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Le comportement humain dans les organisations

(Cours de M. Bassam Zalzal)

I.

Introduction

Les sciences du comportement portent sur lanalyse des sciences dterminant le comportement. Les dterminants du comportement humain sont au nombre de trois : 1. Dterminants individuels 2. Dterminants sociaux 3. Dterminants culturels Le comportement humain peut tre analys comme lensemble des conduites, cest--dire lensemble des rponses aussi bien psychologiques (satisfactions) quactives aux tensions auxquelles il est soumis. Lindividu ressent de diffrentes faons ces tensions, selon lenvironnement dans lequel il est plong, selon son systme de motivations personnelles, et enfin selon ses aptitudes. Lindividu est constamment la recherche de son quilibre dans sa ralisation. Autrement dit, lindividu a simultanment un souci dquilibre et un souci dvolution qui vont permettre ou non damliorer la rentabilit de lentreprise.

II.

Modle gnral des dterminants du comportement

Environnement Externe (1)

Environnement Interne (2)


(lorganisation)

Groupe (3) Individu (4)

Tout individu travaillant dans une organisation est lment dun groupe de travail appartenant lorganisation qui elle-mme est dpendante de son environnement.
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Ces quatre niveaux (individu, groupe, environnement interne, environnement externe) correspondent un ensemble de composantes que lon trouve dans le tableau suivant :
Les quatre niveaux Environnement externe (1) Composantes Culture Conjoncture conomique Structure Dlgation Caractre bureautique Groupe de travail (3) Normes Leadership Cohsion - Conflit Personnalit Aspirations Lois March du travail Technologie Climat Culture Buts Coopration - Comptition Statut Perceptions Rle Interactions Technologie Famille Type de leadership

Environnement interne (2)

Individu (4)

1) Lindividu Au centre de cette cible se trouve lindividu salari de lentreprise. Son comportement est dtermin en priorit par des facteurs de personnalit. La personnalit dun individu se caractrise par ses valeurs, ses attitudes, ses perceptions, ses motivations, ses dfenses, etc. Mais si les caractristiques de lhomme peuvent permettre de dfinir sa personnalit, cette dernire peut ltre aussi par le monde dans lequel il fonctionne . En effet, dans certaines socits, lhomme nexiste que par son incorporation dans le groupe social (comme au Japon).Chez les occidentaux, lintgration dans la collectivit est beaucoup moins marque. Cette notion dintgration repose sur des concepts diffrents : a) celui de communaut qui correspond a un regroupement dindividus, o les liens entre les hommes sont trs forts. cest une vritable fusion ; b) celui de socit, qui correspond une organisation occidentale o ce sont des liens juridiques qui relient les individus. De plus, certains auteurs (Kardiner) distinguent selon les cultures des personnalits de base. Il existe quatre lments principaux de la personnalit de base :
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1. des techniques de pense, c'est--dire une certaine apprhension de la ralit et une certaine faon de pouvoir agir sur cette ralit (connaissance magique, horoscope et connaissances scientifiques) ; 2. des systmes de scurit, c'est--dire des dfenses que la socit met notre disposition pour rsister a lanxit (issue dinquitudes personnelles ou venant du monde extrieur) ; 3. le sur-moi, qui est trs socialis. Il repose sur le dsir dobtenir lestime et lamiti dautrui ; 4. les attitudes religieuses. La personnalit de base est complte par deux notions : 1. le statut 2. le rle Personnalit de base Statut Rle

Ces deux notions relient la psychologie de chacun sa place dans la socit : Lhomme attend quelque chose de la socit et inversement. Le statut, cest ce que nous attendons lgitimement des autres et le rle cest ce que les autres attendent lgitimement de nous. On remarque donc la complmentarit entre le statut et le rle, mais il peut y avoir un conflit. Par exemple, lhomme a un statut mais ne joue pas son rle. De plus, certains statuts sont difficilement conciliables. Le statut et le rle sont dtermins par les diffrentes exigences du type de socit, voire dorganisation dans laquelle lhomme vit. Par exemple, plus on descend dans la hirarchie, moins le rle de lhomme est important. Le rle est infime, son travail lui est impos. Il essaie donc de jouer son rle en dehors du travail ou propos du travail ; il a par exemple un rle syndical. Le statut et le rle reprsentent donc les modles culturels du comportement. Ce sont des modles de comportement auxquels les gens se rfrent dans la socit. Certains rles sont dailleurs communs aux individus dun mme pays (citoyens).

