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专家谈员工的职业生涯规划

就 职 业 生 涯 规 划 的 一 些 基 础 性 问 题 , 记 者 对 两 位 资 深 咨 询 师 进 行 了 如 下 采 访 。

邵 军 ( 以 下 简 称 “ 邵 ” ) : 上 海 愿 景 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司 首 席 顾 问 咨 询 师

金欣(以下简称“金”):MBA、注册策划师、人力资源专家,专业管理咨询顾问,曾为多家知名企业提供智力支持。

1 、 公 司 为 什 么 需 要 为 员 工 做 职 业 生 涯 规 划 ?

邵:许多企业多元化发展以后,需要高级复合型人才,但员工单纯靠自学达不到这个水平。人员输送不到位,于是企
业 先 想 到 做 人 才 储 备 , 而 后 想 到 结 合 企 业 自 身 的 需 求 为 员 工 度 身 规 划 职 业 生 涯 。

金 : A 、 公 司 整 体 战 略 的 执 行 对 人 力 资 源 成 熟 程 度 的 要 求

B 、 公 司 持 续 发 展 对 人 力 资 源 稳 定 性 成 长 的 要 求

C 、 为 提 升 人 力 资 源 满 意 度 、 忠 诚 度 服 务 , 为 降 低 人 力 资 源 使 用 成 本 服 务

D 、 深 度 挖 掘 人 力 资 源 潜 能 为 人 力 资 源 实 现 组 织 内 成 长 及 岗 位 上 升 提 供 条 件

E 、 为 公 司 组 织 结 构 设 定 , 岗 位 设 定 提 供 第 一 手 的 员 工 现 状 资 料

F 、 高 层 主 管 和 下 属 深 度 沟 通 的 良 好 渠 道 和 平 台 , 促 使 企 业 更 合 理 的 使 用 人 力 资 源

2 、 什 么 样 的 公 司 有 条 件 做 职 业 规 划 ? 需 要 为 哪 类 员 工 做 ? 比 例 大 概 为 多 少 ?

邵 : 首 要 条 件 是 员 工 认 同 这 个 企 业 , 人 才 不 会 轻 易 流 失 。 一 般 是 给 20% 左 右 的 员 工 做 。

金:A、基本上除了创业在 1 年内的公司,因为人力资源的主驱动力是项目创业,各岗位职能不清,介入职业规划容易
出 现 反 作 用 , 不 具 备 做 职 业 规 划 条 件 以 外 , 其 他 公 司 都 有 条 件 。

B、根据人力资源主执业驱动力,团队管理幅度(宽度和深度),人力资源流动负面影响程度,根据以往实践总结:

小 型 公 司 主 要 对 两 个 关 键 岗 位 做 职 业 规 划 辅 导 , 比 例 在 10% 左 右 ( 部 门 内 比 例 )

市 场 面 骨 干

技 术 面 骨 干

中 型 公 司 主 要 对 主 要 管 理 层 和 关 键 技 术 骨 干 做 职 业 规 划 辅 导 , 比 例 在 12%~17%

大型公司主要对管理层和执行层做职业规划辅导(17%~22%),在条件容许的情况下对部分员工提供职业规划线上
支 持 50%~70%

特例:部分大型外资或合资企业推行全员职业生涯规划辅导,资金投入大(仅外包咨询费用就过百万),周期长
( 1~2 个 季 度 )
3 、目前,据您了解,大多数公司对员工自身的职业发展持怎样态度?关注吗?对做职业规划的重视程度如何?

邵:关注也很重视。以前员工职业生涯规划的概念是外企常提的,但实际上,现在大中型国企(电力、通信、轨道交通
行 业 的 公 司 ) 和 一 些 有 实 力 的 民 营 企 业 也 有 较 大 的 需 求 。

金:目前,很多公司关注这个问题,但他们并不太重视。主要是因为,现有的人力资源管理人员能力有限,不能较好
的发挥职业生涯规划的作用。其次因为见效周期长,刚开始推行的时候甚至会加大人力流动性,所以公司认为做投入
不 合 算 。

4、 员 工 职 业 生 涯 规 划 做 得 好 与 不 好 , 衡 量 的 标 准 是 什 么 ? 会 给 公 司 带 来 什 么影 响 ?

金 : A 、 两 个 标 准 :

是 否 与 企 业 实 际 情 况 结 合 的 非 常 紧 密

是 否 能 营 造 较 好 的 人 力 资 源 使 用 环 境

其他一些所谓达到国际标准,加权评估指标设计的细致,职业锚研究的透彻,都不是关键,最起码,在中国企业不是。

B 、 不 好 的 职 业 生 涯 规 划 能 在 一 夜 间 搞 跨 一 个 企 业

案例:2000 年,一家 IT 网络公司,人数 50 左右,为自身发展请了一位人力资源专家,帮他们做职业生涯规划。一


个星期以后,人员流动率超过 60%。这次辅导,时机不对(创业期),激化了矛盾(权力及职能上的),揭示了未来
但 没 有 能 和 公 司 自 身 状 况 结 合 , 员 工 信 任 度 低 。

5、职业生涯规划是对员工的一种承诺,一旦做出承诺但没有兑现,可能会比没有承诺还可怕。您认为,出现这样的问
题 会 给 人 力 资 源 管 理 带 来 什 么 样 的 后 果 ? 如 何 规 避 这 样 问 题 的 出 现 ?

