CASO DE ESTUDIO ShopKo y Pamida: Triunfo o tragedia de los sistemas?

ShopKo, una cadena de detallistas de mercancas en general cuya casa matriz se encuentra en Creen Bay, Wisconsin, tiene cerca de 140 tiendas en 15 estados y tuvo ventas de 3,500 millones de dlares en el 2001. Las compaas tradicionales que venden prendas de vestir tienen cuatro ciclos de producto al ao, uno por cada estacin. Sin embargo, estas compaas enfrentan ahora una seria competencia de compaas como Gap, que opera con ciclos de producto que cambian rpidamente, ofreciendo con frecuencia lneas de producto cada dos a cuatro semanas. Uno de los problemas crecientes que ShopKo tuvo que resolver era qu hacer con las mercancas excedentes (o sobrecupo almacenado) cuando termina un ciclo. Al trmino de una estacin (o ciclo), las compaas han enfrentado dos problemas. Uno es la necesidad de vaciar sus anaqueles a tiempo para la llegada de los productos del nuevo ciclo (los trajes de bao no se venden tan bien en invierno mientras que los abrigos de piel no tienen demanda en verano). El otro problema es deshacerse de los artculos que saturan el almacn a un precio lo ms alto posible en un intento de minimizar las prdidas en ingresos. Tradicionalmente el mtodo de ShopKo (y de la mayora de los detallistas de ropa) sola ser determinar precios de liquidacin de artculos similares en aos anteriores. En promedio se encontr que era necesario bajar los precios cuatro veces para eliminar los excedentes al final de un ciclo, vendiendo la mayor cantidad posible en cada precio antes de bajar el precio de nueva cuenta. Sin embargo, siempre se enfrentaba al calendario aparte de a la disposicin del cliente a comprar a cada precio. Mike Martin, director de coordinacin y planeacin de negocios de ShopKo, explica: "Los compradores suelen tomar con muchas reservas las primeras rebajas. Por tanto, [ShopKo] termina realizando demasiadas rebajas para liquidar [mercancas]". Esta estrategia de rebajas prob ser costosa al aumentar el nmero de ciclos anuales. El precio de liquidacin para cada artculo era el mismo en cada una de las tiendas de la cadena. Sin embargo, determinados artculos eran ms populares y se vendan mejor en algunas tiendas que en otras. Asimismo, los periodos tradicionales de rebajas eran siempre los mismos para todas las tiendas, a pesar de que los cambios estacinales pueden diferir de tienda en tienda segn la geografa y cultura locales. El resultado era que tal vez la compaa estableca precios de rebaja ms altos en tiendas donde la demanda era ms alta o el ciclo duraba un poco ms. Ms an, una rebaja en la ropa suele significar un cambio de precio manual en cada prenda y el tiempo requerido por el personal para cambiar los precios puede ser muy costoso. Cuatro rebajas por artculo resultan muy caras. ShopKo ha hecho inversiones sustanciales en sistemas de informacin y una de ellas la realiz en un sistema que ayuda a la compaa a optimizar los precios durante las rebajas. ShopKo implemento el Optimizador de rebajas de Spotlight Solutions en Masn, Ohio, el cual ayuda a poner precio a los sobrantes para que esos productos se vendan ms pronto y con una mejor ganancia en cada tienda. El software permite a las compaas poner un precio a un producto de acuerdo con la estacin, geografa (ubicacin especfica de la tienda), gustos locales y demanda anterior mediante el anlisis de la fijacin de precios y los datos de venta histricos. El software est demostrando que es muy til para ayudar a las tiendas a sacar los excedentes a tiempo de
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hacerle espacio a los productos que vendrn en el prximo ciclo. Este tipo de sistema de cmputo es semejante al software de administracin del rendimiento desarrollado por las lneas areas. Este software determina los mejores precios para asientos en aerolneas en cualquier momento. El objetivo es llenar el avin al mejor precio total posible. Paul Burrows, director de servicios de informacin de ShopKo expres su convencimiento de que "cuanto ms venda durante la primera rebaja, menos le quedar, incluso si tiene que hacer una rebaja ms Los datos de las ventas semanales de ShopKo se almacenan en un depsito y su sistema de cmputo alimenta automticamente los datos en el Optimizador de rebajas. Cada pieza de datos contiene la tienda especfica, el nmero del artculo y la fecha de cada artculo vendido El Optimizador de rebajas almacenan la recomendacin previa para cada artculo en cada tienda individual para tener de esta manera capacidad de evaluar los resultados anteriores y despus elaborar las recomendaciones para la liquidacin del ciclo corriente. En 2001 ShopKo efectu una prueba piloto con un producto nuevo y los resultados fueron excelentes. Para sobrantes, la prueba piloto mostr un incremento de 25% en sus utilidades brutas respecto de los aos anteriores, mientras que sus costos de nmina cayeron 24% y el porcentaje de mercanca no vendida al final de cada ciclo cay de siete a dos por ciento. Burrows estaba de plcemes, afirmando que un incremento de 15% significara una ganancia de 15 millones de dlares de ganancia neta. En 1999 ShopKo compr a Pamida, una cadena de detallistas de mercancas en general enfocada en ciudades pequeas como Crete Nebraska (a 25 millas al sureste de Lincoln, con 6000 habitantes), Belle Fourche, Dakota del Sur (condado de Butte, con cerca de 4000 habitantes). Con sus oficinas centrales en Omaha, Nebraska, el eslogan de Pamida es "Ofrecer a las comunidades ms pequeas lo que desean". El objetivo de ShopKo al comprar a Pamida era aumentar su presencia en los poblados pequeos donde la competencia de detallistas ms poderosos como Wal-Mart y Target no es tan fuerte. Pamida era la nica tienda detallista importante en la mayora de estos poblados pequeos y su estrategia era competir manteniendo una tasa alta de mercancas ms que en convertirse en el competidor de precio ms bajo. Pamida se apoya en sistemas de informacin para ejecutar su estrategia y su director ejecutivo afirm que "la estrategia de tecnologa de la informacin de Pamida est apuntada a proporcionar al cliente la mercanca que siempre est disponible como lo indica al publicidad". Cuando ShopKo compr a Pamida, la cadena tena 180 tiendas, aunque esa cantidad aument a 229 tiendas en 16 estados cuando ShopKo compr a PM. Place en mayo de 2000, una cadena de 49 tiendas en ciudades pequeas del Medio Oeste, y la fusion con Pamida. A pesar de su estrategia, Pamida tuvo demasiados productos excedentes. Para empeorar las cosas, muchos productos clave se quedaron en las bodegas en vez de salir a los anaqueles de las tiendas. Adems, las utilidades brutas de la compaa fueron muy bajas y seguan cayen do. ShopKo quera expandir la cantidad de tiendas de Pamida en ciudades pequeas. La solucin de Pamida fue consolidar sus cinco almacenes en tres y modernizar sus sistemas de administracin de inventarios para incrementar la capacidad de las tiendas para mantener sus anaqueles abastecidos. La ejecucin del plan empez a principios de 2000 con el proyecto del centro de distribucin en Lebanon (Indiana) para convertir este centro que daba servicio a 107 de las 229 tiendas de Pamida, en un almacn de servicio completo. El concepto era transformar el almacn de una instalacin de paso (donde los pro ductos llegan al almacn e inmediatamente se envan a las tiendas) en un centro de distribucin de servicio completo (donde el inventario se almacena para

