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Intendente Municipal: Jorge Abel Fernndez Director del Hospital: Nstor de Mingo Director Asociado del Hospital: Guillermo Comesaa Coordinador del Plan: Arnaldo Daro Medina Comit de Gestin Estratgica Ampliado: Lezcano Nora (Quirfano); Rita Liempe, Castro
Marcela, Andrade Josefa (Maternidad); Vicente Cristina (Ciruga); Martinez Susana (UTI); Valeria Ramonda (Servicio Social); Nora Garcia de Palau, Jose L Pacheco (Kinesiologos); Sarco Sandra, Zalda Norma, Rivas Susana, Caete Alejandra, Garca Mara Rosa, Garca Teresa, Mamut Alicia, Vega Blanca, Vega Paola, Roldan Silvia, Rivero Mirta (Pediatra); CPN Ruiz Mario (Secretario de Hacienda y Finanzas); CPN Parodi Luis, Campano Norma, Alvarez Silvina (Administracin); Lic. Venero Marisa (Directora de Promocin Social); Dra. Mango Marisa, Dr. Martinez Patricio, Dra. De Valle Yolanda, Dr. Erquicia Enrique, Lic. Sandro Nastasi, Lic. Vigniatti Griselda, Dra. Russo Laura, Dr. Del Frabro Jos, Dr. Stola Miguel, Dr. Bianchi Juan Carlos, Dr. Jurez Alberto, Dra. Palazzo Liliana, Dra. Valdivia, Dr. Olaverria Eduardo, Dr. Granato Hernan, Dra. Zanoni Gabriela, Dra. Pis Fresno Gabriela; Pereira Rodolfo, Latasa Luis, Ganly Rosa, Rodrguez Marta, Pastorino y Sra. (Integrantes de Cooperadora); Gil Elsa, Bramajo Ada (Guardia); Lic. Del Moro Fabiana (Farmacia); Herrera Roberto, Moretti Luis, Bourgeois Roberto (QPD), Licera Juan ( Choferes); Choy Rubn (Mantenimiento); Rodriguez Graciela (Cocina).
Abril 2005
Indice
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INTRODUCCION.................................................................................................4 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION ...............................................................6 2.1 Breve caracterizacin del hospital y su rea de influencia ..............................8 2.1.1 Introduccin...........................................................................................8 2.1.2 Organizacin y Sistema de informacin .................................................8 2.1.3 Infraestructura........................................................................................9 2.1.4 rea Econmico Financiera ...................................................................9 2.1.5 Produccin de Servicios y Gestin de Pacientes ...................................10 2.1.6 Recursos Humanos...............................................................................12 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PEH .................................13 3.1 Actores involucrados ...................................................................................13 3.2 mbitos de procesamiento del PEH .............................................................13 3.3 Metodologa y Mtodo para la elaboracin del PEH.....................................14 3.4 La planificacin estratgica situacional ........................................................14 3.5 Dimensiones del Plan...................................................................................15 3.6 Actividades preliminares:.............................................................................16 3.7 Relevamiento de la informacin...................................................................16 3.8 Desarrollo de los Talleres.............................................................................18 3.8.1 Actividades del Taller ..........................................................................18 DEFINICIN DE LA MISIN ...........................................................................19 VALORES ..........................................................................................................22 DEFINICIN DE LA VISION............................................................................23 ESCENARIOS DE REFERENCIA .....................................................................25 7.1 Escenarios de alta probabilidad Corto Mediano plazo ..............................25 7.1.1 Caractersticas ms relevantes ..............................................................25 7.1.2 Oportunidades para el Hospital.............................................................25 7.2 Escenario de alta probabilidad a largo plazo.................................................26 7.2.1 Caractersticas ms relevantes ..............................................................26 7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital..........................................26 FACTORES CLAVES DE EXITO......................................................................27 8.1 Gestin Econmico Financiera: ...................................................................27 8.2 Gestin integral del Recurso Humano ..........................................................27 8.3 Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios ...........................................27 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL....................................................28 9.1 Superar el Dficit Organizacional. El principal desafo del plan estratgico .28 9.1.1 Descriptor 1: Discontinuidad en la Atencin. .......................................28 9.1.2 Descriptor 2: Utilizacin inadecuada de recursos..................................29 9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones. ...........................................................................29 9.1.4 Descriptor 4: Inadecuado recupero de costos. .......................................30 9.1.5 Descriptor 5:.Inadecuado trato a los pacientes (colas, trato, turnos). .....30 9.1.6 Descriptor 6:.Inadecuada gestin de la documentacin clnica..............31 9.1.7 Descriptor 7:.Dificultades para la toma de decisiones en todos los niveles. 32 -2-
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INTRODUCCION
El plan estratgico es el documento mediante el cual definimos que hospital queremos dentro de los prximos cinco aos. Est confeccionado con el aporte de distintos actores involucrados en el quehacer hospitalario, que en varios talleres han participado en la definicin de la misin, los principales problemas y las principales acciones a llevar adelante. En este plan se han definido las grandes reas de inters a partir de las cuales construir el conjunto del escenario de gestin hospitalaria. Estas reas son: gestin de recursos humanos, gestin econmico financiera, gestin de pacientes y produccin hospitalaria. La transformacin del hospital del modelo tradicional al descentralizado exige un cambio organizacional y cultural y por lo tanto requiere la participacin y el compromiso de todos sus agentes. Por ello las autoridades municipales y la direccin del hospital, entienden que apoyar tcnicamente dicha transformacin implica la motivacin y la capacitacin para el cambio. Al mismo tiempo, el trabajo de reorganizacin del hospital, presupone no slo el conocimiento de la realidad del mismo, sino tambin un importante grado de compenetracin en todas sus complejidades. Estos criterios se materializaron en la incorporacin participativa de los directivos del hospital, de los servicios, de las reas de administracin, de las agrupaciones sindicales y profesionales, del consejo de administracin y de la cooperadora en la definicin del Plan Estratgico del Hospital (PEH) y en otras actividades que as lo requirieron. La planificacin y la capacitacin tiene como objetivo modificar y adaptar actitudes, hbitos, pautas de comportamiento de la totalidad del personal al proceso de cambio organizacional, cultural y de las reglas del juego. Durante todo el proceso de reforma es necesario contar con nuevos conocimientos y herramientas para lograr el cambio, para asumir ms adelante nuevos roles, responsabilidades y desafos. La capacitacin no es entendida como la mera transferencia de informacin y conocimientos, sino como un proceso de construccin colectiva que signifique el logro de nuevos acuerdos y el cambio cultural necesario para el logro de la reorganizacin hospitalaria. Por esta razn, desde el inicio estuvieron presentes las actividades de capacitacin, entendidas con esta ideologa. En este primer perodo los esfuerzos se centraron en la formulacin del PEH, el que requiere de la participacin de los actores relevantes del establecimientos y comprende un proceso de capacitacin en s mismo. Ello es as porque se difunde un mtodo de reflexin y construccin situacional que puede ser incorporado en otras instancias de trabajo. En la elaboracin del mismo, partiendo de la discusin de la situacin actual lo que obliga a un proceso de auto evaluacin se establecieron los objetivos de la reforma del hospital delineando las principales acciones del plan operativo, que constituirn el eje -4-
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El Hospital Dr. Rubn Miravalle del partido de Lincoln, es una institucin comprometida con la salud pblica que hace esfuerzos denodados para cumplir con la funcin social que, como efector del segundo nivel de atencin del sistema municipal de salud, le compete. Su historia y la situacin que enfrenta en la actualidad encierran avatares comunes a otros nosocomios de la Provincia de Buenos Aires. El Hospital fue habilitado el da 28 de Setiembre de 1924, reemplazando la casa municipal de Primeros Auxilios. El comienzo de su construccin data del ao 1922 en el predio municpal de 23.000 m2 , conocido en aquel entonces como Plaza de la Cruz. En un primer momento se inauguraron los Pabellones de hombres y de mujeres. Se agregaron la sala de infectocontagiosas en 1926, el consultorio Odontolgico en 1929, la parte nueva con dos Quirfanos, Terapia, Sala de Partos, Laboratorio, Sala de Rayos X y Consultorios en 1975. Como antecedente organizativo podemos mencionar un hito