波士頓 矩陣的 運用

在戰略管理中，企業經營範圍的劃定、企業資源的配置、具體行動策略的選擇，都需要對已有的產品和經營單
位進行縝密的分析後加以定奪。在這裏波士頓矩陣為我們提供了一種有效的分析方法。
波士頓諮詢集團是第一流的管理諮詢公司，它制定並推廣了“市場增長率一相對市場份額矩陣”分析方法，
所 以 又 稱 為 波 士 頓 矩 陣 （ 如 圖 ） 。

矩陣中的八個圓圈代表某個公司假定的八項業務的目前規模和市場定位。各項業務按金額計算的規模與圓圈
的面積成正比。因此，5 和 6 是兩項最大的業務。每項業務的位置代表其市場增長率和相對市場份額。縱坐標上的市
場增長率表示該項業務市場的年增長率，用數字表示從 0％—22％，市場增長率超過 10％就是高速增長；橫坐標
的相對市場份額是指某業務單位相對於最大競爭者的市場份額。它用以衡量公司在有關市場上的實力。如果相對市
場份額是 0．1，那就意味著公司的銷售量只是最大競爭者銷售量的 10％；10 意味著公司的業務單位是市場領導
者，且其銷售額是市場上位居第二的公司的 10 倍。相對市場份額的高低以 1．0 為分界線。相對市場份額用對數尺
度畫出，所以等距離代表相同的增長百分比。
市場增長率一相對市場份額矩陣分為四個方格，每個方格代表不同類型的業務：
（1）問題業務。問題業務是指高市場增長率、低市場份額的公司業務。大多數業務都是從問題業務開始的，即
公司力圖進入一個已有市場領先者佔據的高速增長的市場。由於公司必須增加工廠、設備和人員，以跟上迅速發展
的市場，另外還想要超過對手，因此問題業務需要大量資金。
（2）明星業務。如果問題業務成功了，它就變成了一項明星業務。明星業務是高速增長市場中的市場領導者。
這並不必然意味著明星業務一定會給公司帶來滾滾財源。公司必須花費大量資金以跟上高速增長的市場，並擊退
競爭者。明星業務常常是有利可圖的，並且是公司未來的現金牛業務。
（3）現金牛業務。當市場的年增長率下降到 10％以下，而如果它繼續保持較大的市場份額，前面的明星業務
就成了現金牛業務。現金牛業務為公司帶來了大量財源。由於市場增長率下降，公司不必大量投資擴展市場規模，
同時也因為該業務是市場領先者，它還享有規模經濟和高邊際利潤的優勢。公司用現金牛業務支付帳款並支持明
星類、問題類和瘦狗類業務，因為這些業務常常需要大量的現金支援。
（4）瘦狗業務。瘦狗業務是指市場增長率低緩、市場份額也低的公司業務。一般來說，它們的利潤很低，雖然
也可能損失一些錢，但損失不會很大。造成“瘦狗”類產品的原因有：消費者口味、愛好及習俗的變化；競爭商品
大量湧入同一市場，使得本企業的產品市場佔有率迅速下降；更好的替代品的出現，如在 VCD 出現後的錄影機市
場就是這種情形。瘦狗業務通常要佔用管理部門較多的時間，得不償失，需要進一步收縮或者淘汰。
利用波士頓矩陣的分析方法，公司可以進行經營戰略的選擇。面對矩陣中不同類型的業務單位，公司可有以
下 選 擇 ：
發展：目的是擴大戰略業務單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。這一戰略特別適用於
問 題 業 務 ， 如 果 它 們 要 成 為 明 星 業 務 ， 其 市 場 份 額 必 須 有 較 大 增 長 。
維持：此目標是要保持戰略業務單位的市場份額。這一目標適用于強大的現金牛業務，如果它們要繼續產生
大 量 的 現 金 流 量 。
收穫：此目標在於增加戰略業務單位的短期現金收入，而不考慮長期影響。這一戰略適用於處境不佳的現金
牛業務，這種業務前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現金收入。收穫戰略也適用於問題業務和瘦狗業務。
