Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración de Empresas

Alumno:
Vera Riofrío Katterine

Profesor:
Parraguez

Tema:
Administración Estratégica en la Empresa

Asignatura:
Proceso Administrativo

Ciclo:
II

Aula:
110

Lambayeque, Octubre 2008

 INDICE
CAPITULO I
“La Administración Estratégica”
1.- Definición de la Administración Estratégica
2,.- Propósito de la Administración Estratégica
3.- Noción Racional
4.- Beneficio de la Administración Estartegica
5.- Términos Claves en la Administración Estratégica
6.- Roles en la Administración Estratégica
CAPITULO II
“El Proceso de la Administración Estratégica”
1.- Elaborar un análisis ambiental
2.- Fijar una dirección organizativa
3.- Formular una estrategia organizativa
4.- Ejecutar la estrategia de la organización
5.- Ejercer el control
APLICACIÓN A LA EMPRESA
 CAPITULO I

1.- Definición de Administración Estratégica

Chiavenato;I (2003) dice: Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos.
Según esta definición, la administración estratégica se centra en la integración de la
gerencia, mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la
investigación y desarrollo de los sistemas de información por computadora para lograr
el éxito de la empresa.

2.-Propósito de la Administración Estratégica.- Según Fred R. David

Chiavenato;I (2003): El propósito de la administración estratégica es explotar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro que es “LA PLANEACION A LARGO
PLAZO, como contraste; intenta optimizar para el futuro de las tendencias actuales.

3.- Noción Racional

Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una empresa que adopte una estrategia bien
articulada debería:
• Establecer con claridad su dirección.
• Conocer sus potenciales y debilidades en comparación con sus competidores.
• Dedicar los recursos ganados con sus esfuerzo a proyectasen los que aplique sus
conjunto de competencias básicas, las habilidades principales de la organización.
• Indicar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento
cercano.
• Reconocer que acciones de la competencia han de ser de atención especial.

En resumen, la administración de una empresa debería tener la NOCION RACIONAL

de:
1).- La misión o finalidad de la misma.
2).- De su ambiente competitivo externo.
3).- Capacidades internas.
4.- Beneficios de la Administración Estratégica
Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Una organización puede obtener diversos
beneficios de una Administración Estratégica eficaz, que son los siguientes:

4.1.- Nivel de Ganancia Elevado

Si bien que en estudios realizados en el pasado se llego ala conclusión de que la

Administración Estratégica no siempre acrecienta la rentabilidad, un número
significativo de investigaciones recientes sugieren que un sistema adecuado
diseñado puede dar un impulso a las ganancias.

4.2.- Programas de Administración Estratégica

Otros beneficios que se obtendría seria en poner practica programas de
Administración Estratégica.
Por ejemplo el compromiso de los miembros de la organización para la consecución
de objetivos a largo plazo puede robustecerse a través de esta rama de la dirección
empresarial. Un compromiso mas firme se traduce normalmente a la participación
activa en el establecimiento de los objetivos y de estrategias para su logro.

4.3.- Valoración del Ambiente Externo

La organización ve diminuir la probabilidad de ser victimas de movimientos

sorpresivos en el mercado o de acciones de competidores que pudieran ponerla de
repente en una posición de desventaja.

4.4.- Ser más proactivo que reactiva

La Administración Estratégica permite a una empresa ser más proactivo que reactiva
al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir
en las actividades, ejerciendo control en su propio destino.
 4.5.- La Comunicación

El dialogo y la participación son ingredientes importantes, ya que a través de la

participación en el proceso, los gerentes y empleados se comprometen a apoyar a la
empresa.

4.6.- La Comprensión, Compromiso

La comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados, ya que cuando

ellos entienden lo que la empresa hace y sus motivos, la frecuencia sienten que
forman parte de ella y se comprometen a apoyarla.

4.7.- Otorgamiento de Poder

Estimula el sentido de eficiencia de los empleados, animándolos y

recompensándolos, por participar en la toma de decisiones y ejercitando la iniciativa
y la imaginación.

5.- Términos claves de la Administración Estratégica

Fred, R.D. (2003) dice: Son los siguientes:
5.1 Estrategias
Son los individuos que poseen mayor responsabilidad en el éxito o fracaso de una
empresa.
Puestos generales como directos general, presidente, propietario, presidente del
consejo, directos ejecutivo, canciller, rector o empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa : recabar, organizar, analizar, información,
vigilar las industrias, las tendencias competitivas; desarrollar el análisis de
escenarios y los modelos para el pronostico; evaluar el desempeño de la dirección y
de las divisiones; detectar nuevas oportunidades de mercado; identificar las
amenazas para la empresa y elaborar planes de acciones creativas.
5.2 Declaración de Visión

Responde la pregunta “¿Que queremos llegar a ser?: La elaboración de una

declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la
planeación estratégica, precediendo incluso el desarrollo de la una declaración de la
misión.

5.3 declaración de la misión

Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras

empresas similares. Una declaración de misión identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado.
Aborta la pregunta básica que enfrentan todas las estrategias: ¿Cual es nuestro
negocio? La misión definida como una declaración describe los valores y las
prioridades de una empresa.

5.4 Oportunidades y Amenazas Externas

Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa
en el futuro.
Las oportunidades y amenazas incluyen una aprobación de una ley, la introducción
de un nuevo producto por un competidor, una catástrofe nacional o la disminución
del valor de su moneda.

5.5.- Fortalezas y Debilidades Internas

Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica
como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo.
5.6 Objetivos a Largo Plazo

Los Objetivos a Largo Plazo se definen como los resultados específicos que una
empresa intenta lograr cumplir con su misión básica. Largo plazo significa más de
un año en la mayoría de las empresas.
Los orígenes son indispensables para logra el éxito de una empresa debido a que
establecen la dirección a seguir, ayudando en la evaluación, crean sinergia, revelan
prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar con
eficiencia las actividades de planeación, organización, motivación y control.

5.7.- Estrategias
Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias
son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de
recursos de la empresa.
Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, exigen
que se tomen en cuenta tanto los factores como los factores internos que enfrenta la
empresa.

5.8.- Objetivos Anuales

Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los
objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales deben ser fáciles de medir,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, prioritarios. Deben establecerse en
los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas y deben
ser propuestas de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, producción y operaciones.
Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica.
Representan la base para la distribución de los recursos.
 5.9 Políticos

Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, incluyen directrices,
reglas y procediéndoos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos específicos.
Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas
recurrentes. Se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, etc.
Son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las
expectativas de los empleados y gerentes de la empresa.

6.- Roles en la Administración Estratégica

Fred, R.D. (2003) dice: La alta dirección de la compañía, el consejo de administración y

el personal de planeamiento suelen ser los grupos internos más lucradotes en el proceso
de administración estratégica y los que mas influencia ejercen sobre el mismo. Los roles
de este proceso son los siguientes:

6.1.- El Rol de la Alta Dirección en la Administración Estratégica

A la alta dirección le corresponde normalmente la toma de decisiones
estratégicas en la organización. El termino de la alta d
Reacción se refiere al grupo relativamente reducido de personas situadas en los
niveles mas elevados de la escala jerárquica de la organización. Entre los títulos
que por lo general, corresponden a ala alta dirección figuran los de presidente,
director genera o consejero, delegado, director ejecutivo, vicepresidente y
vicepresidente ejecutivo.
El proceso de administración estratégica suele estar a cargo del director general
a consejero delegado, que es el ejecutivo que asume la responsabilidad por el
adecuado desempeño de la organización como un todo. Aunque el rol estratégico
del consejero delegado suele estar claramente expresado en organizaciones de
todos los tamaños, se hace mas patente en organizaciones pequeñas, en las que
dicho ejecutivo puede ser al mismo tiempo un propietario empresario. El rol
 central del consejero delegado puede estar hasta cierto punto diluido en
compañías mas grandes tienden a asumir responsabilidades más amplias, y por
otra parte, las labores propias de la administración estratégica para este tipo de
compañías demandan más personal.

6.2 El Rol del Consejero de Administración en la Administración

Estratégica:

Los accionistas de las sociedades anónimas más eligen un consejo de

administración que ejerce la máxima autoridad y responsabilidad de la
organización. El consejo orienta los asuntos de la organización y vela por los
intereses de los accionistas. Los miembros internos del consejo son personas que
ya trabajan para otras organizaciones. Los miembros del consejo suelen ejercen
a un presidente que supervise las tareas y constituyen comités permanentes que
se reúnen regularmente para relazar las funciones que se asignas.
Por lo general, el tiempo del que dispone un consejo de administración
considerarse como un recurso escaso que tendría que asignarse a aquellas
actividades en las que pueda contribuir en forma exclusivo y con la mayor
eficiencia a logro de objetivos de la organización.
El consejo de administración debería desempeñar el rol bien definido en la
administración estratégica de una organización. Sin embargo, un obstáculo para
esta participación radica en la convicción de algunos expertos en administración
de que las estrategias mas eficaces y creativas surgen de la interacción entre el
consejero delgados u
Sus subordinados claves. Por razones muy diversas es posible que algunos
consejeros manejen ciertos asunto propios de la administración estratégica con
mayor éxito que otros. Parece razonable concluir, por lo tanto, que muchas
organizaciones pueden beneficiarse de algún tipo de participación del consejo en
el proceso de administración estratégica.
6.3 El Rol del Personal de Planeamiento en la Administración
estratégica:

La labor de conducir el proceso de la Administración estratégica puede hacerse

tan gravosa que el consejero delegado se vea obligado a designar empleados
para integrar un equipo, que suele denominarse personal de planeamiento. En
una organización de tipo medio o grande el consejero delegado puede constituir
un comité de planeamiento o incluso un departamento de planeamiento dirigido
a su propio director o vicepresidente, para planeamiento organizativo. El equipo
de planeamiento, por regla general, elabora informes de accesoria recopilando y
analizando datos y haciendo recomendaciones al consejo delegado en relación
con las diversas decisiones estratégicas de administración.
El rol, la influencia y la participación de cada uno de los protagonistas
principales consejero delegado, consejero de administración y personal de
planeamiento en el proceso de administración estratégica de la organización han
experimentado cambios notables a lo largo de las últimas décadas. Y es de
esperar que estos cambios sigan produciéndose en el futuro. Sin tener en cuenta
el papel especifico que cada grupo pueda desempeñar en el futuro, no cabe duda
de que tengan que trabajar juntos en equipo para modelar mejor el proceso de
administración estratégica de sus organizaciones.
 CAPITULO “EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA”
Los cinco niveles básicos del proceso, como puede apreciarse en las figuras, son
las siguientes:
1) Elaborar un análisis ambiental.
2) Fijar una dirección organizativa.
3) Formular una estrategia administrativa.
4) Ejecutar la estrategia de la organización.
5) Ejercer en control.

