主管八大基本教練

主管位尊權大，並非人人皆可登上此一寶座，但榮膺此職者卻不一定有卓越的表現。甚至有許
多身歷其境的主管，常因處世不夠歷練，人際關係的運用不夠圓熟，以致“尺寸”拿揑不準，而大
感主管難爲。做一個卓越主管，顯然必須熟知基本教練，方能在主管工作上游刃有餘。

一、主 管的特 質與内 涵

主管是勞心而非勞力者，是負責單位績效成敗的人；主管工作的特點為簡短、片斷與多變，並
且仍以藝術成分居多。

主管一詞，所涉甚廣，不管是政府機關、民營企業，甚至非營利事業的組織，
如學校、醫院、軍隊，以及各種基金會與財團法人，均有主管人員；此外，凡是
有上下級關係的單位或團體，也都有主管的存在。大公司的負責人，小到現場領
班，依組織的不同，它有各式各樣的稱呼，但均可稱爲主管。故何謂主管，在觀
念上相當混淆，這裡先對其基本人性特質略作澄清：

主管 的人性 特質

1. 主管是勞心而非勞力者
所謂勞心者乃指運用其心智，發掘潛在問題，進而深入分析，提出解決對策者；
勞力者乃指憑其天生神力，勞碌工作，而少有大腦思考問題者。孟子說：勞心者
役人，勞力者役於人。用現代的話說：勞心者（有企劃力者）領導人，勞力者
（無企劃力者）被人領導。

2. 主管是人才而非人手
企業之強弱乃是看其各類的異質“人才”（運用腦力去管理部屬者）是否多與
齊全，而不是只求“人手”（依照上司旨意辦事的人）多。人多只是勢眾，但不
一定能成事。

3. 主管不是主官
主管不是做官，而是引導別人把事做好的人，因此主管並非事必躬親者。既
非當官，就不能有“官大學問大”的心態，頭銜高並非一定實力強，若狐假虎威
常會忘掉“我是誰”；儘管“學歷”並非無用，但亦應憑真才實學的“學力”功
夫。名實相符才是真主管，而非虛主管。

4. 主管是既管又理的人
過去是勞力密集的天下，是人找事，人求事的時代；現今則是技術、資金、
資訊與人才密集的時代，找事已變成求才，因此，主管的角色不能再憑其至高無
上的

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權威，頤氣使人，管教、謾駡的待人方式已經落伍，起而代之的是講理、注重理
性和身教的方式管理員工，故主管不只講求管教，且應求合理、合法及合情。

5. 主管是負責單位績效成敗的人
企業各部門若有良好的績效表現，大家都會說是主管的領導有方。然而，計
算其成敗功過其實應按 90：10 的原則，即部門績效之表現有 90%來自員工的團隊
努力，主管真正的貢獻只有 10%。反之，若績效不佳，則主管應負 90%的失敗責
任，員工只有 10%。因此有人將此原則說的更明確，即——有錯則大過應由上往
下記，有功則大功應由下往上記起。

6. 主管是綜合各方關係的人
有人說：企業主管是兩面人，扮演承上啓下的兩種角色，他在部屬之前的言
行，有如老闆一般，人人敬畏，但在老闆面前，卻搖身一變成為“純夥計”身份。
既要盡力而為，領導部屬完成上級所交待的任務。由於這種兩面關係，故常遇到
“該說的不能說”、“不該說的又非說不可”的兩難窘境，而有“主管難爲”的
切身感嘆。然而，衡量實際情況，主管不僅是兩面人，也是綜合各方關係的人，
圖一 略可説明其間之關係。
上級主管
與企業主

其他平行 各級幕僚
主管人員
單位主管 人 員

直屬與間接
指揮人員

圖一 主管是綜合各 方關係的人

主管 的類別
主管如前述有許多不同的稱謂，如按其頭銜來說，有：1. 經營主管
（executive），包括董事長、副董事長、總經理、執行常董，或駐會常董、執行副
總經理、以及副總經理等，外國人稱之為行政首長（chief executive officer, 簡稱
CEO）。這些人是企業的權利中心，也是金字塔中少數令人羡慕的寶座。2. 管理

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人員，此層為公司的管理核心，身居承上啓下的重任，職司分工與協調工作，主
要人

員包括經理、課長、廠長、處長等。至於 3. 監督人員則屬於基層的主管人員，職
司企業營運的第一線工作，包括股長、督導員、領班等。
主管除上述按頭銜分類外，亦可按其層級與職位來劃分。層級可分成第一層、
第二層與第三層主管，職位則可分爲基層主管、中層主管及高階祖管等，詳見圖
二。

依頭銜 依職位 依層級

行政首長 高階主管 第一層主管

管理人員 中層主管 第二層主管

督導人員 基層主管 第三層主管

圖二 主管的分類

除上述分類，我們又可依其表現分成五種類型的主管：

1. 唯命是從型主管
此類主管強調階級與服從，對上面忠心耿耿。上司有所命令，則絕對服從，
絕不懷疑與抗拒，並會向部屬説明與要求達成任務；但他絕不會主動做事，一切
聽從上司的指示行事，上司無行動，他不會多所更張，一切蕭規曹隨，以求不出
事，這種主管極具權威式的人格特質。