金:没有兑现承诺会严重打击员工的积极性,降低忠诚度。在人力资源管理上,我们知道求发展的员工是最有价值的
员工(忠诚度高、积极、创造性工作、负责、成本低),承诺无法兑现的时候对这部分人伤害最大,而且这种伤害是无法
修 复 的 。 甚 至 会 造 成 关 键 性 岗 位 或 大 批 量 的 人 力 资 源 流 动 。

关 于 规 避 此 问 题 的 方 法 , 我 也 比 较 困 惑 , 但 我 认 为 最 关 键 的 因 素 恐 怕 有 三 :

首 先 判 断 是 否 应 该 做 职 业 生 涯 规 划 , 在 什 么 时 机 做 ;

其次是逐步进入(例如先从人力资源压力释放访谈开始),在了解的基础上推进,预先设立里程碑,没有达到则果断
放 弃 ;

再 次 是 在 同 时 清 楚 决 策 层 目 的 和 员 工 生 活 条 件 的 情 况 下 , 制 订 详 细 周 密 的 方 案 。

6 、 其 间 都 会 遇 到 哪 些 问 题 ?

邵:员工不理解、不认同,这是最大的问题。他们会认为企业提供的机会是空的,是表面文章,所以需要较长时间的沟
通 。
另外,也会出现虽然做了规划但不能按照既定思路有效实施下去的问题。甚至实施思路以企业决策层的变化而变化,
当企业决策层离任以后这些规划的内容、机制都无法持续,这会让员工产生顾虑。因此后期的跟踪控制非常重要,也就
是 不 断 纠 偏 的 过 程 。

金 : 问 题 很 多 , 如 :

各 级 别 被 访 者 的 回 答 和 实 际 情 况 的 偏 差 ( 最 关 键 )

分 析 报 告 对 个 人 在 企 业 生 存 的 不 健 康 负 面 影 响

企 业 能 力 无 法 支 持 现 有 员 工 的 成 长

企 业 决 策 层 有 误 区 , 强 加 硬 要

短 期 流 动 性 增 加

等 等

7 、 在 整 个 操 作 过 程 中 , 您 认 为 最 为 关 键 的 要 点 是 什 么 ?

邵 : A 、 合 作 方 ( 企 业 ) 对 HR 概 念 比 较 清 楚 , 敢 于 创 新 和 融 合

B 、 循 序 渐 进 、 分 阶 段 来 完 善 职 业 生 涯 管 理 模 式

金 : A 、 环 境 因 素 分 析 ( 行 业 、 区 域 、 企 业 本 身 )

B 、 决 策 层 沟 通

C 、 个 人 沟 通 偏 差 的 矫 正

D 、 职 业 生 涯 和 职 业 能 力 获 得 与 企 业 结 合 的 模 型

8、请从所需时间、关键步骤、参与者及其作用、跟踪实施四个方面具体谈谈,作为咨询师,您是怎样帮助公司为其员工
设 计 职 业 生 涯 规 划 的 ?

金 : A 、 所 需 时 间

主要看企业规模、员工综合素质背景、所属行业人力资源状况、人力资源管理项目性目的。一般为 3 周~6 个月,最通常


是 6 个 周 左 右 ( 70% ) 。

B 、 关 键 性 步 骤

a 准 备 阶 段

行 业 人 力 资 源 状 况 分 析
区 域 内 人 力 资 源 状 况 分 析

企 业 人 力 资 源 管 理 项 目 性 目 的 确 认 ( 互 动 性 )

人 力 资 源 研 究 性 员 工 访 谈

关 键 岗 位 1 对 1 研 究 性 访 谈

方 案 制 定 ( 互 动 性 )

b 执 行 阶 段 1—— 职 业 性 分 析

挑 选 和 培 训 该 企 业 的 人 力 资 源 人 员 成 立 支 持 工 作 组

关键岗位由顾问咨询人员做 1 对 1 职业性分析(职业锚-职业倾向、职业能力、管理能力、职业满意度等标准测试);其
他 岗 位 由 支 持 工 作 组 做 问 卷 调 查

制 定 个 人 个 性 化 职 业 生 涯 规 划 草 案 和 分 类 职 业 生 涯 规 划 草 案

( 关 键 是 和 企 业 的 结 合 )

c 执 行 阶 段 2—— 职 业 规 划

关 键 岗 位 由 顾 问 咨 询 人 员 做 1 对 1 职 业 性 分 析

通 告 : 个 人 评 估 、 组 织 因 素 评 估 、 社 会 因 素 评 估 结 ?BR>
互 动 : 生 涯 机 会 评 估 、 确 定 职 业 生 涯 目 标 、 选 择 职 业 生 涯 路 线

制 定 : 职 业 能 力 获 得 计 划 、 团 队 成 长 计 划

其 他 岗 位 由 支 持 工 作 组 做 1 对 1 的 职 业 性 分 析

d 总 结 与 反 馈

总 结 每 个 人 的 职 业 生 涯 结 论 性 报 告

总 结 整 体 人 力 资 源 状 况 分 析 报 告

总 结 职 业 生 涯 发 展 中 长 期 推 进 指 导 思 路 , 并 提 供 相 关 的 管 理 工 具

帮 助 原 工 作 支 持 组 成 立 企 业 职 业 生 涯 成 长 委 员 会 。

C 、 参 与 者 及 各 自 作 用

a 顾问咨询团队:咨询顾问 1~2 人(与决策层确定关键原则、为关键岗位做 1 对 1 顾问咨询)、研究员 1~3 人(分析总


结 信 息 、 数 据 , 形 成 各 类 分 析 结 果 和 报 告 )
b 企业人力资源方面:工作支持小组(其他岗位的信息数据的获得和结论性指导的推进)

c 企业其他方面:决策层(克服阻力提供强有力的支持,共同确定关键原则),企业各级主管(配合,力图使工作开
展 的 真 实 有 效 )

D 、 跟 踪 实 施

后期主要跟踪各级别典型样本部分,比例在 5%,周期为月,同时响应职业生涯成长委员会的问题和部分服务性需求。