en 1964 cuando se instala un sistema de cobro reducido para aquellos pacientes con capacidad de pago. En el perodo 1973 1976 bajo la direccin del Dr. Hernn Granato se hicieron importantes avances organizativos con la puesta en marcha de la Guardia Mdica, la Sala de Cuidados Intensivos y la instrumentacin de la carrera medico hospitalaria. Actualmente es un Hospital Zonal General de Agudos de mediana complejidad (Nivel IV - VI), con las cuatro especialidades bsicas y las subespecialidades clnicas y quirrgicas. Por su ubicacin dentro del Partido de Lincoln pertenece a la Regin Sanitaria III del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires ( ver cuadro I). El desarrollo del hospital, y su perfil prestacional actual, fueron el resultado de una evolucin espontnea producto de las variaciones de la demanda y de la disponibilidad de sus recursos para darle respuesta. La ubicacin del hospital lo transforma, adems, en un punto de referencia y paso obligado de toda derivacin de pacientes crticos de distintas localidades del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires antes de llegar a la Ciudad de Junn dnde se encuentra el centro de referencia regional, y que lo perfilan naturalmente como un establecimiento de mediano nivel de prestacin de urgencias. Bajo estas circunstancias, el Hospital Dr. Rubn Miravalle ha debido atravesar todas las vicisitudes propias de los desajustes entre los recursos disponibles -tanto en cuanto a infraestructura, equipamiento y tecnologa, como a recursos humanos y formas de gestin- y la demanda a la que debe responder. En el ao 1999 fue elaborado un anteproyecto de carrera profesional hospitalaria por parte de dos consultores externos contratados por el municipio. All los consultores hacen una propuesta de estructura funcional para el hospital. En el informe final de ese trabajo no se encuentran antecedentes del sistema de decisiones en el cual se apoya la propuesta de estructura, no obstante se considera un aporte valioso para seguir avanzando en ese sentido. -6-
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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 2 .1 B r eve car act er i z aci n del hos pi t al y s u r ea de i nfl uenci a
2.1.1 Introduccin
El hospital subzonal DR. RUBEN MIRAVALLE es de nivel IV-VI con las cuatro especialidades bsicas y algunas subespecialidades clnicas y quirrgicas. Est destinado a cubrir la demanda de segundo nivel de atencin de la poblacin del partido de Lincoln. Tiene una dotacin total de 115 camas de las cuales 44 estn destinadas a pacientes geritricos. Se tom como base, para la elaboracin del presente informe, la informacin sobre la situacin existente a mediados del ao 2004, situacin previa al comienzo de la elaboracin del plan Estratgico.
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El rea Administrativo contable, si bien cuenta con un profesional, no cuenta con una jerarquizacin adecuada.
2.1.3 Infraestructura
El hospital fue construido hace ms de 50 aos con 4 pabellones conectados recientemente por una estructura de madera, vidrio y chapa. Hasta mediados de 2004 no contaba con un Plan Director de infraestructura. En cuanto a la infraestructura se observan los siguientes problemas funcionales: Dispersin de consultorios externos. La sala de Clnica Mdica que ocupa uno de los pabellones, tiene una batera de consultorios en la entrada, lo que hace catica la circulacin por ese sector. El rea de guardia tiene un solo consultorio mdico y otro de enfermera que comparte la entrada general de los pacientes al nosocomio y cercana a los consultorios externos. No existe un rea de shock room ni sector de observacin de pacientes. Los pacientes que requieren observacin son ingresados a la internacin general u ocupan provisoriamente algn consultorio externo. Existe un entrecruzamiento entre la circulacin tcnica y la del pblico en el rea de terapia intensiva y quirfanos. El rea de comunicaciones ocupa un lugar central en el hall de entrada. Esta rea tambin cumplira el rol de informacin para lo cual su estructura vidriada acta como un impedimento para el logro de una comunicacin fluida con los usuarios. El archivo de Historias Clnicas est incluido dentro rea que otorga turnos. Tiene un espacio insuficiente y no tiene las erstructuras necesarias para el almacenamiento de H C, lo que hace catica la modalidad de trabajo adoptada en el sector. El sector dedicado a la administracin general es insuficiente para alojar al personal del sector. La farmacia tiene una ventanilla pegada a la de turnos, el depsito de la farmacia est en el mismo sector y a la vista de los pacientes. Parece ser una farmacia organizada fundamentalmente para la entrega de medicamentos ambulatorios. Los pasillos de circulacin interna, que conectan a los pabellones son extensos y con poca aislacin trmica. El rea de esterilizacin est separada de la farmacia.
