生產與管理簡報

生產作業管理
Operations Management
授課教師：林賜德教授
2006.09
By Dr. Shy-Der Lin / 2006
讀書報告
書目：（第四週開始）
• Peter F. Drucker,Managing for Results,( 中譯：成效管
理，天下文化 )
• Harvard Business Review, Measuring Corporate
Performance,( 中譯：績效評估，天下文化）
• The Six Sigma Way,Peter S. Pande, Robert P. Neuman,
& Roland R. Cavanagh.( 中譯：六標準差， McGraw
Hill)
• Clockspeed : Winning Industry Control in the Age of
Temporary Advantage, Charles H. Fine （中譯：脈動
速度下的決策者，大塊文化）
• On Competition, Michael E. Porter （競爭論，上下冊
，天下文化出版）

Chapter 1
生產作業管理概要

生產作業管理基本概念
• 生產過程：
為將投入轉變成產出的流程
• 生產系統：
由投入轉換成產出的活動中所需
之軟硬體
Input Transformation Output
feedback

生產管理討論範疇
銷售預測
Input Process Output

1. 產品設計 1. 連續性生產 1. 品質
2. 產品信賴度 2. 間斷性生產 2. 存貨管制
3. 物料管理 3. 產能規劃及控制
4. 工作分派 4. 工作研究
5. MRP 5. TOYOTA 生產體制
6. 群組技術
Feedback
1. 品質管制 2. 生產排程 3. 設備維
護
設備佈置
廠址選擇
生產管理型態及管理的回顧
• 1500 ：師傅及學徒制度
• 1780 ：可互換零件觀念
• 1890 ：科學管理，時間動作研究
• 1910 ：連續式裝配線
• 1920 ：統計品質應用
• 1950 ：作業研究
• 1950-1980 ： IT 技術
• 1980-2000 ：彈性生產

生產力與績效
• 生產力：
產出與投入之比例
• 實務上的問題：
品質、外部因素、量度基準不同
• 不可只重視可計量的因素，非計
量的因為從長期的觀點對系統的
生產力有很大的影響

生產力改善目標
• 合乎實際 (realistic)
• 明確 (specific)
「往後 6 個月減少生產成本４％，凍結工資與
福利」，而非只是「降低生產成本」
• 周延 (comprehensive)
各部門、各階級皆須擬定生產力目標
• 有意義 (meaningful)
• 正式化 (formalized)
書面化，制度化
增加白領員工生產力比率的五種方法
生產力 = 產出 / 投入
• (+/+) 產出之增加大於投入（成長的管理）
• (-/-) 投入之減少多於產出（衰退之管理）
• (0/-) 以較少的投入獲得同樣的產出（降低成
本）
• (+/0) 同樣的投入獲得更多的產出（智慧工作
）
• (+/-) 綜合以獲得比率增加極大化
Source : William A. Ruch, “The Measurement of White-Collar Productivity,” National
productiovity Review, Aut-umn, 1982. Pp.416-26
服務業的特性
• 服務是無形的
• 產出與服務的消費同時發生
• 顧客參與
• 產能的消失性
• 地點遷就於顧客
• 勞力密集
• 服務績效不易衡量
服務業與製造業的差異
Characteristic Manufacturing Service
Output Tangible Intangible
Customer contact Low High
Uniformity of input High Low
Labor content Low High
Uniformity of output High Low
Measurement of productivity Easy Difficult
Opportunity to correct High Low
quality problems
High
生產作業管理主要議題
• 生產作業部門的貢獻？
• 生產績效如何衡量？
• 如何進行銷售預測？
• 誰該負責品質的問題？
• 產品該以何種方式生產較有效率？
• 工廠該設在哪裡？
• 公司的產能能否因應市場需求？
• 如何安排才能使生產流暢且及時交貨
？
Chapter 2
生產策略

組織內部規劃與決策
Mission
Goals
Organizational strategy
Functional strategies
Finance Marketing Operations
Tactics Tactics Tactics
Finance Marketing Production

operations operations operations
生產策略之主要架構
生產作業管理之目標
低成本、高品質、交期準確
彈性大、快速反應、顧客滿意
生產策略
績供控產設製產人競組
效應制品施程能力爭織
衡商系技規技資基型
量統術劃術源礎態
系與
統選
擇
生產策略之評估
• 內部一致性
• 與環境一致性
• 配合企業所擁有之資源
• 風險水準考量
• 時間
• 可行性
• 攻擊或迴避策略
Chapter 3
全面品質管理

品質觀念
• 內部顧客（ internal customers ）：
下製程為上製程之顧客，工作流程
中每個操作者都扮演著生產者、消
費者、檢驗者之角色
• 品質落實於根源 ( quality at
source) ：
每位從業員都對其工作之品質負責
之一種哲學
品質的九個屬性
• 績效：電視機的影像清晰度
• 特性：電視機的全頻、高頻、遙控
• 符合需要： TV 之輻射係數
• 可靠性：色澤、亮度一致
• 耐久性：平均壽命五年
• 售後服務：抱怨處理、維修
• 反應：服務速度、禮貌
• 美觀：內裝觸感、外部飾工
• 信譽：有承諾便做到
品質運動的創始者 - Deming
• 「盡一切努力減少變異！」
• 所有的製程都會因為變異而傷害產品品
質，控制變異，就是提高品質
• 其品質管理理論，源自統計學之概念
• Deming 強調，做好品值的關鍵是「人」
，不是產品
傳統品管與 TQM 之差異
傳統品管： TQM ：
• 較重視短期目標 • 長短期目標均衡
• 生產後檢驗 • 產品設計配合
• 著重公司內部 • 結合上下游廠商

Phases of Quality Assurance
Inspection Corrective Quality built

before/after action during into the
production production process
Acceptance Process Continuous

sampling control improvement
The least The most

progressive progressive
Inspection Costs
Cost
Total Cost
Cost of
inspection
Cost of
passing
defectives
Optimal
Amount of Inspection
Statistical Process Control
• The Control Process

– Define
– Measure
– Compare to a standard
– Evaluate
– Take corrective action
– Evaluate corrective action

Statistical Process Control
• Variations and Control
– Random variation: Natural variations in
the output of process, created by
countless minor factors
– Assignable variation: A variation
whose source can be identified

Sampling Distribution
Sampling
distribution
Process
distribution
Mean

Normal Distribution
σ = Standard deviation
−3σ −2σ +2σ +3σ

Mean
95.5%
99.7%

Control Limits
Sampling
distribution
Process
distribution
Mean
Lower Upper
control control
limit limit

Type I Error
α/2 α/2
Mean
α = Probability LCL UCL

of Type I error

Control Chart
Abnormal variation Out of
due to assignable sources control
UCL
Mean
Normal variation
due to chance
LCL
Abnormal variation
due to assignable sources
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Sample number
Observations from Sample Distribution
UCL
LCL
1 2 3 4
Sample number
Mean and Range Charts
(process mean is
shifting upward)
Sampling
Distribution
UCL
x-Chart Detects shift
LCL
UCL
Does not
R-chart
detect shift
LCL
Figure 10-10B
Mean and Range Charts
Sampling
Distribution (process variability is increas
UCL
Does not
x-Chart
reveal increase
LCL
UCL
R-chart Reveals increase
LCL
Control Chart for Attributes
• p-Chart - Control chart used to

monitor the proportion of defectives
in a process
• c-Chart - Control chart used to
monitor the number of defects per
unit

Use of p-Charts
• When observations can be
placed into two categories.
– Good or bad
– Pass or fail
– Operate or don’t operate
• When the data consists of
multiple samples of several
observations each

Use of c-Charts
• Use only when the number of
occurrences per unit of measure can
be counted; nonoccurrences cannot be
counted.
– Scratches, chips, dents, or errors per item
– Cracks or faults per unit of distance
– Breaks or Tears per unit of area
– Bacteria or pollutants per unit of volumn
– Calls, complaints, failures per unit of time

