La thorie des Relations Humaines

Ralis par : Akalai Driouech Raouaa El Kharaz Laroussi Maryam Madani Manal

Plan
Introduction La thorie des relations humaines Le mouvement des relations humaines Lanalyse du commandement et du leadership

Est ce que seule lamlioration des RH au sein dune entreprise est suffisante pour augmenter la productivit ? Conclusion

Introduction
Lheure tait au taylorisme, et le monde de lindustrie avait une vision trs mcaniste du travailleur : louvrier de premire classe devait tre rsistant et appliquer sans rflchir les rgles et mthodes dfinies par la hirarchie. Avec lapproche humaniste des classiques, on a assist lintgration du facteur humain dans lanalyse des organisations et lexplication de leur rendement et de leur productivit, en sintressant aux aspects psychologiques et la vie des groupes humains ainsi qu la dimension relationnelle au sein de lorganisation. De ce fait est ce que seule lamlioration des RH au sein dune entreprise est suffisante pour augmenter la productivit ?

Partie I : La thorie des relations humaines: Le mouvement des relations humaines :

GEORGE ELTON MAYO (1880 1949)

Elton Mayo est dorigine australienne, il a immigr aux USA en 1922 o il a t professeur et chercheur. Lun des principaux travaux de Mayo fut lenqute quil effectua dans les ateliers de la "Western Electric" de Hawthorne, une usine de fabrication de tlphone. A ltat initial le travail tait minutieux, monotone et rptitif. Il tait confi une maind'oeuvre essentiellement fminine et s'effectuait dans de grandes salles impersonnelles, occupes par des ranges de tables dans une disposition rgulire. La premire ide de MAYO fut de constituer un groupe test qu'il plaa dans un atelier part, afin de vrifier si des conditions de travail diffrentes influencent la productivit. Il fit varier certaines conditions matrielles du travail (clairage par exemple) et enregistrait les rsultats. Le groupe tmoin restait dans les conditions habituelles et servait de rfrence. Il apparut que l'amlioration des conditions matrielles du groupe test avait tendance faire progresser la productivit. Paradoxalement la suppression de ces conditions amliores (diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas la productivit, qui augmentait mme dans certains cas. Il rechercha les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui conduisirent la conclusion que les excutants travaillent mieux quand on s'occupe d'eux. Que l'encadrement amliore ou dgrade les conditions matrielles tait secondaire, l'important pour le groupe test tait d'avoir une existence reconnue. Par ailleurs, les chercheurs de l'quipe Mayo, constamment prsents dans l'atelier comme observateurs, avaient su entretenir de "bonnes relations" avec le personnel et ce climat plus chaleureux avait des rpercussions positives sur la productivit. Ce fut la dcouverte de l'importance des phnomnes affectifs, du besoin d'appartenance et d'estime. Lquipe dElton Mayo mis, en plus, en vidence les effets positifs du travail en groupe. Les groupes observs taient devenus homognes et avaient leur propre logique de fonctionnement. La satisfaction au travail, et par consquent lvolution de la production, tait aussi associe la nouvelle forme dorganisation sociale du travail plutt qu' l'organisation en elle-mme.

L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la quantit de travail accomplie par un individu n'est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale, c'est--dire son intgration un groupe. En effet, l'employ ne ragit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au del de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obit une logique de sentiments et d'appartenance.

ABRAHAM MASLOW (1908 1970)