Nivel 2: Nivel 3: Nivel 4:

Nivel1: Formular Ejecutar Nivel 5 :
Establecer
Análisis una estrategia de Ejercer el
una dirección estrategia la
Ambiental control
organizativa organizativa organización

RETROALIMETACION

Etapas principales del Proceso Administrativo Estratégica según Samuel C. Certo; J.

Paul Meter, 1997

NIVEL 1: ELABORAR UN ANALISIS AMBIENTAL

Certo, S.C. (1997) dice: El análisis ambiental es el proceso de seguimiento de los
ambientes de una organización con el fin de identificar las potencialidades, debilidades,
oportunidades y amenazas que pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr
sus objetivos.
Según Dess, G.G (2003) dice: Pude ser considerado como el punto inicial del proceso
de Administración Estratégico. Consiste en el “trabajo previo” que debe ser realizado
con el fin de formular e implantar eficientemente las estrategias.
Según Chiavenato, I. (2002) dice: El análisis ambiental se refiere al examen de las
condiciones y variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, las coacciones
y restricciones, desafíos y contingencias, oportunidades y brechas percibidas en el
contexto ambiental que rodea la organización. El análisis ambiental tiene en cuenta lo
que existe en términos de posibilidades viables y de ciezgos que rodean la organización
y apunta a como podría servir mejor a la sociedad en un contexto bastante competitivo y
variable.
1.1.- Estructura Básica del Ambiente
Certo, S.C, Meter, J.P. (1997) dice: Para realizar un análisis ambiental, un administrador
ha de entender las estructuras básicas de los ambientes organizacionales. Los analistas
suelen dividir el ambiente de una organización en tres niveles: el general, el operativo y
el interno. Los administradores han de ser consistentes de la existencia de estos tres
niveles ambientales, han de saber que factores se incluyen en ellos y han de tratar de
entender de que modo cada factor, y las relaciones entre factores, afectan al desempeño
de la organización. Solo entonces, a la luz de este entendimiento, podrán dirigir las
operaciones de la organización.

1° Nivel: Ambiente General

Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dice: Los directivos deben vigilar y examinar el
entorno así como analizar los componentes. Dicha información es crítica para
determinar las oportunidades y amenazas en el entorno.
El Ambiente General
Según Certo, C.S, Meter, J.P. (1997) dice: Es el nivel del ambiente externo de la
organización cuyos componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo
plazo para los directivos, las empresas y sus estrategias.
Los Componentes
Según Certo, S.C; Meter, J.P. (1997) dice: los componentes son los siguientes:

*El Componente Económico Del Ambiente General: Señala la distribución y el uso que
se hace de los recursos en el conjunto de la sociedad. Como ejemplo de factores dentro
del componente económico basta citar el crecimiento del producto nacional bruto ,la
tasa de inflación ,el incremento de la productividad, los niveles de empleo, las cuentas
de la balanza de pago, los tipos de interés ,los tipos impositivos ,el ingreso del
consumidor, la deuda publica y las pautas de gasto.

*El Componente Social Del Ambiente General: Describe las características de la

sociedad en la que opera la organización .las tasas de alfabetización, los niveles de
educación ,las costumbres , las creencias, valores, estilos de vida, la distribución de
edades , la distribución geográfica y la movilidad de la población son indicadores
sociales que forman parte del componente social del ambiente general. Dos áreas de este
conjunto son hoy día objeto de especial atención por parte de los altos directivos: la
calidad de la educación publica y el envejecimiento de los consumidores de la
generación que procede del boom de natalidad de la primera posguerra .La
preocupación de los responsables de las de las decisiones empresariales por la
educación refleja su determinación de mantener a largo plazo a nivel general de calidad
de la fuerza laboral. Su atención a la generación nacida a la finalización de la segunda
guerra mundial se centra en las implicaciones para la demanda de bienes y servicios
conforme la población de Estados Unidos va envejeciendo.

*El Componente Político Del Ambiente General: tiene que ver con las actividades del
gobierno respecto a las diversas industrias ,a las precisiones ejercidas por grupos de
interés , al clima regulador ,a los programas de partidos políticos y a las
predisposiciones de los candidatos a cargos publico. El componente legal del ambiente
general consiste en leyes cuyo cumplimiento se espera de los miembros de la sociedad
En Estados Unidos existen muchas restricciones legales que afectan a las operaciones
de la organización, entre ellas la ley de limpieza del aire ,la ley de salud y seguridad en
el trabajo ,la ley de la seguridad de los productos de consumo y la ley de política y
conservación de la energía .Es lógico que con el paso del tiempo se vallan aprobando
otras leyes y que se vayan revocando las ya obsoletas.

*El Componente Tecnológico Del Ambiente General: Influye las nuevas maneras de
abordar la producción de bienes y servicios: nuevos procedimientos y nuevos
equipos. Así, por ejemplo, muchos directivos actuales siguen de cerca la tendencia
a utilizar la robótica para mejorar la productividad. El componente tecnológico del
ambiente general esta también estrechamente relacionado con los conceptos y
técnicas de la administración de la calidad total y del mejoramiento continúo de la
calidad.

*El Componente Ético Del Ambiente General: Las normas éticas de una sociedad
son elementos que forman parte de su cultura y concretan en términos generales el
tipo de conducta que los individuos y las organizaciones esperan unos de otros
aunque la ley no prescriba nada al respecto.
2° Nivel: Ambiente Operativo.
Certo, S.C; Peter, J.P. (1997) dice: El ambiente operativo conocido a veces como
AMBIEN CONPETITIVO. , es nivel del ambiente externo de la organización que
consta de competentes que de ordinario tiene consecuencia más o menos concreta e
inmediata para la administración de la empresa.

Los Componentes:
Según Chiavenato, I. (2002) dice: Los componentes principales del ambiente
operativo son los siguientes:

*El Componente Del Cliente.

El cliente como componente del ambiento operativo, refleja las características y las
conductas de los que adquieren los bienes y servicios de la organización .La
descripción detallada de los compradores de productos de la empresa es una
practica comercial común. El perfil del cliente ayuda a los directivos a generar
ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción del cliente.

*El Componente Del Competidor.

Por su parte ,el competidor ,como competente del ambiente operativo ,engloba al
total de los rivales que una organización debe superar para lograr sus objetivos .Un
entendimiento adecuados de los que compiten con la empresa en el mercado es un
factor clave para el desarrollo de una estrategia eficaz, por lo que el análisis de la
competencia representa un desafió vital para la dirección .En síntesis ,la idea
inherente al análisis de la competencia es que la dirección pondere los puntos
fuertes y débiles ,así como las capacidades de competidores actuales o potenciales
para poder de este modo predecir cuales serán sus respuestas a las iniciativas
estratégicas que adopten la organización.

*El Componente Laboral.

El componente laboral del ambiente operativo lo constituyen las influencias que
experimentan la oferta de trabajo disponible para la realización de las tareas
organizativas .Asuntos tales como los niveles de habilidades , la afiliación sindical,
los tipos salariales y el promedio de edad de los trabajadores potenciales son
importantes para la operación de la organización .Los administradores a menudo
pasan por alto otros aspectos importantes :El atractivo de trabajar para una
organización determinada ,tal como la perciben los trabajadores.

*El Componente De Los Proveedores.

El componente integrado por los proveedores influyen las influencias de los
proveedores de recursos no laborales para la organización .La empresa adquiere y
durante el proceso productivo transforman estos recursos en bienes y servicios
finales .La cantidad de vendedores que ofrecen recursos específicos , la calidad
relativa de los materiales que ofrecen la friabilidad de sus entregas, las condiciones
crediticias que ofrecen y el potencial para establecer vínculos estratégicos son todos
ellos puntos que afectan a la administración de este componente en el ambiente
operativo.

El Componente Global / Internacional.