Los ingresos totales por facturacin y cobro a terceros pagadores es inferior al 10 % del presupuesto hospitalario y en todos los casos estn incluidos en el presupuesto e ingresan a la cuenta general del municipio. Entre el personal y los profesionales del hospital existe la sensacin de facturacin potencial que no es captada por el hospital, fundamentalmente en el rea de seguros y en la atencin de Emergencia y Consultorios Externos. No existe reglamentacin que permita redistribuir parte de lo recaudado entre el personal y los profesionales. Situacin esta que genera algunas tensiones al compararse con otros municipios y el Sistema SAMO de la Provincia. No existen servicios tercerizados, pero se contratan diversas prcticas como las de diagnstico por imgenes. En est ltima mediatiza como problema la ausencia de un mdico especialista en imgenes, situacin que la secretara de salud no puede revertir a pesar de sostener una bsqueda constante en el mercado laboral.
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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 3 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PEH
El Plan Estratgico Hospitalario (PEH) es un instrumento de gestin que permite orientar las acciones que el Hospital debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente las funciones que le son propias. El PEH se asienta sobre el anlisis de la situacin actual, postula la situacin objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas estratgicas que le permitirn a la conduccin orientar la transformacin de la institucin. Asimismo el PEH debe contener un Plan Operativo que d cuenta de las acciones que se realizarn para su desarrollo, contemplando diversos escenarios futuros posibles y condiciones de viabilidad.
y aquellas personas clave para el proceso de transformacin hospitalaria que el cuerpo directivo considere necesario incorporar. Se trata de un grupo pequeo, operativo, de no ms de 5 personas, con la capacidad de garantizar la direccionalidad estratgica del Plan. Comit de Gestin Estratgica Ampliado (CGE -A). Se trata de un grupo de hasta 20 personas, en el que se incorporan cuadros intermedios responsables de reas crticas del hospital (jefes de servicios y responsables de reas administrativocontables), representantes de la cooperadora, el consejo de administracin, otras reas del estado municipal y los gremios . Este grupo aporta un conocimiento pormenorizado del hospital y sus procesos. Se los considera expertos para el proceso de Anlisis Situacional. Grupos de Trabajo Ad Hoc (GDT). Son grupos conformados para el anlisis y generacin de propuestas sobre temas especficos requeridos por el PEH; seguramente participarn algunos integrantes del CGE-A, pero involucran tambin a otros miembros de la institucin. Son de duracin y dimensiones variables.
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Dicho examen permitir construir un cuadro de situacin de las distintas reas crticas de una institucin hospitalaria, tales como: Prestacin de Servicios Calidad de Atencin Organizacin Recursos Humanos Gestin Comercial Planificacin y Presupuesto Administracin Financiera Informatizacin Contrataciones y Compras
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Prestacin de Servicios Calidad de Atencin Organizacin Recursos Humanos Gestin Comercial Planificacin y Presupuesto Econmico Financiero Informatizacin Contrataciones
Recursos fsicos, humanos y financieros Disponibilidad, accesibilidad Cobertura, concentracin, utilizacin, productividad, rendimiento, calidad Eficacia, cobertura, efectividad y eficiencia
Poltica sanitaria nacional y provincial Sistema de Financiamiento del Hospital Marco legal y normativo
Estas reas -o las que resulten del anlisis que lleve a cabo el Comit de Gestin Estratgica del Hospital, se transformarn en componentes del PEH. El Plan deber contener, en relacin con cada una de ellas, estrategias que permitan su mejoramiento y posibilite transformar debilidades en fortalezas y amenazas en oportunidades.