2. 干預部屬型主管
此類主管並非不做事，但卻認爲自己是主管，故喜歡管部屬，甚至搶部屬
的工作來做。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關切工作進
度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。遇到這類主管，部屬反而樂得清
閒，有事則往主管身上推。

3. 專權獨斷型主管
這種主管對部屬無信心，自認自己高人一籌，認爲交給部屬做不如自己做，
反而更有效率，討厭授權，不願花時間指導部屬，認爲培養部屬反而替自己製造
競爭對手，故事必躬親，封鎖情報，不會將成就與部屬分享。

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4. 鴨子幹部型主管
此類主管是以不變應萬變的守舊型人物，一切緊守程序規定，不會有創新作
爲。凡有新事例，大都採取不合作態度，且會阻擋別人多做事，認爲這樣會威脅他

的地位，其標準的口頭禪是：“這些我們公司早就嘗試過，結果證明行不通，不
做也罷了。”這是標準的“企業公務員”心態。

5. 外科醫生型主管
這種主管重視情報，凡事主動積極，發掘問題，並以創意解決問題，不但有
明確的目標意識，且注意大環境與顧客需求的變化，以充裕的情報來做綜合性判
斷。他會去探討問題的真像，以求真正東西問題癥結，再尋找解決對策。

主管 工作的 内涵
主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰性，但也因掌舵該單位
的方向及政策方針的制定與執行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據實證
研究，主管的工作内涵又以下幾點特徵：

1. 工作進度異常緊湊
主管因居中負責工作單位的内外聯係，又要處理例行性業務與某些突發性事
件，加上國内企業一般相當集權化，業務的規劃、執行與考核都要由他來構思與
推動，因此，可謂“集三千寵愛於一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閒，書信
與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎沒有
真正的清閒與休息時間。主管似乎無權可說：現在我的工作都完成了。

2. 工作特點為簡短、片斷和多變
主管是各單位的靈魂人物、情報中心及決策者，各方面都要找他，但他一天
只有二十四小時，因此，他除了加強工作進度與效率外，就是盡量縮短活動，推
掉或避免冗長費心費力的工作，以加速情報的傳遞和業務的進行。因此，他根本
無暇細思，這並不是說主管不用大腦，而是他忙碌的無法做好規劃工作。據國外
的調查，主管的工作常被芝麻小事打斷，他很少有十分鍾的空檔時間，一天有半
小時不受上下級或外界干擾是奢求，可見主管工作確實富變化與簡短片斷。

3. 主管都是行動導向者，且特別偏愛口語溝通
主管由於工作壓力大，很多事情都是十萬火急，故常以“務實”的態度，“
兵來將擋，水來土淹”，不再深入分析問題如何形成與惡化過程。而事實上，也
不可能允許他對事件的來龍去脈、因果關係作詳細的澄清，因此，都是行動導向，
以處理 how（如何做、手段），而非 what（事實本質）為最高準則。而就溝通型

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態來說，時間的壓力使他喜歡口頭式的溝通，如開會、打電話，而不喜歡處理函
件與閲讀報告，因那是緩慢又沉悶的方式，很少有可資行動的情報。

4．主管工作最大的危險是不能深入

主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法
不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養部屬常使他備
受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就
先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成
蜻蜓點水不深入的後果。

5．主管的工作仍以藝術成分居多
主管是從事管人理事的工作，問題是他所處理的是要透過人來完成，而且層
級越高，越是要靠人來辦事，同時也需要蒐集各方情報再做卓越的判斷，主管當
久之後，會養成他獨斷的習慣，依憑直覺與經驗，而不太重視科學的分析，因這
樣常緩不濟急。管人至今仍屬高度藝術的範疇，而主管欲思考如何做決策，卻又
無法作深入的分析研究，因此，這方面仍有待大家深入研究。

二、主 管的角 色與功 能

主管要扮演人際、資訊、決策三大角色；主管的管理功能有規劃、組織、指揮、用人、控制等
五項 。

主管是企業榮寵的職位，也是一般員工追求的地位象徵，因此，它被賦予某些
角色規範，以發揮該職位應有的特定功能，以下分兩方面來説明主管的角色與功
能。

主管 的角色
由於企業規模的擴大，人際關係日趨複雜，主管所扮演的角色日益繁多，加上
企業給予他某些法定地位與職權，主管不再只扮演單一角色。依學者的研究，主
管的角色可分成人際、資訊及決策等三大類角色；若詳加以分析，則可擴大為十
大角色。而此三大類角色，最先產生的是人際關係角色，緊接著為資訊角色，最
後才是決策角色，其間關係可見圖三 。

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 • 人際關係角色
人際關係角色，乃指主管身份要與各界打交道，故要建立各種人際關係。一般
又將此分成頭臉人物（figurehead）、領導者及聯係者三種。頭臉人物乃指因職務
和地位上的需要，必須執行社交、法律及典禮儀式等任務，如主持部屬的婚禮、迎

接來訪的重要客戶。領導者則指要給部屬明確的目標，激勵員工士氣及培養部屬
做事的能力，並給予部屬應有的獎懲等。聯係者乃指主管要與各部門溝通與協調，
不
管是上級或平行部門，主管都要與他們建立資訊與溝通管道，主管是個聯係針
（linking pin），其與上級、其他部門及外界關係係建立在這種角色上。

