「為什麼我的工作夥伴就是不願意改變？」

但，你的同事／下屬真的不願意改變嗎？
在沒有了解背後原因之前，
即武斷地認定同事就是不求進步，
其實是不公平的。
我們應該擺脫自己的定見，
以另一種不同的角度，
有效溝通前的準備：調整你的認知 重新看待工作夥伴對改變的抗拒心理。

˙ 抗拒不是錯誤的態度，而是溝通的開始
不應該一昧地認為你就是對的、同事
抗拒則是必須糾正的錯誤行為；而應
將抗拒視為需要更明確的溝通。

問問自己在希望同事／下屬配合變革
前，是不是有清楚明確的執行方案
？若你只是覺得有改變的必要，卻不
知道該怎麼做、也沒有明確想法，當
然無法取得工作夥伴的信任。

同事／下屬不是反對改變，只是想更
清楚知道自己會受到什麼影響？而
這些影響有沒有相關應變配套？
有
效
溝
通 1. 不是要安撫情緒，而是要化解疑慮
、
化 根據心理學家多年的研究結果，人 2. 傾聽工作夥伴的聲音 —許多你
解 們對於某個結果產生的過程，
比 起 結 果 本 身 更 為 在 乎 。 這是源
認為有必要改變的事情，也許其他
人並不這麼認為，因為角色不同，
抗 於人性的基本需求，我們希望別人 認知就會不同。譬如改變工作流程
拒 尊重我們的想法與感受，而不要有 ，也許你只是單純想增加工作效率
的 所隱瞞。因此，過程的公平與否其 ，因此要求改變流程，但若其他人
四 實非常重要。 認為問題不在流程而在執行工作者
本身，貿然進行變革反而會製造更
個 所以，當同事對你的變革計劃有疑 多問題。
關 慮時，只安撫情緒是沒用的，而是 不論最後結果是採用你的想法或重
鍵 該想想你有沒有： 新找到做法，關鍵在於同事／下屬
1. 向工作夥伴解釋清楚你的考量 的聲音是有被聽到、有被討論的。
—你必須說清楚「為什麼需要改
變」，並做到真正的資訊透明。譬
如你希望改變績效奬酬的標準，但
你有確實讓下屬知道業績到底有多
不好嗎？與過去相比又成長或衰退
了多少？如果員工無法得知這些訊
息，又如何能要求他去接受改變？
有
效
溝
通
、 2. 不要談論價 觀，而是溝通具體的作為
化
解
抗 口號、價值觀、願景這些通通不重 「如果員工不了解遊戲規則，就
拒 要，大家真正想知道的是：到底該 不會有任何實際行動」哈佛商學
的 怎麼做。人們必須知道改變的具體 院教授霍華德 ˙ 史帝文生說道。假
目標，而非遙不可及的空泛概念。 若你的改革方案中，缺乏具體的執
四 行規則，理所當然會讓工作夥伴大
個 而除了具體的目標外，更重要的是 大降低對改變的接受度。唯有降低
關 具體的作為。不要以為丟出幾句美 變革過程中的不確定性，方能獲得
鍵 好遠景的陳述（大家只要更積極， 大家的支持與信任。
就能增加更多新客戶；只要改變態
度就能賺進更多錢等等諸如此類的
話），就能獲得他人共鳴，因為執
行的種種問題與細節才是主導變
革能否成功的關鍵。
有
效
溝
通
、
化 3. 不要刻意隱瞞，要確實說明可能的困難
解
抗 「畫大餅」、陳述改革方案執行後
拒 的美好成果很簡單，但不要忘記，
的 真正執行改變的人，對於整個過程
四 他們是親身體驗、也是最清楚的。
個 大家都很了解，事實上改革過程不
會如你所說的那麼容易或順利。
關
鍵 為了讓大家接受你的想法，而
刻意忽略可能有的風險或負面
訊息，只會讓共事者對你更加
質 疑 。 唯有確實反映事實，才能取
得工作夥伴的信任。況且當你說明
了過程中可能的困難時，也代表你
有全盤考量、為他人著想，這能讓
共事者感受到你們是一起並肩作戰
的。
有
效
溝
通
、
化 4. 不要過度顧慮共事者的想法，而要適度地影響他
解
抗 如果你已周延地思考、訂定出改革 改變的成功與否，關鍵不在改變本
拒 各層面的規劃與具體執行方案，接 身，而是執行者。執行者的抗拒不
的 下來就該運用自己的權力去影響別
人。
一定是不求進步，更非不可改變，
關鍵在於， 你 是否有站在執行者
四 的立場，去設想他們可能遇到的挑
個 有時候，員工需要有人不斷的在背 戰與難題。把他們當成你的顧客，
關 後「推」他向前，鼓勵他去嚐試新
事物，發揮自己的潛能。
想辦法消除他們的疑慮，你的改革
鍵 方案才能順利展開。
人總是會自我設限，以為學習
新 的 工 作 能 力 是 很 困 難 的 ， 或是
覺得自己對改變後的工作領域一點
興趣也沒有。這時候身為專案領導
或主管的你，仍應要求他接受指派
的工作，但記得要提供應有的協助
，儘量幫助他解決過程中的困難。
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