Conduccin, participacin, toma de decisiones Calidad organizativa Actitud de los diversos actores institucionales
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Los relevamientos comprendi las siguientes reas: a) Gestin de Prestacin de servicios. El relevamiento abarc la produccin hospitalaria clasificada por servicios y se realiz un anlisis en base a informacin del hospital e informacin secundaria. Se analiz el grado de integracin y coordinacin intrahospital y su vinculacin con los dems efectores del rea programtica. b) Gestin de calidad Comprendi el relevamiento y la caracterizacin de las iniciativas desarrolladas en el hospital: sistema organizativo, comisiones, rganos asesores o responsables asigandos. Abarca un anlisis por servicios y su funcionamiento, identificando las fortalezas y debilidades. c) Gestin econmica financiera El relevamiento y anlisis de los procedimientos y registros contables. Abarc el proceso de Contabilidad, Tesorera. Asimismo se analiza la Facturacin realizada a terceros. e) Planificacin y presupuesto El relevamiento, anlisis y caracterizacin del esquema de formulacin, seguimiento, ejecucin y control del gasto en el hospital y su relacin y comunicacin con los organismos responsables del presupuesto de la jurisdiccin. f) Contratacin de bienes y servicios Se analizaron los procesos de Compras, Mantenimiento, Almacenes y Control Patrimonial y se efectu un breve diagnstico del rea. g) Recursos humanos Se efectu un relevamiento sobre la gestin de los recursos humanos, de la planta del personal, clasificado por categora, funciones que desempea, condiciones de trabajo, rgimen laboral. h) Organizacin institucional Relevamiento, anlisis y descripcin del organigrama jerrquico y funcional y realiza un diagnstico de situacin.
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3 .8 Des ar r ol l o de l os T al l er es
La realizacin de los Talleres constituyeron la actividad ms relevante del proceso de preparacin del PEH por cuanto en los mismos los actores enunciaron, explicaron sus problemas, los procesaron, buscaron sus causas y en base a ello formularon el plan y analizaron su viabilidad. El mtodo de trabajo fue participativo y por lo tanto el rol de la coordinacin fue el de presentar la metodologa de la planificacin estratgica situacional y motivar a los concurrentes a presentar sus visiones sobre la problemtica del hospital. El trabajo se realiz en reuniones plenarias y en grupos, de acuerdo con el tema que se tratase para favorecer la participacin activa de todos los concurrentes y el tratamiento con mayor profundidad de los problemas relevantes. Los talleres se realizaron durante los meses de Septiembre y Octubre durante cuatro Sbados, completando 4 horas de duracin cada uno,
Segunda jornada Definicin del problema focal y la identificacin de los descriptores del mismo.
Tercera jornada Definicin del los principales problemas y sus relaciones causales
Cuarta Jornada Anlisis de gobernabilidad de los distintos problemas. Metodologa para definir los frentes de ataque Definicin de los diez principales frentes de ataque.
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La Misin recoge las lneas bsicas del proyecto del hospital, es decir, qu tiene que hacer como organizacin, para qu tiene que hacerlo y para qu grupo de inters. Es la razn de ser del hospital y sirve de gua para orientar todos los procesos y lneas de accin del hospital. A continuacin se describe la Misin del Hospital Dr. Rubn Miravalle definida por todos los miembros del comit estratgico: Misin del Hospital Dr. Rubn Miravalle : Brindar Servicios de Salud, a travs de un modelo prestacional orientado a la satisfaccin del usuario, que asegure una atencin adecuada, eficiente y de calidad. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes, que de cobertura a las necesidades integrales de salud de la poblacin, de acuerdo a criterios de riesgo social y sanitario. Priorizando la atencin de los habitantes del Partido de Lincoln. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulacin con el primer nivel de atencin a travs de apropiados mecanismos de referencia y contrarreferencia. Con recursos humanos capacitados y motivados en un ambiente organizacional donde se desarrollen condiciones dignas de trabajo. Promoviendo una utilizacin racional de los recursos sociales destinados a la salud, en un marco de complementariedad con otros sectores y otras jurisdicciones, recuperando costos mediante la facturacin y el cobro a terceros pagadores y a aquellas personas con capacidad de pago. Modelo Prestacional orientado a la satisfaccin del Usuario : El modelo prestacional centrado en el cliente externo no es slo una declaracin de buenas intenciones; por el contrario, se alude con ello al proceso de reorientacin del conjunto de los procesos hospitalarios hacia los usuarios. Esto significa transformar en el eje de la organizacin al paciente, considerando sus respectivas ubicaciones dentro del hospital. Se plantea como una nueva forma de organizar todo el hospital identificando todos los puntos crticos que son aquellos a travs de los cuales los usuarios y sus famil ias se contactan con l. La organizacin debe articularse en torno a estos puntos de contacto y ver en qu medida se mejoran constantemente para que el producto final sea de la mayor calidad posible. De esta manera se coloca al usuario como figura principal del accionar del Hospital considerndolo como un cliente externo en tanto que es un ciudadano con derechos a demandar y recibir respuesta adecuada a sus necesidades de cuidados mdicos. Por este motivo, la satisfaccin de los usuarios se erige en uno de los objetivos centrales de la misin institucional. Integrando un Sistema Local de Salud, en una red de servicios ordenada por complejidades crecientes. Promoviendo el desarrollo de una adecuada articulacin con el primer nivel de atencin : Cuando se alude a una efectiva articulacin horizontal y vertical con los servicios de salud de la zona (tanto del primer nivel de atencin como instituciones hospitalarias - 19 -
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Son el conjunto de principios y criterios de actuacin que condicionan los comportamientos y decisiones de los profesionales del hospital y constituyen la filosofa de comportamiento de nuestra organizacin. Actividad centrada en el paciente: Es la orientacin fundamental del hospital y hace referencia a centrar nuestros servicios en las necesidades y expectativas del cliente externotanto desde el punto de vista tcnico, como de informacin y trato. Respeto mutuo: Respeto personal y profesional entre las personas del hospital independientemente de la profesin o las caractersticas individuales de cada persona. Trabajo en equipo: El trabajo en equipo y la coordinacin entre las distintas personas y procesos del hospital para potenciar la sinergia y la fuerza del equipo humano. Comunicacin abierta: La posibilidad y necesidad de comunicarnos de una forma abierta y honesta entre las personas y los diferentes estamentos del hospital. Orientacin al resultado: Conseguir que el trabajo de la organizacin se oriente a conseguir mejoras en los resultados obtenidos para los diferentes grupos de inters. Apuesta por la innovacin: Implica una aptitud proactiva ante el cambio para la mejora abarcando aspectos como la formacin continua, el benchmarking, la gestin del conocimiento y el desarrollo tecnolgico. Sentido de pertenencia: Compartir el proyecto de la Secretara de Salud y especialmente del Hospital implicndonos en su consecucin. Consenso: El acuerdo mutuo entre los procesos y las personas debe dirigir los cambios y mejoras que planteamos en el hospital.
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DEFINICIN DE LA VISION
La Visin contempla una formulacin de la imagen compartida en la que queremos convertirnos como hospital para alcanzar el xito como organizacin. En un horizonte de 5 aos se proyecta un establecimiento con las siguientes particularidades: Con un Plan Estratgico hospitalario, elaborado en forma participativa por los distintos trabajadores que representen el conjunto del los servicios del hospital, que oriente y regule el conjunto de la actividad hospitalaria; con un comit ejecutivo de planificacin estratgica , conformado por los jefes de servicios y responsables de las distintas reas. Que lidere la integracin a una red subregional de servicios con otros hospitales locales, y la integracin local con la red municipal del primer nivel de atencin. Con una planta edilicia acorde al plan de actividades, con un adecuado confort para el personal y los pacientes, cuyo crecimiento est regulado por un plan director de infraestructura. Con un plan de mantenimiento preventivo y correctivo en ejecucin para la planta fsica y los equipos. Con una organizacin centrada en el cliente externo y/o el usuario dnde se evale en forma sistemtica la percepcin de los mismos, que ser incluida dentro del sistema