ERP 咨询 公司的“ 供应链管 理”

by AMT 张宏伟

众所周知的是，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模式中，或许有人疑问： ERP 咨询公司也需要供应链

管理吗？随着 ERP 咨询事业在中国的不断发展，随着对 ERP 市场认识的不断深化，可以肯定的是，ERP 咨询公司不仅需要“供应链管
理”，而且良好的供应链管理将有利于 ERP 咨询公司认清 ERP 市场的结构和发展阶段，制定并调整其发展策略，帮助 ERP 咨询公司彻
底摆脱尴尬的境地。

一、ERP 市场 的特 殊性

ERP 市场是由企业、咨询公司和 ERP 厂商三个市场主体组成的（也有人认为是由企业、咨询公司、ERP 厂商和系统集成商四个市场组成的。

由于系统集成商属于企业信息化建设的硬件基础建设层次，本文不将其列为 ERP 市场主体）。ERP 咨询市场不同于其他管理咨询市场
的主要原因就在于市场主体的多元化。如图所示：

从市场主体的微观层次分析可以看出：

（1）不同与财务、战略等管理咨询服务的是，ERP 咨询公司所提供的服务必须建立在 ERP 厂商所提供的 ERP 产品这个载体上，服务的

水平、项目的完成质量部分取决于 ERP 产品本身的质量和咨询公司对 ERP 产品的掌握程度。

（2）ERP 厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以进行直接面对企业进行市场推广、产品功能演示，为企业
提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“刺刀见红”地进行模拟数据测试，并有能力进行产品实施。 ERP 厂商顾问人员的优势在于：
对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但是 ERP 厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟
悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理模式和业务处理流程改进的经验不足。作为软件使用权的出卖方， ERP 厂商的市场
人员的最后一句话总会落脚到：请购买我们的产品吧。而且有的 ERP 厂商在卖出产品后，并未尽职尽责地帮助实施，“给人的印象是，
这些软件如同即插即用的工具一样易于实施，好象是把成箱的零件交给用户，让他们自己去组装波音 747”；在实施中确实遇到软件
功能与企业业务需求难以匹配的情况，ERP 厂商的咨询人员也会想尽办法维护 ERP 产品的权威性，尽量减少源代码的修改，尽管在大
多数情况下这种做法是无可厚非的，但是对于对 ERP 产品信息了解甚少的企业来讲，ERP 厂商的“护短”心理是会受到不同程度的怀
疑的。

（3）企业本身拥有内部参谋和决策者。企业可以自己组织业务人员、管理人员和 IT 人员进行需求调研、方案设计、软件选型或者拥有强
大的 IT 人员可以自行开发软件。他们的优势在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业
文化，劣势在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的，
有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业
的需求不能清晰地定义和描述；对 ERP 产品的接触面有限；内部参谋对项目管理的经验也是不够的，对实施 ERP 系统缺乏成熟的方法
论的指导；尤其重要的是，当调整薪水的时候，内部参谋拿什么来同自己的上司坚持己见呢？

由此看来，专业的 ERP 咨询公司的产生和存在是有其必然性的。

因为成功的 ERP 实施需要 ERP 系统知识和企业管理思想的紧密结合，这一点往往是企业内部参谋和 ERP 厂商产品咨询人员中任何一方

难以单独完成的，而咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，具有较好的跨学科的知识结构，辅以实施方法论的
指导，能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。

但是，由于 ERP 市场发展的阶段不同，市场主体的地位不同，咨询顾问处于 ERP 厂商的专业人员和企业的内部参谋人员之间很容易陷

入尴尬的境地。

二.咨询公 司的 尴尬

从宏观层次讲，ERP 市场的主体在市场竞争与合作中会有以下几种博弈模式产生：

这四种模式的出现实际上是市场主体在市场中实力、ERP 市场发展阶段的综合反映。市场结构决定着市场主体不同的生存方式。在四种
不同模式下，市场主体对于项目发动与争取的方式、参与程度、利益分配、风险承担程度都是有很大不同的。

第一种模式一般出现在 ERP 市场主体并未发育成熟的阶段：咨询产业刚刚起步，专业的 ERP 咨询公司尚未产生或非常弱小；企业对于

ERP 系统的认识还不够。

企业进行软件选型时，大多由企业直接面对 ERP 厂商进行洽谈。比较常见的形式是：由企业自主考察、比较 ERP 厂商所提供的解决方案

和报价情况并私下决定购买哪家的产品；另一种常见的形式就是由企业组织 ERP 系统招标会，请大学的知名教授、软件协会的评测专
家和企业高层领导和信息主管作为专家组成员进行 ERP 产品评比。

在这种模式下，企业虽然可能对业务需求和管理制度进行了调研，但往往认为 ERP 系统是一个 IT 项目，只要购买了先进的 ERP 软件

就可以解决企业的老大难问题。对于 ERP 系统是一种管理理念，实施 ERP 系统需要对企业管理思想和管理模式进行重整没有足够认识。
有的企业尽管认识到仅仅依靠自己业务人员和 IT 人员的经验和知识是不行的，但是对于请什么样的公司，为其提供什么样的咨询服
务，视何等情况向其付费，咨询服务应如何定价等问题并没有清晰的概念。

