你对部属有多重要？

过去，企业最珍贵的商品就像是石油和煤炭这一类的东西。因此公司的最大竞争优势，就是如何能够率先找到这个黑
色宝藏。接着，最珍贵的商品曾经一度是客户；换言之，这代表了你的公司能否拥有一个可观的市场占有率。而在电子
化商业时代来临时，最珍贵的商品则是资金：你能否说服创投基金公司愿意大力投资你的创新事业，而不是只看重那
些 成 立 已 久 的 老 公 司 而 已 。

但是到了现在，最珍贵的商品是员工。不单只是员工，而且是合适的员工，也就是那些为公司尽心尽力的人力资源。

不过在新经济时代，公司已经无法很快就征募到足够的优秀人才。当每个企业都积极制定极具野心的成长目标时，就
会 面 临 必 然 的 “ 人 才 短 缺 ” 障 碍 ， 而 且 这 个 问 题 已 然 成 为 一 个 相 当 普 遍 的 现 象 。

因此，如何去找出克服这项障碍的方法，就成为快速成长的公司最优先要处理的事项。

不管你征募的新进员工是否拥有正确的专业知识和技能，这都不构成问题；相对地，你必须确定他们是否具备正确的
心 态 和 人 格 特 质 ， 能 够 符 合 你 目 前 的 工 作 团 队 和 公 司 既 有 的 传 统 文 化 。

那 么 要 征 募 优 秀 员 工 加 入 又 有 哪 些 秘 诀 呢 ？

加州州立大学的人力资源管理教授苏利文（John Sullvan）指出：传统上，一些公司在征才这件事情上是非常严肃的。
他们会开宗明义说，“我们公司市场营销部副总离职，因此我们需要生力军的加入，”或者是“我们公司要挥军进入
电脑芯片新领域，急需一组软硬件专业设计人才。”像这种情况可称为“巧合式征才”；换言之，“我刚好需要一位
篮球好手，请问迈克 ·乔丹是否刚好想要离开芝加哥公牛队呢？”这种机会的可能性并不大，你想把乔丹签下来的机
会 微 乎 其 微 。

此外，苏利文也表示，像是思科、惠普、微软、耐克，及舒华比（Schwab）等公司，都不希望雇用失业或不快乐的人。
他们想征募的是与众不同的人、最优秀的人；而这些人通常都已经拥有一份很好的工作，而且工作得很快乐。

所以当我们要征募这类人才时，就需要从一种与众不同的见解模式来切入。换句话说，也就是我们必须从“巧合式征
才 ” 转 向 为 “ 永 续 性 征 才 ” 。

征 募 面 谈

绝大多数的人都有这种念头——当我们想到要面谈时，脑中浮现的画面就是由公司指派一些极严格的代表，进行一场
既令人受不了，而且又痛苦的一连串拷问。而这些代表也通常扮演着守门员，或是自吹自擂（小伙子，你不可能加入
我 们 ） 的 角 色 。

应征主考官拥有相当明确和绝对的权力；相对的，应征者就会被当作可怜的小人物，努力为他为什么有能力、有资格
可以来应征这个“圣殿”的神圣工作而辩护。紧接着，他们还得用尽一切的方法来证明自己确实是最好、最合适的人选

当一个人在脑袋里出现上述这些看法（对应征主考官和应征者）时，无形中就已经对应征主考官和应征者的行为有了
牢不可破的印象：一方是防御架式十足、冷酷和不可亲近，而另一方则是紧张焦虑、极度渴望得到正面回应。

在这里，我提供你一些与征募面谈有关的心理建设及作法。这会为征募及应征者双方带来希望，藉以提供双方一个与
众 不 同 的 经 验 以 及 更 多 愉 快 的 记 忆 ， 并 使 面 谈 变 得 更 有 意 义 。

那 就 是 ， 你 必 须 同 时 扮 演 积 极 和 消 极 的 双 面 角 色 ！
消 极 面

在这一面你的工作就是要聆听；让应征者拥有每一个能够畅所欲言的机会。这是属于他们的面谈，不是你的。

面谈时请保持沉默，让他们能够先经过仔细思考再回答你的问题，而不是那种片段式的回应，或是事先就准备好、演
练过的制式回应。亦即你所问的问题，必须是让他们马上去思考的，而且你更就尊重他们，让他们有足够的空间和时
间 去 做 思 考 及 回 应 。

