從 ER P 實施的 角度 看企 業業 務流 程重 組的 重要 性

作者：饒豔超

　　ERP（企業資源計畫）是在 MRPⅡ 的基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（supply chain）的管理思想。ERP 作為一整套企

業管理系統體系標準，除包括傳統 MRPⅡ 系統的範圍（製造、供銷和財務）外，還集成了企業其他的管理功能，如品質管制、
實驗室管理、市場訊息管理、國際互聯網和企業內部網、電子通訊、金融投資管理、法規與標準管理以及程序控制介面、資料獲取
介面等等，是一個覆蓋整個企業的全面的管理資訊系統。傳統的 MRⅡ，對軟體以企業內部管理為主，有很大的局限性。而 ERP
著眼於供應鏈上各個環節的管理資訊，為了提高運營效率，處於供應鏈上的幾個重要環節--供應商、協作單位、分銷商都必須
同步滿足市場的需求，連同客戶一起，在 ERP 系統中實現資訊集成。ERP 的實施主要指 ERP 軟體產品在企業經營管理中的應用。
以 ERP 管理思想為靈魂的 ERP 軟體產品是 ERP 定義的第三個層面，是綜合應用了客戶機／伺服器體系、關聯資料庫結構、面向物
件 技 術 、 圖 形 用 戶 介 面 、 第 四 代 語 言 （ 4GL ） 、 網 路 通 訊 等 資 訊 技 術 的 集 成 管 理 軟 體 。
　　據調查，國內企業實施 ERP 的結果並不理想，綜觀各大報刊雜誌的解釋多為：企業對實施 ERI 的認識相對不足；企業的
資訊化程度存在巨大差異；企業實現現代化管理的基礎還相對薄弱；軟體發展和諮詢服務不能適應企業的要求；專業人才隊
伍缺乏等等。筆者認為，導致國內企業實施 ERP 結果不理想的一個很重要原因是企業在實施 ERP 的同時，沒有進行必要的業務
流程重組（BPR）。本文將通過筆者對"福特汽車發動公司"業務流程重組案例的理解，來解釋為什麼實施 ERP 必須同時進行業
務流程重組。以此提請企業的高層管理者重視這一問題，切不可把 ERP 和 BPR 看作是毫不相關的兩回事。