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Dans ces rles gnraux, on peut trouver lhonnte homme , le gentleman , le jeune cadre dynamique , spcifiques une certaine poque et une certaine socit. Il y a des rles dge, de sexe qui voluent avec le temps. Les rles professionnels voluent eux aussi du fait de lvolution technique, du prestige qui leur est associ (exemple : linstituteur, lhtesse de lair, etc.) Le rle et le statut sont donc reprsentatifs des exigences de la socit et du travail, et plus particulirement de la rpartition du pouvoir dans les socits considres. - Le statut est dtermin. On sait donc ce quon doit faire : cest une scurisation ngative. - Le rle est actif. On sait ce que lon fait, on comprend ce que lon fait. Le rle permet donc de sexprimer : cest une scurisation positive, plus risque. Le problme qui se pose maintenant lindividu est dassumer son rle et son statut. Cest par apprentissage social que cela se fait. 2) Le groupe Chaque individu appartient un (ou plusieurs) groupe(s). Il peut sagir de groupe de travail (un dpartement, un cercle de qualit) ou hors travail (famille, amis). Le groupe est une unit collective relle, mais partielle, plus ou moins directement observable, fonde sur des attitudes collectives, continues et actives, et ayant une uvre commune accomplir. Dans un groupe, il y a des processus dinteraction entre ses membres. Ces interactions reposent avant tout sur la communication existant entre les membres. Cette communication peut avoir diffrentes formes. Elle peut tre : - de type commandement , - de type diffusion dinformation . Le groupe revt un aspect ducatif : il apporte des modles de comportement aux individus. En rgle gnrale, le groupe de travail auquel appartient le salari va influencer de faon considrable son comportement (par les normes qualitatives et quantitatives que le groupe instaure). De plus, le groupe peut tre formel ou informel. Autrement dit, il peut tre form de faon quasi institutionnalise (exemple : un classe dcole, un rgiment, un
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dpartement dans une organisation), ou au contraire se former partir de relations affectives. Des aspects informels peuvent se dvelopper au sein dun groupe formel. Cest ainsi quapparaissent les leaderships informels, souvent diffrents des leaderships formels. Il faut donc composer , si lon veut grer de faon efficace le groupe. Enfin, dans un groupe, un climat va sinstaurer. Ce peut tre un climat de coopration ou de comptition, de cohsion ou de conflit qui eux aussi ne sont pas neutres. On peut donc affirmer que le(s) groupe(s) au(x)quel(s) appartient le salari a (ont) une influence fondamentale sur le comportement de chacun de ses membres. Lexistence des groupes informels (dont ltude constitue la sociomtrie ) est pratiquement invitable, car ils correspondent des besoins des individus. Ces besoins sont essentiellement : 1. Le besoin daffiliation. Ltre humain a besoin dtre accept par les autres. 2. Le besoin didentification. Ltre humain en gnral ne se contente pas davoir des amis, il veut pouvoir sidentifier quelque chose. Or, il est plus facile de sidentifier un petit groupe qu une grosse organisation. 3. Le besoin de scurit. En effet, dans toute organisation, de nombreuses situations sont menaantes pour lindividu qui se sent rassur de faire partie dun groupe vivant ou ayant vcu des problmes quivalents. 4. Le besoin destime. Un individu peut avoir une certaine importance dans un groupe, alors quil ne la pas dans son entreprise. 5. Le besoin de pouvoir. Ce pouvoir informel correspond en grande partie linfluence que lindividu a sur les membres du groupe. 6. Le besoin de coopration, pour mieux atteindre les objectifs fixs par la Direction. En fait, le groupe constitue sans doute la cellule de base sur laquelle le manager devrait raisonner, plutt que sur lindividu. Ces groupes ont un comportement qui dpend de lorganisation dans laquelle ils existent. 3) Lenvironnement interne (lorganisation) Lenvironnement interne des organisations correspond lensemble des facteurs organisationnels. Il sagit bien :
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a) b) c) d) e) f)

de la composante plus ou moins bureautique de lorganisation. de la structure mise en place. du systme de dlgation. des technologies utilises. du climat de travail. du type de leadership.