Abraham Maslow est un psychologue amricain qui a labor la thorie des besoins (ou des "motivations"). Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catgories de besoins : * Niveau 1: Les Besoins Physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants. * Niveau 2: Les Besoins de Scurit : scurit physique, scurit de lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants. * Niveau 3: Les Besoins Sociaux, dAppartenance, dAffection : besoin de sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres; * Niveau 4 : Les Besoins dEstime et de Reconnaissance : recherche dun statut, autonomie, tre respect; * Niveau 5 : Le Besoin dAccomplissement Personnel : raliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins prcdents sont respects. Les besoins, selon Maslow, sont hirarchiss. Cependant un moment donn, un seul type de besoin est prdominant et relativise limportance des autres. Cette thorie a t publie en 1943 : elle a bien t accepte mais elle na t vrifie qu partir des annes 60. Dans lentreprise, la thorie des besoins peut avoir plusieurs finalits: - Pour les responsables dentreprises, cela les incite rflchir sur le besoin du personnel. - Fonction marketing (tude du besoin des consommateurs). - Gestion des ressources humaines. Un individu cherche d'abord satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Ds que ce besoin est satisfait, l'individu cherche satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, ds qu'un besoin est satisfait, il cesse d'tre essentiel pour l'individu et un autre besoin apparat alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait. En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires, peuvent raliser les objectifs de leur organisation simplement en liminant les obstacles qui empchent les individus d'tre

heureux travers la dtermination des niveaux de la hirarchie dans les quels le personnel de l'entreprise se situe, puis s'attacher satisfaire les besoins correspondants chacun de ces niveaux, ou ceux des niveaux immdiatement suprieurs. Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met en vidence les limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indpendamment des conditions qui l'entourent pour motiver les salaris

DOUGLAS MC GREGOR (1906 1964)

Douglas Mc Gregor, docteur en psychologie de lUniversit de Harvard, a labor une vritable thorie de management base deux conceptions de lhomme au travail : la thorie X et la thorie Y. * LA THEORIE X : - lindividu moyen prouve une aversion inne pour le travail et fera tout pour lviter ; - les individus doivent tre contrls, dirigs, menacs de sanction afin quils fournissent des efforts pour la ralisation des objectifs de lorganisation ; - lindividu moyen prfre tre dirig, dsire viter les responsabilits, a peu dambition et recherche la scurit avant tout. A travers la thorie X, Mc Gregor montre que ces hypothses constituent de vritables postulats pour les dirigeants et une idologie dominante laquelle il oppose les postulats de la thorie Y quil prsente comme relle alternative en terme de mode de management des hommes. * LA THEORIE Y : - lhomme est capable de sautodiriger et de sautocontrler ; - lengagement personnel est le rsultat dune recherche de satisfaction des besoins sociaux. Lhomme apprend rechercher les responsabilits ; - la capacit dexercer son imagination, sa crativit au service dune organisation est largement rpandue parmi les hommes ; - dans beaucoup de conditions de travail, les possibilits ??u??a ?* L intellectuelles des hommes sont largement inutilises. Mc Gregor avance que la thorie Y et le style de gestion qui en rsulte sont plus adapts la nature humaine car la thorie en question donne la possibilit lencadrement dinnover, de dcouvrir de nouveaux moyens dorganiser et de diriger leffort humain

FREDERICK HERZBERG (1923 2000)

Professeur de psychologie industrielle, scientifique et praticien, Frederick Herzberg estime que l'organisation scientifique du travail conduit un sousemploi des ressources humaines en mconnaissant ses potentialits. Il met en place la thorie des deux facteurs qui stipule quil y a des facteurs reprsentant des pr-requis environnementaux qui n'apportent pas directement la motivation, mais dont l'absence amne des insatisfactions. (facteurs dhygine ou dinsatisfaction) * Les facteurs dhygine : - L'entreprise, sa politique et son administration, - Le style de supervision des employs, - Les conditions de travail, - Les relations interpersonnelles, - Salaire, statuts et scurit (stabilit). Dautre part, il y a des facteurs intrinsques au travail et qui sont exclusivement motivants (facteurs de motivation ou de satisfaction) * Les facteurs de motivation : - Besoin de s'accomplir - Besoin d'effectuer un travail intressant - Besoin de responsabilit et d'initiative - Besoin de progression et promotion Herzberg recommande de donner aux employs de bonnes conditions "d'hygine" puis d'enrichir leurs tches (job enrichment, ne pas confondre avec l'largissement des tches) en supprimant certains contrles, en introduisant des tches plus complexes, en rduisant les strates hirarchiques et en consentant responsabilit et initiatives aux niveaux infrieurs.