Abarca todos los factores relacionados con problemas globales. Si bien es cierto que
no todas las organizaciones se ven directamente involucradas en asuntos de alcance
internacional, es cada vez mayor el número de las que se ven encuadradas en dicho
ámbito. Entre otros espacios importantes del componente internacional figuran las
leyes, los procedimientos políticos, las culturas y los climas económicos prevalentes
en los países en los que la empresa realiza negocios.
Según Chiavenato, Y dice:

Estos cinco componentes del ambiente operativo, en conjunto, definen el territorio o

dominio en el que opera la organización. La estructura de relaciones clave dentro de
este ambiente operativo, determinara la rentabilidad potencial de la empresa, así
como sus perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible.

3° Nivel: Ambiente Interno.

Certo, 5.C; Meter, J.p (1997) dice:
El ambiente interno de la organización comprende todas las fuerzas que actúan
dentro de la organización con implicaciones específicas para la dirección del
desempeño de la misma. A diferencia de los componentes de los ambientes general
y operativo, que actúan desde fuera de la organización, los componentes del
ambiente interno se originan propia organización.
Estos aspectos del ambiente interno de la organización definen en su conjunto tanto
los puntos sensibles que hay que fortalecer como las competencias esenciales que la
empresa puede nutrir y crear. Examinando de forma sistemática sus actividades
internas.
La medida que cada actividad puede añadir valor y contribuir significativamente en
la formación de una estrategia eficaz. Michael Porter ha propuesto un método para
este tipo de apreciación que recibe el nombre de análisis de Cadena de Valor.
Mediante este análisis puede identificarse competencias internas esenciales que de
común acuerdo con acuerdo con una estructura industrial externa, constituyen los
elementos críticos de la ventaja competitiva y de la rentabilidad a largo plazo.
Según Dess, GG. Lumpkin, G.T. (2003) dice:
Proveemos algunas herramientas útiles para analizar internamente para una empresa.
Dichos análisis ayudan a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que
peden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las
fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de
una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja
competitiva para la empresa.

Análisis PDOA:
Certo S. C; Peter, J.P (1997) dice:
Para un mejor entendimiento y manejo del ambiente en el que se desempeña la
organización, el acrónimo PDOA son las siglas de:
P: Potencialidades.
D: Debilidades.
O: Oportunidades.
A: Amenazas.
Según Dess, GG; Lumpkyn, G.T. (2003).

Análisis PDOA
Pretende evaluar las potencialidades y debilidades internas de una organización, así
como las oportunidades y amenazas presentes en su ambiente externo.
El análisis PDOA pretende aislar los principales problemas que una organización
debe afrontar mediante un análisis en profundidad de cada uno de esos cuatro
elementos. Los directivos podrán formular después estrategias para resolver los
problemas claves.

Objetivo PDOA. Identificar y tratar asuntos de interés estratégico.

El análisis PDOA obliga a los administradores a entender mejor y dar respuesta a los
factores que son de mayor importancia para el desempeño de la empresa. A estos
factores los llamamos asuntos de interés estratégico. Un asunto de interés
estratégico es un factor ambiental, dentro o fuera de la organización, que influirá
probablemente en la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos.
Debería recalcarse que los asuntos de interés estratégico raras veces llegan a la mesa
de los altos directivos debidamente etiquetados. Los datos del análisis PDOA del
ambiente identifican más bien nuevas tecnologías, tendencias de mercado, nuevos
competidores y tendencias de la moral del empleo que requieren interpretación de
reducción antes de ser etiquetadas como estrategias. A menudo los administradores
aprovechan su experiencia para categorizar los asuntos importantes como
controlables o no controlables, como amenazas u oportunidades. Estas categorías
determinan después como percibe un asunto un administrador individual, hasta que
punto puede transmitirse percepción a otros administradores y que tipo de hachón
tomara posteriormente la empresa respecto al mismo.
Es evidente que no todos los temas de interés revisan igual importancia parea todas
las organizaciones. Algunas se muestran mucho más sensibles que otras respecto a
determinados asuntos de interés.
Ejmp: Una compañía de equipos telefónicos y de una importante compañía petrolera
respecto a sus diferentes asuntos de interés o factores ambientales. Este ejemplo
respalda claramente el parecer de que los directivos deben determinar
cuidadosamente los asuntos que tienen mayor importancia o influencia estratégica
para el éxito de la organización. El ejemplo de compañía muestra como un alto
directivo puede afrontar la misma situación que sus predecesores, ver un conjunto
diferente de asuntos de interés estratégico e interpretarlos de tal manera que respalde
una estrategia empresarial diferenta.
1.2.-Evaluación del proceso de análisis general:
Certo, 5.C, Peter, J.P (1997) dice:
Las organizaciones llevan a cabo el análisis ambiental para lograr sus objetivos con
eficiencia y eficacia. Es evidente que el grado de eficacia y de eficiencia no puede
ser el mismo para todos los análisis ambientales que se efectúan. De aquí la
importancia crucial de evaluar el proceso de análisis ambiental como si se tratara de
cualquier otra actividad organizativa.
Se señalan a continuación algunas características importantes de los análisis
ambientales que se realizan en la forma apropiada. Estas características pueden
utilizarse como un conjunto de normas que sirvan de base de comparación para las
actividades de análisis ambiental de una empresa especifica.
Un análisis ambiental satisfactorio esta conceptual y prácticamente relacionado con
las operaciones de planeamiento en curso. Si el sistema de análisis ambiental no esta
estrechamente relacionado con el planeamiento, será muy escasa la contribución de
los resultados que se obtengan en el análisis para la fijación de la dirección de la
organización a largo plazo. Un método utilizado con frecuencia para lograr esta
integración vital consiste en involucrar a los planificadores clave en determinadas
fases del análisis ambiental. En Atlantic Richfield, por ejemplo, para asegurar una
sólida relación entre planeamiento y análisis ambiental, la persona a cargo de la
dirección de los asuntos ambientales se hace directamente responsable ante el
director de problemas y de planeamiento.

Un análisis ambiental satisfactorio es sensible a las necesidades de información

de alta dirección. El cliente para el que se lleva a cabo el análisis es el equipo de
alta dirección de la empresa. Los analistas ambientales han de entender y satisfacer
las necesidades de información de los altos ejecutivos de sus organizaciones. Al
reconocer que estas necesidades de información pueden cambiar con el tiempo
deberán ajustar el proceso del análisis ambiental de acuerdo con dichos cambios.

Un análisis ambiental satisfactorio cuenta con el apoyo sostenido de la alta

dirección.
Para que produzca resultados, cualquier esfuerzo que se realice en la organización
requiere el respaldo y estimulo de la alta dirección. Las actividades del análisis
ambiental no son excepción a la regla. Los miembros de la organización las
consideraran importantes en la medida en que ese apoyo se haga patente. Sin este
respaldo las actividades del análisis ambiental serán inútiles.
Un análisis ambiental satisfactorio ha de estar a cargo de análisis que entiendan
las habilidades que el estratega necesita. El análisis ambiental debería centrarse
en la identificación de las potencialidades, debilidades, oportunidades y amenazas
actuales o potenciales sugeridas por los componentes del ambiente de la
organización. Los estrategas han de interpretar los resultados del análisis ambiental
en su función de su intelección de la operación propia de la compañía. El analista ha
de compartir las habilidades del estratega para así poder contribuir a la formulación
de una estrategia eficaz.

NIVEL 2: FIJAR UNA DIRECCION ORGANIZATIVA.