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que se pueda enviar a las tiendas conforme se necesite). El almacn se ampli de 66,600 a 139,300 m2, pero no se actualiz ni se reemplaz el software de almacenamiento. Al principio el sistema de administracin cre graves cuellos de botella en los almacenes de Pamida, haciendo que las ganancias de Pamida cayeran en los primeros nueve meses del 2001 y su padre corporativo ShopKo perdiera 6.7 millones de dlares de ingresos totales. El viejo sistema de informacin de administracin de almace namiento de Pamida vena de Catalyst International, y la compaa jams actualiz el software, que era de varias versiones anteriores. Segn Dan Trew, vicepresidente de estrategia de productos de Catalyst, "hemos hecho mejoras importantes en la configurabilidad del producto, cosas que no logramos cuando Pamida tena su sistema [instalado originalmente]" y por tanto el sistema se volvi obsoleto e inadecuado. El software dificult disear y ejecutar un centro de ser vicio total de la manera ms lgica y eficiente. "En realidad no es tan flexible como para que los procesos en el centro de distribucin se ten gan que ajustar al sistema", dijo Dan Nicklen, director de servicios de informacin de Pamida. Las nuevas versiones de software de adminis tracin de almacenamiento pueden manejar con mucha ms facilidad centros de distribucin de servicio completo. Nicklen afirm que el software de administracin de almacenes de Pamida no se haba actualizado cuando el resto de los almacenes se moderniz porque el software haba estado trabajando bien bajo el antiguo sistema de distribucin. Pamida tena el apoyo de la adminis tracin de ShopKo para invertir en tecnologa y ser ms efectiva, pero prefiri seguir utilizando el software antiguo de almacenamiento. En cambio, Pamida se enfoc en un programa de tres aos para reem plazar todos sus sistemas principales de cmputo y software, inclu yendo un software de comercializacin de Retek Information Systems. La escasez de abastecimiento de productos lleg a ser incluso ms seria conforme se aproximaba la poca navidea del 2000. La prdida de ventas estimada para las 107 tiendas atendidas por el centro de dis tribucin de Lebanon era de cinco millones de dlares, con un retraso de cinco por ciento respecto de las ventas de las restantes 122 tiendas de la cadena. Los accionistas presentaron varias demandas, argumen tando que la administracin no haba revelado la gravedad de los problemas del centro de distribucin, en parte para mantener los pre cios de sus acciones hasta noviembre de 2000, cuando ya no se poda ocultar el problema. El reporte trimestral revel que ese mes mostraba ganancias brutas de 20.8 centavos en ese trimestre en comparacin con los 26.3 centavos del trimestre anterior. Pamida culp del problema en parte a los propietarios anteriores, "estiramos al mximo nuestros escasos recursos", deca Nicklen. "Con nuestros anteriores dueos siempre tuvimos escasez de financiamiento." Pero tambin haba otros problemas. Ciertamente, el cambio de administracin de Pamida contribuy cuando Steve Fishman, direc tor general, se retir en julio de 1999 y el nuevo director lleg a prin cipios del 2000. ShopKo tambin tuvo otro movimiento importante cuando el director general William Podany renunci a la presidencia de la corporacin en mayo del 2001. Ms an, la tarea de la fusin de PM. Place con Pamida en la primavera del 2000 fue una carga pesada para la compaa. En su momento, Pamida dio un giro total a su centro de distribu cin y lleg a ser plenamente funcional a finales del 2001. ShopKo confa ahora bastante en el nuevo sistema de distribucin de Pamida que est cerrando un almacn ms pequeo en Missouri para consoli dar sus centros de distribucin en Indiana y Nebraska.
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PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1.

