EL PROCESO DE INCORPORACION DE PERSONAS Contratar el mejor personal, que sea brillante, es la clave para el xito de su organizacin.

De igual forma, retener a los mejores es esencial para el crecimiento de su negocio, ya que slo los empleados ms talentosos sern capaces de adaptarse a los rpidos cambios. Entrevistar y seleccionar candidatos, puede parecer un proceso de ensayo y error especialmente para pequeas empresas que no tienen experiencia en el tema. Pero siendo que contratar y entrenar a un empleado puede costar miles de bolvares, no puede darse el lujo de fracasar. Contratar personal es una de las tareas ms importantes y delicadas que tiene una organizacin. Hacerlo de forma adecuada puede hacer la diferencia entre el xito y el fracaso de la empresa. El resultado de las decisiones de contratacin que tome hoy, tendr repercusiones por aos. Si lo hace correctamente, lograr ensamblar equipos con mejor talento que su competencia, y siempre estar por delante de ella. Slo teniendo a los mejores trabajadores, lograr mejorar continuamente y as navegar efectivamente por los cambios constantes que presenta el ambiente de negocios. Toda empresa necesita a la gente correcta en el sitio correcto. De nada sirve que se contrate a los mejores, si no los puede retener. Tampoco ser de utilidad contar con gente fabulosa si no la coloca en el cargo apropiado. Un sistema de contratacin desorganizado e ineficiente, puede hacer perder a la empresa mucho dinero. Reclutar, contratar y entrenar empleados, para luego dejarlos ir por bajo desempeo o frustracin, se convierte en un ciclo destructivo que consume energa, tiempo y dinero. Contratar a los mejores reduce la rotacin, y mejora la efectividad. Lo que realmente necesita Si su empresa desea sobrevivir y prosperar, necesita contratar a las mentes brillantes, aquellas personas que logran combinar en forma nica inteligencia, informacin y habilidades, de forma que les permita sintetizar analizar la informacin y resolver problemas, empleando sus conocimientos. La experiencia en un determinado cargo generalmente es de gran utilidad, pero no es lo ms importante. Realmente lo que importa es la habilidad de pensar, y aplicar la informacin en formas diversas. Otro elemento fundamental que distingue a las mentes brillantes es su disposicin al trabajo. Son personas que valoran el aprendizaje continuo, promueven el crecimiento de todos, y estn comprometidos con la meta de vivir sus valores personales y organizacionales. Recuerde que hay mucha gente buena y mucha gente promedio buscando trabajo. Pero personas brillantes, entusiastas, energticas, dispuestos a darlo todo, dispuestos a divertirse y destacar en sus trabajos, son pocas.

Todo proceso de seleccin de personal, inicia con el Reclutamiento de personal para cubrir la vacante existente dentro de la organizacin, al existir dicha vacante el departamento solicitante formula el requerimiento a la Unidad de Recursos Humanos, especificando las competencias del puesto. Entendiendo por Reclutamiento de Personal, el conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Existen dos clases de Reclutamiento: Reclutamiento Interno: que se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal). Reclutamiento Externo: se da cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas externas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

Tanto el Reclutamiento Interno como el Reclutamiento Externo tienen sus ventajas y desventajas, veamos cuales son: Ventajas del Reclutamiento Interno: 1. Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de colocacin, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. 2. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, como la espera de la publicacin del aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido cumpla con el preaviso en su actual empleo, etc. 3. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se evalo durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo de induccin a la organizacin, ni informaciones amplias al respecto. 4. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Ventajas del Reclutamiento Externo: 1. Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin.

2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. 3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal, efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Desventajas del Reclutamiento Interno: 1. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all, si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. 2. Puede generar conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades, cuando se trata de jefes que por mucho tiempo no tiene ningn ascenso en la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a sofocar el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que en el futuro podran sobrepasarlos. Desventajas del Reclutamiento Externo: 1. Generalmente dura ms que el Reclutamiento Interno, el perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, avisos de prensa, recepcin de curriculas, exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo y cuando ms elevado el nivel de cargo, resulta mayor ese perodo. 2. Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, entre otros. 3. En principio es menos seguro que el Reclutamiento Interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, para tener la garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
La

