme, il sagit dharmoniser ces diffrentes informations pour obtenir une prvision pragmatique des stocks permettant dune part, dviter la rupture des stocks, et dautre part, la minimisation du cot de stockage.
27 J. DE GUERNY et J. GUIRIEC, Gestion prvisionnelle court terme, prvision et contrle budgtaire , dition delamas, Paris, 1983, cit par C. ALASARD et S. SEPARI, op. cit, p. 380. 28 29
A. M. KEISER, op. cit, p. 407. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 437.
36
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME b) Les budgets de synthse : i) Le budget dinvestissement : Il est constitu, pour GUERNY et GOUIRIEC(30), par lensemble des demandes des projets dinvestissement ayant pass avec succs le filtre de la ngociation budgtaire. Ce budget dinvestissement rpond trois objectifs selon MARGERIN(31) : Le calcul prcis du montant des investissements prvus ; Laffectation des ressources ncessaires leur financement ; La dtermination dun responsable pour chaque projet ; ii) Budget de trsorerie : GERVAIS (32) a soulign que dans loptique de la gestion budgtaire, lentreprise est amene prvoir sa trsorerie, cest dire ses encaissements et dcaissement, en dautre terme, elle doit tablir son budget de trsorerie. En effet, aux produits et aux charges du compte dexploitation prvisionnel, aux oprations financires et dinvestissement correspondant, immdiatement ou avec un dcalage, des encaissements et des dcaissements. Pour GERVAIS(33), le budget de trsorerie doit donc assurer lquilibre des entres et des sorties montaires prvisionnelles. La notion de gestion budgtaire recouvre plusieurs aspects : cest un mode de gestion de lentreprise par la dcentralisation quelle suppose, mais cest aussi et surtout un systme de pilotage o les budgets sont labors dans le but de permettre un contrle budgtaire. 3) Le contrle budgtaire : Pour que la mthode budgtaire soit dynamique, il est ncessaire que le contrle puisse seffectuer le plus rapidement possible, il reprsente donc une tape dcisive dans la gestion budgtaire. M. GERVAIS (34) dfinit le contrle budgtaire comme la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets afin : De rechercher la (ou les) cause(s) dcarts ; Dinformer les diffrents niveaux hirarchiques ; De prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires ; Dapprcier lactivit des responsables budgtaires . En ce sens, le contrle budgtaire est une fonction partielle du contrle de gestion dont dpend la qualit de ses intervenants.
30 31 32 33 34
J. DE GUERNY et J. GOUIRIEC, op. cit, p. 11. J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1988, p. 89. Idem. M. GERVAIS, op. cit, p. 271. M. GERVAIS, op. cit, cit par C. ALAZARD ET S. SEPARI, op. cit, p. 274.
37
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Pour un contrle de gestion efficace, et sous ces conditions, le contrle budgtaire pourra tre pleinement peru par les responsables oprationnels comme un service qui les aide matriser et amliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et la communication. En effet, pour ALAZAR et SEPARI (35), les mcanismes du systme de contrle mis en place doivent tre compris de tous, jugs et adapts aux objectifs et aux besoins. Ce nest qu ces conditions que les participants accepteront le systme de contrle comme outil daide la gestion. Ainsi, des procdures manuelles, des feuilles dauto observation doivent tre instaures pour que loprateur vrifie lui mme ses actions juste aprs leur excution, et une plus grande responsabilisation des hommes leur permet de mesurer les rsultats et de mettre en place des actions pour assurer les rtroactions ncessaires. En guise de conclusion, le contrle budgtaire doit tre considr comme un outil de gestion, de conseil, dapprentissage pour amliorer la performance de chacun au sein dun groupe aux multiples objectifs et contraintes et non plus seulement comme un moyen pour sanctionner une faute commise. Le prix de revient est une construction utile, mais ralis partir dhypothses subjectives. Il nexiste pas de normes dfinissant avec certitude la procdure de calcul du prix de revient et de son contrle, cest pourquoi dans le contexte de la mondialisation, comptition accrue et laccroissement exponentiel du nombre de segments de march, les cots de revient revtent une importance stratgique. De nouvelles mthodes tel que : ABC, ABM, le target consting, le tableau de bord prospectif, sont apparues pour permettre de calculer un cot complet pertinent. C) Nouveaux outils du contrle de gestion : Selon MEVELLEC (36), les succs rencontrs par renouvellement, au cours des annes 89, de lanalyse des activits et du systme de cot qui sy rattache a profondment modifi lapproche dominante du contrle de gestion. Il est donc important de se demander si on a assist une simple volution technique ou si, au contraire, il sagit l dune vritable rvolution qui affecte la reprsentation du fonctionnement des organisations et par l mme leur pilotage. Cest lobjet donc de ce point. 1) LABC (activity based consting), facteur de la pertinence des cots retrouvs : Pour Xavier BOUIN et Franois Xavier SIMON(37), dans une entreprise grant une grande complexit et diversit de produits ou de services, ainsi que des lots de faible quantit et / ou de taille variable, lapproche ABC est plus pertinente que lapproche traditionnelle. Conserver cette dernire, cest sexposer au risque de prendre des dcisions contraires lintrt de lentreprise tel que la suppression dun produit jug non rentable car grev tort de charges indirectes. La consquence serait une dgradation de la rentabilit de lentreprise. En effet, la dmarche ABC est perue par les entreprises comme un moyen qui permet de surmonter les dfis de changement et les lacunes des mthodes traditionnelles juges inaptes pour remplir le modle de base de prise de dcision.
35 36
C. ALAZARD ET S. SEPARI, op. cit, p. 276.
P. MEVELLEC, Cots base dactivits : un succs construit sur un malentendu , in revue franaise de gestion, janvier fvrier, 1994, p. 20.
37
38
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Pour DWORACZEK et OGER (38), lapproche ABC a pour objectif de mieux mesurer la consommation de ressources (hommes, machines, fournitures, locaux) lie aux activits et aux processus, dobtenir des cots plus pertinents, dinstitutionnaliser la saisie, la conservation et la diffusion de linformation stratgique sur les cots. Dans la dmarche ABC, pour LEBAS (39), au lieu de sintresser laccumulation des cots indirects dans les centres de responsabilits fournisseurs de prestation de services (appeles units duvre) dans la comptabilit traditionnelle, la logique dactivit vise accumuler les cots par tapes du processus de ralisation du produit ou du service commercialis(40). Cette nouvelle logique peut sans doute trouver une partie de son regain de fracheur la fois dans les travaux du stratge Michel PORTER (41) sur la chane de valeur (cest dire le processus ou squence dactions qui permettent damener un produit ou un service au client en lui ajoutant progressivement de lutilit fonctionnelle du point de vue du client, cest dire en lui ajoutant de la valeur au sens de M. Porter) et dans les travaux sur le BBZ (42) dans lesquels la question principale est didentifier, avant den choisir un, les divers niveaux de service, et les cots affrents, pour les principales prestation (activits)(43) rendues dans lentreprise lintrieur ou vers lextrieur. En effet, pour Patrick PIGET (44), lapproche ABC est une dmarche danalyse du fonctionnement de lentreprise aboutissant une nouvelle architecture du calcul des cots base dactivits : il faut alors tracer les relations entre ressources, activits et produits. Les cots ne sont plus alors considrs comme une fatalit. Ils doivent tre grs, cest dire matriss et cest par les activits, cest dire les processus liant des tches, que lon pourra rduire les cots. Lapproche ABC consiste identifier les activits cratrices de valeur et llimination de celles destructrices de la valeur pour affecter les ressources dune manire optimale par le biais des inducteurs de cots considrs comme unit duvre par laquelle on impute les charges aux diffrentes activits ralisables par lentreprise. Pour D.CORFMAT, A. HELLY et P. BARON(45), la mise en place dun systme ABC, transversal toute lentreprise, permet de sassurer du caractre homogne des informations provenant des diffrents services et dpartements. Classiquement, lorsque diffrents systmes de
38 A. DWORACZEK et Brigitte OGER, LABC, facteur defficience des services internes : application aux systmes dinformation au sein de digital quipement corporation , in revue franaise de comptabilit, n 302, juillet aot 1998, p. 40. 39 Michel LEBAS, Comptabilit analytique base sur les activits , in revue franaise de comptabilit, n 226, septembre 1991, p. 48. 40 Il est intressant de noter ce propos qualors que la traduction franaise de lactivity costing est la comptabilit dactivit, la traduction allemande est comptabilit de processus reprsentant ainsi, sans doute mieux que le choix franais, lintention des crateurs de la mthode. 41 M. PORTER, Comptitive advantage , New York press, 1985, traduit sous lavantage concurrentiel, Paris inter dition, 1986, cit par Michel LEBAS, op. cit, p. 53. 42 Budget base zro, voir P. A. PYHRR, budget annuel base zro , le management, n 13, mars 1971, cit par Michel LEBAS, op. cit, p. 53.
Le mot activit ne correspond pas ici au sens que le mot prend dans les tableaux dactivits recommands par le C.N.C. Dans lapproche du C.N.C on parle plutt de ce que nous appellerions des segments dactivits, cest dire des DAS dans lesquels lentreprise est oprationnelle. Nous contentons de dire cet instant par activit, quelle sagit dun processus opratoire mis en uvre par lentreprise pour raliser une finalit, une production
44 P. PIGET, La comptabilit base dactivit : principes gnraux et application , in direction et gestion des entreprises, n 169/170, p. 24. 45 D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, La mutation du contrle de gestion , dition dorganisation, Paris, 2000, p. 86.
43
39
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME contrle de gestion sont mis en place de faon non coordonne ou concerte, les informations de cots issues de ces diffrents services ne sont pas obtenues en appliquant ncessairement les mmes rgles de gestion, et sont de ce fait ni comparable, ni consolidables. En revanche, un modle ABC permet de disposer dun rfrentiel commun tous les acteurs, oprationnels ou non, et contribue ainsi : Au partage dune vision commune sur lactivit de lentreprise et ses finalits ; A la comprhension des relations entre lorganisation hirarchique de lentreprise et lorganisation transversale de ses processus ; A limplication de chacun dans le projet de pilotage par la valeur. En fait, suite aux grandes esprances suscites par les propositions thoriques des systmes ABC, plusieurs auteurs et organismes ont enqut pour savoir si limplantation de ces systmes avaient vritablement contribu amliorer les performances des entreprises. En effet, une tude mene par CAM I (consortuim for advanced manufaturing international) a montr que seulement une entreprise sur trois constate une amlioration du bnfice net suites limplantation dun systme ABC. La question est alors de comprendre les raisons de cet chec dans lamlioration dune performance. Outre, les difficults techniques de conception du systme tenant la dlimitation pertinente des activits, une conception trop complexe du systme ou encore des allocations de cots rciproques, les principales difficults semblent tre de nature organisationnelle, ces difficults se manifestent deux niveaux : Rsistance au changement interne lorganisation ; Absence dutilisation, sinon utilisation inadapte des informations issues du systme ABC(46). Partant de ltude du CAM I, ROBERT et SILVESTER (47) estiment que labsence dimpact positif du systme ABC sur le rsultat net de lentreprise est le rsultat de barrires structurelles au changement et non le rsultat dune insuffisance thorique ou technique. Bref, si le premier mrite de lABC est de constituer une mthode de calcul des cots de revient complet (ou presque complet) pertinente, son second mrite, et non le moindre, est de dcloisonner la vision de lentreprise et offrir par consquent un outil de management cohrent avec les exigences de lentreprise moderne : lactivity based management ou management par les activits. 2) Le management de la performance ou lactivity based management (ABM): Selon X. BOUIN et F.X.SIMON(48), lactivity based management se focalise sur le management des activits comme moyen damliorer la valeur reue par le client et le profil qui est ralis par lentreprise en apportant cette valeur. LABM permet aussi de cerner les cots et les activits sans valeur ajoute. Dans une approche client, lABM vise galement adapter les services aux besoins rels des utilisateurs.
46
J. C. MATHE et J. L. MALO, Lessentiel du contrle de gestion , dition dorganisation, Paris, 1998, p.
264. M. ROBERT et R. SILVESTER : Why ABC fails and how it may yet succed , journal of management, Hiver 1996, cit par J. Charles MATHE et Jean Louis MALO, op. cit, p. 265.
48 47
40
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Cest dire que la mthode ABM permet de procder une analyse par processus qui reprsente la cl damlioration des performances de lentreprise. Christine BAVEREZ et Bruno LAURE(49), ont avanc que la pertinence du systme ABM est de fournir une structure commune et homogne base sur une analyse de causalit qui autorise les mises en relation et les comparaisons entre lments quantitatifs, qualitatifs et temporels. Le systme de cots devient alors la mtrologie financire des processus de lentreprise en fournissant une reprsentation du fonctionnement interne et externe celle ci au regard de la valeur cre pour le client. Patrik BESSON (50) a montr quen raison de lacclration des cycles stratgiques et oprationnels, la disponibilit de linformation devient un facteur cl de succs. Malheureusement cette information est trop souvent indisponible et oblige livrer dartisanales reconstructions du chiffre. Cette indisponibilit informationnelle, hier peut tre acceptable, notamment du fait de la longueur des cycles dapprentissage, prsente aujourdhui le risque dinduire des dcisions sous optimales. Cest dans la perspective de rduction de ce risque que sinscrit la mthode ABM. Moyennant cette analyse du risque dcisionnel, le premier objectif assign lapproche ABM est damliorer la disponibilit de linformation. J.R. REEVES (51) considre quant lui que la technique de lABM peut tre dveloppe sous trois formes diffrentes. La premire de ces formes est de constituer un outil damlioration organisationnelle, en particulier pour optimiser les processus de gestion. La technique se combine alors avec dautres comme celle du ringerining pour centrer lobservation sur le cot des activits (ABC) et les inducteurs de cots. La seconde est de proposer un modle de calcul des cots et donc du prix de revient. Enfin, la troisime est dutiliser lABM comme un systme daide la dcision fournissant des informations dynamique sur les cots, permettant de motiver les acteurs sur la rduction des cots et amliorer lapprentissage organisationnel. Nonobstant les avantages et apports que reprsente lABM pour lentreprise, il existe des difficults techniques de mise en place du systme de contrle de type ABM. Les difficults majeures relvent des changements introduits dans lorganisation ainsi que de lutilisation de ce nouveau systme. Les auteurs soulignent la ncessit de matriser les nouveaux contenus et nouveaux circuits dinformation crs par le systme ABM do limportance dun tableau de bord prospectif qui permet une analyse et le suivi dynamique des informations aprs la mise en lumire du cot cible (TARGET CONSTING). 3) Le target costing comme outil lcoute du march : Si les contrleurs de gestion voient leur fonction de plus en plus critique, peut tre est ce parce que celle ci nest plus adapte au temps prsent. Le contrleur de gestion dont on a dsormais besoin, et qui est lcoute du march, focalise son travail sur les processus de
49 C. BAVEREZ et B. LAURE, Comment voluer vers le supply chain management , change 1999, cit par D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, op. cit, pp. 86 87.
n 153,
50 P. BESSON, O va la comptabilit par activit ? dune culture dallocation une culture de modlisation in revue franaise de comptabilit, n 248, septembre 1993, p. 33. 51 J.R. REEVES, Projects, models and systems : where is ABM headed ?, journal of cost management, Et 1996, cit par J. C. MATHE et J. L. MALO, op. cit, p. 265.
41
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME dveloppement et la mise en vente des produits et utilise pour cela des instruments adapts qui permettent de relier la demande externe et la gestion des cots. Cest la vocation du cot cible quon dveloppe tout au long de ce point. a Le concept de target Costing ou mthode des cots cibles. Pour P. HORVATH (52), le contrleur de gestion traditionnel fait indniablement lobjet de critiques de plus en plus nombreuses. Il y a deux raisons principales cette remise en cause. Les marchs externes ont radicalement chang, et notamment lattitude des consommateurs et celle des concurrents. Les consommateurs deviennent de plus en plus sensibles au prix, mais tiennent cependant bnficier de la meilleure qualit. Dans de nombreuses entreprises, les contrleurs nont pas leur disposition les outils ncessaires un contrle de gestion efficace. La seconde raison permettant dexpliquer cette remise en cause du rle du contrleur est que les clients internes du contrleur commencent sinterroger sur la valeur ajoute de son travail. Trs souvent, ils ne sont pas conscients de cette valeur ajoute. Pour ces deux raisons, le rle du contrleur doit changer de manire radicale : nous avons besoins dun contrleur qui soit lcoute du march. Ce qui signifie quil faut quil soit capable dvaluer la demande des clients internes et externes. Le Target Costing est considr comme un outil permettant de lier leur demande la gestion des cots. Le target consting est un concept de gestion des cots dvelopp et utilis dans les entreprises japonaises depuis les annes 70 et qui a t dcrit, en anglais principalement, par des auteurs japonais comme Hiromoto (1991), Sakuria (1989) et Tanaka 1993, entre autre. Il fait le lien entre des lments existants de gestion des cots, des outils de matrise de cots et la ncessit, pour lentreprise dans sa globalit, de satisfaire la demande du march. Les auteurs japonais y font souvent rfrence par des termes comme cost planning ou cost projection (en japonais genka kikaku). Pour Philippe LORINO(53), le cot cible est dsign dans la terminologie anglo saxonne par le terme allowable cost (cot plafond, le cot estim par drifting cost cot driv de ltat de lart actuel, nariyuki genka (en japonais). Dans ce sens, plusieurs auteurs ont tent de donner une dfinition du cot cible, tel que, Robin COOPER, Takao TANAKA, Peter HORVATH, Yakata KATO et autre. On retiendra une dfinition de CAM I pour sa commodit(54) : Le Target costing est un ensemble de mthodes et doutils de gestion destin piloter les activits de conception et de planification des nouveaux produits, fournir une base au pilotage des phases oprationnelles suivantes et sassurer que les produits atteignent des cibles de profitabilits donnes sur lensemble de leur cycle de vie . Retenons de cette dfinition que le target costing est le lieu de rencontre entre le march et les comptences internes de lentreprise : entre la valeur et le cot.
52 P.HORVATH, pour un contrle de gestion lcoute du march in Revue franaise de gestion, Juin Juillet Aot, 1991, p.72.
Ph. LORINO, Target consting ou gestion par cot cible , in revue franaise de comptabilit, N 255, avril 1994, pp. 218 219.
54
53
Ibid.
42
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME b) Le target costing : lment central dun contrle de gestion tourn vers le march Selon Ph. LORINO (55), le target consting apparat gnralement dabord comme une bote outil, incluant des outils de gestion et des outils techniques. Les besoins doutils sont multiples, derrire chacun des termes de la formule suivante : Rsorber = CE CC = CE (CPV PC) qui dcoule elle mme du schma suivant : Figure 13 : le target consting selon Nissan
Cot plafond Prix cible Profit cible
= cot cible
(Ingnierie de la valeur)
(cost kaigen si ncessaire)
Cot estim
Source : P. HORVATH, S. NIEMAND, M. WOLBOLD, Target costing.A CAM I, Research project, IFS international limited, Bedford, 1993, p. 7 cit par P. HORVATH, op. cit, p. 73.
En effet, selon P. HORVATH (56), il est essentiel de souligner une fois de plus que le target costing nest pas une nouvelle technique de comptabilit des cots, mais une philosophie globale de planification et de contrle sappliquant au processus de dveloppement du produit. Un target costing efficace est bien plus quune bote outils de gestion des cots. Cest plutt une dfinition du processus de dveloppement du produit, en termes dorganisation, dinstruments et dengagement de personnel. Le premier facteur de succs du target costing, et sa diffrence principale davec dautres techniques, est lengagement inconditionnel de tous les collaborateurs concerns atteindre les cots cibles sous la contrainte dun dlai temporel et dun niveau de qualit fix. Pour rsumer, on peut dire que le target costings sera, amen, lavenir, devenir llment principal du systme de contrle de gestion. Il garantit la permanence de lattention porte au march dans la gestion des cots, et se focalise sur les premires tapes de dveloppement du produit, de manire avoir ventuellement une action sur lorigine du cot aussitt que possible. Selon Y. MONDEN et K. HAMADA(57), le target costing doit sappuyer sur une analyse des cots par activit (ABC) afin que la gestion des cots soit aussi capable de contrler les frais gnraux en fonction de la demande du march. Dans la phase de production, le target costing doit tre remplac par le Kaizen(58) costing, qui soutient de manire ininterrompue les efforts visant la rduction des cots.
55 56 57
Ph. LORINO, op. cit, pp. 218 219. P. HORVATH, op. cit,, p. 74.
Y. MONDEN et K. HAMADA, Target costing and kaizen kosting in japanese automobile companies , journal of management accounting, research 3, 4, 1991, pp. 16 34.
43
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME 4) Le tableau de bord prospectif Les entreprises sont au cur dun processus de transformation radicale. Aujourdhui la concurrence nest plus industrielle mais informationnelle. Cest pourquoi les managers ont besoin plus que jamais dinstruments qui leur donnent des indications sur lenvironnement et la performance de lentreprise, et les aident mettre le cap sur lexcellence. En effet, pour Robert. S. KAPLAN et David.P. NORTON(59), le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers linstrument pour maintenir ce cap. Les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes, il est donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre. Le TBP traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la stratgie. Ce systme ne perd pas de vue des objectifs financiers, mais il tient compte galement des moyens pour les atteindre. Il mesure la performance de lentreprise selon quatre axes quilibrs : les rsultats financiers, la performance vis vis des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Le tableau de bord prospectif doit constituer pour lentreprise un moyen de veille des turbulences de lenvironnement et dopter des pour changements afin de sadapter la complexit des situations. Eve CHIAPELLO et Marie Hlne DELMOND(60) avanaient que le tableau de bord prospectif a pour vocation daider au pilotage de lentreprise. Il sert dans cette perspective mesurer le chemin parcouru (et celui qui reste parcourir) pour latteinte des objectifs. Ils permettent de prendre des dcisions de pilotage : mise en uvre de plans daction, prise dactions correctives, etc. Au sein des outils de contrle de gestion, le tableau de bord prospectif occupe une place trs spcifique. Il soppose tout dabord au reporting. Celui ci est loutil dinformation de la hirarchie et est constitu ce titre de la portion dinformation que possde le responsable oprationnel et qui remonte au niveau de son suprieur hirarchique, et non de lensemble de linformation locale de pilotage (61). De ce fait, le reporting est vcu plus comme une contrainte que comme un support de laction. Ainsi, pour Eve CHIAPELLO et Marie Hlne DELMOND, on oppose aussi le TBP au contrle budgtaire ainsi qu la comptabilit analytique et gnrale. En outre, le TBP tient compte pour lvaluation de la performance actuelle et future de lentreprise des indicateurs financiers et non financiers.
58
Le Kaizen est une philosophie qui puise dans le fond culturel nippon.
Ka : Changement, Zen : en continue, pour savoir plus consulter I. MAAZAKI, Kaizen, la cl de comptitivit japonaise , dition, Eyrolles, 1992.
59 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : les 4 axes du succs , les ditions dorganisation, France, 1998, p. 14.
E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, Les tableaux de bord de gestion, outils dintroduction de changement , in revue franaise de gestion, janvier fvrier, 1994, p. 49.
61
60
H. BOUIQUIN, Le contrle de gestion , dition PUF, Paris 1991, p. 300.
44
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 14 : Le TBP un support pour traduire la stratgie en objectifs oprationnels
Rsultats financiers que faut il apporter aux actionnaires ?
Client
que faut il apporter aux clients ?
Processus internes
Vision Et stratgie
quels sont les processus essentiels la satisfaction des actionnaires et des clients ?
Apprentissage organisationnel comment piloter le changement et lamlioration ?
Source : Robet.S.KAPLAN et David.P.NORTON, Using the balanced scorecard as a strategic management system , Harvad Business Review, janvier fvrier, 1996, p.76, reproduction autorise. En effet, le TBP est un systme de management, dans la mesure o il montre que les indicateurs financiers et non financiers doivent faire partie intgrante du systme dinformation des salaris tous les niveaux (KAPLAN et NORTON) (62). En dautre terme, le personnel et les managers doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions . Quant aux dirigeant, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long terme. Le TBP est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou oprationnelle. Des entreprises innovantes lutilisent comme un vritable systme de management stratgique, pour dployer leur stratgie long terme. Aprs avoir trait des instruments du contrle de gestion qui sont ncessaires tout intervenant dans le domaine, il est temps daborder la fonction et les responsabilits du contrleur de gestion.
62 R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : les 4 axes du succs , op. cit, p. 21.
45
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 4 : Les autres contrles A) Le contrle interne : Lordre des experts comptables et comptables agres (OECCA), cit par C. ALAZARD et S. SEPARI (63), en donne la dfinition suivante : cest lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but, dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, de lautre, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation des mthodes et des procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle ci . B) Contrle et audit interne : Selon lInstitut Franais des auditeurs et contrleurs interne, laudit interne est une activit autonome dexpertise, assistant le management pour le contrle de lensemble des activits. Laudit doit permettre un avis sur lefficacit des moyens de contrle la disposition des dirigeants Le contrle a pour objectif de surveiller la mise en action des procdures et instructions de ladministration et de dtecter les dysfonctionnements pour sanctionner la personne responsable . En revanche , laudit interne a pour vocation de limiter le risque qui peut mettre la vie de lentreprise en pril.
Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations

Nous allons traiter au long de cette section du concept de linformation dans un premier point, la notion du systme et lapproche systmique dans un second point, et enfin, le systme dinformation dans sa globalit au sein de lorganisation. Paragraphe 1 : La notion dinformation A) Dfinition : Le mot latin INFORMARE veut dire mettre en forme . McKay)(64) dfinit linformation comme une connaissance qui change la reprsentation actuelle dune entit quelconque. Pour Davis (65), linformation reprsente des donnes transformes sous une forme significative pour la personne qui les reoit : elle a une valeur pour ses dcisions. De mme pour R. REIX(66), linformation est ce qui nous apporte une connaissance, modifie notre vision du monde, rduit notre incertitude, cest un enseignement. Tandis que pour O. HAJJAJ (67), on ne peut pas toujours assimiler la notion de donne la notion dinformation. En fait, linformation nat de la superposition des donnes et dune signification quelles convoient implicitement.
63 64
C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 15. Cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 24.
65 G. DAVIS et All, Systme dinformation pour le management , les bases, volume 1, conomica 1986, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 24. 66
R. REIX, systme dinformation et management des organisations , dition Vuibert, 1995,
p.
16.
67 O. HAJJAJ, Systme dinformation : la perspective du management , ERMES Groupe ESCP, dition Masson, Paris, 1994, p. 22.
46
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 15 : Informations et donnes
Donnes stockes
Donnes brutes
Traitement
Information
Source : Davis, OLSON, AJENSTAT, PEUCELLE, systmes dinformation pour le management , tome 1, les bases conomica, 1986, p. 117. La signification de linformation joue un rle essentiel dans la communication et sa non prise en compte des aspects fcheux dans le domaine du management. Ceci est particulirement lourd de consquences quand on met une information qui devrait normalement induire des actions de la part du rcepteur. De mme, on ne doit pas confondre la notion de communication dinformation avec celle de transmission dinformation. Le modle classique de transmission d SHANNON (68) est illustr ci aprs. Figure 16 : Le modle de transmission de Shannon
METTEUR
Signal CODEUR
CANAL
Signal
DCODEUR
message
RCEPTEUR
Bruit
Source : adapt par O.JAJJAJ, op.cit, p. 23. Ces remarques montrent que lindividu en tant qutre humain des limites dans sa capacit utiliser le concept de linformation. Quelles sont donc les caractristiques dune telle information fiable ? B) Caractristiques dune information de qualit : Elles permettent de dfinir linformation et den valuer la qualit, cest dire le cot et lutilit : 1) La forme : Elle a pour objectif de dcrire : la quantit globale dinformations, lintangibilit( facilit de comprhension), la pertinence (utilit par rapport au besoin) et la enfin fiabilit (quelle assurance de validit) ? 2) Les dlais dutilisation de linformation : Age : de quand date linformation ?; Dure de vie : temps de fiabilit et de pertinence ; Vitesse daccs / rponses : temps pour obtenir linformation.
68
Le modle de Shannon adapt par O. HAJJAJ, op. cit, p. 23.
47
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME 3) Lieux daccessibilit Des informations : Conditions physiques daccs : modes techniques dutilisation ; Conditions juridiques daccs : accs pour tous ou rserv certains. 4) Contenu de linformation : a) Contenu slectif : ce que lon retient de linformation ; b) Contenu structurel : comment linformation est dcompose, structure ?; c) Contenu mtrique : quel est le degr de prcision ncessaire de linformation ? Donc linformation est un challenge. En effet, le trop dinformation peut coter cher en temps, conduire tout et rien. Le manque dinformation peut aussi coter cher et conduire de gros risques. Linformation est la principale source de limagination, et sans limagination, il est impossible de penser ce que deviendra lentreprise dans les dix annes venir. En somme, anticiper linformation, prvoir linformation dans la mesure du possible est vital(69). C) Typologie dinformations : Dans ce point, on peut retenir la distinction faite par H.LESCA et E.LESCA(70), en ce qui concerne la typologie dinformations. 1) Linformation de fonctionnement : Elle rassemble lensemble des informations ncessaires au fonctionnement routinier de lentreprise. Sans ces informations, les oprations courantes de lentreprise ne pourraient pas tre ralises et contrles. 2) Linformation dinfluence : Elle vise influencer sur les comportements des individus afin de les rendre aussi cohrents que possible avec les objectifs de lentreprise. Cest cette information qui fait que lentreprise nest quune simple juxtaposition dindividus. 3) Linformation danticipation : Il sagit de linformation qui permet lorganisation de prvoir lvolution de son environnement afin dviter les menaces et saisir les opportunits. On peut classer dans ce type dinformation celles qui rsultent de la veille concurrentielle, la veille technologique et la veille stratgique, pour sadapter aux turbulences de lenvironnement et ceci dans une approche systmique.
69 70
WWW.Hbroussais.fr/Broussais/inforMed/Inforsante/volume 6/6 2. Html haut. H. LESCA et E. LESCA, Information de lentreprise, cest dire ? , travail et mthode n 500, 1993,
pp. 2 3.
48
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : Systme et approche systmique A) Dfinition du concept de systme : Dembl, la notion du systme trouve ses origines au dpart dans les travaux de Norbert WIENER (71) en cyberntique (72) dans les domaines des mathmatiques, logique, lectronique, philosophie, sociologie, biologie... Pour les spcialistes dans la thorie gnrale des systmes plusieurs points de vue ont t avancs. Pour L. V.BERTALANFFY (73), un systme est un tout organis ou complexe : Un assemblage ou une combinaison de choses ou de parties formant un tout complexe ou unifi , le systme est un complexe dlments en interaction . Pour DeROSNAY (1975) (74), un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique, organis en fonction dun but . LEMOIGNE(75) le considre comme un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, exerce une finalit et voit sa structure interne voluer au fil du temps, sans quil perde pour autant son identit unique . MELEZE (76), nous propose la dfinition suivante : de finalit et des buts tant exprims sur un environnement, un systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet dobtenir des rponses satisfaisantes de lenvironnement . La dfinition de HALL et FAGEN (77) est plus prcise, mais elle se situe dans le mme sens : Un systme est un ensemble dobjets runis par des relations entre les objets et leurs attributs . Cette dfinition voit, en fait, dans le modle logique dun systme ne peut pas, comme le laissent entendre HALL et FAGER, tre construit directement partir dune relation fonctionnelle. Il faut un concept diffrent, tel que celui de la valeur lie la position, qui rend compte de la disposition et impose un retour au systme dans sa globalit. Par ailleurs, il y a une distinction bien tablie entre systmes ouverts et systmes ferms. Les premiers sont ceux qui pratiquent des changes nombreux avec lenvironnement. Les seconds sont ceux qui vivent entirement replis sur eux mmes. Cependant on reconnat que la vision de systme ferm nest quun concept thorique, en fait, il nexiste que des systmes qui sont plus ou moins ouverts sur leur environnement. Les systmes les plus ouverts sont gnralement ceux qui ragissent le mieux et peuvent sadapter face aux conditions changeantes de cet environnement, ils doivent en revanche, prcise DURAND (78), garder un certain degr de fermeture pour assurer leur maintien et leur identit, sinon ils se dissoudraient en quelque sorte dans cet environnement.
N. WIENER cyberntic or control and communication in the animal and the machine , 1948, in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6 2. Html haut.
72 Le terme cyberntique a t forg partir du mot grec Kuberesis, qui signifie au sens propre action de manuvrer un vaisseau et au sens figur action de diriger et de gouverner . 73 74 75 76 77
71
L.V.BERTALANFFY : Thorie gnrale des systmes , New York, 1973, p. 53. DeROSNAY, WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6 2. Html haut. J.C. LEMOIGNE : Les systmes dinformations dans les organisations , dition, PUF, 1973, p. 23. J. MELEZE : Approches systmiques des organisations , dition des organisations, 1972, p. 53. cit par F. SEGUIN et J.F. CHANLAT : Lanalyse des organisations , dition GAETEN Morin, Paris, DURAND, in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6 2. Html haut.
1992, p. 292.
78
49
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME B) Approche systmique : Cette approche utilise un modle, tabli sur la base des caractristiques et des proprits des systmes ouverts. Elle revient, en quelque sorte, faire entrer la ralit dans un moule normalis, celui du modle systmique. Cet outil est particulirement adapt pour comprendre et optimiser le fonctionnement dun processus de production, de flux de matire, dnergie, ou dinformation. De plus, il permet un mode dapprhension et de comprhension commun lanalyse et la dcision. Il sert de rfrence, pour faire des modlisations graphiques. Un travail important sur ses implications a t ralis par Jacques MELESE et prsent dans divers ouvrages (J. MELESE, 1972, 1979, 1983). Si lanalyse systmique applique son modle propre et unique sur toute organisation pour en mieux traduire le fonctionnement, lapproche systmique sefforce plutt de rvler la configuration spcifique du systme considrer dans le but daccompagner le changement. Lapproche systmique ne consiste pas regarder de manire systmique une organisation travers des modles mais bien de faire merger le modle spcifique de cette organisation suivant la logique des systmes. Ceci veut dire quon ne sintresse aucunement aux systmes institutionnels mais aux changes rels. Cest une dmarche globale qui rpond une dmarche et non une approche systmique qui examine de manire squentielle tous les lments dun systme, ou une mthode de communication ou encore une mthode de changement. Il est vrai que lapproche systmique oblige accepter lincertitude, vivre et grer simultanment lordre et le dsordre. Or sappuyer sur des modles priori pour approcher une organisation est certes rassurant mais nest il pas un moyen dchapper au dsordre voire de le nier ?. On peut constater, par exemple, que les entreprises et les salaris sont secous par les ractions imprvisibles de lenvironnement et les incertitudes du march qui les oblige de frquents changements de cap. Ils sont contraints par les valeurs sociales et les rgles qui guident ou bloquent leur fonctionnement. Ils sont confronts une multiplicit dobjectifs individuels et collectifs parfois divergents. Dans ce contexte de plus en plus difficile et complexe, le professionnalisme des managers et des consultants internes et externes doit voluer. Il leur faut trouver de nouveaux moyens pour accompagner le changement, pour assumer les responsabilits qui leurs sont confies. Lapproche systmique est sans doute un de ces moyens. En effet, quelque soit le type de demande exprime, la nature de lorganisation concerne avec les contraintes qui lui sont imposes, les caractristiques et les enjeux des acteurs impliqus, elle propose une dmarche rigoureuse qui correspond un mta modle et non des modles ou des mthodes qui permettent dapprhender de manire pratique et efficace la complexit et la subjectivit des organisations pour les aider voluer. Paragraphe 3 : Systme dinformation A) Dfinition, positionnement et rle : H.C. LUCAS (79) analyse le systme dinformation comme lensemble des procdures organises qui permettent de fournir linformation ncessaire la prise de dcision et / ou au contrle de lorganisation . Une autre dfinition simple est donne par C. DUMOULIN (80) ensemble des informations circulant dans lentreprise, ainsi que les procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements .
79
H.C. LUCAS cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 26.
50
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Les procdures de circulation et dopration sr les informations constituent llment essentiel le plus oprationnel, mais aussi, bien sur, le plus difficile mettre en uvre dans le systme dinformation. Le systme dinformation est lensemble interconnect de tout ce qui informe les membres dune organisation. O. HAJJAJ (81), quant lui, dfinit le systme dinformation dune entreprise comme le sous systme qui englobe tous les composants de lentreprise dont les interactions sont de type informationnel. Il a pour objectif de fournir aux diffrents niveaux de lorganisation les informations permettant daccompagner et de contrler le fonctionnement de lentreprise. Lobjectif du systme dinformation est de fournir aux dcideurs de lentreprise les informations dont ils ont besoin pour dcider, contrler et agir, cest dire des informations qui ont de la valeur pour les dcideurs. Si on se rfre au schma de le MOIGNE, il est situ entre le systme oprant (contrl) et le sous systme de pilotage (de contrle). Figure 17 : positionnement du systme dinformation Systme de pilotage
Systme dinformation
Systme oprant Source : inspir de le MOIGNE et adapt par O. HAJJAJ, op.cit, p. 29. Le systme dinformation capte les informations venant du systme oprant et de lenvironnement extrieur lentreprise. Ces informations sont traites et communiques au systme de pilotage. Le systme de pilotage prend des dcisions qui sont transmises en retour au systme dinformation, qui les transmet son tour au systme oprant. Pour remplir son objectif, le systme dinformation doit raliser trois fonctions principales : mmoriser, traiter et communiquer les informations qui possdent de la valeur pour les dcideurs. La fonction de mmorisation est aujourdhui ralise par des outils informatiques plutt que par des outils manuels (tels des fiches ou des formulaires). Cest sur ce plan que les technologies de linformation ont rendu plus efficient le fonctionnement des systmes dinformation dans lentreprise, car loutil informatique permet de mmoriser et de retrouver un nombre important dinformations dans des dlais courts et des cots raisonnables. Dans la ralisation des trois fonctions principales mentionnes ci dessus, les outils informatiques jouent un rle prpondrant, cest une des raisons pour lesquelles on confond souvent systme informatique et systme dinformation. Or, le systme informatique est le systme dont les composants sont des ordinateurs qui travaillent selon des programmes et en sappuyant sur des moyens de tlcommunication : cest un systme physique, pas un systme dactivits humaines. En rsum, le systme informatique est un des sous systmes du systme dinformation, ce dernier incluant
80 81
Ibid. O. HAJJAJ, op. cit, p. 28.
51
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME aussi dautres systmes (organisationnels ou humains par exemple) comme le montre le schma ci aprs. Figure 18 :composants et fonctions dun systme dinformation
Acqurir des informations (collecter)
Hommes
Technologies de linformation (matriels, logiciels)
Traiter des informations (transformer)
Systme dinformation pour
Organisation (procdure de gestion, circuits dinformation)
Stocker des informations (conserver)
Donnes (connaissances, modles)
Communication des informations
Source : inspir de R. Reix, op. cit, p. 67 Le systme dinformation, pour CORNIOU (82), est le systme neveux de lentreprise, il mrite tous les gards, et en particulier lattention personnelle des dirigeants, pour faire face la complexit et lincertitude. B) Management des systmes dinformation Le management est un processus organisationnel qui, successivement : value ce qui a t accompli, analyse lenvironnement et les forces et faiblesse de lorganisation, anticipe les dveloppements futurs, choisi les objectifs atteindre et dcide des moyens utiliser pour atteindre ces objectifs. Plusieurs travaux ont t faits, dont le but est de dmontrer la porte du management des systmes dinformation tel que PARSONS(1983), WISEMAN (1985) et autres, tout en faisant appelle la chane de valeur de M. PORTER(83) pour analyser et identifier les opportunits stratgiques des systmes dinformation. En effet, une bonne matrise interne et externe peut amener lentreprise dvelopper des systmes dinformation dans les conditions souhaites. Cela ncessite, comme le dit Nadine ARDOURAL (84), une comprhension, et surtout lapprentissage dun langage collectif. Le
82 CORNIOU : La pertinence des systmes dinformation , in revue challenges, juin 1991, cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 39. 83 M. PORTER et V. MOLLAR, How information gives your competitive advantage , Harvard Business Riview, July August, 1985, pp. 149 156. 84
N. ARDOURAL in WWW. Hbroussais.fr/Broussais/infor Med/Inforsante/volume 6/6 2.
Html
haut
52
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME challenge consiste ce que la communication dpasse le stade de la gnralit par une information large, pour quelle soit trs spcifique et plus adapte lentreprise elle mme. Pour viter tout danger deffet rducteur vis vis du systme dinformation, la spcification et la personnalisation lorganisation et aux groupes de travail deviennent une mission essentielle du management. Cest travers ce concept de communication que la notion de management des valeurs apparat, la culture et lthique des affaires simpose avec la vocation modeler le systme dinformation. En outre, pour un management efficace et efficient des systmes dinformations dans lorganisation, trois dmarches possibles sont adopter, elles sont complmentaires : Se conformer une srie de rgles de scurisation de linformation, de son traitement et de son utilisation partir de standards. Faire prendre conscience et faire comprendre cette ralit en laborant pour un systme dinformation donn une charte dthique pour chaque poste de travail, administratif, oprationnel, dcisionnel et utiliser cet effet les mthodes ddies et personnalises lorganisation. Manager les valeurs et donc les conflits pour chaque entit partir dun rseau de communication pour clarifier les responsabilits, mission et valeurs respectives associes(85).
85
Ibid.
53
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Chapitre II : Synergie entre systme dinformation et contrle de gestion pour une dcision efficace Linformation aujourdhui est au cur de tout processus de prise de dcision. Elle constitue, dans un contexte qui se caractrise par de perptuels mouvements, une cl du succs. Cest la raison pour laquelle les managers doivent concevoir des systmes dinformation leur permettant de disposer dune information fiable, valide et rapide pour agir dans de meilleures conditions. En effet, pour P.LAUZEL(86) et R.TELLER linformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale du systme de contrle de gestion. Le contrle de gestion ne peut tre assur que grce un rseau dinformation organis dans ce but. Cest dans ce sens que la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion constitue le noyau dur de lorganisation. La notion de synergie fera lobjet de la section premire de ce chapitre, la seconde sera consacre la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion et on finira par limpact de cette relation sur le processus de dcision.
Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques

Paragraphe 1 : Dfinition de la synergie La synergie est dfinie partir du dictionnaire encyclopdique de la langue franaise (87) comme un ensemble dlments, matriel ou non, qui forment un tout organis et concourent au rsultat tout en associant plusieurs organes, et plusieurs substances pour laccomplissement dune fonction. En effet, la synergie est la coopration entre les lments constitutifs des organes pour les allouer dune manire optimale, cest dire de faon efficiente et efficace. En dautres termes, la synergie est lopration qui consiste chercher utiliser au maximum le potentiel des parties constitutives dun tout, par leffet du chanage, pour optimiser le rsultat escompt. Paragraphe 2 : La synergie est un rsultat plus quune somme La synergie est le rsultat dinteractions entre les lments constitutifs dun groupe. En effet, lhomognit, le volontariat et la rgularit doivent tre sous la direction dun chef hirarchique direct pour veiller ce que les efforts dploys contribuent lallocation optimale des ressources de lentreprise tout en visant des alternatives possibles pour augmenter le degr defficacit et defficience. Pour se faire, la comptence et la permanence sont deux variables qui permettent de parvenir un rsultat suprieur la moyenne par le biais deffet de synergie : la comptence stipule que le groupe doit matriser un certain nombre doutils et de mthodes lui permettant dtre polyvalent plusieurs niveaux hirarchiques. Quant la permanence, elle suppose qu la diffrence dun groupe damlioration dune situation qui est une structure AD Hoc (prend fin
86 87
R.TELLER et P. LAUZEL, Contrle de gestion et budget 2me dition siery, Paris, 1977,p.45.
Dictionnaire de la langue franaise, op. cit,p. 1660
54
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME une fois sa mission termine); la synergie exige la permanence pour bnficier deffet dexprience et dapprentissage. La synergie est le rsultat de la coopration entre lhomognit, la volont, la rgularit, la lgalit, la comptence et la permanence dans le sens dune mtaphore de cercle. Ce cercle renvoie lide dchange : production dides par mulation. Cest le principe synergique de type 1+1=3. Au risque dagacer les comptables lcart ( =1) est la valeur ajoute par le groupe. Le total est suprieur la somme des parties. En revanche, lorganisation taylorienne qui ne fait que rassembler les individus est prive de cette valeur ajoute.
Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion.

