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企业如何做好组织性职业生涯设计

组织通过人才市场或其他途径,招聘和吸纳了组织发展所需的人力资源时,人力资源管理工作的中心,就在于如何激
励、维持和开发现有人力资源的潜力。采取什么样的方式管理现有的人力资源,是企业组织和非企业组织面临的重要问
题。其中,组织如何结合员工个人的特点,在组织内部发展内部劳动力市场,进行组织性职业生涯设计,以促进人力
资源与工作岗位的合理匹配,更好的激励员工,是人力资源管理的关键工作之一。本文结合职业锚理论,讨论企业的
组 织 性 职 业 生 涯 设 计 及 如 何 解 决 组 织 性 职 业 生 涯 设 计 中 面 临 的 问 题 。

一 、 什 么 是 组 织 性 职 业 生 涯 设 计

  职业生涯设计,又称作职业生涯规划,通常是员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束,选择合适的职业,
并 进 一 步 规 划 未 来 职 业 发 展 的 工 作 , 这 就 是 个 人 职 业 生 涯 设 计 的 概 念 。

  但个人职业生涯设计往往受组织发展的智障影响:个人在组织中,往往不明白组织中存在什么样的职业机会,对
其他职业的要求和认识,也只是凭感觉来判断。这往往造成这样的结果,一方面,企业或组织四下寻找自己需要的人
才,另一方面,员工对自己的能力缺乏理性的认识——不排除员工高估或低估自己能力的情况。信息的不对称,在这
里 集 中 体 现 为 组 织 的 职 位 需 求 信 息 不 明 确 。

  组织性职业生涯设计主要是一改过去靠员工个人独自的职业生涯设计方式,由组织系统的考虑现有的企业战略、
人力资源存量情况、执行企业战略所需人力资源的技能结构、人员组合等,将组织内部的岗位资源调动起来,并用来作
为员工职业发展和职业规划参考;另一方面,引入科学的评价体系,如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术,帮
助员工理性的认识和评价自己能干什么、并给予其干的机会,在组织内部设立职业发展通道,促进员工自身职业技能
提 升 的 一 种 方 法 。

二 、 搞 好 组 织 性 职 业 生 涯 设 计 的 意 义

  个体与组织之间,一直是一对矛盾与统一体。在职业生涯设计问题上,个体的职业目标的实现,总是通过一定的
组织载体来实现的。即便是 CEO、或者企业的老板,也只是组织中的一个职位。一方面,组织发展的过程中,职位要求
总是要发生变化的,什么人合适什么样的职位,需要鉴定与调整;而另一方面,组织又希望维持原来的组织架构和人
员安排。员工这方面,也存在这样的选择,一方面,总感觉到自己职业的天花板就这么高,想更上一层楼,苦于没有
门 路 ; 另 一 方 面 , 又 希 望 在 熟 悉 的 环 境 中 发 展 下 去 , 求 稳 怕 变 。

    结 果 , 总 能 听 到 这 样 的 牢 骚 :

    “ 要 是 我 们 企 业 有 某 某 人 , 我 们 的 发 展 不 会 是 这 个 样 子 … … ”

    “ 要 是 企 业 让 我 做 某 某 职 位 , 我 就 不 会 让 他 这 个 样 子 … … ”

    “ 我 擅 长 并 愿 意 做 某 某 工 作 , 要 是 能 调 我 过 去 , 我 就 不 会 走 … … ”

    … …

  人与岗位的合理调配,在企业发展中,一直是个至关重要又特别困难和复杂的问题。职业是否个性特征匹配,对
个人的工作成效和对社会的贡献有着重要影响。在考虑员工个人技能随工作经验的积累而增长的同时,如何设计和取
得 最 适 于 其 发 展 成 长 的 职 业 生 涯 目 标 与 发 展 机 会 , 是 至 关 重 要 的 。

  组织性职业生涯设计是进行人力资源开发的前提,是合理处理个人事业成功和企业发展关系的基础。因此,搞好
组 织 性 职 业 生 涯 设 计 , 对 个 人 对 组 织 及 对 社 会 都 有 极 为 重 要 的 意 义 。
  l、进行组织性职业生涯设计有利于明确组织的职业发展机会。对企业来说,首先要明确企业将来的发展,即战略
目标。只有明确其目标定位,才能确定企业需要什么样的人员结构,将现实与理想状态比较后,就能够提出组织的期
望。对员工来说,了解了组织的发展机会后,会调整自己的价值取向,努力并积极创造条件,达到组织期望的职位要
求 , 获 得 晋 升 或 成 长 。

  2、进行组织性职业生涯设计有利于个人潜力的充分发挥,为组织创造出更大价值。个人潜力的发挥需要一定的舞
台,这个舞台在于能够促成职业与个性的匹配;在于职业技能能够得以提升;在于有一条合乎员工发展的职业发展通
道;在于组织能够认可员工的成长。只有组织中的人的潜力充分发挥出来,才能为组织创造出更大的价值。

