Viso geral da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)

Conceito A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepo dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Alm de ser um processo bastante extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as caractersticas do negcio, do produto e das estratgias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem chegue s mos dos clientes e consumidores. O conceito sofreu evolues importantes durante os ltimos anos. A cadeia de abastecimento integrada apresenta uma viso mais ampla do que conhecemos como cadeia logstica, esta mais limitada obteno e movimentao de materiais e distribuio fsica de produtos. A tecnologia da informao e a inovao tecnolgica tornam possvel um futuro no qual a cadeia de abastecimento possa ser realmente integrada. Nunca se falou tanto em atender s exigncias dos consumidores como tem acontecido ultimamente. Por outro lado, os consumidores nunca foram to exigentes. A viso desenvolvida pelo ECR (Efficient Consumer Response) uma das teorias mais ricas que o mundo dos negcios tem apresentado. O ECR corresponde execuo conjunta e sincronizada das atividades desenvolvidas pelas organizaes, cuja finalidade principal responder eficientemente s necessidades dos consumidores. Essa integrao implica a existncia de atividades cooperativas entre as diferentes operaes, desde a obteno de matria-prima e a produo na fbrica at a chegada dos produtos s prateleiras ou s gndolas dos supermercados. O gerenciamento efetivo e apropriado da cadeia de abastecimento deve considerar todos os aspectos relevantes e as peas fundamentais do processo, de tal forma que seja o mais gil possvel sem comprometer a qualidade ou a satisfao do cliente, mantendo ainda o custo total competitivo. As decises estratgicas envolvem principalmente as polticas corporativas da empresa ou das empresas participantes do processo, j que o conceito da cadeia de abastecimento extrapola os limites de uma determinada empresa, estendendose aos fornecedores e clientes. As decises operacionais so aquelas que lidam com o dia-a-dia da empresa, procurando solues para os seus problemas dirios. No entanto, as decises estratgicas devem, guardadas as propores, orientar as atividades operacionais. Ou seja, deve existir um alinhamento entre a deciso operacional e aquela que estrategicamente a organizao persegue a mdio e longo prazos. Embora essa afirmao parea ser evidente, muitas organizaes

tm os seus resultados estratgicos afetados devido s decises operacionais erroneamente tomadas e sem vnculo com os objetivos traados a longo prazo. por isso que o conceito de Planejamento Integrado de Vendas e Operaes (Sales and Operations Plan) deve ser aplicado em sua essncia, para certificar que as decises tomadas pelas reas mais operacionais sejam orientadas por um plano superior, que considere as variveis da organizao e no de um determinado setor. Caractersticas da cadeia de abastecimento integrada Muitos modelos de cadeias de abastecimento so extremamente complexas, e fundamental identificar a quantidade de fornecedores e clientes. Alm disso, saber onde eles esto localizados e a importncia de cada um deles em termos de volume de compras e vendas outra tarefa importante. Localizao das organizaes O posicionamento geogrfico dos locais tem implicaes importantes nos custos e nos fluxos logsticos. Estudos para a construo de novos locais devem sempre considerar a localizao dos clientes e fornecedores e as facilidades de transporte. Distribuio fsica Produtos e materiais so movimentados ao longo da cadeia de abastecimento, fluindo dos fornecedores para as plantas, delas para os centros de distribuio e da para os clientes, dependendo do modelo estabelecido pela empresa. Esse modelo pode ser simples, contando com a recepo de materiais, a converso para o produto final e a distribuio. Tudo isso pode ocorrer em um nico local. Outros modelos so mais complexos, apresentando vrios locais produtivos, vrios centros de distribuio, intermedirios, operadores logsticos e assim por diante. necessrio, portanto, identificar como e por quem esses materiais e produtos so movimentados e a eficincia com que so realizadas as movimentaes. A distribuio fsica tem impacto importante no somente em custos, mas tambm na qualidade dos servios prestados, principalmente no cumprimento da entrega dos produtos aos clientes. Administrao dos estoques A administrao dos estoques deve receber ateno especial, uma vez que podem ser armazenados em diferentes etapas do processo, apresentando caractersticas diversas, como matria-prima, produto semi-acabado ou produto acabado. Dessa forma, o controle do estoque global fundamental para a reduo do nvel de capital investido.

Modo de transporte A forma como o material ou o produto ser transportado depende das vantagens e desvantagens relacionadas infra-estrutura de transporte, ao volume a ser transportado, aos canais logsticos existentes, confiabilidade da entrega e aos custos de movimentao entre outras anlises. Fluxo de informaes O fluxo de informaes est extremamente ligado ao movimento fsico de produtos e materiais. Todo o processo se relaciona intimamente: estimativa de vendas, processamento de pedidos, planejamento de produo, compras e aquisies, capacidade, armazenagem e manuseio. Por essa razo, a tecnologia da informao desempenha, nos dias atuais, um papel fundamental, proporcionando uma maior confiabilidade ao processo, pois informaes erradas levam a movimentaes erradas. Estimativas As previses so elementos fundamentais na cadeia de abastecimento integrada. As organizaes investem em tecnologia avanada e melhorias de processo a fim de obter melhores resultados com suas previses. Ferramentas de informtica e atitudes de colaborao entre as organizaes que compem a cadeia so extremamente teis na obteno de estimativas mais bem elaboradas e com preciso mais elevada. Relacionamentos A cadeia de abastecimento composta por diferentes organizaes internas e externas. Todas elas demandam forte relacionamento. Clientes, fornecedores de materiais e servios, distribuidores, entre outros, envolvem fluxos de produtos, materiais e informaes. A forma de se trabalhar com essas organizaes pode representar uma vantagem competitiva em relao concorrncia, dependendo da maneira que se definem os relacionamentos. A parceria deve definir as responsabilidades das partes, e o foco final ser sempre o atendimento ao cliente. Importncia da cadeia de abastecimento A gesto da cadeia de abastecimento, em qualquer organizao, deve considerar a integrao financeira, o servio ao cliente, e os processos internos da empresa. As grandes organizaes procuram reduzir o tempo e o custo ao longo da cadeia de abastecimento a fim de obter uma resposta mais efetiva s necessidades do 3

consumidor. Assim, novas medidas, diferentes das tradicionais, devem ser empregadas para atender s expectativas dos clientes. Os canais de distribuio e os fornecedores devem ser controlados e medidas de desempenho devem ser implementadas para o sucesso do processo todo, assim como as medidas voltadas para as operaes de manufatura. O objetivo clssico da cadeia de abastecimento possibilitar que os produtos certos, na quantidade certa, estejam nos pontos de venda no momento certo, considerando o menor custo possvel. Dentro desse objetivo, alguns aspectos como a integrao da cadeia de abastecimento no mbito interno e externo, a velocidade, a flexibilidade e a qualidade do servio devem ser considerados. O foco da organizao a obteno do lucro e a gesto correta da cadeia de abastecimento, que podem trazer a vantagem competitiva arduamente perseguida pelas organizaes nos dias de hoje. Alinhamento estratgico da cadeia de abastecimento A cadeia de abastecimento deve ser vista pelas organizaes como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de servios ou produtos para clientes e consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam. Com a globalizao, em que a concorrncia aumentou devido ao maior nmero de ofertas de produtos, aliada maior disponibilidade de informao, consumidores e distribuidores passaram a exigir mais na hora da compra. Fatores como preo e qualidade so questionados. Com exceo de alguns casos, o fator fidelidade marca no tem se mantido com a mesma fora com que se manteve na Era Industrial. Marcas como a do refrigerante Coca-Cola, a palha de ao Bom bril, a lmina de barbear Gillete no podem sobreviver baseados apenas na tradio e na fidelidade. Precisam ser competitivas tambm em preo, qualidade e diferenciao. Analisemos ainda a situao do mercado de automveis no Brasil. Poucos anos atrs, a produo de veculos era centralizada na Volkswagen, Ford, Fiat e General Motors. Hoje, temos as japonesas Honda e Toyota, as francesas Renault e Peugeot, e a Mercedes Bens, esta ltima com maiores dificuldades de mercado. O mercado brasileiro de automveis saiu de quatro empresas para mais de uma dezena, forando as grandes a repartir sua participao de mercado. A cadeia de abastecimento extremamente importante para resolver a temtica da concorrncia em funo de preo e qualidade. Na Era Industrial, a preocupao era reduzir os custos por meio da automao industrial, ou seja, com a reduo da mo-de-obra. Media-se a eficincia pela quantidade de homens/hora sobre um certo volume de produo. Esse indicador de desempenho, de natureza isolada, no media a eficincia da cadeia e a capacidade de concorrer em custo e qualidade. Atualmente, as medidas so voltadas para a satisfao e o atendimento do cliente, pois se o produto no estiver presente nas gndolas, isso significa que algum est vendendo um produto com preo e qualidade similares. 4

Foras externas organizao Quando focalizamos o alinhamento estratgico, devemos considerar algumas foras que afetam sobremaneira a cadeia de abastecimento. So elas globalizao, mercado e demanda do consumidor, competio, informao e comunicao, cultura e regras governamentais e meio ambiente. Globalizao A abertura de mercado nos permite dizer que o mundo entrou em um novo estgio de desenvolvimento. Acordos regionais como o Mercosul, NAFTA e outros, bem como a globalizao da economia, vm expondo as empresas brasileiras a uma concorrncia forte com as economias mais competitivas do mundo. Essas empresas so obrigadas a ser mais eficientes nos seus processos produtivos e administrativos. Mercado e demanda do consumidor Entender as necessidades dos clientes o fator principal para o sucesso da organizao e das solues que ela apresenta em forma de servio ou produto. As melhores empresas ouvem os clientes nas fases iniciais de desenvolvimento do produto. Na verdade, a demanda do consumidor, diferentemente do passado, em que o mercado era mais limitado, est relacionada s respostas s seguintes perguntas: Necessidade: que produto? Disponibilidade: onde e quando consegui-lo? Qualidade e servio: sero confiveis? Preo: quanto custa?

As organizaes tm de forma acirrada procurado conquistar a confiana do consumidor, oferecendo-lhe produtos diferenciados, seja em qualidade ou preo. Organizaes mais amadurecidas criaram o Servio de Atendimento ao Consumidor/Cliente SAC um servio que tambm auxilia as empresas a desenvolverem melhores produtos e servios por meio da comunicao direta com os consumidores, ouvindo sugestes. Competio O processo de globalizao vem criando uma acirrada disputa no mercado mundial. Essa competio, provocada tambm por avanos na tecnologia de informao e tecnologia de processos, coloca os lderes de mercado em posies incmodas.

