ESQUEMAS PARA UN CURSO SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA

Luis Gonzlez Martnez ITESO GUADALAJARA, JAL AGOSTO 2003

1 LA PLANEACION TRADICIONAL VS LA PLANEACION ESTRATEGICA. Proceso previo a la accin con el fin de definir: Planeacin tradicional
1.- METAS: Fines Objetivos Metas 2.- PROCEDIMIENTOS Polticas Cursos de accin Procedimientos Programas 3.- RECURSOS Humanaos Materiales Tcnicos Facilidades Econmicos 4.-SISTEMA DE EVALUACION DE LO PLANEADO

Planeacin estratgica
MISION VISION OBJETIVOS

ESTRATEGIAS e INSTRUMENTACION DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS e INSTRUMENTACION DE ESTRATEGIAS

SISTEMA DE EVALUACION DE LO PLANEADO

PLANEAR ES UNPROCESO PARA INTEGRAR DE MANERA CONGRUENTE FINES Y MEDIOS.

2 DEFINICION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.

ES UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA CON EL NICO PROPSITO DE AYUDAR A LA ORGANIZACIN A REALIZAR UN MEJOR TRABAJO. FOCALIZANDO SU ENERGIA HACIA UN FIN COMN. ASEGURANDO QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN ESTN TRABAJANDO EN LA CONSECUSIN DE LAS MISMAS METAS. DETERMINANDO Y AJUSTANDO EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA UNA RESPUESTA EN UN ENTORNO CAMBIANTE. PLANEACIN ES EN SUMA UN ESFUERZO DISCIPLINADO QUE PERMITA TOMAR DECISIONES FUNDAMENTALES AL IGUAL QUE ACCIONES QUE MOLDEAN Y GUAN: EL SER DE LA ORGANIZACIN LO QUE SE HACE Y EL POR QU SE HACE TODO LO ANTERIOR CON UN FOCO ORIENTADO AL FUTURO.
3

3 LA DISECCIN ANALTICA DE LA DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA.

La diseccin analtica de la definicin , nos proporciona los elementos clave que subrayan el significado y el xito del proceso de planeacin estratgica.
1.

ES UN PROCESO ESTRATEGICO dado que implica preparar el mejor camino para responder a las circunstancias del entorno organizacional. Ser estratgico significa ser claro en los objetivos de la organizacin. Estar consciente de los recursos con los que cuenta la organizacin.

Integrando ambos en la posesin de una conciencia responsiva a este entorno dinmico.

2.

EL PROCESO IMPLICA LA PLANEACION ya que requiere el plantear metas de manera intencionada ( Optar por un futuro deseado ) , al mismo tiempo que disea acciones que nos permitan lograr y/o llegar a alcanzar dichas metas. ES UN PROCESO DISCIPLINADO ya que demanda un cierto orden y un patrn de trabajo focalizado y productivo
4

3.

El proceso genera preguntas a responder para: Examinar las experiencia previa Probar supuestos Recabar, sistematizar e incorporar informacin Anticipar condiciones de trabajo a futuro.

4 LA DISECCIN ANALTICA DE LA DEFINICIN DE PLANEACIN ESTRATGICA.

4.ES UN PROCESO RELACIONADO CON LA TOMA DE DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON: Qu hacer Por qu hacer lo anterior Cmo hacerlo DADO QUE NO ES POSIBLE HACER TODO LO QUE ES NECESARIO EN ESTE MUNDO, LA ORGANIZACIN DEBE DECIDIR: Qu decisiones y acciones son prioritarias ? Cules decisiones y acciones son las ms importantes ?

PARA LOGRAR EL PARA LOGRAR EL XITO XITO EN UN FUTURO EN UN FUTURO DESEAD DESEADO.

LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO UN PROYECTO A PLAZO DE TIEMPO.

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EN LOS NEGOCIOS 2 3 AOS

EN LA EDUCACION 5 6 AOS

5 ETAPAS EN LA PLANEACION ESTRATGICA

ANALISIS ESTABLECER METAS

MISIN Y VISIN FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDSDES OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS

FORMULAR ESTRATEGIAS

EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS

EJECUCIN Y ADMINISTRACIN INTEGRAL. ESTRATERGIA : Para

saber a dnde vamos y cmo lograrlo

EVALUAR LAS ESTRATEGIAS

ORGANIZACIN : Para
llevar a cabo la estrategia de manera eficiente y eficaz.

CULTURA : Para
dinamizar al grupo y para animar a los miembros de la organizacin.

5B LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.

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ESTRATEGIAS

ADMINISTRACION INTEGRAL

ORGANIZACIN

CULTURA

1.- DEFINIR MISION Y VISION 2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS 4.- ANALIZAR LOS RECURSOS. 6.- ANALIZAR OPORTUNIDADES Y RIESGOS. 7.- IDENTIFICAR Y EVALUAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.

3.- EXAMINARA EL ENTORNO.

5.- HACER PREDICCIONES.

EVALUAR

9.INSTRUMENTAR LA O LAS ESTRATEGIAS.

8.- SELECCIONAR LA (S) ESTRATEGIA (S)

7 LA MISIN
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EN DNDE ESTOY?
A.- LA MISIN: 1. DECLARACIN DE PRINCIPIOS 2. LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN EL PROPSITO GENERAL EL ENFOQUE EDUCATIVO 3. LOS VALORES QUE LA ORGANIZACIN PROMUEVE LO QUE SE PRETENDE EN EL MOMENTO ACTUAL. EL PROPSITO ORGANIZACIONAL. PREGUNTAS A RESPONDER. Por qu existe la organizacin? Propsito bsico Metas trascendentales Para qu existe? Necesidades sociales a satisfacer A quin se dirige? Usuarios: Personas y/o grupos sociales Cmo trata de satisfacer sus metas? DEBE SER CLARA, BREVE, REALISTA Y EVALUABLE

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QU DEBE INCLUIR SU REDACCIN

1.- UNA ASEVERACIN DE PROPSITO Que se pretende alcanzar El por qu de la organizacin El resultado final del trabajo

2.- DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.

o UN INFINITIVO QUE INDICA UN CAMBIO DE STATUS VG: INCREMENTAR, DISMINUIR, PREVENIR, ELIMINAR o LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA O CONDICIN A CAMBIAR. 3.- LOS VALORES QUE GUAN A LA ORGANIZACIN. 4.- LOS BENEFICIARIOS

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9 LA VISION: HACIA DNDE QUIERO IR?

LA VISION ES UNA IMAGEN GUA DE XITO, CONFIGURADA EN TERMINOS DE UNA CONTRIBUCION SOCIAL. ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO Tengo un sueo Martin Luther King La visin es ms importante, , para instrumentar las John Bryson estrategias que para formularlas LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. Cmo visualizamos el tener xito en la consecucin de la misin? Cambiando qu? Haciendo que cosas de manera diferente? Modificando qu cosas? La visin como empeo por alcanzar la misin, es lo que realmente motiva a las personas a trabajar conjuntamente. La visin debe retar e inspirar a los miembros de la organizacin, al logro de la misin. Debe orientar las energas del grupo y servir de gua en la accin. Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su organizacin.
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10 LA VISIN DEBE SER:

Realista y creble Bien articulada Fcil de entender Apropiada Ambiciosa Responsiva al cambio

EL DESEMPEO PTIMO RESIDE EN LA EXISTENCIA DE UNA VISIN PODEROSA Y COMPARTIDA QUE SE DESARROLLA A TRAVS DE UNA AMPLIA PARTICIPACIN EN LA QUE EL LDER CLAVE CONTRIBUYE, EN DNDE LA UTILIZACIN DE LA AUTORIDAD NO ENCAJA. PARA UN LDER, LA GENESIS DE UN SUEO NO ES LO IMPORTANTE. EL GRAN LDER ES EL SERVIDOR DEL SUEO, EL QUE ACOMPAA AL MITO; LA VISIN ES LA IDEA QUE UNE A LAS PERSONAS DEL GRUPO EN UN ESFUERZO COMN Y NO EL CARISMA DEL LDER Robert Greenleaf Leadership Crisis La visin surge de: 1. Un proceso de planeacin estratgica 2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen de manera inesperada y son puestas en comn.

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11 LA VISION:
ES UNA IMAGEN MENTAL DE LO QUE SE QUIERE CREAR A FUTURO. REFLEJA LO QUE IMPORTA MS A LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN. ES UN IMAGINARIO QUE REPRESENTA DE MANERA OPERATIVA LA MISIN EN ARMONA CON LOS VALORES Y LA CULTURA DWE LA ORGANIZACIN. ES UN PROCESO EN EL QUE LA MENTE Y EL CORAZN TRABAJAN UNIDOS , UNIDOS CON EL PROPSITO ( LA MISIN ). ESTA ARRAIGADA EN LA REALIDAD PERO ORIENTADA HACIA EL FUTURO. PERMITE EXPLORAR DESEADAS. POSIBILIDADES DE Y REALIDADES Y

ES UNA GUA PARA LA TOMA COMPROMISOS PARA LA ACCION.

DECISIONES

ES UNA IMAGEN DE CMO VEMOS QUE HA DE REALIZARSE EL PROPSITO ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO ES RESPUESTA A LA PREGUNTA DE QU ES LO QUE REALMENTE QUEREMOS ?
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12 LA PERCEPCIN DE FUTUROS IDEALES: UN EJERCICIO PARA CONSTRUIR LA VISIN. PRIMERA OPCION:

1. IMAGINE A SU GRUPO U ORGANIZACIN DENTRO DE CUATRO AOS RECIBIENDO UN RECONOCIMIENTO A SUS LOGROS. CULES SON ESTOS LOGROS ? 2. ELIJA UNO DE LOS VALORES CLAVES DE SU GRUPO U ORGANIZACIN E IMAGINE CMO LO PERSONIFICARA EN UN DA NORMAL DE TRABAJO ?. 3. QU SERAMOS, SI PUDISEMOS SERLO DENTRO DE CUATRO AOS ? 4. REALMENTE QU QUEREMOS HACER Y LOGRAR 5. A QUE VALDRA COMPROMETERNOS POR ALCANZAR LOS PRXIMOS CUATRO AOS ?

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13 SEGUNDA OPCIN:
EN PEQUEOS GRUPOS, DISCUTIR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. EN QUE COSAS QUISIERAS QUE TU GRUPO U ORGANIZACIN FUESE DIFERENTE ?

2. QU PAPEL QUISIERAS QUE TU GRUPO U ORGANIZACIN JUGASE (EN UN TIEMPO DETERMINADO ) A LA COMUNIDAD A LA QUE PRESTAS TUS SERVICIOS ?

3. EN QU COSAS O ACCIONES QUISIERAS TENER XITOS O LOGROS ?

4. PIENSA EN UNA METFORA QUE DESCRIBIERA EL TRABAJO DE LA ORGANIZACIN O GRUPO EN TRMINOS DE XITO?

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14 2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS.