Autrement dit, il sagit de tous les lments qui permettent de caractriser une organisation, et qui conditionnent et mme induisent des comportements dimplication plus ou moins grande de la part des salaris dans leur travail. Ce sont les lments qui constituent pour lessentiel, le rsultat des grandes lignes daction de la gestion des ressources humaines. Cest--dire le choix fait sur chacun de ces points, entre les diffrentes options qui soffrent, cre lenvironnement organisationnel . 4) Lenvironnement externe Lenvironnement externe conditionne largement le comportement des individus. On peut en reprendre les principales composantes pour tenter den prciser limpact : a) La culture est porteuse dun ensemble de valeurs. La culture a une influence fondamentale sur la perception des individus. Chacun est conditionn par sa culture. b) Lenvironnement lgal fournit un corpus de textes lgislatifs, accordant certains droits et certaines prrogatives aux salaris et au patronat (loi sur lgalit professionnelle entre hommes et femmes, loi sur la formation professionnelle, loi sur la flexibilit du travail, etc.). c) La conjoncture conomique qui, avec une tendance gnrale lexpansion, ou au contraire la rcession influe considrablement sur lvolution des salaires, sur la dynamique gnrale de promotion. d) Le march de travail, qui par son tat va favoriser le patronat ou les salaris, et qui est directement dpendant de la conjoncture conomique (taux de chmage, etc.). e) La technologie, ou plutt les rvolutions technologiques qui rendent obsoltes certaines comptences, en exigent de nouvelles, obligent suivre des formations spcifiques. f) La famille, laquelle appartient chaque individu, qui constitue la base de son quilibre ainsi que son cadre de rfrence. Cest par ce groupe que se
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forment en partie ses normes (de travail, etc.), que sexpliquent ses besoins (de scurit). Toutes ces composantes externes influent galement sur le management. Cest son adaptation ces lments qui en fait un management performant, et qui explique en partie la russite dune entreprise. Si lon se resitue au niveau des individus salaris, lensemble de ces dterminants (facteur de personnalit, de groupe, environnement interne et externe) explique le comportement, ainsi que le degr de satisfaction au travail. La satisfaction au travail peut se dfinir comme le plaisir et le sentiment daccomplissement ressentis par les individus conscients davoir parfaitement ralis leur travail. Cest une notion applicable tous, quelle que soit la nature de leur activit professionnelle. En fait, une organisation qui a des employs satisfaits est une organisation qui est plus efficiente et qui fonctionne avec un minimum de conflits. Il est, par consquent, fondamental de prendre en compte ces lments pour grer le plus efficacement possible le personnel de lentreprise.

III.

Les principales coles de pense

Plusieurs coles se sont succd dans le but de trouver les meilleures solutions possibles pour motiver, satisfaire et entraner les salaris, de faon tre le plus performant possible. Trois perspectives distinctes ont t utilises pour tudier la structure organisationnelle. Chacune dentre elles correspond en fait un certain nombre dapproches prsentant des traits caractristiques communs fondamentaux. Ce sont en fait trois coles de pense. Ces trois perspectives peuvent tre considres comme les vues rationnelles, puis naturelles et enfin en systme ouvert de lorganisation. Elles sont prsentes dans leur ordre chronologique dapparition.