Os competidores empregam diferentes estratgias sempre lutando por uma posio de vantagem. Os mais ferrenhos tentam suprir as necessidades dos clientes utilizando tecnologias que dificilmente podem ser imitadas a curto e mdio prazos. Uma iniciativa estratgica e de alta prioridade o crescimento pela introduo de novos produtos que so percebidos pelo consumidor como diferenciados e irresistveis. A estratgia de lanamento de novos produtos e todas as atividades de inovao devem ser formuladas no contexto estratgico de negcios da empresa e no de forma isolada. Informao e comunicao A exploso na rea de informao deve ser extremamente aproveitada pelas organizaes em sua cadeia de abastecimento, devido velocidade com que vem evoluindo. A internet est comeando a afetar de forma considervel a maneira como os produtos so vendidos e distribudos. O importante que o consumidor, que utiliza o meio eletrnico para efetuar suas compras, tem facilidade para pesquisar e comparar preos sem sair de casa. A tecnologia est sendo usada para atender demandas nos vrios relacionamentos existentes no mercado, seja ele consumidor-comrcio; comrciocomrcio; empresas-comrcio e outros. Culturas e regras governamentais A evoluo da cadeia de abastecimento recebe um impacto bastante importante proveniente de decises polticas e governamentais. A transformao da Europa em um mercado nico e os acordos econmicos como o Mercosul mostram como ela reage a essas mudanas. No Brasil, o programa de reestruturao econmica com a finalidade de baixar a inflao, reduzir barreiras de mercado e encorajar o investimento no setor privado tem aumentado a competio e forado os preos para baixo em alguns segmentos. Meio ambiente O meio ambiente deve ser considerado como parte integrante do processo econmico e empresarial e no ser tratado de forma isolada. O ecossistema deve ser protegido com o intuito de evitar danos fauna e flora. A explorao de florestas para fornecer matria-prima ao setor produtivo tem contribudo negativamente com o meio ambiente. A reciclagem de material tem como objetivo proteger o meio ambiente. Os pneus j usados so focos de doena, carcaas de veculos enfeiam a natureza, dejetos industriais so despejados em rios e lagos matando os peixes ou qualquer vida neles presentes. 6

Elementos da cadeia de abastecimento integrada Para analisarmos a cadeia de abastecimento e seus processos, dividiremos a mesma nos seguintes elementos: planejamento, compras, produo e distribuio. Planejamento Muitas organizaes ainda administram seus negcios de maneira no integrada. Com o objetivo de atingir a integrao do planejamento, as empresas necessitam concentrar os seus esforos em algumas atividades que afetaro seu desempenho, tais como, desenvolvimento de canais; o planejamento de estoque, produo e distribuio, envolvendo transporte; a estimativa de vendas e o planejamento da demanda; o lanamento de novos produtos e promoes. Compras Comprar o conceito utilizado na indstria com a finalidade de obter materiais, componentes, acessrios ou servios. Contudo a gesto de compras no se limita ao ato de comprar e monitorar. um processo estratgico, que envolve custo, qualidade e velocidade de resposta. uma tarefa crucial para a organizao, seja de que tipo for: manufatura, distribuio, varejo ou atacado. Produo Produzir refere-se ao elemento cujo processo fundamental composto por operaes que convertem um conjunto de matrias em um produto acabado ou semi-acabado. A estratgia bsica de produo e estoque adotada pela organizao afeta significativamente o comportamento da cadeia de abastecimento. Distribuio A distribuio um processo que est normalmente associado ao movimento de material de um ponto de produo ou armazenagem at o cliente. As atividades abrangem as funes de gesto e controle de estoque, manuseio de materiais ou produtos acabados, transporte, armazenagem, administrao de pedidos, anlise de locais e redes de distribuio, entre outras.

Polticas de Estoque

Objetivos da poltica de estoques Assegurar o suprimento adequado de matria-prima, material auxiliar, peas e insumos do processo de fabricao; No permitir condies de falta ou excesso em relao demanda de vendas; Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque para elimin-los; Prevenir-se contra perdas, danos extravios ou mau uso;

Integrao da rea de estoque com outras reas administrativas

Oramento da empresa; Desenvolvimento e projeto do produto (P&D); Planejamento de vendas; Planejamento e controle da produo (P.C.P.).

Classificao dos Estoques Estoque de matria-prima: Consiste nos materiais bsicos para o processo produtivo da empresa. So aqueles itens iniciais para sistema produtivo. Estoque de produtos semi-acabados: Refere-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processo encontra-se em algum estgio intermedirio de acabamento. Estoque de produtos acabados: So os produtos que atendem s necessidades dos clientes finais, aqueles prontos e acabados, cujo processamento foi completado inteiramente. Estoque de material de apoio: So peas que servem de apoio manuteno dos equipamentos, mquinas, e instalaes que so utilizadas no processo produtivo. Como tambm, materiais utilizados na rea administrativa da empresa, como papis,canetas, etc.

Capital parado X capital ativo Para estocar faz-se necessrio a alocao de recursos, isto implica que o estoque no pode representar capital parado, pois a meta principal da empresa maximizar seu lucro sobre o capital investido, seja ele nos estoque, publicidade, recursos humanos etc. Desta forma, para a empresa ser eficaz nas questes de lucratividade tem que ter seu capital ativo. O capital aplicado nos estoque representa a dinmica no setor produtivo, fazendo com que o sistema flua de forma a atender a demanda do mercado e conseqentemente as necessidades dos consumidores.

Apesar dos custos envolvidos serem altos, reduzir os estoques seria pior tanto para o sistema produtivo quanto para o atendimento ao cliente. O conceito de Capital parado versus capital ativo gerar conflitos entre departamentos se no houver uma Poltica Estratgica Organizacional clara. Cada departamento da empresa tem suas metas especficas, o que muitas vezes, so conflitantes entre si, por exemplo: elevado estoque de produtos acabados representa entregas rpidas, boa imagem, melhores vendas para o Departamento de Vendas, porm alto capital investido, maior custo de armazenagem para o Departamento Financeiro. Ento pergunto: como eliminar o conflito? Conforme nos ensina DIAS, Marco Aurlio P., Administrao de Materiais - Uma abordagem logstica, Ed. Atlas, 1993. Quando as metas dos diferentes departamentos so conflitantes, o departamento que tem maior agressividade , geralmente, o mais ouvido. O sistema de administrao de estoques deve remover estes conflitos entre os departamentos, providenciando a necessidade real de suprimento da empresa. no planejamento estratgico da empresa que essas questes so tratadas, de forma a elevar a sinergia entre os departamentos. A Alta direo ao estabelecer uma Poltica estratgica da empresa de forma clara e objetiva, definir qual a flexibilidade, grau de atuao e o poder de deciso de cada nvel organizacional, reduzindo assim os pontos de conflito entre os departamentos. Organograma de uma empresa industrial

GERENTE GERAL

GERENTE DE LOGSTICA

GERENTE DE FABRICAO

GERENTE COMERCIAL

GERENTE FINANCEIRO

ADMINISTRAO DE SUPRIMENTOS

PLANEJAMENTO E CONTROLE D A PRODUO

DISTRIBUIO E TRFEGO

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Retorno do capital investido (RC) O retorno de capital investido um indicador importantssimo na avaliao do desempenho da empresa. Os olhos da Presidncia da empresa, da alta administrao e dos acionistas esto para ele voltados. Essa avaliao baseada no lucro da empresa em relao ao capital investido para obter esse lucro. O retorno de capital mede o desempenho da Administrao do negcio. um coeficiente que normalmente maior que a unidade. Seu valor depende do ramo de atividade da empresa, porm certo que, quanto maior for esse nmero melhor ser o resultado da gerncia da empresa. Em se tratando de estoque devemos comparar o lucro obtido no negcio com o capital investido nos estoque com a finalidade de gerar esse lucro. Ele representa o quanto cada unidade monetria investida no capital da empresa tem de retorno em unidades monetrias para a lucratividade da empresa. Em suma, quanto cada R$ 1,00 investido em capital de estoques temos de retorno em Reais ($) no Lucro da empresa. Segundo Pozo, Hamilton; Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: Uma abordagem logstica; Ed. Atlas, 2001. O coeficiente ideal para Retorno de Capital em materiais ao redor de 15 a 25. Isso significa que para cada R$ 1.00 investido em capital nos estoque, a empresa tem de R$ 15.00 a R$ 25.00 de retorno (Lucratividade) para a empresa. Essa variao de 15 a 25 dependa da Poltica Estratgica adotada pela Empresa. Frmula:

Onde:

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Exemplo: A empresa Alfa Ltda. teve sua vendas anuais no valor de $ 1.760.100,00 cujo lucro anual foi de $ 163.520,00. O investimento em estoque foi de $ 25.130,00 no perodo considerado. Calcule o seu retorno de capital em estoque. Soluo:

Giro de estoques ( G ) Tambm conhecido por ndice Rotatividade ( IR ) a relao entre o consumo anual sobre o estoque mdio do item. Representa o nmero de vezes que o estoque gira no perodo de anlise em relao ao consumo mdio do item. Esse perodo pode ser dirio, semanal, mensal ou anual. O giro de estoque, por estar referenciado no tempo, representa a velocidade com que a mercadoria em estoque se transforma em venda efetiva no perodo observado. Quanto maior for o giro de estoque, maior a velocidade e tanto menor ser o capital investido no estoque em funo do seu consumo mdio. Giro alto >> estoque pequeno.

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O Capital investido varia ao longo do tempo, motivo pelo qual, consideramos valores mdios para o clculo. O importante que o valor a ser considerado deve representar o investimento para suprir as vendas no perodo considerado. Normalmente o giro de estoque calculado com valores monetrios de custo das vendas sobre valor do estoque, porm pode ser calculado em funo de quantidades. Frmulas:

Onde:

Exemplo (1): A empresa Beta Ltda teve sua vendas anuais no valor de $ 1.760.100,00 cujo lucro anual foi de $ 163.520,00. O investimento em estoque foi de $ 25.130,00 no perodo considerado. Considerando que essa empresa teve um custo anual de vendas de $ 738.640,00. Calcule o giro de estoque. Soluo:

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Exemplo (2): Uma empresa teve vendas anuais do seu principal produto em 7.640 unidades e o estoque mdio dessa pea no perodo foi de 2.680 unidades. Calcule o ndice de rotatividade do estoque. Soluo:

Tempo de durao (cobertura) do estoque Sabendo-se o Giro do estoque ou ndice de rotatividade do estoque podemos determinar quanto tempo esse estoque suportar da demanda. (considerando uma demanda constante e igual a do perodo anterior). O estoque consumido em dias, semanas, meses, ou anos, como sabido. Um ano tem 12 meses, 52 semanas, 365 dias, 240 dias teis...

NOTA: As fraes de tempo devem ser calculadas atravs de uma regra de trs, considerando que: 1 Ms corresponde a 30 dias; 1 semana corresponde a 7 dias ; 1 dia corresponde a 24 horas e assim sucessivamente.

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O giro do exemplo anterior foi de ________

vezes por ano, ento :

Tempo de durao em meses

Tempo de durao em semanas

Tempo de durao em dias

Tempo de durao em dias teis

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PREVISO DA DEMANDA
O ponto de partida para uma previso do estoque a definio das quantidades necessrias de matria-prima para atender a produo, desta forma, de vital importncia o conhecimento da Demanda do produto acabado. Prevendo-se a Demanda de produto acabado, temos o parmetro para dimensionar a produo de um determinado item, assim, dimensionamos a necessidade de matria-prima para atender a esta produo. Nenhum administrador tem bola de cristal para prever, ele utiliza-se de mtodos probabilsticos para o clculo da demanda. Assim sendo, pode-se estimar o custo de se ter na empresa um determinado nvel de estoque ou retardar o atendimento ao cliente, assim maximizando o lucro. A previso de estoques, normalmente, fundamentada nos informes fornecidos pela rea de vendas, onde so elaborados os valores de demandas de mercado e providenciado os nveis de estoque. Muitas vezes necessrio prover os fornecedores dos volumes precisos para atender uma demanda que ainda no foi definida ou acertada por vendas, mas que o Setor de Suprimentos necessita processar. Neste caso necessrio o administrador de estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais para que o processo produtivo no sofra processo de descontinuidade e assim possa atender os clientes. A previso uma tarefa importantssima do planejamento empresarial (estratgico) e deve-se considerar duas categorias de informaes: quantitativas e qualitativas. Quantitativas: so referentes a volumes e decorrentes de condies que podem afetar a demanda, tais como: Influncia da propaganda; Variaes decorrentes de modismo; Variaes decorrentes da situao econmica;

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Crescimento populacional.

