TEMA 6

La Estructura Organizacional en la Organizacin Estratgica

GESTION ESTRATGICA 18 de junio de 2011 Autor: Fernando Rosas Sols

TEMA 6
La Estructura Organizacional en la Organizacin Estratgica

RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES
Las empresas requieren y necesitan poder tener organizada su fuerza de trabajo, para lo cual se requiere definir toda una estructura que pueda ayudarles a que los trabajos, procesos y actividades necesarias para cumplir con la los productos o servicios que estas ofrecen a sus clientes. Debido a esto, es relevante que todas las empresas puedan identificar todas y cada una de las reas que requieren para poder agilizar y eficientar toda su fuerza de trabajo. En base a esto es importante conocer la forma en que las empresas pueden realizar este anlisis organizacional.

Descripcin de Estructura Organizativa: Es aquella que describe cmo se agrupan, identifican y se

relacionan los distintos elementos que forman la empresa. Est formada por:

El conjunto de elementos que la integran Las funciones que tienen asignadas cada uno de los elementos Las relaciones jerrquicas y funcionales existentes

Para poder definir un orden general para la descripcin de las partes ms importante que no deben ser omitidas al momento de definir cada elemento de la estructura organizativa podemos considerar la existencia de los siguientes elementos de dicha estructura organizativa: Alta Direccin: formada por personas que realizan funciones de direccin general de la empresa y la fijacin de los objetivos generales. Direccin Intermedia: formada por mandos intermedios, relaciona los objetivos generales con los objetivos operativos de los distintos departamentos de la empresa. Base Operativa: conjunto de personas directamente relacionadas con la produccin venta y prestacin de servicios
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Tecnoestructura: expertos que estudian las distintas funciones de la empresa con el objeto de encontrar sus fortalezas y debilidades. Estructura de Apoyo: formada por el personal de asesoramiento cuya funcin consiste en asesorar a los directivos sobre diferentes materias: fiscal, laboral, mercantil, etc.

Debido a esta necesidad de poder identificar en primera medida los elementos que no pueden faltar en la organizacin y definir cada una de ellas, ahora debemos identificar las reas o departamentos que deben de

existir en la organizacin aunque en este primer intento no se describa especficamente, si no de forma general.

Las reas Funcionales de la Empresa. Concepto Consiste en una agrupacin de personas que tienen en comn una serie de objetivos funciones o tareas. Criterios de Departa mentalizacin: Segn los procesos productivos: asignando un departamento por cada proceso productivo. Segn las funciones: cada departamento se especializa en alguna de estas funciones. Segn zonas geogrficas: Zona Norte, Sur, Levante y Centro. Segn los productos o servicios: Textil calzado, lencera...etc.,

Las empresas suelen combinar diferentes criterios de departa mentalizacin Las reas Funcionales rea de Produccin.- Consiste en transformar inputs o factores productivos en outputs o productos finales, a travs de una serie de operaciones previamente organizadas. rea Comercial o Departamento de Marketing.- Se encarga de todo lo relacionado con el producto, fijacin de precios, distribucin, publicidad y promociones. rea Econmica Financiera.- Proporciona a la empresa los fondos necesarios, en el momento necesario y al mnimo coste posible y por otro lado en invertir los fondos de forma que se obtenga la mxima rentabilidad. rea de Recursos Humanos.- En las empresas trabajan personas, cada una de ellas con sus caractersticas, estas personas a su vez se relacionan en la empresa. rea de Administracin.- Ejerce el control de la empresa a travs del manejo de documentacin. Para todas las reas funcionales que conforman una organizacin debern existir procesos o actividades en las cuales unas dependern de las otras ya sea por su misma naturaleza o por una necesidad estratgica. Para dejar ms claro este punto podemos realizar las siguientes definiciones. Relaciones en la Estructura Organizativa.- Como fue comentado anteriormente se pueden dividir en: Relacin Formal: han sido previamente definidas por la direccin y comunicadas al resto de miembros. Pueden ser: o Lineales: entre jefe y subordinado o De staff: entre especialistas y directivos.
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Relacin Informal: son aquellas que surgen como consecuencia de las comunicaciones interpersonales entre las personas que integran la empresa y que surgen de la necesidad de la operacin de la empresa.