企業組織給予的
正式職權與地位

人 際 角 色
· 頭臉人物
· 領導者
· 聯係者

資 訊 角 色
· 偵測者
· 傳播者
· 發言人

決 策 角 色
· 創 新 者
· 解決紛爭者
· 分配資源者
· 談 判 者 圖三 主管的角色

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 • 資訊角色（ informational role）
這類角色描述主管如何處理各種情報，不管是與其他部門交換，或與外界客　
戶、經銷商或零售商，皆可獲得大量情報。主管的資訊角色又可分成三大類：即
偵測者、傳播者及發言人。

作爲偵測者，主管要眼觀四方、耳聽八方。他要掌握周遭環境動態及其變化，
這些情報多半帶有機密性。一方面他因身為聯係者而與外界有廣泛的接觸，一方面
又因居於領導者的地位，而能獲得這些珍貴情報。至於身為傳播者，主管將有關
機密性情報告訴部屬，一方面與部屬分享，一方面要部屬採取必要的配合行動或
解決對策。此外，身為發言人，主管則為該單位的法定代表，他要定期向企業主
説明其單位的工作狀況，甚至有時也要向訪客簡報，介紹其部門的營運狀況與管
理心得。有關資訊角色可詳見圖四與表一 。

主管為偵測者 主管為偵測者

經由聯係者角色 經由領導角色
而獲取外界資訊 而獲得?部資訊

主管為神經中心

主管為傳播者 主管為發言人 主管為策略制定者

告知最高當局或 確認問題與機會，
傳遞資訊給部屬 蒐集擬定計劃的資
外界
訊

圖四 主管之 資訊角色

• 決策角色（ decision making role）

主管的決策角色共有四類，即創新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。創
新者指主管負責組織的革新事宜，他隨時發現問題與把握機會，親自訂定革新計
劃與因應措施。解決紛爭角色，為當部門或部門閒發生衝突或重大危機時，他要

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及時挺身而出，負責解決問題。資源分配者角色，則指他要依優先次序來分配部
門的經費預算，重要職位的升遷以及他個人的時間，他要做適當的組織設計，以
使部屬適才適所。至於談判者角色則指主管身膺重責，與外界重要關係人做決定
性的談判，只有主管才有權與有能力做此工作。

表一 主管的角色

主管的角色 描述 明顯的活動
人際的：
頭臉人物 象徵領袖，爲了法律或社會因素而必須 慶典，身份要求，別人請
從事一些例行責任。 託。
領導者 負責激勵及使部屬完成工作，負責任用、 幾乎所有管理活動和部屬
訓練等相關工作。 有關。
聯絡者 維持一個自己發展的及和外界提供資訊 信件來往，其他和外界人
的人士所構成的架構網。 士來往的活動。
資訊的：
偵測者 尋找和接收廣泛的有用資訊以利於了解 處理一切信件和有關的接
組織及面對的環境，呈現出一種神經中 觸事宜，主要爲了得到資
樞似的組織中心，以收集内部和外部的 訊。
資訊。
傳播者 將由外界或其他部屬得到的訊息告知部 爲了資訊的目的而將信息
屬，有些是實際的，有些則必須加以分 傳給組織中的人們，並和
析整合。 部屬做口語的聯係。
發言人
將組織的計劃、政策、行動成果讓外界 將訊息傳給外界人士。
知息。
決策的：
創新者 為組織尋找機會並創造帶動變革的“改 策略及一些新作爲的設計、
善計劃”，也監督計劃的設計。 創新改革計劃。
解決紛爭者 當組織面臨重大、料想不到的困難時， 擬定與執行應付紛擾及危
負責採取協調、統合行動。 機之策略與行動。
資源分配者 負責將組織的所有資源做最適當的分配， 安排日程，運用職權，涉
以利重要決策能有效執行。 及預算及有關部屬工作規
劃的各種活動。
談判者 重要談判時代組織。 和外界談判。

主管 的管理 功能

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 主管的管理功能有五：即規劃、組織、指揮、用人及控制等要項，這些要項彼
此閒由前後的銜接關係，其閒關係可以圖五表示之：

規 劃
知己知彼
百戰百勝

控 制 組 織
追蹤考核 團隊合作
獎懲分明 大家一條心

指 揮 用 人
建立共識 知人善任
培養使命感 適才適所

圖五 主管的管理功 能

• 規劃：知己知彼、百戰百勝的工夫
古人說：“凡事預則立，不預則廢。”由此可知規劃的重要性。規劃是一種知
己知彼的工作，也是企業管理的首要功能，主管只要規劃做得好，其他事就可順
利開展。一般而言，規劃有四大要務：

1. 評估外界環境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪
些是威脅（不利）。規劃乃是講求如何運籌帷幄、化衝擊與威脅為機會的工夫。
2. 瞭解本身有哪些資源——自己的強處與弱點在哪裏，以尋找安身利命的有利
基礎，亦即界定自己的生存空間與發展方向（利基 niche 所在），以發揮所長，貢
獻企業未來發展。
3. 建立負責部門的整體目標與長期發展計畫，這些目標乃以對未來情勢發展所
作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計畫作爲部門
努力的方向和績效衡量的準繩。

