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EVALUACIN DEL DESEMPEO

Definir el desempeo Segn Chiavenato (2000) La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Segn Gibson (1.997) La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Segn Baggini (1.999) La evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Definicin Operacional: La evaluacin del desempeo son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organizacin, con la finalidad de establecer estrategias para la solucin de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal. El concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance o de perform. Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema empresarial debiera tener su propia medicin de desempeo. De esto se establece que para tener una metodologa general de medicin, hay que contar con un modelo bsico de funcionamiento de la empresa o sistema que objeto de evaluacin. El segundo aspecto a tomar en cuenta es para qu necesitamos medir el desempeo de un ente empresarial? Postulamos lo siguiente De una parte, para conocer cmo opera, a su interior y en relacin con su entorno. Para contrastar este funcionamiento con uno deseable, equilibrado en trminos de

comportamiento, gestin empresarial y gestin financiera.

Para derivar recomendaciones hacia la mejora contnua. Para utilizar el aprendizaje en nuevas experiencias.

. Para verificar y enriquecer la estrategia.

RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEO 1. Ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo,

remuneracin, promocin y plan de carreras. 2. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se renan y revisen el

comportamiento relacionado con el trabajo. 3. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeo. 4. La evaluacin ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. 5. La evaluacin ofrece informacin con la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. 6. La evaluacin ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que ejecuta. 7. La mayora de las personas necesitan y desean retroalimentacin con respecto a su desempeo. 8. Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier diferencia que la evaluacin haya descubierto y les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.

9. La evaluacin puede y debe ser parte de un proceso de planeacin de desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

EL PAPEL DEL SUPERVISOR EN LA EVALUACIN Los supervisores por lo regular realizan la evaluacin real y deben estar familiarizados con las tcnicas de evaluacin que utilizarn, por lo que es conveniente que se encuentren capacitados para realizar esta funcin. El rgano de recursos humanos sirve como rgano asesor y de formulacin de polticas con respecto a las evaluaciones del desempeo, capacitar a los supervisores para mejorar sus habilidades de evaluacin y es el responsable de verificar el uso del sistema de evaluacin, con respecto a asegurar que el formato y los criterios que se miden se ajusten a la ley, a las polticas de la empresa y estn actualizados.

PASOS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO 1. Definir el puesto. Asegura que el supervisor y el subordinado, estn de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de desempeo del puesto. 2. Evaluacin del desempeo. Compara el rendimiento real de los subordinados con los criterios de desempeo. 3. Retroalimentacin. Se analizan el desempeo y progreso de los subordinados a fin de hacer planes de desarrollo.

PROBLEMAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Es muy comn que las organizaciones de trabajo encuentren dificultades para poner en prctica un sistema eficaz y funcional de evaluacin del desempeo. Estas dificultades son tales que hay organizaciones que renuncian a hacerlo, as como autores que aconsejan descartar esta prctica. Siguiendo los lineamientos de la Teora de la Organizacin Requerida, no compartimos esta posicin. Por el contrario, creemos que una buena evaluacin del desempeo es un requisito esencial para la calidad en el trabajo, para el desarrollo personal y para sustentar un sistema de remuneraciones equitativo. Est en la naturaleza misma de las organizaciones jerrquicas que la gente planifica y trabaja en el contexto de la planificacin y el trabajo de su gerente. Solo este gerente tiene tanto la amplitud de visin como la responsabilidad para evaluar el valor que agregan sus subordinados y para hacrselos saber. Si esta informacin no existe, el trabajo de los subordinados pierde propsito y direccin. Se socava el liderazgo. La buena evaluacin del desempeo debe ser considerada como un derecho del empleado. Con respecto a las dificultades en su implementacin, las conclusiones que se desprenden de la Teora de la Organizacin Requerida son: Si existen las condiciones organizacionales adecuadas, el problema de la evaluacin del desempeo es sencillo y fcil de resolver. Si estas condiciones no existen, no hay ningn sistema que pueda funcionar bien. En su expresin ms sinttica, la evaluacin del desempeo se desarrolla fluidamente y con aceptacin generalizada cuando los gerentes pueden y deben ayudar a sus subordinados a trabajar mejor. Este es un sistema crtico para la eficacia y la salud en las organizaciones. Por desgracia, existen en la prctica actual sistemas que son profundamente alienantes para los empleados y contrarios a la productividad en el plazo mediato. Presentamos abajo una descripcin de un buen sistema de evaluacin del desempeo, y a continuacin las condiciones necesarias para que funcione.