Principios que estructuran la organizacin de la empresa: Autoridad y Jerarqua: deben existir diferentes niveles de autoridad ordenados jerrquicamente segn el grado de responsabilidad y control. Unidad de Mando: cada subordinado debe tener un solo superior. De Delegacin: consiste en que una persona asigna autoridad y responsabilidad a otra para que esta ltima desempee unas funciones. Divisin del Trabajo: a cada persona se le asignara una funcin especfica con el objetivo de que se convierta en un experto. Departa mentalizacin: se agruparan las diferentes tareas o funciones en reas funcionales o departamentos. De Comunicacin: descendente (de superior a subordinado) ascendente (de subordinado a superior)

Debido a esta necesidad de interrelacin entre tanto personas como reas es que surgen las Relaciones Interdepartamentales o los vnculos laterales

La relacin Interdepartamental.- La cual puede ser considerada en dos formas por sus relaciones en: Relaciones de Autoridad: Un Departamento tenga cierta autoridad sobre otro y otros con lo que respecta en algunos momentos del algn proceso o serie de actividades. Relaciones Funcionales: estas pueden llegar a ser de acuerdo a las: Relaciones de informacin: el Departamento de administracin necesita para la elaboracin de nminas la informacin que le proporciona el Dpto. de personal. Relaciones de Coordinacin: consecucin de los objetivos generales de la empresa. Relaciones de Decisin: en las decisiones resultan implicados varios Dpto. por lo que resulta necesaria la intervencin de estos.

Para ello, se propone la generacin de los sistemas de planificacin y control que facilitan la normalizacin de las salidas y los dispositivos de enlace, que colaborarn en la consecucin de la adaptacin mutua de los departamentos.
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Los sistemas de planificacin y control.- Se proponen determinar el rendimiento de la organizacin y regular las acciones, respectivamente. Es la tecnoestructura la que se har cargo del diseo de estos sistemas. Los dispositivos de enlace.- Entre ellos, se proponen los puestos de enlace, los grupos de trabajo, los comits permanentes, los directivos integradores y la estructura matricial. Estos dispositivos suponen el reconocimiento de la adaptacin mutua, incorporndola a la estructura formal.

Posterior a toda esta investigacin y definicin de la estructura se deber proceder a realizar la contratacin de toda la fuerza de trabajo que se ocupar en la organizacin, para lo cual el rea de Recursos Humanos es quien realizar todos los tramites, exmenes, evaluaciones y seleccin del personal en base a las necesidades de cada puesto y actividades a realizar.

De una forma rpida esta sera la secuencia de pasos o actividades principales para el reclutamiento del personal: 1) PLANIFICACION DE PLANTILLAS.- De acuerdo con los objetivos de la empresa medir las necesidades de personal en un tiempo determinado. Previsiones futuras: Las necesidades de personal de la empresa Su coste El plazo en que se va a necesitar dicho personal

2) DESCRIPCION DE PUESTOS DE TRABAJO.-Consiste en detallar las funciones, tareas y actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos de la empresa, especificando: Formacin necesaria, Experiencia y responsabilidad La descripcin permite obtener informacin relativa a un puesto de trabajo y reflejarla formalmente en un documento.

3) RECLUTAMIENTO Y SELECION DE PERSONAL.- Una vez que la empresa tiene claro que tipo de puesto de trabajo desea cubrir y los requisitos bsicos que debe cumplir el futuro trabajador, comienza la fase de reclutamiento; Que consiste en informar sobre la oferta de empleo de la empresa con la finalidad de conseguir un nmero considerable de candidatos. La empresa puede obtener posibles candidatos de 2 formas: Buscndolos en la propia empresa o acudiendo al exterior. El proceso de Seleccin de personal tiene como finalidad seleccionar a la persona adecuada para un determinado puesto de trabajo. 4) ACOGIDA DE NUEVOS TRABAJADORES.- Un plan de acogida es la incorporacin de nuevos trabajadores con el objetivo de que la adaptacin del trabajador en la empresa sea lo ms satisfactoria posible.
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5) FORMACION Y DESARROLLO PROFESIONAL.- La formacin tiene como finalidad el perfeccionamiento y el desarrollo de capacidades aptitudes y caractersticas facilitando el acceso a mayores habilidades y actualizando conocimientos. Caso de incorporacin de nuevos trabajadores a la empresa: analizar cules son las necesidades de formacin de estos trabajadores con el fin de que su adaptacin a la empresa y al puesto de trabajo sea mejor y ms rpida. Caso de ascenso de personas de la propia empresa Caso de actualizacin de conocimientos y reciclaje de las personas.

Las fases que se llevan a cabo en un plan de formacin son: Determinar las necesidades actuales y futuras de formacin Determinar los objetivos de la formacin Informacin sobre la formacin Coordinacin de la formacin Control de resultados

6) RELACIONES LABORALES.- La empresa tiene una serie de obligaciones, a nivel individual la empresa tiene una serie de relaciones con el trabajador. A nivel colectivo la empresa mantiene relaciones con los representantes de los trabajadores. Convenio Colectivo: acuerdo entre el empresario y los representantes de los trabajadores para regular las condiciones de trabajo.