1) Lcole classique
Lcole classique, ne au dbut du XXme sicle, a vu se dvelopper une conception rationaliste et mcaniste de lorganisation.
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Cette cole pose le problme : lentreprise combine des tches et des individus, compte tenu de son but et de ses objectifs. Il sagit de trouver un critre qui permette de combiner tous les agents dans une structure dordre. a- Le postulat de base Cette thorie repose sur un postulat de base, la rationalit qui se conjugue selon trois axes : 1. La rationalit du monde. Lunivers scientifique est constitu dobjets, qui sont des entits closes, observes par des exprimentateurs membres, selon des mthodes scientifiques, qui peuvent ainsi dgager des lois ternelles gouvernant ces objets. 2. Lhomo-economicus est la conception de lhomme correspondant ce monde rationnel. Lhomme est rationnel, il est uniquement motiv par le gain. Par consquent, si les consquences matrielles sont en rapport direct avec les efforts fournis, le travailleur y rpond en ralisant la performance maximale dont il est capable. 3. Lentreprise est rationnelle. Il est donc possible de raliser la conjonction des intrts lintrieur de lentreprise patronat et salaris dans la mesure o les partenaires sopposent autour de problmes qui sont en grande partie observables et mesurables (temps, conditions de travail, etc.). Donc, le conflit disparat si la dtermination de ces grandeurs devient scientifique, au lieu dtre lenjeu du conflit. Do le souci de rationaliser le travail selon les mthodes scientifiques, de faon trouver la meilleure solution possible. La solution juste demande une formation scientifique, cest la raison pour laquelle on confie aux gens comptents le rle de direction. b- Les principes dorganisation 1. La division du travail. La structure est fonde sur la division du travail. Pour Frederick Taylor, la division du travail consiste essentiellement sparer la direction (conception) de lexcution. Ce ne sont plus les mmes individus qui conoivent, planifient, prparent et excutent le travail. Il sagit donc de division hirarchique de type vertical. Sa raison dtre rside dans lamlioration du rendement technique de lorganisation, la croissance dune entreprise ntant possible quavec la spcialisation et la sparation des fonctions.

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Plus un travail peut tre fragment en tches simples, plus louvrier est spcialis et donc habile raliser sa part de travail. La thorie classique traite de deux structures de base : la chane de commandement directe qui drive des fonctions organiques et la structure fonctionnelle (Taylor) Du point de vue classique, la coordination est facilite si un individu ne dpend que dun seul patron dans un systme hirarchique o lautorit, drive de la position occupe, est dfinie sans ambigut possible. Les classiques considraient que pour raliser un maximum defficacit dans la coordination, il fallait quun suprieur ait la responsabilit dun nombre limit de subordonns. Le commandement retenu est de type autoritaire. Toute ligne daction est dtermine par le chef qui indique ce quil faut faire, comment le faire et avec qui le faire. Le salari est entour par un ensemble de contrles (rcompenses punitions). On considre le travailleur comme un instrument inerte qui doit effectuer les tches qui lui sont affectes. Les salaris dans leur globalit sont considrs comme une donne fixe, rgie par des paramtres facilement quantifiables (ge, sexe, formation, etc.). Lorganigramme est apte prsenter les diffrentes relations qui existent entre les individus. Les ambiguts sont, a priori, cartes : lorganisation classique ne connat pas le conflit qui est assimil un dsordre. Ceci correspond au second principe. 2. Lexigence dordre et dharmonie. Cette exigence est fonde sur la raison, lobservation scrupuleuse des lois de lorganisation. Ces lois ont donc dfini le meilleur travail pour le meilleur salaire. Par consquent, pour Taylor, les syndicats nont aucune raison dapparatre. 3. Lindividualisme. Seul lindividu existe, et les seuls dterminants prendre en compte sont ceux de lindividu, aussi bien au niveau psychologique quintellectuel (attachement au gain). Ce principe explique la logique gnrale dindividualisation des tches, de mfiance vis--vis du travail en groupe et des primes collectives. 3- Quelques applications : Auteurs
Frederick Taylor (1856 - 1915)

Domaines
Travail de production

Conclusions
La division du travail doit permettre: 1) d'accrotre la productivit

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"Pre de l'organisation scientifique du travail" Henry Fayol (1854 - 1925) "Pre de la thorie moderne du management" Travail administratif

2) de motiver les travailleurs (par des gains >) Les 14 principes de base d'organisation administrative.

