资本的力量容易使企业走遍天下，而文化的困惑却常常带来步履维艰。跨文化经营管理的有

效性取决于“全球化”与“本地化”的平衡。

美国食品制造业的一家跨国公司从本部派遣一位杰出的美国经理出任该公司驻日本分
公司的总经
理。虽然此人在国内业绩非凡，可是在他派驻东京的 18 个月内，他所在的日本分公司却把
其市场份额的
98%输给了一家欧洲竞争者。

事后的调查表明。市场份额之所以迅速流失，主要原因在于这位派驻国外的美国经理及
其家人在赴
日后最初的六个月里对东京难以适应，无法正常开展工作：而在最后的六个月里，他又忙
于回国后的工
作安排，因为那时他已得知他在美国总公司内的对手已被提升到一个他们俩都心仪已久的
职位上，他必
须为他个人的自身发展计划重新走上轨道而作出大量努力。

就这样整整 18 个月的任期内，他真正专心投入工作的时间只有六个月，无怪乎他的日
本分公司会把
这么大的市场份额输给了欧洲竞争者。

管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差
异所招致的
结果。”语言表达的差异、教育背景的差异，思维方式的差异、宗教观的差异，实质上还是文
化的差
异。文化差异必定带来许多障碍，如语言的障碍，表达方式的障碍，进而构成交流的障碍，
由于文化差
异，交流的能力和习惯也会不同，而我们交流能力的不足也给自己设置了许多障碍。

戴尔的中国困境

戴尔在中国的发展并不顺利，尤其它的文化备受争议。

戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润第一、成本最低、实用主义等就是戴尔的文
化，也是
典型的美国企业的文化，但在中国就成了很有问题的企业文化。有专家分析了戴尔文化与中
国文化的冲
突：

问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。工作中人们只对能够立竿见
影的东西感
兴趣。过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔
企业文化认
为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难。
 问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。2003 年 8 月 25 日，
戴尔新员工郑
杰积劳成疾，倒在岗位上，10 月 18 日在医院医治无效死亡。但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
劳动强度
大、加班加点，是戴尔的家常便饭；职工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招
收培训郑杰
的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑杰问题展开调查时，被戴尔拒之门外。可见，
戴尔没把
《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。在这种背景下，戴尔员工甚至管理人员的流动率
相当高，
这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。

问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀。美国人可以接受紧张的劳动状态、工作
模式和压
力，不认可延长劳动时间。反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力
作用，更容
易产生不适应。概括中美两国职场风格，美国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。并且，
压力还容易
导致某些员工做出违背商业原则的行为。比如，2005 年 8 月，一家北京的系统集成商鸿亚
国通公司投诉
一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应后准备提起诉讼。

问题四：低成本一直是戴尔的生存法则，无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是
力求降低产
品到达客户手中的成本。当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的
机会。其结
果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风
气极大地滋
生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

问题五：对中国消费者缺乏尊重。首先，中国是信用相当不发达的国家，戴尔的直销目
前不符合大
部分中国人的消费习惯，而戴尔坚信“直销可以解决一切问题”，一直不愿做出改变。结果，
肯定是戴
尔差强人意的增长。其次，中国消费者存在得不到戴尔公平对待的情况。2001 年 2 月，戴尔
公司在新加
坡、香港和马来西亚等地的网站上，曾把一款笔记本电脑报价从 1338 美元说成了 123 美元。
当时的报道
称，戴尔最终以 123 美元的价格向订货人提供了该型号的笔记本电脑，赢得了消费者对公
司直销模式的
信任。而在 2003 年 5 月戴尔报价出错事件中，上海智启和其他用户并未获得类似待遇。为此，
上海智启
订货人谢旭对此不能理解：“为什么中国的消费者不能享有同样的权利？”
 GE 的秘密武器

GE 是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE 要实现“全球本土化和本土全球
化”，GE 企业
文化的重要内涵之一就是在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够
的才能胜任在
全球工作，为 GE 服务。

杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真
正的全球性公
司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈
时，也曾形
象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间
都在世界各地
进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行
培训……”

作为全球化最成功的公司，GE 的分支机构遍布全球各地，GE 的产品深远地影响着世界

各国人民的生
活。如何在 GE 的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE 必须采取人才本土化策略。

但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE 在全球对
人才施行统一
的标准。只要是 GE 的员工，你可能来自不同的国家，分属 GE 的不同业务部门，或服务于 GE
的不同分支机
构，但都会得到 GE 的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。