Counting Runs
Counting Above/Below Median Runs (7 runs)
B A A B A B B B A A B
Counting Up/Down Runs (8 runs)
U U D U D U D U U D

Process Capability
Lower Upper
Specification Specification
Process variability matches

specifications
Lower Upper
Specification Specification
Process variability well within

Lower Upper
specifications Specification Specification
Process variability exceeds

specifications
3 Sigma and 6 Sigma Quality
Lower Upper
specification specification
1350 ppm 1350 ppm
1.7 ppm 1.7 ppm
Process
mean
+/- 3 Sigma
+/- 6 Sigma
Chapter 4
產品設計與規劃

新的研發觀念與作法
• 整合性的規劃
• 同步工程
• 品質機能展開（ Quality Function
Deployment, QFD ）
• 田口（ Taguchi ）線外品質管理

OFD 矩陣圖
各工程要點
相互關係
工程技術要點
顧相顧
客顧客要求與工程技術對客
的重要
要要點之關係要求
求性之
工程技術最終目標
QFD 應用力餅乾 
之規格設定
表示兩者之間有強的正相關

表示兩者兼有弱的正相關
工麵巧巧厚
程克
大克
要粉力小力度
顆重要性
項
量量粒
顧客
厚度適中
需求   5
大小適中  3
巧克力量多   2
口感佳   4
工程目標與 8g 2g 2mmØ 3mm
產品規格
田口的損失函數示意圖
損失
田口方法：
• 系統的設計
• 參數設計
2
L(x) = ax
• 公差的設計
品質
目標

Chapter 5
預測

預測方法與概要介紹
• 預測方法
• 預測方法之評估
• 時間數列分析
• 因果關係分析
• 如何選擇預測與監控模型

常見預測方法
• Delphi Method
• Executive Committee Consensus
• Survey of Sales force
• Survey of Customers
• Historical Analogy
• Market Research

德菲法 (Delphi Method)
• 由一小群專家組成委員會，發問卷給受
訪者，但專家並不一起開會（主要避免
受他人在開會時發言的影響）
• 根據第一次問卷之結果分析統計，在設
計第二次問卷詢問其對關鍵因素是否要
修改，如此反覆進行值到所有的專家意
見趨於一致為止
德菲法優缺點比較
• 綜合專家群之意見
• 避免開會受他人影響
預測方法之評估
• Error - difference between actual
value and predicted value
• Mean absolute deviation (MAD)
– Average absolute error
• Mean squared error (MSE)
– Average of squared error
• Tracking signal
– Ratio of cumulative error and MAD
MAD & MSE
MAD = ∑ Actual −forecast

n
S=1.25 MAD
2
2
S = MSE = ∑ ( Actua − forecast)
n-2
Tracking Signal
Tracking signal =
∑(Actual-forecast)
MAD
Tracking signal = ∑(Actual-forecast)

∑ Actual-forecast
n

Steps in the Forecasting Process
“The forecast”
Step 6 Monitor the forecast

Step 5 Prepare the forecast
Step 4 Gather and analyze data
Step 3 Select a forecasting technique
Step 2 Establish a time horizon
Step 1 Determine purpose of forecast

Types of Forecasts
• Judgmental - uses subjective inputs

• Time series - uses historical data assuming
the future will be like the past
• Associative models - uses explanatory
variables to predict the future

Judgmental Forecasts
• Executive opinions
• Sales force composite
• Consumer surveys
• Outside opinion
• Opinions of managers and staff
– Delphi technique

Time Series Forecasts
• Trend - long-term movement in data
• Seasonality - short-term regular
variations in data
• Irregular variations - caused by unusual
circumstances
• Random variations - caused by chance

Forecast Variations
Irregular
variation
Trend
Cycles
90
89
88
Seasonal variations

Techniques for Averaging
• Native forecasts
• Moving Averages
• Exponential Smoothing

Simple Moving Average
900
800 Actual
MA3
700 MA5
600
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
∑ A i
MAn = i=1

n
Exponential Smoothing
指數平滑法
Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1)

■ Premise--The most recent observations
might have the highest predictive value.
– Therefore, we should give more weight to the
more recent time periods when forecasting.

雙指數平滑法
FITt =F t +T t-1
Ft =FITt-1 +α(A t-1－ FITt-1 )
Tt =T t-1 +β(FIT －
t FIT t-1 － T
t-1
) α 為平均平滑常數
β 為趨勢平滑常數
Picking a Smoothing Constant
1400
1350
1300
1250
1200
Demand
1150
α = .2 F (.05)
1100
F(.2)
1050
1000
950
α = .05
900
September
December
November
October
March
February
August
January
June
April
May
July

Figure 3-5
Common Nonlinear Trends
Parabolic
Exponential
Growth

Linear Trend Equation
Y
Yt = a + bt
0 1 2 3 4 5 t
• b is similar to the slope. However, since
it is calculated with the variability of the
data in mind, its formulation is not as
straight-forward as our usual notion of
slope.

Calculating a and b
n ∑ (ty) - ∑ t ∑ y
b =
2
n∑ t - ( ∑ t) 2
∑ y - b∑ t
a =
n

Linear Trend Equation Example
t y
2
W eek t S a le s ty
1 1 150 150
2 4 157 314
3 9 162 486
4 16 166 664
5 25 177 885
2
Σ t = 15 Σ t = 55 Σ y = 812 Σ ty = 2 4 9 9
2
( Σ t) = 2 2 5
Linear Trend Calculation
5 (2499) - 15(812) 12495-12180
b = = = 6.3
5(55) - 225 275 -225
812 - 6.3(15)
a = = 143.5
5
y = 143.5 + 6.3t
Associative Forecasting
• Predictor variables - used to predict
values of variable interest
• Regression - technique for fitting a
line to a set of points
• Least squares line - minimizes sum
of squared deviations around the line

Linear Model Seems Reasonable
Computed
relationship
X Y
7 15
2 10 50
6 13 40
4 15
14 25 30
15 27
20
16 24
12 20 10
14 27
20 44 0
0 5 10 15 20 25
15 34
7 17

因果關係分析 (Causal Relationship)
• 若簡單迴歸分析法之自變數不為
時間（ t ），即為因果關係分析。
• 此模式中之自變數為導因，因變
數為結果。

Chapter 6
工作設計與工作衡量

工作流程程序圖
n
nt
tion
tio
e
ANALYST PAGE
LOW PROCESS CHART
ge
vem
pec
ay
era
D. Kolb 1 of 2
a
b Requisition of petty cash
Stor
De l
Ins
Mo
Op
Details of Method
Requisition made by department head
Put in “pick-up” basket
To accounting department
Account and signature verified
Amount approved by treasurer
Amount counted by cashier
Amount recorded by bookkeeper
Petty cash sealed in envelope
Petty cash carried to department
Petty cash checked against requisition
Receipt signed
Petty cash stored in safety box
Chapter 9
產能規劃與設備維護

產能之定義
• 設計產能 (design capacity, DC)
• 期望產能 (excepted capacity, EPC)
• 實際產出 (actual output, AO)
• 有效產能 (effective capacity,EFC)
EFC= AO / E ( or E = AO / EFC)
E : Efficiency
• 最大產能 (maximum capacity)
• 產能利用率 (utilization) ＝ AO / DC

產能規劃的重要性
• 產能是決定企業規模大小的主要
因素之一
• 產能為營運成本之重要函數
• 產能會影響其他生產作業成本
• 對資源使用作長期之規劃與承諾

規劃考慮因素
• 將產能彈性化設計於系統中
• 長遠規劃 : 作大方向之研究
• 改變產能後的後續規劃
• 產能平滑化
• 企業最適生產水準

損益平衡分析 (break-even analysis)
• 成本 - 產出分析
• 討論成本、收益與產出量的關係
• 目的在於分析企業在不同的營運情
況下的預期收益