Qualitativas: so referentes s fontes de obteno de dados para serem obtidos valores confiveis de variveis que podem afetar a demanda. a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento do assunto e especialistas, tais como: Opinio de gerentes; Opinio de vendedores; Opinio de compradores; Pesquisa de mercado.

Alm de considerar os fatores acima, a previso faz uso de mtodos estatsticos para a definio do valor numrico da demanda futura, desta forma, minimiza-se os custos envolvidos na aquisio de materiais para atendimento da produo sem prejuzo ao cliente final do produto acabado. A tentativa acertar o comportamento do mercado num futuro prximo. Logicamente quanto mais prximo est o futuro da previso maiores so as chances de acerto, pois menores so as variveis envolvidas no processo. Ainda sobre a previso da demanda, Pozo, Hamilton; Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais: uma abordagem logstica; Editora Atlas; Conhecendo a evoluo da demanda fica mais fcil elaborarmos a previso futura da demanda, e para isso podemos utilizar os diversos modelos disponveis; nesse compndio o faremos com mais justificveis atualidade empresarial que vivenciamos."

VARIABILIDADES NO CONSUMO

Evoluo de consumo constante (ECC):

Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandes variaes no decorrer do tempo, e no sofre influncias conjunturais, ambientais e mercadolgicas, mantendo-se um valor mdio no decorrer do tempo.

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Como por exemplo, esto todas as empresas que se mantm com suas vendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou competidores.

Evoluo de consumo Sazonal (ECS):

Neste caso, o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certo perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores mdios. Exemplo: sorvetes, enfeites de natal, fogos de artifcios, etc.

Evoluo de consumo de tendncia (ECT):

Neste caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, e influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvio de demanda positiva ou negativa. Exemplos: 1) Desvios negativos (produtos que ficam ultrapassados no mercado): enceradeira, mquina de escrever, etc, ou ainda produtos que sofreram forte ao dos concorrentes, perdendo mercado (globalizao) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa perca seu credito e passe a reduzir sua produo;

2) Desvios positivos: indstrias de hardware e software (computadores).

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PREVISO DA DEMANDA INDEPENDENTE O padro de comportamento do mercado consumidor tem caractersticas da demanda que variam no tempo com a evoluo do consumo. Graficamente seria assim:

CONSUMO

Constante

Sazonal

Tendncia

TEMPO

Exemplos: Arroz

Sorvete

computador

A demanda real quantidade de estoque que realmente foi consumida. A demanda prevista a estimativa antecipada do volume de vendas num perodo determinado, com uma margem de erro considerada. Quanto mais precisa a tcnica de previso, menor ser a margem de erro do valor previsto em relao demanda real.

TCNICAS DE PREVISO MAIS USADAS

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1. MUP MTODO DO LTIMO PERODO Mtodo mais simples e sem fundamento matemtico onde a previso do ms ser igual do perodo anterior.

Exemplo: A empresa Fabricante de peas S.A. teve neste ano o seguinte volume de vendas para seu produto Bomba injetora YZ: Fevereiro: 2.780; Maro: 2.400; Abril: 2.530; Maio: 2.810; Junho: 2.920; julho: 3.130 e Agosto: 3.240. Calcule a previso de demanda para Setembro.

Neste caso, a previso pelo MUP ser:

2. MMA MTODO DA MDIA ARITMTICA: O valor previsto a mdia dos valores de consumo dos n perodos anteriores. Frmula:

A principal desvantagem que as mdias so afetadas por valores muitos extremos. Geralmente usa-se a demanda mdia para os ltimos trs ou seis perodos. Para o clculo utilizaremos o exemplo anterior:

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Com n=3

3. MMP MTODO DA MDIA PONDERADA Este mtodo detecta melhor as tendncias de consumo com mais preciso que os mtodos j citados, devido ao ajuste que cada valor considerado recebe com os pesos atribudos, tambm chamados Fator de Importncia. Os valores dos pesos so decrescentes para os valores das previses anteriores mais antigas at os mais recentes. A soma das ponderaes deve ser sempre 100 % e os valores das ponderaes, como regra geral, devem ter um peso de 40% a 60% para o perodo mais recente e 5% para o ltimo perodo. Essa alocao ser sempre em funo da sensibilidade do administrador em relao s variveis e mudanas de mercado. Tal modelo tende a eliminar algumas das fragilidades apresentadas nos modelos anteriores.

Frmula:

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Mais uma vez o clculo ser baseado na empresa Fabricante de peas S/A.

4. MMSE MTODO DA MDIA COM SUAVIZAO EXPONENCIAL A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial, que tem o smbolo (@) que pode variar entre zero e 1. Na prtica este valor varia entre 0,1 e 0,3. Esta constante ajusta a diferena entre a demanda real e a demanda prevista. Frmula:

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No exemplo abaixo sero utilizados os dados da empresa fabricante de peas S/A e acrescidas as seguintes informaes: Sabemos que a previso para o ms de Agosto foi de 3.450 unidades. Calcule a previso de demanda para Setembro com uma constante de suavizao exponencial de 0,13. Soluo:

5. MMMQ MTODO DA MDIA DOS MNIMOS QUADRADOS Esse modelo o que melhor nos orienta para fazermos uma previso, pois um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valores existentes, minimizando as distancias entre cada consumo realizado. A vantagem desse modelo est em razo de ele basear-se na equao da reta [y = a + bx] para calcular a previso de demanda, e isso permite que tracemos uma tendncia bem realista do que poder ocorrer, com a projeo da reta. Usando a equao da reta, temos que calcular os valores de a, b e x. Frmula:

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Equaes:

Os dados da empresa Fabricante de peas S/A sero novamente utilizados: n Quantidade perodos Perodos Y X X2 x.y

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ESTRUTURA DO PRODUTO - RVORE DO PRODUTO

Visando otimizar os recursos alocados na formao de estoques a empresa organiza uma lista de necessidades de matria prima, isto porque, a maioria das empresas tem no seu rol de produtos a fabricar uma certa afinidade nos materiais que usa na linha de produo, desta forma, utiliza os mesmos componentes em muitos de seus produtos. H assim, a necessidade de uma metodologia para clculo dos materiais, componentes e matrias-primas. Para essa organizao necessrio ter um conhecimento preciso da estrutura ou da composio de cada um dos seus produtos a serem fabricados. A estrutura do produto pode ser visualizada atravs da rvore do produto, mostrando assim a lista de materiais do produto final, sua posio e quantidades. A relao de materiais poder ser uma lista de nico nvel ou uma lista de vrios nveis, conhecida como em escala ou escalonada. Na catalogao dos materiais os nveis so representados por pontos que antecedem o cdigo de identificao. Exemplo: Cdigo M22 . 526 . 857 . . 258 nvel 0 . 1 . 1 ..2

O produto M 22 est no nvel zero( produto final ), j os materiais . 526 e . 857 esto no primeiro nvel e so componentes do M 22. O material . . 258 est no segundo nvel e componente do . 857. Sendo assim, se necessitarmos de calcular a necessidade do . . 258 para uma fabricao do M 22 temos que considerar a quantidade do . 857 necessrios para fabricar o M 22. O clculo dever considera todos os nveis at chegar no produto final.

RVORE DO PRODUTO

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LISTA DE NICO NVEL

A lista de componentes que ir integrar um produto conhecida como Conta de Materiais, Lista de Materiais ou como relao de componentes. A rvore de Produto a maneira de organizar e demonstrar a relao de componentes de um determinado produto final. Cada pea ou item possui um nmero de pea que o identifica (cdigo de pea), esse nmero nico e especfico. Uma pea pode ser definida por sua forma, caracterstica, empregabilidade ou funo. Veja bem, se uma mesma pea tem 3 cores diferentes, cada uma ter o seu nmero, pois tem caractersticas diferentes pela alterao da cor. Considere o produto abaixo: Descrio do produto: Mesa de jantar Nmero da pea: M 22 Nmero da pea Componente 526 857 704 105 014 Perna de madeira Cantos de madeira Lados de madeira Tampo Kit de armao

Quantidade requerida 4 2 2 1 1

Lista ou Conta de materiais simplificada

o d P d to rv re o ro u MS EA M2 2 60 5 25 2 L d0 (2 ao ) s 74 0

P rn s (4 e a ) 56 2

C n s(2 a to ) 87 5

T m o(1 a p ) 15 0

K d A a o(1 it e rm ) 04 1

A rvore de produto de nico nvel define dois tipos de demanda: independente e dependente. A demanda independente o produto final montado, sua quantidade baseia-se na previso, sem relacionar-se demanda de qualquer outro produto. 26

No caso da mesa de jantar a demanda por esse produto independente; os componentes do primeiro nvel so itens de demanda dependente, e sua quantidade calculada com base no nmero de itens que o produto final (nvel zero) requer.

LISTA DE VRIOS NVEIS OU EM ESCALA

Devido a estrutura de alguns produtos os Administradores procedem uma hierarquizao dos cdigos na criao de nveis de agrupamento intermedirios de peas. O produto final decomposto em subconjuntos, de forma sucessiva, at o nvel de peas elementares ou de matria prima a serem compradas, nas quantidades exatas para atender todos os nveis. A estrutura descreve todas as relaes de hierarquia, para entendimento podemos considerar similar ao posicionamento entre pais e filho em uma rvore gentica. O componente pai e composto dos componentes filhos, at o produto final. Item - pai um item de estoque que tem componentes. Cada um destes componentes um item - filho do item - pai. Se o item - filho tem itens componentes, ele tambm um item - pai destes. Geralmente, os ltimos itens da rvore so os componentes a serem comprados para iniciar o processo produtivo. Cada nvel na conta de materiais atribudo um nmero inicial. A comear do topo da rvore para baixo. No exemplo abaixo, temse uma estrutura com trs nveis. O termo em escala ou escalonado refere-se ao modo hierrquico que o item ocupa na estrutura de nveis de montagem ou nveis de agrupamento.

ARMRIO

A (4)

B (3)

C (2)

D (3)

E (3)

D 27 (2)

E (4)

F (5)

G (4)

FINALIDADE DAS RELAES DE MATERIAIS Definio do produto o produto explodido, a relao define a demanda dependente e independente, especificando todos os componentes da estrutura do produto. Possibilita o Controle do projeto do produto a relao o ponto de registro e controle nas mudanas no projeto inicial do produto. Peas de reposio peas so determinadas a partir da relao de material. Planejamento relao especifica dos componentes necessrios para fabricao e para aquisio. Avaliao dos custos a estrutura do produto fornecida pela relao de materiais possibilita o clculo dos custos da empresa.

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EXERCCIOS DE FIXAO

1) (Provo 2001 questo 28) A seguir, apresentada a rvore de produto de mesas redondas fabricadas pela Lnea Mveis Ltda. O nmero de itens D e E, respectivamente, necessrios para atender a um pedido de 300 mesas : (A) 300 e 100. (B) 3000 e 9000. (C) 4100 e 3000. (D) 4100 e 5100. (E) 5100 e 4100.

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2) A rvore do produto demonstra o total de materiais para uma unidade de produo. Abaixo temos a estrutura de uma cadeira com design moderno e inovador. Este produto durante o processo de fabricao consume os componentes representados por itens A, B, C ..., nas respectivas quantidades, segundo a estrutura do produto demonstrada abaixo. Calcule a quantidade dos materiais C, D e E necessrios para fabricar 360 Cadeiras.
Cadeira

A 3 und

B 2 und

C 3 und

D 3 und

E 4 und

D 2 und

3) Diante da situao descrita acima e considerando o mesmo produto. Quantas mesas deixariam de serem feitas caso o fornecedor entregasse somente 4.530 itens D? Permanecendo demais itens em quantidade suficiente para 360 cadeiras.