SON EL FUNDAMENTO PLANEACIN. DE CUALQUIER PROGRAMA DE

1. LA MISIN ACLARA EL PROPSITO DEL GRUPO O LA ORGANIZACIN A LA ADMINISTRACION.

2. LOS OBJETIVOS TRANSLADAN LA MISIN TRMINOS CONCRETOS.

EN

SON LOS ESTADOS O RESULTADOS DESEADOS DEL COMPORTAMIENTO. REPRESENTAN LAS CONDICIONES FUTURAS POR LAS QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO LUCHAN POR ALCANZAR. DEBEN CONCRETARSE EN ENUNCIADOS ESCRITOS Y SI ES POSIBLE CUANTIFICANDO LOS RESULTADOS ESPERADOS.

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15 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS:

ESPECIFICIDAD ALCANZABILIDAD MENSURABILIDAD ORIENTADOS A RESULTADOS. LIMITADOS EN EL TIEMPO RESULTADOS QUE APOYAN EL LOGRO DE UNA META.

POTENCAN LA EVALUACIN POSTERIOR.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MENSURABLES ALCANZABLES FACTIBLES REALISTAS CUANTIFICABLES COMPARABLES CONVENIENTES FLEXIBLES MOTIVADORES COMPRENSIBLES INTERRELACIONADOS GENERADORES DE COMPROMISO PARTICIPATIVOS
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16 3.- ANLISIS DEL ENTORNO

EL ENTORNO

EXTERNO A LA UNIVERSIDAD

INTERNO A LA UNIVERSIDAD

COMO OFERTAS QUE COMPITEN CON LOS OBJETIVOS Y METAS DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACION CONSUMO DIVERSIONES CULTURA DEPORTES ARTE DANZA CON EL FIN DE HACER PREDICCIONES EN RELACIN CON CON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
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17 ANALISIS DE LOS RECURSOS INTERNOS HUMANOS MATERIALES TECNICOS DE INFRAESTRUCTURA ECONOMICOS

CON LA INTENCIN DE VISUALIZAR LA VIABILIDAD DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y LA CONFIGURACION DE LAS ESTRATEGIAS

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18 5.- LA VALORACION DEL ENTORNO.

LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE INCLUIR: UNA VALORACIN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIN TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL VACO. La valoracin del entorno perfila y esboza el proceso de recabar y analizar la informacin necesaria para realizar una evaluacin explcita del grupo en su entorno y esto implica: Recabar las percepciones que los involucrados (internos y externos) tienen del mismo. en el grupo

Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios. La evaluacin de los programas en trminos de costo beneficio y/o costo - eficiencia. Anlisis de los programas en trminos de competitividad. AL FINAL DE ESTE PROCESO EL EQUIPO DE PLANEACION POSEER INFORMACIN DE CALIDAD, LA QUE PODR UTILIZARSE EN LA TOMA DE DECISIONES Y UN LISTADO DE ASUNTOS CRTICOS QUE DEMANDAN UNA RESPUESTA DEL GRUPO Y/O DE LA ORGANIZACIN.
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19 LA TECNICA FODA.
ESTA TECNICA ES UN VEHCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA RECABAR LA AINFORMACIN QUE ME PERMITA HACER UN DIAGNSTICO, FOCALIZANDO LA SITUACION DE LA ORGANIZACIN EN CUATRO CATEGORAS AMPLIAS.

F O D A

Cules son las fortalezas internas de la organizacin? Qu oportunidades externas pueden movilizar al grupo y/o organizacin positivamente? Cules son las debilidades internas de la organizacin? Qu amenazas externas pueden entorpecer y retrazar el proyecto del grupo y/o de la organizacin?

LA REALIZACIN DE LA EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIN EN RELACIN CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIN DE: 1. LA CAPACIDAD DEL CONSEJO Y EL EQUIPO. 2. LA CALIDAD DE LOS PROGRAMAS 3. LA INTEGRACIN DE LOS PROGRAMAS 4. LA REPUTACIN DEL GRUPO Y SUS PROGRAMAS 5. LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL PROYECTO. 6. EL SISTEMA DE FINANCIAMIENTO. 7. EL EQUIPO DE APOYO 8. LAS FACILIDADES CON LAS QUE SE CUENTA ( OFICINAS, LOCALES ETC)
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20 CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS EXITOSOS.

EXPLOTAN Y OPTIMIZAN SUS FORTALEZAS EN VEZ DE UNICAMENTE FOCALIZAR EN SUS DEBILIDADES. EN ESTE PROCESO NO SLO SE TRATA DE ARREGLAR LO QUE ANDA MAL,PERO TAMBIN FOMENTAR Y PROMOVER LO QUE EST BIEN. ESTA FORMA DE PENSAR , SE APLICA POR IGUAL A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DADO QUE: LAS TENDENCIAS EXTERNAS ( Polticas, Econmicas,Sociales, Tecnolgicas, Demogrficas y Legales ) QUE INFLUENCAN AL GRUPO O LA ORGANIZACIN SEALAN: NUEVAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS NUEVAS REGLAMENTACIONES A TOMAR EN CUENTA NUEVOS RETOS A CONSIDERAR ESTAS TWENDENCIAS EXTERNAS A SU VEZ: 1. PUEDE FAVORECER QUE EL GRUPO AVANCE ( OPORTUNIDADES ) 2. PUEDEN ESTANCAR LA ACCIN DEL GRUPO ( AMENAZAS )

Las oportunidades desatendidas pueden convertirse en amenazas.

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 Las amenazas manejadas de manera apropiada pueden convertirse en oportunidades.

21 LAS HERRAMIENTAS DEL ANALISIS.

LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER: 1. LA PERSPECTIVA DEL QUE INDAGA. 2. INSTRUMENTOS CERRADOS 3. LO OBJETIVO DEL FENMENO ESTUDIADO. 1. LA PERSPECDTIVA DEL SUJETO ESTUDIADO 2. INSTRUMENTOS ABIERTOS 3. LO SUBJETIVO DEL FENMENO ESTUDIADO.

CUANTITATIVAS:

CUALITATIVAS:

En relacin con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a utilizar pueden ser: Lluvia de ideas Encuestas cerradas o abiertas Cuestionarios cerrados o abiertos Entrevistas personales entrevistas por telfono. Reuniones con discusin en grupos.

OTRAS HERRAMIENTAS: 1. Evaluacin de programas 2. Anlisis del impacto social

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3. Anlisis costo beneficio, costo eficiencia APLICADAS A USUARIOS, COLABORADORES EXTERNOS, LDERS COMUNITARIOS, FUNDADORES DEL PROGRAMA.

22 EL ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES: LA TECNICA FODA.-

F......................... FORTALEZAS......................... O........................ OPORTUNIDADES................ D........................ DEBILIDADES....................... A........................ AMENAZAS...........................

INTERNA EXTERNA INTERNA EXTERNA

FORTALEZAS INTERNAS DEL DEBILIDADES INTERNAS DEL GRUPO U ORGANIZACIN. GRUPO U ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES EXTERANAS QUE SE

AMENAZAS EXTERNAS QUE SE PRESENTAN AL GRUPO U

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PRESENTAN AL GRUPO U ORGANIZACIN.

ORGANIZACIN.

23 LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS.

COMO RESULTADO DEL ANLISIS FODA REALIZADO PREVIAMENTE, SE DEBEN IDENTIFICAR UNA SERIE DE ACTIVIDADES, AL IGUAL QUE ACCIONES CONCRETAS, PARA HACER FRENTE A LOS RETOS Y PROSITOS . ( VISIN ).

ESTA EVALUACIN PUEDE OPTAR POR LAS SIGUIENTES TCNICAS PARA RECABAR LA INFORMACIN REQUERIDA PARA ELABORAR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS:

LLUVIA DE IDEAS TECNICA DELPHI

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 PRIORIZACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS TOMA DE DECISIONES

24 LAS ESTRATEGIAS
DEFINICIN DE ESTRATEGIA: CIENCIA Y ARTE DE CONOCER, UTILIZAR Y CONDUCIR MEDIOS ( HUMANOS, MATERIALES, ECONMICOS Y ESPIRITUALES EN UN TIEMPO Y ESPACIO DETERMINADOPARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN Y/O GRUPO). 1. MEDIOS 2. ESPACIOS 3. TIEMPO 4. OBJETIVOS 5. LIBERTAD DE ACCIN 6. NIVEL DE VULNERABILIDAD FRENTE AL ENEMIGO.

EJES DE LA ESTRATEGIA.

TIPOS DE ESTRATEGIAS:
GENERAL: la especificada en la misin y visin. PARTICULAR: Las especificadas en los objetivos estratgicos.

TIPOS DE ESTRATEGIAS.

OPERATIVA: Las que hay que trabajar en el grupo o la organizacin y en cada programa. ( Los cmo )
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GENTICA: La logstica metodolgica (Los pasos a seguir )

25 QU ES UNA ESTRATEGIA EN LA PLANEACIN Y CMO DISEARLA.

EN LA PLANEACIN ESTRATGICA ES CRTICO EL CONSIDERAR FORMALMENTE CMO LA ORGANIZACIN Y/O EL GRUPO ALCANZAR SUS METAS.

LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES LA ESTRATEGIA

1. LAS ESTRATEGIAS SON SIMPLE Y SENCILLAMENTE UN CONJUNTO DE ACCIONES , LAS QUE PERMITEN QUE LA ORGANIZACIN O EL GRUPO ALCANCEN SUS METAS. LA ESTRATEGIA ES UNA MANERA DE COMPARAR LAS FORTAALEZAS DE LA ORGANIZACIN CON EL CAMBIANTE ENTORNO, CON EL FIN DE TENER UNA IDEA CLARA DE CUL ES LA MEJOR FORMA DE SATISFACER Y SERVIR A LAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS. JIM FISK Y ROBERT BARRON
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2.

26 LA ESTRATEGIA
1. DETERMINA

Y PONE DE MANIFIESTO EL PROPSITO ORGANIZACIONAL EN TERMINO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, LOS PROGRAMAS DE ACCIN Y LA PRIORIZACIN EN LA ASIGNACIN DE RECURSOS. i. QU ? ............................. ii. QUIN ............................. iii. CUNDO?............................ Recursos materiales Recursos humanos Recurso tiempo.