固定、變動與總成本關係
ue
FC n
+ ) v e
Amount ($)
Amount ($)
= VC (V C
l r e
t s t t a
s o
co e c To
tal a bl
To va r i
ta l
To
Fixed cost (FC)
0 0
Q (volume in units) Q (volume in units)
損益平衡關係圖
ue
Amount ($)
en fit
e v r o
r P
a l
ot o st
T t al c
To
0 BEP units
Q (volume in units)
不同製程之損益平衡分析交叉圖
製程 1 之
製程 2 之
總成本
總成本
 B1 製程 3 之
總成本
 B2
 B3
製程 1 之製程 2 之製程 3 之
固定成本固定成本固定成本

工程經濟法
工程經濟法（ engineering economy
method ），又稱資金分配理論，
指或必會因為經由投資而產生其該
有的報酬：
• 期間還本法 (payback period
method)
• 淨現值法 (net present value method)
• 內部報酬法 (internal rate of return)
期間還本法
• 著重原始投資後成本回收所需之時
間，忽略還本後現今流量之情形，
亦未將殘值列入考慮

淨現值法
• 計算每個期間的未來現今流量（包
括預計之殘值與期初投資）之現值
，並予以加總。
F1 = P + Pi = (1+i ) P
2
F2 = (1+i) P + P(1+i) i = P (1+i)
n
Fn= P (1+i)
P = Fn / (1+i) n
內部報酬率
• 內部報酬率：
使未來現金流量的現值等於起始成
本之利率
• 此法產生的結果往往會和現值法相同
，但需要較複雜的計算與嘗試錯誤法
求得
• 假設內部報酬率為 i
N -j
PP = ∑ Aj (1+i) 0
J=0
Aj 為第 j 期的現金流量 / N 表示所以方案的最高服務年限
決策理論
• 風險 (Risk) ：每個特定的狀態值
出現之機率是可以估計的
• 不確定性 (Uncertainty) ：沒有資
訊顯至各不同狀態之可能性
• 決策分析工具有：
報償表 (payoff table)
決策樹 (decision tree)

決策準則（ Criterion ）
• 最小值中取最大值準則
• 最大值中取最大值準則
• 拉布拉斯（ Laplace ）準則
• 最大遺憾中取最小值準則

報償表（ Payoff Table ）
• 最小值中取最大值準則： A
• 最大值中取最大值準則： C
• 拉布拉斯（ Laplace ）準則： B
未來市場之
• 最大遺憾中取最小值準則： B 需求預測
高中低
A 8 8 8 6
B 10 10 5 4
C 14 4 -3 11
投資方案
最大遺憾值
決策樹（ Decision Tree ）
高需求 45 (0.55)
低需求 27.5 (0.45)
需求量
高需求 45 (0.78)
轉包 -5 -10 需求量
低需求 27.5 (0.22)
(0.55) 決策點
2A 高需求 75 (0.78)
擴展 -35 需求量
低需求 43 (0.22)
決策點
需求量
1 -10
-10 高需求 45 (0.27)
需求量
決策點低需求 27.5 (0.73)
(0.45)
2B
高需求 75 (0.27)
-35
建新廠 -35 需求量低需求 43 (0.73)
高需求 75 (0.55)
需求量低需求 43 (0.45)
方形節點表示決策點；圓形節點表示機會事件
Chapter 10
廠址選擇與設施佈置

廠址分析決策模式
廠址選擇策略選定
（準則之選定整體策略考量）
廠址因素選擇
（內外因素與地理區域選擇）外在環境
• 勞工品質
內在環境廠址資料評估
• 設施服務水
• 企業策略
選擇最佳廠址準
• 總成本
• 政府支援
是否達成策略目標否
• 顧客接近度
• 貿易障礙
• 配銷結構
• 居民態度
確定最佳位置不變
• 供應商考量
• 環境法規
廠址選擇之評估方式
總體分析（外部環境分析）：
• 因子評比法
• 線性規劃法
• 重力中心法
個體分析（內部成本分析）：
• 損益平衡分析
• 模擬
• 成本分析
設備佈置 (facilities layout)
目的：
決定各部門、各工作或存貨點的位置
而使工作的流程或特定的流動型態能
順暢且節省移動成本

佈置的原則
• 減少逆向流程
• 減少各階段存貨
• 減少移動距離
• 控制瓶頸作業
• 保持生產線的彈性

佈置的型態
• 產品線佈置 (product line layout)
• 製程佈置 (process layout)
• 群組技術佈置 (group technology
layout)
• 固定位址佈置 (fixed position layout)
• 混合佈置 (hybrid layout)

產品線佈置 (product line layout)
• 依產品製造之順序安排機器與工作
• 通常用在老量多樣之裝配線
• 適用基本架設：
4. 設備之高利用率
5. 產品需求穩定
6. 產品標準化
7. 原物料零組件品質一致

b
Flow Shop or Assembly Line Work Flow
Raw materials Station Station Station Station

or customer 1 2 3 4
Material Material Material Material

and/or and/or and/or and/or
labor labor labor labor
A U-Shaped Production Line
In 1 2 3 4
Workers
Out 10 9 8 7
製程佈置 (process layout)
• 把相同（似）功能的機器放在一
起，一個零組件在某一地區做完
，及移動到另一地
• 擁有最大的設備與人員的彈性，
且減少重複之設備投資

b
Milling
Assembly
Grinding
& Test
Drilling Plating
Process Layout - work travels to dedicated process centers

群組技術佈置 (group technology
layout)
• 將產品依照其設計屬性與製造屬性的類
似程度，分成若干個產品族，再針對每
一個產品族所需的設備作直線式的佈置
• 每一種產品族之生產顯包含各種機器，
這群機器可稱為 cells ，故群祖佈置中
是由許多的 manufacturing cells 所組成
群組佈置之優點
• 優點：
2. 減少在製品搬運
3. 較快速之工作整備（ setup ）
4. 員工組成小團對對品質負責
5. 提升員工專業

Cellular Manufacturing
• Richard J. Schonberger ， 1937 ，美國工
業工程師，將 JIT 與日式生產技術引進美
國
• 主張：
人與事都要根據作業流程來安排，而非
以部門劃分
Cellular Manufacturing Layout
Heat Gear
-1111 Lathe Mill Drill -1111
treat cut
Heat
Mill Drill Grind - 2222
Assembly
222222222 treat
Heat
3333333333 Lathe Mill Grind - 3333
treat
44444444444444 Mill Drill Gear - 4444