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 4. 依整體目標再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等資源做
最充分與最有效的利用。

• 組織：團隊合作、建立共識
組織的目的就是要將一群烏合之衆化成百萬雄師，強調“三個臭皮匠勝過一個
諸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬親，而要藉著“組織設計”發揮團隊合
作之效，使整體大於個別之和。一般而言，組織設計涉及以下三種做法：

1. 組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五 C 建立共識（即溝
通 Communication 協調 Coordination 忍讓 Compromise 共識
Consensus 合作 Cooperation）。
2. 主管基於對每個部屬的瞭解，設法使他發揮所長，以達到分工專業化的專精
效果，因此組織是人才的組合，也是每個人要發揮其專業才華之所在。
3. 主管除設法讓部屬充分表現外，更應透過溝通與協調工夫，使部屬上下一心
（人和）。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設計，促使
大家彼此相互配合，同心協力，摒棄本位主義。

• 用人：知人善任、適才適所
企業是要靠人來提高生産力的，主管懂得用人才能水漲船高，傾其心智去規劃
事，否則若不敢授權，盡己之力只能做些小事。至於主管用人一般應注意：
1. 人才靠培養，挖角不能建立共識。
2. 士為知己者死，人的能力與向心力是靠激勵來發揮其潛能的。
3. 我們要用的是最適當的人，而非最好的人。
4. 培養部屬工作的成熟度，使其潛力浮出水面。
5. 利用輪調或第二專長的培養，使部屬隨時能“接棒”。

• 指揮：建立共識、培養使命感
部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立
共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負和且身感，故主管宜注意：
1. 身教重於言教，待人首重誠心。
2. 要有親和力，使部屬成為自己的信徒。
3. 身先士卒，要求部屬之前要先要求自己。
4. 力行“揚善於公堂，規過於私室”。
5. 獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。

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 • 控制：追蹤考核、確保成果
只有追蹤考核，才能確保目標達到、規劃落實。主管必須事先制定各種衡量基
準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原
則：

1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態。
2. 重點管理，注意各種例外狀況。
3. 定期評估績效，而非年終才算總賬。
4. 評估標準明確具體，儘可能數字量化。
5. 機會教育，吸取別人的慘痛教訓，避免重蹈覆轍。

三、主 管應具 備的能 力與條 件

主管應具備技術性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠視力、
應變力、集中力、忍耐力等管理能力。

主管是人人欣羡，且極力想爭取的職位，但僧多粥少，並非每個人皆能幸運的
如願。孟子說：“天將降大任於斯人也，比先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚…
…。”可見當主管必要經過一番歷練，才得榮登要職。主管既為得天獨厚的秀異
分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應具備的能力與條件要項分別
説明：

主管 應具備 的管理 技巧
主管一般應具備四種管理技巧（Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天
的培養和努力而得的。

• 技術性技巧（ technical skill）

此為對某一特定活動的了解與熟練，這些活動是指與方法、製造過程、程序、
使用工具或技術等有用的活動。當工程師、會計師或技術人員在執行其專業性功
能時，很容易就可看出他們所運用的技術性技巧。技術性技巧包括：1. 專業性得
知識，2. 對專業性問題的分析能力，3. 專業工具及專業技術的純熟使用。
技術性技巧不但具體，且可經由實作與學習歷程獲得，在此高唱專業化的時代，
每位主管必須先具備者方面的專長，不管是行銷、生産、人事、財務會計、研究

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發展或資訊等方面的知識，他都應專精，才能有所表現。技術性專長越多，越能
與他人協調和合作。

• 人際性技巧（ human skill）

如果說技術性技巧的重點是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達成任務，
則人際技巧的重點便是怎樣和“人”合作。主管是否有良好的人際性技巧，可經
由以下三項觀察得之：1. 他是用什麽方式去看他的上司、同事與部屬；2. 他

是用什麽方式去了解上述這些人對他的看法；以及 3. 由第一項的“看法”與第二
項的“了解”，他採取怎樣的作法。
我國社會重“人情”而輕“法理”。人際性技術對主管尤其重要，但真正的
人際性技巧，是一種時時刻刻自然流露的活動，主管並非只在做決策時，才需具
備正確了解他人的能力。在日常行爲中，人際關係亦不可或缺，它並非“需要時
拿出來用，不用時便收起來”。我們必須切記：主管的一言一行（或暗示），對
部屬都有不可言喻的影響；因此，有效的人際性技巧是：1. 自然發展而成的，2.
不自覺與持續地表現在主管的言行中。換言之，她是主管生命中不可分割的部分。

• 概念性技巧（ Conceptual skill）

此為主管能否 1. 從整個企業的觀點來看問題，2. 它認清組織各功能部門閒的相
依性，只有銷、產、人、發、財等功能密切配合，企業才有綜效可言，3. 觀察其
公司和企業界、社區、政府，甚至整個國家的政治、經濟、社會等力量，維持著
怎樣的關係。主管若能深入瞭解這些關係的變動根源以及趨勢變化，則他就能判
斷：究竟應採取何種行動，對整個企業最爲有利。
主管的概念性技巧除決定各部門閒能否密切配合與有效協調外，還可決定組織
未來的方向與風格。高階主管不但影響了企業對社會的使命感和貢獻度，也決定
了企業的性格。更具體的說，企業的形象（image）、識別體系（corporate image
system）與對外評價都與主管的概念性技巧有關。主管的創造力與創新作爲皆源自
於此。