2. SELECCIONA Y PRIRIZA LAS ACCIONES CONCRETAS QUE DISTINGAN A LA ORGANIZACIN. 3. INTENTA LOGRAR RESULTADOS EN SUS PROPSITOS, RESPONDIENDO APROPIADAMENTE A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNO Y A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS. 4. ES UN PATRN UNIFICADOR COHERENTE E INTEGRADOR. i. UNIFICADOR ....................... ii. COHERENTE ....................... iii. INTEGRADOR ....................... La misin La visin El diagnstico FODA

5. ES UNA EXPRESIN DEL INTENTO ESTRATGICO 6. INTENTA DESARROLLAR Y PROMOVER LAS COMPETENCIAS CLAVES EN LA ORGANIZACIN.

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7. ES UN MEDIO PARA INVERTIR SELECTIVAMENTE EN RECURSOS

TANGIBLES E INTANGIBLES PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES QUE ASEGUREN UNA VENTAJA SUSTENTABLE. Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf

28 LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA. LOS ELEMENTOS A ELABORACIN DE UNA SIGUIENTES: CONSIDERAR EN LA ESTRATEGIA SON LOS

Redaccin de la estrategia. Los recursos necesarios para operarla. Quin o quines son responsables ? Qu pasos a seguir para operativizarla ? Fecha de inicio y de finalizacin para cada etapa o paso. Criterios de desempeo. 1
Estrategia 1 Estrategia 2
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Estrategia 3

29 UN FORMATO PARA LA ELABORACIN DE LAS ESTRATEGIAS

LA LOS LOS LA TIEMPOS ESTRATEGIA RECURSOS RESPONSABLES METODOLOGA Y FECHAS

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30 LA OPERACION DE LA ESTRATEGIA.

UNA VEZ ELABORADAS LAS ESTRATEGIAS , HAY QUE PONERLAS EN ACCIN. DICHO DE OTRA FORMA ES PONER EN LA PRCTICA EL PLAN ESTRATGICO PRODUCTO DE LA PLANEACIN PREVIA. EN ESTE PROCESO EL ENCARGADO DEL GRUPO U ORGANIZACIN DEBE: DIALOGAR CON LOS RESPONSABLES SOBRE AVANCE DE PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA. EL

SUPERVISAR Y APORTAR IDEAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO.

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 OFRECER IDEAS Y APOYOS ANTE LAS DIFICULTADES QUE SE PRESENTEN EN EL PROCESO ELBORAR CON LOS RESPONSABLES UN ESBOZO DEL PROYECTO DE EVALUACIN.

31 LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

PARA LA EVALUACIN SE REQUIEREN CONOCIMIENTOS BSICOS DE.

1.LA TEORA DE LA PLANEACIN. 2.LA TEORA DE LOS OBJETIVOS 3.LA TEORA SOBRE LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIN. 4.LA TEORA DE SISTEMAS
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32 UNA DEFINICION DE EVALUACIN

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EVALUAR ES COMPARAR

LO IDEAL LO QUE QUIERO

LO REAL LO QUE TENGO

CON EL FIN DE DETECTAR LAS DISCREPANCIAS ENTRE LO REAL Y LO IDEAL Y TOMAR DECISIONES EN RELACIN CON LO EVALUADO. 1.- CONTINUAR 3.- RECICLAR 2.- MODIFICAR 4.- TERMINAR

33 LA TEORIA DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIN

FINES OBJETIVOS METAS QUE ES LO QUE QUIERO LOGRAR? (MISIN Y VISIN).
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PRODUCTOS

POLTICAS CURSOS DE ACCIN PROCESOS PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS

QUE PASOS VOY A RELIZAR PARA ALCANZAR LO QUE QUIERO LOGRAR. ( OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS). QUE COSAS REQUIERO PARA LOGRAR LO QUE DESEO ? ( LO INCLUIDO EN EL DISEO DE LA ESTRATEGIA).

R. HUMANOS R.MATERIALES R. TCNICOS R. ECONMICOS R.TIEMPO

INSUMOS

LA EVALUACIN EN UN PROCESO INVERSO EVALA:

INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS

34 LA TEORA DE LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACION PLANEACION OBJETIVOS

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FINES Misin y Visin OBJETIVOS Objetivos y Estrategias METAS Logros por alcanzar

OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS PARTICULARES OBJETIVOS ESPECFICOS

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS SON LOS NICOS QUE SON EVALUABLES. Trminos evaluativos SITUACIN DE EVALUACIN. CRITERIOS DE EVALUACIN. ESTANDARES DE EVALUACIN Elementos del objetivo. 1. Introduccin 2. Conducta esperada 3. Condiciones de operacin. 4. Nivel de eficiencia Accin implcita en el elemento. Lo que quiero evaluar En base a qu evalo.

Cunto quiero se de lo anterior.

35 LA REDACCIN DE LOS OBJETIVOS

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TIPO DE OBJETIVO.

REDACCIN DEL OBJETIVO. QU PARA QU QUE PARA QUE Desglosando al general. 1.Introduccin

OBJETIVO GENERAL OBJETIVO PARTICULAR. OBJETIVO ESPECFICO

2.Conducta esperada 3.Condiciones de operacin 4.Nivel de eficiencia

36 LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIN Y LA EVALUACIN. PARADIGMA PARADIGMA

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CUANTITATIVO
Lo objetivo del fenmeno estudiado, Lo explcito del fenmeno. La perspectiva del investigador y/o evaluador. Mtodo hipottico deductivo Instrumentos cerrados Sistematizacin y anlisis deductivo.

CUALITATIVO
Lo subjetivo del fenmeno estudiado. Lo implcito del fenmeno. La perpectiva del sujeto estudiado y/o evaluado. Mtodo cualitativo interpretativo. Instrumentos abiertos. Sistematizacin y anlisis inductivo: o Conceptualizar o Categorizar o Organizar o Estructurar

DEPENDIENDO DE LOS SUPUESTOS MEDIANTE LOS CUALES SE HACE LA EVALUACIN ES EL PARADIGMA A UTILIZAR.

37 EL CICLO INDUCCIN DEDUCCIN Y LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIN.

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INDUCCIN
CONCEPTUALIZAR CATEGORIZAR ORGANIZAR ESTRUCTURAR

DEDUCCIN.
Me enfrento a un esquema alternativo. Comparo el esquema alternativo con mi esquema previo. Reconcilio elementos del esquema alternativo con los de mi esquema previo. Reestructuro el esquema previo con los elementos reconciliados del esquema alternativo.

LA GRAN ESTRATEGIA DE INVESTIGACION.

A.- CUALITATIVO B.- CUANTITATIVO C.- EXPERIMENTAL

38 LA TEORA DE SISTEMAS Y LA EVALUACIN

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 BERTALANFY NIKLAS LUHMAN EL SISTEMA DE TRANSFORMACIN ES EL QUE MAS SE APEGA Y AYUDA A LA EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS

CONTEXTO LA TEORA DE SISTEMAS NOS PERMITE CONTEMPLAR CUATRO MODALIDADES DE EVALUACIN: 1. EVALUACIN DE CONTEXTO 2. EVALUACIN DE INSUMOS 3. EVALUACIN DE PROCESOS 4. EVALUACIN DE PRODUCTOS a. Evaluacin del nivel de satisfaccin b. Evaluacin del impacto social c. Evaluacin costo beneficio costo eficiencia

39 ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE EVALUACIN DEL PROYECTO PLANEADO.

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1. DEFINIR LO QUE SE VA A EVALUAR. 1.1 REDACTAR LO QUE SE EVALUAR.

SITUACIONES Qu evalo ? En base a qu evalo ? Cunto quiero lograr ? PREGUNTA A RESPONDER. 1. Introduccin 2. Conducta esperada 3. Condiciones de operacin. 4. Nivel de eficiencia. OBJETIVO ESPECFICO.

CRITERIOS ESTNDARES CONCEPTO EVALUATIVO.

1.2 .DEFINIR LAS MODALIDADES DE EVALUACIN. 1. CONTEXTO 2. INSUMOS 3. PROCESOS 4. PRODUCTOS ................................... ................................... ................................... .................................. EL DIAGNSTICO LOS RECURSOS LAS ESTRATEGIAS LOS RESULTADOS

2. DEFINIR LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR Y LAS FUENTES DE INFORMACIN. 3. DETERMINAR COMO SE SISTEMATIZARN Y ANALIZARN LOS DATOS RECABADOS. Cuantitativos Cualitativos ....................... ....................... Deductiva Inductiva

40 UN FORMATO PARA REALIZAR EL PROCESO DE DISEO DE LA EVALUACIN.

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SITUACIN CONTEXTO INSUMOS

CRITERIOS

ESTNDARES INSTRUMENTOS FUENTES DE INFORMACIN

PROCESOS

PRODUCTO S

41 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

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EL PLAN ESTRATGICO ES SIMPLEMENETE UN DOCUMENTO QUE SINTETIZA: LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN O GRUPO LO QUE INTENTA REALIZAR CMO LO VA A LOGRAR NO DEBE SER MUY EXTENSO ES UNA GUA PARA EL TRABAJO DEBE SER CONCISO Y ORDENADO DEBE SER UNA GUA PARA LA OPERACIN DEL GRUPO

QU DEBE CONTENER ? 1. UNA INTRODUCCIN DEL RESPONSABLE DEL GRUPO O LA ORGANIZACIN. 2. UN SUMARIO EJECUTIVO En un par de hojas se hace una sntesis del plan estratgico, haciendo referencia a la misin y visin Sealar las metas a largo plazo Hacer mencin del proceso seguido para elaborar el plan Agradecimientos par los colaboradores. LA FINALIDAD DEL SUMARIO ES DEJAR CLARO AL LECTOR LO QUE ES MS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN O GRUPO.

42 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ( 2)

44

3.

DECLARACIN DE LA MISIN Y DE LA VISIN.

Sin introducciones se plantean llanamente ya que estas se definen por si mismas.

4. PERFIL E HISTORIA DEL GRUPO O LA ORGANIZACIN De manera breve el lector conocer la historia del grupo Los eventos clave Los logros alcanzados Las dificultades y problemas enfrentados. Los cambios realizados.

5. LOS ASUNTOS CRTICOS Y LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS El sealar los asuntos crticos, producto del foda conjuntamente con las estrategias permite explicitar el pensamiento estratgico subyacente en el plan. Este apartado permite entender al lector, los supuestos que determinan las acciones y el punto de vista de la oraganizacin.

43 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ( 3)

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6. 1.

LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA. LAS METAS Y OBJETIVOS SON EL CORAZN DEL PLAN ESTRATGICO. LA MISIN Y LA VISIN RESPONDE A LAS GRANDES PREGUNTAS EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIN Y CMO BUSCA BENEFICIAR A SUS POTENCIALES USUARIOS, EN TANTO QUE LAS METAS Y OBJETIVOS (ESTRATEGIAS) SON EL PLAN DE ACCIN, LO QUE LA ORGANIZACIN O GRUPO PRETENDE REALIZAR EN CONCRETO.

2. ESTA SECCIN SIRVE COMO GUA UTIL PARA: La planeacin operativa Ser una referencia para la evaluacin. 3. CUANDO EXISTAN VARIOS PROGRAMAS LAS METAS DEBEN EXPLICITARSE A NIVEL GENERAL DEL PROYECTO GRUPAL, Y LAS DE CADA PROGRAMA INCLUIDOS EN EL PROYECTO. 7. METAS Y OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS. 1. EN ESTA SECCIN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SE PLANTEAN SEPARADAMENTE DE LAS FUNCIONES DEL PROGRAMA CON EL FIN DE ENFATIZAR LA DISTINCIN ENTRE : Metas de servicio Metas del desarrollo grupal. HACER ESTO PERMITE AL LECTOR UNA MAS CLARA COMPRENSIN DE LA DIFERENCIA Y LA RELACIN ENTRE LOS DOS CONJUNTOS DE OBJETIVOS Y REALZA LA FUNCIN GUA DEL PLAN.