cut
固定位址佈置
• 專案式佈置
• 產品不動，所需之工作設備移動
至製造處
• 可將目標物的移動減少至最低
• 典型範例：飛機、輪船、建築物

各種佈置方式之比較
產品種類產品數量管理複雜性生產系統佈置型態
少多簡單連續式生產產品佈置
直線式生產
群組技術群組佈置
批量間些式生產製程佈置
多少複雜專案式生產固定位置佈置
產品線佈置程序
1. 定義生產線上之作業與每一
個作業所需時間（先後順序
CT ：循環時間
）
CT = OT / OR OT ：每天可用的作業時間
2. 決定每日產出水準，並計算 OR ：每天所要求的產出水準
對應於此產出水準的循環時
間 N = TT / CT
TT ：所有作業時間的總和
N ：工作站個數
3. 計算在此產出水準下，最少 N 值必需要是整數
的工作站數
4. 經由作業指派給工作中心發
展出一個初步的佈置方式 BD = 100 %* ( N * CT – TT) / (N * CT)
5. 評估目前佈置，可以近似解 BD ：平衡損失（ balance delay ）
法產生另一種更佳佈置用以衡量現有佈置之效率
產品線佈置程序 – 範例
• A 公司為新產品設計製程：
• 此製程包括 10 個作業
• 該公司所需的生產率為每天 480
件
• 每日工作時間為 8 小時
請以作業中最長作業時間為優先
分派作業，發展產品線佈置：
發展產品線佈置程序
（ step1 ）
作業需要時間（ min ）先行作業
畫出先行作業圖 :
A 0.5 -
B 0.3 -
C 0.2 - A(0.5) D(0.3)
D 0.3 A
E 0.2 B
B(0.3) E(0.2) G(0.5) I(0.4) J(0.8)
F 0.1 C
G 0.5 D,E
H 0.3 F C(0.2) H(0.3)
F(0.1)
I 0.4 G,H
J 0.8 I
TOTAL 3.6
發展產品線佈置程序 (step2)
循環時間：
CT ＝ 8*60 （ min ） / 480 ＝ 1
理論上最少工作中心數：
N = 3.6 / 1 = 3.6 ~ 4~
需 4 個工作中心
（ step3 ）
作業需要時間（ min ）先行作業
J 0.8 I
A 0.5 -
G 0.5 D,E
I 0.4 G,H
B 0.3 -
D 0.3 A
以作業中最長作業時間
具有優先分配為準則， H 0.3 F
C 0.2 -
先將所有作業的作業時
E 0.2 B
間由大排到小：
F 0.1 C
By Dr. Shy-Der Lin / 2006 TOTAL 3.6
（ Step4 ）
工作站作業作業時間各工作站總作業時
間
1 A 0.5 0.5
B 0.3 0.8
C 0.2 1.0
2 D 0.3 0.3
指派作業至工作站 E 0.2 0.5
：
G 0.5 1
需考慮先前作業限 3 F 0.1 0.1
制與工作站
H 0.3 0.4
總作業時間不得超 I 0.4 0.8
過 CT ＝ 1 ）
By Dr. Shy-Der Lin / 2006 4 J 0.8 0.8
發展產品線佈置程序（ final ）
工作站 1 工作站 2 工作站 3 工作站 4
A(0.5) B(0.3) D(0.3) F(0.1)

G(0.5)
J(0.8)
I(0.4)
C(0.2) E(0.2) H(0.3)
Chapter 11
生產計劃

生產計劃架構 (production-planning hierarchy)
長期資源規劃
未來一年左右各產品
集體生產計劃線之生產與資源使用
主生產排程粗略產能規劃規劃
檢驗主生產排程
生產計畫與控制系統是否確實執行

集體生產計劃
• 決定未來一年左右每一產品線之生
產與資源的分配
具備功能：
• 避免資源閒置或過渡負荷
• 支持行銷計劃
• 規劃產能

集體生產計劃程序
• 需求預測
• 加總總需求 (aggregate demand)
• 將需求轉換成對資源的需求
• 發展策略方案
• 選擇最佳產能使用方案將需求轉換成
對資源的需求
• 發展策略方案
• 選擇最佳產能使用方案
Master Scheduling Process
Inputs Outputs
Beginning inventory Projected inventory
Master
Forecast Master production schedule
scheduling
Customer orders Uncommitted inventory
集體計畫之考慮因素與規劃要項
集體生產計劃策略
• 追尋需求策略：
每一期產能使用剛好滿足需求預測
• 固定雇用人數與變動工作時數策略：
正規勞工維持一固定雇用人數，相
當於維持淡季需求
• 固定產能策略：
產能維持一固定水準

集體生產計劃策略優缺點比較
追尋需求策略固定雇用人數與變固定產能策略
動工作時數策略
優節省存貨持有不需持有成本存貨存貨平衡

點成本具緩衝需求之
效果
缺高解雇成本員工士氣問題有可能造成過
點勞工問題產品品質問題多之存貨
集體生產計劃之評估
範例：
• 公司座椅產品線 2 （ A 、 B ）種座椅式樣
• 生產設備可日運轉 16hr
• 現有勞工 23 人每人每季工作 70 天，每天
8hr
• 每小時工資 200 元，加班每小時 300 元，新
進勞工雇用成本 50,000 元，遣散 100,000 元
，持有一座椅一季之存貨成本 200 元
需求預測： 1 2 3 4
季
A 3400 3700 4700 4200
B 3000 2200 3900 2900

以追尋需求策略擬定生產計劃
季總需勞工生產勞工勞工期初期末
求需求量新僱遣散存貨存貨
數數費
1 6,400 23 6,440 0 0 0 40
2 5,900 21 5,880 0 2 40 20
3 8,600 31 8,680 10 0 20 100
4 7,100 25 7,000 0 6 100 0

以變動工作時數策略擬定生產計劃
季總需勞工生產勞工加班期初期末
求需求量遣散產量存貨存貨
數費
1 6,400 21 5,880 0 520 0 0
2 5,900 21 5,880 0 20 0 0
3 8,600 21 5,880 0 2,720 0 0
4 7,100 21 5,880 0 1,220 0 0

以固定產能策略擬定生產計劃
季總需勞工生產勞工期初期末
求需求量新僱存貨存貨
數數
1 6,400 25 7,000 0 0 600
2 5,900 25 7,000 0 600 1,700
3 8,600 25 7,000 0 1,700 100
4 7,100 25 7,000 0 100 0

各策略下之生產計劃成本
正規工時加班工時勞工新僱勞工遣散存貨持總成本
成本成本成本成本有成本
追尋需求 11,200,000 0 500,000 800,000 32,000 12,532,000

策略
最低雇用 9,408,000 2,688,000 0 200,000 0 12,296,000

人數策略
固定產能 11,200,000 0 100,000 0 480,000 11,780,000

策略
主生產排程
Master Production Schedule
• 為個別最終產品未來數週至數月
之生產計劃
• 計劃時間單位 (time bucket) 通常
以為「週」
• 受集體生產計劃之規範
• 確定產能有效使用，並確保精準
交期
主生產排程之不同時間區段計劃
產能
凍結部分相當確定部分幾乎滿載部分可排的部分
預測的需求
確定客戶訂單或需求
4 8 12 週

粗略產能規劃
• Rough – Cut Capacity Planning
• 主生產排程暫訂後，仍須檢視
是否有足夠的產能支持
• 需檢查最後裝配線的工作中心
的工作負荷量
• 若產能不足或過剩，需再調整
主生產排程

Chapter 12
資源需求規劃

資源平準法（ Resource
Level ）
• 範例：
1. 一專案有 12 項作業
2. 需人力素質有兩種（ A ＆ B ）
3. 假設 B 人才可供應的人力每日只有 2 人，請以
資源平準法則找出可行的排程：
2 5 8
End
11
1 3 6 9 12
4 7 10 作業在節點上
資源平準範例（續）：所需人力開始時間
作業 A B 所需日數最早最晚
1 1 - 4 1 1
2 1 - 3 5 5
3 1 - 2 5 10
4 1 - 2 5 21
5 - 1 9 8 8
6 - 1 6 7 12
7 - 1 4 7 23
8 - 1 5 17 17
9 - 1 5 13 18
10 - 1 3 11 14
11 - 1 8 22 22
12 1 1 2 30 30
所需之 B 型人力資源
在作業越早越好的原則下之人力需求
作業 7 作業 10
作業 5 作業 12
1 作業 11
作業 9
作業 6 作業 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
在作業越晚越好的原則下之人力需求
作業 7 作業 10
2
作業 9
作業 6 作業 12
1 作業 11
作業 8
作業 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
修正排程之人力需求
作業 10
作業 7
2
作業 5 作業 8 作業 12
1
作業 9 作業 7 作業 11
作業 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
修正的可行排程
作業所需日數排定日程
1 4 1~4
2 3 5~7
3 2 5~6
4 2 5~6
5 9 8 ~ 16
6 6 7 ~ 12
7 4 7 ~12
8 5 17 ~ 21
9 5 13 ~ 16
10 3 20 ~ 22
11 8 22 ~ 29
12 2 20 ~ 31
MRP Planning
Develop a tentative Use MRP to
master production simulate material
schedule requirements
Convert material Revise tentative

requirements to master production
resource requirements schedule
No
Can
Is shop capacity be
capacity No
changed to meet
adequate? requirements
Yes Yes
Firm up a portion Change

of the MPS capacity
MRP
Market Master
Finance Demand Manufacturing production schedule
Adjust master schedule