4) Qual a quantidade a mais de itens C, D e E produo de cadeiras de 360 para 430 peas?

necessrios para elevar a

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5) A seguir apresentada a rvore de produto de geladeiras fabricadas pela Glo S/A. Determine o nmero de itens E, F e G, respectivamente, necessrios para atender um pedido de 675 geladeiras. Prximo ao trmino da produo das mesmas, o cliente resolveu aumentar o pedido para 930 unidades; qual ser, ento a quantidade a mais de itens E, F e G que necessitamos comprar para complementarmos nossa produo, atendendo ao cliente?

Geladeira

A (2)

B (3)

C (5)

D (3)

E (4)

D (4)

E (3)

F (2)

F (2)

G (2)

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CONTROLE DE ESTOQUES Sistema mximo-mnimo do nvel de estoque representa a movimentao de um item de estoque dentro de um sistema, que pode ser visualizada graficamente:

Q U A N T

Emxx

Emn

Tempo (meses)
GRFICO DENTE DE SERRA

Onde:

TR Tempo de Reposio PP Ponto de Pedido LC Lote de Compra

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Emx Estoque Mximo Emn Estoque Mnimo

TEMPO DE REPOSIO (TR) composto de trs elementos: 1. tempo para emisso do pedido na empresa, junto ao fornecedor; 2. tempo para preparao do pedido (fabricao e faturamento no fornecedor); 3. tempo para transporte e recebimento do pedido na empresa comprador.

PONTO DE PEDIDO (PP) No clculo do estoque disponvel, chamado estoque virtual, considera-se: Estoque existente (fsico); Os fornecimentos em atraso e em aberto, dentro do prazo.

Estoque virtual = estoque fsico + saldo de fornecimento + estoque em inspeo Inicia-se o pedido de compra para reposio do item, quando o estoque virtual estiver abaixo ou igual quantidade determinada no Ponto de Pedido, calculada pela seguinte frmula:

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Exemplo: Determinada pea consumida em 2.980 unidades mensalmente e sabemos que seu tempo de reposio de 24 dias. Ento, qual seu Ponto de Pedido, uma vez que seu estoque de segurana de 260 unidades? Soluo:

LOTE DE COMPRA (LC) a quantidade de peas especificadas no pedido de compra, que estar sujeita poltica de estoque de cada empresa. Exemplo: Um produto tem um consumo mensal de 3.120 unidades, e a quantidade do pedido para 1,1 ms do consumo. Calcule esta quantidade. Soluo:

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ESTOQUE MXIMO (Emx) o volume mximo do item em estoque, no equilbrio entre compra e consumo sob o enfoque da produo, limitado capacidade de armazenagem. Frmula:

Exemplo: O consumo mensal de uma pea de 1.300 unidades e o estoque de segurana igual 2/5 do consumo. Sabemos ainda que a quantidade a ser adquirida para 0,8 ms do consumo. Determine o Estoque Mximo deste item de estoque.

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ESTOQUE DE SEGURANA (ES), ESTOQUE MNIMO (Emn) ou ESTOQUE RESERVA (ER) o volume mnimo do item em estoque, para que no haja falta de item em estoque, ou seja, ruptura - estoque zero. Est diretamente ligada ao grau de imobilizao financeira da empresa. Depende da exatido da previso do consumo e do grau de atendimento desejado para que no falte o item em estoque. O ES calculado considerando fatores da Poltica da Empresa. Sua principal finalidade consiste em que no ocorra falta de materiais na linha de produo e que seja suficiente para atender variaes de demanda ou atrasos do fornecedor na entrega. Quanto menor o ES, menor o investimento financeiro envolvido, porm se houver falta de material, a linha de produo pra e o custo ser muito maior. Ento o ES deve ser calculado para otimizar os recursos e garantir a continuidade da produo e atendimento ao cliente. um mal necessrio que minimiza o risco de imprevistos com fornecedores e demanda. Para fornecedores que no honram os prazos e demanda oscilante existem mtodos que consideram a previso do passado com o real ocorrido e o percentual de atraso no tempo de reposio.

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Este modelo somente utilizado quando as variaes de demanda e/ ou de tempo de reposio forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e / ou aumento das vendas.

Frmula:

Exemplo: 1) Uma empresa necessita definir o Estoque Segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 830 unidades e o gerente de logstica est prevendo um aumento na demanda de 24,1% e recebeu informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 12 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente de um ms. Calcule o estoque de segurana para esse item.

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2) Se no mesmo exemplo, no ocorresse atraso na entrega do pedido?

EXERCICIOS DE FIXAO 1) (Provo 1999 Questo 36)

Uma empresa utiliza a metodologia ilustrada no diagrama acima para determinar a quantidade a ser periodicamente adquirida (X) de um componente que utiliza em sua linha de produo. Sendo 1.200 unidades por ms o consumo desse componente, o Ponto de Reposio, em unidades, : (A) 2.000 (B) 2.200 (C) 2.400 (D) 2.600 (E) 2.800

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2) Uma determinada empresa consome 300 unidades mensais, com um perodo bimestral de reposio e estoque de reserva que representa a metade do consumo. Calcule o Ponto do Pedido.

3) Uma empresa decidiu como poltica de estoques manter um estoque mnimo de 100 peas, o tempo de reposio de 01 ms e a quantidade de cada pedido para 2,5 meses do consumo. Considerando um consumo mensal de 200 peas, determine o Ponto do Pedido e o Estoque Mximo dessa pea.

4) Calcule o Ponto de Pedido de um de um produto, sabendo-se que seu consumo mensal de 500 unidades, seu estoque reserva de 20% do consumo e o tempo de reposio de 75 dias.

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6. Para a definio do Estoque Reserva do produto XCV-156, que tem uma demanda mdia mensal de 1.580 unidades e o gerente de materiais est prevendo um aumento na demanda de 3,26% e recebeu informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 9 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente de 1,2 ms. Calcule o Estoque Reserva necessrio para no ocorrer a ruptura do estoque e conseqente paralisao da linha de produo.

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CODIFICAO DE MATERIAIS
A evoluo do mundo ao longo dos anos e conseqente criao e desenvolvimento de novos equipamentos cada vez mais complexos e sofisticados, introduziram no Sistema de Suprimento das empresas uma infinidade de itens, variando do mais simples parafuso a complexos circuitos eletrnicos demonstrando com isso a necessidade de se desenvolver um mtodo de classificao e identificao dos milhares de itens e materiais que possam servir de suporte s atividades de produo e conseqente Logstica Empresarial. Um mtodo de classificao deve seguir uma lgica padronizada de tal forma, que haja a possibilidade de enquadrar toda a variedade de produtos. Existem basicamente trs possibilidade de codificao de materiais : Alfabtica >>>so combinaes de letras que formam um cdigo do produto. Por termos um nmero limitado de letras a possibilidade de combinaes limitada. Alfanumrico >>> So combinaes de letras e nmeros, desta forma, aumentando a possibilidade de combinao, porm, existem algumas criticas sobre a possibilidade de certas letras serem confundidas com nmeros, principalmente na comunicao oral ou manuscrita. EX: a letra O, com o nmero zero ( 0 ) ou o nmero 5 , com a letra S etc.

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Numrico >>> So combinaes de nmeros, as quais elevam em muito as possibilidades de combinaes e atualmente com o uso dos computadores, esse sistema se consolidou e ganhou uma posio de destaque. Criado por Melville Louis Kossuth Dewey o SISTEMA DEWEY um sistema numrico, utilizado para codificar publicaes. Esse sistema consiste em padronizou e atravs de cdigos possibilitou a identificao de estabelecer grupos, subgrupos, sees e subsees. Assim Dewey todas as publicaes de uma biblioteca. O sistema numrico criado por Dewey foi a base para a codificao e itens de matria-prima e materiais na Indstria. Partindo desse princpio, o governo dos Estados Unidos da Amrica (EUA), atravs do seu Departamento de defesa, desenvolveu e difundiu os mtodos de classificao e identificao de itens conhecido como Sistema de Catalogao Federal ( FSC Federal Supply Classification ) . Nesse contexto o Governo Americano evoluiu criando elementos de identificao como Part Number PN , National Stock Number NSN , cdigo CAGE e outros necessrios a um melhor entendimento e acompanhamento de um material. Desde ento, existe somente um nico sistema de suprimento em todo o Governo, uma linguagem nica de identificao em todos os nveis de operao e em cada funo Logstica. O sistema no parou de evoluir e foi aperfeioado com a informtica, mantendo seus OBJETIVOS, quais sejam : Estabelecimento de uma linguagem nica de suprimento voltado para a identificao, eliminando as diferenas e variedades entre itens, padronizando uma numerao; Proporcionar a informao correta para identificao;

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 Registrar as fontes de suprimento dos itens; Possibilitar a intercambialidade entre os materiais; Proporcionar apoio logstico e melhorar a administrao dos materiais com eficcia; ESTRUTURA O FSC enquadra os materiais em uma determinada famlia composta de grupo e classe com caractersticas homogneas, os itens de suprimento recebero uma identificao final, ou seja , um codificador nico chamado NSN, que o individualizar para todos os fins. Isso significa dizer que, um determinado material, com caractersticas fsicas e operacionais idnticas, mesmo que fabricado por fabricantes distintos ter o mesmo NSN. Cada fabricante d um nmero de referncia PN para seu material, porm o NSN para itens iguais o mesmo. 00 00 - 00 - 000 - 0000 grupo classe cdigo de identificao Todo o nmero ser o NSN EX: - 5305-01-154-1519 CDIGO DE BARRAS Com a modernidade e o avano dos processos informatizados, novas tecnologias, leituras pticas, tarjas magnticas, a rea de suprimento evoluiu para controles por cdigo de barras.

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O sistema consiste na codificao EAN da Associao Brasileira de Automao Comercial de forma a desenvolver-se um padro a nvel internacional. Existem variaes de EAN de 8 dgitos, 13 dgitos, EAN / UCC-14 de 14 dgitos. ESTRUTURA EAN-13 (difere do EAN8 pelo fato de acrescentar cinco dgitos cdigo da empresa) 03 dgitos representam o Pas 05 dgitos representam a Empresa ( * ) 04 dgitos representam o produto ( * ) 01 dgito de controle (*)

O total de dgitos treze, porm podemos trabalhar com 04 da empresa e 05 do produto ou 03 da empresa e 06 do produto. Em suma, a combinao depende da variedade de produtos e deciso da empresa e anuncia da Associao Brasileira de Automao Comercial. O dgito de controle obtido pelo clculo algortmico do nmero formado pela juno dos cdigos do Pas, empresa e produto. Sua finalidade identificar erros de digitao. Cada nmero associado a uma barra dupla, simples, mais grossa e mais fina: essa combinao de barras associadas a nmeros lida por um sensor ptico e transformada em informao digital, a qual processada por sistema informatizado. Vantagens do Cdigo de Barras: Fcil utilizao em processos manuais e de esteiras e utiliza equipamentos compactos; Velocidade altssima na coleta de dados.