44 EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ( 4)

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8. APENDICES

LA RAZN DE LOS APENDICES ES LA DE PROPORCIONAR INFORMACIN DOCUMENTAL PERTINENTE PARA LOS LECTORES INTERESADOS.

DEBEN INCLUIRSE SOLAMENTE, SI REALMENTE VAN A INCREMENTAR LA COMPRENSIN DEL PLAN ESTRATGICO, POR PARTE DE LOS LECTORES Y NO PARA RECARGAR DE DATOS, QUE SLO ENTORPECEN UNA CLARA COMPRENSIN.

45 LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL FACTOR CLIMA ORGANIZACIONAL.

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1. Como se seal en la pg 5 de este documento el factor cultura o clima organizacional son un elemento clave para la administracin del proyecto organizacional o grupal. 2. La planeacin estratgica como proyecto grupal implica un compromiso grupal para su ejecucin, lo que implica: Trabajo compartido. Toma de decisiones grupal. Compromisos de accin compartidos. Valores compartidos. 3. Un proyecto de servicio sin un clima y/o cultura organizacional es difcil que rinda frutos. 4. Para que un grupo tenga xito en el logro de sus metas y objetivos, es preciso que cada integrante muestre: Liderazgo, cuando ste sea requerido. Capacidad para tomar decisiones cuando una situacin lo demanda. Una accin eficaz para que conjunta y de manera compartida sea posible alcanzar las metas decididas para el proyecto organizacional o grupal. LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: Tienen idea clara de lo que tratan de crear juntos. Trabajan con entusiasmo en el proyecto grupal. Tienen claro lo que conjuntamente quieren alcanzar. Comparaten un conjunto comn de valores.

PARA RESPONDER Y RENOVARSE.

46 EL DESARROLLO DE LA MISIN PERSONAL.

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LAS PERSONAS TIENEN RAZONES QUE DAN SENTIDO A SUS VIDAS. DE AH SE DESPRENDE LA IMPORTANCIA QUE LA MISIN PERSONAL TIENE EN LA DIRECCIN PARTICULAR QUE CADA INDIVIDUO TOMA. LA MISIN PERSONAL IMPLICA EL REFLEXIONAR EN: Lo que deseo hacer en la vida Los propsitos que dan sentido a mi vida. Los valores que rigen mi actuar.

PARA QU Y POR QU ESTOY AQU ? EJERCICIO PARA DEFINIR MI MISIN EN EL GRUPO. 1) Cul es su propsito bsico en el trabajo que desempea ? 2) Cul es su propsito bsico en la vida ? 3) Cules son los valores que permean su actuar ? 4) De que manera lo anterior coincide o no con los de su grupo de trabajo? ELABORE AHORA LA DECLARACIN DE SU MISIN PERSONAL.

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47 LA VISION PERSONAL.

CON LOS DATOS EXPLICITADOS EN EL EJERCICIO ANTERIOR ELABORE UNA DECLARACIN DE SUS VISIN PERSONAL QUE LE PERMITA:

COINCIDIR DE MANERA PRECISA CON LA MISIN Y VISIN DE SU ORGANIZACIN O GRUPO DE REFERENCIALABORAL.

INCREMENTAR DESDE UNA OPCIN PERSONAL EN LA CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL O GRUPAL CONDUCENTE AL LOGRO DE:

48
50

LA PLANEACIN ESTRATEGICA: UNA SINTESIS FINAL. TRES MANERAS DE VER LA PLANEACIN.

LAS PREGUNTAS DE EL MODELO SENTIDO COMN. TRADICIONAL. QU ES LO QUE QUIERO HACER O LOGRAR ? FINES OBJETIVOS METAS

LA PLANEACION ESTRATEGICA. MISIN VISIN VALORES OBJ. ESTRATGICOS. ESTRATEGIAS Y TCTICAS

CMO LO VOY A CONSEGUIR ?

POLTICAS CURSOS DE ACCIN PROCEDIMIENTOS PROGRAMAS R.HUMANOS R.MATERIALES R.TECNICOS R.INFRAESTRUCTUR A R.ECONMICOS

QU NECESITO PARA CONSEGUIRLO ?

ESTRATEGIAS Y TCTICAS.

CMO SABER SI LO EVALUACIN DE. QUE QUERA HACER, Contexto LO HE LOGRADO? Insumos Procesos Productos

EVALUACIN DE. Contexto Insumos Procesos Productos

51

49 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Estas operan de forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuesta a los problemas de subsistencia con el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. Este nivel ms profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en que estas son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que va aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir este problema. Schein, E., La cultura empresarial y el Liderazgo. Plaza y Jans, Barcelona , 1992
52

50 CULTURA ORGANIZACIONAL ( 2 )

SEGUN LA DEFINICIN ANTERIOR LA CULTURA ORGANIZACIONAL O GRUPAL: Opera a un nivel inconsciente. Son respuestas aprendidas y el grupo las da por supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus problemas de subsistencia en su medio externo y de integracin externa. Debe distinguirse de los artefactos y valores que son niveles superficiales de la cultura. Es un producto aprendido de la experiencia grupal y localizable ah donde exista una unidad social independiente y claramente definida. Puede descubrirse una cultura organizacin como conjunto. global de la

As como otras culturas que operan en grupos estables dentro de la unidad social empresa.

53

51 CULTURA ORGANIZACIONAL ( 3 )
COMO SNTESIS DE LAS DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES, PUEDE DECIRSE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.

Es un producto procedente de la experiencia grupal y, por tanto, de algo que solo puede localizarse ah donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa.

2. Puede aplicarse a unidades sociales de cualquier dimensin que hayan podido aprender y establecer una visin de s mismas y del medio que las rodea. 3. Sirve para solucionar situaciones, para comprender la realidad y como marco de referencia para el comportamiento de los sujetos. 4. Est implcita, es invisible e informal. 5. Es el reflejo de la integracin de culturas externas (contexto ) y de culturas internas (de los distintos grupos de la organizacin). 6. Est dotada de un universo simblico (smbolos, mitos, rituales y tabes ) especfico y un conjunto de valores, creencias, y principios que guan la actividad. 7. Homogeneiza conductas personales (implcitamente) la configuracin del poder. y refuerza

8. Se encuentra en la base de la identidad de la organizacin.

54

52 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIN.

AUTOR

DEFINICIN La manera y la forma en la que una empresa soluciona y acepta las situaciones, para lo que implcitamente se contemplan normas, valores y creencias que generan comportamiento empresarial, tanto internamente en la propia empresa como en su entorno. Adaptacin a los factores ambientales y en consecuencia a las personas.

Pmpin y Garca (1990) Bosche, (1984)

La instrumentacin, los artefactos creados, generados y utilizados para llevar a cabo el Colom, Sarramona y proyecto comunitario implcito en toda empresa. La Vzquez (1991) manera de estar y ser y, en consecuencia, de vivir de solucionar situaciones, de relacionarse, de comprender la realidad. Calvo (1990) Los valores, el reglamento moral, un cdigo de premios y castigos... que se crean en las organizaciones y que suponen un control invisible del comportamiento del sujeto; as como un esquema de adaptacin y supervivencia en las organizaciones y un esquema de transmisiones y reproduccin simblica. Es decir, una estructura simblica que hace que cada organizacin escolar sea peculiar y diferente.

55

53 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIN. (2)

Erikson (1987)

La cultura es esencialmente ideacional, ya que supone un marco interpretativo que aporta sentido al comportamiento. Esta cultura se concreta en una modalidad de trabajo escolar aceptado por todos los miembros de una organizacin o lo que Erikson denomina Academic Task Structure. Es decir, un marco estable de smbolos que actan como referencia para el comportamiento de los sujetos. Entendida como un sistema de signos interpretables, la cultura no es una entidad, algo a lo que se puedan atribuir de manera causal acontecimientos sociales; la cultura es un contexto en el cual pueden describirse todos estos fenmenos de forma inteligente, es decir, densa. Una expresin que intenta captar la cara informal, implcita -a menudo inconsciente- de una empresa u organizacin humana... consistente en pautas de pensamiento, conductas y artefactos que simbolizan y dan sentido al lugar de trabajo. Un conjunto de presunciones, pensamientos compartidos, significados y valores que crean una especie de teln de fondo de la accin y que los individuos consideran evidentes, indiscutibles o supuestos.

Geertz (1989)

Deal (1985).

Smircich (1985)

56

54 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIN. (3)

La cultura de una organizacin es el conjunto de valores y significados compartidos por sus miembros, que se manifiestan en forma tangible o intangible y que determinan y explican sus comportamientos particulares. La cultura organizativa es una dimensin que engloba todas las dems y est constituida por el conjunto de creencias, supuestos bsicos (a menudo inconscientes), normas implcitas, sentimientos, etc...sobre las personas, la educacin, la forma ms adecuada de hacer las cosas, de resolver los problemas, de trabajar, de relacionarse dentro de la escuela. La cultura es el conjunto de valores, creencias y principios que guan la actividad de una organizacin y la diferencian de las dems. Representa un sistema de actuacin con un significado claro y bien definido para sus miembros, lo cual implica ciertos supuestos sobre la naturaleza de las personas, sobre las relaciones sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y la finalidad de la propia institucin. Todas las organizaciones tienen una cultura dominante que refleja los valores bsicos compartidos por la mayora de sus miembros, a pesar de que las grandes organizaciones tambin tienen subculturas que reflejan los valores de grupos minoritarios o marginados, como sucede en la sociedad.
57

Handy (1984)

Gonzlez (1992)

Municio (1998)

55 DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR

Autor/es

Definicin
Hablar de cultura escolar significa, de entrada, sostener que la escuela no solo es lo que se ve, sino que es algo subyacente a la accin de sus miembros, ya que existe un entramado de valores, normas, creencias, mitos, supuestos tcitos, etc...en la organizacin y su funcionamiento que dota de sentido y razn de ser a todo lo que ocurre. Hablar de cultura escolar es reconocer que en el seno de cada escuela existe una estructura organizativa, formas de interrelacin y prcticas de actuacin, as como sistemas de creencias y valores que son particulares y que perfilan una forma de ser, una realidad de significados peculiares e idiosincrsicos. De esta manera, a pesar de que se admite la existencia de rasgos compartidos por todas las escuelas, se subraya la peculiaridad propia de cada una. Por tanto no caben generalizaciones a este nivel, ni hay lugar para propuestas de cambio estandarizadas que ignoren la peculiaridad de cada escuela.

