HR 经理工 作中十 大忌语

前言：
今年 4 月中旬，笔者受集团总部领导的工作安排来到北京分公司出长差，第一次认识了集团产品专业公司北京分公司
总经理 Z。在这两个多月来的工作中，笔者有幸参加了多次分公司业务会议和全体会议。在这多次会议中，笔者洞悉并
总结了 Z 经理作为一名销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在他的不知不觉中发生，但如果不去注
意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。并且事实证明 Z 经理在今年 6 月中旬被总部调离北京，结束了他在
北京 8 个月的分公司总经理生涯，这里面固然有营销业绩下滑的原因，甚至还可以针对北京的非常时期而简单归咎于
“都是非典惹的祸”，但笔者认为他在分公司员工管理方面的失败也是一个重要的原因。所以，笔者今天将 Z 经理一
些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内很多销售经理提个醒，并与大家共勉。

　　1、我是××的人——团队建设问题：这是 Z 经理在很多或公开或私下的场合向大家发出的明示，其中的××指的是
集团总部的高级领导 G 和 J。意即让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的，日常做事可以有足够的
后 台 做 保 障 。
　　但是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部并不止这两位高层领导，这话
一旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事实证明，在他上面有几个直接领导都对他的上
述 言 论 有 所 耳 闻 ， 并 对 他 后 来 的 调 离 产 生 了 深 远 影 响 。
　　作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“报团打天
下”。古语有云：“正人日海奕讼茸孕蕖！钡绻劬淼陌锱梢馔挤浅Ｃ飨裕敲春苣讶檬窒碌囊翟惫そ裘艿赝
沤 嵩 谝 黄 稹 ?

　　2、大家给我一个面子——员工关系问题：这是 Z 经理在业务会议上为了争取大家的拥护时常说的一句话。但笔者
认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面
子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，
都给你这个面子，则一切万事大吉；但一旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重新放回桌面
将 会 比 原 来 付 出 更 多 的 代 价 。
　　在客观上还有一点，据笔者侧面了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊
不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂并且效果十分脆弱，还会使销售经理不自觉地陷入“讨好大
家”的泥淖。我们都知道，在正确处理厂商关系的问题上有一句常说的话就是“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，
同样道理，在正确对待销售经理与下属的关系问题上，也似乎可以套用甚至照搬这句话，一个优秀的团队是利益的有
机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队精神。相反如果幻想通过私人关系来维护这个团队
其 结 果 只 会 让 销 售 经 理 心 力 交 瘁 。

　　3、你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题：这不光是 Z 经理说过的话，恐怕也是许多销
售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，整个销售年度关键就看旺季的业
绩表现了，所以每月让人头痛的资金回笼和销售开单任务在旺季时便集中表现出来。这时候，要想给公司交上一份令
人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，当然在同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。但笔者一看
到上述的激励语言便不禁会联想到国民党“美女加金条”式的激励。伴随着这种激励的往往会是一些“只可意会，不
可 言 传 ” 的 物 质 化 的 东 西 ， 事 实 上 这 恰 恰 走 到 了 激 励 方 式 的 另 一 个 极 端 。
　　曾经有一则比较经典的笑话对两种领导方式做出了一句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱说的是“给我上！”
而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”在这里，从这一字之差我们看到是两种迥然不同的领导境界。常言道：
“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导方向应该是把大家召集在一起并带领大家认真研究销售政策，沟通销售
思路，筹划销售办法，而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地在内心里嘟
囔 ： “ 就 光 知 道 让 我 们 大 家 好 好 干 ， 你 自 己 在 干 什 么 ？ ”
　　在员工激励的问题上还有一点我们应该注意，有很多销售经理在对下属许诺激励的时候容易犯“虚开空头支票”
的毛玻例如有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干 100 天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真
正苦干了 100 天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者在领取了佣金
和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不公
是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理的地位必然是岌岌可危了。

　　4、你们要好好做，做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题：Z 经理的这番话是在一次晚宴上即兴对几个新
加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候并没有表现得十分严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他
得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者后来与这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天
就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”从管理的角度上看， Z 经理的上
述话语属于典型的“破坏性批评”，就像我们小时候妈妈经常说的“你要是还这么淘气，妈妈就不要你了”一样。但
我们永远都相信妈妈对我们是富有爱心的，并且那时候我们还都是小孩子，她说这些话无法是为了吓唬我们，是对我
们善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕
已经不是什么明智的做法。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市
场，并制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，还要让下属明白完成此项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟
随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意
识 便 油 然 而 生 。