Aquí se centra ala atención en la fijación de una dirección para la organización que
la etapa del proceso de administración estratégica subsiguiente al análisis ambiental.
Los altos ejecutivos de ordinario utilizan tres dispositivos claves para fijar y
documentar la dirección que la que desean que avance sus organizaciones.
En esencia la división y misión de la organización marcan la dirección general de la
empresa, mientras que los objetivos organizativos centran el punto de mira en la
definición de metas mas especificas. Solamente una vez incorporados los resultados
de un análisis completo de la organización los directivos están en condiciones de
concretar visiones, definir misiones y establecer objetivos coherentes y compatibles.
2.1 Fundamentos de la Misión y Visión de la Organización
Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una
organización:
1.- Concretar la visión del futuro de la organización
2.- Convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de la
organización.
Muchas compañías que han alcanzado el éxito consideran que las declaraciones de
visión y misión modelan solidamente las culturas empresariales eficaces. En su
conjunto, las declaraciones de visión y misión ofrecen un panorama completo de
los valores, filosofías y aspiraciones que orientan la acción de la organización. Estas
declaraciones tienen el potencial suficiente para motivar y hasta inspirar a los
miembros actuales y futuros de la organización.
1).- La visión Organizativa
Fred, R.D. (2003) dice: Como parte e el proceso de administración estratégica, la
visión de la organización resumen los valores y aspiraciones de la misma en
términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias
utilizadas para que se hagan realidad. La visión corporativa proporciona un vínculo
de unión para los diversos tenedores de intereses externos e internos en la
organización.
2).- La Misión Organizativa
Fred, R.D. (2003) Dice: La misión de la organización es la finalidad que explican la
existencia de una organización. La misión da respuesta a la pregunta:” ¿Cuál es
nuestra razón de ser?”. Las organizaciones exitosas poseen un sentido más amplio
de finalidad que van más allá de la satisfacción de las necesidades de sus accionistas
y empleados. Buscan contribuir al mundo en alguita manera única, añadiéndole una
fuente distintiva de valor. Por lo general la declaración de misión de una
organización continúe información sobare que tipo de productos o servicios produce
la organización quienes son por lo general sus clientes y cuales son valores
esenciales. Los valores esenciales son los que responden a la pregunta:” ¿Cómo
queremos obrar, concientemente con nuestra misión en el camino hacia el logro de
nuestra misión?”.
2.2Objetivos de la Organización
Certo, S.C; Peter, J.P (1997) dice: Un objetivo organizativo es el blanco hacia el que
se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización. No puede subestimarse
la importancia de establecer objetivos apropiados para una organización. Unos
objetivos claros aportan fundamentos sólidos para la formulación de una estrategia,
para la ejecución de la misma y para el planeamiento de la acción. Los objetivos de
la organización puede ser para las empresas lo que la estrella polar es para los
navegadores.
Según Certo, S.C; Peter, J.P (1997) dice: La organizaciones suelen establecer dos
tipos diferentes de objetivos:
Los Objetivos a Corto Plazo: Identifican blancos que la organización desea
alcanzar en un plazo de uno o dos años.
Los Objetivos a Largo Plazo: Son los blancos a los que apunta la organización
para un plazo de tres a cinco años.
Estos dos tipos de objetivos organizacionales difieren de manera significativa. La
diferencia mas visible es sin duda el periodo en que la organización planea lograr el
objetivo fijado. Orta diferencia importante entre los dos tipos de objetivos es que
escribe en la manera en que se expresa. Por lo general los objetivos acorto plazo
suelen ofrecer mas por menores sobre puntos como por ejemplo, quien realizara que
tareas, cuando se llevaran a cabo dichas tareas y a que áreas de la organizaron se
refieren.
2.4.- Áreas para los objetivos de la Organización
Peter Druckere, uno de los escritores más influyentes en el ámbito empresarial, ha
señalado los errores en que se incurren al dirigir una organización con la atención
fija en un solo objetivo. Según Druckere las organizaciones deberían aspirar a
conseguir varios objetivos. Entre ellos deberían contarse todas las áreas que se
consideran importantes para la operatividad de la empresa. Druckere ha señalado 8
áreas claves en las que deberían centrarse los objetivos organizativos a corto y largo
plazo. Nótese la correspondencia de estas áreas con los temas generales de las
declaraciones de la misión:
1...- Situación en el Mercado: La posición de una por asignación con respecto a
sus competidores. Unos de los objetivos de la organización deberían señalar la
posición que querían a ocupar con respecto a sus competidores.
2.- Innovación: Es todo cambio que se realice con el fin de mejorar los métodos de
operación de la organización. Los objetivos organizativos deberían señalar las
innovaciones que la organización pretende llevar a cabo.
3.- Productividad: La cantidad de bienes y servicios producidos por una
organización respecto a los recursos utilizados en el proceso productivo. Se dice que
las organizaciones que emplean menos recursos para producir cantidades específicas
de productos son más productivas que aquellos que necesitan más recursos para el
mismo nivel de producción. Los objetivos deberían fijar metas de producción.
4.- Niveles de Recurso: La cantidades relativas de los diversos recursos de los que
disponen una organización como existencias, equipo y efectivo. Las organizaciones
deberían por lo general establecer objetivos que indiquen las cantidades relativas de
cada uno de estos activos que desean mantener.
5.- Rentabilidad: La capacidad de una organización para obtener ganancias en
efectivos superiores a los gastos necesarios para generarlas. Los objetivos de la
organización suelen indicar los niveles de rentabilidad a los que aspiran.
6.- Rendimiento y Desarrollo de los Administradores: La calidad de la
administración y el ritmo de desarrollo personal de los administradores .Dado que
estas dos áreas son esenciales para el éxito de la organización en el largo plazo, es
importante hacer hincapié en las mismas estableciendo objetivos organizativos con
ellas relacionados y realizando esfuerzos por alcanzarlos.
7.- Rendimiento y Actitud del Trabajo: La calidad del rendimiento del personal
trabajador y el sentir de este personal respecto a su trabajo. Estas áreas son también
cruciales para el éxito de la empresa en el largo plazo. La importancia de estas
consideraciones debería manifestarse en el establecimiento de los objetivos
organizativos pertinentes.
8.- Responsabilidad Social: la obligación de la empresa de construir a mejorar el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos propios
de la organización. Hace tan solo unos años establecer objetivos en este área hubiera
sido motivo de controversia. Hoy en día, sin embargo estos objetivos son ya
comunes y se les consideran importantes.
2.5.- Características de los objetivos de la alta calidad de las organizaciones.
Certo, S.C., Peter, J.P (1997):
Existen objetivos, cualquiera que sea su forma, en prácticamente todas las
organizaciones. Es evidente, sin embargo, que la calidad de los objetivos determina
en gran mediad su grado de utilidad. Alo largo del tiempo se han ido desarrollando
diversas directrices para ayudar a los directivos a desarrollar objetivos
organizativos de alta calidad.
Objetivos Específicos. Los objetivos específicos designan exactamente lo que
debería lograrse, así como quien deberían lograrlo y en que plazo .Los detalles
concretos eliminan cualquier confusión en torno a los objetivos y aseguran que
todos los miembros de la organización sepan y entiendan lo que de ellos se espera.
Más aún, la etapa del proceso de administración estratégica subsiguiente al
establecimiento de una dirección organizativa se refiere a la formulación de una
estrategia para la organización. Por regla general, los objetivos más específicos
hacen que sea más fácil para la dirección el desarrollo de estrategias para
alcanzarlos. Los objetivos específicos y de alta calidad de una organización ponen
los fundamentos sobre los cuales los administradores pueden construir las
estrategias organizativas más apropiadas.

Niveles de esfuerzo.- Los objetivos deberían ser lo suficientemente elevados para

que los empleados tengan que exigirse más a si mismos para poder alcanzarlos. Por
otra parte, no deberían establecerse objetivos tan altos que los empleados se sientan
frustrados y cejen en su empeño. Afortunadamente, los objetivos que plantean un
desafío a las capacidades de los empleados son, por lo general, más interesantes y
más motivadores que los objetivos fáciles de lograr. Los administradores deberían
establecer objetivos organizativos que sean alcanzables y todos los miembros de la
organización deberían compartir este parecer. Los trabajadores que consideran los
objetivos como imposibles de alcanzar pueden terminar ignorándolos por completo
como indicadores de la manera de asignar su tiempo y esfuerzo.

Objetivos cambiantes.- Los administradores deben auscultar permanentemente el

ambiente organizativo con el fin de reconocer cuándo hay necesidad de introducir
cambios en los objetivos de la organización y han de estimular a todos los miembros
de la organización a identificar qué tipo de cambios debe realizar la empresa.

Objetivos mensurables.- Un objetivo mensurable, llamado a veces objetivo

operativo, es aquel formulado de tal manera que cualquier esfuerzo por alcanzarlo
puede compararse con el objetivo mismo, para así poder determinar si en realidad ha
sido alcanzado. La confusión sobre si se ha logrado un objetivo puede provocar
conflictos y relaciones deficientes entre los directivos que desempeñan un trabajo en
los distintos niveles de la empresa.

Objetivos coherentes a corto y a largo plazo.- Los directivos deberían establecer

objetivos para la organización que reflejen una combinación deseable de marcos
temporales y que se apoyen mutuamente. Los objetivos a largo plazo han de ser
coherentes con la visión y misión organizativa, fijando metas que puedan alcanzarse
en un plazo de tres a cinco años. Los objetivos a corto plazo han de ser coherentes
con los de a largo plazo, fijando metas a alcanzar dentro de un plazo de uno o dos
años. Por regla general, los objetivos a plazo más breve deberían derivarse de los de
a más largo plazo y conducir al logro de estos últimos.

2.6 EL PROCESO DE FIJACION DE UNA DIRECCION ORGANIZATIVA

En las dos primeras partes del presente capítulo se han analizado los principios
fundamentales de las visiones, misiones y objetivos de la organización. La
presente sección centra la atención en el proceso de fijación de una dirección
organizativa. Este proceso consta de tres etapas principales:

Etapa 1: Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental

Fred, R.D (1993 ), dice:
El análisis ambiental debería suministrar a los directivos la información
requerida para la reflexión. Deben recogerse datos de todos los niveles del
ambiente organizativo: de los ambientes general, operativo e interno. El análisis
de esta información, a menudo llevado a cabo por un equipo transfuncional,
debería determinar la relevancia de estos datos y de otros varios temas para el
desempeño de la organización.

Etapa 2. Desarrollo de una visión y una misión apropiada

Fred, R, O (1993 ) dice: La información derivada del análisis ambiental
constituye una base sólida sobre la que puede construirse la visión y la misión
organizativa. Una vez que los directivos han entendido el ambiente tanto interno
como externo de la organización, están en mejores condiciones para desarrollar
una visión y una misión que sean apropiadas para la organización. Estas
declaraciones de visión y de misión son un reflejo de las relaciones de la
organización con su ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la
supervivencia de la organización en el largo plazo. Además, una declaración de
misión identifica los valores esenciales de la organización, especificando como
actuará para hacer realidad su visión.

Etapa 3: Establecer lo objetivos apropiados para la organización

Fred, R.D. (1993 ) dice: Una vez desarrolladas las declaraciones de visión y de
misión, la organización ha de establecer objetivos coherentes con su visión y su
misión. Dada la importancia que asigne al beneficio en el ámbito comercial,
centramos nuestro análisis en el establecimiento de los objetivos de beneficio.
Recuérdese que las empresas establecen objetivos en muchas áreas, como se
comentó anteriormente (cuota de mercado, innovación, productividad, niveles de
recursos, rendimiento del administrador y del trabajador y responsabilidad
social), además de los de rentabilidad. Sin embargo, dado que los objetivos en
cada una de estas otras áreas terminan centrándose en la mejora de la
rentabilidad de la empresa en el largo plazo, creemos que los objetivos de
beneficio merecen un análisis más detallado.