Kilman et al (1986); Schein (1988)

Fontn (1988)

56
58

DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL ESCOLAR. (2)

AUTOR/ES

DEFINICIN
La cultura de una organizacin tiene dos grandes facetas. La primera es que la cultura describe como son las cosas, interpreta sucesos, conductas, palabras, actos y les proporciona un significado. La segunda faceta es que la cultura tambin prescribe cmo debe actuar la gente, regula normativamente las conductas apropiadas y aceptadas en una situacin concreta. La cultura define lo que es verdad y lo que es bueno. Cada organizacin es distinta. Cada escuela es diferente de otra escuela y las escuelas, como grupos, son distintas de otras organizaciones. La cultura es la rutinizacin y las regularidades de la vida escolar, as como las normas asentadas que se desarrollan entre los profesores y que gobiernan su trabajo rutinario. Conjunto de normas, creencias y valores compartidos que constituyen el marco interpretativo de referencia e identidad (smbolos y significados) del centro; son aprendidos y/o compartidos por el grupo.

Rossman, Corbett y Firestone (1988)

Handy (1988)

Lieberman ( 1986)

Bolvar (1993)

59

57 Principales caractersticas de la cultura organizativa de un centro educativo segn Lorenzo Delgado (1993)

1.

LA CULTURA ESCOLAR TIENE UNA DOBLE CARA: Es un mecanismo aglutinador e integrador de la vida cotidiana de los miembros en el interior de la institucin pero, al mismo tiempo, con diferencias y conflictos entre grupos. ( Bolvar , 1993). Las instituciones educativas crean su cultura, desde el interior, con las distintas culturas, del profesorado y las visiones antagnicas de los alumnos y, desde el exterior, con el espacio cultural de la comunidad escolar y las intervenciones o controles del sistema educativo. Cada centro y cada aula generan su propia cultura: El aula crea un entorno singular fruto de la relacin entre los agentes que actan en ella, que se concreta en un conjunto de acciones representaciones, percepciones mutuas de intercambios, caracterizados por la simultaneidad, la imprevisin, y la multidimensionalidad (Medina, 1998), o con un tono mas literario (Moos, 1975): Los ambientes tienen personalidad igual que las personas. Por consiguiente, la cultura de un centro no es algo monoltico y uniforme. En el seno de una misma organizacin pueden coexistir, colaborar o friccionar distintas subculturas. Tal como recuerda Odum (1972), en todo ecosistema, los intercambios y las interacciones son tanto positivos (comensalismo, cooperacin, mutualismo) como negativas (depredacin, parasitismo y antibiosis). Todas ellas estn presentes en la red cultural de la escuela.

2.

3.

4.

60

58 Principales caractersticas de la cultura organizativa de un centro educativo segn Lorenzo Delgado (1993)

5.

La cultura constituye un marco tanto para la adaptacin como para el desarrollo del ecosistema escolar: los miembros participan y personalizan los valores y las creencias comunes, es decir, se adaptan a una determinada cultura al mismo tiempo que la mejoran; por tanto, esta influye mas en la integracin de los grupos que los mecanismos formales y burocrticos (Gonzlez, 1990). Bajo este distinto punto de vista , cabe sealar que, a pesar de poseer cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinmica y constantemente se reinterpretan los significados de los valores y las creencias y las renegociaciones en funcin de los acontecimientos concretos que se van sucediendo y a los cuales deben aplicarse los valores o creencias mencionados. La base de la cultura organizacional es, precisamente, el intercambio y la negociacin de significados (Prez Gmez, 1991) hasta llegar a adquirir aquellos que pueden ser compartidos por sus miembros. Debe tenerse en cuenta que ciertos rasgos propios de cada cultura impulsan o inhiben determinadas conductas de sus miembros. Los sujetos proporcionan respuestas descriptivas y evaluativas frente al ambiente (Escart y Musitu, 1982) y consideran que esta dinmica es importante para que los individuos se sientan satisfechos con ellos mismos y con el ambiente en el que necesariamente se encuentren involucrados.

6.

7.

8.

9. A modo de sntesis: una organizacin no funciona sencillamente porque todo est bien reglamentado y se declaren, con todo detalle, sus rganos y sus funciones. La perspectiva cultural va ms all de esta visin racional y tecnolgica.

61

59 ORIGEN DEL ESTUDIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Segn Garmendia (1988) sita el origen del estudio de la organizacin en los aos sesenta, con una expansin mxima durante los setenta causada por la confluencia de varios factores: 1. El desarrollo de las ciencias sociales, con una aproximacin progresiva entre socilogos y antroplogos. 2. Los movimientos y las acciones culturales, la cultura popular, la defensa de las culturas autctonas ante el capitalismo y la tica empresarial ultraliberal y calvinista. 3. Los movimientos sociales relacionados con el mayo de 1968, que exigan una posicin ms crtica. 4. El estudio de los procesos de cambio e innovacin en las organizaciones. 5. La crisis econmica a la cual no se vea solucin. 6. El impacto que caus en Occidente el xito econmico japons, produjo muchos estudios sociolgicos, econmicos, culturales. El libro TEORA Z: CMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER FRENTE AL DESAFO JAPONS publicado por Ouchi en 1981, como resultado de sus estudios en organizaciones japonesas, es un estudio representativo.

62

60 ESTADIOS EN LA EVOLUCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

ESTADIO

DESCRIPCIN 1. Introvertida, 2. Centrada en el pasado 3. No acepta cambios 4. Adversa al riesgo 1. Introvertida 2. Centrada en el presente 3. Buscando precedentes en el pasado 4. Solo acepta cambios/ riesgos mnimos 1. Extrovertida / introvertida 2. Acepta cambios basados en el incremento. 3. Centrada en el futuro 4. Fruto de extrapolaciones 1. Extrovertida 2. Acepta la ruptura 3. Busca el cambio 4. Acepta riesgos si proporcionan beneficios 1. Extrovertida 2. Busca los cambios 3. Busca situaciones nuevas 4. Prefiere los riesgos no corrientes. 5. Inventa el futuro

CULTURA ESTABLE.

CULTURA REACTIVA

CULTURA DE PREVISIN.

CULTURA EXPLORATORIA

CULTURA CREATIVA

Ansoff, (1985)
63

61 INDICADORES PARA DETECTAR ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Cmo se dirige en la organizacin? Cmo se premia y se castiga? Qu principios organizativos se propugnan? Cmo se selecciona y se despide al personal? Cmo se influye en el diseo de los edificios? Cmo se influye en el diseo de las dependencias? Cmo se reacciona ante incidentes importantes? Cmo se exteriorizan sus objetivos? Cmo se exteriorizansus polticas? Cules son sus historias, leyendas y mitos? Cmo se perciben y se transmiten a la organizacin?

64

62 PROCESO DE FORMACIN DE LA CULTURA EN EL SENO DE UNA ORGANIZACION.

Valores, creencias y principios que influyen en los fundadores y lderes de la organizacin o grupo (de orden social, familiar, sectorial, educativo, laboral etc.)

Creencias, valores y principios de fundadores y lderes sobre la relacin de la organizacin con el entorno (adaptacin), sobre la transmisin realizada por el grupo y sobre el funcionamiento interno (integracin), evaluados y desarrollados por la organizacin a lo largo de los aos.

CULTURA
Principios y creencias compartidos por los miembros de la organizacin.

COMPORTAMIENTOS: Formas de actuar y relacionarse con los miembros de la organizacin.

EXPRESIONES:
Frases, palabras, ritos que acostumbran a utilizarse o escribirse repetidamente con un significado concreto.

OBJETOS:

Tipos de edificios, oficinas, disposicin del lugar de trabajo, formas de vestir que se consideran aceptables.

65

63 EL CLIMA ORGANIZACIONAL
AL IGUAL QUE PARA EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, NO EXISTE UNA SOLA DEFINICIN DE LO QUE SE CONCEPTUALIZA COMO CLIMA ORGANIZACIONAL. TRES DEFINICIONES: Para los estructuralistas (Payne y Pugh 1976) el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento individual. Aunque con esto los autores no pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino que se centran especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva. Para los humanistas (Schneider; 1975; James y Jones, 1974), el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.

1.

2.

3.

Dentro de las corrientes sociopolticas y crticas el clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin.
66

63B EL CLIMA ORGANIZACIONAL: TRES DEFINICIONES.

ESTRUCTURALISTAS: El clima surge a partir de objetos objetivos del contexto, tales como el tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza y la regulacin del comportamiento individual. (Payne y Pugh)

HUMANISTAS: El clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del individuo y las de la organizacin. (Schneider; James y Jones.

CORRIENTES SOCIOPOLITICAS Y CRITICAS: El clima organizacional representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin y se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores tienen ante su organizacin.

67

64 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

Las caractersticas ms importantes del clima organizacional, teniendo en cuenta las definiciones aportadas hasta el momento y la clasificacin ofrecida por Fernndez (1994), son las siguientes:
1.

Carcter global, en el sentido que representa el tono o el

ambiente del centro considerado en su totalidad.

2.

Es un concepto complejo y multidimensional, dado

que est determinado por elementos de muy variada naturaleza: Infraestructura fsica. Caractersticas de las personas. Sistema de relaciones entre las personas y los grupos dentro del centro y de la clase. Conjunto de percepciones globales sobre el medio en el que se ubican.

3.

Tiene un carcter dinmico e inatractivo, ya que a

pesar de ser relativamente estable en el tiempo, puede verse alterado como consecuencia de la modificacin de ciertos elementos relevantes.

4.

Es susceptible de ser modificado, en algunos casos

de manera no intencionada y en otros casos como consecuencia de una intervencin directa para conseguir un clima previamente definido.
68

69

64B CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

CARACTER GLOBAL: Representa el tono o el ambiente del grupo considerado en su totalidad.

CONCEPTO COMPLEJO Y MULTIDIMENSIONAL. Determinado por elementos de muy variada naturaleza: Infraestructura fsica Caractersticas de las personas Sistema de relaciones entre personas Conjunto de percepciones globales sobre el medio

CARACTER DINAMICO E INTERACTIVO. Ya que a pesar de ser relativamente estable en el tiempo, puede verse alterado como consecuencia de la modificacin de ciertos elementos relevantes.

SUSCEPTIBLE DE SER MODIFICADO. En ciertos casos de manera no intencionada y en casos como consecuencia de una intervencin directa para conseguir un clima previsto.
70

65 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990)
De estas interrelaciones de conductas se pueden crear seis tendencias diferentes:

CLIMA ABIERTO:
1. Describe una organizacin viva 2. De carcter dinmico 3. Que se moviliza en funcin de sus metas 4. Proporciona satisfaccin a las necesidades sociales de sus miembros. 5. El liderazgo emerge fcil y apropiadamente tanto por parte del grupo como del lder. 6. Los miembros del grupo no estn demasiado preocupados por la productividad ni por la satisfaccin de las necesidades sociales. 7. La satisfaccin de estos aspectos se da de forma natural.