GE 全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……在 GE 价值观与企业文化的
统领下，组
成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿，文化背景相异却能够有着共同
的信念，在 GE
统一的价值观的统领下，他们带给 GE 的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是
GE 能够真正实现
不断变革的根本力量。

当有人问杰克·韦尔奇，为什么 GE 的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融时，
杰克·韦尔奇
说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。

文化的选择通道

跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、立法、政治和竞争市场。这些因素
中文化是
关键因素之一。
 确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营
战略的重要
组成部分。在这一决策过程中，跨国公司领导者必须把文化差异这个变量考虑进去。中国地
毯的质量在
世界上是公认的。80 年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的
设计人员过
分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优
美漂亮。然
而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之
物。可口可
乐公司将“CoCa CoLa”变成了驰名全球的商标，它们在每一个国家中，依据各国人民的文
化、消费习
惯等差异制作了适合各国国情的广告，把可口可乐深植在全球各国人民心中，创造了可口
可乐“地球
村”。

选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统
帅好这些不
同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。首先，跨国公司应明确提
出自己的创
业精神即公司文化。如美国 IBM 公司的创业精神是“IBM 意味着服务”；日本松下公司最高
原则是“认清
我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。
在一个非常
复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，并保持旺盛的生命力。

文化差异：跨文化管理中的变量

跨文化管理面对的是不同国家或地区、不同民族、不同社会的消费者，政治、经济、文化
环境都与
本土有着巨大的差异，而所有差异中对传播影响最直接也是最深刻的是文化的差异。

语言符号

语言是文化的载体，每一种语言符号都蕴涵着约定俗成的意义——它们都与文化有关。
在文化沟通
方面，语言与非语言符号都是习得的，“是社会化过程的一个组成部分——也就是说，象
征以及意义是
由每一种文化教给它的成员的”，比如“龙”字，英语通常把“龙”翻译为“dragon”，
是一种很可怕
的动物，这与中国人心中神圣的图腾“龙”是完全不一样的。所以，文化既教我们符号，也
教我们符号
所代表的意义，每一个人成长过程中在吸收某种社会文化的同时也吸收了符号的意义。跨文
化传播在语
言符号方面的难度就在于“理解任何文化的语言意味着必须超越这种文化的词汇、语法和范
畴。扩大我
们对文化的理解角度，而达到一种宏阔的视野。”

风俗习惯

风俗习惯是很难改变的，无论哪个国家、民族都存在这样那样的忌讳，对于千百年来形
成的民族风
俗，我们应给予必要的尊重，正如 ABB 总裁阿西·巴尼维克所言：“我们如何能取消千百
年来的风俗习
惯呢？我们没有并不应企图去这么做。但是我们的确需要增进了解。” “高露洁”牙膏在马
来西亚开
拓市场时，广告诉求一再强调其增白的功能，而该地区却以牙齿黑黄为高贵的象征，且通
过咀嚼槟榔来
使牙齿变黑，显然这则广告是在帮倒忙。很多时候人们经常立足于自己的文化去看待他人的
文化习惯，
所作出的判断可能恰好触犯了文化禁忌。

价值观念

每个人乃至每个民族，都是在价值观的支配下行事的。不同的价值取向，会使同一事物
异化，并被
拉开距离，使得事物有天壤之别。耐克精心打造的广告语“Just do it”（想做就做），以
其对自我、
个性、叛逆的推崇和张扬而风靡美国，影响了整整一代人的精神理念。但是这一广告所宣扬
的价值观在
香港和泰国等地却没有产生应有的共鸣，该广告被认为有诱导青少年不负责任、干坏事之嫌
而屡遭投
诉，无奈耐克只得将广告语改为“应做就去做”，以平事端。

宗教与法律

宗教作为一种精神现象，从消费的角度看，既有精神消费的内容，又有物质消费的成
分，能满足人
们的双重需求；从传播角度讲，它又是能引起人们广泛关注的注意力元素。1989 年春，超
级巨星麦当娜
为百事可乐拍了一部广告片，并作为其新歌《像个祈祷者》的音乐电视。这个耗资 500 万的广
告片在美
国及世界 40 个国家同时上映，场面感人。然而在“百事”毫不知情的情况下，麦当娜又为
同一首歌拍了
摇滚版，并在音乐电视台几乎同一时段的黄金档播出。在这部渎圣的音乐电视中，麦当娜在
燃烧的十字
架前跳来跳去，向人们展现手掌上的圣痕，还和一个黑人圣徒在教堂的长椅上亲热。这部片
 子立刻激起
公愤，“百事”不得不撤下它的广告。

作者：《新智囊》编辑部