NIVEL 3 : Formular una estrategia organizativa

Dess, G.G: Lumpkin, G.T (2003) dice:
La formulación de la estrategia es, ante todo, un esfuerzo analítico que se apoya
sólidamente en las apreciaciones y en la creatividad de los ejecutivos. Obtiene
insumos esenciales de las técnicas de análisis ambiental hacia el logro de un
ajuste de la empresa con su ambiente. La estrategia puede considerarse como
un plan integrador que aporta detalles más específicos que las declaraciones de
visión o de misión.

El análisis de la formulación de la estrategia se realiza en torno a los tres niveles

en los que las organizaciones formulan sus estrategias que son:

4.1 Formulación de estrategias a nivel empresarial

Según Dess, G.G; Lumpkyn, G.T (2003), dicen:
La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar
decisiones para una organización que opera un una sola actividad
industrial.

La formulación de la estrategia a nivel de empresa se centra, por tanto, en

una sola rama industrial y en alguna otra actividad industrial
estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla. Modelar
una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta:
¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial de tal manera que
consigamos una ventaja competitiva sostenible y, por consiguiente, una
rentabilidad superior a la media? La respuesta a esa pregunta básica
parte de alguna variación del análisis PDOA.

Iniciamos en esta sección nuestro análisis centrando la atención en las

oportunidades y amenazas que surgen del análisis de la estructura de una
industria y de las fuerzas críticas que modelan la competencia y la
rentabilidad dentro de la misma. Se pasa después a la consideración en
 líneas generales de las potencialidades (o competencias esenciales) y
debilidades, así como de sus efectos en la estrategia a nivel empresarial.

4.2 Formulación de estrategias a nivel funcional

Dess, G.G (2003) dicen:
Tradicionalmente se ha considerado que las estrategias a nivel
funcional, fluyen armónicamente, a partir de las estrategias a nivel
empresarial. Según se dice, una vez tomada la decisión sobre una
estrategia a nivel empesarial, los administradores funcionales elaboran
estrategias que son coherentes con la misma y la respaldan plenamente.
Todo ello puede no haber sido más que una mera ilusión de que las
actividades internas son siempre mecanismos de apoyo, complacientes y
exentos de problemas, para la estrategia más amplia de una empresa. En
realidad, esta visión de cómo deberían ser las cosas puede haber diferido
significativamente de las cosas tal como son en la realidad.

La reciente aparición del movimiento de la calidad ha llamado la

atención hacia el nivel deficiente de las operaciones de las funciones,
consideradas tanto separadamente como en combinación. Un número
cada vez mayor de empresas aplican actualmente la técnica del
establecimiento de puntos de referencia para comparar sus funciones con
las de sus competidores de categoría mundial. También son muchas las
que utilizan agresivamente la subcontratación, al decidir que un
proveedor externo puede realizar una función interna con mayor
eficiencia. Estas tendencias dan testimonio de las nuevas maneras de
pensar de las empresas acerca de sus funciones y de sus estrategias a
nivel funcional. La subcontratación parece estar provocando una
revolución en la forma en que las organizaciones se estructuran y en
nuestra manera de pensar sobre la transferencia de funciones fuera de los
límites tradicionales de la organización. La revista Fortune ha resaltado
la importancia que está adquiriendo lo que ella misma llamó en su
momento “organización modular”: anteriormente Business Week se había
referido al mi8smo fenómeno como la creación de una “compañía vacía”.
En la siguiente sección se considera varias funciones y las estrategias a
nivel funcional que les son apropiadas. En cada una de ellas nos
centramos en su capacidad para aumentar el valor agregado de los bienes
y servicios de una empresa.

Estrategias de tecnología y de investigación y desarrollo

Dess, G.G (2003) dice:
Los especialistas en investigación y desarrollo (I + D) trabajan en el
diseño de nuevos productos en apoyo de la estrategia a nivel empresarial.
La I + D concibe nuevas ideas de producto y las desarrolla hasta que los
productos alcanzan el nivel de producción completa y se lanzan al
mercado. Este proceso involucra la generación y la selección de
conceptos, la planificación y desarrollo del producto y tal vez incluso la
prueba de comercialización.

Estrategias operativas
Según Dess, G.G (2003) dice:
Los especialistas en esta área toman decisiones referentes a las
necesidades de capacidad de planta, a la inversión en plantas productivas,
a los procesos de fabricación y producción y a los requerimientos de
existencias. Dos aspectos importantes de la estrategia operativa son el
control de costos y la mejora de la eficiencia de las operaciones en la
planta productiva. En lo que respecta a la función tecnología/I + D, la
fabricación ha sido objeto de atención durante estos últimos años a raíz
del movimiento de la calidad total y de las herramientas y técnicas en las
que se apoya este movimiento.

Las estrategias a nivel funcional para las operaciones en la década de

1990 utilizan los enfoques de control estadístico del proceso de métodos
justo a tiempo para las existencias, sistemas de mejora continua, sistemas
de fabricación flexible y la administración de los recursos humanos que
prestan apoyo a esas técnicas de mejoramiento de la calidad. El trabajo
de V. Edwards Deming en la mejora de la calidad ha ejercido una
creciente influencia en las estrategias operativas. En el capítulo 8 de este
texto se explora el tema cada vez más relevante de la calidad, así como
sus estrechas relaciones con la estrategia competitiva, en tanto que en el
capítulo 10 se ofrece un análisis más en profundidad de la función
operativa.

Estrategias financieras
Dess, G.G (2003) dice:
Los especialistas en finanzas son responsables de la previsión y del
planeamiento financiero, de evaluar las propuestas de inversión de
asegurar la financiación de diversas inversiones y del control de los
recursos financieros. Los especialistas en finanzas contribuyen a la
formulación de una estrategia al valorar el impacto potencial sobre el
beneficio de diversas estrategias alternativas, al utilizar técnicas tales
como el análisis del valor actual y al evaluar la situación financiera del
negocio. Aunque en gran parte del análisis precedente de la estrategia a
nivel empresarial se hizo ya hincapié en el ajuste y en el posicionamiento
del producto-mercado, no debería subestimarse el papel que desempeñan
las finanzas en la formulación de la estrategia. El análisis financiero da
respuesta a algunas de las preguntas fundamentales que impulsan la
elaboración de la estrategia en una empresa. ¿Cuál será el costo de una
nueva iniciativa estratégica? ¿Qué riesgos financieros presenta una nueva
estrategia frente a los riesgos de una estrategia ya probada? ¿Cuál es el
método de menor costo para financiar una nueva iniciativa?

Estrategias de comercialización
Dess, G.G (2003) dice:
Los especialistas en comercialización determinan los mercados
apropiados en los que pueden ofrecerse los productos y desarrollan
combinaciones eficaces de marketing. Tales combinaciones incluyen
cuatro elementos estratégicos: precio, producto, promoción y canales de
distribución.

La estrategia de comercialización, ofrece una percepción de la manera en

que la función de comercialización lleva a un producto hasta el mercado
 y, asimismo, de la manera en que transmite retroalimentación del
mercado a los directivos de la empresa, ayudándoles a sintonizar mejor la
estrategia o a revisarla.

Estrategias de recursos humanos

Dess, G.G 82003) dice:
En términos generales, la función de recursos humanos tiene que ver con
atraer, evaluar, motivar y retener a los empleados que la empresa necesita
para operar con eficacia. Esta función se responsabiliza también del
planeamiento de la acción afirmativa y de la evaluación de la seguridad
en el ámbito del trabajo. En su conjunto, la serie de decisiones que se
toman respecto a estos puntos definen la estrategia de recursos humanos
en la empresa.
3.3 Formulación de estrategias a nivel corporativo
Según Fred, R.D ( ) dice:
La alta dirección tiene a su cargo la formulación de estrategias a nivel
corporativo o estrategias de múltiples negocios para lograr una sinergia
sostenible en la organización, reuniendo una cartera de negocios o
unidades de negocios que puede ampliarse a través de un conjunto
diversificado de industrias.

El plan global de la empresa pretende mantener a todos estos negocios

unidos para constituir un todo sinergético que combine las estructuras
industriales individuales y las estrategias a nivel empresarial. Este plan
recibe el nombre de estrategia a nivel corporativo de la compañía.

Una estrategia a nivel corporativo bien concebida guía los esfuerzos de

los ejecutivos corporativos para que gestionen sus carteras de negocios de
manera parecida a aquella en la que los objetivos de un fondo mutuo
guían las decisiones del administrador acerca de qué valores comprar,
cuáles mantener y cuáles vender. La estrategia corporativa, sin embargo,
se refiere a una cartera de negocios y no a una cartera de bonos y
acciones. Una estrategia corporativa guía también las decisiones de los
altos ejecutivos respecto a los roles que los diversos negocios
desempeñarán en la cartera y, en consecuencia, respecto a qué
transferencia de fondos deberían efectuarse de un negocio a otro.

En la presente sección se revisan en primer lugar los factores que

explican muchas de las transformaciones de compañías con un solo
negocio a compañías con un solo negocio a compañías con múltiples
negocios que demandan estrategias a nivel corporativo. Se analizan
seguidamente los enfoques de administración para la sinergia a través de
un conjunto diverso de empresas o unidades de negocios.