A) Los subordinados no saben de cunto tiempo disponen para lograr un desempeo aceptable. B) Problemas en las formas o procedimientos utilizados para realizar la evaluacin. C) Problemas que surgen durante las sesiones de entrevista y retroalimentacin. D) Criterios poco claros En una escala grfica puede producirse una evaluacin poco justa, debido a que las caractersticas y grados de mritos quedan abiertas a la interpretacin y en ocasiones confusas. La forma de rectificar el problema es incluir frases descriptivas que definan cada caracterstica. E) Efecto de halo La calificacin de un subordinado en una cierta caracterstica influye en la manera en cmo se califica otra caracterstica, este efecto se da entre empleados amistosos o poco amistosos con el supervisor. Tener conciencia del problema y una buena capacitacin de los supervisores, pueden aliviar el problema. F) Tendencia central Se presenta en una escala grfica de calificacin cuando se va a calificar ya que la persona que evala el desempeo, generalmente evitara los niveles altos y los bajos de calificacin, lo que significa que todos los empleados son calificados como promedio. Clasificar a los empleados puede evitar este problema.

G) Condescendencia o severidad Este problema es serio con las escalas grficas de calificacin, debido a que el supervisor puede calificar a todos los subordinados en un nivel alto o bajo, pero todos por igual. Para corregir este problema se recomienda completar a la escala grfica con el mtodo de distribucin forzada. H) Preferencias Las diferencias entre los subordinados tales como edad, raza y sexo, con frecuencia afectan las calificaciones que recibe el empleado en su desempeo. Cuando se evale el desempeo, es importante hacerlo objetivamente, tratando de eliminar la influencia de cosas como el desempeo previo, la edad o raza.

CMO EVITAR PROBLEMAS EN LA EVALUACIN?

Pueden hacerse por lo menos tres cosas para evitar problemas en la evaluacin de desempeo:

1. Es necesario saber que se conocen bien los problemas. Entender el problema es un paso hacia la solucin.

2. Debe elegirse la tcnica de evaluacin adecuada. Cada tcnica tiene sus ventajas y desventajas.

3. Es necesario capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin, tales como el efecto halo, condescendencia y tendencia central.

CMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACIN?

1. Evaluacin del supervisor inmediato: Constituye el ncleo de la mayora de los sistemas de evaluacin del desempeo, ya que es relativamente fcil y tiene mucho sentido.

2. Evaluacin por parte de los compaeros: Hoy en da se vuelven ms comunes, utilizando equipos semiautnomos.

3. Comits de Calificaciones: Estos comits con frecuencia estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y otros compaeros (Supervisores o no).

4. Autocalificaciones: Es muy comn, sin embargo, trae como consecuencia que los empleados se evalan conscientemente ms alto que la calificacin que reciben de sus supervisores.

5. Evaluacin por los subordinados: Es una evaluacin en forma annima que realizan los subordinados de sus supervisores (retroalimentacin hacia arriba).

MTODOS DE EVALUACIN Tcnicas o mtodos para analizar, evaluar y calificar el desempeo del empleado en un puesto. 1. Tcnica de escala grafica de calificacin

Es una escala que lista varios factores o caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificacin que mejor describa su nivel de desempeo por cada factor o caracterstica. 2. Mtodo de alternancia en la clasificacin

Se clasifican a los empleados sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica en particular. La forma de realizar la evaluacin, es colocar el nombre del mejor empleado en el nivel superior, despus colocar el nombre del empleado con menor calificacin en la siguiente lnea y as sucesivamente hasta terminar. 3. Mtodo de comparacin de pares.

Clasifica a los empleados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, con el propsito de indicar al mejor empleado de esos pares. Ayuda a que el mtodo de clasificacin sea ms eficaz; se establece una caracterstica y cada subordinado se compara con el resto de los subordinados por pares, indicando quien es el mejor de ese par (con + 0 - ) identificando quien es el mejor empleado de todos los evaluados. 4. Mtodo de distribucin forzada

Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo. El propsito es lograr una mayor diferenciacin entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados.