de control de gestin , con un sistema de reclamaciones y quejas que impliquen un compromiso de respuesta y resolucin por parte de la organizacin , con un rea formal de atencin al usuario. Con una planta de personal compenetrada con los objetivos estratgicos del hospital, donde predomine una cultura de gestin participativa y en equipos de trabajo, con un concepto organizacional de cliente interno y externo. Con una estructura organizativa acorde al presente Plan Estratgico, la historia, la cultura y la produccin del hospital. Con un criterio organizacional centrado en el cliente interno y externo, que favorezca el trabajo interdisciplinario y en equipo, permitiendo horizontalizar las decisiones de manera que las mismas sean planificadas y ejecutadas en el lugar ms oportuno. Es decir que las decisiones sean tomada en el lugar ms cercano al desarrollo de los problemas. Con un estilo de direccin orientado a: el cumplimiento de objetivos, la coordinacin y facilitacin de actividades, la creacin de mbitos y dispositivos de trabajo para que las decisiones sean tomadas en el lugar ms adecuado. Con un funcionamiento pleno de los distintos comits (Planificacin estratgica, docencia e investigacin, infecciosas, historias clnicas, otros). Dnde la actividad de los mismos sea promocionada, regulada y controlada por el comit - 23 -
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ESCENARIOS DE REFERENCIA
La situacin externa en la que, previsiblemente, se mover el Hospital Dr. Rubn Miravalle permite la definicin de dos escenarios bsicos en los que se va a mover su gestin a lo largo del desarrollo del Plan Estratgico. Los escenarios definidos se muestran a continuacin:
Existir estabilidad Macroeconmica y reglas de Juego que permitan hacer previsible las inversiones Pblicas y Privadas. Se desarrollar el Plan Federal de Salud, que fue formulado en el mbito del Consejo Federal de Salud por todos los Ministros de Salud de las Provincias Argentinas , y promulgado en mayo del 2004. Este Plan Intenta dar abordaje integral a los problemas de cobertura, eficiencia y equidad que presenta el sistema de salud en Argentina. Se crean a nivel nacional, provincial y municipal condiciones que permitirn la transformacin del modelo de Gestin de los Hospitales. Se desarrollarn una serie de acciones tendientes a mejorar la percepcin de los usuarios respecto a los servicios que reciben. Tambin se desarrollarn Planes de inversiones en equipamiento e infraestructura. El Hospital Dr. Rubn Miravalle por sus caractersticas especiales, entre ellas la voluntad de cambio de sus directivos y trabajadores, es un hospital que puede adaptarse al nuevo entorno con mayor facilidad , superando el atraso. El modelo de financiacin evolucionar progresivamente hacia una marcada descentralizacin de la gestin presupuestaria que dar mayor flexibilidad a la financiacin, si bien se mantendrn las restricciones presupuestarias actuales. En ese sentido la Reforma de Administracin Financiera en el mbito Municipal (RAFAM), recientemente implementado en el Municipio es una herramienta eficaz. tendiente al funcionamiento de un sistema de informacin dinmica que procese en forma integrada la totalidad de las transacciones econmicofinancieras a fin de obtener informacin oportuna y confiable para la toma de decisiones, pero, a su vez, que se corresponda con las actuales normas y conceptos que rigen a la Administracin Pblica Municipal.
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Desarrollo persistente de nuevos Modelos de Gestin Cambios en los modelos de financiamiento vinculados a la complejidad de los casos que atienda el hospital. Creciente desarrollo de modelos de cobertura nominal, con mayor medicin del riesgo de las personas e implementacin de modelos de atencin centrados en la Atencin Primaria de la Salud. Persisten las limitaciones en el financiamiento.
7.2.2 Oportunidades y amenazas para el Hospital Las caractersticas especiales del Hospital Dr. Rubn Miravalle hacen que tenga ms capacidad que otros centros de su entorno para constituirse como centro especialmente diferenciado. Mejora de la eficiencia facilitada por una organizacin y gestin de recursos ms integrada (coordinacin entre Hospitales de la Regin, integracin con Atencin Primaria y Servicios de Promocin Social). Mayor descentralizacin hospitalaria y aumento de la eficiencia. Dificultades en el financiamiento al existir riesgos de no ser seleccionado por los financiadores (ej. PAMI).