Marketing
Production MRP
plan
Rough-cut Capacity
capacity planning planning
Adjust
production plan
Yes No Requirements No Yes
Problems? schedules Problems?
MRP 的基本內容
MRP Inputs MRP Processing MRP Outputs
Changes
Order releases
Master
schedule Planned-order
schedules
Primary
reports Exception reports
Bill of Planning reports
materials MRP computer Secondary
Performance-
file programs reports control
reports
Inventory
records Inventory
file transaction
MRP 之輸入
• 主生產排程 (master production
schedule, MPS)
• 物料表 (bill of materials)
• 存貨檔 (inventory files)
• 存貨檔 + 物料表
= > 生產時間建構表
（ time – phased build
graph ）
物料表（ bill of
materials,BOMs ）
• 列出組成或生產一特定產品所需
的原料與零件之清單
• 可分為三種方式：
3. 單層式 (single level BOMs)
4. 多層次 (multi-level BOMs)
5. 產品結構樹 (structure tree)

Product Structure Tree
Level
0 Chair
1 Leg Back
Assembly Assembly
Seat
Cross Side Cross Back

2 Legs (2)
bar Rails (2) bar Supports (3)
表示需求 2 支椅腳
低階編碼技巧（ low – level
coding ）
• 在物料表中通常具有階層性，但若同一
零組件分別出現在不同階層下，為了電
腦運算方便，常將高階表降低與最低階
表相同階層
A
B(1) C(2)
D(1) E(2) G(1)
H(1) F(1) F(1)

生產時間建構表
Procurement of
raw material D Fabrication
of part E
Subassembly A
Procurement of
Final assembly
raw material F
and inspection
Procurement of
part C
Procurement of
part H
Subassembly B
Procurement of Fabrication
raw material I of part G
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MRP 之輸出
• 訂購單
• 生產訂單
• 排程次序：訂單之優先次序
• 控制報表：實際作業進度與預計進
度之差異
• 例外報表：如排程逾期、未收到零
組件等例外訊息

MRP 之處理過程
• 主要包含兩部分：
1. 由毛需求推算淨需求
2. 建立生產時間建構表

MRP 之處理過程（ II ）
• 毛需求 (Gross requirement) : MPS 中為製造某一最
終產品在每一個期間所需要的某零組件的數量
• 淨需求（ net demand ） :
毛需求 – 預期本期到貨量 – 前期預計之期末存
貨
• 預期到貨量 (sheduled receipt) : 在途存貨將於該期
抵達的數量
• 預期期末存貨餘額 (projected inventory balance) ：
每期結束前以滿足毛需求且計入預期到貨量後之
預期手中之剩餘量
MRP 之展開（ example ）
• 請依據下資料表以的操作系統找出所有
原物料的淨需求與計劃訂單發生日期：
存貨資料檔
項目前置時間手中存貨
P 1 50
P 之 MPS :
期間　　 7 8 9 10 11 12 A1 2 20
主需求 50 20 100 A2 2 20
B1 1 5
C1 3 10
C2 1 0
C3 1 0
MRP 之展開（ example ） II
物料表： P
A1(1) A2(2)
B1(1) C1(1) C2(2) C3(1)
C1(1)
MRP 之展開
Level 首先以低階編碼技巧將物料表重劃如下：
0 P
A1(1) A2(2)
1
B1(1) C2(2) C3(1)

2
3 C1(1) C1(1)
P 產品的 MRP 排程 (1)
安全手中
項目階級前置時間存量存量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
P 0 1 - 50 毛需求 50 20 100
預期到貨量
預期手中數量 50
淨需求 0 20 100
計劃訂單收到 20 100
計劃訂單發出 20 100
A1 1 3 - 20毛需求 20 100
預期到貨量 - -
預期手中數量 20 -
淨需求 0 100
計劃訂單收到 100
計劃訂單發出 100
安全手中
項目階級前置時間存量存量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A2 1 2 - 20毛需求 40 200
預期到貨量
淨需求 20 200
B1 2 1 - 5 毛需求 100
預期到貨量 -
淨需求 95
計劃訂單收到 95
計劃訂單發出 95
安全手中
項目階級前置時間存量存量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C2 2 1 - 0 毛需求 40 400
預期到貨量
淨需求 40 400
C3 2 1 - 0 毛需求 20 200
預期到貨量
淨需求 20 200
安全手中
項目階級前置時間存量存量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C1 3 3 - 10 毛需求 20 300(200+100)
預期到貨量
淨需求 10 300
MRP 中的批量決策方法
批量決策之目標在於：
持有成本與訂購成本或整備成本
(setup cost) 兩者之間的取捨
• 批對批方法 (lot-for-lot)
• 經濟訂購批量 (EOQ)
• 定期訂購數量

批對批方法 (lot-for-lot)
• 應用本期所需的數量以本期來供應
• 使存貨成本降至最低
• 由於各期生產前均需整備，故整備
成本高

批對批方法 (lot-for-lot) - example
一零組件 A 經過 MRP 展開所得之淨需求如下
期間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
淨需求 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
若持有成本每單位每期為＄ 2 ，每週平均需求 27 ，
整備成本為＄ 200 ，請以批對批方式決定訂購方式
期間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
淨需求 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
手中存貨 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
計劃訂單發出日期 30 40 0 10 40 30 0 30 55 0
總成本 = $ 200 * 7 = $1400 (7 次整備，但無存貨 )

經濟訂購批量（ EOQ ）
• 假設前提：
• 固定成本結構與穩定需求，求其
最低總成本之批量方法，不適合
用於非穩定需求

經濟訂購批量（ EOQ ） -
example
續上範例，以 EOQ 批量模式決定其訂購成本：
2DS 2( Annual Demand )( Order or Setup Cost )

QOPT = =
H Annual Holding Cost
Q= (2 * 27 * 200) / 2 = 74 ( 每次訂購量為 74)
期間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
淨需求 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
手中存貨 0 44 4 4 68 28 72 72 42 61
計劃訂單發出日期 74 74 74 74
Total cost = $200*4 + $2 * (44+4+4+68+28+72+72+42+61) = $1590

定期訂購數量法 (period order quantity)
• 具動態性，可反應淨需求之改變
Example :
EOQ = 74 ，每週平均需求 27
故每年平均需求為 27 * 52 = 1404
每年平均訂購次數為 1404 / 74 = 19
期間 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
淨需求 0 30 40 0 10 40 30 0 30 55
期末存貨 0 40 0 0 70 30 0 0 55 0
訂購數量 70 80 85
Total cost = 200*3 + 2*(40+70+30+55) = 990

未確定性與 MRP 系統的改變
• 莫非定律 (murphy’s law)
在實務界上，計劃往往與實際差異很大
• 不確定性來自需求面與供給面
• 傳統上以安全存貨與安全時間來緩衝不確
定性
MRP II
MRP II 乃計劃與控制一個製造廠商
的所有資源，以發揮企業總體經營績
效的過程
特徵：
4. 企業策略規劃的過程以 MRP 系統為
中心
5. 結合企業內部功能（銷售、財務），
成為共通系統
6. MRP II 可做為決策支援系統

Chapter 13
JIT (Just in time production)

JIT 的基本精神
• 生產過量的浪費
• 等候的浪費
• 運輸的浪費
• 製造方法不當的浪費
• 存貨的浪費
• 動作的浪費
• 不良品的浪費
Just in Time Production
• 將需要的物品在必須的時間供應
必須的品質與數量到需要的地點
• 以平準化的生產方式，平均分配
產能到每一訂單，以降低訂單發
生變異時之損失

JIT 系統特徵
• 供應商數目少，建立長期合作關係
• 快速換線，適合小批量生產
• 拉式生產系統 (pull system)
• 自主小組建立，人員訓連成多能工
• 平準化生產

生產平準化 (leveled production)
• 生產平準化，使生產線已經不侷
限於大量的製造某種特定產品
• 取而代之的是各生產線每天同時
生產各式各樣的產品，根據需求
變動，而庫存量也可以降低
• 以剷山填海的方式吸收產量的波
動