细细聆听他们所说的内容。聆听有关他们所承诺的责任、他们的专业经验，和专业知识技能；同时，你也不妨去听听他
们告诉你有关他们心里想些什么、期望些什么、喜欢些什么，以及厌恶些什么，注意倾听他们没有说出的话。你对这位
应征者的评价意义如何？你对他们的沟通技巧、诚实、幽默感、想象力和自尊，又有哪些印象？你对这个人感到融洽吗？
他 能 否 和 你 的 团 队 融 合 在 一 起 呢 ？

寻找“真正融洽”的人，而不只是找个“合适”的人。如果你感受到和这位应征者之间很融洽，是真正可以增强你公
司和团队实力的人，那么你就应该雇用他，然后你就会发现这个职缺完全可以充分发挥他的才华，同时也更合乎你的
需要。相对地，如果你只是一味的想寻找合适的人来填补前人留下的空缺，这样你将会窄化了你自己对征募人选的特
性标准。因为你的重点只在于他适不适合，而不会去注意到他的人格特质，和你是否融洽？

为什么他们会在这里？到底是什么原因让他们离开上一份工作，或是正考虑辞退目前的工作？他们的回答传递出他们
的 价 值 观 是 什 么 ？

提出一些能够带来真正激励和价值的问题（那些才是人才的驱策原动力）。例如：“为什么在你的职业规划中，你会
做出这个抉择？”“为什么你会在其他众多的工作机会中选择这份工作？”“请跟我讲一些你在压力下仍能有好表现
的 真 实 个 案 ？ ” “ 告 诉 我 一 些 你 如 何 自 我 解 嘲 的 故 事 ？ ”

积 极 面

现在轮到开始表达了。让你自己成为一个说故事的人。故事所能传达的不只是事实而已，它往往还能把意义彰显出来！
传统上经理人都会认为，只要是人，第一都会想要工作，第二都会想从工作中得到酬劳。当然，人都会想要得到这一
切，但那只不过是最基本的低层次需求罢了。一旦我们知道他们已经能够满足此一基本需求之后，他们就会开始转移
目标去寻求自己真正想要的事或物。因此他们不但需要听到你给他们的承诺，而且这份承诺是你必须能够做到的。我的
建议是，在面谈之前，你必须要准备一些真实案例（故事），而这些故事都能说服应征者，让他们相信只要他们愿意
和你共事，他们就可以得到：“人性尊重”、“正式且有效的沟通”、“你的倾听、肯定和感谢”及“尽情发挥才华，
成 为 公 司 中 坚 分 子 。 ”

如果应征者够聪明的话，他们只会要求你说些案例给他们听，使他们确信在你的有为领导下，以上各种公司价值都能
得到彰显。因此，当你描述一些他们为你公司服务将会拥有的收获时，他们就会很专注地聆听你所说的话，不管你谈
的 是 服 务 、 政 策 、 商 品 品 质 ， 或 是 年 度 营 运 报 告 等 。

而且对应征者来说，上述一切事物比起你所能列举出来的员工福利清单，如午餐优惠券、周五穿便服上班等更具意义，
也 更 有 吸 引 力 。

此外，你还要注意到应征者对你公司的评价如何。首先是他们在你公司大门接待处时所受到的待遇如何，其次才是面
谈的地方。那么，你该采取什么行动，以确保应征者有不错的第一印象呢？你可不可以把接待人员或保安人员纳入贵
宾接待专员的编制内，而不是只把他们看作一般负责管理进出纪录的接待和保安人员而已呢？
现在，我们姑且假设你已有一位征募者所该有的专业知识及技巧，而你也承诺愿意给应征者这份工作机会。这时，你
不应再有借口把这位新进员工看作是陌生人。何况任何人在扮演一个新的角色时，不管新进员工在公司是什么职位，
难免都有一些疑惧和不安的感觉。特别是他们在第一天上班时，任何发生在他们身上的事情，都具有特别的意义。如果
他们出现在公司大厅或接待处时，没有人知道他们是谁，也没有人知道该把他们带到哪里去的话，对这位新进员工来
说 ， 他 的 所 见 所 闻 ， 无 疑 将 是 意 义 重 大 。