CLIMA AUTNOMO:
1. Es aquel en que el liderazgo surge primariamente del grupo. 2. El lder ejerce un escaso control sobre los miembros del grupo. 3. El elevado valor de la variable entusiasmo se desprende, en primer lugar, de la satisfaccin de las necesidades sociales. 4. La satisfaccin procede de la tarea cumplida.
71

66 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990) (2)

CLIMA CONTROLADO:
Se define como impersonal y muy orientado al rendimiento del grupo. 2. La conducta del grupo esta orientada a la productividad. 3. Se concede menor importancia a las conductas relacionadas con la satisfaccin de las necesidades sociales. 4. Este clima carece de autenticidad en la conducta. 5. Carece de autenticidad de apertura porque el grupo est desproporcionadamente preocupado por el rendimiento de su tarea.
1.

CLIMA FAMILIAR
1. Es un clima muy personal pero con escaso control. 2. Sus miembros satisfacen sus necesidades sociales. 3. Conceden poca atencin al control social que requiere su tarea. 4. El entusiasmo en este clima es de nivel medio, ya que el grupo no obtiene gran satisfaccin del cumplimiento de sus tareas. 5. La conducta en este clima puede clasificarse de inadecuado.

72

67 CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y CLOVER, 1990) (3)

CLIMA PATERNAL
1. El lder limita los actos de liderazgo por parte del grupo e intenta iniciar l mismo la mayor parte de estos. 2. Las capacidades de liderazgo dentro del grupo no se utilizan para complementar la habilidad del lder al iniciar actos de liderazgo. 3. Por consiguiente, algunos casos de liderazgo ni siquiera se convierten en intentos. 4. El grupo, por consiguiente no obtiene satisfaccin ni en su trabajo ni en las aspiraciones sociales. 5. El entusiasmo es consecuentemente bajo.

CLIMA CERRADO:
1. Se caracteriza por un alto nivel de apata en todos los miembros. 2. En la organizacin no se va a ninguna parte. 3. Existe un bajo nivel de entusiasmo, 4. Los miembros del grupo no obtienen satisfaccin ni social ni profesional en el cumplimiento eficiente de una tarea. 5. La conducta de los miembros se caracteriza por ser inautntica 6. La organizacin da una apariencia de estancamiento.
73

68 DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA

EL CLIMA Se refiere a las percepciones del comportamiento

LA CULTURA Se centra en las asunciones, valores y normas.

Utiliza tcnicas de investigacin Utiliza tcnicas de investigacin estadstica. etnogrfica. Sus races intelectuales pertenecen a la psicologa industrial y social. Asume una perspectiva racional. Examina el clima como una variable independiente. Los resultados se utilizan para mejorar las organizaciones. Puede cambiar con ms facilidad que la cultura. Evita los anlisis cuantitativos.

Sus races intelectuales pertenecen a la antropologa y la sociologa. Asume una perspectiva naturalista. Cambiarla es difcil, tiene una fuerte permanencia en el tiempo. -------------------------------------

(Gairin; 1995: 114)

74

69 ELEMENTOS CONFIGURADORES DEL CLIMA INSTITUCIONAL.

AGENTES: PERSONALES COLEGIADOS

LA CULTURA RELACIONAL, NORMAS, CREENCIAS, PERCEPCIONES PRETENSIONES DE PODER.

CLIMA SOCIAL DEL CENTRO

LAS RELACIONES SOCIALES

LA COMUNICACIN

75

70 LA IMAGEN INSTITUCIONAL.
OTRO CONCEPTO QUES ES DIFCIL DE SEPARAR DEL CONCEPTO DE CULTURA ES EL DE LA IMAGEN. PARA GOODENOUGH (1990), LA CULTURA EN SENTIDO ANTROPOLGICO NO ES MAS QUE UN CONJUNTO DE IMGENES MS O MENOS COMPARTIDAS, LOS CONCEPTOS SE SOLAPAN; QUIZS ESTEMOS DEFINIENDO DESDE DISTINTOS PUNTOS DE VISTA EL MISMO CAMPO DE CONTENIDOS MENTALES DE LOSMIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN. REFINANDO EL ANLISIS PODEMOS DISTINGUIR SEGN ROYO (1996), CUATRO TIPOS DE IMGENES CON UN ALTO GRADO DE INTERACCIN INTERNA: 1. LA IMAGEN OBJETIVA: de la escuela es su realidad fsica y fctica; lo que la escuela es y hace: el edificio, el nmero de profesores el nivel de limpieza, orden , signos externos, publicaciones , etc... 2. LA IMAGEN SUBJETIVA O AUTOIMAGEN: se encuentra en la mente o imaginario colectivo de los sujetos de la escuela, especialmente profesores y alumnos, pero tambin padres comprometidos con la escuela 3. LA IMAGAEN PBLICA O EXTERNA: Es la imagen que el entorno tiene de la escuela. Para este entorno, esa es la verdadera identidad de la escuela. 4. LA IMAGEN PROSPECTIVA O PROYECTADA: Es la imagen de lo que la escuela debe ser, el proyecto de escuela, su modelo. Esta imagen esta plasmada en la intencin de los directivos, de las autoridades educativas, o de algunos profesores y padres ms implicados.
76

70B LA IMAGEN INSTITUCIONAL SEGUN ROYO (1996).

CUATRO TIPOS DE IMAGENES.

LA IMAGEN OBJETIVA:
Es su realidad fsica y fctica: Lo que la escuela es y hace como el edificio, nmero de maestros, signos externos, publicaciones, etc...

LA IMAGEN SUBJETIVA O AUTOIMAGEN. Se encuentra en la mente o imaginario colectivo de los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres de familia

IMAGEN PBLICA O EXTERNA. Es la imagen que el entorno tiene de la escuela. Para ese entorno, esa es la verdadera identidad de la escuela.

Para Goodenough (1990). La cultura en sentido antropolgico no es mas que un conjunto de imgenes ms o menos compartidas en donde los conceptos de solapan.

LA IMAGEN PROSPECTIVA O PROYECTADA. Es la imagen de lo que la escuela debe ser, el proyecto de escuela, su modelo. Esta escuela esta plasmada en la intencin de los directivos y las autoridades educativas etc...
77

71 LA IMAGEN INSTITUCIONAL. (2)

Las cuatro imgenes anteriores, muestran un alto grado de interaccin entre ellas; si tal interaccin es positiva, puede hablarse de imagen coherente o global. en caso contrario, nos encontramos con una imagen fragmentada que normalmente corresponde a una institucin incoherente e invertebrada. Cada institucin educativa o centro deber decidir cul es su posicin concreta, de modo que se asocie a un valor o categora de valores en el que basar todas sus acciones y mensajes que dirige a su pblico. Lo anterior implica que todo lo que se siempre en la misma direccin. perciba del centro apuntar

Segn Ortiz Morejn la imagen esta compuesta por tres elementos:

1.

Cmo se representa a la institucin: Anagramas, smbolos, logotipos, mascotas, en definitiva todos los signos identificativos de carcter grfico que la institucin ha ido desarrollando a lo largo del tiempo. Lo que la institucin dice hacer: publicidad, relaciones pblicas, comunicacin institucional, todos los medios de que dispone la institucin para alcanzar sus objetivos de posicionamiento en un mercado concreto. Lo que hace la institucin y cmo lo hace: algunas instituciones poseen una excelente representacin de sus signos externos; pero su realidad de marketing no encaja con la imagen que proyecta y eso provoca una ruptura global de su buena imagen. En ningn caso se est hablando de una operacin de maquillaje, sino de un estudio en profundidad de la institucin y mejora se sus servicios.
78

2.

3.

71B ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA IMAGEN.

COMO SE REPRESENTA A LA INSTITUCION.

LO QUE LA INSTITUCION DICE HACER.

LO QUE HACE LA INSTITUCION Y COMO LO HACE.

79

72 DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE CULTURAS: QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE EN LOS CENTROS ESCOLARES.
Segn A Prez Gmez (1995) en La Escuela Encrucijada de Culturasseala las siguientes: CULTURA PBLICA. Constituye el conjunto de significados que en los distintos campos del saber y del hacer han ido acumulando los grupos humanos a lo largo de la historia. Esta cultura evoluciona y se transforma al paso del tiempo y se diferencia en virtud de la distribucin espacial de los grupos humanos. CULTURA ACADMICA. Seleccin de contenidos destilados de la cultura pblica para su trabajo en la escuela: el conjunto de significados y comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas generaciones. CULTURA SOCIAL. Valores, normas, ideas, instituciones y comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades formalmente democrticas. CULTURA ESCOLAR. La escuela, como cualquier otra institucin social, desarrolla y reproduce su propia cultura especfica. CULTURA EXPERIENCIAL. Es la peculiar configuracin de significados y comportamientos que los alumnos, de forma particular, han elaborado inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la escuela, mediante intercambios espontneos con el medio familiar y social que los rodea.

80

72B TIPOS DE CULTURAS SEGUN A. PEREZ GOMEZ EN LA ESCUELA ENCRUCIJADA DE CULTURAS (1995).

CULTURA PUBLICA: Constituye el conjunto de significados que en los distintos campos del saber y del hacer han acumulado los grupos humanos a lo largo de la historia.

CULTURA ACADEMICA: Seleccin de contenidos destilados de la cultura pblica para trabajar en la escuela. Significados y comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas generaciones

CULTURA SOCIAL: Valores, normas, ideas, instituciones y comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades formalmente democrticas.

CULTURA ESCOLAR: La escuela como cualquier otra institucin social, desarrolla y reproduce su propia cultura especfica.

CULTURA EXPERIENCIAL: Es la peculiar configuracin de significados y comportamientos que los estudiantes han elaborado, inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la escuela.

81

73 DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE CULTURAS: QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE EN LOS CENTROS ESCOLARES. (2 )

Segn Muoz y Romn (1989:168) recopilando las aportaciones de varios autores, describe tres corrientes pedaggicas que se ocupan directamente de la interdependencia entre cultura y escuela y que pueden derivar en modelos culturales de la propia escuela. 1. LA ESCUELA COMO TRANSMISORA DE CULTURA: La educacin es la accin ejercida por las generaciones adultas sobre aquellos que todava no se encuentran todava preparados para la vida social; tiene por objetivo suscitar y desarrollar en el nio cierto nmero de estadios fsicos, intelectuales y morales, reclamados por la sociedad poltica en su conjunto y por el medio concreto al cual se destine a cada muchacho. Durkheim1976:53 2. LA ESCUELA COMO REPRODUCTORA DE CULTURA: La escuela atiende a nios de todas las clases sociales, desde maternal, y con mtodos nuevos y antiguos les inculca durante aos, los aos que el nio se encuentra ms vulnerable, esposado entre el aparato de Estado Familiar y el aparato Estado Escuela, tcnicas mezcladas con la ideologa dominante (francs, clculo, historia natural, ciencias, literatura) o simplemente ideologa dominante en estado puro (moral, instruccin cvica, filosofa). Pido perdn a los maestros, que en condiciones desfavorables, intentan rebelarse contra la ideologa, contra el sistema.... Pertenecen a la raza de los hroes. Pero son escasos, y teniendo en
82

73 B
cuenta que la mayora no tienen ni la sospecha del trabajo que el sistema que les sobrepasa y los aplasta- les obliga a realizar, ponen todo su corazn e ingenio para cumplir con sus convicciones ms ntimas. Ellos apenas dudan, y contribuyen con su dedicacin a alimentar la representacin ideolgica de la escuela. Althusser, 1976:307

3. LA LIBERACIN MEDIANTE LA ESCUELA. Pensbamos en una alfabetizacin que fuera al mismo tiempo un acto de creacin capaz de generar otros actos creadores; una alfabetizacin en la cul el hombre no es ni pasivo ni objeto, desarrolla la actividad y la vivacidad de la invencin y de la reivindicacin, caractersticas de los estados de investigacin.... Una metodologa que fuera instrumento del educando y no solo del educador y que identifique el contenido del aprendizaje con el mismo proceso. INODEP (Freire), 1976:57

83

75 Cules son los contenidos, las actitudes y los valores que se transmiten de cada una de las culturas escolares?

1.