Evale el rol de los sistemas de informacin por la manera en que ShopKo y Pamida dirigen sus empresas. Qu tan importantes son?
Para la compaa Shopko podemos observar que ellos contaban con un software actualizado y moderno que les permiti mejorar las ventas, la organizacin y adems disminuir los costos en los procesos internos, teniendo en cuenta factores importantes como gastos, demanda, datos histricos de venta, incluso la ubicacin geogrfica de las tiendas. Al inicio Pamida trat de ajustarse con los sistemas existentes, pero una vez que cambiaron los procesos de distribucin, almacenamiento y se hicieron modificaciones en la cadena de abastecimiento debido a las fusiones y adquisiciones de nuevas tiendas al menudeo, se dieron cuenta de que los sistemas existentes no facilitaban la toma de decisiones en cuanto a qu precio vender los productos, ni tampoco tenan la flexibilidad para ajustarse al nuevo modelo del negocio; por tanto empezaron a tener prdidas significativas, fue entonces que le dieron importancia necesaria para el cambio y actualizacin de sus sistemas de informacin. Actualmente los sistemas de informacin de estas tiendas tienen una importancia preponderante y directamente proporcional a las ganancias generadas, permitiendo el desarrollo sostenible y econmico de las empresas, adems permiten controlar, coordinar, planear y soportar la toma de decisiones. Al implementar el nuevo Sistema de Informacin todo en la empresa mejor, los ingresos, la venta de mercanca excedente y la asignacin de precios a los productos dependiendo de la posicin geogrfica de la tienda, facilitaron y agilitaron todas las actividades realizadas por la empresa.

2.

Evale la importancia del proyecto de consolidacin del centro de distribucin de Pamida y ShopKo. Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa impidieron que el nuevo centro de distribucin funcionara exitosamente?
Sin duda alguna se trata de un proyecto muy ambicioso y bastante riesgoso, sin embargo se pretenda consolidar los dos centros de distribucin de ambas compaas para mejorar la situacin en general, haba falta de comunicacin entre los altos mandos y se daba un cierto grado de descontrol que predominaba en Pamida debido a los cambios frecuentes de administracin, no se actualizaron con su tecnologa y sus sistemas de informacin, ocasionando prdidas bastante elevadas. Administracin.- Decisiones gerenciales para continuar con los mismos sistemas de inventarios y distribucin anteriores a pesar del cambio en el modelo de negocio y de la creacin de centros de distribucin a tiendas de menudeo, pues los administradores anteriores no asignaban los recursos necesarios para la modernizacin de los sistemas de informacin por tanto se hered la misma cultura corporativa u organizacional. Organizacin.- La inestabilidad de la administracin a nivel estratgico. Tecnologa.- El Software de Catalyst International jams se actualiz y era obsoleto, por tanto, no se ajustaba al nuevo sistema de distribucin y almacenamiento de mercancas.