  3、进行组织性职业生涯设计有利于组织有计划的提升员工队伍的素质。这一点,在企业扩张过程中,尤其明显。
企业扩张的过程,同时是一个队伍不断壮大的过程,队伍的不断壮大,不同时期,对员工的要求有所不同。这就有一
个整体性技能提升的要求。企业只有根据自己的发展状况调整职位结构,职业发展的阶梯,一个阶段一个阶段地向前
发展,而一个合乎企业发展要求的组织性职业生涯设计将促使企业的员工队伍素质和技能得以不断提高。

  4、进行组织性职业生涯设计有利于人尽其才,才尽其用,发挥人力资源的最佳效益。有的员工天生具备某种“才
干”,组织性职业生涯设计的一个要求,就是要建立一套合理的素质、技能测评体系,以发现员工的才干和能力,并
将 其 放 在 合 适 的 岗 位 上 , 促 进 其 能 力 的 发 挥 。

  5、进行组织性职业生涯设计有利于选拔、使用和培养人才。组织在了解员工个人的能力、兴趣、特长、性格等的基础
上,设计个人的职业发展路径,将其纳入到组织的目标上来,使之符合组织的利益,进而根据组织需要对员工进行有
针 对 性 的 培 养 , 同 时 根 据 个 人 的 专 长 合 理 使 用 。

三 、 如 何 做 好 组 织 性 职 业 生 涯 设 计

1 、 建 立 组 织 的 职 位 结 构
  现在的问题是,很多企业或部门没有一个清晰的职位结构,每个职位的应付责任、业绩的衡量标准、职位价值、汇
报关系没有理顺。要做好组织性职业生涯设计,就需要在职位体系的划分上,做好基础工作。

  建立组织的职位体系,需要在职位族、类上,做科学的划分。既要与组织结构一致,也要与职位要求一致。还需要
对职位做合理的分层:高、中、基层职位的名称、数量都要明晰化。这样,可以为后面的组织性职业生涯规划提供真实的
职位信息基础:一些职位空缺,需要什么样的人,可以从什么职位晋升上来,有人升职了,相应岗位的空缺替补计划
如 何 作 出 。 一 系 列 岗 位 的 变 动 的 后 面 , 对 员 工 来 说 , 就 是 职 业 发 展 的 机 会 。

2 、 建 立 员 工 职 业 发 展 通 道

  现在,很多企业推行双轨制员工职业发展通道:职位发展通道,通过走管理岗位,承担更多应付责任来实现职位
晋升;另一条道理,走专业技术线,通过员工在专业技术岗位上的经验和技能的提升,走专家道理,即员工可以不通
过 走 管 理 岗 位 获 得 高 报 酬 , 也 可 以 通 过 走 专 业 技 术 路 径 获 得 高 报 酬 。

  A.职业路径:在组织职位体系设立的基础上,确立各职位之间的晋升和替补关系,如人力资源部总监的职位,可
以由人力资源部下属部门经理晋升,也可以由业务部门总监平调过来。但需要处理好一个问题,即各职位的具体任职
资格要求是什么,要很明确,同时,要对员工开放。对员工职位开放,员工就会结合自己的个性特征和组织的发展要
求 , 调 整 自 己 的 职 业 选 择 。

  B.技能路径:技能路径适用于专业技术岗位。和职位体系设计相类似,对某一专业技术职类,明确其技能边界,
并设立相应的技能要求等级。使员工和组织能够科学的评估员工的技能差异。这种由底到高的技能层级设计,实际上为
员 工 提 供 了 一 条 新 的 职 业 发 展 通 道 。

3 、 建 立 评 估 体 系

  组织性职业生涯设计,需要建立评估体系。一方面,对企业现状进行合乎实际的理性评估,以确定企业发展的阶
段和组织调整方向,规划职位的变动;并结合经营状况,控制职位的薪酬总量;另一方面,需要对员工的业绩、素质、
技能等进行评价,业绩的评价,有利于整个组织的绩效管理,也有利于保持员工职业生涯设计时的组织绩效导向;对
员工的素质和技能的评价,有利于明确现有人力资源的状况,并在此基础上,分配合适的人力资源到合适的岗位上。

4 、 建 立 职 位 替 补 / 晋 升 计 划

  职位的替补/晋升,有几个原因,一方面,组织结构的变动会导致职位的增删并合;另一方面,员工离职、辞退、
事故等,都可能带来职位的变动;建立职位替补 /晋升计划,就是在年度规划或季度计划时,考虑到现有业务和人力
资 源 状 况 , 作 出 职 位 替 补 / 晋 升 计 划 。

  职位的替补/晋升计划,是一个系统的设计过程,如人力资源总监岗位的空缺,组织将市场部门的总监调任后,
市场总监职位又发生空缺,第一业务部经理提升到这个位置后,第一业务部经理位置又空缺……往往一个职位的变动,
能够盘活一盘棋。而整个棋局向好的方向还是不利的方向演变,就需要企业能够熟悉企业每个职位的任职资格要求,
需 要 熟 悉 企 业 人 员 的 特 点 。

  总之,组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会,激发他们的工作热情和
潜能,以期员工更好地服务于企业,为实现企业的经营目标而努力工作。员工的技能提升和进步,有赖于企业实施有
效的组织性职业生涯设计。