• Diversificación. Enfoques para reunir una cartera

Fred, R.D ( ), dice:
¿Cómo se explica la aparición de estrategias de múltiples
negocios? ¿Por qué y cómo los negocios singulares deciden
constituir carteras de negocios? En la respuesta a estas preguntas
básicas pueden mencionarse diversos motivos, pero pueden
resumirse en las preguntas básicas pueden mencionarse diversos
motivos, pero pueden resumirse en estos cuatro: objetivos de
crecimiento, administración de riesgos, pericia especial y
estructura industrial.

• Objetivos de crecimiento
Según Fred, R.D ( ) dice:
Una organización que opera en una sola rama industrial ha
elegido concentrar sus esfuerzos y enganchar su vagón al futuro
de esta sola actividad industrial. ¿Qué sucede si el crecimiento de
esa actividad se ralentiza? Los líderes de la organización habrán
de hacer una elección estratégica. Pueden permanecer anclados
en esa actividad industrial y buscar la manera de fortalecer su
posición competitiva en la misma; pueden resignarse a aceptar un
futuro crecimiento más lento, pero que seguirá siendo rentable. Si
no se sienten satisfechos ante el cuadro del crecimiento de su
rama industrial y quieren conseguir mejores resultados para sus
 accionistas (y probablemente un trabajo interesante para ellos
mismos), pueden explorar caminos alternativos para abandonar la
estrategia de un único negocio.

Una vez decidida la constitución de una cartera corporativa de

múltiples negocios para mejorar el crecimiento de su compañía,
los administradores pueden lograr su objetivo de múltiples
maneras. A menudo, como se muestra más adelante pueden
adquirir otras empresas ya existentes en estrategia de integración
horizontal o de integración vertical o de diversificación.

• Integración horizontal
En esta estrategia la empresa procura crecer adquiriendo
empresas competitivas en su misma línea de negocio. Este
movimiento puede hacer aumentar rápidamente el tamaño, los
beneficios y la cuota potencial de mercado de una organización.
La integración horizontal representa la alternativa estratégica que
mas se acerca a la estrategia anterior de un negocio único. Esta
forma de integración mediante la adquisición busca el mismo
resultado que los esfuerzos de penetración en el mercado
emprendidos por una empresa, es decir, da por resultado que una
empresa aumente su participación, y por tanto su crecimiento, en
una rama industrial que puede estar creciendo lentamente en su
conjunto.

• Integración vertical
En esta estrategia la empresa busca crecer mediante la adquisición
de otra organización en su canal de distribución. Cuando una
organización adquiere a sus proveedores, realiza una integración
vertical descendente. Una organización que adquiere otras
empresas que están más próximas a los usuarios finales del
producto, como los mayoristas y los detallistas, realiza una
integración vertical ascendente delante. La integración vertical
 otorga un mayor control sobre una línea de negocios y aumenta
los beneficios mediante una mayor eficiencia o mejores esfuerzos
de venta. Se llevan a cabo algunos movimientos de integración
vertical, no mediante adquisiciones, sino lanzando nuevas
iniciativas de fabricación. En vez de adquirir una de sus empresas
proveedoras clave, la empresa empieza simplemente producir ese
suministro. Una compañía fabricante de sopas puede adquirir una
fábrica de latas metálicas para realizar una integración vertical por
adquisición.

• Diversificación
En esta estrategia, una compañía intenta crecer adquiriendo
empresas en ramas industriales o líneas de negocio que son
nuevas para dicha compañía. Si la empresa adquirida dispone de
tecnología de producción, productos, canales de distribución y/o
mercados similares a los de la empresa compradora., la estrategia
se denomina diversificación relacionada o concéntrica. Estas
estrategias útiles cuando los recursos que se comparten pueden
mejorar la eficiencia de la organización o su impacto en el
mercado, con su diversificación relacionada con los alimentos
envasados, constituye un ejemplo de esta modalidad de
diversificación.

• Evaluación del riesgo.

El impulso para expandirse más allá de un único negocio y, por
consiguiente, la necesidad de una estrategia de múltiples
negocios, suele tener por resultado el deseo de una compañía de
extender sus riesgos más allá de una sola rama industrial. Al igual
que un administrador de un fondo mutuo puede elegir de entre
una amplia variedad de valores de diferentes sectores de la
economía con el fin de equilibrar los riesgos involucrados en el
conjunto de la cartera, un estratega organizativo puede proteger a
 la empresa de los riesgos inherentes a la operación en una sola
actividad industrial.

• Pericia especial.
Las organizaciones procuran a veces constituir carteras de
múltiples negocios con el fin de explotar alguna pericia especial
que creen poseer y que podría agregar valor a una empresa que se
adquiera en otra actividad industrial. Parten de la persuasión de
que tienen en su haber una competencia esencial transferible a
una nueva industria o rama industrial. Parten de la persuasión de
que tienen en su haber una competencia esencial transferible a
una nueva industria o rama industrial. H. J. Heinz adquirió
Weight Watchers y Ore-Ida Potatoes, por ejemplo, para poner las
operaciones de estas empresas bajo el paraguas de su eficiente
sistema de distribución.

• Estructura industrial
Antes de crear una cartera de múltiples negocios, la organización
debe considerar cuidadosamente la estructura de la industria en la
que planea introducirse, poniendo especial atención en la
posibilidad de desarrollar en esa industria una ventaja competitiva
sostenible. El mero hecho de que una industria de alto
crecimiento sea regularmente noticia en la prensa comercial, no es
razón suficiente para tratar de introducirse en ella. Los altos
costos que trae consigo la entrada en una industria de alto
crecimiento pueden consumir gran parte del beneficio potencial
que pudiera aportar.

NIVEL 4 :EJECUTAR LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Certo, S.C. (1997) dice:
 Ejecutar la implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee
adecuados controles estratégicos y diseños organizativos. Es de particular
relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios eficaces para
coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa así como con sus
proveedores, clientes y socios aliados. Asimismo, el liderazgo juega un papel
central. Esto supone muchas cosas. Lo más importante, sin embargo, es
asegurar que la organización se compromete con la excelencia, con el
comportamiento ético así como a ser emprendedora a la hora de crear y extraer
ventaja de las nuevas oportunidades.

4.1 Análisis del cambio estratégico

Certo, S.C.; Peter, J.P (1997)
El cambio estratégico puede visualizarse como un continuo que va desde la
ausencia de variaciones en la estructura a un cambio completo en la misión de
una organización. Para el desarrollo de un análisis es útil dividir el cambio
estratégico en las cinco etapas discretas.

Estrategia estable
Una estrategia estable, repite esencialmente las estrategias del período anterior
de planificación. Dado que esta elección no implica nuevas habilidades o tareas
poco corrientes, para una ejecución exitosa es preciso realizar un seguimiento de
las actividades para asegurarse de que se están ejecutando de acuerdo con lo
programado. A este nivel, los efectos de la curva de experiencia (es decir, el
aprendizaje de la experiencia del pasado) pueden contribuir a una ejecución más
eficiente y efectiva en costos.

Cambio rutinario de estrategia

Un cambio rutinario de estrategia introduce ajustes normales, ya previstos, en los
métodos que utiliza la empresa para atraerse clientes. Las empresas pueden
modificar sus
4.2 Análisis y administración de la estructura organizativa
En resumen, el análisis y la administración de la estructura organizativa es un
paso n necesario en la ejecución de la estrategia, ya que obliga a los directivos a
considerar una estrategia en función de las taras que hay que llevar a cabo para
 ejecutarla eficazmente. La estructura actual de la empresa y su personal muchas
veces son los más adecuados para una ejecución eficaz. En ciertos casos un
cambio temporal de la estructura puede facilitar la ejecución sin crear por ello
problemas innecesarios. En unos pocos casos, cuando una estructura
organizativa específica es tan pesada e ineficiente que impida a la empresa
implantar con eficacia una buena estrategia, podrá ser preciso someterla a una
revisión completa. Nótese, sin embargo, que hay que tener en cuenta otros
factores antes de que la alta dirección llegue a la conclusión de que hay que
renovar la estructura organizativa. Entre esos factores, uno de los más
importantes es la cultura de la organización.

4.3 Análisis y Administración de la cultura de la organización

Certe, S.C. (1997) dice:
Cultura de la organización el conjunto de valores y creencias compartidas que se
van desarrollando en una organización a lo largo del tiempo. La cultura de la
organización afecta a la ejecución de la estrategia al influir en la conducta de sus
empleados y, como es de esperar, al motivarlos a lograr los objetivos
organizativos o a sobrepasarlos. Por regla general, el consejero delegado y otros
líderes presentes o pasados de la organización ejercen una influencia definitiva
en la cultura. Es frecuente, además, que coexistan varias subculturas entre las
divisiones o departamentos particulares de la organización que, a su vez. Están
influidos por los líderes de estos niveles.