• 診斷性技巧（ diagnostic skill）

企業經營錯綜複雜，撲朔迷離，常常瞭解其來龍去脈與因果關係，進而得悉問
題的真正癥結所在。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜
合歸納企業問題，進而提出解決對策的能力。主管不是救火隊長，等到事到臨頭
才想開猛藥化解危機，這種做法必然帶來後遺症。因此主管必然要洞灼機先、未
雨綢繆，這種診斷技巧是扮演企業醫生的角色，定期與不定期診察公司的病情、
組織運作有哪些問題與潛在的危機；問題若能事先探知，就可化解危機成轉機，
最後變成良機，診斷是為解決問題而非製造問題的。
依照企業各層主管的工作特性，以上四種技巧對各層主管的相對重要性亦有所
不同。基層主管顯然應具備強有力的技術性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀

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念性技術則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術性與觀念性技
巧次之，診斷性技巧再次之。高層主管反過來，管念性與診斷性技巧最為重要，
人際性技巧次之，技術性技巧反而較不重要。故隨著層級的提升，各層主管的工
作性質顯然需要不同層次的管理技巧，詳見圖六 。

診斷性
診斷性
診斷性

觀念性
觀念性
觀念性

人際性

人際性
人際性

技術性
技術性
技術性

基層主管 中層主管
高層主管

圖六 不同層次所需 的管理技巧

新時 代主管 應具備 的管理 能力

除上述四項管理技巧外，新時代主管應具備六項能力，即創造性洞察力
（creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力
（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種
管理技巧的延伸和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調和策略與
文化的要求。

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 頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎，因爲“洞察力”有助於擬定成功的策略，

“敏感力”有助於培養強有力的文化。“遠視力”和“忍耐力”有助於整合你的技
能：“遠視力”能幫你塑造一個卓越的未來，“忍耐力”則使你不急不躁地邁向
這個遠景。並且由於任何組織都必須逐步演進，“應變力”與“集中力”能協助
進行“調適”；前者能刺激你預測未來的需求，後者能導引推行變革的努力方向。
從邏輯上說，“遠視力”來自“ 洞察力”和“敏感力”，因爲它是這兩者的結合；
“忍耐力”則來自“應變力”與“集中力”，因爲它能使你心平氣和，把所有其
他技能銜接起來。

1. 創造性洞察力：提出正確的問題
洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表
徵。缺乏洞察力的主管，會只見樹或只見林，而非兩者俱見。缺乏洞察力的主管，
會浪擲寶貴的資源，因爲他們沒有抓住問題的根本，因此無法擬出有效的解決方
法。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關鍵，從而有助於擬定優異的
策略。

2. 敏感力：對待別人
如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麽新時代的管理人員就必須瞭
解如何把人結合在一種文化内，使他們自動自發地追求高目標。面對面溝通、持
續性訓練與發展、創造性獎勵辦法，以及工作保障，都顯示出能培育強有力文化
的那種敏感力。每一個強有力的企業文化都來自管理階層的敏感力。少了它，員
工就會覺得缺乏幹勁、未受重用，甚至覺得被剝削。

3. 遠視力：開創未來
具有遠視力的領導者能在内心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數字、希
望、夢想、危險，以及機會，而創造出未來。只要把沉思冥想（meditation）的藝
術運用到組織的反省上，你就會對企業及其環境得到深入的瞭解。

4. 應變力：預料變化
應變力是一種很艱難的技能，它能事先推測應該注意的目標，而不是那些使企
業立即受到壓力的問題。除非你積極追求本身領域之外的利益，你絕對無法很順
利的適應各種變化。

5. 集中力：執行改變
在你組織内發生的每一件事，都會有助於或危害到你為執行改變，或為調和策
略與文化所做的努力。集中力能使領導者把可用的資源集中用來執行成功和持久
的改變。你如何獲得集中力？要取消缺乏重點的活動，並且瞭解成功執行的步驟。

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 6. 忍耐力：活在遠景里
企業主管一定要有超越別人的想法與行動，並獻身於本身企業的遠景。如果你
對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現。
由於新時代的主管置身於各種類型不同的組織内，並且由於任何組織都是透過
大致可預測的階段而演進，因此，你可以根據情況，採不同的組合方式，以及強
調不同的水準來運用這些技能。因此，你在學習這些技能時，必須記住單靠一種
技能不能奏效，每一種技能都要與其他技能相輔相成。

主管 應具備 的條件
好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質條件。以下根據某
些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。