La metodologa consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde slo pueden entrar los subordinados que renan los criterios de evaluacin encuadrndolos en los intervalos no entrando ms personas con porcentajes diferentes a los establecidos. 5. Mtodo del incidente critico

El supervisor lleva un registro por cada subordinado de la conducta relacionada con su desempeo; se identifican los incidentes de trabajo poco comunes, sean buenos o malos que posteriormente son comentados entre supervisor y subordinado para evaluar el desempeo. Se recomienda que se utilice el mtodo para complementar una tcnica de calificacin, con la limitante que no es til para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales. 6. Formas narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al supervisor: 1. Que califique el desempeo del empleado en trminos de los criterios del puesto, y 2. Que presente ejemplos crticos y un plan de accin para el mejoramiento diseado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios. 3. Finalmente una conclusin de la discusin de la evaluacin haciendo nfasis en la solucin del problema. 7. Escalas de calificacin basadas en el comportamiento

Mtodo cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes crticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos especficos de buen o mal desempeo. Combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas relacionando una escala cuantitativa con ejemplos especficos de un buen o mal desempeo.

a)

Pasos

Segn los promotores, es la tcnica ms adecuada y equitativa que las anteriores y comprende cinco pasos: 1. Generar incidentes crticos. 2. Desarrollar dimensiones del desempeo. 3. Reasignar incidentes. 4. Calificacin de los incidentes 5. Desarrollar un instrumento final. b) 8. Ventajas Un indicador ms preciso Criterios ms claros. Retroalimentacin Dimensiones independientes. Consistencia El mtodo de la administracin por objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles especficos para cada empleado y despus se comenta su progreso. Un programa de evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel organizacin, se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Establecer los objetivos de la organizacin. 2. Fijar los objetivos por departamentos.

3. Comentar los objetivos por departamentos. 4. Definir los resultados esperados. 5. Revisar el desempeo. 6. Proporcionar retroalimentacin. a) 9. Problemas que se deben evitar Establecimiento de objetivos no claros y no medibles. Demanda mucho tiempo. Esfuerzo supremo pugna supervisor empleado. Integracin de los mtodos

En la prctica, las organizaciones combinan varios mtodos de evaluacin del desempeo, no existe una norma o una receta que indique como se debe integrar dicha evaluacin.

EJEMPLO DE APLICACIN Un desempeo exitoso no garantiza un resultado exitoso por ms lgico que esto pueda parecer. Cuntas veces se siguen los pasos esperados y se obtiene una respuesta completamente distinta a la que se desea tener? El ejemplo de Coca Cola es ideal en este caso, en los aos ochenta y a causa de la presin de su competidor ms cercano Coca Cola decidi cambiar la frmula de su producto, realiz estudios, mediciones, test y toda clase de artilugios mercadotcnicos para asegurarse que el nuevo sabor le restara clientes a Pepsi, el resultado fue sorprendente, se haba hecho todo lo necesario para garantizar el xito de la nueva presentacin de la clsica bebida y los porcentajes de aceptacin as lo proyectaban, pero cuando sali al mercado el rechazo fue total y la compaa se vio obligada a regresar a su viaja formula y retirar del mercado el nuevo producto. Se puede considerar eso un error del desempeo? Claro, a los ojos del viejo paradigma puede ser as, pues en un pas tan grande debi haberse consultado con ms de 200 mil personas (como aparentemente se hizo) adems mil y una crtica que cualquier analista puede hacer ahora que se conoce el fracaso; pero si se observa con detenimiento toda la informacin puede advertirse algo interesante: los pasos y estrategias fueron estudiadas y aprobadas por la empresa antes de lanzar al mercado el nuevo producto, lo que le confiere un valor importante a los datos suministrados previamente, pues los responsables de lanzar el producto creyeron en ellos y apostaron al logro de los objetivo, lo que se traduce en un desempeo correcto con un resultado errado. Obviamente de haber sido un xito la historia sera otra. Lo anterior quiere decir que al final lo que se espera evaluar es el resultado exitoso, pues el fallido ya est evaluado de por s. En segundo lugar si la evaluacin lo que persigue es el premio o el castigo entonces no es una evaluacin como tal, es un examen o un juicio, pues un presupuesto no se evala para parar la obra sino para corregir las desviaciones, una enfermedad no se evala para desahuciar al paciente sino para escoger como atacar el problema y salir de l con xito.

La evaluacin no debe verse como la valoracin del conocimiento, capacidad o rendimiento, sino como el avance de estos sobre el levantamiento previo realizado al inicio de la contratacin en mejora del individuo y de la empresa, no como una escala para establecer su permanencia o retiro del puesto de trabajo. Por ltimo, al igual que en la contabilidad y las finanzas, las empresas deben olvidarse del trmino "evaluacin del desempeo" y darle cabida al trmino "evaluacin de resultados", pues es ah donde todos los elementos propios del ingenio humano se conjugan y donde se observa si en realidad se sabe y lo que se hace con lo que se sabe agrega valor, lo que puede ser observado desde una verdadera perspectiva objetiva. Se habla de "evaluar el resultado" de manera multidimensional cuando se considera la influencia que posee el ambiente, la cultura organizacional, las polticas empresariales, herramientas gerenciales aportadas y la claridad de los objetivos planteados en los resultados, sin dejar a un lado las competencias individuales que presenta el talento, pues cada persona tiene su propio modo de reaccionar ante un reto, estimulo o requerimiento y no necesariamente ha de ser el que se espera para que se genere la respuesta ideal. Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de la gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn desviando o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la prdida de confianza en el producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa se puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora tras hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a cada actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son asociados a un nivel de conocimiento o "cargo" y por ende a la persona que lo ocupa, tal y como se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta asociacin de cdigos y actividades gozaran de la firma electrnica del responsable y la aceptacin de la calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser valorado diariamente y otorgarle un sentido