Cuando tenga una vacante en su empresa, comience por examinar y describa la posicin a tres niveles: - La organizacin - El departamento - El cargo Defina los tres niveles en trminos claros, concisos y precisos. Si la descripcin del cargo no ha cambiado en los ltimos 3 aos, es hora de desecharla y crear una nueva. La mayora de los cargos cambian, y una descripcin que ha permanecido igual durante los ltimos aos, tiene problemas. Si la descripcin del cargo tiene problemas, la bsqueda se har con la mentalidad equivocada. En toda descripcin de cargo, debe incluir: - Las responsabilidades y los resultados esperados, mas que una lista detallada de cmo hacer el trabajo. - Las habilidades requeridas, tanto gerenciales como de trato con la gente. - Las destrezas tcnicas requeridas. - El nivel de desempeo requerido. - El tipo de actitud deseado. Por ejemplo, debe ser metdico y analtico o creativo y arriesgado? Recuerde que toda descripcin debe: - Emplear un lenguaje que refleje sus verdaderas necesidades. - Ser tan especfica como sea posible. Finalmente, la descripcin de cargo no debe ser excesivamente detallada o exhaustiva, generalmente atraen a personas que hacen estrictamente lo que se le indica, y nada mas. Una vez identificados los candidatos mas prometedores, el siguiente paso es entrevistarlos. La entrevista es y seguir siendo, la fuente fundamental de informacin para tomar la decisin de contratacin. Es fundamental entonces, obtener el tipo de informacin adecuada, que le permita tomar la mejor decisin posible. As como el entrevistado debe prepararse para la entrevista, el entrevistador debe hacerlo tambin. En la Preparacin: Seleccione sus candidatos para la entrevista, Investigue a sus entrevistados: conozca a fondo su currculum, y haga las investigaciones del caso (chequeo de referencias, investigar acerca de las empresas en las que han trabajado, etc.) Prepare las preguntas: debe llevar un plan de preguntas preparadas, que cubran toda la informacin que necesita conocer para tomar una decisin adecuada. Algunos consejos: - No utilice preguntas cerradas o de seleccin simple tipo si o no no aportan mayor informacin. Sin embargo, no las haga demasiado abiertas. - Formule preguntas que inciten a los candidatos a conversar. Haga que los candidatos se extiendan sobre lo que han logrado, lo que pueden ofrecer (destrezas, inteligencia, informacin, actitud y habilidades especficas) y ejemplos especficos de desempeos anteriores

La entrevista - Comience con preguntas que creen empata (rapport) y confianza: adems de romper el hielo y hacerlo sentir cmodo, lograr conocer un poco la personalidad del entrevistado. Recuerde que las entrevistas tienden a poner nerviosas a las personas. - Haga que a los candidatos les sea fcil hablar: evite interrumpirlos, o intentar guiar la conversacin. - Refirase a los candidatos por su nombre: al saludarlos, valos a los ojos y diga algo como: Pedro, yo soy Marisela Anselmi y estoy muy complacida en conocerlo. - Tome notas: le sern de gran utilidad posteriormente, cuando podr revisarlas y compartir informacin durante el proceso de toma de decisin. - Pida aclaratoria cuando sea necesario: rete a las personas hacindole ms preguntas. - Pregunte sobre sus fallas: hablar francamente sobre sus fallas, y qu han aprendido de ellas, dice mucho de las habilidades de un candidato. - Est alerta por posibles seales de advertencia: aprender a identificar estas seales es fundamental. Titubeos, reacciones y otras seales verbales o fsicas, pueden revelar problemas potenciales o mentiras. - Estimule al entrevistado a que haga preguntas: estas preguntas sirven para aclarar expectativas de ambas partes, as como para entender un poco sobre lo que est pensando. Se puede aprender mucho del entrevistado por las preguntas que hace. - Cierre la entrevista de forma positiva: agradezca a cada candidato por haber asistido, y describa los prximos pasos en el proceso de seleccin y reclutamiento. - Rena cualquier informacin adicional: complete cualquier informacin faltante en el currculum del candidato o en sus notas de la entrevista. Aproveche para organizar cualquier prueba (ej. Pruebas mdicas, drogas, entre otras), si la poltica de su empresa as lo requiere.
Legalidad

Los procesos de seleccin para los puestos de trabajo son cada vez ms complejos, ms all de las aptitudes y capacidades propias del puesto, los evaluadores quieren la certeza de que la persona seleccionada sabr desenvolverse bien en su cargo. Una de las herramientas para identificar el potencial de un candidato es el uso del Assessment Center, cuyo mtodo tiene como finalidad predecir el rendimiento de una persona que desea incorporarse en la empresa o bien opta a promocionarse internamente (Ascenso). Este mtodo evala las competencias personales de los profesionales a travs de la simulacin del puesto, cercano a lo que sera la realidad. Los evaluadores deben ser altamente competentes en su trabajo de seleccin, de su decisin depende seleccionar a los mejores candidatos para un puesto de trabajo. Un buen evaluador debera observar, anotar, clasificar y por ltimo evaluar la conducta de los postulantes al empleo.