Pour H.Y.DESQUEX et all. (88), au cur du mtier de contrle de la gestion, se trouve linformation de gestion, sa collecte, son organisation et sa diffusion. Parmi les tous premiers rles du contrleur, on peut ainsi identifier un rle dadministrateur des procdures et des systmes dinformation, mais aussi un rle danimateur de ces mmes procdures et systmes, quil sagit de faire vivre et auxquels il faut donner un sens dans lentreprise. Ceci dit, le systme dinformation ainsi que son animation constituent une cl du succs pour le fonctionnement du systme de contrle de gestion. Cest dans ce sens que le systme dinformation est un lment essentiel du contrle de gestion (1) et facteur de rationalisation de ce dernier (2). Paragraphe 1 : Systme dinformation, lment essentiel du contrle de gestion Le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale du systme de contrle de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas un systme dinformation au sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni feed back. Pour JOHNSON, KASTE ET ROSENZIWERG (89), le contrle de gestion ne peut tre assur que par le biais dun rseau dinformations organises dans ce but. Quand linformation est fige, un systme de contrle a peu dintrt. Au contraire, selon Pierre LAUZEL (90), une information en mouvement constant est le flux vital de renseignements qui sert de base un systme de contrle. Ce flux de renseignement est ncessaire la gestion correcte dune entreprise. Cest pour cela que la conception dun systme dinformation adapt aux besoins de lorganisation est au cur mme du contrle de gestion. Dans le mme ordre dide, la mise au point dun systme dalerte prcoce qui assure la ractivit de lorganisation dans des dlais acceptables constitue un atout majeur et un facteur cl de succs pour lentreprise. En effet, il faut insister, selon. S. AUDOIN (91), sur le fait quil ne suffit pas de quantifier des objectifs et dtecter des carts. Il faut surtout les dtecter temps pour alerter les systmes de rgulation adquats. Le rle du contrleur de gestion est cet gard fondamental car il est vraisemblable que, dans les conditions dexploitation actuelles, les paramtres critiques puissent changer assez rapidement de nature. Un
88 89
H.Y .DESQUEX et all, op.cit ; p.234.
K.JOHNSON,F.KAST et J.ROSENZWEIG, thorie, conception et gestion des systmes , Paris, dition dunod 1970,p.586.
90 91
P. LAUZEL et R. TELLER ,Op. cit ;p.45. S.AUDOIN, les systmes dalerte , Revue Franaise de gestion, septembre octobre, 1981, p.31 et
50.
55
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME problme de rentabilit moyen terme peut se transformer en difficults de trsorerie court terme. Le dlai de raction et le type de rgulation sont totalement diffrents dans les deux cas do la ncessit de mise en place dun systme dalerte prcoce ( early Warning system). Pour CORFMAT et HOLLY(92), le rle du systme dinformation de gestion dans lentreprise prendra une dimension jamais gale. Dans chacune de ces fonctions, cet outil constituera un support stratgique au management. Sa dfaillance et ses dysfonctionnements se feront cruellement sentir sur la performance densemble de lentreprise. Le systme dinformation de gestion rpond diffrents besoins dans lentreprise. Produire des informations de gestion et des indicateurs pour assurer le pilotage et le management des activits de lentreprise. Automatiser et faciliter le droulement des processus administratifs et activits. conduire les
A travers ces deux grandes fonctions, il sadresse lensemble des utilisateurs de lentreprise : les acteurs oprationnels en charges de la production, les gestionnaires, les dirigeants. A nen pas douter, les diffrences entre les comptiteurs se situeront de plus en plus au niveau de leurs capacits disposer dun meilleur systme dinformation de gestion. En effet, au moment o la matrise de linformation devient plus difficile pour prendre connaissance dune situation donne et laborer des hypothses ralistes, le systme dinformation de gestion prendra une place dcisive dans le management. En effet, selon CORNIOU(93), les entreprises agissent dans un univers mouvant et doivent identifier rapidement les enjeux et les risques. Se doter dun systme dinformation performant, cest avoir un outil de navigation fiable qui permet de savoir tout moment o lon se trouve, o lon va et o sont les concurrents, tout en veillant au moral de lquipage !Cohrence, fiabilit, rapidit en sont les caractristiques de base. La matrise des systmes dinformations ne doit pas se limiter quelques privilgis, elle doit devenir collective. La conception et la ralisation dun systme dinformation sont des lments stratgiques de lentreprise qui imposent du temps, des moyens et une implication relle de la direction. Le systme dinformation est le systme nerveux de lentreprise : il mrite tous les gards, et en particulier lattention personnelle des dirigeants, pour faire face la complexit et lincertitude. Le contrleur de gestion en tant quacteur dans ces systmes doit veiller leur souplesse, leur cohsion et la rapidit de raction. Cest la raison pour laquelle MATHE et MALLO (94), avancent, que lors de la mise en place dun systme dinformation et de contrle, les besoins dinformation seront recenss simultanment:
92 93
D.CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARRON, op. cit, P.73. CORNIOU, extrait de la revue challenges, juin, 1991, op. cit , cit par C.ALAZARD et S. SEPARI, op. cit ; J. Ch. MATHE et J. L. MALO, op. cit , p.273.
p.39.
94
56
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Du haut de la hirarchie vers le bas ( approche top downs : en fonction de la nouvelle stratgie et de la nouvelle structure, de quelles informations la direction gnrale aura t elle besoin ? Ce qui dlimite les informations fournir par les niveaux hirarchiques infrieurs ; Du bas de la hirarchie vers le haut (approche bottom up ) : En fonction de leurs activits actuelles et futures, les responsables dentits exposent leurs besoins ( information de coordination inter entits, informations intra entits de contrle, de coordination et dvaluation). La synthse des deux approches permettra davoir une vision peu prs raliste des besoins dinformation (surtout, dviter den oublier.). Cest dans le cadre de cette dialectique que la fonction de contrle de gestion a un rle majeur jouer en tant que concepteur du systme dune part, danimateur dans leur double dimension : de production et de diffusion de linformation, dautre part. Pour cela se pose le problme defficacit du systme dinformation de gestion. A) Les critres defficacit du systme dinformation du contrle de gestion Pour que la synergie entre systme dinformation et contrle de gestion contribue un meilleur conseil au sein de lentreprise, il faut quil ait efficacit du systme. Selon, D.CORFMAT, A. HELLAG et Ph. BARON (95), le systme dinformation du contrle de gestion doit contenir un certain nombre de qualits incontournables : Rpondre aux besoins de lentreprise ; Apprhender au mieux lincertitude ; Etre adaptable et volutif ; Etre dvelopp avec le souci dassocier troitement les utilisateurs. a) Rpondre aux besoins de lentreprise Linformation et les indicateurs produits doivent permettre dinformer le responsable sur la situation de son activit et lui faciliter la prise de dcision. Les dlais de mise disposition des informations revtent un caractre essentiel dans la performance du systme dinformation de gestion. Ils ne dpendent pas ncessairement des modalits de traitement de linformation lintrieur des bases de donnes, mais rsultent principalement des conditions dans lesquelles linformation est enregistre dans le systme. La bonne organisation de la saisie de linformation est primordiale. La facilit daccs aux informations disponibles dans les bases de donnes renforce laspect de qualit et de fiabilit. Les navigateurs ou les destinataires des tableaux de bord doivent pouvoir exploiter linformation quils recherchent sans le moindre doute. b) Apprhender au mieux lincertitude Le systme de gestion joue un rle essentiel dans la prvision et lanticipation. Il constitue un outil daide la dcision au service de la stratgie de lentreprise. Le pilotage, fond sur la finalit de lorganisation, doit permettre aux acteurs de mieux cerner les imprvus et la complexit environnante. Le systme dinformation de gestion doit rpondre cette attente.
95
D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, op. cit , pp.73 76.
57
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME c) Etre adaptable et volutif Le caractre changeant de lenvironnement, la ncessit dadapter en permanence des modes de management, le besoin daffiner et de prciser les rgles de gestion, le ct phmre des indicateurs de pilotage impose au systme dinformation dvoluer constamment. Sa capacit prendre en considration de nouveaux besoins est essentielle. Sa flexibilit doit rendre possible par exemple : La modification du plan de comptes de gestion, La modification de la structure des tats, des consultations et la combinaison des informations qui les composent ; Lenregistrement de nouvelles donnes. d) tre dvelopp rapidement avec le souci dassocier troitement les utilisateurs : La mise en uvre ou ladaptation dun systme dinformation de contrle de gestion doit se raliser dans les meilleurs dlais. En effet, la ralisation de tel projet dans de brefs dlais et ladhsion du facteur humain dans la dfinition des rgles et procdures dutilisation constituent une clef de la concrtisation de louvrage. La matrise du changement passe par cette tape obligatoire car la russite de limplantation est souvent dordre stratgique : En dpend non seulement lavenir du systme (qualit dutilisation, reconnaissance) mais aussi la survie mme de lentreprise. SIMON (96) montre que la tche principale dun systme dinformation de gestion efficace consiste filtrer linformation et non la dmultiplier. Fort de ces critres, le contrleur de gestion doit appuyer sur les nouvelles technologie pour optimiser les ressources dinformation, coordonner dune manire efficace entre les clients et fournisseurs de linformation et disposer de linformation ncessaire la dcision et au contrle au moment voulu. En effet, la matrise de ces technologies apporte lorganisation de lentreprise une valeur ajoute considrable et constituera un avantage concurrentiel inestimable. Donc aprs avoir trait les critres defficacit du systme de contrle de gestion, il faut insister sur les mcanismes de fonctionnement dun tel systme pour dgager de la synergie ncessaire loptimisation des ressources de lentreprise lment de dynamisation du processus de dcision. B) Doter le contrle de gestion dun systme dinformation du pilotage Lobjectif de ce point est de noter quun contrle de gestion ambitieux doit sappuyer sur un systme dinformation transversal, mais quil doit aussi changer son positionnement pour assumer son rle de pont entre la stratgie et les oprations : dtachement de la cellule financire, rattachement la cellule stratgique, et rapprochement des oprations grce une organisation transversale qui sappuie en particulier sur des oprationnels asserments , agents du contrle. 1) Ncessit dun systme dinformation de pilotage. La possibilit dobtenir une information oprationnelle, en temps rel, ne remet nullement en cause le contrle de gestion. En effet, il ne suffit pas dacclrer la circulation de linformation, pour que celle ci soit utile au pilotage, et lobtention de linformation, en temps rel, ne dispense
96 H.SIMON, le nouveau Management : la dcision par les ordinateurs Edition conomica 1980, cit par J. THEVENOT et B.F.LANORD, systme dinformation un prcurseur , in Revue Franaise de gestion, juin juillet Aot 1993, p . 106.
58
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME pas de la canaliser et de la matriser pour quelle puisse remplir son rle de support. Pour LEMAIRE et HUBERRT (97), linformation doit ainsi tre structure, dtermine, selon des cls de lecture intressantes pour la gestion et le pilotage. En particulier, elle doit clairer les outils de la performance, de mme que souligner et dynamiser une structure de gestion tourne vers la cration de valeur. Cette combinaison nest possible que si les modes de dtermination de linformation sont parallles et se nourrissent rciproquement. Cela signifie que linformation na de valeur comme aide au pilotage que si elle souligne la cration de valeur par rapport aux cots. Or, ce sont les oprationnels qui peuvent clairer la cration de valeur dans lentreprise. La notion dactivit, comme nous lavons vu auparavant, est le principal outil et source de cration de valeur dans le sens de M. PORTER. Pour que ceci soit possible, LEMAIRE et HUBOT avanaient, que linformation de pilotage doit tre gre transversalement lorganisation, suivant un processus identifi et matris par le contrle de gestion. Pour cela, il faut un responsable de ce processus, matrisant les sources, les retraitements et les destinations des flux dinformations dans un environnement garantissant la cohrence de lensemble du systme. En effet, selon Jacqueline KIPFER (98), les systmes dinformation issus dune vision taylorienne et cloisonne de lentreprise et entirement ddis la production administrative sont dpasss. Ils doivent tre maintenant principalement tourns vers les besoins des dcideurs de tous les niveaux. Piloter lentreprise aujourdhui, cest conduire laction vers des horizons temporels variables et dans un environnement de plus en plus complexe. Les diffrentes enqutes (99) ralises rcemment ont montr la volont des dirigeants de sappuyer sur leur systme dinformation de pilotage pour dgager un avantage concurrentiel en disposant dinformations frquentes, fraches, pertinentes, en parfaite harmonie avec le systme de gestion et la stratgie de lentreprise. Hier, les outils de traitement de linformation ntaient pas en mesure de concilier diversit et homognit, et la cohrence ne pouvait tre obtenue que pas la centralisation. Aujourdhui, grce la saisie unique des donnes de base et lexistence dun chemin de contrle parfaitement matris, linformation pour tre prsente partout, instantanment, sans risque, sous les formes les mieux adaptes aux besoins des dcideurs, au sein dun systme intgr et cohrent. En somme, pour LEMAIRE et HUBERT (100), lavantage dun systme dinformation de pilotage ddi au contrle de gestion est lanalyse de lexistant, la dtermination des objectifs atteindre, la dfinition de linformation traiter, la conception des indicateurs, les divers niveaux des traitements auxquels procder, larticulation de ces traitements, les sources et les destinataires de linformations, et enfin les programmes et applications informatiques qui permettent ces traitements de linformation. On voit bien que se doter dun systme dinformation de pilotage va bien plus loin quune utilisation du systme informatique de lentreprise, pour atteindre certains des objectifs du contrle de gestion. Le systme dinformation de pilotage se dfinit par trois caractristiques majeures :
97 98
L. LEMAIRE et J.F.HUBERT, comptabilit de gestion , dition , PUF, 2001, pp.98.99.
J. KIPFER, quelle comptabilit de gestion ? pour quoi faire ? in revue franaise de comptabilit, Septembre 1991, N 226, pp.38 39.
99
Enqutes ralise par le cabinet salustro Reydel, spcialiste en conseil des systmes dinformation. L. LEMAIRE et J. F. HUBERT, op. cit, p.99.
100
59
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Les entes dont on doit lalimenter, qui contiennent les traitements transforment les donnes en une information de pilotage ; Le stockage de linformation ; Les sorties que lon destine aux diffrents utilisateurs du systme. 2) Caractristiques de synergie entre systme gestion : dinformation et contrle de qui
A prsent quon a t tabli la ncessit dun systme dinformation du pilotage et le type dinformation quil doit traiter, il nous faut envisager les lments de synergie entre les deux composantes dun tel systme. Pour cela, nous traitons successivement les points suivants : La matrise des sources dinformation ; Le traitement et le stockage de linformation ; Les sorties dinformation. a) Matriser les sources, les traitements et les stockages Pour LEMAIRE et HUBERT (101), le contrle de gestion, pour pouvoir accomplir sa tche, doit tre certain de la fiabilit de son information. En consquence, il doit tre capable de justifier sa source. Il faut donc quil soit lorigine de linformation, au double sens du mot, cest dire linstigateur (pourquoi ce type dindicateur ?), Et le matre duvre (quelle information donne cet indicateur ?). Le contrle de gestion ne peut donc pas se contenter de recycler une information qui circule dj pour le compte des oprationnels. Il doit dterminer quelle est linformation qui doit tre mise en lumire, plutt que dintervenir posteriori sur une information quil na pas diffus lui mme. Il doit pour cela matriser les sources de linformation et le mode de saisie. Assurer cette fiabilit passe par un ensemble de procdures de contrle et de vrifications de linformation, avant mme de songer son utilisation. Cela permet, en particulier dviter les biais volontairement infligs linformation, ainsi que les biais lis des consolidations hasardeuses dune information dont on ne connat pas lorigine. Assumer un tel contrle des flux dinformations, lentre du systme, sous entend une relle intention de la part de la direction de se doter dun contrle de gestion ractif qui soit une vritable aide au pilotage. Le contrle de linformation, la source, est en effet une tche assez lourde et difficile mettre en uvre. La pertinence du systme dinformation en dpend pourtant, et avec elle tout le contrle de gestion. Lobjectif principal, selon Ren DEMEESTERE (102), est lidentification des principaux projets stratgiques et les systmes dinformation de gestion qui permet de planifier et de suivre ces projets, de renforcer la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion pour contribuer loptimisation du processus stratgique. Une telle synergie entre les deux disciplines fournit les premires orientations pour la conception dun tel systme de contrle de gestion, elle doit tre ensuite creuse au niveau des diffrentes units et fonctions de lentreprise, en tenant compte de lorganisation des diffrents processus de production et de distribution de linformation. Le renforcement des synergies entre ces diffrentes units permet dassurer une meilleure intgration entre le contrle de gestion et
101 102
L.LEMAIRE et J.F. HUBERT, op.cit, p.10 et ss.
R. DEMEESTERE, Stratgie et systme dinformation de gestion vers une meilleure intgration , in revue franaise de comptabilit, septembre 1991, n 226, p.71.
60
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME les systmes dinformation. Le contrle de gestion doit disposer des informations fiables et crdibles au niveau du systme dinformation pour lefficacit de la dcision. En effet, selon LEMAIRE et HUBERT (103), la solution est que le contrle de gestion, qui ne peut matriellement pas assurer seul la saisie des donnes dans le systme dinformation, se donne les moyens de former les oprationnels aux enjeux de linformation de pilotage. Ainsi, linformation de pilotage peut combiner la proximit des oprations et les flux dentrs matriss. Le contrle de gestion doit donc savoir assermenter des agents de contrle qui ne relvent pas proprement de la fonction du contrle de gestion, mais qui peuvent tre amens la servir. Le vocable, agent de contrle, dsigne un oprationnel qui ne fait pas du contrle de gestion plein temps, mais qui est sensibilis aux enjeux de linformation du pilotage. Les responsables du contrle de gestion dlguent une ou plusieurs tches ces agents, dans le but de les rapprocher des oprations et de les rendre ainsi plus ractive. Figure 19 :Les agents du contrle sont chargs de matriser les sources
Agent du contrle
Matrise des sources Filtre traitement lentre Source : LEMAIRE et HUBERT, Op.cit,p.102. Cette solution, permet de rendre sensibles les objectifs du pilotage de la performance au plus prs des oprations. Le processus de conception et dentretien du systme dinformation dbute par la slection ( le pilotage) de linformation par les agents. Ensuite, il sagit pour ces agents, dentrer linformation dans la base de stockage de linformation du pilotage. b) Orienter les sorties du systme vers le destinataire Les sorties du systme sont des produits finis, cest dire des mises en forme de linformation du pilotage, partir dune matrice commune. Ceci se traduit dans les faits par le choix dindicateurs qui clairent de faon plus appuye telle ou telle partie de la ralit de lentreprise. Cela vite, par exemple, au chef dentreprise, de devoir piloter sa socit daprs un compte de rsultat qui est avant tout destin aux services comptables centraux, pour consolidation des rsultats. Linformation est ainsi personnalise en fonction des destinataires. Cette personnalisation de linformation du pilotage en fonction des destinataires doit elle aussi, tre effectue par des agents du contrle ventuellement diffrents de ceux asserments pour assurer la scurit et la pertinence des entres du systme. Stockage de linformation du pilotage
103
L. LEMAIRE et J.F. HUBERT, op. cit, pp.101 102.
61
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME 3) Implication pour le contrle de gestion Pour LEMAIRE et HUBERT (104), dans la grande majorit des entreprises, le contrle de gestion est considr comme une fonction relevant de la direction administrative et financire. Cest dire qu lheure, o non seulement les systmes dinformation permettent toute information de circuler de manire organise, mais o lon se proccupe de lintgration des diffrents systmes en une architecture commune et cohrente, le contrle de gestion fonctionne encore sur la base de prsupposs. Ceux ci remontent au temps o seules les caractristiques du langage financier pouvaient assumer la diffusion dune information transversale lentreprise. On peut donc se demander dans quelle mesure cette faon de pratiquer le contrle de gestion comme une sous discipline de la finance et de la comptabilit nest pas un archasme. En fait, le contrle de gestion, pour assurer ses fonctions et missions au sein de lentreprise, doit tre autonome de la direction financire, autant que de lorganisation oprationnelle, et avoir des agents asserments dans lensemble de lorganisation. Ceci permet de mettre en vidence la valeur ajoute propre du contrle de gestion : piloter lefficacit de la gestion en fonction des orientations stratgiques de la direction. En effet, selon lAPEC (105), le systme de contrle de gestion est un systme en perptuelle volution. Dans une entreprise, ds quune technique est matrise, on voit augmenter lexigence : plus le systme de contrle est performant et plus lentreprise se fixe des objectifs ambitieux. A nouveau les difficults apparaissent : cohrence des objectifs, choix stratgiques Et le contrle de gestion se trouve progressivement pouss vers des fonctions (actions) plus long terme, et devient un outil dcisionnel incontournable directement rattach la direction gnrale. Aussi, pour jean BERTHET (106), directeur adjoint du contrle gnral la direction financire de PEUGEOT. S.A, la qualit dun tel systme est sa transparence, elle constitue la source majeure de la comptitivit de demain . Cest dire quun contrle de gestion ambitieux doit coordonner lactivit de lentreprise et en assurer la cohrence. Il implique, de ce fait, selon M.CORFMAT (107), contrleur de gestion chez Chronopost, une remonte dinformations parfaitement matrise de lensemble des services de lentreprise vers le contrleur de gestion. Cela le dfinit, selon LEMAIRE et HUBERT (108), comme une fonction part entire de lentreprise, transversale celle ci. Le fait de disposer dun systme dinformation transversale lorganisation, et non pas sous la tutelle de la direction administrative et financire, accorde au contrle de gestion lautonomie ncessaire laccomplissement de ses missions. Lautonomie du contrle de gestion permet de mener, dans lorganisation un dbat sur la manire dont la direction financire peut optimiser sa contribution au pilotage. En dfinitive, le contrle de gestion doit riger une architecture densemble pour ces donnes qui harmonisent, unifient le systme dans une dmarche inter fonctionnelle.
104 105 106 107 108
L. LEMAIRE et J.F. HUBERT, op. cit, p.106. APEC, op.cit.p.16. Cit par APEC, op. cit, p.17. Idem. L. LEMAIRE et J. F. HUBERT, op. cit , p.108.
62
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Par consquent la synergie entre systme dinformation et contrle de gestion participe leffort de lentreprise pour une meilleure comptitivit comme facteur danticipation et dadaptabilit. Cest la raison pour laquelle, le contrle de gestion doit tendre vers un mtier de conseiller. 4) Le conseil en contrle de gestion Loptique pilotage se dveloppe de plus en plus. Dabord par la gestion par projet, lanalyse de la valeur, etc.; et maintenant par la recherche de la performance. Le rle du contrleur gestion ne peut alors quvoluer vers le conseil : Pour amener les entits bien dfinir leurs finalits en fonction de la stratgie ; Pour leur expliquer comment utiliser les mthodes de ringenrie organisationnelle, de cot cible et de Kaizen Consting ; Pour les amener dvelopper leurs comptences par lapprentissage organisationnel (dans une optique de qualit totale) par exemple. Pour Hughes BOISVERT (109), le contrleur de gestion doit passer dun rle de chien policier un rle de chien guide pour malvoyant : le chien policier, entran japper au moindre cart, est une caricature du contrle de gestion traditionnel. Gardien de la conformit et champion de la comparaison des standards, ce chien symbolise le contrleur traditionnel informant les gestionnaires sur leurs rsultats et leur signalant les carts par rapport aux rsultats attendus. Il intervient donc a posteriori une fois les rsultats connus. Par opposition, le chien pour non voyant a pour rle de diriger et dorienter. En tant que guide et pilote, il reprsente un contrleur renouvel, celui dont lintervention se situe priori . La transformation du rle du contrleur de gestion est non seulement importante sur le plan relationnel, mais sur le plan technique. En effet, selon BOISVERT (110), le modle ABM vise rpondre la question : Pourquoi les cots ont ils t engags ? Alors que le modle traditionnel consiste rpondre la question : O les cots ont ils t engags ? . Laccroche sous jacente au modle ABC/ ABM est analogue celle du dtective qui chercherait dterminer les raisons dun crime, alors que lapproche traditionnelle consisterait plutt dterminer lendroit o il a t commis. Pour lAPEC (111), dtenteur dinformations prcieuses et exclusives, le contrleur de gestion est frquemment sollicit pour assurer, au del du cadre original de sa mission, son rle de conseil. Cette fonction de conseil est exerce auprs des diffrents responsables oprationnels comme auprs de la direction gnrale. Elle a pour but de : Fournir aux responsables des renseignements permanents chiffrs susceptibles de dterminer des actions correctives immdiates. Les aider rviser en permanence leur gestion en fonction : o des rsultats quils ont obtenus ;
109 H. BOISVERT, les contrles de gestion, vers une politique renouvele Montral, 1991, cit par Jean Charles MATHE et Jean louis MALO, op.cit , pp.395 396.
H. BOISVERT, le modle ABC du contrle sanction au contrle conseil , in revue franaise de comptabilit, juillet aot, 1994, p.43.
111
110
APEC, op.cit , p.18.
63
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME o des rsultats des autres services (conjoncture interne lentreprise) ; o de la conjoncture conomique gnrale et venir. Tandis que KAPLAN (112), estime que les progrs raliss en matire de technique et de conception des modes de gestion devraient permettre aux contrleurs de gestion de : Faire partie de lquipe de cration de valeur de leur organisation ; Participer la formation et la mise en uvre de la stratgie ; Traduire lintention stratgique oprationnelles et directoriales ; et les capacits en mesures
Passer de leur rle traditionnel de gardiens de scores celui de concepteurs de systmes dinformation essentiels au management de leur organisation . Deux points sont plus particulirement souligns par KAPLAN (113) sur la nature de linformation et son utilisation. Il considre ainsi que le contenu de linformation financire sera construit travers une bonne connaissance des technologies, des capacits des marchs et de la stratgie adopte par lorganisation. Il considre aussi quune utilisation pertinente de cette information ncessitera de la part des contrleurs de gestion une amlioration de leurs comptences en termes de comportements et dimplication organisationnelle pour mieux franchir les obstacles du changement. Cependant, il y a des cueils viter dans linterprtation de cette dimension de conseil. En aucun cas, le contrleur de gestion ne doit se sentir investi dun quelconque pouvoir dcisionnel. Pour F.DEJOUY (114), consultant chez Multiconsult, le contrleur de gestion doit se borner, par sa prsentation des donnes et ses commentaires, induire une vidence de choix. Il ne doit en aucun cas prendre position pour une option prcise. En effet, il sassurerait linimiti dune partie des responsables davis divergents, ou disqualifi. Par les choix entrepris, sa mission, terme, risquerait dtre totalement compromise. Aprs avoir discuter de la relation entre le systme dinformation et le contrle de gestion pour leffet de synergie dans le prsent point, le second paragraphe fera lobjet d une dmonstration de cette relation tout en mettant en vidence comment le systme dinformation permet de rationaliser le systme du contrle de gestion Paragraphe 2 : Le systme dinformation facteur de rationalisation du systme du contrle de gestion. Le dveloppement dun systme dinformation intgr lensemble des entits ( activits) de lentreprise permet la structuration dune organisation globale flexible. Sources dconomies dchelle et deffets de synergie. Selon, Anne GRATACAP (115), le systme dinformation du contrle de gestion doit sappuyer sur une base de donnes accessible rapidement par lensemble
112 R. S.KAPLAN New roles for management accountants journal of cost Management, Automne, 1995, cit par J. Ch. MATHE et J. L. MALO, op. cit , pp.296 297. 113 114 115
idem Cit par APEC, op. cit , p.18.
A. GRATACAP, le systme dinformation, vecteur de globalisation de la firme industrielle in revue franaise de gestion, Novembre dcembre, 1997, pp.36.37.
64
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME du personnel des activits constitutives de lentreprise, quelle que soit sa fonction. Cest dire que cette base de donnes peut tre consulte par tout le personnel, notamment le personnel de la fonction de contrle de gestion. Il est donc possible pour cette fonction dexploiter les donnes fournies par lensemble des activits ( entits) et de les traduire en modle de circulation des informations dans le systme pour assurer la coordination entre fonctions. En outre, elle doit tre librement accessible par le personnel de lentreprise quelle que soit sa localisation par rapport la fonction contrle de gestion dans la mesure o un langage commun est utilis entre les diffrents acteurs. Cette base de donnes assure la transparence de linformation, sa circulation et son exploitation au sein dune structure clate en units mais qui doit demeurer trs centralise au niveau du dpartement contrle de gestion. Elle permet le travail en commun des entits et favorise donc des effets de synergie au sein de lentreprise, mme en cas de dispersion des units. Un systme dinformation du contrle de gestion intgr assure aussi le dveloppement de nouvelles formes dorganisation du travail plus adaptes aux exigences de la direction gnrale en vitant la dformation de linformation et en privilgiant la coordination. En dfinitive, le contexte conomique est de plus en plus turbulent, complexe et incertain, et les nouveaux concepts mis en vidence par la thorie des organisations conduisent le contrleur de gestion rechercher des informations physiques et qualitatives, avec dautres indicateurs que lindicateur montaire. Le systme dinformation dont il besoin pour rguler et contrler, doit sadapter au nouveau type de pilotage de lentreprise et aux volutions quil faut matriser en permanence(116). Aprs avoir trait la relation de la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion pour assurer lefficacit en matire de gestion et conseil au sein de lentreprise, il est temps daborder lapport de ces deux disciplines dans le processus de dcision.
Section 3 : Information, dcision et contrle