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O cdigo de barras possibilita que a empresa receba os materiais dos fornecedores em um menor tempo, possibilitando anlise rpida do controle de qualidade e colocando-os em disponibilidade rapidamente ao setor produtivo. Todo esse procedimento reduz o TEMPO DE REPOSIO quando do pedido dos materiais. PRODUTO LOGSTICO, EMBALAGEM, ARMAZENAGEM E TRANSPORTE PRODUTO LOGSTICO Toda logstica gira em torno do produto. Suas caractersticas geralmente moldam a estratgia logstica necessria para deixar o produto disponvel para o cliente. Compreender a natureza do produto pode ser valioso para o projeto do sistema logstico mais apropriado. O produto tambm elemento sobre o qual a logstica exerce controle apenas parcial. Por isso mesmo, importante compreender sua natureza. O que Produto Logstico? O que uma empresa oferece ao cliente com seu produto satisfao. Se o produto for algum servio, ele ser composto de intangveis como convenincia, distino e qualidade. Entretanto, se o produto for um bem fsico, ele tambm tem atributos fsicos, tais como peso, volume e forma, os quais tm influncia no custo logstico. Neste contexto, o produto considerado um bem fsico. Classificao dos Produtos Dependendo do usurio do produto, o projeto do sistema logstico deveria refletir diferentes padres de uso. Uma categorizao tradicional divide produtos em bens de consumo e bens durveis. Bens de consumo = dirigem-se aos consumidores finais. H muito que especialistas de marketing reconheceram as diferenas bsicas na maneira com que consumidores finais selecionam as mercadorias e onde as compram. Neste sentido classificam-se de trs formas: Bens de convenincia so aqueles comprados freqentemente e de forma imediata, com pouca pesquisa de loja. Casos tpicos de sabonetes, itens de tabacaria e muitos produtos alimentcios.

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Bens de comparao so aqueles que os consumidores preferem pesquisar em diferentes lojas e fazer comparaes. Nesta categoria de produtos temos as roupas de moda, automveis e itens de mobilirio. Bens de uso especial so aqueles cujos compradores costumeiramente despendem esforo significativo para ir compr-los. Procuram marcas ou categorias particulares de mercadorias. Exemplos abrangem todo tipo de bens, desde alimentos finos at automveis feitos sob encomenda. Bens industriais = so aqueles dirigidos a indivduos ou organizaes que os utilizam para produzir outros produtos ou servios. Sua classificao bastante diferente da anterior, pois aqui so os vendedores que procuram os comparadores e uma classificao baseada nos perfis de compra no seria relevante. comum classificar bens industriais conforme seu envolvimento no processo de produo. Por exemplo, (1) existem bens que so parte de produtos acabados, tais como matrias-primas ou peas; (2) h outros que so usados no processo de manufatura, como edifcios e equipamentos; (3) existem bens que no entram no processo diretamente, como material de escritrio ou servios administrativos. Caractersticas dos produtos Dentre as caractersticas mais importantes do produto que influenciam a estratgia de distribuio esto os atributos do prprio produto. Eles so: peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade e substitutibilidade. Nas suas vrias combinaes, estes atributos indicam as necessidades para armazenagem, estoques, transporte, manuseio e processamento do pedido. Essas combinaes so mais bem discutidas se divididas em quatro categorias: (1) relao pesovolume (densidade); (2) relao valor-peso; (3) substitubilidade e (4) caractersticas de risco (periculosidade). Relao peso-volume A relao peso-volume (densidade) de um produto particularmente significativa, pois os custos de transporte e armazenagem esto diretamente relacionados com ela. Produtos densos, ou seja, com relao peso-volume elevada, como ao laminado, material impresso e comida enlatada, apresenta uma boa utilizao dos equipamentos de transporte e das facilidades de armazenagem. Tanto os custos de transporte como de armazenagem tendem a ser baixos. Entretanto, para produtos pouco densos, como isopor, batatas fritas e lmpadas, a capacidade volumtrica do equipamento de transporte preenchida antes de seu limite de carregamento em peso a ser atingido. Alm disso, os custos de manuseio e de espao, baseados no peso, tendem a ser elevados comparados ao preo de venda. Relao valor-peso 46

O valor do produto que est sendo movimentado e estocado um fator importante no desenvolvimento de uma estratgia logstica. Custos de estoques so particularmente suscetveis ao valor. Produtos de baixo valor especfico, como carvo, minrio de ferro, bauxita e areia, tm custos de estoque baixos, mas custos de transporte elevados, se medidos como porcentagem de seus preos de venda. Produtos com alto valor especfico, tais como equipamentos eletrnicos, jias e instrumentos musicais, mostram comportamento oposto, com altos custos de estoque e baixos custos de transporte. Substitutibilidade Quando o consumidor nota pouca ou nenhuma diferena entre o produto da empresa e o de seus concorrentes, diz-se que o produto altamente substituvel, ou seja, o consumidor compra prontamente uma segunda marca caso a primeira no esteja disponvel imediatamente. Muitos produtos alimentcios e farmacuticos tm esta caracterstica. Como era de se esperar, os fornecedores gastam milhes de reais na tentativa de convencer os consumidores de que tais produtos (como comprimidos contra dor, por exemplo, ou sabo em p) no so todos semelhantes. Os executivos de distribuio tentam prover disponibilidade de produto num nvel tal que os consumidores no precisem selecionar um produto substituto. Caractersticas de risco (periculosidade) As caractersticas de risco do produto referem-se aos atributos de valor, perecibilidade, flamabilidade, tendncia exploso e facilidade de roubo. Quando um produto mostra alto risco em uma ou mais dessas caractersticas, ele impe uma srie de restries ao sistema de distribuio. Tanto os custos de transporte como de estoque so maiores em termos tanto absolutos como em termos de porcentagem do preo de venda. Considere produtos com alto risco de roubo como, por exemplo, cigarros, eletroeletrnicos, dentre outros. Deve-se tomar cuidado no manuseio e transporte. Dentro dos depsitos, reas especiais, cercadas e trancadas, devem ser instaladas para tratar estes produtos e similares. Produtos altamente perecveis, como frutas frescas, necessitam de manuseio especial com veculos refrigeradores.

EMBALAGEM Primeiramente, ela serve para promoo e uso do produto. Em segundo lugar, providencia proteo para o produto. Finalmente, serve como instrumento para 47

aumentar a eficincia da distribuio. Projetar uma embalagem exige a considerao destes interesses. Embalagem para o consumidor Ao entrar em uma loja observe no conjunto colorido de produtos. Produtos? No, embalagens! Elas podem ser necessrias para proteger os produtos, mas os profissionais de marketing utilizam-nas vantajosamente para promover os produtos da empresa. A embalagem pode ser usada para transmitir informaes sobre o preo ou as virtudes de seu produto, ela serve como um tipo de anncio. As dimenses da embalagem devem conformar-se aos requisitos das prateleiras das lojas, isto permite oferecer ao consumidor a maior rea de exposio possvel para seu produto em comparao com os produtos concorrentes. Embalagem para proteo Uma das principais razes para incorrer nas despesas extras de embalagem diminuir a ocorrncia de danos e perdas devidas a roubo, armazenagem em locais errados ou deteriorao. A principal preocupao da logstica evitar o dano durante o manuseio do produto. Par definir quanto material de proteo deve ser utilizado, o profissional deve determinar o grau de exposio a danos fsicos do produto na sua movimentao. Embalagem para aumentar a eficincia da distribuio Uma preocupao final verificar como a embalagem afeta a eficincia do manuseio, armazenagem e movimentao do produto. Estes so os principais fatores que o profissional de logstica deve considerar no projeto de embalagem. Manuseio e armazenagem a embalagem pode ser considerada como o invlucro externo do produto, pode mesmo combinar diversas embalagens menores num pacote maior. Resistncia, tamanho e configurao estas caractersticas bsicas freqentemente ditam os tipos de equipamentos de movimentao e de armazenagem, a altura de empilhamento sem o uso de meios auxiliares, a estabilidade das mercadorias e a densidade da carga unitria quando mais de um pacote movimentado de uma vez. Unitizao significa agregar diversos pacotes ou embalagens menores numa carga unitria maior. Os custos de movimentao de materiais diminuem medida que o tamanho da unidade de movimentao aumenta. Ou seja, para dada quantidade de mercadorias, sero necessrios menos viagens, pois mais

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embalagens so transportadas de uma vez. Os custos de mo-de-obra esto diretamente relacionados com a quantidade de viagens necessrias. Conteinerizao a forma mais apurada de unitizao conseguida em sistemas modernos de distribuio alcanada pelo uso de contineres. Contineres so grandes caixas que podem ser transportadas em vages ferrovirios abertos, em chassis rodovirios, em navios ou em grandes aeronaves. So muito empregados no transporte martimo de produtos acabados e via de regra, so carregados e descarregados dos veculos com o uso de guinchos especializados. ARMAZENAGEM

Armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do conjunto de atividades logsticas. Os seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas da organizao. Necessidades de espao fsico As empresas necessitam realmente de espao fsico para estocagem? Se as demandas pelos produtos das empresas forem conhecidas com exatido e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente no h necessidade para manter espao fsico para o estoque. Entretanto, no costuma ser prtico nem econmico operar desta maneira, pois geralmente a demanda no pode ser prevista precisamente. Os custos de armazenagem e do manuseio de materiais so justificveis, pois eles podem ser compensados com os custos de transporte e de produo, ou seja, uma empresa pode reduzir seus custos produtivos, pois seus estoques armazenados absorvem flutuaes dos nveis de produo devido a incertezas do processo de manufatura ou a variaes de oferta e demanda.

Localizao de depsitos Uma vez estabelecida a necessidade por rea de armazenagem, a prxima considerao saber a localizao deste espao. Inicialmente, um armazm localizado com referncia aos outros depsitos do sistema logstico. Como algumas organizaes chegam a ter de trinta a quarenta locais de estocagem por todo o pas, a anlise usada para situar todas elas deve ser suficientemente geral, de modo que um armazm qualquer possa ser localizado dentro de um nico municpio. Num segundo momento, o armazm deve ser localizado em determinado bairro ou distrito industrial do municpio.

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Dimensionamento da facilidade de armazenagem Uma vez localizado o depsito, a prxima deciso determinar o tamanho necessrio das instalaes. Se o inventrio deve ser estocado inteiramente num espao alugado, ento no necessrio nenhum dimensionamento. Se todo o estoque deve ser guardado em instalaes prprias, ento o espao requerido dever atender o nvel mximo de estoque para uma temporada. Funes da armazenagem Abrigo de produtos talvez o uso mais bvio da armazenagem seja a guarda de estoques, gerados pelo desbalanceamento entre oferta e demanda. Armazns providenciam proteo para as mercadorias, alm de longa lista de servios associados, como manuteno de registros, rotao de estoques e reparos. Consolidao a estrutura de tabelas de frete influencia o modo pelo qual depsitos so usados para a movimentao de produtos. Se a mercadoria originria de muitas fontes diferentes, a empresa pode economizar no transporte se as entregas forem feitas num armazm, onde as cargas so agregadas ou consolidadas e, ento, transportadas num nico carregamento at seu destino final. Transferncia e transbordo esta funo oposta da consolidao, pois o uso de depsitos para desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para as quantidades menores demandadas pelos clientes.

TRANSPORTE O transporte representa o elemento mais importante do custo logstico na maior parte das empresas. O frete costuma absorver dois teros dos gastos logsticos. Por esta razo, o especialista em logstica deve ter bom conhecimento deste tema. Importncia de sistemas de transporte na economia Basta comparar as economias de uma nao desenvolvida e de outra em desenvolvimento para enxergar o papel do transporte na criao de alto nvel de atividade na economia. Naes em desenvolvimento tm, normalmente, produo e consumo ocorrendo no mesmo lugar, com boa parte da fora de trabalho engajada na produo agrcola e porcentagem menor da populao vivendo em reas urbanas. medida que servios de transporte mais baratos vo-se disponibilizando, a estrutura econmica comea a assemelhar-se de uma economia desenvolvida. 50

Economias de escala Um segundo importante efeito do transporte barato para os negcios que mercados mais amplos permitem economias de escala na produo. O maior volume dilui os investimentos iniciais em maior quantidade de itens produzidos, resultando em economias de escala.