4- Consquences et limites Le commandement autoritaire et le contrle troit crent un certain climat dans lentreprise. On observe une extrme personnalisation de relations entre les chefs et les subordonns au dtriment des exigences objectives de la tche. Les individus ont tendance sidentifier au chef qui entretient soigneusement ce genre de comportement. La coopration rgresse au profit de lagressivit, ce qui nuit au climat, donc au fonctionnement de lensemble. Lcole classique a rpondu au problme de lpoque : organiser la nouvelle production standardise et accrotre la productivit pour permettre un accroissement de loutput. Nanmoins, lhistoire montre que lcole classique a donc t confronte au dilemme efficacit-satisfaction quelle na pu rsoudre compte tenu de ses postulats.

2) Lcole des relations humaines


Cette cole constitue une raction envers lapproche formelle classique. Elle na pas parl de thorie. Cest plutt un regroupement de tous ceux qui ont remis en cause le modle de l homo-economicus et les hypothses de la rationalit et de lindividualisme. On considre souvent que ces deux coles se succdent. En mme temps que les thoriciens de lEcole Classique travaillent sur certaines bases, dautres chercheurs sintressent au comportement humain dans le travail. Leurs recherches sont donc fondes sur de nouveaux concepts. a- Les concepts 1. Lhomo-socius . Le travailleur nest pas seulement motiv par la recherche du gain et la crainte des sanctions. En fait, dautres motivations existent telles que le besoin de connaissance et du comprhension du travail, le besoin daccomplissement de soi-mme, ainsi que des besoins affectifs de participation au groupe. La productivit du travailleur est en corrlation avec son affiliation au groupe de travail et au climat qui y rgne.
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2. La nouvelle rationalit. Lcole des relations humaines ne croit pas que la direction soit capable de crer une organisation qui satisfasse les travailleurs en rpartissant simplement le travail et lautorit de la manire la plus efficace. Mais elle pense quil est possible de lier satisfaction du travailleur et productivit. Lorganisation la plus satisfaisante pour louvrier doit tre la plus efficace. b- Les principes dorganisation Il nexiste pas rellement de nouveaux principes dorganisation, mais plutt la prise en compte dlments de rflexion fonds sur les rsultats de la recherche dans les sciences du comportement. 1. La structure informelle. Cette structure nest pas mise en vidence dans lorganigramme officiel. Elle repose sur des relations sociales, sur la vie des groupes. La logique des rapports formels nest pas la seule forme de logique qui rgne dans les organisations humaines. Il existe des systmes dinfluence, de pouvoir, de dcision qui suivent leur logique propre qui ne correspond pas celle prescrite dans la structure formelle. 2. Le groupe. Pour cette cole, lunit de base nest plus lindividu, mais le groupe restreint. Cest ce groupe qui est lunit la plus proche dobservations. Dans la recherche de lefficacit, il ny a pas que la recherche du gain, mais galement la recherche de dignit, de prestige, de comprhension. Etc. Cest avec cette cole que lon va se rendre compte que linformation est insuffisante, que des communications informelles existent, et quil est important de pouvoir transmettre ses ides, ses sentiments une autre personne (un autre groupe), ce qui constitue un processus dinfluence sur autrui en vue du contrle et de la rgulation de ses activits. Le groupe aide donc lhomme se raliser. Enfin, lorsquun individu appartient un groupe, il se comporte suivant les normes de ce groupe. Donc, si lon veut vaincre un problme, comme la rsistance au changement, il faut sattaquer au groupe et non lindividu. c- Quelques grands auteurs de lcole des relations humaines :
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- Hugo Munster berg (1863 1916) Le pre de la psychologie industrielle . - Lilian M. Gilbreth (1878 1972) La First Lady du management . - Elton Mayo (1880 1949) Le pre de lcole des relations humaines ( tudier). - Chester I. Barnard (1886 1961) Pre du bhaviorisme . d- Consquences et limites La mise en avant du groupe entrane un certain nombre de consquences. Par exemple, en termes de commandement et de contrle, pour les tenants de lcole des relations humaines, il faut choisir le style dmocratique de commandement. Le chef dmocratique laisse tous les membres du groupe la possibilit de discuter les programmes en cours dlaboration ; il encourage mme le groupe prendre des dcisions. Lcole des relations humaines soppose la supervision troite de lcole classique. Il faut prfrer lautocontrle au contrle. Lautocontrle est plus conomique pour lorganisation et plus stimulant pour le travailleur. Les subordonns doivent voir leur responsabilit reconnue et mme accrue, ce qui dveloppe les qualits de chacun. Les relations humaines relles existant dans les organisations ne sont pas celles que dcrit lorganigramme, mais des relations entre des groupes imbriqus et interdpendants. Il ne faut pas donc ignorer les besoins sociaux des individus. La reconnaissance des besoins socioprofessionnels repose sur un contrat psychologique entre lhomme et lorganisation, qui suppose dutiliser les sciences du comportement. Enfin, cette cole sest centre sur le fonctionnement de lindividu et des groupes, et a oubli un certain nombre de facteurs fondamentaux pour la gestion de lentreprise.