　　5、××是我们的业务骨干，大家谁都不许惹他——骨干员工问题：这是 Z 经理在一次非正式会议上向大家发出的
警 告 。 其 中 的 ×× 是 分 公 司 的 业 务 骨 干 C ， 在 分 公 司 担 当 60 ％ 以 上 的 销 售 份 额 。
　　诚然，我们肯定每个公司都会有一个或若干个业务骨干，但如果硬性把一个人捧上天，就在侧面上表明了对其他
业务人员的藐视。须知“好花还需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开每个人的添砖加瓦和共同奋斗，并不是哪个或
哪 几 个 业 务 骨 干 单 枪 匹 马 就 能 一 蹴 而 就 的 。
　　在对待员工对公司的业绩贡献率问题上，一个优秀的销售经理最关键要掌握的还是那句老话：“手心手背都是肉
”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因为每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”
之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公
司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜（这里比较通行的做法一般是“根据销售任务实行资源配额
”），但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做
法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给
自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。

　　6、再等××几分钟——守时问题：这是笔者听到 Z 经理在几乎每次业务员会议或全体会议上最常说的一句话，其
中 的 ×× 通 常 指 的 是 分 公 司 那 位 业 务 骨 干 C 或 另 一 位 与 他 关 系 不 睦 的 大 员 L 。
　　笔者一直认为，在营销行业表现最为明显的真理就是：“时间就是金钱，守时就是效率”。一个销售经理能否带
领大家提高办事效率，从其在召开内部会议时的守时性上最能窥豹一斑。可是让笔者感怀颇深的是： Z 经理亲手自行
破坏了开会的守时性，并亲自品尝到了由此带来的“威严扫地”的恶果。比如他在今天下午通知大家明天上午 9：30
开会，届时大家都基本到齐的时候才发现他还没有来，待他 10：00 来到之后，又发现已经有几个人因等待时间太长
坐不住之后悄然离席，于是他便说再等几分钟吧，到了 10：30 大家又基本聚齐，才发现业务骨干 C 或大员 L 没来，
他照例让大家再继续等几分钟。并让文员 D 去叫他们，同时开始发火说：“怎么搞的，我现在连开个会都把大家叫不
齐了？！”到了 11：00，业务骨干 C 终于赶到，而大员 L 则由于与 Z 经理不合而往往故意姗姗来迟。看到人终于到齐
了 Z 经理便说：“今天我本来准备给大家说三个问题，但现在人才到齐，所以只能说两个了。第一个问题是……”于
是会议开始。可能是业务骨干 C 的业务实在太繁忙，也可能是想要在这种场合来彰显他在分公司举足轻重的地位，几
乎在每次会议过程中大家都能听到他那悦耳的 16 和弦手机铃声，于是他便理所当然地边接通电话边向外走。这一切 Z
经理都看在眼里，但他继续开会，一切若无其事。他没有加以任何制止，也没有提出任何开会期间关闭手机或至少振
动的警告。又过不一会儿，大员 L 便也由于公务缠身而起身离席，并且几乎是“一去不复返”。剩下的就是一些“老实
本 分 ” 的 员 工 了 。 笔 者 为 了 支 撑 Z 经 理 的 威 严 ， 在 与 会 期 间 始 终 未 曾 离 开 。
　　一个销售经理的威严就这样让一两个特别的员工给彻底破解了。作为一次内部会议，一开始自己的不守时就首先
在道理上输人半截。后来让“多数人等待少数人”的做法更是埋下了祸根。因为“到了时间迟迟不开，而刻意让多数人
等少数人”是开会的大忌。而在开会过程中没有严肃纪律更是直接导致了“茶馆式”的会议效果。到了这种地步再去发
火 说 什 么 “ 连 人 都 叫 不 齐 ” 的 话 只 会 给 人 留 下 自 作 自 受 的 笑 柄 ！
　　7、××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题：这话是 Z 经理在一些私下的场合给几个比较“亲密”的
下 属 说 的 ， 当 然 他 也 曾 与 笔 者 “ 深 谈 ” 过 。 其 中 的 ×× 指 的 就 是 与 他 向 来 不 睦 的 大 员 L 。
　　从内心上讲，笔者对这种拉帮结派的行为并不“感冒”。更何况笔者还不是北京分公司的员工，仅仅是来北京出
长差的总部员工而已。但由于总部的工作安排，笔者还要在这里待上一些时日，还有很多工作需要 Z 经理的帮助和配
合 ， 于 是 便 让 笔 者 感 到 左 右 为 难 。
　　我们知道，一棵老树的枯萎通常是从树干的内心开始坏掉的。同样道理，一个公司的衰落也必然是从内耗开始的。
一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓都是万难。一个公司对外的爆发力其关键就在于大家的合力，而从最简单的
物理学原理我们就能知道，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。这时候要想再去抵御竞争对手的强力攻击，恐怕
已 经 是 “ 手 无 缚 鸡 之 力 ” 了 。