CHRIS ARGYRIS (NE EN 1923)

Professeur lUniversit dHarvard, Chris Argyris a exerc pendant vingt ans Yale o une Chaire porte maintenant son nom. Ses travaux ont port sur les relations entre individus et organisations et sur la gestion du changement. La thorie dArgyris veut accrotre les responsabilits du travailleur il considre que La tche de l'homme moderne est de se construire une libert consistant avoir plus de responsabilits Tout homme doit pouvoir donner un sens sa vie .

Argyris pense qu'il faut modifier profondment la pratique directoriale si l'on veut permettre cette prise de responsabilits. Il faut que les dirigeants de l'organisation fassent un effort pour largir les tches de chacun des agents. Cet largissement des tches est ncessaire pour que les membres de l'organisation s'intressent son bon fonctionnement. Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la cration de runions de groupes, o les employs pourraient mettre un diagnostic sur la sant de l'entreprise.

Lanalyse du commandement et du leadership dans lorganisation :

KURT LEWIN (1890 1947)

Lewin est une philosophe dorigine allemande qui a port son analyse sur ltude des comportements des groupes. Il est linventeur de la notion de dynamique des groupes. Selon lui la dynamique de groupe sapplique en tant que procdure de changement. Il est plus facile de faire voluer des individus en groupe que sparment. Le groupe intervient comme un rducteur dincertitude. Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face au changement. Lewin constate 3 modalits : la normalisation, la conformit, l'innovation. Il s'intressa galement aux styles de leadership et leur influence sur latmosphre et le fonctionnement du groupe. Il distingue ainsi: - Le leadership autoritaire : se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais la pression porte fait que les relations entre les diffrents membres et leur leader manquent de confiance et on peut noter des fois des actes de rbellion ou de dfiance ; - Le leadership dmocratique : sappuie sur des mthodes semi-directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail; - Le leadership du laisser-faire : ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum au diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu.

Lewin conclut alors que le leadership dmocratique tait suprieur aux autres modes.

RENSIS LIKERT (1903 1981)

Psychologue et auteur amricain, il a prolong les travaux de MAYO et LEWIN. Il a dvelopp le principe de la relation intgr comme principe majeur d'organisation (thorie des annes 50). Il a prconis une organisation du travail par groupe, car il considrait que cela crait de meilleures relations entre chacun. Selon LIKERT, le principe de relations intgres est un principe majeur de l'organisation: chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler efficacement s'il na pas conscience d'tre utile. Il conclut que l'organisation par groupe devait tre applique dans toute l'entreprise. Les enqutes de LIKERT montrrent aussi que le management se situe dans 4 catgories: ? Style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, de pnalisation. ? Style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme de sanctions, rcompenses. ? Style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions, ? Style participatif qui repose sur 3 lments : - rapport de coopration entre les membres de lorganisation, - prise de dcision et contrle par les groupes, - la fixation lintrieur des groupes dobjectifs globaux et personnels ambitieux. Likert a, ainsi, conseill le chevauchement des groupes, pour rduire les distorsions dans le cheminement des informations et a prconis le style de direction participative.

Partie II : Est ce que seule lamlioration des RH au sein dune entreprise est suffisante pour augmenter la productivit ?
De nos jours plusieurs entreprises comme (samsung, google, ) se sont rendu compte de limportance du facteur humain pour voluer et progresser. Les dirigeants dots d'une vision long terme redcouvrent la fonction Ressources Humaines en tant qu'lment cl de la stratgie et replacent aujourd'hui le facteur humain au centre de leurs proccupations.

Cependant, la thorie "amliorez les relations humaines et la productivit augmente" est trop simpliste. L'amlioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de productivit. Morin crit que la variable "relations de pouvoir" a t oublie. Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par la hirarchie comme un modle idal, la matrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivit. La solution est un change de bonnes relations contre productivit satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas tre exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les excutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc Gregor). En se basant sur les faiblesses de la thorie des relations humaines thorie, la thorie par la contingence a vu le jour. Quest ce que cette dernire a apport de nouveau ?