La organización desarrolla y refuerza las culturas de diversas maneras. Una

autoridad en la materia ha identificado cinco mecanismos primarios y cinco
secundarios para el desarrollo de la cultura. Los cinco mecanismos primarios:
• Aquello a lo que los líderes prestan atención, miden y controlan:
Los líderes pueden comunicar su visión de la organización y lo
que quieren que se haga con la mayor eficacia al hacer hincapié
continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en
comentarios y respuestas espontáneas y en debates sobre
estrategias. Por ejemplo, si la calidad del producto es el valor
dominante que quieren inculcar en sus empleados, los líderes
 pueden estar permanentemente informados sobre los efectos de
cualquier cambio propuesto en la calidad del producto.
• Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis internas:
Los métodos que emplean los líderes parta resolver la crisis
pueden dar origen a nuevas creencias y valores y poner de
manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organización. Por
ejemplo, cuando una compañía se ve abocada a una crisis
financiera sin que por ello recorte su plantilla de personal puede
transmitir el mensaje de que la organización se ve a sí misma
como una familia que cuida de sus miembros.
• Modelación deliberada de roles, enseñanza y entrenamiento: Las
conductas de los líderes, tanto en los contextos formales como en
los informales, tienen notables efectos en las creencias, valores y
conductas de los empleados. Por ejemplo, si el consejero
delegado cumple de ordinarios horarios de trabajo muy
prolongados, incluso durante los fines de semana, otros
administradores pueden corresponder dedicando al trabajo un a
parte mayor del tiempo del que disponen.
• Criterios para la asignación de compensación y estatus: Los
líderes pueden comunicar rápidamente sus prioridades y sus
valores vinculando coherentemente las compensaciones y los
castigos con las conductas deseables. Por ejemplo, una prima
semanal por superar las cuotas de producción o de ventas puede
ser un medio por el que el personal perciba el valor que se
atribuye a esas actividades y pueda enfocar sus esfuerzos en la
dirección señalada.
• Criterios para el reclutamiento, selección, promoción y retiro del
personal: Las clases de personas que se contratan y que tienen
éxito en una organización son las que aceptan los valores de la
organización y se comportan consecuentemente. Por ejemplo, si
los administradores que gustan de asumir riesgos se esfuerzan por
subir más y más el listón de la organización, las prioridades de la
 organización deberían estar claramente manifiestas para los
demás administradores.

4.4 Elección de un enfoque para la ejecución:

Certo, S.C (1997), dice:
Una vez evaluado el efecto de la cultura en la ejecución de la estrategia, el
administrador ha de elegir un enfoque global para la implantación de la
estrategia basado en una evaluación de las variables del cambio, de la estructura
y de la cultura. La investigación realizada sobre las prácticas de administración
en varias compañías indujo a David Brodwin y a L.J. Bourgeois a señalar cinco
enfoques fundamentales para la ejecución de las estrategias. Estos enfoques
varían desde una simple orden al personal para que pongan en marcha la
estrategia que se ha formulado, hasta el desarrollo de empleados que puedan
formular y ejecutar por su cuenta y riesgo estrategias acertadas. En cada uno de
estos enfoques el administrador desempeña un rol diferente y utiliza diferentes
métodos. Brodwin y Bourgeois se refieren a estos cinco enfoques como: de
comandante, del cambio organizativo, cooperativo, cultural y creciente.

• Enfoque de comandante
En este enfoque el administrador dedica su atención a la formulación de
la estrategia aplicando para ello una lógica y un análisis riguroso. El
directivo puede desarrollar por si solo la estrategia o puede supervisar a
un equipo de estrategas encargados de determinar la mejor línea de
acción para la organización. Los directivos que adoptan este enfoque
suelen utilizar medios tales como la matriz ce crecimiento y cuotas y el
análisis de la competencia. Una vez determinada la mejor estrategia, el
directivo la pon e en manos de sus subordinados con instrucciones para
su implantación. No tiene una participación activa en la ejecución de la
estrategia.
• Enfoque del cambio organizativo
Mientras el administrador que adopta el enfoque de comandante evita
tomar parte en la ejecución, del cambio organizativo (o simplemente el
enfoque del cambio) se centra en cómo conseguir que los miembros de la
 organización lleven a cabo la estrategia. Los administradores que adoptan
el enfoque del cambio dan por supuesto que la estrategia que han
formulado es buena; para ellos su tarea consiste en lograr que la
compañía se mueva hacia nuevos objetivos. Las herramientas utilizadas
para esta tarea son en gran parte de índole conductual, como por ejemplo,
cambiar la estructura organizativa y la dotación de personal para centrar
la atención en las nuevas prioridades de la organización, revisar los
sistemas de planeamiento y control e introducir otras técnicas de cambio
en la organización. El administrador hace las veces de un arquitecto,
diseñando sistemas administrativos para una ejecución efectiva de la
estrategia.

Dado que el enfoque de cambio para la ejecución emplea herramientas

conductuales poderosas, muchas veces resulta más eficaz que el enfoque
de comandante y parece apto para poner en práctica estrategias difíciles.

• Enfoque cooperativo
En el enfoque cooperativo el directivo de la empresa a cargo de la
estrategia reúne al resto de la cúpula directiva para una tempestad de
ideas en vistas a la formulación de la estrategia y de las tácticas para
ponerla en práctica. Se estimula a los directivos a aportar sus puntos de
vista con el fin de reunir la sabiduría del grupo desde múltiples
perspectivas. El administrador funciona como coordinador, aplicando
sus conocimientos de dinámica de grupo para asegurarse de que todas las
buenas ideas expuestas sean discutidas e investigadas.

• Enfoque cultural
El enfoque culturar amplia el cooperativo para incluir a los niveles
inferiores de la organización. En este enfoque, el administrador guía la
organización comunicándole e inculcándole su visión de la finalidad
global, para dejar después que el personal diseñe sus propias actividades
de trabajo en apoyo de esa finalidad. Una vez formulada la estrategia, el
administrador desempéñale rol de entrenador impartiendo directrices
 generales, pero estimulando la toma de decisiones individuales en todo lo
que respecta a los detalles operativos de la ejecución de la estrategia.

• Enfoque creciente
El directivo que adopta el enfoque creciente dirige simultáneamente su
atención a la formulación de la estrategia y a su ejecución. Sin embargo,
el administrador no pretende realizar estas tareas, sino que se limita a
estimular a sus subordinados para que desarrollen, propugnen e
implanten estrategias coherentes por propia cuenta. Este enfoque se
diferencia de todos los anteriores en muchos aspectos. Primero, la
estrategia, en lugar de descender desde la alta dirección o desde un grupo
estratégico, procede hacia arriba desde los que hacen (vendedores,
ingenieros, trabajadores en la línea de producción) y desde los mandos
intermedios y supervisores. En segundo lugar, la estrategia se convierte
en la suma de todas las propuestas individuales que van emergiendo a lo
largo del año. En tercer lugar, el equipo de alta dirección moldea el
pensamiento del personal, es decir, las ideas que debe tener de los
proyectos estratégicos sostenibles. Finalmente, el director ejecutivo o el
administrador a cargo de la estrategia, actúan más como jueces que
valoran las propuestas que como maestros en estrategia.

NIVEL 5: EVALUACION DE LAS HABILIDADES DE LAS DIRECTIVAS EN

LA EJECUCION
Certo, S.C. (1997), dice:
Al llegar a este punto, el directivo tiene ya ideas claras sobre el nivel de cambio
estratégico que hay que llevar a cabo. Además el análisis de la estructura y de la
cultura organizativa ha desarrollado un entendimiento de los factores internos de
la organización que pueden facilitar o poner impedimentos a la ejecución que
promete sacar el mayor provecho de las potencialidades de la organización y
superar, evitar o minimizar las debilidades internas de la misma. La tarea a
realizar en la última etapa de la ejecución es evaluar las habilidades de ejecución
que los administradores precisan.
El profesor Thomas V. Bonota, de Harvard Business School, señala que la
ejecución satisfactoria de las estrategias requiere cuatro tipos básicos de
habilidades de administración. Estos tipos se representan en la figura 5.4 y se
analizan a continuación. Las habilidades de interacción se manifiestan en la
conducción de la conducta propia y la de los demás para el logro de los
objetivos. En función del nivel de cambio estratégico requerido para ejecutar
una estrategia es posible que los administradores tengan que influir en otras
personas dentro y fuera de la organización. Bonota señala que, por regla
general, los directivos que muestran empatía – la capacidad de entender cómo se
sienten los demás – y gran habilidad para la negociación suelen ser los mejores
ejecutores.

Las habilidades de asignación influyen en la capacidad de los directivos para

programar las tareas y presupuestar con eficiencia el tiempo, el dinero y otros
recursos. Los administradores capaces evitan la asignación de excesivos
recursos a programas maduros y reconocen que los nuevos y de riesgo suelen
requerir la inversión de muchos recursos.

Las habilidades de seguimiento implican un uso eficiente de la información para

corregir los problemas que puedan surgir en el proceso de ejecución. Los
buenos ejecutores establecen sistemas eficientes de retroalimentación para
analizar el progreso realizado en la ejecución de la estrategia, así como los
problemas que puedan surgir sobre la marcha. Por ejemplo, el consejero
delegado de una compañía con 38 plantas productivas y 300,000 clientes
manejaba todo lo que consideraba importante basándose en sus anotaciones en
dos fichas de 3 x 5 pulgadas.