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Para conseguir los objetivos del hospital se necesita lograr distintos objetivos intermedios (inductores) que se pueden lograr operando sobre los llamados Factores Clave de xito (FCE). Para identificar esos factores se hizo un recorte de tres reas de gestin que pretenden abarcar el conjunto de la actividad hospitalaria, estas son: Gestin Econmico-Financiera Gestin integral del Recurso Humano Gestin de Pacientes y Produccin de Servicios En cada una de estas reas se identificaron como Factores claves de xito:
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Plan Estratgico Hospital DR. RUBEN MIRAVALLE 9 ANALISIS SITUACIONAL DEL HOSPITAL
Los planteamientos que se presentan en el anlisis situacional se sustentan en las conclusiones del taller y en el relevamiento realizado.
El
pr i nci pal
Una de las primeras operaciones en el procesamiento del Plan Estratgico Hospitalario (PEH) consiste en identificar un problema preliminar (o ncleo de problemas) que permita abordar el proceso continuo de aproximaciones explicativas que supone el anlisis situacional. El recorte preciso y la formulacin rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal. La superacin del mismo se constituir en el principal desafo del PEH. Un problema est constituido por la distancia existente entre una situacin dada y una situacin deseada considerada ptima. Este problema focal debe, adems, ser un problema relevante -en virtud de su preponderancia al interior del Hospital- y comprender una multiplicidad de dimensiones de modo tal que su anlisis permita examinar todos los aspectos importantes de la institucin y su entorno. Tomando como parmetro de deseabilidad la misin institucional antes mencionada, un primer examen de la situacin del Hospital Dr. Rubn Miravalle permiti identificar un macro problema que se denomin dficit en la organ izacin Hospitalaria. La organizacin de servicios encierra mltiples dimensiones lo que hace necesario describir cules constituyen aspectos deficientes en el desempeo institucional del Hospital Dr. Rubn Miravalle.
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9.1.3 Descriptor 3:.Perfiles inadecuados de los recursos humanos para el ejercicio de distintas funciones.
Desde el punto de vista de los distintos participantes de los talleres es comn que muchos de los recursos humanos disponibles para la atencin de distintas reas no sean los adecuados en cuanto a formacin, aptitud y actitud para desarrollar las tareas encomendadas. La formacin de los recursos es un aspecto que muchas veces parece no haberse tenido en cuenta al momento de seleccionar ingresantes a distintas reas de trabajo. En los talleres se resaltaron dficit a este nivel en la seleccin de aspirantes al rea de enfermera fundamentalmente. La actitud segn los participantes de los talleres se podra resear como la voluntad de ponerse la camiseta de la institucin. Parece ser que este aspecto se construye en el - 29 -
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9 .2 Cmo s e pr oducen l as defi ci enci as ? P r i nci pal es pr oces os caus al es , el Model o ex pl i cati vo
A partir de la identificacin y descripcin del problema focal que, como se dijo, permite abordar el anlisis situacional, se comienza el proceso de explicacin. Este consiste en identificar las causas que estn generando la situacin que se considera deficiente. A partir de esta identificacin se construye un modelo explicativo que d cuenta, no slo de las causas aisladamente, sino que haga explcitas las relaciones entre stas. - 32 -
Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de
Dficit Edilicio
Turnos Insuficientes
Estadas prolongadas
Limitada agenda de Mdicos (falta dehorarios vespertinos) Falta de responsable de consultorio externo
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Falta de motivacin
Falta de control
Dficit normativo
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Dficit en la organizacin Hospitalaria Dficit en la gestin de compras Demora en los trmites de compra.
Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional
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Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de
Dficit Edilicio
Turnos Insuficientes
turnos
Estadas prolongadas
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Falta de motivacin
Falta de control
Dficit normativo
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Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional
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Modelo de Gestin hospitalaria centrada en las actuaciones mdicas Ausencia de un sistema integral de Control de gestin.
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Ausencia de Sistema de Admisin Permanente y Unificado admisin Falta de comunicacin e informacin a la poblacin respecto a la utilizacin del Hospital Falta cumplimiento profesionales Aumento de la Demanda de de
Dficit Edilicio
Turnos Insuficientes
de turnos
Estadas prolongadas
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Falta de motivacin
Falta de control
Dficit normativo
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Falta de Sistema Informtico para control de gastos y recursos Falta de incentivos para la recuperacin de costos Falta de Jerarqua en la administracin hospitalaria Falta de estructura orgnico funcional
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