La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que debera desarrollar y fomentar toda intervencin curricular es la preparacin del alumnado para que lleguen a convertirse en ciudadanos: a. activos b. crticos c. solidarios d. democrticos De una sociedad y para una sociedad similar.

2. Una finalidad de tal categora requiere, por tanto, que la seleccin de los contenidos del currculo, los procesos y las experiencias de enseanza y aprendizaje, que cada da caracterizan la vida en las aulas, las formas de evaluacin y los modelos organizativos promuevan la construccin de los conocimientos, las habilidades, las actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser un buen ciudadano. 3. Una institucin escolar que trabaja en esta direccin necesita planificar diseos curriculares en los cuales el alumnado se ve obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla colaboracin de sus compaeros, a debatir y criticar sin temor a ser sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias a las del docente.

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76 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIN SEGN HARRISON

Es una de las primeras clasificaciones que vieron la luz y distingue entre la productividad, las tareas, las metas y el individuo y propone los siguientes tipos: CULTURA ORIENTADA AL PODER: Sus caractersticas ms significativas son el control, el centralismo y el personalismo. En esta orientacin se valora bsicamente el dominio tanto del entorno competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y fusiones etc...- como de la propia organizacin predominio del autoritarismo, opacidad contable etc...- El poder se entiende como un bien. Ejemplo, la tpica empresa familiar. CULTURA ORIENTADA A LA FUNCION O AL ROL. Se trata de empresas muy formalizadas y sistematizadas que se adhieren al modelo burocrtico. Lo que importa sobre todo es la legalidad. Es la cultura tpica de las empresas pblicas y de la administracin. CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS. Cultura basada en las competencias. Lo que interesa es la buena ejecucin del trabajo con la finalidad de conseguir unos buenos resultados. Es importante alcanzar las metas propuestas y normalmente se fomenta el trabajo en equipo. Ejemplo de esta cultura las empresas de sectores muy competitivos. CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS. Se fundamenta en la micro organizacin y en formas muy flexibles de gestin Se atienden con cierta obsesin, las necesidades del personal y su identificacin con la organizacin. Esta cultura es propia de los despachos profesionales o de empresas de servicios muy avanzadas.

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76B TIPOS DE CULTURA SEGUN HARRISON.

CULTURA ORIENTADA AL PODER Control Centralismo Personalismo

CULTURA ORIENTADA A LA FUNCION O AL ROL. Empresas muy formalizadas y sistematizadas. Modelo burocrtico Tpica de empresas pblicas

CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS. Basada en las competencias Interesa slo la buena ejecucin Importa el conseguir buenos resultados Cultura de empresas muy competitivas

CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS. Micro organizacin Formas flexibles de gestin Importa atender necesidades del personal Identificacin con la organizacin Propia de despachos profesionales
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77 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIN SEGN OLIVER.

Oliver (1993), por su parte, identifica distintas culturas y subculturas escolares que podran constituir lneas y campos en los que profundizar a escala terico y prctico. 1. CULTURA DE LA FORMACIN. Como conciencia de aprendizajes y los procesos de maduracin de los estudiantes. los

2. CULTURA DE LA CALIDAD PEDAGGICA. La formacin exige la calidad de los docentes y de la docencia. 3. CULTURA DE LOS RESULTADOS. Relacionada con la cultura de la evaluacin y la eficacia de los centros educativos. 4. CULTURA DE LA EVALUACIN. Como actividad sistemtica funcional e indispensable de los centros, para medir calidad y eficacia de los centros. 5. CULTURA DE LA INNOVACIN. Como dimensin de la cultura organizacional asociada a los perodos de crecimiento, de excelencia y de reflexin prospectiva. 6. CULTURA DE LA GESTIN. Como desarrollo de habilidades sistmicas de diagnstico, planeacin, programacin, ejecucin, coordinacin, evaluacin y realimentacin. 7. CULTURA DE LA REFLEXIN Y EL DEBATE. Concebida como la cultura del pluralismo, en plena, aceptada y dinmica evolucin enriquecedora y posibilitadora de distintos planteamientos y espacios naturales para la solucin de conflictos y para la creatividad, contrapuesta a la superficialidad, mimetismo o empobrecimiento de los planteamientos.
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77 B
8. CULTURA DE LA COMUNICACIN Y EL DILOGO. Estas dos caractersticas deberan constituir elementos caractersticos y consubstnciales a toda cultura escolar, no solo como estrategia en los procesos, sino como valores en s mismos. Sobre la base de las ms profundas races de todo personalismo, esta cultura posibilita, fundamentalmente, la calidad de los procesos formativos. 9. CULTURA DE LA COLABORACIN. La colaboracin debe ser la expresin de la participacin, la implicacin, el mutuo compromiso, el apoyo, la crtica y la reflexin conjunta, debe elevar los problemas individuales a categoras institucionales que deben estar presentes como gua en el contenido de las distintas acciones escolares. 10. CULTURA DEL COMPROMISO CON EL ENTORNO. La institucin escolar se caracteriza por ser un sistema abierto, relacionado con el entorno y por consiguiente, inevitablemente comprometido con l, como uno de los elementos ms especficos de su cultura organizacional.

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78 TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIN SEGN HARGREAVES.

Hargreaves (1994) propone cinco imgenes del profesorado que muestran los distintos tipos de cultura en relacin con la estructura organizacional:
1.

INDIVIDUALISMO FRAGMENTADO: Trabajo aislado, sin interferencias, celularismo, con sentido de posesin o propiedad del entorno, (sus alumnos, su mesa, su clase); contrario a la innovacin y al cambio. BALCANIZACIN: Creacin de grupos independientes dentro de la organizacin; acostumbran a presentar un baja permeabilidad (estn separados de otros grupos y persiguen objetivos distintos o incluso opuestos); acostumbran a existir luchas por la bsqueda de niveles de influencia hacia arriba (la direccin) o hacia abajo (los alumnos), con las consiguientes repercusiones negativas sobre el aprendizaje de los alumnos y el propio desarrollo organizativo. CULTURA COLABORATIVA: Participacin en la toma de decisiones, interaccin mutua, intercambio de experiencias. Pedir ayuda da fuerza; el proporcionarla solo crea dependencia. La cultura colaborativa se preocupa por los detalles, por las cosas pequeas. Los profesores se ofrecen los unos a los otros una ayuda positiva, consejos y apoyo, como una forma de trabajo y planificacin, participando en proyectos comunes. COLEGIALIDAD INVENTADA: Se trata de una cultura colaborativa pervertida, forzada. Los lderes presionan para que haya colaboracin; el tema de sta, con quin, cundo y cmo debe colaborarse se deciden en comn, pero en realidad ya se han decidido previamente. La colaboracin forzada es ms formal que la cultura colaborativa, que es ms informal.
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2.

3.

4.

78 B
5.

MOSAICO EN MOVIMIENTO: Existen muchos grupos y estos son de distinta naturaleza. Las personas cambian, los grupos se van modificando y se produce una rotacin de las personas que asumen responsabilidades, como si de un calidoscopio se tratara. COLABORACIN CMODA: Hargreaves en (1996) nos habla de esta nueva cultura organizacional.

6.

Es posible identificarla porque no incluye los ambientes de clase en que los docentes participan en una enseanza conjunta, en la mutua observacin del trabajo que realizan o en la investigacin. No tiende a afectar los cimientos, los principios, ni la tica de la prctica. Puede limitarse a los niveles ms cmodos del consejo, la comunicacin sobre rutinas tiles en la enseanza y el intercambio de materiales, de carcter ms inmediato, especfico y tcnico. Esta colaboracin no va ms all de determinadas unidades de trabajo o asignaturas, sin introducirse en el terreno de los propsitos ni en el valor de lo que se ensea, ni cmo se ensea. Es una colaboracin que se centra en lo inmediato, en las cuestiones a corto plazo y, en la prctica, excluye las relacionadas con la planificacin a largo plazo. Es una colaboracin que no adopta los principios de la prctica reflexiva sistemtica.

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79 LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Segn Parsons (19519; Merton (1957) y Schein (1988). Lo que la cultura hace es resolver los problemas bsicos de la organizacin con relacin a: La supervivencia y adaptacin al medio que la rodea. La integracin de sus procesos internos para determinar y consolidar su capacidad de supervivencia y adaptacin Segn Antunez (1993: 240) las funciones de la cultura organizacional son las siguientes: 1. Define los lmites de la organizacin; establece, por lo tanto, la distincin entre un centro escolar y los dems. 2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros. 3. Facilita la creacin de un compromiso personal como algo ms amplio que los intereses particulares y a menudo egostas del individuo. 4. Ayuda a incrementar la continuidad del sistema social. 5. Controla y da valor y sentido a las actuaciones modelando las actitudes y los compromisos. 6. Reconcilia los valores organizacionales (nomotticos) y los valores personales (ideogrficos) tal como propone Hodgkinson (1983: 24) 7. Fomenta el clima y cataliza la comunicacin.
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80 LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Segn Kahn, Hoebel / Weaver y Rivas existen dos formas de concebir la cultura: 1. REGULADORA: La cultura aparecera como regulacin de un sistema social caracterizado por la extrema complejidad, en constante aumento, de sus relaciones. (Rivas,1990: 238). Desde la perspectiva reguladora, la cultura organiza y dispone el marco para la interaccin social y, adems, reorienta y reconstruye esta interaccin, de manera que puede mantenerse y sobrevivir a travs de distintas situaciones y vicisitudes por las que necesariamente pasa toda sociedad.
2.

ADAPTATIVA: Donde se considera a la cultura en funcin de las formas en que la sociedad (un grupo social) soluciona sus problemas bsicos.