Face un besoin dinformation inhrent au fonctionnement de lentreprise, J .L.PEAUCELLE(117) identifie les trois finalits essentielles dun systme dinformation. Contrle : Le systme dinformation doit tre la mmoire de lorganisation, en traitant les donnes passes ; Coordination : Le systme dinformation doit permettre prsentes ; de suivre les actions
Dcision : Le systme dinformation traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur Ces trois qualificatifs sappliquent tout fait au contrle de gestion qui doit tre un systme dinformation reprsentant le fonctionnement de lentreprise pour le contrler, le coordonner et pour aider la prise de dcision.
116 117
C.ALAZARD et S.SEPARI, op. cit , p.90.
J.L.PEAUCELLE, quoi servent les systmes dinformation , in Revue Franaise de gestion, Dcembre, 1983, p.17.
65
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 1 : Le contrle de gestion, systme dinformation pour le systme de dcision Le systme dinformation nourrit le systme dcisionnel puisque linformation est la matire premire essentielle de la dcision. En effet, pour C.ALAZAR et S. SEPARI (118), la dcision peut tre dfinie comme un choix dlibr parmi plusieurs possibilits, dans le but de rsoudre un problme. Pour SFEZ(119), trois thories ont tudi la dcision en y apportant successivement une dimension supplmentaire Thorie classique : La thorie de lacteur rationnel. La dcision est linaire, unique et optimale ; Thorie du processus politique : La rationalit est limite et la dcision est incertaine. Les acteurs tentent dinfluencer la dcision ; Thorie du processus psychologique : Dans le contexte contemporain la dcision ne peut tre que contingente. La dcision satisfaisante un moment donn dans un contexte prcis a remplac la dcision optimale, unique et standard quelque soit le cadre daction. En fait, depuis le XVIIIme sicle, les philosophes et les conomistes se sont penchs sur le problme de la dcision, Bernouilli, lAbb Bayes, Bruno de Finetti, von Neuman et Morgnstern, savage, Milnor, Allais, luce, Raffasont quelques uns des noms les plus fameux qui jalonnent un long itinraire de rflexions et de dcouvertes ce sujet. Pour J.M. BOURDAIRE et R.CHARRETON (120), le critre de la moyenne de lutilit constitue le cur de la thorie de dcision. Lutilit est une fonction qui caractrise laversion au risque du dcideur, quant la moyenne de lutilit elle est calcule sur la base des probabilits subjectives de ce mme dcideur. La dcision actuelle est prise dans un environnement partiellement connu, cest dire quelle est toujours multi rationnelle et pluri finalise dans le cadre dun processus dcisionnel. Or lanalyse du processus dcisionnel, selon C.ALLAZARED et S.SEPARI (121), met en vidence lomniprsence et limportance de tous les systmes dinformations qui sont des outils daide la dcision. Les interactions entre le systme dcisionnel et le systme informationnel peuvent tre reprsentes en tenant compte des spcificits des 3 niveaux de dcision :
118
119
C.ALLAZARD et S. SEPARI, op. cit ; p.28. L.SFEZ, critique de la dcision , dition seuil, 1988.
120 J.M. BOURDAIRE et R. CHARRETON, Rien de plus pratique quune bonne thorie : de la dcision et choix dun groupe ptrolier , 1er pisode : dcider cest prvoir, in Annales des mines, grer et comprendre, juin, 1987, p.89. 121
C. ALAZARd et S.SEPARI, op. cit , p.29.
66
Dcision
Figure 20 : Trois niveaux de la dcision Information

Nombreuses, complexes, diversifies, incertaines, quantitatives, qualitatives
Stratgie Intermdiaires Tactique
Peu nombreuses quantitatives rptitives certaines, simples
Oprationnel
Source : C. ALAZARD et S. SEPARI, Op.cit, p.30 En effet, CROZIER et FRIEDBERG ( 122) remarquent que le problme le plus grave en ce qui concerne llaboration dune dcision, ce nest pas () celui du cot de la recherche de linformation dont se content trop facilement les conomistes, cest celui de limpossibilit dobtenir une information non biaise. Le dcideur en tant quutilisateur du systme dinformation doit coupler le savoir faire et le savoir grer pour disposer de linformation fiable et crdible permettant dviter le biais dans le processus dcisionnel. Cest dans ce sens que J. BUCKI et Y. DESQUEX (123) avancent que le systme dinformation futur doit pouvoir associer ces deux concepts en devenant le vecteur principal dintgration de lensemble des activits dune organisation. On peut donc avancer que lobjectif de la relation entre systme dinformation et systme de dcision est la rduction de lincertitude. Cela revient penser que, plus les quantits dinformations traites croissent, meilleurs sont les chances de rduire lincertitude des dcisions et surtout de contrler les processus. Pour DESQUEX et ALL (124), la vision gnralement dans les entreprises a consist dvelopper les systmes formels pour le renforcement de la boucle ci aprs.
122 M.CROZIED et E. FRIEDBERG, op. cit , p.388. ils continuent ainsi : Puisque linformation est toujours un lment important de jeu de pouvoir et dinfluence, puisquelle ne schange pas de faon neutre, puisquil y a toujours sinon concidence, du moins large chevauchement entre structure dinformation et structure dexcution, le poids du systme organis est dterminant sur lorientation de la dcision. Il ne la dtermine pas, mais il la structure, la limite et la contraint. Si les rformateurs courageux cherchent y chapper, leur schma de rforme sera plus courageux mais moins adquat, sils acceptent de recourir lui, leur possibilit dintervention dcrotra . 123 J. BUCKI et Y. DESQUEX, les systmes dinformation ; la problmatique aujourdhui , in revue franaise de gestion N 226,1991, p.75.
67
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 21: Boucle information decision
Information
Dcision En effet, le renforcement de cette boucle se situe dans le contexte de rduction de lincertitude. Plus lon sinforme et meilleures sont les chances de rduire lincertitude de la dcision (donc de prendre une bonne dcision). En revanche, on ne peut traiter des aspects formels sans mentionner les aspects informels des systmes dinformation. Deux visions sopposent quant cet aspect : Des informations ne peuvent tre rcuprables du fait de leur forme car elles ne sont pas formalises. Cest le cas, par exemple, des bruits de couloir dont limpact peut tre majeur sur la performance. Il est possible de concevoir les aspects informels comme pouvant tre, terme, formalisable. Linformel serait ainsi du formel qui signore pouvant, un moment donn, tre finalement formalisable. Les possibilits techniques finiront par rduire linformel. Linformel peut tre peru comme tant dune autre nature que le formel, si bien qu tout dveloppement du formel correspondra celui dun informel. Enfin, les travaux de SIMON sur linformation, la dcision et lorganisation ont incontestablement un impact trs important sur la perception et la pratique actuelle des systmes dinformations. Pour Jaques THEVENOT et Bruno France LANORD (125), sans aller jusqu dire, avec O.AKTOUF (126), que dans les travaux de SIMON tape quelle tait dans le management classique prexistant, la dcision est la fin et le centre de tout , on peut penser que la dcision fil conducteur des recherches de SIMON, est un concept central et essentiel pour lorganisation. Dailleurs, de nombreux auteurs dfinissent la stratgie elle mme comme une suite de dcisions (qui tendent vers un objectif), compltant ainsi la vision un peu oprationnelle, rptitive et essentiellement ractive, que lon a parfois du dcideur. Lentreprise peut alors tre comprise comme un rseau dinformations qui alimentent les processus de dcision et les modles qui permettent de prendre les dcisions. Ainsi, ce que lon nomme aujourdhui le systme dinformation constitue le systme nerveux de lentreprise : lorganisation est donc envisage sous un aspect rationnel et formel. On la dcoupe en units informationnelles, en domaines et sous domaines (comme on dit volontiers aujourdhui), correspondant aux sous systmes du systme dinformation.
124 125
H. Y.DESQUEX, E. CHAPELLO, V. MALLERT, J. MERIC, D. MICHEL et A. SOLE, op.cit , pp.202 203.
J. THEVENOT et B. F.LANORD, systmes dinformation, un prcurseur in Revue Franaise de gestion, juin Juillet aot, 1993, p.110.
126 O. AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement Gatan Morin, 1990, cite par J. THEVENOT et B.F.LANORD, op. cit. p.110.
68
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Cette nouvelle logique informationnelle conditionne la structure, les interactions, la hirarchisation et de nouvelles formes de spcialisation spcialisation des systmes dinformation et dcideurs, dune part, et gnrateurs, vhicules ou collecteurs dinformation dautre part . Dans sa seconde partie, cette section, nous amne faire le lien entre le contrle de gestion et le systme de dcision en sappuyant sur le systme dinformation comme cl defficacit de cette relation. Paragraphe 2 : Le contrle de gestion, une pratique daide la dcision. Pour DESQUEX et ALL (127) , le contrle de gestion se prsente notamment comme une pratique consistant produire et traiter de linformation. Ils prcisent que les notions de production et de traitement sont prendre au sens large : Il sagit de tout ce qui concerne la collecte, lanalyse, la synthse, la prsentation, la cration, la diffusion de chiffres, de tableaux, dtudes, de rapport, etc. Lenjeu de cette pratique, cest la dcision : le contrle de gestion se dfinit comme une fonction, un processus daide la dcision. Produire et traiter de linformation afin daider la dcision dans lentreprise, tel est un des impratifs moyens qui fondent la pratique quon appelle contrle de gestion. La relation information, dcision et la notion daide la dcision sont au cur de lide de contrle de gestion. Interroger les fondements du contrle de gestion suppose notamment dexpliciter, et de discuter la thorie de la relation information dcision la base de lide de contrle de gestion. Quelle est la thorie de la relation information dcision qui fondent le contrle de gestion ? Cette thorie est elle dpasse ?. Telle est la double interrogation qui est lorigine et structure la rflexion propose dans ce paragraphe. En effet, un des grands postulats fondamentaux de la notion de contrle de gestion peut, en termes simples, tre ainsi nonc : la dcision tant fonction de linformation, il est essentiel damliorer linformation du dcideur. Concrtement, il sagit de produire et de communiquer une information toujours plus jour, plus rapide, plus prcise, mieux prsente, plus adquate, cest dire rpondant toujours mieux aux besoins, lvolution des stratgies et des situations dentreprises. Quest ce que donc que le contrle de gestion ? Cest une pratique daide la dcision. Cest cette dfinition du contrle de gestion que nous avons cherche situer, comprendre et discuter. Il sagit dune dfinition ambigu, lambigut se situant en particulier dans la fausse vidence de la notion de dcision : quest ce que dcider ? Le contrle de gestion tant donn la thorie de la dcision qui le fonde, les concepts, le langage, les outils, les techniques et mthodes quil sest donn et qui on lui a attribu, assurent le rle traditionnel quil se fixe : rduire lincertitude du dcideur. Contrler, cest chercher rduire lincertitude. Cependant, le contrle de gestion risque dapparatre au yeux des dcideurs de certaines entreprises comme une pratique ncessaire, certes, mais de second plan. Pour que le contrleur de gestion accomplisse sa fonction dans de bonnes conditions, il aimerait ne pas tre considr comme un simple producteur de chiffres dans lentreprise. Il aspire ce que son travail soit reconnu en tant quaide la dcision. Son idal nest il pas de voir sa pratique acqurir le noble statut daide la dcision stratgique, pour reprendre une formule que lon entend dans les entreprises, et pas seulement dans la bouche des contrleurs de gestion ?. Le
127
DESQUEX et All, op. cit, p.206.
69
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME rve du contrleur de gestion est daider personnellement et directement les dirigeants dans leurs dcisions stratgiques. Mais, il savre que les dcisions essentielles dune entreprise ne sont pas les dcisions stratgiques, autrement dit, les dcisions stratgiques ne sont pas totalement essentielles. En effet, pour raliser leur mission, selon C.ALAZARD et S. SEPARI, (128) les services du contrle de gestion ont souvent besoin de traiter, de transformer, de calculer des informations avant de pouvoir les utiliser dans les mthodes, les procdures de contrle de gestion et les analyses pour en tirer des conclusions. Ils se servent donc de nombreux outils daide la dcision, piochent dans diffrentes disciplines et les transforment pour leurs besoins ou conoivent des outils spcifiques. Il est galement possible de prsenter des outils daide la dcision selon le type denvironnement pour lequel ils sont conus. Dans un environnement certain et stable, le cadre de la dcision est connu, lavenir est prvisible, les informations sont accessibles et certaines. Parmi les nombreuses techniques affrentes cet univers, en voici quelques unes : comptabilit gnrale et analytique, gestion des stocks ; analyse marginale ; programmation linaire cheminement optimal ( PERT). Dans un univers alatoire, le cadre de la dcision comporte des incertitudes et des alas. Lavenir est risqu mais on peut valuer les chances dapparition de chaque tat possible avec des probabilits. Chaque action correspond donc une variable alatoire. Dans ce cas, on peut utiliser les mthodes : Equivalent certain ; Esprance mathmatique de lutilit ; gestion probable des stocks, etc. Dans un environnement incertain que se caractrise par la spcificit de lindtermination, le cadre de la dcision nest pas parfaitement connu. Lavenir comporte des risques. Le dcideur est capable dnoncer les diffrents tats de nature possible mais nest pas capable de probabiliser lapparition de ces diffrentes situations possibles. Parmi les nombreuses techniques : les critres de choix dits objectifs ; lanalyse baysienne; Rappelons, en guise de conclusion que partant dune citation de J.M. KEYNES, nous avons cherch savoir si la pratique du contrle de gestion tait prisonnire dune thorie dpasse. La rponse qui se dgage est que, en tant que pratique daide la dcision, le contrle de gestion est prisonnier non pas dune thorie dpasse, mais plus prcisment dune thorie restrictive, rductrice, une thorie rductrice de la relation information dcision, et finalement de la ralit dans le sens de DESQUEX et All (129). Le risque pour le contrle de gestion est de demeurer une pratique de second plan, voir secondaire. Certains auteurs ont suggr que son avenir rside dans
128 129
C.ALAZARD et S. SEPARI, op.cit , pp.91 92. H. Y. DESQUEX et All, op. cit, p.223.
70
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME sa capacit largir son domaine dintervention, dpasser sa pratique traditionnelle, intervenir plus en amont dans le processus de dcision.
71
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Conclusion de la premire partie Dans cette premire partie, nous avons pu nous contenter de faire une lecture thorique sur le contrle de gestion et les systmes dinformation. Lobjectif recherch est de constituer une assise thorique pour pouvoir positionner notre problmatique. Lintrt de ce thme est de mettre en exergue le contrle de gestion et le systme dinformation en tant que technique qui sengage dans avec une rupture des mthodes traditionnelles au profit dune approche globale requrant la matrise de comptences aussi bien techniques que managriales. Lapproche thorique permet de constater que lenvironnement des entreprises se caractrise en effet, par un phnomne aigu dacclration des flux et, face ce dfi, le manager contemporain doit tre en mesure de piloter de manire de plus en plus fine et ractive son activit et ses ressources. Ce pilotage de lefficacit de la gestion au sein des organisations repose pour une large part sur la synergie entre le systme dinformation et le contrle de gestion. En fait, la dlimitation des soubassements thoriques permet dans une seconde partie de les confronter au contexte de la PME et de voir dans quelle mesure ces outils peuvent sadapter ces entits et leur apporter les amliorations ncessaires leur comptitivit.
72
Systme dinformation et contrle de gestion dans les PME