Los evaluadores deben ser precisos al identificar el objetivo: a quin quieren y cmo lo quieren. Dependiendo del objetivo, se disearan los ejercicios de simulacin, no se puede hablar de un modelo estndar, sino que depende de la empresa y de las necesidades que se requieran en el momento. Las pruebas de simulacin del puesto pueden durar ms de un da e incluyen discusiones, entrevistas simuladas, entre otras. Si las pruebas se hacen en grupo, se precisan varios evaluadores para coordinar las pruebas (uno por cada 4 personas). Las actividades en grupo tambin son analizadas en detalle, se evala el comportamiento y la adopcin de papeles de las personas dentro del grupo. Los evaluadores deben elegir un nmero adecuado de pruebas y ejercicios de simulacin que sean afines al puesto, mientras ms ejercicios se hagan mayor informacin se obtendr sobre los candidatos. Los resultados de las pruebas no se conocern sino despus de unos das, cuando los evaluadores o expertos analicen dichas pruebas. Estas pruebas aportan en principio una mayor validez a los procesos de seleccin dotndolos de mayor fiabilidad y credibilidad, con menos riesgo de error en el momento de la seleccin. El ltimo momento de las pruebas de seleccin, es la fase de la entrevista, si ha quedado alguna duda en las pruebas de seleccin, en el momento de la entrevista se aclaran, sirve para analizar aptitudes y experiencias en un cara a cara candidato empresa. Mientras el candidato responde a las preguntas, los gestos, movimientos de las manos, entre otros son puntos de anlisis por parte del evaluador. Asimismo, al momento de concluir la entrevista, el candidato puede tener la ocasin de formular alguna pregunta, en este caso el evaluador puede considerar que el postulado muestra inters por el puesto. Es importante destacar que no todas las empresas utilizan las tpicas entrevistas para seleccionar a sus empleados, las pruebas son cada vez ms complejas y completas e incluyen mtodos tan variados como el test de Rorschach, preguntas inverosmiles, la grafologa, entre otros. En el test de Rorschach, el candidato tiene que interpretar una serie de lminas con dibujos extraos, este mtodo se utiliza principalmente para diagnsticos clnicos, mostrndose los rasgos de personalidad en las interpretaciones. La Grafologa, se usa fundamentalmente para puestos directivos, pese a lo que se pueda pensar, la caligrafa no es importante, ya que una letra bonita puede mostrar conductas negativas y viceversa. Las preguntas inverosmiles, son cada ms comunes, buscan detectar la iniciativa o espontaneidad del candidato. Ejem. Cuantas pelotas de softboll caben en una caja de zapatos.

Tambin son utilizadas otras tcnicas como; las dinmicas abiertas, en la cual se les entrega un recorte de prensa para que lo comenten al resto del grupo, su finalidad es analizar la capacidad intelectual, el razonamiento, la soltura, sociabilidad o la imagen de la persona. Tambin se hacen ejercicios de grupo, en el que se plantea una situacin real de la empresa, aqu los candidatos leen individualmente la informacin, para luego llegar conjuntamente a una solucin. El In Tray, es un mtodo individual en el que se plantea un problema directivo al que el candidato tendr que dar solucin. No es tan importante la deduccin como el procedimiento que ha llevado adoptarla y que se explicar en una entrevista posterior, la presin del tiempo tambin cuenta, de esta forma se analiza la capacidad para tomar decisiones y resolver problemas complejos en situaciones de presin. El Ranking, es otra tcnica utilizada, con l se evala su capacidad para establecer prioridades sobre una determinada cuestin, primero se hace individualmente y luego se realiza en grupo, para observar hasta qu punto se impone su criterio, no lo defiende o se trata de construir una solucin con otras personas. Otra de las herramientas para identificar el potencial de un candidato es el uso del Focus Group, aqu se tiene la oportunidad de obtener un cuadro de comportamiento y actitudes, persona por persona, en vez de patrones agregados que son el resultado de la generalidad de los estudios en gran escala. Muchos de los conceptos y tcnicas utilizadas en las entrevistas de grupo tuvieron sus bases en la psicologa clnica, las terapias de grupo descubrieron hace aos que algunas personas podan escuchar y hablar con ms facilidad en un grupo y podan beneficiarse escuchando a otros, esto conformo la base para el desarrollo de las tcnicas de entrevistas en grupo. Una entrevista en grupo comprende de seis a diez personas reclutadas de tal modo que cumplan caractersticas predefinidas (edad, gustos o preferencias, etc), la entrevistas usualmente se realiza en una atmsfera tranquila e informal, que estimule la conversacin, su duracin normalmente es de una a dos horas aproximadamente. Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderadores experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusin, las sesiones usualmente se organizan de modo que los representantes de la organizacin puedan observar la reunin a travs de espejos de una sola visin o por circuito cerrado de televisin, la entrevista se graba en cinta de audio o de video.