放棄：此目標在於出售或清理業務，以便把資源轉移到更有利的領域。它適用於瘦狗業務和問題業務，這類
業務常常拖公司盈利的後腿。對於處於“明星”位置的，應珍惜機會，加強力量；處於“瘦狗”位置的，如果沒
有 非 常 站 得 住 腳 的 理 由 來 維 持 ， 就 必 須 堅 決 放 棄 。
需要指出的是，由於經營環境的變化，業務單位在矩陣中的位置隨時間的變化而變化。即使非常成功的業務
單位也有一個生命週期，它們從問題業務開始，繼而成為明星業務，然後成為現金牛業務，最後變成瘦狗業務而
至生命週期的終點。正因為如此，企業經營者不僅要考察其各項業務在矩陣中的現有位置，還要以運動的觀點看
問題，不斷檢查其動態位置。不但要立足每項業務過去的情況，還要觀察其未來可能的發展趨向。如果發現某項業
務的發展趨勢不盡如人意，公司應要求管理人員提出新的戰略選擇。在各種戰略選擇中經營者常犯的錯誤是要求
所有的戰略業務單位都達到同樣的增長率或利潤回報水準。忽視了各項業務不同的發展潛力和不同的市場目標的
把握。其他錯誤還有：一是留給現金牛業務的資金太少，其結果業務的發展乏力；或者留給它們的資金過多，結
果公司無法向新增長的業務投入足夠的資金。二是在瘦狗業務上投入大量資金，寄希望於扭轉乾坤，但每次都失
敗。三是問題業務保留得太多，並且對每項業務都投資不足。正確的作法是對於問題業務要麼給予充足的支持使之
在 市 場 競 爭 中 變 劣 勢 為 優 勢 ， 要 麼 堅 決 予 以 放 棄 。
在激烈變化的市場環境中，“不斷改進”的策略是使企業的經營業務“明星”閃爍、“現金牛”牛氣充天的
保證。其途徑有：
（l）改進產品。即企業提高產品品質，改進產品外觀或式樣，改變或增加一些性能，擴大用途，降低價格等
以吸引新用戶和使現有用戶提高現有產品使用率。
（2）改進市場。即企業千方百計尋找新的用戶和使現有顧客多多使用、多多購買本企業的產品。這就要求企業
大力開展推銷活動，如舉辦商品展銷、削價出售等，以儘量維持市場佔有率及搶佔新的市場。
（3）改進服務。即儘量加強產品服務，提高服務品質。例如為購買本企業產品者提供品質保證，如實行“三
包”、保證隨時提供服務等等。
在實際生活中，上述三種方式往往是混合在一起使用的，常能取得令人滿意的成果。例如，上海生產的“白
貓牌”洗衣粉在 60 年代已銷往香港，以潔白度高、去汙力強、顆粒細小均勻、不刺激皮膚等優點佔領了香港市場，
後來，出現了洗衣粉“泡沫要豐富”的要求，該廠對其配方立即進行了改進，使洗衣粉具備了“泡沫豐富”的特
點；當洗衣機逐漸普及後，又要求洗衣粉“低泡沫”，該廠又緊隨市場這一變化趨勢，進一步改進配方，生產出
了洗衣機專用的無泡沫洗衣粉。這樣，隨產品的改進，銷售量一次又一次擴大，從而使“白貓牌”洗衣粉在海內
外 市 場 享 有 盛 譽 ， 經 久 不 衰 。
需要指出的是，波士頓矩陣的運用只是在特殊的情況條件下才是有效的，所以有其局限性。比如波士頓矩陣
中，所有企業業務單位的未來預期都是用唯一的需求增長率指數來衡量的。要準確地測算這種預期，須要嚴格的
條件：一是要在同一個產品生命週期的發展階段；行銷環境的動盪性不大，產品的需求變化不會因受到無法預料
的事件衝擊而變化。在當今的知識經濟時代，產品壽命週期大大縮短，新技術、新產品不斷湧現，全球化的競爭更
是使企業競爭的變數加大，這就是波士頓矩陣的運用大受限制。在波士頓矩陣中，企業所有業務單位都是用相對
市場佔有率來表示，這在各業務處於加速成長階段，在技術穩定、需求增長速度超過供應增長速度的情況下，是
適用的。但在經營業務處於減速期或成熟期時，取得競爭優勢的決定因素就不是相對市場佔有率了。

作者：王雙　來源：〈企業改革與管理〉（2001 年第 8 期）