混線生產（ mixed production ）之優點
time Q
成品存貨水準
A
批量生產方式 B
AAAAABBB…
B A
A
混合生產方式 A
ABABABAB… B
B
• 混線生產使生產作業平穩
• 對各零組件的使用率也較為穩定
• 可較密切配合市場需求變化
A U-Shaped Production Line
In 1 2 3 4
Worker A Worker B
Out 10 9 8 7
U 型機器佈置
• 相較傳統的直線式生產線，每一個員工
大多只負責一台機器，常會因為生產線
不平衡導致在製品存在各製程之間
• 直線式的佈置中，儘管員工工作非常有
效率，但真正有附加價值的很少
• U 型機器佈置可節省人員數目、在製品
存貨減少等
多能工的培養
• TOYOTA 以工作輪調 (job rotation) 的方式
訓練員工，採三階段：
• Step 1 : 現場領班的工作輪調
為了使作業員成為多能工，主管必須先有
此能力
• Step 2 : 作業員的工作輪調
直到對廠內的工作都熟悉為止
• Step 3 : 每天數次的工作輪調
當多能工效率提高，省人化才有可能達成
豐田式生產管理與美式生產管理哲學比較
存貨 • 視為負債 • 視為資產
批量 • 要求最小可能補充量 • 以最小成本的數量
整備時間 • 快速換模 • 目標在較大的產出
等候 • 消除等待之浪費 • 視為必要的時間投資
供應商關係 • 互相依存 • 視為對手
品質 • 要求零缺點 • 允許誤差
前置時間 • 短 • 較長
員工 • 自主性管理 • 制度管理
多能工的優點
• 作業員設定自我發展的目標
• 有機會變換工作型式，提高專助力
• 分享技能知識
• 讓作業員瞭解整體製程
• 增進溝通，傳統的技藝生產開始衰
退，進而發展標準化作業程序

Chapter 15
存貨管理

存貨的種類
• 週期存貨 (cycle inventory)
廠商為避免零星製造或購買導致成本增加
而以批 (batch) 為單位購買之存貨
• 通路存貨 (piple inventory)
• 安全存貨 (safety inventory)
• 預期存貨 (anticipation inventory)
預期未來價格上漲，提早購入之存貨
成本類別
• 持有成本：資金積壓、廠房租金等
• 整備成本 (setup cost) ：設備調整、物料搬運
等
• 缺貨成本：約定罰款、信譽損失等
• 獲得成本：為採購或自行製造之單位成本
存貨制度
• 固定批量存貨制度 (fixed-order quantity
system)
存貨水準低於訂購點，則採購或生產一定數
量，又稱永續盤存制度
• 固定期間存貨制度 (fixed-time period system)
定期檢視存貨水準
永續盤存制
• 訂購點與固定數量為必須決定之作業參數
• 當現有存貨低於訂購點，則採購或生產
• 存貨現況＝
現有存貨（ on-hand inventory ）
- 欠撥量（ backorder ，已到期但尚未交貨之訂貨）淨存貨
+ 訂購中之存貨（ on-order inventory ）（ net inventory ）
永續盤存制下之最適訂購數量
The Total-Cost Curve is U-Shaped
Q D
TC = H + S
Annual Cost
2 Q
Ordering Costs
QO (optimal order quantity) Order Quantity

(Q)
D ： Annual Demand
兩箱制（永續盤存制之簡易應用方法）
Two-bin system
存貨置於其中，
日常需求由大箱供應
訂購後，在貨未到前
order
需求以小箱供應大箱底放置訂購單
待大箱存貨用完隨即訂購
經濟訂購量模型（ EOQ ）
永續盤存制度
假設：
2. 需求速率為已知， D 代表年需求
3. 前置時間（ LT ）為固定
4. 存貨補充速率為無限大，亦即訂購量（ Q ）為
全部一次運達
5. 缺貨不存在
6. 存貨持有成本與手中存貨成正比，以 h 代表持
有一單位一年之成本
7. 訂購之物料單位成本固定，亦不存在數量折扣
EOQ 模式下存貨現況之變動
Profile of Inventory Level Over Time
Q Usage
rate
Quantity
on hand
Reorder
point
Time
Receive Place Receive Place Receive
order order order order order
Lead time （ LT ）
EOQ 模式下之總成本計算方式
Annual Annual
Total cost = carrying + ordering
cost cost
Q + DS
TC = H
2 Q
Deriving the EOQ
2DS 2(Annual Demand)(Order or Setup Cost)
Q OPT = =
H Annual Holding Cost
經濟生產批量模型（ EPQ ）
Economic production quantity ，永續盤存制度
• 假設與 EOQ 模型相同

• 訂購量為逐步抵達 (gradual
delievers) ，及存貨補充之速率為
有限
• 此一模式常應用於工廠內之自製
品，如一物品在一生產階段處理
，而後置於存貨區，載送至另一
階段處理或運送給消費者

EPQ 模式下存貨現況之變動
Profile of Inventory Level Over Time
Q Usage
rate
Q
Reorder
point
Time
LT 運送時間
EPQ 模式下之總成本計算方式
Q • 設存貨補充速率為 p
• 需求速率為 d ， p>d
Q • 運貨時間為 Q/p
• 存貨增加速率為 p-d
• 故運送結束後一瞬間
Reorder ，存貨為 (p-d)Q/p
point
• 平均存貨為 (p-d)Q/2p
LT 運送時間
EPQ 模式下之總成本計算方式 ( 導
出)
D*S (p-d)Q *h
TC ＝ +
C 2p
Deriving the EPQ
2DS p
EPQ = *
H p-d
數量折扣模型
EOQ 與 EPQ 模型假定物料之單位成本固定，及 uc 固定
當購買數量 Q < Q1 單價為 uc1

Q1 < Q < Q2 uc2 (uc2 <uc1)
……..
Qn-1 < Q ucn (ucn <ucn-

1 )
數量折扣模型導出
• 因購買量不同，單位年持有成本 h 將隨
物料單價不同而有異，故不唯一固定常
數，，設計成本為 i*uc ，亦即單價之一
定比例
D*S Q * i *uc
TC ＝ + + D * uc
C 2
數量折扣模型下支總成本函數
TC1
Total Cost
TC2
Decreasing
TC3 Price
Q1 Q2 Q3 Quantity
數量折扣模型（歸納）
• 使用 EOQ 模型，求得每一 uc 下之最適訂
購量 EOQ1……EOQn
• 求出合適其 uc 之數量範圍的 EOQ
• 設 EOQj 為可行，有數量折扣模型函數圖可知，
Qj Qj+1….Qn-1 亦有可能為最適購買量，因此計算
TC （ EOQj ）… TC （ EOQn-1 ）
• 選擇一最小之 TC ，最適購買量亦同時決定
需求為隨機下之永續盤存制
• 需求為隨機，訂購點的存貨量不能滿足
DDLT(demand during lead time) ，將發生缺貨
的情形
• 安全存貨（ safety stock ）：
為廠商為避免需求多於平均導致缺貨所額外
準備的存貨
訂購點 = 預期的前置需求 + 安全存貨
需求為隨機下之永續盤存制之
淨存貨與存貨現況之變動淨存貨
存貨現況
訂購點
LT1 LT2 LT3

EDDLT
• 由歷史資料描繪出 DDLT 之分配
，已決定平均前置時間需求
（ expected demand during lead
time, EDDLT ）
• 安全存貨決定訂購點，反之亦然

服務水準 (service level)
• 主要以缺貨機率 (probability of a stock) 來定義

服務水準
• 發生缺貨的時間為等待存貨到達之前置時間
• 若 DDLT 大於訂購點將發生缺貨，服務水準
定義為：
service level = 1 – Pr (DDLT > reorder point)
95% 的服務水準即表示缺貨機率不高於 5 ％
Reorder Point
Service level
Risk of
a stockout
Probability of
no stockout
ROP Quantity
Expected
demand Safety
stock
0 z z-scale