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3) Lcole moderne
Lcole moderne a construit ses fondations sur les grands courants de pense des deux coles prcdentes, dont lorigine tait la premire rvolution industrielle. La rvolution industrielle a engendr le courant classique qui aprs stre pench sur le problme de lefficience des oprations de production, sest tourn vers ltude des problmes administratifs, et vers ltude des relations humaines pour former plus tard lcole des relations humaines. Cette nouvelle approche a permis de prendre en considration des facteurs complmentaires comme la technologie, des aspects informationnels et dcisionnels de lorganisation et enfin denvisager lorganisation comme un systme. Les systmes humains y sont considrs dans leur totalit. a- Les concepts 1. Lorganisation. Le terme organisation revt une identit neuve. Cest une coordination rationnelle des activits, dun certain nombre de personne en vue de poursuivre des buts et des objectifs explicites en commun, pour une division du travail et par une hirarchie de lautorit et des responsabilit (Schein). Le but ou la finalit poursuivis (augmentation de la part de march, etc.) doivent tre explicits et, pour tre oprationnels, dcomposs en objectifs (de production, gestion du personnel, etc.). Lorganisation fonctionne comme un systme social. Elle volue dans son environnement, cest--dire que son fonctionnement est conomique mais galement culturel (systmes de connaissances, de techniques, dattitudes, etc.). Par consquent, chaque entreprise est le domaine dune sous culture (un systme dides propres au groupe, des centres dintrts particuliers, etc.) Enfin, une des caractristiques les plus fondamentales de lorganisation est son aptitude transformer la diversit en unit sans annuler la diversit. 2. La diffrenciation des fonctions et des rles. Les fonctions des agents de lorganisation sont diffrencies, mais nanmoins interdpendantes (tant en termes formels, quinformels). La diffrenciation verticale, hirarchique existe
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quelle que soit lorganisation considre. Autrement dit, il y a toujours une diffrenciation des rles, de pouvoir et de responsabilit. Compte tenu de toutes ces diffrenciations, la fonction dintgration est fondamentale. Son objectif est de garder le contrle des conflits et de sauvegarder la cohsion, la cohrence du systme organisationnel. 3. Lhomme complexe. Lhomme nest pas seulement une main ou un cur, mais aussi une tte. Il peut donc ragir contre la standardisation taylorienne et contre la manipulation psychologique. Lhomme est complexe en soi, par la multiplicit de ses besoins et ses potentialits ; de plus, il est toujours diffrent de son voisin par les schmas de sa personnalit. De plus, lhomme est variable. Il volue avec le temps. Il est capable dacqurir de nouvelles motivations (par expriences dans lorganisation). Son comportement change en fonction du milieu dans lequel il volue. Enfin, la nature de la tche, ses capacits, son entourage, ses projets dterminent ses motivations. 4. La nouvelle rationalit. Pour tre raliste, il faut avoir conscience que ni la direction ni lagent dexcution ne recherchent la solution optimale. Chacun sarrte, plus ou moins consciemment la premire solution satisfaisante trouve. De plus, la satisfaction de chacun dpend de son systme de valeurs et de sa perception de la ralit (Simon, March). Cette rationalit limite sexplique par le fait que lhomme est incapable doptimiser lutilisation des ressources conomiques dont il dispose. 5. La thorie des systmes. Cette thorie vise expliquer le comportement de lensemble systme , en fonction de lactivit des composantes et en fonction de leur relation avec lenvironnement. Le but est donc de crer une science d universaux organisationnels , cest--dire une science universelle dont le point de dpart serait constitu par les lments et les processus communs tous les systmes. En fait, ds que des interrelations entre des lments ont un caractre rgulier et stable, elles deviennent organisationnelles. Lagencement de ces relations entre les composantes produit donc un tout unitaire, un systme (ici lorganisation) qui accomplit une fonction dans lenvironnement.