Preos reduzidos Transporte barato tambm contribui para reduzir o preo dos produtos. Isto acontece porque, alm de sua influncia no aumento da competio no mercado, o transporte um dos componentes de custo que, juntamente com os custos de produo, vendas e outros, compem o custo agregado do produto. Modelos de transporte Ferrovirio basicamente um transportador lento de matrias-primas ou manufaturado de baixo valor para longas distncias. O transporte realizado tanto com carga cheia ou carga parcial. Ferrovias oferecem diversos servios, como por exemplo, podem ser movimentao de granis carvo ou cereais... - ou produtos refrigerados e automveis, que requerem equipamento especial. Rodovirio o transporte rodovirio serve rotas de longas distncias de produtos acabados ou semi-acabados. A carga mdia por viagem menor do que no caso ferrovirio. As vantagens inerentes ao uso de caminhes so: inicialmente, o servio porta a porta, de modo que no preciso carregamento ou descarga entre origem e destino, como freqentemente ocorre com os modos areo e ferrovirio; num segundo momento, a freqncia e disponibilidade dos servios; e, finalmente, sua velocidade, bem superior ao transporte ferrovirio. Areo tem tido uma demanda crescente de usurios no segmento de cargas com servio regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do rodovirio em trs vezes e do ferrovirio em doze vezes. A vantagem deste modelo est em sua velocidade sem paralelo, principalmente para longas distncias. A variabilidade do tempo de entrega baixa em termos absolutos, apesar de o trfego areo ser bastante sensvel a falhas mecnicas, condies meteorolgicas e congestionamentos. A capacidade do transporte areo sempre foi restrita pelas dimenses fsicas dos pores de carga e pela capacidade de carga dos avies. Estas restries vo sendo relaxadas, entretanto, medida que aeronaves maiores entram em servio, por exemplo, o Boeing 747. Hidrovirio as hidrovias domsticas esto confinadas ao sistema hidrovirio interior, exigindo, portanto, que o usurio esteja localizado em suas margens ou 51

utilize outro modal de transporte, combinadamente. Alm disso, o transporte aqutico , em mdia, mais lento que a ferrovia. Transporte por dutos at hoje, o transporte dutovirio oferece um rol muito limitado de servios e capacidade. Petrleo bruto e derivados, so os principais produtos que tm movimentao economicamente vivel por dutos.

CLASSIFICAO ABC CURVA ABC A curva ABC foi criada por Vilfredo Pareto, na Itlia em 1897 para estudar a renda populacional de uma determinada regio. Para esse estudo Pareto desenvolveu a curva de Pareto, hoje conhecida tambm como Curva ABC, a qual na atualidade utilizada em diversas reas do conhecimento. Destina-se a tirar concluses e avaliar dentro de um percentual de dados em torno de 20% sobre o todo 100%, considerando um critrio de importncia no volume total de informaes, ganhando rapidez na tomada de deciso. No caso de Administrao de materiais, considerando avaliaes de estoque para a montagem da curva ABC adotado o seguinte critrio: A importncia dada aos valores monetrios envolvidos ($). Maior valor monetrio ter maior importncia para a anlise. Logo: Classe A: So os itens mais importantes e que devem receber toda a ateno no primeiro momento de estudo. Os dados aqui classificados correspondem, em mdia, a 80% do valor monetrio total e no mximo 20% dos itens estudados. Classe B: So os itens intermedirios que devero ser tratados aps as medidas tomadas sobre os itens da classe A. Seus dados, em mdia, correspondem a 15% do valor monetrio total do estoque e no mximo 30 % dos itens estudados. Classe C: So os itens de menor importncia, embora volumosos em quantidade, mas com valor monetrio reduzidssimo. Em geral, somente 5% do valor monetrio total representam esta classe e mais de 50% dos itens formam sua estrutura.

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Qualquer que seja a classe, A, B ou C, estes valores so de referncia e no so fixos. Para a soluo da anlise deve-se possuir conhecimento prvio de quais percentuais em itens ou valores monetrios sero considerados. Diante dos dados devemos tabul-los e atravs de percentuais acumulados determina-se as faixas A, B e C a serem consideradas.

MONTAGEM DA CURVA ABC A montagem da curva ABC processa-se em quatro passos, da seguinte forma: Inicialmente, devemos levantar todos os itens do problema a ser resolvido, objeto de anlise, com suas respectivas quantidades, preos unitrios e preos totais; Colocar os itens em uma tabela decrescente de preos totais, e sua somatria total. Essa tabela deve estar composta das seguintes colunas: itens, preo total, preo acumulado e porcentagem; O prximo passo dividir cada valor total de cada item pela somatria total de todos os itens e colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna; Finalmente, devemos dividir todos os itens em casse A, B e C, de acordo com nossa prioridade e tempo disponvel para tomar deciso sobre o problema.

Nota: Dividindo-se a parte pelo todo e multiplicando-se por 100, temos o percentual da parte em relao ao todo.

EXEMPLO: Supondo que 5 o nmero de itens de anlise, significando uma parte, onde o todo so 30 itens. Pergunto: quantos por cento so 05 itens em relao ao todo de 30 itens. Resposta: 5 / 30 = 0.16666 x 100 = 16.66%

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Ento 05 itens so 16.66% de 30 itens.

Desta forma, organizada a tabela e estabelecido os percentuais para a anlise da Classe A , B e C.

Exemplo: Foram levantados os itens de estoque da Fbrica Paulista de Peas Ltda. (FPP Ltda.), para poder-se negociar com os fornecedores redues de preos, porm, isso tem que ser urgente e o tempo disponvel pequeno. A direo ento solicitou ao Gerente de Materiais resolver o problema utilizando a Curva ABC. Os dados de estoque esto na tabela abaixo:

Pea A-1C A-1B A-2A A-2B C-1A C-1B A-1E B-2A C-1C A-1X A-1D A-2D A-3B

Nome Eixo Porca Parafuso Polia Anel Anel liso Chaveta Mola Arruela Eixo Eixo Placa Polia

Custo/Unid R$ Consumo/Ms R$ 20,00 0,50 1,00 10,00 2,50 1,50 0,50 3,00 0,50 50,00 5,00 1,00 8,00 54 100 1.000 100 2.000 1.000 50 80 5.000 20 500 600 1.000 1.000

Valor Mensal 2.000,00 500,00 100,00 20.000,00 2.500,00 75,00 40,00 15.000,00 10,00 25.000,00 3.000,00 1.000,00 8.000,00

C-2A C-2B A-2E B-2A C-2C

Aro Anel fixo Chave Luva Pino

2,20 1,50 0,50 3,00 0,70

400 100 100 150 200

880,00 150,00 50,00 450,00 140,00

Aps levantarmos os dados de estoque, iremos orden-los de acordo com o valor mensal total de cada item em ordem decrescente desses valores, conforme a seguir:

Valor total

Item

Decrescente

Acumulado

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Para montagem da curva ABC, foi adotado o critrio geral enunciado anteriormente e, com base na disponibilidade de tempo, para tomada de deciso a montagem da curva ficou conforme abaixo:

Classe A = 16,67% dos itens correspondendo a 76,05% do valor total; Classe B = 22,22% dos itens correspondendo a 19,65% do valor total; Classe C = 61,11% dos itens correspondendo a 4,30% do valor total.

Valor $ Acumulado

C B

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Quantidade

Grfico da Curva ABC Portanto, o Gerente de Materiais dever contatar de imediato os fornecedores das peas A-1X, A-2B e B-2A, que corresponde a 76,05% do dinheiro envolvido em materiais e somente 16,67% de itens a ser negociado. Numa segunda etapa, com mais tempo, atuar junto com os fornecedores das peas da classe B e, finalmente, junto com os da classe C podemos ver que com pequena quantidade de itens solucionamos o grande envolvimento de capital em materiais, que causa grande impacto no resultado da empresa. Posteriormente, com mais calma e tempo, resolvemos os demais itens, pois o maior problema j estar solucionado. Para delimitarmos os percentuais das classes, no existe regra restrita ou fixa, a classificao ir depender da disponibilidade de tempo e da prioridade exigida para se tomar uma deciso; assim o bom senso e a sensibilidade do administrador iro servir como parmetro para sua deciso.

EXERCCIOS DE FIXAO 1) (Provo 2000 Questo 32) A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, atravs da curva ABC, nas propores 20/30/50, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados resumidos so apresentados na tabela a seguir.

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Utilizando o critrio de ordenao do valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual), os itens do estoque considerados classe A e a percentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, so:

A) 1 e 2; 45,91%. B) 1 e 7; 40,40%. E) 1, 2 e 7; 67,95%.

C) 2 e 7; 49,58%. D) 1, 2 e 3; 59,68%.

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2) (Provo 2002 Questo 24) A NP Consultoria de Estoques deseja implementar o sistema de classificao ABC para diminuir o custo de estoque da empresa Parafusos Ltda. A empresa tem um estoque com dez tipos de parafusos. Os dados a seguir referem-se s vendas desses itens no ano passado.

Separando-se os itens em grupos A, B e C (20%/30%/50%), com base no custo anual em valores monetrios, sero classificados como pertencentes classe B os itens: A) P1 , P4 e P5. B) P2 , P3 e P5 E) P9 , P6 e P1. C) P4 , P7 e P8. D) P6 , P7 e P10.

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3) De acordo com os dados abaixo e separando-se os itens em grupos A, B e C (20% / 30% /50%), com base no custo anual em valores monetrios, que itens sero classificados como pertencentes classe B e qual sua percentagem efetiva? Material A B C D E F G H I J Preo Unitrio ($) 1,00 12,00 3,00 6,00 10,10 1.200,00 0,60 2,80 4,00 60,00 Consumo Anual (Unidades) 10.000 10.200 90.000 4.500 7.000 20 42.000 8.000 1.800 130

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CUSTOS DE ESTOQUE usual ouvirmos estoque custa dinheiro. A afirmativa bem verdadeira. A necessidade de manter estoques acarreta uma srie de custos s empresas. Estes custos so baseados na previso e capacidade de estocagem. Os estoques tm um papel determinante na eficcia da empresa, pois so responsveis por regular toda a produo, determinar a dinmica das vendas, promover a imagem da empresa. Desta forma, os estoques so os principais aliados pela vantagem competitiva no mercado, atravs do atendimento ao cliente nos prazos e com qualidade, por outro lado, eles esto relacionados com os custos da empresa, e representam parcela significativa na gesto do negcio. Uma m gesto de estoque levar a empresa a uma ineficcia, elevando seus custos, sem um retorno proporcional, e em alguns casos extremos a liquidao da prpria empresa. Armazenagem quanto mais estoque custo de aluguel. mais rea necessria mais

Manuseio quanto mais estoque mais pessoas e equipamentos necessrios para manusear os estoques mais custo de mo-de-obra e equipamento. Perdas quanto mais estoque maiores as chances de perdas mais custo decorrente de perdas.

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Obsolescncia quanto mais estoque maiores as chances de materiais tornarem-se obsoletos mais custos decorrentes de materiais que no mais sero utilizados. Furtos e roubos quanto mais estoques maiores as chances de materiais serem furtados e/ou roubados mais custos decorrentes. Outros custos esto relacionados com a manuteno dos estoques: Custos de capital (juros, depreciao) Custos com pessoal (salrios, encargos sociais) Custos com edificao (aluguel, impostos, conservao) Custos de manuteno (deteriorao, obsolescncia, equipamento)

Podemos classificar os custos de manter estoques em trs grandes categorias: Custos diretamente proporcionais aos estoques; Custos inversamente proporcionais aos estoques; Custos independentes da quantidade estocada.