1. 西方哲學家伯拉圖（Plato）認爲哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境
界，主管不但是個哲學家，可塑造企業文化與經營理念，也是個皇帝——敢做事
的能者。故主管同時兼具導演與演員的身份，既能企劃又能實作。
2. 我國古代名人孫子層說：將者，智、信、仁、勇、嚴也。孫子認爲一位主
管
應具備：
智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。
信——主管要言出必行，以建立威信，同時要信賴部屬（所謂“用人不疑，
疑人不用”），進而獲得部屬得信賴。
仁—— 主管要有仁德，要愛護和關切部屬。
勇—— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，並有魄力地執行任務，不畏
讒言與威脅利誘。
嚴—— 主管必須嚴守規律，尊重制度，賞善罰惡。
3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人
生
觀，兼具先知先覺的發明家、後知後覺的宣傳家，以及不知不覺的實行家等各種
角色。
4. 總統李登輝認爲主管應同時兼具三大要件，即藝術家的理想、組織家的胸
襟
以及實務家的“務實”態度。
5. 前經建會主任委員趙耀東先生認爲主管應具備“德、才、能、拼”，即有
道
德、才華、能力及拼勁等要件。

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 四、 主管應 有的涵 養與職 責
主管的做人涵養，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態度，要全力以赴，要以使命
感自我期許。

主管 應有的 涵養
主管不但管人，也要理事，故其涵養應包括做人涵養與做事態度兩種。

• 主管的做人涵養

俗話説：“做人比做事難。”只要人緣好，做事自然容易。管理是兼具藝術與
科學，其中藝術乃指做人方面，科學則是做事的方法。至於主管應如何做好人，
以下原則可供參考。
1. 心存感謝之心。既感謝上級的提拔，給予發揮抱負的機會，又要感謝同事
的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協助，任務方能順利完成。“
三謝”是做人成功的基礎所在。
2. 要有胸襟與氣度，不要得理不饒人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不滿，
不做無謂的非難與挑剔，給人適度的下台階。所謂“圍帥必闕”，疏導實重於防
堵。
3. 不要吝惜給部屬機會，培養部屬其實也是爲了自己未來的前途；若一味地
防範部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不願心悅誠服地幫忙；身為主管，要設
法使部屬的人格發展成熟。
4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。松下幸之助的秘訣在於他深信
“他的部屬都比他行”，而能讓部屬發揮所長，全力以赴，創造佳績。
5. 責人先責己，多讚揚別人必不吃虧。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的
成就，讚揚別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養。
6. 與部屬分享情報和成果。團隊不是一朝一夕就可建立的，但與部屬分享情
報和績效成果卻是團隊不可或缺的軟體。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗
居”就是此意。
7. 洞悉部屬的要求，激勵他發揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者
死。”
8. 識人與識巧（Know-who & Know-how）並重。
9. 走動管理最有效。

• 主管的做事態度
1. 建立敢做事與多做事的工作環境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因

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小事才是真學問。若立志做大官，也要從小事做起，大人物都做小事而非大事。
所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。”
2. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。學習松下幸之助“
集
中精神，工作後就是天堂”的涵養。
3. 虛心學習，一切事物皆為吾帥。凡事多疑多問，多問幾個 Why，才能追根
究底。
4. 使命感的自我期許。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的：小
便
呈紅色的歷練與幹勁。
5. 主管是現場的經營者，隨時在第一線與員工並肩作戰，並遵守“一天洗兩
次
手”的名訓。
6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？
7. 建立專家的風範，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養成為工作而賭命

的專家精神。
8. 重視學“力”而非學“歷”。以務實的實物態度來做事。

主管 的職責

• 職司各方利害關係的調和
主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在
上司的角度行事。對下則要領導和培養部屬，尤其是多部屬潛力的開發，因爲部
屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。而對平行的單位，
主管不應有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。

• 提高企業經營績效
經營績效的圓滿達成有待前述各環節的配合，包括主管類別、管理能力與技
巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以圖八 表示之。

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 外顯能力
部 （有表現、有
經驗者）

水面
潛在能力
（無經驗、無
屬 表現或未經確
認）

圖七 部屬的潛力

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 管理技巧
診斷性
觀念性
人際性
技術性

主管類別 管理功能 績 效
高階曾 規 劃 標 準
經理層 組 織 分析單元
監督層 用 人 重 點
指 揮 時 間
控 制 衡 量

管理角色
人 際
資 訊
決 策

圖八 企業經營績效的達 成

五、 主管如 何支配 時間？

花點時間做規劃，心無旁鶩在一段時間内解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學習做好
授權工作，這就是善用時間的秘訣。

時間是主管最寶貴的資源，因爲不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主
管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。

主管 的時間 常被誤 用

據研究，主管的時間常因使用不當，而有以下狀況：

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 1. 每天都在解決燃眉的急務，而非最重要的事項。
2. 小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。
3. 一人一天的工作時間中，只有 10%至 30%的時間是有效率的，甚至與他人
的溝通也是一樣。
4. 職位愈高，時間越不易掌握。
5. 由於忙碌非常，反而重視當前的短期方案，而未能有長期規範，但短期作
法卻又帶來很多的後遺症。
6. 主管工作時經常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。
7. 辦公時間常無創意或良好的工作改善對策。
8. 工作時間越長越無效率。
9. 可控制時間常被打擾而失去控制，以致惡性循環。
10. 開會經常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。

時間 管理的 原則
1. 公司應有年度行事曆，每個單位或部門先有一個年度計劃，作爲大家行事
的
最高準則。
2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主
管
應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂。
3. 對於不可控制的時間先行掌握，並訂定各種處理原則，例如上級的臨時約
談、不速客來訪、各種電話干擾、部屬的請示、臨時或緊急召開的會議，以及臨
時有待協調或突發事件的處理。
4. 養成事先規劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週
一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更動或
調整。
5. 定期研討工作内容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃
思
考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業指導，以及人際關係
與雜談等活動，探討如何改進其效率。