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En resumen no evaluaron, planearon ni controlaron el incremento de productos ni la cantidad de pedidos solicitados por las tiendas, confiaron en que el sistema actualmente usado por ellos poda abarcar la demanda de artculos, el software estaba desactualizado lo que ocasion que el centro de distribucin a las tiendas al menoreo no tuvieran el xito esperado para la empresa.

3.

ShopKo y Pamida estn utilizando efectivamente los sistemas de informacin? Por qu s o por qu no? Cunto valor le dan a la empresa sus sistemas?
Estas empresas no estaban utilizando de manera correcta sus sistemas ya que este al no estar actualizado conforme a los cambios realizados no proporcionaban la funcionalidad necesaria, provocando as un cuello de botella en las ganancias de ambas empresas. Los sistemas de informacin dan valor a la empresa ya que estos representan una ayuda para la toma de decisiones que puedan conducir al xito o al fracaso. Actualmente estas tiendas si estn utilizando efectivamente sus sistemas de informacin, y estn viendo los resultados deseados, pues tienen alto margen de rentabilidad y utilidad bruta. Han mejorado sus procesos de almacenamiento y distribucin a las tiendas de menudeo, asignando las mercancas conforme se vendan sin incurrir en stockeo innecesario, redujeron costos operativos al bajar de 4 a 2 las frecuencias de disminuciones de precios para liquidacin de productos.

4.

Si usted fuera director general de ShopKo, cmo habra solucionado el problema? Si usted hubiera sido el director general de Pamida cuando ShopKo la compr, habra reconocido el problema? Explique. Cmo habra resuelto el problema?
Habramos establecido un buen canal de comunicacin entre los mandos de Shopko y Pamida, al percatarnos a tiempo del problema hubieramos tratado de solucionarlo en conjunto y as hacer que se beneficiaran las dos empresas. Si fuera el director de Shopko hubiera intentado modificar los sistemas para que se adapten a los cambios implementados evitando un descontrol en Pamida, nosotros habramos aplicado las siguientes estrategias administrativas, organizacionales y tecnolgicas: Administrativas.- Desarrollar los procesos de negocio de toda la empresa, especializando o enfocando los factores que afectan a cada nicho o segmento de mercado. Supervisin de cambios y costos del mercado. Tecnolgicas.- Aplicaciones o sistemas sobre la web para incentivar a que el cliente final compre a travs de internet a precios especiales (descuentos) convirtindose en una nueva manera de reducir costos de re-etiqueteos y vender el excedente de mercancas. Aplicar cdigos de barras a las mercancas y asociar el precio al cdigo mediante una base de datos y no poner precios fsicamente sobre la etiqueta del artculo, implementando un sistema de precios en perchas o poner letreros en agrupaciones de artculos para mantener informados a los clientes sobre los precios. Otra manera podra ser poner pistolas de cdigos de barras y una pantalla en lugares accesibles al cliente para que aproxime el artculo y se informe sobre los precios.

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Organizacin.- Optimizacin de los inventarios y el software de las tiendas detallistas, de tal manera que se acoplen a los nuevos procesos de negocios de acuerdo a informacin histrica de consumo y comportamiento del consumidor. Reduccin de frecuencias de rebajas de precios manteniendo el primer precio el mayor tiempo posible antes de aplicar el precio de liquidacin.

5.

Qu retos para la administracin ilustra este caso de estudio? Explique su respuesta.

Llegar a los mercados nuevos sin perder la clientela ya ganada. Disminuir los costos administrativos y operativos en que se incurren por causa de las estrategias de rebajas de precios. Aumentar las ganancias promedio por artculo vendido, modificando la cadena de distribucin, abastecimiento y control eficiente de inventarios, manteniendo abastecidas las tiendas de manera eficaz. Establecer un canal de comunicacin efectiva entre directivos, facilitando la planeacin, gestin y control para alcanzar los objetivos propuestos y poder incursionar en nuevos mercados. Buscar la forma adecuada de implementar las estrategias que ya se estaban manejando e integrarlas con un medio tecnolgico para que el cambio fuera el adecuado. Validacin de la funcionalidad del sistema de informacin para poder ser capaces de encontrar las debilidades a tiempo para poder crear estrategias de control y ejecucin de alternativas antes del fracaso. Toma de decisiones en cuanto a presupuesto. Optimizacin de los procesos basados en un sistema nuevo. Mantener los estndares de calidad y cumplimiento.

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