1、 實施 ERP 必須同時進行 BPR（業務流程重組）

　　ERP 作為整合企業管理理念、業務流程、基礎資料、人力物力、電腦硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。可以為企業採集
許多相關的資訊。ERP 軟體的業務流程是根據物流、資金流設計的，取代了舊的資訊採集、匯總、統計與傳遞等管理統計工作。舊
的業務流程是按專業部門分工設計的，長久以來人們已習慣於按專業職能處理資訊，在資訊採集、資訊共用方面未建立整體的
管理規則。人們常常在部門需要某個資料的時候從電腦系統中倒出資料來，重新整理、加工、製表後再進行人工傳遞。而 ERP 系
統可一次性同時採集到生產完成資訊、品質資訊、設備資訊等共事資訊，保證以最快的速度，最小的投入解決問題。如倉庫的月
盤點管理 ERP 系統由迴圈盤點取代，要求貨物現存量"日清日結"，而舊的管理模式是採用月盤點、月報表、月結算的形式，採
用舊的管理模式無法控制每日刷新的物流和資金流，ERP 則可變"結果管理"為"過程管理"。ERP 系統即時動態物流、資金流的高
效性在舊的管理模式下得不到充分的體現。ERP 僅僅被用於處理一些簡單的車間報表，這些報表資訊仍舊由班組一級級向上傳
遞 ， 沒 有 能 起 到 ERP 對 過 程 及 時 控 制 的 作 用 。
　　企業是否實施 ERP 系統，什麼時候實施，取決於企業的性質、規模、發展及經營戰略戰術需求。而要成功地實施 ERP，必須
同時進行業務流程的重組。下面以"福特汽車發動公司"包括採購、訂貨、驗貨、應付在內的整個業務流程重組過程為例來說明 BPR
對 ERP 實 施 的 重 要 性 。
　 　 舊 的 業 務 流 程 ：
　 　 1 、 採 購 員 向 供 應 南 下 達 訂 單 之 後 ， 隨 即 傳 一 份 訂 單 副 本 給 " 應 付 " 部 門 ；
　　2、供應商送來的貨物抵達指定的庫房時，驗貨員對貨物進行清點、記錄，然後將點貨清單轉給 "應付"部門；
　 　 3 、 供 應 商 在 送 出 貨 物 的 同 時 將 貨 款 發 票 送 給 " 應 付 " 部 門 ；
　 　 4 、 對 每 一 批 貨 物 的 三 套 單 據 -- 訂 單 、 點 貨 清 單 和 發 票 -- 核 對 無 誤 後 ， " 應 付 " 部 門 發 出 貸 款 支 票 。
　 　 新 的 業 務 流 程 ：
　 　 1 、 採 購 員 通 過 共 用 的 電 腦 系 統 生 成 採 購 訂 單 ；
　 　 2 、 供 應 商 將 貨 物 送 到 庫 房 ；
　 　 3 、 驗 貨 員 根 據 共 用 系 統 中 的 訂 單 驗 收 貨 物 ；
　 　 4 、 驗 貨 員 將 處 理 結 果 返 回 共 事 系 統 ；
　 　 5 、 系 統 自 動 生 成 憑 證 ， 並 開 具 支 票 給 供 應 商 。
　　對照新舊業務流程可以發現，舊的業務流程完全是按照部門來劃分的。各部門分別完成大量的單項任務（填寫、傳遞、驗貨
單據核對、付款）；訂單、發票、驗貨清單上的很多專案都是相同的（如訂購貨物的名稱、單價、數量、供應商等），但不同的資
料來源，很容易造成資料的不一致，“應付”部門還得尋找差異存在的原因。如果依照原有業務流程實施 ERP 專案，ERP 軟體
根本不可能起到改進管理、提高效率、降低成本的作用，反而有可能加重企業的負擔。因為企業有可能會增設一個部門來專門負
責 ERP 系 統 的 資 料 登 錄 工 作 ， 而 原 有 業 務 流 程 不 變 ， 所 需 要 的 相 關 資 訊 仍 舊 會 依 賴 於 舊 有 系 統 。
　　按照新的業務流程實施 ERP 則不存在這一問題。因為重組後的業務流程使共用處理系統中的資料全部由採購員輸入，保證
了系統資料入口的單一性。另外，"付款審核"這項原來由"應付"部門完成的業務改由驗貨員來完成，所審核的訂單來自系統，
把它與所驗收的貨物核對，並將"相符"或是"不相符"的核對結果送回系統，由系統自動生成憑證並開具支票付款。整個業務流
程實現了跨職能部門的業務管理。新的業務流程與 ERP 的管理思想及其軟體產品的運行機制一致，實施 ERP 就可以獲得成功。

2、 經驗借鑒及建議
　　前面只是以一個較為簡單的實例來說明 BPR 對於實施 ERP 的重要性，希望企業能夠在實施 ERP 之前全面地審視企業的業務
流程是否能夠符合 ERP 先進的管理思想。當前，時代的競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個企業的供應鏈（供應商
企業製造車間、分銷網路、客戶共同組成一個緊密的供應鏈）與另一個企業供應鏈間的競爭。面向客戶和供應商整個企業業務流
程是實施 BPR 的一個原則。這要求企業在實施 BPR 時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組
成的整個供應鏈業務流程進行重新設計，並儘量實現企業與外部只有一個接觸點。實施 BPR 的另外一個原則是利用 IT 手段協
調分散與集中的矛盾。在設計和優化企業的業務流程時，要盡可能利用 IT 手段實現資訊的一次處理與共用使用機制，將串列
工作流程改造為並行工作流程，協調分散與集中之間的矛盾。ERP 軟體產品一般包括總帳管理、應收應付管理、採購管理、銷售管
理、庫存管理、成本管理、物料計畫管理等功能模組，能很好地遵循 BPR 的這兩個原則。實踐表明，應用 ERP 與企業的員工素質、
經營機制、管理模式、管理方法、業務流程、程序控制、組織結構、規章制度和責權利等方面，有著密切的關係，如果這些問題在
建立 ERP 系統的同時不能得以有效的改進、提高和創新，那麼 ERR，是不能有效地提高管理水準和整體素質的。因此，應用 ERP
必須實行 BPR，確保企業有一個科學、規範的管理基礎。這對於我國大多數企業長期處於管理粗放，以及現階段我國 ERP 應用水
準普遍較低的狀況而言，顯得更為必要。

（作者系上海財經大學會計學院）摘自：《上海會計》2001 年第 3 期