Introduction de la partie Les entreprises, et en particulier les PME, prsentent souvent des difficults qu'elles auraient pu viter par une gestion interne plus technique et plus efficace de leur activit. En effet, ces difficults proviennent essentiellement des lacunes du management mais certaines sont aussi lies aux caractristiques de ces entreprises. Trop souvent, les caractristiques des PME et les attitudes purement politiques et personnelles des dirigeants et de l'encadrement entranent, des difficults qui auraient pu tre facilement contournes par une approche plus technique des problmes. Ainsi, nous serons donc amener dans cette seconde partie analyser cette situation travers la structure de la PME, et la comprendre par la dfinition et les caractristiques de la PME pour essayer de voir dans quelle mesure lintroduction de nouvelles techniques comme le contrle de gestion peuvent aider ces entreprises dans laccs la performance et la comptitivit.
73
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Chapitre I : Les PME : Dfinition et caractristiques
Section 1 : Dfinitions des PME

Toute tude d'un phnomne requiert dabord sa dfinition prcise. Or, ceci est particulirement difficile dans le cas des PME mme si elle fait partie de la grande famille des entreprises. En effet, la plupart des tudes qui ont port sur la PME se sont confrontes un certain nombre de problmes, principalement celui de la dtermination de son champ de dfinition. Mais cela nexclut pas lexistence dune multitude de dfinitions propre chaque pays et/ou chaque organisation. Paragraphe 1 : Les problmes lis la dfinition de la PME Nous essayerons de nous interroger sur les causes qui sont lorigine de labsence d'une dfinition adquate et universelle de la PME et de prsenter brivement les diffrentes dfinitions proposes aussi bien par les pays dvelopps que par les pays sous dvelopps. Chercher dfinir la PME est une tche particulirement difficile. Tous les dbats sur la question de la dfinition de la PME font lobjet dune impossibilit presque requise quant la conception d'une dfinition universelle, uniforme et pratique toute entreprise de petite taille ou de taille moyenne. Ceci peut s'expliquer par le fait que la PME couvre une grande diversit dentreprises diffrenties selon le secteur d'activit et le pays dimplantation. De ce fait, il est vrai que les PME sont loin de former une population homogne, ce qui explique qu'on ne s'accorde pas sur une seule et mme dfinition de celle ci. A ce sujet, une tude amricaine de Georgia Institute of Technology a recens environ une cinquantaine de dfinitions de la PME manant de soixante quinze pays. On peut donc prtendre que toutes les dfinitions qui sont donnes ne sont dtermines par lvolution des structures conomiques et sociales propres chaque pays, ce qui laisse entendre que la conception de la PME, ne revtit ni la forme ni le contenu similaire et identique dans les pays dvelopps et sous dvelopps. On peut signaler aussi, que la PME est une variable qui n'a pas t prise en compte par la thorie de lorganisation, car trs concentr sur le rle conomique des conomies dchelle ou sur lavance technologique. Les analyses conomiques des conomistes industriels ne permettent pas de saisir le comportement de lentreprise et l'influence des caractristiques internes de lorganisation et de gestion de la PME. Paragraphe 2 : Dfinition de la PME dans les pays dvelopps et dans les pays sous dvelopps Il ressort de ce qui prcde, qu'il n'existe pas une dfinition unique et universelle de la PME. Ce qui traduit la diffrenciation des critres retenus par chaque pays. A) Dfinition de la PME dans les pays dvelopps La dfinition de la PME varie aussi d'un pays dvelopp un autre. En effet, lexception des tats Unis d'Amrique et du Japon, il n'existe pas de dfinition lgale de la PME. Pour les tats Unis d'Amrique, la Small Business Administration dfinit une PME par le fait de son indpendance, tant du point de vue de son capital, que de sa gestion et qu'elle
74
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME n'occupe nullement une position dominante dans son domaine dactivit. La PME est caractrise aux USA par le nombre des employs et le volume dactivit. Ainsi, tant donn sa puissance conomique, les USA ne dfinissent pas la PME par un nombre rduit demploys, mais pour eux, la PME est une entreprise dont le nombre demploys varie entre 250 et 1500, suivant les secteurs, intervalle qui dsigne une grande entreprise dans dautres pays . Au Japon, la loi constitutionnelle sur les PME, fixe les critres dappartenance de ces entreprises dans le secteur des industries manufacturires. Ces critres sont soit un capital dun montant infrieur 50 millions de Yens (230 millions de MAD), soit un nombre demploys infrieur 300. Concernant les pays dEurope, principalement ceux de la Communaut conomique Europenne, on constate une unanimit sur la dfinition de la PME et sur la nature et le contenu des critres retenus. Ainsi, pour ces pays, le critre frquemment retenu pour dfinir la PME est le seuil maximum de leffectif des employs, soit environ 500 pour la France, lex RFA et lItalie, 200 pour le Royaume Uni, 100 pour les Pays Bas, 70 pour la Belgique et le Danemark. D'autres critres peuvent entrer en ligne de compte titre de complment. Ce sont le Chiffre d'Affaire pour lex RFA, la France, la Belgique, le Royaume Uni, les Pays Bas, le Portugal, et le montant des immobilisations pour lItalie et lIrlande. B) Dfinition de la PME dans les pays en dveloppement Les pays en dveloppement adoptent pratiquement les mmes critres de dfinition que les pays dvelopps pour dfinir la P.M. E. Toutefois, la diffrence rside dans la dfinition et le contenu de ces critres ; il faut noter tout dabord, qu'un grand nombre de pays sous dvelopps ne disposent pas d'une dfinition de la PME. Cest dailleurs le cas de lgypte, du Soudan, et du Sngal qui ne disposent pas dune dfinition de la petite entreprise principalement industrielle, qui est dfinie comme employant 10 50 employs pour lgypte, 30 employs et disposant dun montant dinvestissement arrivant 430.000 MAD pour le Soudan, et 50 employs avec un montant dinvestissement allant jusqu' 2 millions de MAD pour le Sngal. La dfinition de la PME napparat que dans certains pays : Les pays Sud Asiatiques, notamment Singapour, les Philippines et la Core adoptent une mme dfinition de la PME, qui prend comme critre le nombre demploys oscillant entre 5 et 199. Le mme critre a t retenu par les pays d'Amrique Latine pour dfinir la PME. Ainsi la Colombie dfinie la PME par un nombre demploys compris entre 5 et 99. C) Dfinition de la PME au Maroc Il ny a pas de dfinition officielle des PME au Maroc, mais seulement une dfinition administrative. En effet, la pratique des politiques conomiques de promotion des PME offre toute une panoplie de dfinitions de ces entreprises. Ces dfinitions sont principalement luvre dun certain nombre dorganismes financiers privs ou publics, dans le but de dterminer les entreprises qui peuvent bnficier de leurs moyens financiers dans le cadre d'une politique gnrale de promotion des PME.
75
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Ainsi, la Banque Nationale de Dveloppement conomique (BNDE) dans sa dfinition considre comme PME, toute affaire industrielle ayant un actif infrieur 7,5 millions de MAD et dont le cot dinvestissement par emploi ne dpasse pas 55.000 MAD hors Casablanca et 50.000 MAD Casablanca. De son ct, la Banque Centrale Populaire Marocaine (BCP) dfinie la PME partir de la situation nette ou capitaux propres. Ainsi, seules les entreprises dont le montant des fonds propres ne dpasse pas 5 millions de MAD, sont considres comme PME. La Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie, fidle sa politique financire gnrale, c'est dire le financement du secteur commercial et industriel sintresse de plus en plus lencouragement des PME, et nhsite pas les dfinir afin de se faciliter la tche quant la distribution des crdits. Ainsi, elle considre comme PME : Celles qui ont au moment de leur cration, un programme en biens dquipements dun montant maximum de 5 millions de MAD hors taxe. Et au moment de leur extension, un programme dinvestissement en biens dquipements dont le montant augment de la valeur initiale des immobilisations brutes en biens dquipement, ne dpasse pas 5 millions de MAD. Dans lun ou lautre des cas (cration ou extension), le rapport du cot dinvestissement en biens dquipement par rapport au nombre demplois stables ne doit pas dpasser 70.000 MAD. La BMCI retient deux principaux critres dans sa dfinition : Enveloppe du projet : le cot total de programmes ( lexclusion du terrain) doit tre compris entre 80.000 et 100.000 MAD y compris le fonds de roulement de dmarrage en cas de cration. Pour le projet dextension, ce montant concerne lactif net total (actif net + investissement dextension), le fonds de roulement additionnel inclus. Critre demploi : le cot de dinvestissement par emploi cre est limit 159.000 MAD indpendamment du secteur dactivit et du lieu dimplantation. Pour sa part, lAssociation Marocaine des PME qualifie de PME, toute entreprise ralisant un chiffre d'affaire infrieur ou gal 7,5 millions de MAD pour lindustrie, et 15 millions de MAD pour le commerce. Il existe aussi une dfinition donne par la loi cadre formant charte de la PME (130), Au sens de cette loi on entend par PME toute entreprise gre et/ou administre directement par les personnes physiques qui en sont les propritaires, copropritaires, et qui nest pas dtenue plus de 25% du capital ou des droits de vote par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises ne correspondant pas la dfinition de la PME. En outre, les PME doivent rpondre aux conditions suivantes : Pour les entreprises existantes : avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes ;
130
Dahir n1 02 188 du 12 Joumada I, 1423 (23 juillet 2002) Bulletin officiel n5036 du 15 septembre
2002.
76
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME avoir ralis, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre d'affaires annuel hors taxes n'excdant pas soixante quinze millions de dirhams, soit un total de bilan annuel n'excdant pas cinquante millions de dirhams ; Pour les entreprises nouvellement cres (131): engager un programme dinvestissement initial global nexcdant pas 25 millions de MAD et respecter un ratio dinvestissement par emploi de moins de 250 000 MAD. Dune simple lecture de ce qui prcde, on peut dgager quil n'est pas ais dapprhender les PME, faute de dfinition officielle et dune harmonisation des rfrences utilises. La remarque principale observer est que les critres utiliss varient dans leur dfinition et dans leur contenu, d'un pays lautre et ne permettent pas dgager une dfinition universelle et absolue de la PME, car toute dfinition doit sintgrer dans un contexte bien dtermin (pays, secteur, activit) et doit revtir un caractre oprationnel . Ainsi, pour pouvoir dfinir la PME, il faut : Choisir un ou un ensemble de critres suffisamment reprsentatifs de la dimension densemble de l'entreprise. Prciser la qualification ventuelle du ou des critres retenus. Il faut donc une dlimitation globale de la PME, pour pouvoir la dfinir et ceci tant au niveau de sa taille, de ses caractristiques qualitatives que de son aspect juridique. Lensemble de ses lments relve des caractristiques gnrales de la PME, qui nous permettent ainsi de mieux apprcier la PME.
Section 2 : Les caractristiques de la PME

Lobjectif ici est dessayer de dfinir la PME en utilisant un ensemble de critres et de traits communment admis, tant dimensionnels (taille), qualitatifs que juridiques. Paragraphe 1 : La taille de la PME Il s'agit d'approcher la PME par la mesure de sa dimension, tout en sachant que ce mot englobe leffectif, le chiffre d'affaire, le montant investit, etc Il s'agit de critres purement qualitatifs. Ainsi, le seuil de 200 salaris serait dterminant en temps de dynamique dinvestissement, dinnovation, d'exportation etc. Le seuil de 500, limite maximale dlimitant la PME serait dict par des considrations plus administratives qu'conomiques . (132) Concernant le critre chiffre d'affaire, on peut signaler lincapacit de celui ci s`universaliser pour deux principales raisons : Son rle et son importance dpendent des secteurs d'activit. Ainsi, dans les activits commerciales, on fait un grand chiffre d'affaire avec peu demploys, contrairement au secteur industriel ou le chiffre d'affaire par salari est faible.
131
On entend par entreprise nouvellement cre toute entreprises ayant moins de deux annes Christien FOURNIER : les techniques de la gestion des PME : approches pratiques
dexistence.
132
77
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME En terme de comparaisons internationales, compte tenu de la valeur trs fluctuante des monnaies trangres, les quivalents du chiffre d'affaire sont difficiles, voire arbitraire. Pour ce qui est du critre capital engag, L'apprciation de celui ci peut se faire sur la base de plusieurs critres dont principalement les immobilisations brutes, le total des capitaux investis dans lExploitation, le capital social etc. Mais quelque soit le critre choisi, le volume du capital dpend du secteur d'activit de lEntreprise, ainsi que de sa croissance et de son stade de dveloppement. En consquence, il apparat que les critres quantitatifs sont eux seuls incapables de dlimiter le champ de dfinition de la PME. Paragraphe 2 : La dlimitation qualitative de la PME G. HIRIGOYEN reconnat linadquation des critres quantitatifs tels que le chiffre d'affaire et leffectif. Cependant, il accorde une place prminente aux critres qualitatifs pour dfinir la PME. Lapproche qualitative de la PME peut tre conduite en terme de responsabilit, de proprit, de mthodes de gestion, dorganisation et de pouvoir du march. Ainsi, les PME sont elles constitues dans leurs totalits d'entreprises familiales, dans lesquelles la majorit du capital appartient an chef de lentreprise ou du moins sa famille. Il existe une forte identification entre lentreprise et lentrepreneur, ce qui le rend difficilement sparable de son affaire et cela pour plusieurs raisons : Il est gnralement le crateur Son patrimoine personnel est souvent compltement engag dans l'affaire, soit directement lorsquil s'agit d'une entreprise individuelle, soit indirectement lorsqu'il s'agit d'une SARL ou d'une SA (car les banquiers prennent des garanties personnelles sur ses biens). Il est gnralement impliqu dans son affaire en assurant toute, sa gestion et en lui accordant tout son temps. Sa famille se trouve galement implique du fait des engagements sur le patrimoine familial, mais aussi parce que des membres de la famille travaillent dans lentreprise. Sa russite sociale est fortement lie la russite de son entreprise. Mais inversement, la russite de son entreprise lui est totalement imputable (tout autant que son chec). C'est pour ces raisons que gnralement le patron ou le chef de lentreprise s'incarne la fois la responsabilit directe et personnelle de l'affaire, et le pouvoir de dcision. Rares sont les PME diriges par des personnes trangres lentreprise, dou la notion de couple Possdant/dirigeant . Selon les rsultats d'une enqute sur les PME, il apparat que 7 dirigeants sur 10 dtiennent la majorit des capitaux et que seulement 10% des PME sont diriges par un responsable non propritaire. De ce fait le caractre personnel ou familial de la proprit du capital et labsence de sparation entre la proprit et la gestion sont dterminants dans la PME, ce qui se traduit par un ensemble de consquences dfavorables au niveau de la gestion. En effet, la PME est caractrise par un style de gestion particulier et personnalis : le principal propritaire prend une part prpondrante dans la direction et dans la gestion. Il assume personnellement les responsabilits de lentreprise . La centralisation excessive est L'une des
78
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME caractristiques de la PME. Lhomme orchestre, qui fait dans la pratique le succs de la PME, en est gnralement la source d'chec majeur qui peut tre : Soit une erreur de dcisions stratgiques (nouveau produit, politique de prix) Soit une absence de dcisions stratgiques par manque de temps ou de rflexion sur le sujet. Une autre des caractristiques de la PME est le (notabilisme) qui est la recherche du statut de notable et de son atteinte par le dirigeant. Le dirigeant ou la famille dirigeante s'loigne de la finalit de lentreprise, ou bien s'en dtourne, au service dautres causes. Lentreprise n'est plus qu'un secteur qui devra permette datteindre ce but personnel. Il y a aussi le paternalisme comme une autre caractristique de la PME. Les PME sont trs souvent gouverns d'une manire paternaliste. Lentreprise nest quune extension de la famille, le dirigeant en est le pre spirituel et la gre sans partage de pouvoir, et encore plus malheureusement sans partage dides. Notons aussi labsence presque total d'une organisation lintrieur de L'entreprise et mme si elle existe, elle est souvent caractris par une hirarchie trs courte. En consquence, le travail courant est souvent peu diffrenti au sein de la PME : les employs et les cadres doivent tre polyvalent, capables dassumer des taches diversifis. Il ressort donc que la PME est caractrise, plus par les critres qualitatifs que quantitatifs Toutefois, il est ncessaire de complter cette dfinition par une approche juridique de la PME. Paragraphe 3 : La dlimitation juridique de la PME Le fait quune grande partie des PME adopte la forme socitaire ne doit pas faire illusion. Il s'agit en fait dentreprises personnelles ou familiales dissimules sous forme de socits de capitaux. Ce choix peut tre d limportance de lentreprise, ainsi, plus le projet est important, plus la ncessit d'une structure labore est impersonnelle, comme la socit anonyme. Toutefois, la grande partie des PME a un caractre individuel ou familial. Juridiquement, le pouvoir dans L'entreprise est dtenu par le propritaire du capital. Il est vident de trouver que dans les PME, c'est le propritaire dirigeant qui dtient tout le pouvoir, sauf exceptionnellement, ou il est exerc par un dirigeant non propritaire. Aprs avoir essayer de dlimiter le champ dfinitionnel de la PME, et dans une perspective de dterminer la place et le rle de celle ci dans le dveloppement, il est ncessaire de sinterroger au pralable sur lensemble des atouts dont dispose la PME, et sur lensemble des handicaps auxquels elle est confronte et qui lui sont inhrents.
Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME

Paragraphe 1 : les atouts de la PME La PME se caractrise par des atouts particuliers lis au fait qu'elle est mal connue en gard sa taille. Il s'agit aussi de sa flexibilit, de son intgration, de son efficience et de sa capacit innover. A) La flexibilit La flexibilit a fait couler beaucoup dencre. En fait, plus que de concept, il faudrait parler ici de polysmie, en trouvant que lexpression (flexibilit) est utilise de faon flexible.
79
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME La flexibilit s'apprcie dabord au regard des dcisions prendre : on dira que lon a une certaine flexibilit dans lutilisation des ressources dont on dispose et dans les fins que lon se propose, lorsque plusieurs solutions sont possibles ; cela implique que notre systme de dcisions a plus de varits que le systme de rfrence. On voit ds lors se dessiner plusieurs type de flexibilit, dont nous en retiendrons que deux : la flexibilit oprationnelle et la flexibilit stratgique. La flexibilit oprationnelle touche la varit (potentielle ou effective), des agencements possibles des ressources, compte tenu de la varit des problmes oprationnelles poss dans une optique d'efficacit maximal, soit dans notre terminologie dobtention du maximum de rsultats pour un engagement minimum de moyens. A linstar de la question de L'effet du progrs technologique sur la flexibilit oprationnelle, on peut se demander quel est leffet de la taille, en dautres termes, les PME. sont elles plus flexibles au plan oprationnel ? La PME. ne dispose dune flexibilit oprationnelle suprieure que dans les conditions suivantes : Les ressources et les activits sont alors spcialises que dans les units de taille suprieur. Ds linstant quune spcialisation des tches, des fonctions, des machines, et des hommes s'opre, la PME. rduit sa flexibilit. Mais en rgle gnrale, la PME. offre une flexibilit ds son dmarrage par la grande varit des choix offerts. En revanche, ds linstant ou elle se laisse engage dans un processus de dveloppement, elle tend diffrencier les activits et les ressources, elle perd sa flexibilit. Ce fait constitue un argument logique pour refuser de dpasser une certaine taille, de marquer une aversion L'gard de la croissance, ds linstant ou elle est difficilement contrle. La flexibilit organisationnelle se traduira par la ncessit d'une forte adaptabilit reconnue dans la culture de lorganisation. Toute rduction de ladhsion de L'intgration rduit de ce fait la flexibilit: refus de polyvalence etc. De mme, toute contrainte additionnelle dans le processus ou dans la communication, rduit la flexibilit effective. La PME. Peut se rvler plus ouverte davantage options stratgiques, se fixant par ailleurs comme objectif de trouver un crneau , bref, de se spcialiser. La PME rduit dautant, quand cela est effectivement ralis par la varit de son environnement. La situation est d'autant plus favorable que lentreprise dispose d'une bonne flexibilit oprationnelle. En revanche, il est indniable que la PME, le plus souvent subit son environnement, peru comme complexe et turbulent, et de plus, facilement accessible la concurrence. Dans ce cas, la varit perue est forte et ne peut tre compens par une flexibilit organisationnelle suffisante : la PME. Est alors trs vulnrable. Pour rduire cette vulnrabilit, elle peut tenter de rduire la varit de son environnement en s'attachant rduire le nombre de ses clients ou de ses fournisseurs. Le risque est alors celui de la dpendance, la stratgie de lentreprise se trouvant en contrainte et la flexibilit stratgique se trouve en remise de cause par ce biais. Pour autant, la PME, na t elle pas des atouts qui lui sont propres ? L'interactivit semble devoir constituer une comptence distinctive propre aux petites organisations, au point que les grandes entreprises cherchent recrer les conditions favorables son instauration. B) Des entreprises plus interactives En ce qui concerne cette notion dinteractivit, une dfinition simple voudrait que celle ci constitue une sorte d'alternative, la fois de la fabrication par lentreprise et du recours au march anonyme. L'entreprise ngocie avec des partenaires des relations plus soutenues
80
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME impliquant un change de vues sur l'tendue, le cot, la nature, la qualit etc. de la transaction. La relation se traduit par une permanence de L'change, par une flexibilit accrue de cette relation d'change. Celle ci est apparu au cours des annes 70, de faon croissante dans la littrature de lconomie de la stratgie des firmes et de l'industrie, au travers notamment de la thorie des cots dagence et de transaction. Cette dernire trouvant une version labore dans les apports d'Olivier WILLIAMSON. Au cours des annes 80, linteractivit est prsente comme voie stratgique, dcoulant d'une spcialisation dans la chane de valeurs de M. PORTER, pour lentreprise, et comme un mode de structuration de l'espace productif, au travers du maillage des relations entre firmes. Comme pour la flexibilit, nous organisationnelle et linteraction stratgique. distinguerons par commodit, linteraction
Linteraction organisationnelle correspond a l'intensit des changes et au degr de concurrence qui s'tablit entre les membres de lorganisation Pour reprendre, la terminologie de MINTZBERG, et que L'interactivit organisationnelle sera plus leve dans les structures adhocratiques que bureaucratiques. L'interactivit organisationnelle n'est certes pas la panace : elle implique des cots d'interactivits, sous forme de ressources en information formelle ou informelle, de risques accrus, de conflits interindividuels et intergroupes, notamment les gains de linteractivit rsident dans une plus grande motivation, ainsi que dans une plus grande flexibilit organisationnelle. Toutefois, on voit bien que la modification de la stratgie exigera de rcolter l'adhsion de tous ce qui peut prendre du temps. Mais linteractivit organisationnelle peut effectivement se muer en facteur de comptitivit dcisif, ds lors, elle se lie troitement linteractivit stratgique, celle ci se dfinissant comme la densit et permanence des liens tisss avec les partenaires extrieurs de lentreprise. Linteractivit stratgique apparat ds lors comme une alternative ltroitesse de lventail des opportunits qui s'ouvrent la PME., sa flexibilit stratgique. C) Lefficience Lefficience signifie que les PME parviennent fabriquer certains produits et fournir certains services des conditions de cots sensiblement infrieurs ceux de leurs concurrents. Cet avantage est attribu principalement la flexibilit de leur structure qui est en fonction de leur taille, si bien qu'elle cherche toujours une structure organisationnelle suffisamment souple pour pouvoir ragir tout changement de lenvironnement et intgrer aussi les comportements internes. Elle sert de cadre la formation efficace de l'action collective des membres de lentreprise. D) La capacit dinnovation Les PME. jouent un rle dterminant dans la stimulation de l'innovation technologique. En effet, le dveloppement des PME. leur impose une capacit prserver lun des principaux atouts, savoir, la flexibilit par la recherche d'un taux lev dinnovation et plus prcisment d'acquisition dinnovation. SI les PME. ont une activit de recherche et dveloppement relativement faible, elles prsentent une grande capacit d'acquisition et d'application de nouvelles technologiques.
81
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Malgr ces atouts, certaines PME., se heurtent un ensemble d'handicaps qui lui sont tous aussi inhrents. Paragraphe 2 : les handicaps de la PME Les PME. se heurtent des handicaps qui leur tent toute possibilit de dveloppement et de croissance. Ainsi, s'il n'est donc plus possible, la fin des annes 80, de proclamer inconditionnellement small is beautiful , il est en revanche souhaitable de continuer se demander si small is specific et pourquoi small is difficult , pour paraphraser laphorisme de SCHUMER. Parmi ces handicaps, on peut citer principalement, la faiblesse et l'insuffisance des fonds propres, l'impossibilit de profiter des conomies de cots et enfin un handicap particulier qui est, la taille. A) La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres La faiblesse des fonds propres, dans la PME. est en fonction de leur dimension et de la nature familiale de leur patrimoine. Source de difficults financires, la faiblesse des fonds peut entraver la souplesse et le dynamisme de ces entreprises et limiter, par consquent leurs principaux atouts. Maintes raisons sont lorigine de la faiblesse des capitaux propres dans les PME., mais les plus importantes rsident dans les entraves et les difficults que rencontrent l'autofinancement et L'augmentation du capital comme moyens privilgis de dvelopper les fonds propres. En fait, lautofinancement rsulte principalement du dgagement d'un rsultat substantiel, et dans les PME., les prlvements personnels qui se prsentent sous forme de rmunration ou davantages non montaires, limitent la formation d'un rsultat susceptible d'tre imput aux fonds propres. Il est facile de montrer en outre que la structure de la fiscalit renforce la proportion de l'entrepreneur accrotre ses prlvements. Concernant L'augmentation du capital, elle ne peut se faire que par le recours de nouveaux apports et l'endettement, de fait de la difficult de cder ou d'acqurir des actions, suite linexistence d'un march financier organis pour les PME. Pour ce qui est du recours de nouveaux apports, les PME se livrent rarement cette modalit d'augmentation de capital pour la simple raison qui est rsume dans lattitude de prserver L'indpendance et aussi dans la personne du propritaire dirigeant, qui prfre une croissance faible de son entreprise que de perdre celle ci. Pour les nouveaux associs, il existe aussi de nombreux freins un apport au capital de la PME., compte tenu de L'inexistence d'un march financier organis, de labsence dinformations sur ces PME, et du risque li L'absence de diversification des activits des PME, De plus, le prix d'acquisition des actions qui permettent la prise de contrle de la firme dans les PME sont trs onreux cause de la raret de ce type dinvestissement, il s'avre donc qu'il n'est ni dans l'intrt des entrepreneurs ni dans celui des investisseurs de raliser de telles oprations. B) Faible possibilit de profiter des conomies de cots Ce deuxime handicap est li aux possibilits de profiter des conomies de cots au mme titre que les grandes entreprises qui produisent des chelles plus grandes. Les tudes et observations rcentes rappellent que L'exploitation des conomies dchelle embrasse un champ dactivit beaucoup plus large que celui traditionnellement reconnu la PME.
82
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME En outre, L'volution technologique modifie en permanence la faon dont le volume de la production influence les cots unitaires. Cet handicap peut tre surmont, en recourant une coopration interentreprises, car celle ci permet un gain li la possibilit de retrouver des conomies d'chelle, dexploiter les gains de temps et d'exprience dans la mise en uvre de nouveaux procds technologiques. C) La taille de la PME. De nombreuses PME peuvent souffrir des handicaps rsultant de leur taille. A cause de sa taille, la PME, ne couvre pas la plupart des cas le march et rencontre d'normes difficults financires et organisationnelles. Ainsi, la taille qui constitue L'origine des principaux atouts de la PME, peut tre un handicap majeur qui freine ses capacits de croissance et de dveloppement. Les PME sont donc trs importante dans les conomies au vue de leur atouts et apports socioconomiques. Toutefois, elle demeurent, en gnral, trs peu comptitives par rapport aux grandes entreprises et trs peu dotes en techniques modernes de management. Dans le chapitre suivant nous allons essayer de voir dans quelle mesure lintroduction de certaines techniques notamment le contrle de gestion et le systme dinformation peuvent contribuer amliorer la comptitivit de ces entreprises mais galement nous aurons tudier les freins aux dveloppement de ces outils dans ce type dentreprises.
Section 4 : Le poids de la PME au Maroc

En terme de nombre d'entreprises, le poids de la PME reprsente 93% de l'ensemble du tissu productif national. La part des PME est de plus de 90% dans toutes les branches d'activit sauf celle du production et distribution d'lectricit, gaz et eau, o cette participation est uniquement de 50%. La participation des PME dans la cration de la valeur ajoute globale est de 21%. Cette participation est trs variable allant de 0,2% pour la branche de la production et distribution d'lectricit, gaz et eau, 73% pour la branche de l'immobilier et services aux entreprises. Elle s'lve 20% dans le cas des industries manufacturires. Les PME constituent lossature de lconomie marocaine avec 93 % de lensemble des entreprises, 38 % de la production, 33 % de linvestissement, 30 % des exportations, 46 % de lemploi, et 10% de la valeur ajoute (133
133 Banque Africaine de Dveloppement et le Centre de Dveloppement de lOCDE, Perspectives conomiques en Afrique, 2005
83
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 22 : La proportion des PME dans le tissu conomique marocain
GE: 7 %
PME GE
PME: 93 %
Daprs le graphique ci dessus on constate que les PME constituent la majorit du tissu conomique marocain hauteur de 93% avec plus de 500 000 PME, face 7% seulement pour les grandes entreprises. Cependant, malgr la domination des PME, ces dernires offrent seulement 46% de la part des emplois. Ce sont les grandes entreprises qui offrent la part la plus importante des emplois (54%). Figure 23 : La part des emplois offerts par les PME au Maroc
GE: 54 %
PME GE
PME: 46 %
84
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Chapitre II : Apports et limites du systme dinformation et contrle de gestion dans les PME
Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux

Pour les besoins de notre travail, nous avons men une enqute sur le terrain pour pouvoir cerner ltat des lieux des systmes informatiques dans les PME ; Notre enqute a concerner 200 entreprises des rgions dAgadir et Casablanca essentiellement, choix dict par les moyens logistiques et les contacts dont nous disposant. Un premier tableau Check list du systme d'information (Voir annexe), nous permis de dterminer sur un plan matriel les moyens dont dispose notre chantillon et la perception quont les utilisateurs du systme dinformation de leurs entit. A cela sajoute les discutions que nous avons eus avec les diffrents dirigeants des entits concernes. Si 79% des PME sont dsormais informatises (avec de fortes disparits selon les secteurs : 50% dans le commerce alimentaire, 74% dans le commerce non alimentaire, 81% dans les services au particulier, 87% dans le btiment, 96% dans les services aux entreprises) il nen reste pas moins que lusage quelles font de cette informatisation reste trs rudimentaire puisque il est essentiellement ax sur le traitement administratif (utilisation des logiciels de bureautique pour les courriers, les devis, les factures, gestion quotidienne). Lordinateur est encore assimil pour beaucoup de dirigeants de PME comme une vulgaire machine crire . Ainsi, peine 30% des PME utilisent des logiciels de gestion professionnels (gestion commerciale, gestion comptable, gestion de la trsorerie, gestion de la paie, devis et factures, fichiers clients...), pourtant indispensables pour piloter et mesurer de faon performante et fiable toute activit conomique tout en se consacrant son cur de mtier. Par ailleurs, beaucoup de PME informatises ne possdent quun seul ordinateur pour toute lentreprise, sachant que ce dernier fait trs souvent office de PC professionnel et de PC personnel, voire familial. Paragraphe 1 : Attentes des PME de linstauration dun systme dinformation 1) gains de temps Gagner du temps sur le travail administratif et comptable pour pouvoir se consacrer lactivit principale de la PME,est la premire attente exprime par la majorit des dirigeants Pouvoir facturer temps ses prestations, raliser les devis dans les plus brefs dlais, faire le courrier de relance sans tre oblig de ressaisir les donnes chaque fois, suivre ses marchs, ses comptes bancaires ; sont quelques exemples des esprances des dirigeants des PME. 2) Contrle de la productivit Beaucoup de dirigeants se heurtent aux retards (la plus part du temps inexpliqus pour eux) sur leurs chantiers et marchs, ce qui leurs inflige des pnalits souvent exorbitante ; Dautre, aimerai bien matriser la gestion des ressources humaines : les absences, les retards, les qualifications de chacun Tous se sont demands dans quelle mesure un systme dinformation leur viendra en aide. 3) Accs rapide linformation Comparer les prix dachat sans avoir relire toutes les factures des fournisseurs, Retrouver les remises accordes ou reus de la part des partenaires,
85
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Accder aux solutions techniques utilises auparavant sans avoir relire tous les dossiers de lentreprise 4) Suivre en temps rel la vie de son entit Suivre lvolution de son chiffre daffaire, des marges ralises, de ltat des stocks.., tout en ayant une information fiable qui permet une analyse rel et pointue de la situation de la PME et qui permettra la prise de bonne dcisions au bon moment Paragraphe 2 : Les facteurs dinformation au sein des PME handicapant linstauration de systme
A) Facteurs dpendants des dirigeants des PME 1) Mauvaise perception du nouveau contexte technico conomique La majorit des dirigeants ne sont pas conscient des changements intervenues depuis suite la mondialisation, ils se retranchent derrires leurs marchs traditionnels, en esprant que cela continuera. Ces dirigeants nont aucune perception de la ralit du march et des nouveaux enjeux conomiques ; ne se plaignent que de la charge fiscale et du manque de personnel fidle et qualifi. Seul une minorit dentre eux se remet en cause, et pense lusage des TIC comme solution dorganisation et de contrle. Or, un systme dinformation ne peut tre efficace si son implantation ne dcoule pas dune stratgie bien fonde, des objectifs dtermins et clairement dfinie. 2) Une rsistance forte face loutil informatique en gnral et au changement en particulier La majorit des dirigeants sont gs (63% des dirigeants de PME ont plus de 45 ans, et 16% plus de 55 ans) ; et l'informatique est vcue par eux comme un facteur inhibant de leur dveloppement, Loutils informatique est peru par la plus part dentre eux comme une contrainte et un centre de cots. ; leur incomptence dans le domaine les met en situation dinfriorit par rapport leurs employs ; la mentalit de ces dirigeant volue moins vite que la technologie.. Les arguments que ces dirigeants mettent en avant pour justifier cette situation montrent dune faon explicite leur tat d'esprit et la dsinformation sur le sujet dont ils sont victimes.: Cependant, ce facteur, due un conflit de gnration plus un problme structural, disparat peu peu ave le temps, a mesure que les enfants reprennent le flambeau des entreprises familiales. 3) Un analphabtisme dans le domaine des TIC Pour beaucoup de dirigeants, linformatique cest le traitement de texte, lutilisation sommaire dun tableur et ventuellement la navigation sur le Web. Ils estiment donc avoir fait le ncessaire pour leur entreprise lorsquils utilisent ces quelques outils de base (quand ils les utilisent !). Ils ne sont point conscients des possibilits tellement tendues de loutils informatique et toutes les possibilits quoffre un systme dinformation bien conu en terme dconomie de temps et dargent.
86
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Ce dernier point ressort lors des discutions avec beaucoup de dirigeants ; la plus part de ces dernier sont incapable de dcrire loutils informatique dont ils disposent , ni de formuler des besoins ou mmes des souhaits en la matire. 4) La peur du ridicule Bien que la plus part des dirigeants excellent dans leurs mtiers respectifs, loutils informatique les met mal laise ; leur hantise de ne pas comprendre ou de ne pas savoir utiliser les nouveaux outils numriques, les rend mprisants lgard de cet outil et ses utilisateurs. Il devient ncessaire au pralable avant toutes tentatives dinformatiser ces dirigeants, de combattre ce complexe dinfriorit quils ont par rapport loutil informatique. B) Facteurs dpendants des utilisateurs 1) Le manque ou linsuffisance de la formation Loffre de travail est trs restreinte pour les informaticiens de qualit, la plus part des dirigeant soient recrutent des hommes tout faire : secrtaire, coursier et informaticien en mme temps, ou chargent tout simplement un employ de la boite pour soccuper de loutil informatique et gnralement ce nest le plus brillant, linformatique tant considre par la plus part comme fonction subalterne ; De ce fait la plus part des utilisateurs dans les PME nont aucune formation spcifique, ou se sont former sur le tas ; seules une minorit des PME tablissent un plan de formation, ou font suivre leurs employs des formations qualifiantes. 2) Lutilisation de copie pirats des applications 75 % des applications installes (Systme dexploitation compris) sont des copies achetes trs bas prix, ou simplement tlcharges partir dInternet ; de ce fait lentreprise se prive des ressources de lditeur, de la maintenance et des mises jours des dites applications. Sans oublier que dans la majorit des cas, ces copies sont vroles ou brides. C) Facteurs dpendant du march des TIC 1) Le manque daccompagnement de la part des fournisseurs. Beaucoup de dirigeants ont exprim le souhait de linstauration dun systme dinformation efficace , mais ils dplorent labsence de structure de conseil adapte pour les accompagner. Les dirigeants souhaitent sentourer s'entourer de consultants bnficiant la fois d'une expertise technique pointue et d'une connaissance approfondie des PME et de leurs spcificits. L'absence d'offres adaptes dans ce domaine au Maroc est donc un rel frein la diffusion des TIC dans notre tissu conomique. 2) Loffre dans le domaine des prestations de services informatiques est dcourageante. Trop de questions qui restent encore souvent sans rponse claire pour la majorit des dirigeants voulant sengager dans un projet TIC Qui fait quoi, qui vend quoi et qui (particuliers, PME, grande entreprise) ? A quel prix, dans quelles conditions de services (installation, formation, SAV, financement...) ? O les trouver ? Comment les contacter ?
87
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Et cest ainsi qu'un grand nombre de dirigeants se retrouvent bloqus dans leur initiative par le manque de lisibilit qui entoure le monde de la distribution et des prestataires informatiques. 3) Un discours trop technique et une volution trop rapide Les fournisseurs privilgient trop laspect technique (performances, spcificits, fonctionnalits...) dans leur argumentation commerciale. Cette argumentation technique ne peut convenir que la minorit la plus branche ; elle met la majorit des dirigeants mal laise et ne fait que leur rappeler leur complexe dinfriorit En outre, l'acclration effrnes des innovations dans le domaine, rend la plus part des dirigeants attentistes ; je nachte pas aujourdhui ; demain les prix baisseront ou un meilleur matriel sera sur le march , ou dans le meilleur des cas elle les plonge le dsarrois le plus total Un norme foss sest creus entre le discours des oprateurs dans le domaines des TIC (Trop technique, fait dacronymes incomprhensible par les nophytes), et les capacits, attentes et besoins rels des PME. Le discours marketing devra changer, il devra coller aux attentes des dirigeants, il devra expliquer aux dirigeants ce quils peuvent tirer de lutilisation des TIC plutt que leurs performances intrinsques qui ne signifient rien pour eux ; ce discours devra tre ax sur des exemples concrets de mise en uvre des solutions informatiques et leur utilisation dans lexercice quotidien du mtiers de la PME. Paragraphe 3 : Synthse Lenqute mene sur le terrain nous a permis de constater queffectivement, la majorit des PME se sont informatise, et que ce mouvement continuera et que dans un futur proche la totalit des PME seront dans ce cas. Mais, ne nous pouvons ignorer que la grande majorit des PME na pas vraiment pris conscience des potentialits que leur offre linformatique, pour grer et dvelopper leur activit et devenir plus concurrentielle. Par ailleurs, bon nombre des PME informatises, ont garder leurs mthode traditionnelle de gestion qui se base avant tout sur la personnalit du patron, sa perception et sa mmoire ; Loutils informatique nest pas plus que des machines en plus sous exploites. Finalement, peu pu dcouvrir la dynamique qui peut tre insuffler par les nouveaux outils informatique et par linstauration dun systme dinformation bien tudi et adapt aux besoins rels de la PME ; outils qui pourrait tre une source de diffrenciation que cela soit par les cots ou la qualit pour une PME plus rentable et plus concurrentielle.
Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME

Paragraphe 1 : La prise de dcision dans les PME : Le dcoupage propos par P.A. JULIEN pour la prise de dcision en PME correspond aux phases suivantes : La phase de dclenchement du processus peut tre dclenche par un stimulus externe (processus ractif) ou initie par l'entreprise de son propre chef en l'absence de stimulus externe (processus proactif ou rflexif). La phase de mise en uvre du processus peut tre gradualiste (ou incrmental selon H. MINTZBERG) ou "radical", ce qui implique une rvision globale des options stratgiques.
88
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Le processus dcisionnel dans les PME est influenc par les principales caractristiques suivantes propres ces entreprises Paragraphe 2 : Caractristiques entrepreneuriales Nous avons dj soulign l'importance particulire occupe par le dirigeant dans la PME. Ses objectifs personnels et pour son entreprise influencent sur les orientations de l'entreprise. Trois buts conomiques gnraux se retrouvent dans la littrature consacre aux typologies d'entrepreneurs : la recherche de la prennit et de la survie, la recherche de l'indpendance et de l'autonomie de la dcision, la recherche de la croissance et du pouvoir. Un continuum oppose les entrepreneurs "PIC" (Prennit Indpendance Croissance) aux entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Prennit) : Les entrepreneurs "PIC" (Prennit Indpendance Croissance) : ils ont pour but prioritaire de prenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procds que sur les marchs. Ils sont proccups par les problmes de reprise et de succession et ont une logique d'accumulation de patrimoine privilgiant les investissements matriels (voire immobilier) aux investissements immatriels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur dsir d'indpendance se traduit par un souci de dtenir le capital social et d'viter l'endettement long terme. La croissance de leur entreprise sera plutt graduelle, en fonction de leur capacit financire propre. Plusieurs enqutes montrent qu'ils sont peu intresss par les activits de marketing, mais privilgie les aspects techniques et organisationnels. Les entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Prennit) : sont dans une logique de valorisation court terme des capitaux engags. Ils s'engagent dans des secteurs d'activit marges de profit leves, quitte prendre des risques. L'entrepreneur CAP "type" dveloppe une activit (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle arrive maturit. Son problme principal rside donc dans la constitution du march et la comptitivit de l'entreprise est fortement lie ses capacits de mercatique. Si l'entrepreneur CAP dsire une autonomie dcisionnelle, il ne tient pas absolument une indpendance patrimoniale tant qu'il conserve de la flexibilit au niveau de sa prise de dcision stratgique. Il n'hsite donc pas s'endetter ou faire appel des capitaux extrieurs et favorise les investissements immatriels (veille, embauche de personnel qualifi, etc.). Le positionnement d'un entrepreneur sur ce continuum influence sa raction par rapport aux diffrents enjeux environnementaux. Le dirigeant "PIC" risque d'tre particulirement attentif aux problmes susceptibles d'affecter la prennit de l'entreprise : non conformits rglementaires, risques d'accidents, relations avec le voisinage et la municipalit, etc. Sensible aux problmes techniques, il est enclin travailler "dans les rgles de l'art" et cherche optimiser ses consommations nergtiques, d'eau et de matires premires. Par contre, le dirigeant CAP risque d'tre peu sensible la ncessit d'assurer la prennit de son entreprise en intgrant l'environnement puisque, par dfinition, il ne recherche pas cette prennit. Il sera donc peu sensible la ncessit d'tre en conformit rglementaire, surtout si la pression des autorits de contrle n'est pas trs visible. La recherche de rentabilit court terme risque de s'opposer des investissements "propres" qui ncessitent gnralement un temps de retour sur investissement de long terme. Nanmoins, il risque d'tre plus sensible aux perspectives de diffrenciation et d'argument commercial que lui offrent l'environnement (au niveau de ses produits, principalement). De surcrot, le dirigeant CAP est plutt favorable aux investissements
89
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME immatriels (d'o un meilleur accs l'information sur les meilleures technologies disponibles) et l'innovation. Paragraphe 3 : Caractrisation du profil du dirigeant Le profil d'un dirigeant de PME peut tre analys selon quatre paramtres : Les valeurs positionnent le dirigeant selon ses prfrences sociales et relationnelles sur une chelle qui va d'une idologie collective une idologie individuelle. L'action le situe selon ses prfrences pour la gestion au quotidien ou le changement de son entreprise. L''implication le place selon son attitude par rapport la prise de risques financiers et personnels. Le systme cognitif selon ses prfrences pour des choix intuitifs ou au recours des dmarches analytiques et mthodologiques. Figure 24: Grille de reprage du profil du dirigeant de la PME
Axe des valeurs
Idologie individuelle
Idologie collective
Axe de l'action
Fonctionnement
Dveloppement
Axe de l'implication
Risque personnel faible
Risque personnel fort
Axe de la mthodologie
Approche intuitive
Analyse logique
Paragraphe 4 : Systme cognitif du dirigeant H. MINTZBERG remet en cause, grce des tudes comportementales, la thorie selon laquelle les managers sont des planificateurs systmatiques et rflchis. Il constate au contraire qu'ils ont une multitude d'activits brves et varies, ce qui leur laisse peu de temps pour la rflexion stratgique. Les diffrents rles tenus par les dirigeants sont repris dans le schma ci dessous.
90
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 25: Les rles des managers
Le systme cognitif du dirigeant, c'est dire ses capacits et mcanismes d'apprentissage et d'accession la connaissance, se construit dans cet enchanement d'activit. Le systme cognitif du dirigeant est crucial pour l'entreprise car c'est lui qui acquiert, travers l'ensemble de ses activits, des informations sur son environnement, avant de les transmettre son entreprise par le biais de dcisions. Ce processus, plus ou moins ordonn et formalis, permet de construire le savoir faire de l'entreprise travers les tapes d'acquisition de donnes, mise en cohrence, apprentissage, raisonnement puis jugement. Cette accumulation de rle conduit une grande complexit du systme cognitif du dirigeant. Ce processus est affect par les caractristiques personnelles du dirigeant, qui peuvent tre: rationnelles (logique, mmoire, forme de raisonnement, intuition, etc.), relationnelles (changes, ouverture, introversion, etc.), motionnelles (sensibilit, empathie, tensions, stress, etc.), culturelles et normatives (valeurs, thique, idologies, jugements de valeurs, milieu socioprofessionnel, etc.). La combinaison de ces variables gnre des biais cognitifs : "l'ancrage" conduit un blocage dans la position choisie initialement, "l'escalade" entrane une poursuite tout prix de l'action choisie initialement tant que les faits ne confirment pas que le dcideur a raison, "l'analogie" suscite la transposition de solutions obtenues pour des cas simples des cas complexes, "la solution prfre d'emble" aboutit au rejet de tout ce qui ne la confirme pas, "l'illusion du contrle" conduit le dirigeant surestimer son pouvoir d'agir ou d'influencer les choses, "l'interprtation htive" prcipite le rejet de solutions. Un autre facteur influenant la dcision du dirigeant est le contexte de la situation rsoudre. Les variables dfinissant le contexte interne sont la structure de l'organisation, son systme technique, ses activits et mtiers ainsi que les caractristiques du personnel. Celles dfinissant le contexte externe sont les clients et fournisseurs, l'Etat et autres institutions, le degr de comptitivit et substituabilit de l'activit et enfin, selon le modle de la Harvard Business School : les menaces et opportunits.
91
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME La hirarchisation des actions entreprendre devrait se faire en fonction de leur urgence, leur frquence et leur importance. Ces trois caractristiques sont indpendantes, mais l'absence de recul conduit souvent le chef d'entreprise les surestimer conjointement et les amalgamer, du fait de l'effet de grossissement dcrit prcdemment. L'importance des chances proches (dans l'espace et le temps) est souvent hypertrophie tandis que l'inquitude augmente la perception du caractre d'urgence des situations. La hirarchisation des diffrents problmes de l'entreprise ncessitant une dcision s'en trouve affecte et biaise.
Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME

Paragraphe 1 : caractristiques des systmes dinformation des PME et implications de leurs caractristiques sur le systme de contrle de gestion La distribution et la mise en valeur en interne de l'information se fait la fois de faon formelle et informelle. Les petites et moyennes entreprises ncessitent des approches de gestion et d'organisation diffrentes des grandes. En particulier, nous avons vu leur tendance s'organiser de faon "organique" et centralise autour du chef d'entreprise ainsi que le faible niveau de complexit et d'organisation de leurs systmes d'information interne et externe, du fait d'une prfrence pour le dialogue et le contact direct. Le tableau suivant reprend les caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme d'information :
92
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Figure 26: Caractristiques de la PME ayant un impact sur son systme d'information
Spcificits Spcificit environnementale Caractristiques Incertitude et manque de connaissances face l'environnement technologique Vulnrabilit envers les forces de la concurrence (clients, fournisseurs) Structure peu formalise, peu diffrencie "Pauvret" en ressources humaines et financires Cycle de dcision stratgique court terme, ractif (plutt que proactif) Processus dcisionnel intuitif, exprientiel, peu d'utilisation d'informations et de techniques formelles de gestion, focalis sur les flux physiques (plutt qu'informationnels) Rle dominant de l'entrepreneur : peu de partage d'informations, peu de dlgation de prise de dcision Climat psychologique : attitudes favorables mais peu d'attentes envers les systmes d'information Consquences possibles Utilisation des nouvelles technologies impose par le donneur d'ordre SI peu complexe Appel des tiers pour mettre en place le SI (qualit variable) Problmes d'implantation, exploitation et utilisation du SI Ncessit d'une dmarche d'identification des besoins et de dveloppements simples, robustes et flexibles
Spcificit organisationnelle
Spcificit dcisionnelle
Spcificit psychosociologique
Dirigeant souvent seul utilisateur du SI Formation dficiente
Spcificit des systmes d'information
Stade de dveloppement peu avanc, subordonn la fonction comptable, peu d'expertise, d'exprience et de formation en gestion des systmes d'information Complexit des SI : accent mis sur les applications administratives (plutt que managriales) base de progiciels (plutt que dvelopps sur mesure), peu d'expertise technique Sous utilisation des SI, peu d'impact sur l'efficacit dcisionnelle et organisationnelle
Ces caractristiques du systmes dinformation des PME font que la fonction contrle de gestion et pratiquement absente dans ces entreprises et se manifestent principalement dans la prsence dun systme comptable organis principalement autours de la comptabilit gnrale et dans le meilleur des cas avec un systme plus ou moins dvelopp de comptabilit analytique. Cette absence de vritable systme de contrle de gestion limite les possibilits daction stratgique de ces entreprises et leur adaptation aux mutations de lenvironnement.
93
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Paragraphe 2 : Pour des systmes dinformation et un contrle de gestion efficaces dans les PME Comme il a t constat, le systme dinformation est un lment essentiel du processus de gestion et ce titre une composante fondamentale du systme de contrle de gestion. En dautre terme, lorsquil ny a pas un systme dinformation au sein de lentreprise, il ny a, ni contrle efficace, ni feed back. Le contrle de gestion ne peut, ainsi, tre assur que par le biais dun rseau dinformations organises dans ce but. Cest pour cela que la conception dun systme dinformation adapt aux besoins de la PME est au cur mme du contrle de gestion. Pour que le systme dinformation soit efficace il faut qu'il intgre trois composantes fondamentales : la composante technologique (regroupant l'informatique et les tlcommunications), la composante humaine : les hommes utilisant le Systme dInformation doivent tre informs, forms et motivs, la composante organisationnelle, caractrise par la formalisation des relations interpersonnelles et procdures mises jour au cours de la phase d'analyse de l'existant. Il est ncessaire de dfinir les besoins des utilisateurs pralablement la phase de conception de l'outil. Ces "besoins d'information" peuvent tre dfinis comme "l'ensemble des donnes pertinentes que l'organisation existante rend ncessaire pour que chacune des parties soit en mesure de raliser les tches dfinies". La difficult de dfinir les besoins d'information pour des tches non dfinies l'avance, c'est dire pour des dcisions non structures apparat dans cette dfinition. Ainsi, dans le cas de systmes d'information dit "stratgiques", c'est dire dont l'utilisation a pour objectif d'aider l'entreprise rsoudre des problmes ouverts (innovation, expansion, introduction de changements tel que l'intgration de l'environnement), la dfinition des besoins a priori est difficile puisque le systme d'information contribuera crer de nouveaux besoins et aider les dfinir. Ainsi, "il est illusoire de formaliser un systme d'information dont l'objectif est la satisfaction a priori des besoins en information des responsables des dcisions". Cette dfinition des besoins ne peut donc tre statique mais doit s'effectuer par un processus interactif entre concepteur et utilisateur tout au long de l'avancement du projet. Une autre limite des mthodes de conception des systmes d'information est de ne pas intgrer les problmes d'adaptation auxquels la PME doit faire face et n'intgrent pas ses capacits se coordonner, s'auto organiser et engendrer elle mme ses projets. Afin de remdier ces deux cueils des systmes d'information : dfinition statique des besoins et difficults d'adaptation du systme l'volution de la PME qui engendre continuellement de nouveaux projets, J.L. LEMOIGNE introduit la notion "d'apprentissage" pour rsoudre les problmes de dcision non structure. Il est "plus important d'aider le manager de la PME apprendre partir de ses propres erreurs que de l'entourer d'informations coteuses qu'il ne saura pas bien utiliser". L'information qui aidera rellement le dcideur amliorer ses dcisions est donc celle qui lui permettra de se poser les bonnes questions : Le responsable qui ne sait pas se poser les bonnes questions est perdu . L'utilisation de l'information symbolise l'attachement au choix rationnel : l'accs l'information est considr par FELDMAN comme un "signal" et un "symbole". Diffuser, collecter et demander des informations sont considrs comme le signal (au sens de la thorie de l'information) d'un bon niveau de comptence et qualit du dcideur. Utiliser des informations, en rclamer et justifier ses dcisions par l'information permet au dcideur de la PME de "symboliser la lgitimit de ses processus" et la bonne gestion de son organisation.
94
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Cependant la russite de limplantation des systmes dinformations et du contrle de gestion dans les PME exige : la prise de conscience par les responsables de ces entreprises du rle et des apports de ces systmes leur management, une volont manifeste de restructuration et de dcentralisation des processus de dcision et plus dautonomie, linvestissement dans les ressources humaines et informationnelles et la mise en place dun systme de motivation efficace.
95
96
Conclusion gnrale
Au terme de ce mmoire de recherche qui avait pour objet ltude des apports et limites des systmes dinformation et de contrle de gestion dans le contexte de la PME nous avons essayer de voir dans quelle mesure ces systmes, qui ont montr leur intrt dans le cas des grandes entreprises, peuvent donner les mme rsultats dans le cadre des PME. Les mutations qua connues lenvironnement qui est devenu extrmement concurrentiel ont dsormais places les dirigeants des PME devant une nouvelle ralit o ils doivent la fois assurer la survie de leur entreprise et leur donner plus de scurit dans le futur. Cest pourquoi le problme de la gestion rationnelle des ressources de lentreprise, la recherche de la meilleure utilisation possible du potentiel dont elle dispose, au plan humain, matriel et financier se pose, aujourdhui, pour les PME, avec plus dimportance que par le pass. Ceci, nous lavons vu, conduit des remises en cause dans la conception des techniques de pilotage comme dans les dmarches daction. Devant cet tat de fait, le contrle de gestion est devenu un lment ncessaire, voire invitable pour une meilleure gestion stratgique des PME et pour leur devenir. Et pour que le contrle de gestion apporte efficacement sa touche magique il besoin dinformations ncessaires lalimentation de lappareil de dcision. Cest le rle du systme dinformation dont la fonction majeure et la production et la diffusion de linformation pertinente ncessaire la dlimitation des objectifs et la prise de dcision. Ces deux systmes sont donc fondamentaux pour une meilleure efficacit des PME. Lanalyse que nous avons consacre aux PME nous a montr que ces entits sont trs disparates et possdent des atouts certains qui si ils sont complts par lintroduction des nouvelles techniques du management peuvent faciliter laccs de ces entreprises la comptitivit et amliorer leur possibilits rivaliser sur un march de plus en plus concurrentiel. Toutefois elles souffrent dhandicaps qui sont autant de freins lintroduction de ces nouvelles techniques. Ces handicaps peuvent tre surmonts par une prise de conscience par les dirigeants de lintrt de ces techniques et par un engagement financier et managrial favorisant linvestissement dans les ressources humaines et informationnelles et une plus grande flexibilit dans les processus de prise de dcision. Notre tude nous a montr galement que les PME restent un champ trs propice pour la recherche managriale. Leur importance dans les conomies et leurs caractristiques particulires suscite un intrt certain pour les chercheurs surtout en matire dapplication et dadaptation des nouvelles techniques et mthodes de management. Cest un champ trs large et trs ouvert qui souvre nous et aux chercheurs intresss par ces entits qui constituent une composante fondamentale de notre tissu conomique.
97
98
Bibliographie
A.ELGADI , Audit et contrle de gestion , imprimerie mithaq Almaghrib, Rabat, 1996. Patrick BESSON et Henri BOUQUIN, Identit et lgitimit de la fonction contrle de gestion , in Revue Franaise de Gestion, janvier fvrier 1991. P.E.GREEN et All., Recherche et dcision en marketing , dition conomica, 1974 D. McGREGOR , La dimension humaine de lentreprise , Gauthiers Villars, Paris, 1976. C. ALAZARD et S. SEPARI , Contrle de gestion , dition, Dunod, Paris, p. 84. M. CROZIER et H. FRIEDEBERG, Lacteur et le systme , dition, le seuil, Paris, 1977 Von BERTALANFFY, thorie gnrale des systmes dition Dunod, 1968. H. Y. DESQUEX et All, Le contrle de gestion , dition Dunod, Paris, 1998. M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition conomica, Paris, 1981, Michel DEBRIE, Introduction au Contrle de Gestion , pour collection apec J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1989. J. DE GUERNY et J. GUIRIEC, Gestion prvisionnelle court terme, prvision et contrle budgtaire , dition delamas, Paris, 1983. J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1988. Michel LEBAS, Comptabilit analytique base sur les activits , in revue franaise de comptabilit, n 226, septembre 1991. P. PIGET, La comptabilit base dactivit : principes gnraux et application , in direction et gestion des entreprises, n 169/170. D. CORFMAT, A. HELLY et Ph. BARON, La mutation du contrle de gestion , dition dorganisation, Paris, 2000. J. C. MATHE et J. L. MALO, Lessentiel du contrle de gestion , dition dorganisation, Paris, 1998. P. BESSON, O va la comptabilit par activit ? dune culture dallocation une culture de modlisation in revue franaise de comptabilit, n 248, septembre 1993. P.HORVATH, pour un contrle de gestion lcoute du march in Revue franaise de gestion, Juin Juillet Aot, 1991. Ph. LORINO, Target consting ou gestion par cot cible , in revue franaise de comptabilit, N 255, avril 1994. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, pilotage stratgique : les 4 axes du succs , les ditions dorganisation, France, 1998.
99
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, Les tableaux de bord de gestion, outils dintroduction de changement , in revue franaise de gestion, janvier fvrier, 1994. H. BOUIQUIN, Le contrle de gestion , dition PUF, Paris 1991. G. DAVIS et All, Systme dinformation pour le management , les bases, volume 1, conomica 1986. R. REIX, systme dinformation et management des organisations , dition Vuibert, 1995. O. HAJJAJ, Systme dinformation : la perspective du management , ERMES Groupe ESCP, dition Masson, Paris, 1994. H. LESCA et E. LESCA, Information de lentreprise, cest dire ? , travail et mthode n 500, 1993. L.V.BERTALANFFY : Thorie gnrale des systmes , New York, 1973. J.C. LEMOIGNE : Les systmes dinformations dans les organisations , dition, PUF, 1973. J. MELEZE : Approches systmiques des organisations , dition des organisations, 1972. CORNIOU : La pertinence des systmes dinformation , in revue challenges, juin 1991. K.JOHNSON,F.KAST et J.ROSENZWEIG, thorie, conception et gestion des systmes , Paris, dition dunod 1970. S.AUDOIN, les systmes dalerte , Revue Franaise de gestion, septembre octobre, 1981. L. LEMAIRE et J.F.HUBERT, comptabilit de gestion , dition , PUF, 2001. J. KIPFER, quelle comptabilit de gestion ? pour quoi faire ? in revue franaise de comptabilit, Septembre 1991, N 226. R. DEMEESTERE, Stratgie et systme dinformation de gestion vers une meilleure intgration , in revue franaise de comptabilit, septembre 1991, n 226. H. BOISVERT, les contrles de gestion, vers une politique renouvele Montral, 1991. H. BOISVERT, le modle ABC du contrle sanction au contrle conseil , in revue franaise de comptabilit, juillet aot, 1994. J.L.PEAUCELLE, quoi servent les systmes dinformation , in Revue Franaise de gestion, Dcembre, 1983. J. THEVENOT et B. F.LANORD, systmes dinformation, un prcurseur in Franaise de gestion, juin Juillet aot, 1993. Revue
O. AKTOUF, Le management entre tradition et renouvellement Gatan Morin, 1990. BLOCH Laurent, Systmes d'information, obstacles & succs : La pense aux prises avec l'informatique , Vuibert, 2005, 183 pages. BAYAD Mohamed, GARAND Denis., Vision du propritaire dirigeant de P.M.E. et processus dcisionnel : de l'image l'action , Actes du 4me Colloque International Francophone de la P.M.E., Nancy Metz, 1998, Actes sur CD ROM. JULIEN Pierre-Andr, MARCHESNAY M., L'entrepreneuriat , Economica, Paris, 1996, 112 pages
100

LORINO Philippe, Mthodes et pratiques de la performance, le guide du pilotage , Les ditions d'Organisation, 2000, 550 pages. DEMEESTERE Ren, LORINO Philippe, MOTTIS Nicolas, Contrle de gestion et
pilotage , Dunod, 2004, 310 pages.