De acuerdo a Dez las funciones de la cultura son: INTEGRADORA / IDENTIFICATORIA / SOCIALIZADORA: Los seres humanos nos construimos como personas sociales incorporando a nuestra individualidad las pautas de pensamiento y actuacin propias de un grupo determinado o de una sociedad. La cultura, en este sentido, juega un papel integrador que socializa los comportamientos e identifica a sus miembros a travs de formas de pensar y de actuar que les son comunes en el mbito organizacional y que, por consiguiente, les confieren una identidad colectiva. ( Bolvar, 1993) EPISTEMOLGICA: Para aquellos que consideran la cultura como una metfora de la organizacin, sta funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. (Smircich,1983; Gonzlez,1999) Se convierte as en una va para la comprensin de la vida organizacional. (Coronel, 1993)
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80 B
ADAPTATIVA (2) Schein (1998) nos dice que la cultura resuelve los problemas bsicos del grupo respecto a su supervivencia y adaptacin al medio que la rodea y respecto a la integracin de sus procesos internos, con la intencin de consolidar su capacidad de supervivencia y adaptacin. En este sentido como plantean Harrison (1988) o Anzizu (1985), la funcin de la cultura sera la de establecer los mtodos idneos para relacionarse con el entorno: explotacin agresiva, negociacin responsable o exploracin estimulante. LEGITIMADORA: La cultura justifica el sentido y el valor de la organizacin: refuerza la orientacin y la finalidad (prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organizacin (Etkon y Schvarstein 1989) dotando de sentido el comportamiento y el trabajo se los miembros de la organizacin y disminuyendo la ambigedad al conseguir una situacin mas estable y predictible. INSTRUMENTAL: Al utilizar a la cultura como instrumento eficaz de gestin. Como medio para alcanzar sus objetivos en la organizacin, as como potenciar cambios que se consideran oportunos en un momento determinado. (Infiestas, 1991). CONTROLADORA: En donde la cultura de alguna forma ayuda describir las cualidades y caractersticas deseables de los miembros, ensendoles como deben tratarse entre s e indicando el tipo de control de los comportamientos, sealando las relaciones que deben existir entre los individuos y las organizaciones. (Robbins, 1987; Schein, 1988). Y adems en ese sentido de control, permitir a los directivos mejorar su capacidad para explicar y predecir la conducta de los miembros de la organizacin (Robbins,1987). MOTIVADORA: De modo que los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con objetivos relevantes (Kast y Rosenzweig,1987) y facilitan el compromiso con algo
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ms elevado que el yo mismo, que los intereses egostas del individuo (Smirich, 1983; Robbins,1987).

80 C
SIMBLICA: En el sentido en que es realmente una representacin de esta realidad compleja que es la vida social de un grupo. Cuadro 1: Paralelismo entre autores y funciones. Parsons, Merton y Schein: Antnez Supervivencia Adaptativa Kahn, Hoebel,Weaver yRivas Adaptativa Distincin entre instituciones Identidad de sus miembros Facilitacin del compromiso personal. Incremento de la identidad Integradora de los valores de la Reguladora organizacin y los personales. Fomenta el clima y cataliza la comunicacin. Dez Adaptativa Adaptativa Simblica Integradora Motivadora

Instrumental

Socializadora Epistemolgica Legitimadora

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95

81 MANEJO DE CONFLICTOS Dra Laura Trinidad Olivero Psicloga Clnica

OBJETIVOS

DEFINIR EL CONCEPTO CONFLICTO IDENTIFICAR LAS RAZONES PARA EL COMIENZO DEL CONFLICTO IDENTIFICAR POSIBLES INDICADORES DE CONFLICTO IDENTIFICAR LAS MANERAS EN QUE LAS PERSONAS MANEJAN EL CONFLICTO RECONOCER TECNICAS PARA EVADIR O RESOLVER EL CONFLICTO TIPOS DE SUPERVISIONES QUE CAUSAN PROBLEMAS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO IDENTIFICAR ESTRATEGIAS DE SUPERVISION PARA MINIMIZAR EL CONFLICTO

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82 DEFINICION DE CONFLICTO.

EL CONFLICTO OCURRE CUANDO INDIVIDUOS O GRUPOS NO OBTIENEN LO QUE NECESITAN O QUIEREN, BUSCANDO EL INTERES PROPIO.

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83 CONOZCAMOS SOBRE EL CONFLICTO

EL CONFLICTO ES INEVITABLE. EL CONFLICTO SE DESARROLLA AL LIDIAR CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS MISMOS. INDICADORES DE CONFLICTOS PUEDEN IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN. EXISTEN ESTRATEGIAS PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS. LOS CONFLICTOS PUEDEN MINIMIZARSE Y RESOLVERSE.

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84 RAZONES PARA EL COMIENZO DE UN CONFLICTO.

POBRES ESTILOS DE COMUNICACION LA BUSQUEDA DEL PODER INSATISFACCION CON LOS ESTILOS DE SUPERVISION POBRE LIDERAZGO CARENCIA DE APERTURA CAMBIO DE LIDERAZGO

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85 MANERAS EN QUE LAS PERSONAS MANEJAN EL CONFLICTO.

NO EXISTE UNA FORMA PARTICULAR PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS. ESTA DEPENDE DE CADA SITUACION CONCRETA. ALGUNAS DE LAS MANERAS EN QUE LAS PERSONAS MANEJAN EL CONFLICTO SON:

EVADIENDO ACOMODANDO COMPITIENDO COMPROMETIENDOSE COLABORANDO

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86 INDICADORES DE CONFLICTO.

LENGUAJE CORPORAL DESACUERDOS ENTRE PERSONAS SORPRESAS PUBLICACIN DE DESACUERDOS CONFLICTOS CON EL SISTEMA DE VALORES DESEO DE PODER AUMENTO DE FALTAS AL RESPETO DESACUERDOS ABIERTOS FALTA DE METAS ESPECIFICAS DIFICULTAD PARA DISCUTIR EL PROGRESO FALTA DE UN PROCESO EVALUATIVO

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87 CAUSAS DE CONFLICTO

CONFLICTOS CON UNO MISMO NECESIDAD O DESEO NO SATISFECHO DISPUTA DE VALORES PERCEPCIONES SOBRE LOS DEMAS CONJETURAS POCA INFORMACION EXPECTATIVAS MUY ALTAS EXPECTATIVAS MUY BAJAS DIFERENCIAS EN ESTILOS DE PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO.

102

88 EL CONFLICTO PUEDE SER DESTRUCTIVO CUANDO...

CONTROLA TODA LA ATENCION DESTRUYE EL AUTOCONCEPTO DIVIDE PERSONAS REDUCE LA COOPERACION AUMENTA LAS DIFERENCIAS CONDUCE A UN COMPORTAMIENTO DESTRUCTIVO

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89 EL CONFLICTO PEDE SER CONSTRUCTIVO CUANDO...

RESULTA EN LA CLARIFICACION DE PROBLEMAS Y CONTROVERSIAS. RESULTA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS INVOLUCRA PERSONAS PARA RESOLVER CONTROVERSIAS. CAUSA UNA COMUNICACION AUTENTICA AYUDA A LIBERAR EMOCIONES, ANSIEDAD Y TENSIONES. DESARROLLA COOPERACION Y EL DESEO DE APRENDER DE OTROS. AYUDA A DESARROLLAR ENTENDIMIENTO Y DESTREZAS.

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90 TECNICAS PARA EVADIR Y RESOLVER CONFLICTO

RECONOCER EL CONFLICTO ESTABLECER METAS ESTABLECER COMUNICACION FRECUENTE COMUNICAR LAS PREOCUPACIONES NO IMPEDIR QUE HAYA DESACUERDOS MANTENER EL EGO FUERA DE LOS ESTILOS DE MANEJO. MANTENERSE CREATIVO DISCUTIR LAS DIFERENCIAS ABIERTAMENTE. FOMENTAR CONTINUAMENTE EL USO DE LAS POLITICAS INSTITUCIONALES PROVEER INFORMACION CUANDO SE NECESITE

105

91 TIPOS DE SUPERVISIONES QUE CAUSAN PROBLEMAS EN EL AMBITO DE TRABAJO.

POBRE COMUNICACION
SORPRESAS DIFICULTAD PARA ENTENDER LA RAZON DE LAS DECISIONES.

DESARROLLO DE RUMORES

RECURSOS INVOLUCRADOS
DESACUERDO CON LA PERSONAQUE HACE LAS COSAS TENSION POR LA CARENCIA O POR LO INADECUADO DE LOS RECURSOS

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92 TIPOS DE SUPERVISIONES QUE CAAUSAN PROBLEMAS EN EL AMBIENTE LABORAL (2)

CONFLICTO DE VALORES Y ACCIONES A MENUDO DISGUSTA DE OTROS LO QUE NOS DISGUSTA DE NOSOTROS. CUANDO NO ANCLAMOS EN NUESTRA MANERA DE PENSAR PROBLEMAS DE LIDERAZGO INCONSISTENCIA CARENCIA INFLEXIBILIDAD

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93 ESTRATEGIAS DE SUPERVISION PARA MINIMIZAR EL CONFLICTO

Revisar constantemente la descripcin del trabajo Peridicamente reunirse con sus supervisores Regularmente realizar informes que incluyan: Logros, controversias, necesidades, planes, entre otros asuntos. Realizar diferentes adiestramientos que atiendan las necesidades del personal. Desarrollo, implementacin y seguimiento de polticas y procedimientos. Regularmente realizar reuniones peridicas para comunicar iniciativas y estatus del programa Considerar buzn de sugerencias

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94 EL MANEJO DE CONFLICTO CON UNO MISMO

PASOS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS CON UNO MISMO:

IDENTIFICAR EL CONFLICTO DISCUTE LA CONTROVERSIA CON UNA PERSONA DE CONFIANZA O ESCRIBE LA SITUACION. IDENTIFICA QUE PUEDES HACER CON RELACION AL CONFLICTO Y ESCRIBELO. TENGA UN ENFRIAMIENTO TOME ACCION PERIODO DE

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95 MANEJO DE CONFLICTO CON OTROS.

REFLEXIONE EN LO SIGUIENTE: A AMENUDO NO NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADA DE NOSOTROS. DISCUTA EN UN LUGAR PRIVADO SI ES POSIBLE. ESCUCHE Y NO INTERRUMPA A MENOS QUE QUIERA QUE SE LE CLARIFIQUE. VERIFIQUE LO QUE ESCUCHO Y ENTENDIO. MENCIONE EN LO QUE ESTA DE ACUERDO Y EN LO QUE ESTA EN DESACUERDO. TRABAJE CON LA CONTROVERSIA, NO SE FOCALICE EN LA PERSONA. SI ESPOSIBLE IDENTIFIQUE UNA POSIBLE ACCIN DE LAS GRACIAS A LA OTRA PERSONA POR TRABAJAR CON USTED EN EL MANEJOM DEL CONFLICTO. SI LA SITUACION CONTINUA, PRESENTE LA CONTROVERSIA AL SUPERVISOR O BUS QUE A UNA PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A.

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