这种情况一般由 ERP 厂商通过市场活动争取客户或客户主动寻求 ERP 厂商来完成市场交易活动。

第二种模式是由 ERP 厂商和咨询公司联合，共同面对企业。ERP 厂商有产品的优势，而咨询公司拥有专业化的实施队伍，又有企业管

理等方面的经验和知识，其合作是 ERP 市场发展的必经阶段。这种合作既有临时性的合作形式，如两家结为投标方参加企业组织的软
件招标会、共同举办市场活动如研讨会，也可见于两者公开或不公开的长期战略合作伙伴关系。这种模式的特点在于双方共享客户资
源，共同争取客户，在项目承接下来以后，双方协商分配在项目实施中的责任和利益，当然利益分配是取决于实力的。通常咨询公司
侧重于企业调研和业务流程重组，也可能参与 ERP 实施，而 ERP 厂商侧重于实施，或者将实施全部外包给咨询公司，自己只拿销售软
件的收入。咨询公司和 ERP 厂商由于实现优势互补，对于业务的开展是十分有利的。但是如果咨询公司过多地介入 ERP 厂商的市场活动，
对咨询公司而言，所付出的代价未免是很大的。在企业看来，咨询公司演变成为 ERP 厂商的销售队伍和实施队伍，独立立场的丧失让
所有企业难以完全相信咨询公司所做的软件选型、实施效果评估的客观性和公正性，对于咨询公司的长远发展是有损害的。

第三种模式是由企业和咨询公司共同面对 ERP 厂商。对于咨询公司来说，以企业为中心，以企业的需求为出发点是介入 ERP 咨询市场

较理想的切入方式。咨询公司帮助企业进行业务调研、问题诊断、需求分析、业务流程重组，并能根据企业的需求情况，尤其是企业的
独特性的业务需求，结合咨询公司对各种类型的 ERP 系统功能、价格的了解，提出软件选型的方案。如果咨询公司前期工作非常出色，
与企业建立起了信任关系，企业可能会将内部培训、项目实施、系统切换、系统运行效果评估和持续改善一揽子交于咨询公司。
但是如果咨询公司仅仅站在企业的角度，一味拿着用户需求去找完全对口的软件产品，那么 ERP 厂商只能象萝卜白菜一样处于被筛选
的角色，对于 ERP 厂商完善产品，建立合作关系是没有好处的。

第四种模式是企业、咨询公司、ERP 厂商共同成长的模式。专业的 ERP 咨询公司作为企业和 ERP 厂商之间的桥梁，应同时负担起两方面

的责任：一方面应为企业正确地选择 ERP 产品，成功实施 ERP 系统，实现企业管理规范化和提升企业竞争力作出贡献；另一方面为
ERP 厂商推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，将实施中的问题和困难、企业的最新需求和行业经验及时地反馈给 ERP 厂商以
改进产品，拥有更多的成功案例。

咨询公司的尴尬体现在：

（1）咨询公司随时都有被忽略的危险。靠别人不如靠自己的老观念使得第一种模式普遍存在于新兴市场中。

（ 2 ） 信 任 关 系 的 难 以 建 立
企业及 ERP 厂商会对咨询公司的能力或经验表示怀疑。他们往往认为咨询公司的顾问是一群刚刚从大学毕业，头脑里装着书本知识，
穿着闪亮的皮鞋，既缺乏商海征战的伤疤，也没有足够智慧的“雅皮士”，只是知名咨询公司的“名片”或多或少地打消了一些问
号。

（ 3 ） 独 立 、 客 观 、 公 正 立 场 的 难 以 实 现
咨询公司在对企业进行业务流程调研和重组方案设计、软件选型时，考虑到企业内部的“政治斗争”等因素，可能会倾向于内参的意
见而不能坚持正确的观点；咨询公司在提供 ERP 软件选型报告时，可能根据自己所掌握的 ERP 产品的信息，综合考虑实施的难度，倾
向于选择自己熟悉的 ERP 厂商，不想因为不熟悉产品而陷入“实施泥潭”或承揽不到实施业务，对于软件的选型不可能做到完全公正，
会被企业所怀疑。如果因此而牺牲了企业的利益就违背了咨询公司起码的职业道德。

（ 4 ） 市 场 结 构 及 行 业 竞 争 的 问 题
ERP 厂商本身是竞争的，在一个影响力不大的咨询公司内部很难同时建立两家 ORACLE、SAP 大型 ERP 产品的咨询 Team，一者是由于实
力不够，养不起，二者是受 ERP 厂商合作条件的制约；而咨询公司本身也是竞争的，独立客观的“清高”不得己让位于争夺市场的“
生存”，由于目前缺少行业规范的约束，一些有损咨询公司声誉的行为难以制止。