　　8、你们密切关注××的动向，并及时向我报告——办公室政治问题：当 Z 经理发动几个人去严密监控另外几个人
的时候，笔者便不自觉地联想到了明末的“东厂、西厂”和清初的“血滴子”。在现实生活中，有很多“领导”醉心于
搞“办公室政治”，并且为了达到某种不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特务手段”，把办公室搞得一片乌烟瘴气
之后好借机“浑水摸鱼”，殊不知这样更加加深了内部关系的复杂化和紧张化。所以，正如笔者上述所言，一个沉迷
于 “ 玩 政 治 ” 的 销 售 经 理 要 想 在 销 售 业 绩 方 面 有 所 建 树 ， 恐 怕 是 痴 人 说 梦 。
　　9、这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题：孟子曰：“得道多助，失道寡助。”当 Z 经理发现分公司越
来越“分崩离析”的时候，他同时也发现除了 L 之外，竟然还有那么多人没有拥护他，这其中就包括另一位要员 W。
于 是 他 便 发 出 了 上 述 感 慨 。
　　其实，每个人都有自己的优缺点。并且在古代就有“韩信善将兵，刘邦善将将”的说法。就像调酒一样，同样的原
料，出色的调酒师能调出甘醇，而粗劣的调酒师只能调出酸涩。因此，一个优秀的销售经理就要善于发现手下员工的
优点。先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其材”。所以，当销售经理发现自己手下的员工
工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何去发现大家的优点，然后把大家都调配好、调动好。而不是去
发 一 些 “ 空 悲 切 ” 的 感 慨 。

　　10、我就是不在北京干了，老板也会提我当部长——骄傲自大问题：这句话是 Z 经理自感在北京干不长久的时候
给 自 己 留 的 一 条 “ 自 我 安 慰 ” 的 退 路 。
　　毋庸否认，一个人的一生中不可避免地要头戴许多光环。尤其是销售经理，在与外部客户的交涉和内部员工的沟
通过程中，为了保持良好的形象，难免会进行一些自我“包装”。但有一句哲理叫做：“自信与自负只有一步之遥”。
营销艺术博大精深，终身潜心学习都未必能成大器。而盲目的自大最终只会走向“掩耳盗铃”的尴尬境地。
　 　 事 实 告 诉 我 们 ， 他 不 在 北 京 干 了 ， 但 也 没 被 提 为 营 销 部 长 。

　 　 补 充 说 明 ：
　　本文固然写的是发生在身边的一个真实的案例，但笔者并无完全贬低 Z 经理的意思，一方面是因为笔者与他没有
任何利益和工作冲突，另一方面是因为他在业务操作方面还具备一定的才华，所以他才没有被公司直接开掉而是调到
了其他岗位。但我们同时还吃惊地发现，销售人员的管理技能问题已经是影响销售业绩的最大瓶颈。因为在以销售业绩
为导向的今天，大家过多地关注了开单、提货、打款等“现实问题”，而对营销分支机构的内部管理等问题进行了“无
意的忘却或忽视”。因此，笔者真诚希望通过今天客观、公正、不带任何感情色彩的“对事不对人”的表述能对业内相
关人员敲响一记沉重的警钟！