Quantity Safety Stock
Maximum probable demand

during lead time
Expected demand
during lead time
ROP
Safety stock
LT Time
DDLT 為常態分配下缺貨機率與安全存貨之關係
EDDLT = LT * d ( d 表示每日平均需求 )
σDDLT = LT * σd 2 ( σd 表示每日需求標準差）
Safety stock = Z * σDDLT (σDDLT 表 DDLT 之標準差 )
缺貨機率
安全存貨
DDLT
EDDLT EDDLT+Z * σDDT

定期盤存制
• 廠商每隔一固定週期（ T ）盤檢其存貨項
目
• 事先決定的水準
T T (order-up-to-level,
T R)淨存貨
R
存貨現況
Q1
I
Q2
T
LT2 t+3T
LT1 LT3
t t+T t+2T
order-up-to-level
R 必須涵蓋 T+LT 其間之可能需求
設 σT+LT 為 T+LT 其間需求之標準差，
則 R 可表示如下：
R ＝ d (T+LT) + (Z * σT+LT)
關於 Z 值的決定，類似永續盤存制，如 95 ％的服務水
準，意味者缺貨機率不超過 5 ％（亦及 T+LT 期間需求
大於 R 的機率不超過 5 ％）
混合存貨模式
• 定期選擇購貨模式 • 基礎存貨模式
（ optional replenishment （ base stock model ）
model ）
• 庫存點維持一固定存
• 似存貨水準作選擇性量，當需求造成存貨
的訂購，僅當存貨水提領時，即刻發出訂
準低於一事先決定的單，訂購之量即為提
訂購點才訂購領之量（需求量）
單一期間存貨模式
• 產品需求僅可維持單一期間
• 產品特性：壽命短暫、可銷售期
間僅有一期，如：報紙、季節性
物品、易毀物品
• 此類產品之存貨問題傳統上被稱
為報童問題（ newsboy
problems ）
• 以報酬表 (payoff table) 分析之
Newsboy Problem – example
假設一份報紙價格 15 元，進貨成本 12 元，
報紙於當日結束後無法售出，可以一份 8 元的代
價退回給報社，根據過去的銷售記錄，此零售攤
統計初期每日售出報紙份數之分配表如下：
每日售出份數機率
12 0.1
13 0.2
14 0.3
15 0.2
16 0.15
17 0.05
Newsboy Problem – payoff table
需求狀 12 13 14 15 16 17 期待利潤
態
進貨量
12 36 36 36 36 36 36 36
13 32 39 39 39 39 39 38.3
14 28 35 42 42 42 42 39.2
15 24 31 38 45 45 45 38
16 20 27 34 41 48 48 35.4
17 16 23 30 37 44 51 31.7
28*0.1+35*0.2+42(0.3+0.2+0.15+0.05) = 39.2
ABC 存貨分析
ABC Classification System
Classifying inventory according to some

measure of importance and allocating
control efforts accordingly.
High
A
A - very important Annual
$ volume B
B - mod. important of items
C - least important Low C

Few Many
Number of Items
Chapter 16
排程與生產作業控制

排程之定義與範圍
• Scheduling:
一種資源分配已完成特定作業之決策
• 使於產能規劃與集體生產規劃之結果
，轉換為短期人力、物料、機器設備
之指派與分配

排程之目的
• 使製程的時間保持最短
• 使存貨水準能保持低水平
• 提高人員與機器之使用率
• 提升顧客服務水準

批量生產排程
• 產品導向之製造方式
• 存貨生產 (make-to-stock) 非訂單
生產 (make-to-order)
• 每次產品數量極大且不同產品間
更換次數極少（如石油、水泥）

批量生產排程之決策要點
• 多於一種以上之產品在同一產品
線生產，每種產品需要多大之生
產批量，且何時需要機器更換
（ changeovers ）？
• 產品要依何種次序安排生產？

批量大小決策 (I)
EOQ 模式 (EOQ for production lots) :

• 每年的總成本
＝每年的整備成本 + 每年的持有成本
• TC = (Q/2) (P-d) C + (D/Q) S
*
P
把 TC 對 Q 作微分，並令其等於 0
其 EOQ = (2DS/C) ( P )
P-d
註：此法不適用多種產品模式
批量大小決策（ II ）
• 資源耗竭法 (run-out method)
• 解決同一生產線上許多產品以批
量方式生產並受限於有限資源之
批量排程問題

資源耗竭法 (run-out method)
• Step1 ：
將手中各項產品之存貨與預測需求轉換成
對應所需之資源數量
• Step2 ：計算總耗竭時間
總手中存貨 + 每期可獲得之資源數量 - 下期預計需求

總耗竭時間 =
下期需求預計
註：單位皆以資源數量表示
零工式製程之排程
定義：
• 一種機能性組織其部門或工作中
心乃是以特定型態的機器或作業
特性：
4. 有訂單才製造
5. 相似性機器放在一起
6. 產品差異大，顧客化設計
零工式排程次序圖
主生產排程物料需求計劃預定開出
MPS MRP 之訂單計劃
訂單製程規劃產能需求規劃各工作站

與製造流程 CRP 工作負荷
追蹤工作進度協工作站內機器指安排工作站之工

調與控制派作順序
工作站之負荷安排 - Gantt
甘特圖工作站負荷分派表
工作中心星期一星期二星期三星期四星期五
1 order1 order4 order3 order2
2 order3 order2 order4
3 order3 order4 order2 order1
4 order1 order2 order4
甘特圖用來作為生產進度控制之工具，顯示哪些工作進度超前，哪些落後
工作站之負荷安排 – 指派法
• 線性規劃模式中之一種
• 目標 :
Min ( 分派成本的總和或所需完工之時間
)
• 假設：一件工作只可以分配給一台機器
工作指派法 - example
• 有一個工廠廠長希望指派三個工作給三
部機器，成本資料如下表：
機器
工作 #1 #2 #3
1 800 1000 1200
2 500 1600 1300
3 500 1000 2300
工作指派法 – Step 1.a
(a) 由表中各列減去各列數字最小值
機器機器
工作 #1 #2 #3 工作 #1 #2 #3
• 800 1000 1200 1 0 300 400 (-800)
• 500 1600 1300 2 0 1100 800 (-500)
• 500 1000 2300 3 0 500 1800 (-500)
各列最小數值
工作指派法 – Step 1.b
• (b) 再將新得表中各行減去各行數字之最小值
機器機器
工作 #1 #2 #3 工作 #1 #2 #3
• 0 300 400 • 0 0 0
• 0 1100 800 • 0 800 400
• 0 500 1800 • 0 200 1400
(-0) (-300) (-400)
各行最小數值
工作指派法 – Step 2
• 畫出最小條數的垂直與水平線以蓋住所
有的零，如果直線條數等於表中列數，
則有最適解並到步驟四
機器
工作 #1 #2 #3
• 直線條數目 = 2
0 0 0
• 不等於列之數目（ 3 ）！！
0 800 400
• 0 200 1400
• 由各未被直線劃過的數值中找出最小數
值，並將未被直線劃過的各數值減去最
小的數值，並把最小數值加回各直線相
交的數值之上，回到步驟二可得最適解
機器
機器
工作 #1 #2 #3
工作 #1 #2 #3
• 0 0 0
• 200 0 0
• 0 800 400
• 0 600 200
• 0 200 1400
• 0 0 1200
未被直線劃過之最小數值為 200
工作站內工作次序之安排規則
• FCFS(first-come, first-served ，先到先服務 )
• SPT(shortest processing time)
下一個要執行的工作是所有等待工作中最短的
處理時間
• EDD(earlist due date ，最早到期日 )
• CR(critical ratio) ：
下個執行的工作之 CR 最小
關鍵比率：具到期日所剩時間除以到完工所需
的剩餘時間
• 指派工作給機器，先由行或列中只有一
個零的先指派，如此一直分派至所有工
作分派完為止
機器
分配方式：
工作 #1 #2 #3
2 #1
• 200 0 0
3 #2
• 0 600 200
1 #3
• 0 0 1200
三條直線方可覆蓋所有之零，得最適解
供應鏈管理
Supply Chain management