Las habilidades organizativas ayudan al administrador a crear una nueva

organización informal o a hacer frente a cualquier problema que ocurra.
Etapa 5: Control Estratégico
Según Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen:
La esencia de este control radica en asegurar que las estrategias se despliegan tal
como se había planeado y en emprender las acciones correctivas que fueren
necesarias si se produjeran desvíos. Al igual que en caso de la ejecución de la
estrategia, podremos comprobar que el control estratégico no es del dominio de
la especialidad funcional; el éxito en esta etapa demanda un esfuerzo
esencialmente transfuncional.
5.1.- Aplicación del control estratégico
Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen:
Con el bagaje de un entendimiento del control de sus líneas generales tal como
los administradores lo aplican en las organizaciones, estamos ya en disposición
de analizar específicamente el control estratégico. Definiremos ante todo, el
control estratégico, comentaremos por que es tan importante y finalmente,
seguiremos los pasos involucrados en el proceso de control estratégico.
Definición de Centro estratégico
El control estratégico es un tipo especial de control de la organización que tiene
por objeto el seguimiento y la evaluación del proceso de administración
estratégica para asegurar su adecuado funcionamiento. El control estratégico esta
orienta a garantizar que todos los resultados planeados a lo largo del proceso de
administración estratégica se hagan a realidad. Si bien es cierto que esta
definición simplifica el exceso el control estratégico y tiende a convertirlo en
algo puramente mecánico, pronto nos daremos cuenta de lo estimulante e
intrincado que llega a ser este proceso.
Finalidad del Control Estratégico
La finalidad principal del control estratégico es ayudar a los altos ejecutivos a
lograr los objetivos organizativos mediante el seguimiento y la evaluación del
proceso estratégico de administración. Como se ha visto en los capítulos
anteriores, el proceso de administración estratégica abarca la valoración de los
ambientes organizativos(análisis ambiental); el establecimiento de la visión,
misión y objetivos( fijación de una dicción para la organización); el desarrollo
de las maneras de competir con los rivales para alcanzar los objetivos propuestos
y cumplir la misión establecida para la organización(formulación de la
estrategia), y elaboración de un plan para poner en practica la estrategia de la
organización(ejecución de la estrategia). El control estratégico suministra la
retroalimentación imprescindible para determinar si todas las etapas del proceso
de administración estratégica son apropiadas y compatibles y si funcionan
adecuadamente.
5.2.- El proceso de control estratégico
Dess, G.G; Lumpkin, G.T. (2003) dicen:
El proceso de control estratégico en la organización comprende tres pasos
distintos pro interrelacionados. Por constituir un tipo esencial de control de la
organización, estos pasos están estrechamente relacionados con el modelo más
general de control presentado en párrafos anteriores. Estos pasos consisten en
medir el rendimiento de la organización, comprara el rendimiento con los
objetivos y estándares y adoptar las medidas correctivas que se estimen
necesarias.
Paso 1: Medir el Rendimiento de la Organización (ROI)
1).- Rendimiento sobre la inversión: Es la medida más común del desempeño de
una organización. El ella se divide el ingreso entre el activo total para evaluar la
relación existente entre los ingresos que genera la empresa y el valor de los
activos que la misma necesita para su operación. Es evidente que la información
que pueda aportar al administrador el cálculo de ROI para un solo ejercicio no le
será de gran utilidad. Comparando los valores de ROI durante varios años o
trimestres consecutivos o con los de compañías o competidores similares, suele
obtenerse un cuadro mas completo del rendimiento de la organización en esta
área.
Los directivos han de tener presenta las ventajas y limitaciones del ROI como
medida del rendimiento de la organización. Estas limitaciones no deberían
disuadir a los administradores de utilizar esta medida; Los administradores
deberían comprender sus limitaciones y en consecuencia complementar el ROI
con otras mediadas del rendimiento si se considera necesario.
2).-Puntaje Ponderado (Z) del rendimiento.: Esta medida cuantitativa común
ponderada numéricamente y suma cinco medidas de rendimiento obteniendo
así un puntaje global... Este puntaje es la base que permite clasificar las
empresas como saludables y con escasa probabilidad de quiebra o con
enfermizas y con alta probabilidad de entrar en bancarrota. La formula es:
Z= 1,2x1 + 1,4x2 +3,3x3 + 0.6x4 + 1,0x5
En ella se define z como un índice de salud financiera global
3).- Auditoria de tenedores de intereses: So personas o grupos de personas, que
están interesadas en las actividades de una compañía porque el cumplimiento de
los objetivos de la misma les afecta de manera significativa.
Paso 2: Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y
estándares.
Certo, S.C (1997) dice: Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la
organización, los directivos han de compararlas con dos puntos de referencias
preestablecidos: los objetivos y los estándares. Los objetivos de la organización
no son sino el producto de una etapa anterior del proceso de administración
estratégica.
Se elaboran Estándares Organizativos: para reflejar los objetivos de la
organización y son patrones que sitúen el desempeño de la organización en
perspectivas. Los estándares específicos que las compañías establecen en la vida
real varían de una compañía a otra. Por regla general los administradores han de
desarrollar estándares en todas las áreas y en las que se desempeñan la
organización y a las que se orientan los objetivos de las mismas.
1.- ESTANDARES DE RENTABILIDAD.- Estos estándares indican el
beneficio que ha General Electric le agradaría alcanzar durante un periodo
determinado.
2.- ESTANDARES DE POSICION DE MERCADO.- Estos estándares
indican el porcentaje de un mercado total de producto que a la compañía le
gustaría arrebatar a sus competidores.
3.- ESTANDARES DE PRODUCTIVIDAD. Estos estándares, orientados al
producto, indican los niveles aceptables de generación de productos finales
dentro de una organización.
4.- ESTANDARES DE LIDERAZGO DE PRODUCTO.- La innovación es
critica para el éxito a largo plazo de la organización. Los estándares de
liderazgo de producto señalan los niveles de innovación del producto que harían
que los de General Electric se consideraran como lideres del mercado.
5.- ESTANDARES DE DESARROLLO DE PERSONAL.- El desarrollo de
los miembros de la organización en todas las áreas es decisivo para continuidad
del éxito de la organización. Los estándares de desarrollo personal marcan los
niveles aceptables de esta área.
6.- ESTANDARES DE ACTITUDES DEL PERSONAL.- Estos estándares
señalan las actitudes que el personal de General Electric debería sumir. No solo
se evalúa a los trabajadores según el grado que proyectan estas actitudes, sino
que la evaluación recae también sobre la medida en que los administradores
desarrollan estas actitudes en sus subordinados.
7.- ESTANDARES DE RESPONSABILIDAD PÚBLICA.- Todas las
organizaciones contraen ciertas obligaciones con la sociedad. Los estándares de
General Electricen esta área señalan los niveles aceptables de actividad de la
organización dirigidos a ponerse a la altura de sus responsabilidades sociales.
8.- ESTANDARES QUE REFLEJAN EN EQUILIBRIO ENTRE LOS
OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO.-General Electric, como la
mayoría de las organizaciones, cree que los objetivos tanto alargo como a corto
plazo son necesarios para que organización se mantenga saludable y exitosa.
Los estándares en esta área señalan que objetivos son aceptables a largo y corto
plazo, así como las relaciones que deben establecerse entre los mismos.
El proceso de fijación de los estándares ha suscitado un gran interés durante la
presente década por la práctica ya popular de benchmarking o establecimiento
de puntos de referencia. Mediante esta tecnica de control, una empresa
compara una de sus funciones, por ejemplo, el diseño de producto, con el de otra
empresa, como por ejemplo Rubbermaid conocida a nivel mundial por su
excelencia en dicha función.
Paso 3: Emprender la Acción Correctiva necesaria:
Certo S.C (1997) dice:
Una vez que los directivos han recogido las mediciones organizativas y las han
comparado con los objetivos y estándares preestablecidos, deberían tomar las
medidas correctivas que se consideren necesarias. La acción correctiva se define
como un cambio en las operaciones de la organización que asegure que pueda
lograr sus objetivos con la mayor eficiencia y eficacia y que funcionara
ciñéndose a los estándares establecidos. La acción correctiva puede ser algo tan
simple como cambiar el precio de un producto o tan complicado como una
trifulca de sala del consejo que termine con el despido del consejero delegado.
 APLICACIÓN A LA EMPRESA

EMBUTIDOS SAN FERNANDO

La empresa “San Fernando”, se dedica a fabricar los embutidos como: hot dog ,
mortadela, jamonada,

Aplicaremos a dicha empresa los procesos de la administración estratégica.

I ETAPA: laborar un análisis ambiental

Aplicando el :
1er. Nivel: Ambiente General:
En este nivel examinaremos el entorno para determinar las oportunidades y amenazas

• Oportunidades:
Sacar a la venta otro producto de acuerdo a las necesidades del público

• Amenazas:
Que salga a la venta un nuevo producto, con una mayor oferta.

2do. Nivel: Ambiente operativo:

Este nivel es para ver el perfil del cliente para que ayude a los directivos a generar ideas
sobre la manera de aumentar la satisfacción del cliente.
Lo aplicaría a través de una encuesta de comentarios.

3er. Nivel: Ambiente interno

Aplicamos, ampliando las maquinarias para la producción más personal.

II ETAPA: Fijar una dirección organizativa

La aplico de la siguiente manera:

• La visión :
Expandir a todo el mundo todos los productos de la empresa.

• La misión:
 Para dentro de dos años, ser la empresa N° 1 en productos de embutidos.

III ETAPA: Formular una estrategia organizativa.

En esta etapa aplicaremos de la siguiente manera:
Es como la empresa va a competir para que de tal manera obtenga una ventaja
competitiva basándose en el PODA.

• Potencialidad:
Tener equipos para sus productos

• Oportunidad:
Sacar a la venta otro producto.

• Debilidad:
No tener muchos trabajadores.

• Amenaza:
Ser reemplazado su producto por otro.
La competencia.

IV ETAPA: Ejecutar la estrategia de la organización

La aplico ejerciendo lo anterior, lo de la III etapa.

V ETAPA: Control estratégico

Lo aplico controlando todo lo que he formulado y ejecutado en la empresa.
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