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b- Schma de lorganisation comme un systme

Finalit

Objectifs

Personnes (Jacques) Structures (Chandler) Technologies (Emery-Trist)

Environnement

Mais tout systme est un sous-systme dun systme plus vaste. Il se pose par consquent le problme des limites. Le systme prend la place de lobjet simple et substantiel, isol, dans un espace neutre. Il est rebelle la rduction et ses lments. Lenchanement de systmes limine lide dobjet clos et autosuffisant. c- Les principes dorganisation 1. Lanti-organisation. Il ny a dorganisation sans anti-organisation. Lantiorganisation est la fois ncessaire et antagoniste lorganisation. Il faut admettre la fois lutilit du dsordre ainsi que le danger quil reprsente. Pour lentreprise, il sagit donc de rester adapte son environnement, en choisissant une structure qui ne soit pas considre comme immuable. La structure devient ainsi un ordre ouvert sur le milieu. Le changement dune structure en une autre doit tre effectu en tant que systme dinteraction stable, cest--dire matris. Le choix dune structure devient alors un lment important de la politique gnrale de lentreprise. Il faut admettre quil nexiste pas dorganisation idale ; la nature de la tche ainsi que la nature des hommes conditionnent lorganisation quil faut mettre en place. 2. La ngociation. La relation de base entre les membres de lorganisation est la relation de ngociation. Ceci est particulirement vrai dans la relation chef subordonn qui est un rapport de rciprocit visant tablir un contrat viable entre eux.
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Les organisations sont considres comme composes densembles de comportements humains qui sont en interaction les uns avec les autres. Lentreprise est une coalition politique complexe avec des conflits et des terrains dentente. Les dcisions sont souvent le rsultat de marchandages et le chef a une dimension politique (chef-arbitre). Ayant sous ses ordres des hommes dont les capacits et les motivations sont variables, il doit tre capable de percevoir et dapprcier les diffrences. Il doit apprendre attacher de la valeur ces diffrences. En consquent, il doit avoir la souplesse dadaptation ncessaire pour faire varier son comportement de faon traiter diffremment les subordonns qui ont des besoins et des mobiles diffrents. 3. Les conflits. Le conflit correspond la ralit de lorganisation. Les relations entre les salaris sont dtermines par la confrontation de deux dynamiques : celle de lorganisation et celle du milieu, et constitue la mmoire sociale de lorganisation. Les conflits sont possibles et mmes utiles, sils permettent lentreprise dadapter sa structure. Il ny a pas de fonctionnement sans dysfonctionnement. d- Deux grands auteurs de lcole moderne : - Henry Mintzberg (1939 ....) Observation sur place dentreprises et de leurs dirigeants. - Michael E. Porter (1947 - .) Analyse de la comptitivit de diffrents pays, puis entreprises.

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