从咨询产业和 ERP 产业的历史发展逻辑来看，在发达国家，咨询产业的发展由来以久，（如以财务会计咨询为主的国际“五大”：安

达信、普华永道、毕马威、德勤和安永，以战略咨询为主的麦肯锡和波士顿，已发展了几十年或上百年的历史）企业已形成了一种习惯，
即遇到什么问题就去找咨专业服务，而且知道只有这样做才能给股东、公众以很好的保障，咨询服务有了较高的服务水准和规范服务
的风格，咨询公司也形成了一定规模和知名的品牌。而 ERP 产业是后于咨询产业发展的，这些著名的咨询公司成立 ERP 咨询部，介入
ERP 咨询行业是顺理成章的。而目前中国咨询产业并不发达，市场还处于培育阶段，在这样的大环境下，专门的 ERP 咨询公司从诞生
的第一天起就面临国外著名咨询公司的竞争和 SAP、Oracle 等 ERP 厂商的制约，在 ERP 市场中处于不对等的地位和发展阶段,因此在
目前的竞争和合作模式中，（1）和（2）的模式比较多,可想而知，中国年轻的 ERP 咨询公司面对了更多的尴尬。

三．咨 询公 司的 发展 策略

咨询公司由于对自身存在的价值、ERP 市场的结构和发展阶段认识不够，在发展策略上可能存在某些误区，制约了自己的发展空间，
路子越走越窄了。

－ 未 能 真 正 做 到 以 企 业 为 中 心 ， 以 企 业 需 求 为 出 发 点 ；
－ 过 多 地 将 自 身 的 利 益 介 入 ERP 厂 商 的 商 务 活 动 中 ， 结 果 越 来 越 受 制 于 人 ；
－咨询服务不能做到客观公正，凭个人喜好。

其实，咨询公司并非没有处理好矛盾的优势，并非没有合作的可能，问题的关键在于如何找到利益关系的平衡点，实现 ERP 市场主体

的双赢或三赢。

本文所提出的咨询公司的“供应链管理”就是要实现这一目标。咨询公司的“供应链管理”思想核心是指：
从宏观层次上，通过 ERP 市场主体相互间的责任分担来共同获得收益。这种合作关系的基础，是相互间的共同目标，相互信任，信息
的自由交流和知识创新成果的共享。

从微观层次上，就是要处理好企业内部参谋、ERP 咨询人员、咨询公司顾问的关系。

良好的“供应链管理”要求咨询公司做到：

1. 咨 询 公 司 的 定 位 ： 独 立 、 客 观 、 公 正 。 客 户 至 上 。
树立咨询公司的职业价值观是驱动咨询公司长远发展的基石。对于 ERP 咨询公司来讲，由于所处市场的特殊性，独立性对于咨询公司
切入显得尤为重要。借鉴国外的经验，ERP 咨询公司可以做几家软件公司产品的培训和售后服务，但一般不界入软件公司的商务活动 ，
在软件选型和实施时做到客观、公正，以企业为中心，在帮助别人走向成功的同时自己也走向成功。

2. 宣 传 咨 询 理 念 ， 制 定 行 业 规 范 ， 悉 心 培 育 咨 询 市 场 。
在 ERP 市场发达的国家，企业已具备了寻找咨询公司进行业务流程重组和 ERP 实施咨询的意识，而且普遍接受了实施费用等于甚至
几倍于软件价格的事实。在中国，企业对咨询服务的认识还不够，需要宣传推介；在咨询行业发展的早期就制定较好的行业规范以共
同遵守，防止恶性竞争导致行业的不健康发展。

3. 品 牌 战 略
咨询公司必须不为眼前利益所动，长期为企业提供优质的咨询服务，给企业带来明显的效益及更多令人信服的案例，树立自己的品
牌，才能解除企业和 ERP 厂商的不信任，赢得更大的发展空间。

4.咨询公司必须向企业、ERP 厂商突出自己存在的价值

－搜集各 ERP 厂商在不同企业成功、失败的案例，建立实施问题库，及时反馈给 ERP 厂商；进行行业研究，熟悉业内最佳业务实践，

与 ERP 厂商共享企业案例；研究企业需求和发展动态，为 ERP 厂商改进产品质量提供依据。
－搜集 ERP 厂商的产品，研究产品设计思想、功能和最新动态。从产品的功能及定位着手，建立 ERP 产品评测的权威中心，而不仅仅是
熟悉一两件 ERP 产品。比如分析比较 ORACLE、SAP 的 F ｉｎａｎｃｉａｌ的设计思想和体现的管理思想，研究比较 ORACLE、SAP 的
CRM、SYMIX 的 CSRP 及其他 CRM 软件的功能。
－建立咨询案例数据库。
－与 ERP 厂商及企业建立长期的战略伙伴关系。决不可做完单子，拿了钱就走人，应随时关注企业的实施效果和出现的最新问题，体
现对客户的关怀。有最新动态应及时告知。