因此，你必须在大厅或接待处热诚的欢迎新进员工的到来，然后也要确认已安排好某一位稳重可靠的同事（或者也可
以请人力资源部帮忙），可以协助为新进员工解答每一个问题，例如：要如何操作公司分配的电脑？坐在他附近的人
分别是哪几位？公司的企业文化是什么？有哪些明文或不明文的工作规定？他应该优先做的事情是什么？如何才能符
合公司的整体政策目标？哪些人是他工作的团队成员？对于他们每一个人，我该注意些什么？

要诱导启发一位新人，让他尽早融入公司，你重点并不是只有他这个人而已，同时也应包括和他一起共事的每一个人。

换言之，你没有任何理由不让其他团队成员知道下星期会有一位新进员工的加入。如此一来他们才能够先做好准备，
让这位新人在上班后可以拥有在家一般的亲切感觉，并克服他们对陌生人的羞涩或怀有敌意的心态。不管这是你本身
或 是 人 力 资 源 部 门 的 责 任 ， 你 都 需 要 让 你 的 团 队 了 解 到 下 列 各 个 问 题 ：

· 谁 将 会 加 入 我 们 ： 他 们 的 姓 名 、 背 景 、 喜 好 等 。

·为什么他们会被录取：他们具备哪些专业技巧和能力，为什么公司需要征募这些人。

·他们是如何接手这个职务：他们将负责哪些工作，以及在上班的第一天，哪些同事会和他们作业。

· 对 目 前 的 团 队 来 说 ， 这 位 新 人 的 加 入 会 产 生 哪 些 意 义 及 作 用 ？

辞 职 面 谈

生命在告诉我们，通过对新事物的接受及拥抱，就能期待、甚至是欢迎改变。但有时候，你必须接受的改变，却是某一
位你的员工。可能这位员工就是你当时努力争取他进入你公司和你一同共事的人，正打算离职、向你说拜拜。

有智慧的经理人通常都会从离职员工的身上得到最大的获益、吸取教训。如果你公司员工的离职率超过业界的平均值，
你必须找出其根由何在。纵使公司离职率不超过业界的平均值，一个离职员工也会对你公司的企业文化，特别是管理
效 率 ， 带 来 许 多 无 价 的 反 应 与 回 馈 。

虽然离职面谈是公司组织学习的有力来源，但是却极少发挥其完全的效果。那是因为如果员工已决定离职，一般来说
在他们心目中都存有一些对公司不满的负面感觉；而这些不满的负面感觉也可能包括对你个人。无可否认的，员工离
职的最大原因，最明显的一个点绝对不是因为新工作拥有更好的薪资福利或是发展机会，而因为他们实在很不喜欢自
己 现 在 的 老 板 。

因此在离职面谈里，这些离职员工对于你和你公司的反应，会变得很情绪化，因为他仍处于刚做出离职决定的混乱之
中 。 这 时 你 可 以 有 两 种 选 择 作 法 ：

第一，你可以决定现在就侧耳倾听他们，同时必须和他诚恳对话，并展现出最高的道德标准，在动之以情的情境下，
你 就 能 听 到 你 想 听 到 的 事 情 真 相 。
再不然，你也可以决定采取离职后面谈，把面谈的时间往后移到离职员工在新职就任的三个月后才进行。因为时间可
以 让 双 方 对 问 题 的 沟 通 更 具 客 观 性 。

奉劝你切勿放弃这个学习和回馈的机会，因为纵使一方面你的直觉会告诉你必须要倾听看看，但另一方面，你的自尊
心却又会告诉你，那只不过是一个不满的离职员工上满腹牢骚罢了。同时，更不要因为你害怕听到某些你不愿知道的
事实，然后就逃避这个离职面谈。我曾听说有些经理人自欺欺人，表示那些离职员工是如何抗拒离职面谈，而真正的
原 因 却 是 经 理 人 自 己 本 身 不 愿 意 进 行 离 职 面 谈 而 已 。

或许在离职面谈里，你所听到的并不会有很多负面的、情绪性的反应回馈。但是这也不能成为就此切断彼此关系的理由
特别是对于我们在这里所说的真正人才，更是如此。相反的，我们更要经常和他们保持接触，永远打开大门欢迎他们
有机会再次加入我们公司这个大家庭，纵使这个可能性不高，不过在你停止付给他们薪水后，还能和他们维持一个良
好的关系，这就是一个使自己能随时掌握业界信息的重要方法，更何况离职员工在这种情况下，也会成为你公司的亲
善大使。既然如此，何乐而不为呢？