時間 管理的 要訣
以下有外國管理顧問針對如何善用時間所整理的二十個要訣，甚具參考性：
1. 花點時間先做規劃。
2. 建立優先訓需。
3. 訂立完成期限，然後嚴加考核。
4. 心五旁鶩地在一段時間内解決一件事。
5. 有效運用每月的黃金時間。
6. 避免被干擾。

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 7. 學會當機立斷、迅速做決策。
8. 能處理的就盡快處理。
9. 多用電話聯絡。
10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時、省力有省紙。
11. 要打的電話一次將它打完。
12. 開會時間要有限制。
13. 對公司或相關的領域保持密切的注意。
14. 每天扔掉一些廢物。
15. 桌上要保持整潔乾淨。
16. 拖延、擔憂及先入爲主的觀念等三者最爲浪費時間。
17. 把你的手錶撥快三分鐘。
18. 不要輕言加班。
19. 學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。
20. 享受應有的報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。

六、主 管如何 建立團 隊

企業各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻，將士象軍馬炮兵，各司不同做為，就要團隊
合作。

主管不是明星，而是企業團隊的設計與執行人，企業本是有企圖心者所組成
的團隊，主管是否有團隊精神常是企業績效高低之關鍵所在。
若是以團隊合作的“團”字來做個拆字遊戲，團字里面是個“專”字，而間
寫“团”字里面是個“才”字，由字面上已經説明的很清楚，團隊是要將有專長、
有才華的人聚在一起共赴事功。
其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其
容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊
一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。

團隊 合作的 困難
主管不易建立有效的團隊，其癥結來自以下原因：
1. 跑單幫的民族性。
2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟。

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 3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。
4. 信任自己人，講求“緣”與“同”的關係，我群意識排斥他人。
5. 分而治之的封建觀念盛行，先分很難後合，
6. 缺乏長期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。
7. 權威主義盛行，但誰都不服誰。
8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。

中國 式的象 棋合作 團體
談到企業各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老闆剛創業時，他在
第一線，同員工一起奮鬥，是屬於“兵”的階段；在第二階段，企業漸漸壯大，
要分工、要結合各種不同的人才，這是老闆居於中間，擔任分工協調的角色，是
屬於“車馬炮”的階段。到了第三個階段，老闆退居到最後，他要做兩件事，一
是感謝大家幫忙，一是禱告國泰民安；這時他需要強而有力的幕僚群，他扮演一
個類似“教主”的角色，這時在象棋中屬於“將士象”的階段。由此，我們可以
看出一個公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領班，要採取人釘人的管理方式，
屬於人治；中層主管的任務是分工協調，建立制度；高階層則制定公司的政策，
提高公司的形象，各有不同的作爲，需要團隊合作。

主管 建立團 隊之道
1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此
才
能建立永久性的團隊之效。
2. 鼓勵大家要“通情”——互相交換情報。日本人在參觀工廠是分工合作，
你
看這個部門，他看那個部門，最後回去再綜合討論，交換意見；由此可知“通情
”是促進團隊合作的基礎。
3. 尋求共同的利害，提升目標。亦即要從“大同”出發，不要計較“小異”。

我曾問過神通電腦負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，
他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業閒若能
找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業内部也是一樣。
4. 企業内部上下閒以及部門之間要鼓勵加強“溝結”，只有多溝通才能結合，

有了“溝結”的基礎才能“通樂”——通通快樂。
5. 主管要強調三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其
中
尤以公開為首務。
6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業音及團隊音三者密切
配

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合的重要。
7. 另外，四毋是團隊實施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我，

才能由小圈圈擴大為大團隊。

8. 力行五 C 哲學，即是溝通，次求協調與妥協、忍讓，再求觀念共識，最後
才是行動共鳴——合作。
9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發展的“雙新”環境，使他感到既有“錢
途”又有“前塗”。他就會努力配合，成爲有生産力的團隊。只有讓部屬分享成
就與成果才是真團隊。
10. 最後，要有“全員經營”的觀念。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉
都
很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每
節車廂都有火車頭，而且步調一致。企業的經營原則也是一樣，每個部門、每個
員工都是火車頭，大家同一步調，就能發揮威力，達到“全員經營”的境界。

總之，只有每個人都發揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，衆人同
心，其利必可斷金。

七、 主管如 何做好 授權？

雖然授權有實際上的困難，但多授權可使工作順利進行，也有機會為企業培養未來的管理人
才。

授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；
一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。這是磨練成長的絕佳機會，同時也
因感受上級器重而有甚大的激勵效果。故授權是上下關係閒的大事，也是主管發
揮“綜效”的捷徑。

善用 授權， 功用無 窮
授權不是“零和競賽”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度設計，
故主管若能善用授權，好處多多，諸如：
1. 主管可專心於重要事項。
2. 培養企業未來所需的管理人才。
3. 有機會發現部屬的能力與潛力。

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 4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。
5. 可使工作順利進行，因有職務代理人，工作的安排與設計更富有彈性。