LANGLOIS Georges, BONNIER Carole, BRINGER Michel, Contrle de gestion 2005/2006 DECF DESCF MSTCF preuve 7 : manuel, Dunod, 2005, 440 pages.
Kaplan Robert S., Norton David P., Comment utiliser le tableau de bord prospectif , ditions dorganisation, 2005, 422 pages CASEAU Yves, Performance du systme dinformation , Dunod, Collection InfoPro, 2007, 272 pages
101
102
Table des matires

SOMMAIRE ....................................................................................................................................... 1 TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................. 2 INTRODUCTION GNRALE ................................................................................................... 3 INTRT ET CHOIX DU SUJET. ........................................................................................................... 3 PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE. ................................................................................................ 4 CADRE THORIQUE DU CONTRLE DE GESTION ET DES SYSTMES DINFORMATION .......................................................................................................................... 7 INTRODUCTION DE LA PARTIE............................................................................................................ 7 CHAPITRE I: LGITIMIT DU CONTRLE DE GESTION ET TAT DU SYSTME DINFORMATION DANS LES ORGANISATIONS. ............................................................................................................................... 8 Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations. ....................................................................................................................................................... 8
Paragraphe 1 : La thorie classique et le contrle de gestion......................................................... 8 A) Les caractristiques essentielles du modle classique : ............................................................ 8 B- Le contrle de gestion au travers des thories classiques : .................................................... 9 Paragraphe 2 : Le contrle de gestion et lcole des relations humaines ................................. 10 A) Lapproche sociologique et psychologique .................................................................................... 10 B) Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestion : ....................................... 11 Paragraphe 3 : Le contrle de gestion et lapproche systme de lorganisation .................... 12 A) Lapproche systme :............................................................................................................................ 12 a) Le concept du systme :................................................................................................................. 12 b) Lentreprise systme : ..................................................................................................................... 12 B) Le contrle de gestion dans une approche systmique: ......................................................... 13 a) Vision globale : ................................................................................................................................... 13 b) Apport de la cyberntique .............................................................................................................. 14 Paragraphe 4 : Le contrle de gestion et lapproche dcisionnelle de lorganisation ........... 16 A) La thorie de la dcision et la rationalit limite des processus dcisionnels : .............. 16 B) La place du contrle de gestion dans la thorie de la dcision :.......................................... 16 Paragraphe 5 : Contrle de gestion et approche contingente de lorganisation ..................... 17 A- Structure contingente : ........................................................................................................................ 17 B- Influence de la contingence sur le contrle de gestion :......................................................... 17 Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle de gestion ....................................................... 18 A) Pour une dfinition du contrle de gestion : ................................................................................ 18 a) Contrle et gestion : ........................................................................................................................ 18 b) Dfinitions du contrle de gestion : ........................................................................................... 19 B) Les rseaux dobjectifs : ...................................................................................................................... 20 1) Dfinitions ............................................................................................................................................ 20 2) Caractristiques dobjectif .............................................................................................................. 22 a) Quantifie et dat :........................................................................................................................ 22 b) Simplicit :...................................................................................................................................... 22 c) Pertinence : .................................................................................................................................... 22 d) Ralisme : ....................................................................................................................................... 22 e) Souplesse : ..................................................................................................................................... 23 f) Progressivit : ................................................................................................................................ 23 g) laboration ngocie :................................................................................................................ 23 3) Lutilit des objectifs ........................................................................................................................ 23 Paragraphe 2 : La panoplie des outils et techniques la disposition du contrle de gestion 24 A) Les instruments de calcul des cots................................................................................................ 24
Section 2 : Les concepts du contrle de gestion ................................................................... 18
103

1) Lessentiel sur la notion, la formation et la constitution du cot : ................................. 24 a) Dfinition du cot : ..................................................................................................................... 24 b) Formation des cots ................................................................................................................... 24 c) Constitution du cot de revient : ........................................................................................... 26 2) Typologie des techniques et mthodes de la comptabilit analytique :....................... 26 a) Les cots complets : ................................................................................................................... 26 i) Assises des cots complets : mthode des centres danalyse ................................ 27 ii) Les prsentations rciproques ........................................................................................... 28 iii) Limputation rationnelle comme mode damlioration du cot complet : ........ 29 b) Le cot direct ou direct costing : ........................................................................................... 29 i) Le direct costing simplifi : .................................................................................................. 29 ii) Le direct costing ...................................................................................................................... 29 iii) Le seuil de rentabilit comme indicateur de risque dexploitation : ................... 30 a) dfinition et caractristique du seuil de rentabilit............................................. 30 b) Le point mort et un indicateur de risque :............................................................... 30 c) Le cot marginal : ............................................................................................................. 31 d) La mthode des cots prtablis comme outil de contrle : ............................ 32 B) Les outils de la gestion budgtaire :............................................................................................... 33 1) Les caractristiques essentielles de la gestion budgtaire :............................................. 33 a) Objectifs de la gestion budgtaire :...................................................................................... 33 b) La dmarche budgtaire : ........................................................................................................ 34 La prvision : ................................................................................................................................. 34 La budgtisation : ........................................................................................................................ 34 c) Le contrle : ................................................................................................................................... 35 2) Les budgets par fonction :............................................................................................................. 36 a) Les budgets dexploitation :..................................................................................................... 36 i) Le budget commercial :......................................................................................................... 36 ii) Le budget de production : ................................................................................................... 36 iii) Le budget d approvisionnement : .................................................................................. 36 b) Les budgets de synthse : ....................................................................................................... 37 i) Le budget dinvestissement : .............................................................................................. 37 ii) Budget de trsorerie :........................................................................................................... 37 3) Le contrle budgtaire : ................................................................................................................. 37 C) Nouveaux outils du contrle de gestion : ..................................................................................... 38 1) LABC (activity based consting), facteur de la pertinence des cots retrouvs : ..... 38 2) Le management de la performance ou lactivity based management (ABM): ........... 40 3) Le target costing comme outil lcoute du march : ....................................................... 41 a- Le concept de target Costing ou mthode des cots- cibles....................................... 42 b) Le target costing : lment central dun contrle de gestion tourn vers le march................................................................................................................................................................... 43 4) Le tableau de bord prospectif....................................................................................................... 44
Rsultats financiers ........................................................................................................................... 45 Client ....................................................................................................................................................... 45
Paragraphe 4 : Les autres contrles ....................................................................................................... 46 A) Le contrle interne : ........................................................................................................................ 46 B) Contrle et audit interne :............................................................................................................. 46 Paragraphe 1 : La notion dinformation ................................................................................................. 46 A) Dfinition : ................................................................................................................................................ 46 B) Caractristiques dune information de qualit : ......................................................................... 47 1) La forme : ............................................................................................................................................ 47 2) Les dlais dutilisation de linformation :.................................................................................. 47 3) Lieux daccessibilit Des informations :.................................................................................... 48 4) Contenu de linformation :............................................................................................................. 48 a) Contenu slectif :......................................................................................................................... 48 b) Contenu structurel : ................................................................................................................... 48 c) Contenu mtrique : ..................................................................................................................... 48 C) Typologie dinformations : .................................................................................................................. 48 1) Linformation de fonctionnement : ........................................................................................ 48 2) Linformation dinfluence :........................................................................................................ 48 3) Linformation danticipation : .................................................................................................. 48 Paragraphe 2 : Systme et approche systmique ............................................................................. 49 A) Dfinition du concept de systme :......................................................................................... 49 B) Approche systmique : ........................................................................................................................ 50 Paragraphe 3 : Systme dinformation .................................................................................................. 50 A) Dfinition, positionnement et rle : ................................................................................................ 50
Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations ............................. 46
104

B) Management des systmes dinformation..................................................................................... 52
CHAPITRE II : SYNERGIE ENTRE SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION POUR UNE DCISION EFFICACE.......................................................................................................................... 54 Section 1 : La synergie : dfinition et caractristiques ....................................................... 54
Paragraphe 1 : Dfinition de la synergie ............................................................................................... 54 Paragraphe 2 : La synergie est un rsultat plus quune somme .................................................. 54
Paragraphe 1 : Systme dinformation, lment essentiel du contrle de gestion ............... 55 A) Les critres defficacit du systme dinformation du contrle de gestion ....................... 57 a) Rpondre aux besoins de lentreprise ........................................................................................ 57 b) Apprhender au mieux lincertitude .......................................................................................... 57 c) Etre adaptable et volutif ............................................................................................................... 58 d) tre dvelopp rapidement avec le souci dassocier troitement les utilisateurs : .. 58 B) Doter le contrle de gestion dun systme dinformation du pilotage ................................ 58 1) Ncessit dun systme dinformation de pilotage. .............................................................. 58 2) Caractristiques de synergie entre systme dinformation et contrle de gestion : ....................................................................................................................................................................................... 60 a) Matriser les sources, les traitements et les stockages .................................................. 60 b) Orienter les sorties du systme vers le destinataire....................................................... 61 3) Implication pour le contrle de gestion..................................................................................... 62 4) Le conseil en contrle de gestion ................................................................................................ 63 Paragraphe 2 : Le systme dinformation facteur de rationalisation du systme du contrle de gestion. 64
Section 2 : La synergie entre systme dinformation et contrle de gestion. ............ 55
Section 3 : Information, dcision et contrle .......................................................................... 65

Paragraphe 1 : Le contrle de gestion, systme dinformation pour le systme de dcision 66 Paragraphe 2 : Le contrle de gestion, une pratique daide la dcision................................ 69
CONCLUSION
DE LA PREMIRE PARTIE .......................................................................................... 72
SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME ... 73 INTRODUCTION DE LA PARTIE.......................................................................................................... 73 CHAPITRE I : LES PME : DFINITION ET CARACTRISTIQUES.................................................... 74 Section 1 : Dfinitions des PME .................................................................................................... 74
Paragraphe 1 : Les problmes lis la dfinition de la PME.......................................................... 74 Paragraphe 2 : Dfinition de la PME dans les pays dvelopps et dans les pays sous dvelopps 74 A) Dfinition de la PME dans les pays dvelopps ........................................................................... 74 B) Dfinition de la PME dans les pays en dveloppement ............................................................ 75 C) Dfinition de la PME au Maroc ........................................................................................................... 75
Section 2 : Les caractristiques de la PME ............................................................................... 77

Paragraphe 1 : La taille de la PME ........................................................................................................... 77 Paragraphe 2 : La dlimitation qualitative de la PME ....................................................................... 78 Paragraphe 3 : La dlimitation juridique de la PME........................................................................... 79
Section 3 : Les atouts et les faiblesses de la PME ................................................................. 79
Paragraphe 1 : les atouts de la PME ....................................................................................................... 79 A) La flexibilit............................................................................................................................................... 79 B) Des entreprises plus interactives...................................................................................................... 80 C) Lefficience ................................................................................................................................................ 81 D) La capacit dinnovation..................................................................................................................... 81 Paragraphe 2 : les handicaps de la PME ................................................................................................ 82 A) La faiblesse et l'insuffisance des fonds propres .......................................................................... 82 B) Faible possibilit de profiter des conomies de cots............................................................... 82 C) La taille de la PME. ................................................................................................................................. 83
Paragraphe 1 : Attentes des PME de linstauration dun systme dinformation .................... 85 1) gains de temps ........................................................................................................................................ 85 2) Contrle de la productivit .................................................................................................................. 85 3) Accs rapide linformation ............................................................................................................... 85 4) Suivre en temps rel la vie de son entit ...................................................................................... 86 Paragraphe 2 : Les facteurs handicapant linstauration de systme dinformation au sein des PME 86
Section 4 : Le poids de la PME au Maroc .................................................................................. 83 CHAPITRE II : APPORTS ET LIMITES DU SYSTME DINFORMATION ET CONTRLE DE GESTION DANS LES PME 85 Section 1 : Systme dinformation et PME : Etat des lieux ............................................... 85
105

Facteurs dpendants des dirigeants des PME .......................................................................... 86 1) Mauvaise perception du nouveau contexte technico-conomique ................................. 86 2) Une rsistance forte face loutil informatique en gnral et au changement en particulier ................................................................................................................................................................... 86 3) Un analphabtisme dans le domaine des TIC ................................................................ 86 4) La peur du ridicule .................................................................................................................... 87 B) Facteurs dpendants des utilisateurs .......................................................................................... 87 1) Le manque ou linsuffisance de la formation .......................................................................... 87 2) Lutilisation de copie pirats des applications ................................................................ 87 C) Facteurs dpendant du march des TIC........................................................................................ 87 1) Le manque daccompagnement de la part des fournisseurs. ........................................... 87 2) Loffre dans le domaine des prestations de services informatiques est dcourageante. ........................................................................................................................................................ 87 3) Un discours trop technique et une volution trop rapide................................................... 88 Paragraphe 3 : Synthse............................................................................................................................. 88 A)
Section 2 : Caractristiques de la prise de dcision dans les PME .................................. 88

Paragraphe Paragraphe Paragraphe Paragraphe 1 2 3 4 : : : : La prise de dcision dans les PME : ......................................................................... 88 Caractristiques entrepreneuriales........................................................................... 89 Caractrisation du profil du dirigeant ...................................................................... 90 Systme cognitif du dirigeant..................................................................................... 90
Section 3 : Apports du systme dinformation et du contrle de gestion la PME .. 92

Paragraphe 1 : caractristiques des systmes dinformation des PME et implications de leurs caractristiques sur le systme de contrle de gestion ........................................................................ 92 Paragraphe 2 : Pour des systmes dinformation et un contrle de gestion efficaces dans les PME 94
CONCLUSION GNRALE ....................................................................................................... 97 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................... 99 TABLE DES MATIRES ........................................................................................................... 103 ANNEXES ...................................................................................................................................... 107
106
Annexes
107
108
Check-list du systme d'information

Systme d'information oprationnel De quelles applications dispose lentreprise ? Bureautique Gestion et finance Logiciels mtiers spcifiques Lentreprise dispose elles des licences utilisateurs pour les applications Les diffrentes fonctions sont elles intgres ? Est ce que les donnes sont ressaisies manuellement? Est ce que plusieurs applications sont ncessaires pour la mme opration ? Politique de scurit informatique Anti virus Connexion Internet scurise Sauvegarde priodique Manuelle Automatique Les droits daccs sont tils clairement dfinis ? Les pannes informatiques sont Frquentes gnantes Des contrats de maintenance sont signs avec des oprateurs externes Utilisation des tats produits La gestion des impressions est elle efficace ? Les courriers envoys par l'entreprise sont ils de bonne qualit ? Rle du systme dinformation Facilite lexcution des taches des diffrents agents
109
Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME Perception du systme dinformation Les ractions habituelles sont du genre l'informatique est encore en panne je ne sais pas me servir de cette application a change tout le temps, c'est trop compliqu Le patron fait n'importe quoi Lassoci principal (grant ou propritaire) considre que lordinateur Fait office de machine crire Ne lui sert rien Sa seule fonction est dditer les tats financiers Dune utilisation dangereuse et non scurise Formation des utilisateurs Le service informatique dispose t elle des comptences dont il a besoin ? Les utilisateurs reoivent ils une formation peu de temps avant la mise en place d'une nouvelle application ? Des formations de rappel" priodiques sont elles prvues ? Le support aux utilisateurs est il efficace? Systme d'aide la dcision Les dirigeants disposent ils d'un tableau de bord de bonne qualit Le systme d'information fournit il aux managers oprationnels les indicateurs qui leur permettent le suivi quotidien ou hebdomadaire de leurs units ? L'entreprise a t elle mis en place une documentation lectronique ? l'utilise t elle pour : sa documentation technique et professionnelle ? Les documents sont ils bien rdigs ? Convenablement tenus jour ? pour la communication interne ?
110
111
112

Controle de Gestion Et SI

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Controle de Gestion Et SI

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Le

dans le contrle de gestion des PME Apports et limites

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Le Systme d information dans le contrle de gestion des PME Apports et limites

Farid Zine dine EL OTMANI 2003

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Table des illustrations

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Cadre thorique du contrle de gestion et des systmes dinformation

Section 1 : volution historique de la fonction contrle de gestion dans les organisations.

C. ALAZARD et S. SEPARI , contrle de gestion , dition, Dunod, Paris, p. 84.

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Figure 3. Le contrle et la rtroaction

A. M. KEISER, op. cit, p. 22. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 38.

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Section 2 : Les concepts du contrle de gestion

H. Y. DESQUEX et All, Le contrle de gestion , dition Dunod, Paris, 1998.

Apports et limites du systme dinformation dans le contrle de gestion des PME

Figure 4 : Place du contrle de gestion dans le processus de dcision

contrle oprationnel contrle dexcution

M. GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise , dition conomica, Paris, 1981, p.

Plan Indicateurs Budget

Contrle de gestion (sens strict) Contrle budgtaire

PCG de 1982 cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 17.

X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 68.

C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, pp. 114 115.

Fonction conomique Administration, production, distribution

Montant des cots

Moyen dexploitation Magasin, rayon, bureau, usine, atelier, machine

Activit dexploitation Marchandise vendue, objet fabriqu chaque stade

Charges directes Cot de revient

Livraison fourniture administrative Livraison fourniture consommable

Heures dentretien Services administratifs Heures dentretien

Heure fabrication (ex : livraison soi mme)

Services administratifs Services administratifs

N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 155.

Dans le cas le plus frquent o la croissance ninduit pas de modification de structure :

Activit relle Budget prvisionnel ajust lactivit relle

Calcul et analyse dcarts sur cots contrlables

Dfinition des standards et des cots prtablis

Budget prvisionnel pour lactivit prvue

N. GUEDJ et collaborateurs, op. cit, p. 246

Mise en vidence des carts

Budget de production Stock matires premires

Achat et approvisionnement Budget des investissements

Compte de rsultat prvisionnel

J. MARGERIN, Base de la gestion budgtaire , dition dorganisation, Paris, 1989,

A. M. KEISER, op. cit, p. 407. C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 437.

C. ALAZARD ET S. SEPARI, op. cit, p. 276.

X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 121.

J. C. MATHE et J. L. MALO, Lessentiel du contrle de gestion , dition dorganisation, Paris, 1998, p.

X. BOUIN et F. X. SIMON, op. cit, p. 131.

(cost kaigen si ncessaire)

H. BOUIQUIN, Le contrle de gestion , dition PUF, Paris 1991, p. 300.

Rsultats financiers que faut il apporter aux actionnaires ?

Apprentissage organisationnel comment piloter le changement et lamlioration ?

Section 3 : Etat des systmes dinformation dans les organisations

R. REIX, systme dinformation et management des organisations , dition Vuibert, 1995,

Le modle de Shannon adapt par O. HAJJAJ, op. cit, p. 23.

H.C. LUCAS cit par C. ALAZARD et S. SEPARI, op. cit, p. 26.

Ibid. O. HAJJAJ, op. cit, p. 28.