de continuidad y ranking a los resultados individuales ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas individuales que se han exigido. Obviamente tal ejemplificacin de un mtodo objetivo de valoracin no puede ser aplicado en la misma lnea en todos los segmentos laborales, pero si puede ser ajustados de acuerdo a la actividad. Evaluar el desempeo? En el aula de clases, en ambientes de aprendizaje o en formatos de competencia supervisada... S, pues en ellos se observa la gestin del coaching gerencial donde lo que se persigue es el aprendizaje a travs de la tutora y el ejemplo. En ambientes laborales? Ciertamente no. Lo que las empresas deben abordar con mayor detenimiento es el resultado, las personas que se emplean ya son evaluadas en la seleccin, su trabajo y desempeo slo demuestran lo acertado o equivocado que el mtodo de reclutamiento y seleccin puede ser. La recompensa y el castigo no deben estar asociadas a la evaluacin de los resultados como experiencias inmediatas al xito o al fracaso, es obvio que si un empleado no cumple con la meta y aun ofrecindole oportunidades contina con una actitud discordante y distorsionada de lo que se espera de l debe ser retirado, pero el resultado de esa decisin debe estar basado en el producto o servicio que ofrece, no en la opinin de terceros sobre su capacidad o incapacidad de relacionarse, por citar un ejemplo. No todas las personas que han agregado valor al mundo han cubierto todas las condiciones ideales, por el contrario, se han mostrado tmidos, ausentes o malhumoradas, eso hace pensar que no a todas las personas se les puede pasar por el mismo tapiz ni se le puede medir con la misma escala, como lamentablemente lo hacen los procesos de evaluacin del desempeo que actualmente se aplican, es por ello que abandonar esta prctica y centrarse en lo que realmente importa, como lo es el resultado, ofrece a las personas la misma posibilidad de ser valorados, pues, como ya se seal, es ms fcil valorar un objeto o un servicio que cuantificar la importancia de una persona.

CONCLUSIONES La evaluacin del desempeo del trabajador debe tratarse como un proceso integrado hacia el interior del mismo y del propio Sistema de Gestin de Capital Humano del cual es parte. Lo cual significa la necesaria vinculacin con los dems subsistemas que conforman el SGICH y en especial con el mdulo de competencias laborales y el de estimulacin material y moral. La evaluacin del desempeo debe convertirse en nuestras organizaciones en un instrumento de vital importancia en manos de los directivos organizacionales en funcin de la mejora continua del desempeo del trabajador y de la organizacin en general. As como, debe contribuir necesariamente a la mejora de todo el sistema de relaciones psicosociales en que trabaja nuestro principal recurso.

CASO PRCTICO

En el ao 2011 en la empresa denominada Codepret sucedi lo siguiente: Se realiz una evaluacin de desempeo del ao 2010 basado en lo siguiente: Puntualidad Destrezas Habilidades Liderazgo Compromiso Institucional Capacidad de Toma de Decisiones Entre otros factores

Los encargados de calificar eran los jefes inmediatos, as: Presidente Gerente General Gerentes Medios Jefes de rea Gerente General Gerentes Medios Jefes de rea Asistentes

Como incentivo se estableci una tabla de premios econmicos acorde a la puntuacin que brindaba cada encargado de realizar la respectiva evaluacin. Adicional al incentivo se calific el grado de compromiso de la persona con la organizacin, y en funcin del resultado del mismo se otorg un incentivo adicional.

Netgrafa: http://www.mitecnologico.com/Main/EvaluacionDelDesempe%F1oDefinicion http://www.mp.peru-v.com/desempeno/ed_principal.htm http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/evaluacion.htm#RAZ ONES http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm http://solaas.com.ar/harald/es/evaldes http://boards4.melodysoft.com/Administrador3/aspectos-interesantes-sobre-la-evaluacion6.html http://www.joseacontreras.net/rechum/apuntes2.htm http://www.arearh.com/psicologia/evaluacion_desempeno2.htm