Os custos diretamente proporcionais crescem medida que as quantidades aumentam. Quanto maior a quantidade para estocar, maior os custos envolvidos. medida que compramos quantidades maiores a empresa tem que planejar sua capacidade de armazenagem, local, prateleiras, identificao, recursos humanos, meios de controle, tamanho do depsito, de tal forma, maior quantidade no lote de compra, maior custo. Por todos estes fatores de custos serem decorrentes da necessidade de a empresa manter ou carregar os estoque, eles tambm so chamados custos de carregamento dos estoques. Estes custos tm duas subcategorias: custos de capital, correspondido ao custo do capital investido, e custo de armazenagem, compreendendo o somatrio de todos os demais fatores de custos, como a prpria armazenagem, o manuseio e as perdas. Representando por i a taxa de juros correntes e por P o preo de compra do item de estoque, quando fornecido por terceiros, ou o custo de fabricao, quando produzido internamente, podemos escrever:

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Custo de capital = i x P

Custo de armazenagem

Ca

Custo de Carregamento dos estoques (Armazenar) Frmula:

Exemplo: Um item tem custo de armazenagem anual total de $ 0,60 por unidade e preo de compra unitrio de $ 2,00. Considerando uma taxa de juros de 12% a.a. , calcular o custo de carregamento do estoque desse item.

Os custos inversamente proporcionais so os custos ou fatores de custos que diminuem com o aumento dos estoques mdios, isto , quanto mais elevados os estoques mdios, menores so tais custos (ou vice-versa). So denominados custos de obteno, no caso de itens comprados, e custos de preparao, no caso de itens fabricados internamente. Custo de Obter (Pedir) Para calcular o nmero de pedidos ou ordens emitidos por unidade de tempo, consideraremos a demanda por unidade de tempo como D, o tamanho do lote de compras ou de fabricao em unidades como Q, e o custo de obteno ou preparao como Cp.

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Os Custos independentes ( CI ) ele geralmente um valor fixo, independente da quantidade estocada. Sua unidade dimensional medida em unidades monetrias por unidade de tempo, como $/ms ou euros/ano, e sero representados por Ci. Podemos tomar como exemplo, o custo do aluguel de um galpo.

Se somarmos os trs fatores de custos analisados anteriormente, teremos os custos totais ( CT ), decorrentes da necessidade de se manter os estoques. Frmula:

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Exemplo 01: Determinar o custo total anual de manuteno dos estoques de uma empresa que comercializa um produto cuja demanda anual de 23.150 unidades. O produto comprado por $ 1,80 a unidade. Numa taxa de juros correntes no mercado de 21,76% a.a., os custos anuais de armazenagem so equivalentes a 3/4 do preo do produto por unidade, e os custos fixos anuais para esse item de estoque so estimados em $ 146,00. Os custos de obteno so equivalentes a 18,36% dos custos fixos por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 500, 900 e 1.400 unidades.

Soluo:

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Exemplo 02: Para a definio do custo total anual de manuteno dos estoques de uma empresa, disponibilizamos dos seguintes dados: O consumo anual do produto de 14.680 unidades, o mesmo tem o preo de compra equivalente a 6/8 dos custos de armazenagem por unidade. A taxa de juros praticada no mercado atualmente de 7,41% a.a., os custos anuais de armazenagem so de $ 3,45 e os custos fixos anuais para esse item de estoque so equivalentes a 103,27% dos custos de aquisio. Os custos de aquisio so de $ 26,40 por pedido. Calcule o custo total para lotes de compra de 380, 1.280 e 3.630 unidades.

Soluo:

LOTE ECONMICO DE COMPRA (L.E.C.) A equao do lote de compra deriva da equao dos custos, temos abaixo sua representao . Frmula: 66

Em nossa atualidade e devido a recurso informatizados utilizados o LEC (lote econmico de compra) no est sendo usado por grandes empresas, pois essas usam programas de gesto e dispensam anlise do LEC. Criticas ao LEC: As relaes entre vendedores e compradores so ligadas por jogos de interesses e no por um valor numrico tipo LEC; Conforme o JIT o ideal a pea necessria e no um lote de compra; Ao avaliar a curva acima, vimos que o Custo Total tem curva achatada tendo n valores de lotes prximos. O custo de carregar Cc no considera os itens obsoletos j em estoque, perdas e extravios de materiais, o que alteraria o LEC.

EXERCICIOS DE FIXAO 1) (Provo 2000 Questo 38) Suponha que a Eletrnica Estrela utilize 3.000 unidades de um item por ano. Seu custo de pedir de R$ 60,00 por pedido e o custo de manter cada unidade em estoque de R$ 1,00 por ano. Objetivando minimizar seu custo total de estoque, tal empresa dever emitir pedidos num total de unidades correspondente a: A) 3.000 B) 1.500 67 C) 750 D) 600

E) 250

2) Utilizaremos os dados do exemplo 01 do clculo dos custos totais.

3) Utilizaremos os dados do exemplo 02 do clculo dos custos totais.

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GESTO DE COMPRAS
A funo compras um segmento essencial do Departamento de Materiais ou Suprimentos que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Compras , portanto, uma operao da rea de logstica, muito importante entre as que compem o processo de suprimento. Qualquer atividade industrial necessita de matrias-primas, componentes, equipamentos e servios que possa operar. No ciclo de um processo de fabricao, antes de se dar incio primeira operao, os materiais e insumos gerais devem estar disponveis, mantendo-se a continuidade de seu abastecimento a fim de atender as necessidades ao longo do perodo. Logo, a quantidade dos materiais e a sua qualidade devem ser compatveis com o processo produtivo. Objetivos bsicos de uma Seo de Compras seriam: a) Obter um fluxo contnuo de suprimentos a fim de atender aos programas de produo; b) Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de quantidade e qualidade definidos;

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c) Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa. Um dos parmetros importantes para o bom funcionamento da Seo de Compras e, conseqentemente, para o alcance de todos os objetivos a previso das necessidades de suprimentos. As informaes dessas quantidades, das qualidades e prazos so necessrias para a fbrica operar. Com os preos de venda extremamente competitivos, os resultados da empresa devero vir do aumento da produtividade, da melhor gesto de material e de compras mais econmicas. ORGANIZAO DE COMPRAS Independente do porte da empresa, os princpios bsicos da organizao de compras constituem-se de normas fundamentais assim consideradas: Autoridade para a compra; Registro de compras; Registro de estoques e consumo; Registro de fornecedores; Completando a organizao, podemos incluir como atividades tpicas da seo de compras: a) Pesquisa de fornecedores Estudo do mercado; Estudo dos materiais; Anlise de custos; Inspeo das fbricas dos fornecedores; Desenvolvimento de fontes de fornecimento; Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos. b) Aquisio Conferncia de requisies; Anlise das cotaes; Decidir comprar por meios de contratos ou no mercado aberto; Efetuar encomendas de compras; Acompanhar o recebimento de materiais. c) Administrao Manuteno dos estoques mnimos; Transferncia de materiais; Evitar excessos e obsolescncia de estoque.

ORGANOGRAMA DE UM DEPARTAMENTO DE COMPRAS

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Gerente de Logstica

Depto. de Compras Secretria

Comprador diversos

Comprador tcnico

Comprador de matriaprima Auxiliar de compras

Follow-up

Motorista Interface do Departamento de Compras como outras reas da empresa Jurdico = contratos assinados, pareceres sobre processos de compra, assessoria jurdica; Informtica = informaes sobre novas tecnologias, assessoria na utilizao de EDI, e-mail, intranets, extranets, software de compras; Marketing e Vendas = condies do mercado de compradores, novos concorrentes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos; Contabilidade e Finanas = custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria nas negociaes sobre condies de pagamento; Qualidade = informaes sobre qualidade, especificaes de produtos a serem comprados; Engenharia de Produto e Processos = especificaes de novos materiais, produtos a serem pesquisados e comprados, solicitaes de levantamentos preliminares sobre fornecedores e preos; Fabricao ou Produo = necessidades de materiais e/ou componentes do processo produtivo, informaes sobre estoques disponveis.

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Novas formas de comprar Hoje se fala em mercado global e, conseqentemente, em compras globalizadas. Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peas e componentes so comprados no mundo inteiro. Na Gessy Lever, por exemplo, 20% da comunicao com fornecedores feita eletronicamente. No Po de Acar, graas a estas novas formas de compras, em dois anos, o ndice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo mdio de armazenamento reduziu-se em um ms (passou de 40 para 10 dias) e o volume de cargas recebidas triplicou.revista EXAME 21/04/99 p.136

1) EDI (eletronic data interchange) uma tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e uma linha telefnica e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Essa forma de comunicao e transao pode ligara empresa a seus clientes, fornecedores, bancos, transportadoras ou seguradoras. Ela traz, dentre outras as seguintes vantagens: Rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes; Reduo significativa de custos; Facilidade da colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente, como acontece entre as montadoras e autopeas; Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

Na Blindex, devido ao EDI as informaes so atualizadas de meia em meia hora, sendo que antes, em alguns casos, a demora chegava a passar de seis horas para a liberao de um caminho cujo cliente estivesse com seu crdito bloqueado exemplifica o responsvel pelo CPD. J para a Philips, a implantao do EDI em sua fbrica de Recife permitiu que, ao emitir uma nota fiscal, a

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informao v direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados. 2) Internet Utiliza-se o e-mail como um veculo de transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW(World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Como exemplo, temos a Livraria Virtual, onde podemos consultar e comprar livros, via internet, sem sair de nossas casas. O supermercado Virtual do Po de Acar j responsvel por 20% das vendas da rede. Na Ambev, um tero de todas as consultas recebidas so encaminhadas pelo site. Em relao ao EDI, a internet apresenta uma srie de vantagens com: investimento inicial em tecnologia mais baixo; atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; pode ser operada em tempo real.

3) Cartes de crdito uma prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias como matriasprimas e materiais auxiliares, por meio de carto de crdito, tambm conhecido como carto-empresa ou carto empresarial . Estratgias de aquisio de recursos materiais e patrimoniais Se por um lado a empresa decide produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Decidindo comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir. A principal vantagem, neste caso, a independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria. Esta estratgia tambm apresenta desvantagens, tais como: um maior investimento em instalaes e equipamentos. 73

Horizontalizao Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. Uma das vantagens est na reduo dos custos no necessita de novos investimentos em instalaes industriais, maior flexibilidade em relao a volume de produo. Uma desvantagem a perda do controle tecnolgico e no auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que est sendo repassado. Comprar X Fabricar A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados estratgia global da empresa, alm, claro, dos custos. Podemos incluir nestas decises a terceirizao ou no da prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. Atualmente existem vrias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica. A equao a ser utilizada para a tomada desta deciso comprar ou fabricar a que segue abaixo: Frmula

Exemplo 01 Veloz uma empresa de mdio porte localizada no Rio de Janeiro que fabrica bombas para a indstria de petrleo. Ela acabou de desenvolver um novo modelo de bomba de alta presso, com melhor desempenho. O gerente de projetos quer decidir se a Veloz dever comprar ou fabricar o sistema de controle da nova bomba. Esto disponveis os seguintes dados: 74

Fabricar Processso A Volume (um / ano) Custo fixo ($ / ano) Custo varivel($ / un) 10.000 100.000 75 Processo B 10.000 300.000 70

Comprar

10.000 80

a) A Veloz deve utilizar o processo A, o processo B ou comprar? b) A que volume de produo anual deve a Veloz deixar de comprar e passar a fabricar o utilizando o processo A?

c) A que volume de produo anual a Veloz deve mudar do processo A para o processo B? d) Em termos de volume produzido, o que podemos concluir?