Referencias:

Publicacin Como disear una estructura Autor: Dtra. Mara de los ngeles Gil Estallo (Profesora de Organizacin de Empresas de la Universidad Pompeu Fabra. Profesora de la Universitat Oberta de Catalunya. ) Fuente bibliogrfica: Economa social y direccin de entidades sin nimo de lucro Universidad de Barcelona Virtual, 2003 http://www.empresasiman.com/infoiman/9/2.html http://html.rincondelvago.com/organizacion-interna-de-la-empresa_2.html
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DESCRIPCIN DE PUSTOS
La descripcin de puestos es el documento en donde se describen y enuncian todas aquellas actividades que cada puesto deber realizar para el cumplimiento general de los objetivos de la organizacin, tambin en el se describen las relaciones de trabajo que este tendr con otras reas y puestos, en el se detallan lo que deber hacer el ocupante del puesto, no necesariamente lo que hace, as como la frecuencia en que lo hace, cmo lo hace y para que lo hace. Tambin existe lo que se conoce como el Perfil del puesto y que a diferencia de la descripcin del puesto, en este documento en el que se describe las caractersticas precisas y rasgos de personalidad, competencias laborales, experiencia, preparacin acadmica, conocimientos y condiciones de trabajo que el ocupante de un puesto debe tener para poder cumplir con las expectativas descritas en la descripcin de puesto. El desarrollar correctamente tanto un perfil como una descripcin de puestos ha sido tradicionalmente una labor emprica y, en el mejor de los casos, con la ayuda de consultores expertos, aunque generalmente tanto la descripcin como el perfil de puestos son hechos por el jefe inmediato del puesto, quien muchas veces no tiene la capacitacin adecuada para hacerlo correctamente. Es por esta razn que toda empresa debe contar con un rea de Recursos Humanos, ya que el personal de dicha rea deber tener los conocimientos necesario para la realizacin correcta tanto de las descripciones de puestos como de los perfiles. Antes de la creacin de un departamento de personal de Recursos Humanos, los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una empresa. A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos. Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el anlisis de puestos son:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Compensacin equitativa y justa. Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados. Determinacin de niveles realistas de desempeo. Creacin de canales de capacitacin y desarrollo. Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los empleados. Eliminar requisitos y demandas no indispensables.

10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa. Obtencin de informacin para el anlisis de puestos Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se realizan los siguientes pasos:

Identificacin de puestos.- Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande, es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. Desarrollo del cuestionario.- Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.

Identificacin y actualizacin: se procede primero a identificar el puesto que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto. Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rpida descripcin de las labores. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promocin. Asimismo, permite la planeacin de programas de capacitacin especfica. Niveles de desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimiento. Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

Obtencin de datos.-El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad.

Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin relevante
sobre algn puesto. Puede basarse en un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores (que se entrevistan despus. A fin de verificar la informacin proporcionada por el empleado). Comits de expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeado por numerosas personas. Bitcora del empleado: una verificacin del registro de las actividades diarias del empleado, segn las consigna l mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin. La verificacin de estas bitcoras no es una alternativa comn para obtener informacin sobre un puesto, porque significan una inversin en trminos considerables de tiempo.

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Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a errores. Es
aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto. El mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada. Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de los datos. Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de personas que lo desempean): Fecha, para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no. Datos de la persona que describi el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin a sus analistas. Localizacin: departamento, divisin, turno (del puesto). Jerarqua: para establecer niveles de compensacin. Supervisor: es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y est vinculada de muchas maneras con el desempeo que se logre. Caractersticas especiales: rgimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc. Resumen del puesto: despus de la seccin de identificacin, suele continuarse con un resumen de las actividades que se deben desempear. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones esperadas y se destaca el desempeo. Condiciones de trabajo: no slo las condiciones fsicas del entorno en que debe desempearse la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras caractersticas. Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal. Perfil del puesto: La diferencia entre una descripcin de puesto y un perfil de puesto estriba en la perspectiva que se adopte. La descripcin define qu es el puesto. El perfil describe qu tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripcin de la especificacin, resulta ms prctico combinar ambos aspectos. Niveles de desempeo: El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.

