职业生涯管理实现企业与员工双赢

职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科。员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人
生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平
衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职
业 发 展 ， 实 现 企 业 的 持 续 发 展 ， 达 到 企 业 目 标 。

　　职业生涯管理的前提是：只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工
迈 向 卓 越 ， 并 将 自 己 的 聪 明 才 智 奉 献 给 企 业 。

　　在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使
之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着 2 个角色。
一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥；另一个角色是确保员工能长期得到企业的
保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。

　　职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为
目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质
量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。

　　对员工进行准确的职业定位 管理学家埃德加 ·施恩认为，职业规划实际鲜且桓龀中 欢系奶剿鞴獭Ｔ诖斯讨

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≈谢竦玫亩⑿枰⒓壑倒邸⒉鸥上嘟岷希 锏阶晕衣 愫筒钩サ囊恢殖て谖榷 ǖ 亩ㄎ弧?在实际工作中，新雇员
重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个
人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员
找 到 自 己 长 期 稳 定 的 职 业 定 位 。

　　施恩认为职业定位有 5 大类型：技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。 1.以技术职能能力为职

业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇
员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计
划等工作。 2.管理能力型的职业定位有如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追
逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更
高、更全面管理层的必经之路，他们从事 1 个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。 3.创造型职
业定位是很独特的一种定位。在某种程度上，创造型职业定位与其他类型的职业定位有重叠。追求创造型定位的雇员要
求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目
标。 4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有
2 类：一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其
成员的稳定系数也高；另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。 5.自主型职业定位也称作
独立型。这种职业定位的特点是：以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员
认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境

　　施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激
励员工。 职业生涯规划需依据不同人员的特点实施 在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采
取 对 应 方 法 ， 一 般 可 针 对 新 员 工 、 中 期 员 工 和 老 员 工 3 类 人 员 来 进 行 。

　　对新员工的职业规划方法是：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之
一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司（AT&&T）的年轻管理人员为对象的
研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了 5～6 年的老员工中
这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。

　　在古德曼 ·萨奇斯公司（ Goldman Sachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过

在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说：当某个项目组与客户会谈时，项目组长
从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许
多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。

　　对中期员工的职业规划方法则是：提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当
一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。 老年员工的职
业规划方法：到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对
企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工
的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。

　　此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职
业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须
看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。最后，作为整个企业人力
资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有
效配合。