SCM 興起之因
• 在最低的成本範圍裡，及消費者所欲接收的
時間和地點內，遞送他們所想要的產品或服
務
• 透過電子商務趨勢所帶來的機會，在於如何
有效且順暢的將公司內部流程系統與上下游
的供應商與顧客連結
• 具彈性與快速回應市場中消費者需求的能力
SCM 的定義
•流程網的概念，包括了從產品被創造到交
付給消費者的過程
•企業組織為了維持與貿易夥伴交易資源、
製造、與遞送產品的複雜網路關係
•產生訂單、接收訂單、完成訂單、分送產
品、服務或資訊等合作關係的總稱。

SCM 的定義
Supply Chain Planning
Information Flows
Product Product Product Product

Supplier Flows Manufacturing Flows
Distribution Flows
Retailer Flows
Consumer
Payment Flows
Supply Chain Execution
Source : E-business roadmap for success, (Chapter 8 : Supply Chain Management), Dr.ravi Kalakota and Marcia Robinson.
SCM 包含層面
• 整個供應網路中物流、資訊流、金流的協調整
合管理
– 物流
• 實體產品從供應商到顧客的流程、逆物流（退貨）
– 資訊流
• 需求預測、訂單傳送、遞送現況回報
– 金流
• 信用卡資訊、信用狀況、付款時程、交付協議
• 跨企業間的整合
推動供應鏈的趨勢
• 全球分工體系的形成與運籌佈局
• 銷售通路的不確定性已經成為常態
• 更有效率的回應市場需求與變動
• 當今企業寧願以低毛利維持或增加
市場佔有率
傳統供應關係與 SCM 之比較
Traditional Supply Supply Chain Partnership
relationships
• Multiple criteria for supplier
• Price emphasis for supplier seletion
• Long-term alliances with
selection
suppliers
• Short- term contracts for • Intensive evaluation of
suppliers supplier value-added
• Bid evaluation • Few suppliers
• Large supplier base • Shared information
• Proprietary information • Mutual problem solving
• Power driven problem
solving
Source:Michael J. Maloni ， W.C. Benton ，《 Supply Chain Partnership ： Opportunities for operations
research 》， European Journal of Operational Research 101 （ 1997 ）， P419 - 429
跨企業整合
•回應性
–準確且快速的回應顧客需求
–「足夠以承諾」（ ATP, available-to-order ）
•積極性
–快速的適應於改變中的消費者需求
–加速反應企業周遭環境情況的速率
•智慧性
–非穩定的狀況中不時的妥善調整
–適應
•供應鏈的形成與再形成以強化供應鏈中的缺失之處
跨企業整合
•規劃與執行間缺乏整合的影響與原由
–不穩定的消費者服務水準
•存貨過高或過低的問題
–對未來需求及其對生產的影響無願景
•生產對於市場需求預測缺乏信心
–在生產流程中的過多轉變
•消費者服務、配銷與製造 (what 、 when 、 where)
的不一致。
–過多的缺貨
•存貨在不正確的時間存放在不正確的地點
SCM 的應用範圍
• 規劃程序
– 需求預測
– 庫存模擬
– 配送、運輸、生產的計劃與排程
• 執行程序
– 貫穿整個價值鏈，安排採辦、生產
、及配送的過程

供應鏈規劃面要素
• Order commitment
– 提供即時且詳細資料。
• Advanced scheduling and manufacturing planning modules
– 依據顧客訂單協調供應、生產與製造活動，偏重執行
導向。
• Demand planning modules
– 從大型企業內各事業單位蒐集產生需求預測相關資料
報告。
• Distribution planning functions
– 藉由整合需求與製造規劃以提供一個完整的供應鏈模
型及完成訂單的運作計畫。
• Transportation planning
– 最低的成本水準、在正確的時間遞送至正確的地點
規劃程序 Push Pull
•Pull model
–除非有消費者的需求，否則什麼也不會發生
–只有當顧客的購買行為驅動整個供應鏈的時候
，庫存才會被移出整個過程當中
•目標
–有效蒐集消費者需求的資料
–能夠處理需求的起落
–使用顧客需求資料完成庫存投資規劃
供應鏈執行面要素 (I)
•Order Planning Process
–為了排出一個可行性的計畫，完成訂單規
劃必須同時考量供應鏈中各種限制。
•Production Process
–什麼時候、在哪裡、多少數量的不同的零
組件必須被製造。
•Replenishment Process
–及時的倉儲補貨，零組件補貨策略包含了
協調各供應鏈中成員產品的分配與最低存
貨水準。
供應鏈執行面要素 (II)
•Distribution Management Process
–從製造商到配銷中心到終端消費者
手中的運送貨物流程。
•Reverse Distribution or Reverse

Logistics
–因消費者不滿意而退貨的程序，包
括產品被設計以再製造、再包裝。

Reverse Logistics Product and
Information Flow
Forward Product Flow
Finished
Suppliers Processing Distribution
Goods
• Raw materials • Original • Product • Regional
• Subassembly Manufacture • Spare parts • Local
• Packaging • Remanufacture • Direct
Customers
• Manufacturing • Repair
Parts • Reuse
• Resale
• Recycle
Disposal
• Landfill Reverse Product Flow
• Incineration

電子化供應鏈的融合
•診斷問題
–欠缺對於端點間需求規劃功能所需的知識。
–缺乏和企業資源規劃系統（ ERP ）的整合導致
過時或不一致的資料。
–上下游供應伙伴之間缺乏整合流程。
–有效能的供應鏈管理需要對於舊有的系統作結
構性的改變。
•缺乏彈性、不能有效的跟上快速進步的技
術、與資訊流通速度。
電子化供應鏈的融合
• 解決問題
– 資訊共享。
– 建構聯合績效評估系統、及合作計劃
程序。
– 職責互換與工作重新編制。
– 重新設計產品與流程以使工作變得更
簡便與更有效率。

電子化供應鏈的未來
•完善整合的生產庫存程序
•持續的補充貨源
•接單後生產 (BTO)
–資訊取代存貨

電子化供應鏈管理議題
•自我檢視
–如何定義跨企業間的供應鏈問題及範圍？
–當供應鏈中的成員無法配合時，該如何處理供應
鏈中跨企業流程再造的問題？
–該從何處開始？全盤從新開始 or 逐步改善？
–自己建構 or 委外購買？對象如何選擇？
–如何避免既有系統所造成問題？
管理者的方向
•明日的承諾今日的現實
–闡明供應鏈管理的目標
–供應鏈管理的初步評估
–訂立企業立場
–建構供應鏈協調單位
–著手進行供應商整合
–發展績效計分卡
–教育、教育再教育
–學習管理失敗

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Input Process Output

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Tactics Tactics Tactics

Finance Marketing Production

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Inspection Corrective Quality built

Acceptance Process Continuous

The least The most

• The Control Process

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−3σ −2σ +2σ +3σ

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α = Probability LCL UCL

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x-Chart Detects shift

R-chart Reveals increase

• p-Chart - Control chart used to

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Counting Above/Below Median Runs (7 runs)

Counting Up/Down Runs (8 runs)

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Process variability matches

Process variability well within

Process variability exceeds

1350 ppm 1350 ppm

1.7 ppm 1.7 ppm

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MAD = ∑ Actual −forecast

Tracking signal = ∑(Actual-forecast)

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Step 6 Monitor the forecast

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• Judgmental - uses subjective inputs

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Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1)

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生產與管理簡報

生產與管理簡報

固定成本固定成本固定成本

產品種類產品數量管理複雜性生產系統佈置型態

優節省存貨持有不需持有成本存貨存貨平衡

凍結部分相當確定部分幾乎滿載部分可排的部分