Se pueden considerar dos tipos de descripciones de puestos, los cuales dependern de las necesidades que la organizacin tenga para decidir cul sera la ms correcta de utilizar:

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Descripcin genrica Para redactar una descripcin genrica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripcin genrica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones especficas --cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especializacin en el libro mayor-- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contable del que depende el puesto. Un ejemplo de descripcin de puestos genrica se observa abajo.. La forma genrica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulacin de programas de capacitacin Designaciones Planificacin organizacional Formulacin de pautas del desempeo Planificacin de la mano de obra Estudios de salarios

Las descripciones de puestos especficas.- Estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relacin con otros puestos especficas dentro de las ms pequeas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto especifico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partes financieros que deben confeccionarse y los lmites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geogrficos o de otro tipo, de la compaa. Abajo aparece un ejemplo de descripciones de puestos especficas. Las descripciones de puestos especficas sirven para otros propsitos:

Anlisis precisos de puestos Evaluacin de puestos (para la gestin de sueldos y salarios) Organigrama

El empleo de las descripciones depuesto en la evaluacin del desempeo

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Los mtodos ms modernos de evaluacin del desempeo destacan la importancia de la motivacin y la fijacin de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluacin del desempeo ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeo. La base de evaluacin de los empleados es la medida en que stos cumplen sus obligaciones. La descripcin de puestos proporciona al gerente la herramienta para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya se seal, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no

pueden incorporarse fcilmente a una descripcin: medida del espritu creador, gama de recursos, capacidad de anlisis, rapidez de reacciones, etc. Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeo. Por lo tanto, el gerente no deber emplear las descripciones de puestos como base nica para medir el rendimiento.

Referencias: Resumen de ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis, editorial Mc. Graw Hill Autor:Mara Cristina Prez Carrera: lic. En relaciones industriales, Universidad valle del bravo, Materia: recursos humanos

Ensayo: Descripcin de puesto http://www.rrhh-web.com www.descripciondepuestos.com

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

Evaluacin del Desempeo.- Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Importancia de la Evaluacin del Desempeo.- Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. Objetivos de la Evaluacin del Desempeo.- La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber hacerse si es que debe hacerse. Usos de la evaluacin del desempeo.- La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: La vinculacin de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. Beneficios de la Evaluacin del Desempeo .- Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en tres fases:
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Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

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La evaluacin del desempeo trae varias ventajas o beneficios tanto para las personas en los puestos como para los jefes de dichas personas e incluso para la organizacin, las cuales se describen a continuacin: Beneficios para el individuo: 1. Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. 2. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. 3. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). 4. Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y auto control. 5. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la personay conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. 6. Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. 7. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. 8. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. 9. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de: 1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variablesy factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. 2. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. 3. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. 4. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: 1. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. 2. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. 3. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. 4. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. 5. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio. Ventajas de la Evaluacin del Desempeo Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.

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Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito, el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo. Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo adecuado o superior puede indicar la Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores. Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

Mtodos para la Evaluacin del Desempeo.- Existen varios mtodos para la realizacin de la evaluacin del desempeo de los cuales los ms utilizados son: Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento. Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y se comprometan ms con los objetivos.
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Evaluacin por parte de los iguales: ste tipo de evaluacin, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor til del rendimiento. Evaluacin por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms conscientes de su efecto sobre los subordinados. Evaluacin por parte de los clientes: es la evaluacin que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. Evaluacin 360 : ste mtodo compendia todos los anteriores y si bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el mayor nivel de satisfaccin de los evaluados. Seguimiento informtico: ste mtodo puede resultar rpido y aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la intimidad del empleado.

Referencia: PROCESO DE EVALUACION DEL RECURSO HUMANO Texto desarrollado y enviado por: SABINO AYALA VILLEGAS

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Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas, Financieras y Contables de la Universidad Nacional de San Martn

ORDENACIN POR RANGOS (Organigrama)

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama: Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama

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Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos ysalarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
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Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

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Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) 3. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

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Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

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Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

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Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero.

Clases de organigramas Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.
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d. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. e. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con unadistribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas

f.

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima. g. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.
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La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las

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funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Bibliografa MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961.

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RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965

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CONCLUSIONES
La creacin de toda la estructura organizacional de una empresa es un trabajo de gran relevancia, ya que a travs de este trabajo se definir la forma en que los diferentes departamentos o reas se interrelacionaran y trabajaran, por lo que la realizacin de un correcto y acertado anlisis de tanto las reas como de los puestos es esencial. Esto es debido a que en el caso de que no se realice este trabajo con la calidad necesario, se corre el riego de que sean creadas reas que no agreguen valor a la empresa y que en un futuro se vean reflejadas como solamente gastos, de igual manera el anlisis de los puestos para la realizacin de las actividades que sostendrn a la empresa se vuelve vital, esto es para poder definir el tipo de personas que estarn laborando y que es lo que esperamos de ellas a travs de la descripcin de las descripciones de puestos y perfiles. Por ltimo la realizacin de la evaluacin del desempeo de todos los colaboradores de la empresa es de gran relevancia ya que a travs de esta retroalimentacin sabemos si las cargas de trabajo, los sueldos y las oportunidades estn siendo repartida de forma equitativa y se podr en caso de que no sea as realizar modificaciones a las descripciones de puestos y tambin identificar al personal que no cumpla con los aspectos por los que fue contratado y as ver las opciones de mejoras necesarias que el rea de personal o de Recursos Humanos deber implementar.

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