授權 有其實 際的困 難
儘管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時
來自主管與部屬兩方面。

1. 主管方面： 自認自己最能幹，認爲部屬能力不足或經驗不夠，不足以擔
當更大的責任。主管怕授權太多，威脅自己在企業中的地位。權力欲過大，認爲
管得多，權力越大，表明自己行，被人請示有種虛榮式的成就感。有些工作有其
重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。不知如何授權，主管
工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。

2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形
成
“反授權”現象：部屬不顧自冒風險，承擔責任。部屬怕被批評。部屬缺乏自信。
部屬缺乏必要的資料和可資運用的資源。主管本人的“來者不拒感”。主管難以
拒絕部屬的要求。
3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：稱讚或獎
勵。部屬表現好，上級應予特殊的激勵。同意或支持。如主管與部屬共同甄選其
所需員工時。重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。顯示上級之重視與支
持，以廣收宣傳效果。緊急情況可委託上司代尋或擔任代理人。

授權 之基本 觀念
1. 授權是基於對部屬的信任，即“你辦事我放心”。
2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現好，獲得主管的信任，授權
才
有擴大與延伸的可能。
3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。否則權責不明，反而礙事。
4. 授權並不授責，主管仍負責部屬做事的成敗責任，不能以授權為藉口來逃
避
監督責任，因此，沒有繼續追蹤的授權等於放棄權力。
5. 授權使主管從事 A、B、C 分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權
取其重”的最大差別利益。
6. 授權要充分與明確化。
7. 授權之監督是放在決策過程上而非成果之上。
8. 授權可由部屬之工作成熟度而減少其監督程度。

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有效 授權的 要領
1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。
2. 授權要物色適當的人，並給予必要的訓練、支持及鼓勵。
3. 授權要協助部屬克服工作過程的障礙。

4. 先設計好授權如何進行追踪考核。
5. 授權應公開而非私相授受。
6. 儘可能避免反授權，且要培養部屬接受授權的能力與意願。

八、主 管如何 主持會 議

過程導向會以應重視研討、交換與創意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。

會議的風評一向很差，有人認爲會議是主管的克星。國人對會議且有“會而
不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。管理大師彼德 • 杜拉克曾說：
“主管花費在會議的時間如果超過 25%以上，便是管理的不良徵兆。”懷特也說：
“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工。”可見，會議的功能有待改進。然而，會
議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立瞭解與
共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。

會議 形式多 而靈活 運用
會議的類型基本上有二，即過程導向與任務導向會議。前者乃為共同研討知
識和交換訊息，通常是定期而有規律的舉行，後者乃為因爲突發事件或某些特殊
問題而舉行。
• 過程導向會議
此類會議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會議及作業評估。
1. 一對一式的會議
一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。在談論特殊問題
與情況時，主管會教導部屬工作技巧與專業技能，並建議其處事方式。部屬同時
也要向主管説明工作進度、業務近況以及潛在的問題與危機，以獲得主管的支持
與協助。
一對一會議可定期舉行，其時間應在一小時左右，會議的議程與形式都應由部
屬準備，雙方且應當場做筆記，探取輪回方式進行，每次會議結束前，並約定下
次會談時間。至於多久談一次乃看部屬工作或職務上的成熟度而定。

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 2. 幕僚會議
幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規定，但每月至
少應有一次。開會前應事先準備好議程，以供部屬早日思考與準備，議程中且應
安排“自由發言”的項目。

幕僚會議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應以權威或專家身份在會議上做
武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時要運用“反語式”的發問，
以激發大家的思考創意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。

3. 作業評估會議
作業評估會議乃是部門之間的業務交流，有某部門向其他部門簡報該部門的現
況；其他部門主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其他部門問
題。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，
故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。

• 任務導向會議
任務導向會議常因有重大事故或突發事件要迅速做決定而召開，故有其特定的
目的。這種會議沒有固定的主席，端看發動單位是誰而定；因此，這種會議的功
能乃看該次會議召集人的籌劃能力與溝通能力。而成果是否符合預定目標，乃看
他的努力而定。開會在正常情況下都有結論，而這些結論不一定開完會才知道。
召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行規劃：我希望這項會議達成
哪些決議，然後才決定如何召開。
任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經
費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。

有效 會議應 遵行的 準則
• 會議前
1. 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法。
2. 主管限制或減少自己的出席。
3. 減少出席人數，通常人數以七到十二人最佳。
4. 配合大家的時間，選擇最適當的開會時間。
5. 選定最適當的開會地點。
6. 會議目的應公開，且要有明確的議程。
7. 估計會議成果，培養與會者的成本意識。
8. 限制開會時間及各議題的時間。

• 會議中

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1. 準時開會。
2. 指定專人記時和記錄。
3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。
4. 單刀直入，儘早進入主題。
5. 防止其他妨礙會議的進行，盡量避免干擾。
6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。

7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的瞭解。
8. 準時結束會議，以使大家能安排自己其他的時間。
9. 有時不妨發送一份會議查核表，調查大家對會議的評價，應改進的方向與
做法。

• 會議後
1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時内印妥分送。
2. 有關會議決定應確實執行，並應有進度報告。
3. 定期調查，查詢任務是否圓滿達成。

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