Soluo:

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Exemplo 02 O coordenador do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a coleta de lixo em um novo bairro com 300 casas ou se subcontrata o servio com terceiros a um preo anual por casa de $ 150,00. Se decidir realizar o servio incorrer em custos fixos anuais de $ 10.000,00. Os custos variveis da coleta so estimados em $ 80,00/casa.ano. Qual a melhor soluo para o coordenador da limpeza? Faa ainda um comparativo entre as duas opes sobre as quantidades de casas ideais para escolha da melhor opo.Interprete o resultado. Soluo:

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Exemplo 03 Uma companhia fabrica um produto que necessita sofrer tratamento trmico. Um comprador est estudando se ele deve contratar terceiros para realizarem o trabalho ou montar um sistema de tratamento trmico interno empresa. As seguintes informaes esto disponveis: Tratamento interno Necessidades (un/ano) Custo fixo ($ / ano) Custo varivel ($ / un) 5.000 25.000 13,20 Tratamento com terceiros 5.000 17,50

Se a qualidade do produto e a confiabilidade nas entregas so basicamente as mesmas, a empresa deve comprar de terceiros ou realizar internamente o servio? Faa ainda um comparativo sobre as quantidades ideais para a escolha de qualquer uma das opes. Interprete este resultado. Soluo:

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Exemplo 04 Oscar Pereira, gerente de logstica da empresa CPC, fabricante de microcomputadores, est revisando os planos de suprimento para o prximo ano de um componente que atualmente importado do Japo. O componente a fonte PS100, usada em vrios produtos da empresa. A CPC gasta mais de $ 7.000.000,00 por ano com estas unidades e Oscar est se questionando se no poderia economizar dinheiro desenvolvendo um outro fornecedor no Brasil ou mesmo fabricando internamente o componente. O departamento de anlises de negcios apresentou as seguintes alternativas: Fonte suprimento Japo de Descrio do custo Ferramental Inspeo e retrabalho Transporte Preo de compra Brasil Ferramental Inspeo e retrabalho Transporte Preo de compra Produo prpria Ferramental Custo fixo ($/ano) 50.000 0,16 0,95 11,88 95.000 1,05 0,15 10,59 70.000 Custo varivel ($/un)

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Inspeo retrabalho Transporte Custo produo

e de

0,55 0,25 11,50

Sabendo-se que anlises do departamento de compras estimaram a demanda do PS100 para o prximo ano em 550.000 unidades, determinar: a) A melhor fonte de fornecimento; b) Quantas unidades de PS100 deveriam ser compradas no prximo ano de tal forma a tornar cada uma das fontes a de menor custo. c) Interprete este resultado.

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M. R. P.
MRP (Material requirements Planning) ou Planejamento das necessidades de materiais ) e MRP II (Manufacturing Resources Planning ou planejamento dos recursos de manufatura ) , so os sistemas de gesto da produo que mais tm sido implantados pelas empresas, desde 1970. O MRP (Material Requirement Planning) - Plano de Necessidades de Material e MRP II so softwares especficos para a indstria, que visam manter os estoques adequados disponveis e as linhas em grande atividade. Utiliza-se de tcnicas matemticas ligadas ao conhecimento da engenharia de processo industrial, atravs de uma demanda pr-determinada, para se fazer o planejamento futuro das matrias-primas e das etapas produtivas. Objetivos Os objetivos principais dos sistemas de clculo de necessidades so permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com a mnima formao de estoques, planejando as compras de matria prima que atendam a produo.

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Planejamento das necessidades de material Algumas fbricas so dirigidas de maneira ainda arcaica; podemos perceber que os estoques so elevados, os componentes no esto sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo. Com o advento do computador foi possvel operacionalizar a nova metodologia, atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle chamado de planejamento das necessidades de materiais (MRP). Este se integra s funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de capacidade produtiva, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P. necessita para ser operado, do auxilio do computador, pois envolve uma grande quantidade de clculos e tem ainda a funo de criar e manter a infraestrutura de informao industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informao industrial, estrutura do produto (rvore do produto), saldo de estoque, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho etc. O centro de todo o sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produo multiplicado pelas listas de materiais quantidade necessria de cada item (rvore do produto). A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugo etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que est sendo planejado. A seguir so descontados os estoques em mos e os pedidos de compra j colocados ou as ordens de servios de fabricao interna. A grande vantagem do sistema M.R.P. que permite simular, de forma rpida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, consegue-se saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas. Se o estoque foi planejado em excesso, podese cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis. O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constitudo de trs partes, conforme mostra abaixo: A primeira delas denominada extremidade avanada do sistema onde as previses, pedidos, limitaes de capacidade e outras consideraes esto integradas em um programa global. A segunda parte a que traduz os programas para itens finais em planos de peas de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o processo de fabricao.

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Neste ponto, importante diferenciar dois conceitos, que esto relacionados com os clculos de necessidades: Demanda independente So itens cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. O produto final, um exemplo, sua demanda no depende de nenhum outro produto, somente do mercado consumidor. Demanda dependente Conforme mesma linha, os itens de demanda dependente so aqueles que sua demanda depende da demanda de outro item. A demanda de um componente de um produto final depende da demanda desse produto final. A diferena bsica entre os dois tipos de demanda ( independente e dependente ) que o a primeira pode ser prevista com base no mercado consumidor. J a demanda dependente pode ser calculada com base na demanda independente. O MRP utiliza o planejamento das necessidades, que a exploso lquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque. Pode ser demonstrado da seguinte maneira : Previso de venda - Estoque de Produo acabado = Previso Lquida de Vendas Partindo da previso lquida de vendas, podemos dar origem ao Programa-Mestre de Produo. Programa - Mestre de Produo x Lista de materiais = Demanda de Materiais Demanda de materiais + Estoque Fsico - Saldo de Pedidos = Necessidades de Materiais Vimos o planejamento do MRP baseado no Programa-Mestre de Produo, que pode ser baseado numa previso de vendas ou numa carteira de pedido. O Planejamento e Controle da Produo (P.C.P.) consiste essencialmente em um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa. O planejamento da produo determina como, com que e a que custo o produto dever ser manufaturado, fornecendo os dados bsicos para o estabelecimento de programas de produo por meio das seguintes instrues: Roteiro da produo; Detalhes de cada operao produtiva; Padres de tempos operacionais; Ferramentas necessrias; 82

H algumas funes especficas de PCP, tais como: o plano de produo, sistema de emisso de ordens, a emisso de ordens propriamente, a liberao das ordens, o controle, e a expedio. Contudo, o PCP nem sempre apresentar as mesmas funes, em qualquer indstria. necessrio levar em considerao o tipo de indstria, o tamanho da empresa e as diferenas estruturais administrativas. Estrutura Bsica do PCP baseado no MRP - II As provises oferecem empresa estimativas da demanda do mercado. As quantidades de produto so ento planejadas e programadas em um nvel total. Os nveis de estoque existente e de reserva so tambm avaliados e os planos para satisfazer necessidades de material e capacidade so formulados e avaliados. Assim, no de interesse da indstria, programar a manufatura de produtos, cuja capacidade (recursos de mquina, mo-de-obra, espao fsico, etc.) e materiais (matria-prima, produto-meio, etc.) no contemplem a realidade de sua estrutura. Por isso importante que essas atividades interajam entre si, de forma a tornar o PCP mais prximo da realidade empresarial.

Pode-se dividir o Planejamento e Controle da Produo em vrias etapas, dependendo de cada indstria. Estas etapas incluem informaes de suma importncia para o conjunto. H varias divises na literatura, a respeito do PCP. Sero abordadas informaes sobre previses, planejamento agregado e programa-mestre, requisito de material e capacidade, programao da produo e controle da produo. Vantagens do MRP II Natureza dinmica do processo; Reage bem a mudanas no ambiente competitivo; Possui um sistema de informao integrado. Limitaes do MRP II Baseado na utilizao de um computador de grande porte No tolera controles paralelos Para sua implantao faz-se necessrio uma adaptao pr-organizacional da empresa. O trmite das informaes de forma sistemtico e o programa altamente dependente. A incluso da entrada de dados deve ser disciplinada, importante um bando de dados fidedigno. um sistema passivo e aceita ser questionado em seus parmetros.

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Assume as responsabilidades por grande parte das decises e deixa os funcionrios na condio de cumpridores dos planos. Previses As previses so avaliaes de ocorrncias de eventos futuros incertos. Seu objetivo bsico usar a melhor informao disponvel para dirigir atividades futuras para as metas da empresa. O PCP se interessa, principalmente pela previso de demanda. Uma boa previso permite aos gerentes planejar nveis adequados de pessoal, matria-prima, capital, estoque, etc. Desse planejamento resulta um melhor uso de capacidade de atendimento ao cliente, etc. Quando uma empresa no est apta a prever, ela corre o risco de no suportar as alteraes bruscas do ambiente empresarial. Planejamento Agregado e Programa Mestre Planejamento agregado o processo de planejar a quantidade a ser produzida a mdio prazo (geralmente de 3 meses a 1 ano) por meio do ajuste de cadncia de produo, da disponibilidade de mo-de-obra, estoques, etc. Seu escopo amplo, ou seja, exprime o plano global dos itens a serem produzidos. Seu objetivo atender as demandas irregulares do mercado pela efetiva utilizao dos recursos da empresa. Requisitos de Material e Capacidade O planejamento de requisito de materiais (MRP) determina a quantidade e o tempo para aquisio de itens de demanda necessrios para satisfazer os requisitos do programa-mestre. O MRP verifica quais so as necessidades e calcula quais so as quantidades a produzir e de quanto tempo deve-se dispor para atender eficazmente estas necessidades. O Planejamento de Requisito de Capacidade (CRP) determina que pessoal e capacidades de equipamento so necessrios para atender os objetivos da produo incorporados no programa-mestre de produo. O CRP traduz as decises do MRP em horas de capacidade (tempo) necessrias. O MRP e CRP atendem especificamente, cada pedido de produo de forma a seguir o programa-mestre de produo. Lgica do MRP II O programa-mestre de produo determina os requisitos projetados ou brutos para os itens finais para o sistema MRP. Os requisitos brutos no levam em conta qualquer estoque mo ou sob pedido. O programa de computador MRP ento "explode" as demandas de item final e requisitos para submontagens, componentes e materiais processando todas as listas importantes de materiais em uma base nvel por nvel.

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O programa de computador que comporta um sistema como o MRP deve ser capaz de reprogramar toda a programao a cada momento que os planejadores requisitarem para que seja fornecido um plano convincente. O Sistema de Gesto Empresarial deve abranger todo um ambiente, sendo completo e suficiente para que atenda todas as necessidades da empresa, para que atenda diferentes ambientes de fabricao, envio para estoque, etc. Isto tudo necessita que um Sistema de Gesto Empresarial possui uma funcionalidade geral em todas as reas como vendas, contas a receber, planejamento de engenharia, compras, contas a pagar, gerenciamento de inventrio, etc. Os Sistemas de Gesto Empresarial, tipos os ERP, surgiram com base no MRP, que significa planejamento de pedidos de material . O MRP surgiu por volta do anos 70, sendo que na poca traduzia o plano de fabricao dos produtos finais em requisitos de tempo e montagem para os subconjuntos, componentes e em planejamentos e obteno de matrias primas. Na dcada de 80, surgiu o MRP-II ( planejamentos de recursos de manufatura), que evoluiu do MRP, para o cho da fbrica e atividades de gerenciamento de distribuio. Aps est fase foi feito uma extenso para outras reas, tais como gerenciamento de projetos, finanas, etc, assim ento surgindo o conceito de Sistemas de Gesto Empresarial.

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