Mestrado de Gesto Estratgica em Relaes Pblicas Gesto e Mapeamento de Stakeholders

Stakeholders before shareholders

Clara Santos Silva Aluna n. 5932

Janeiro 2011

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Business is a game of choices

In Commentary: the Governing Corporate Objective, 1993

Contextualizao
O mundo atravessa uma das mais graves crises financeiras de sempre. A confiana nos mercados internacionais est profundamente abalada e o investimento diminuiu. Portugal um dos pases onde mais se tem reflectido este panorama econmico. Para alm do momento difcil, so muitos os casos de fraude e gesto danosa que tm vindo a pblico. Para alm do desemprego que no pra de subir, os investidores retraem-se e procuram as melhores opes, com o menor risco. As organizaes tm sofrido com as restries econmicas impostas pelos governos de cada pas, mas so muitas as que continuam a apresentar bons resultados. A verdade que as crises so vistas por muitos gestores como oportunidades. Mas, para a organizao o mais importante , entender quais os seus objectivos estratgicos e que ferramentas de gesto deve usar para os implementar. Em torno das questes relacionadas com a gesto das organizaes, surgem duas teorias normativas de responsabilidade social corporativa: teoria de stakeholders e teoria de shareholders, vistas por muitos como contraditrias e no complementares na Corporate Governance. So contudo, uma forma de aferir qual o papel da organizao.

Corporate Governance
a responsabilidade do Conselho de Administrao de uma empresa. A gesto da empresa gere as operaes dirias, o conselho de administrao governa a empresa, supervisionando a gesto e representando os interesses dos shareholders, sendo eleitos por estes. um sistema composto por pessoas, polticas e processos que so necessrios para se alcanar, com integridade, respeito, transparncia, e de forma responsvel, as expectativas dos accionistas. Este sistema tem sofrido uma evoluo ao longo do tempo, numa constante procura pela definio do papel do Conselho de Administrao na gesto das empresas. Quais so efectivamente os objectivos da administrao de uma empresa? O aumento do nmero empresas cotadas em bolsa e, em consequncia do nmero de accionistas levou ao surgimento de problemas relacionados com a Corporate Governance, nomeadamente quanto questo da separao de poderes entre accionistas e administradores. Mervyn King, advogado britnico, autor de "King Report on Corporate Governance (1994) 1, tornou-se uma referncia na evoluo de Corporate Governance. Na sua perspectiva, os administradores devem ser responsabilizados pela gesto dos recursos das
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Autor escolhido por Nelson Mandela, para em 1992, definir um novo modelo de governance para uma frica do Sul recm-chegada a uma situao de democracia real.

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empresas. As suas decises devem ser tomadas com base nas expectativas dos vrios stakeholders, no apenas nos accionistas. Este processo deve ser desenvolvido numa prtica de transparncia na sua responsabilizao e comunicao. Apesar de nem todos estarem de acordo quanto ao que deve ser uma corporate governance, quanto aos objectivos h consenso: Utilizao eficiente dos recursos da organizao; Responsabilizao da administrao pelos resultados da empresa junto dos accionistas; Alinhamento dos interesses da Administrao com os interesses dos accionistas; Conduta responsvel e tica perante a sociedade e os respectivos stakeholders que a compem; Agir com transparncia perante todas as partes interessadas na empresa; Utilizar os recursos da empresa, gerindo as expectativas de todas as partes interessadas, alinhando os seus objectivos de rendibilidade de longo prazo com as premissas do desenvolvimento sustentvel defendidas pela sociedade. Os shareholders tm diferentes horizontes temporais, nveis e definies de risco. A estratgia temporal de uma empresa, tambm ela pode e deve mudar, at de forma radical. Os lucros no futuro so sempre incertos (Rappaport, Shareholder value, 1986).

Modelos de Corporate Governance

Modelo de Stakeholders A teoria de stakeholders defende que os gestores tm deveres para com os shareholders da empresa, mas tambm para com indivduos e constituintes que contribuam, voluntaria ou involuntariamente, para a capacidade de criar riqueza e actividades, sendo tambm os seus principais beneficirios ou portadores de risco 2. O autor desta teoria, Eduard Freeman, define stakeholders indivduo que possa afectar ou afectado pelo alcance dos (Freeman, Strategic Management: A stakeholder aproach). incluir os colaboradores, accionistas, clientes, fornecedores, outros. como qualquer grupo ou objectivos organizacionais Nesta descrio podemos comunidade entre muitos

De acordo com esta teoria, os gestores tm duas responsabilidades: garantir que os direitos ticos dos stakeholders no so violados e equilibrar os interesses dos mesmos, aquando da tomada de decises. Segundo esta perspectiva de gesto, o principal objectivo deixa de ser a criao de valor apenas para os accionistas, mas para todos os envolvidos. Este novo paradigma assenta em duas explicaes:
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The shareholders vs. Stakeholder debate (2003) in MIT Sloan Management Review

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tica e moral - a integrao destas dimenses na gesto das empresas constitui uma responsabilidade moral da empresa para com os seus stakeholders; Criao de valor - para que uma empresa consiga criar valor para os accionistas, ela tem de criar e distribuir valor pelas restantes partes interessadas, indo ao encontro das suas expectativas. Modelo de Shareholders Os gestores devem procurar a melhor forma de maximizar o retorno dos shareholders. Baseia-se na relao entre os donos das empresas os accionistas e os administradores. um modelo muito usado no Reino Unido e nos Estados Unidos da Amrica, onde as empresas cotadas em bolsa possuem um capital disperso por um grande nmero de accionistas. Os shareholders so os investidores que avanam o capital aos gestores de uma empresa. Estes por sua vez gerem o dinheiro dos shareholders de acordo com as deliberaes dos mesmos. Este modelo passa por uma delegao de poderes do accionista no administrador. Esta interaco entre shareholders e administradores torna estes ltimos vulnerveis aos resultados que possam advir da sua gesto. Sendo a sua funo, a de maximizar o retorno no investimento dos shareholders, esto tambm, sujeitos avaliao destes no que respeita ao seu desempenho. A competitividade dos mercados leva a que os cargos se administrador sejam efmeros e sujeitos a grande presso. O que obriga a um cuidado redobrado na definio de estratgias para satisfazer as necessidades dos shareholders, sob pena de viram a ser substitudos. A teoria de Shareholders muitas vezes mal interpretada, sendo apontada como uma viso dos administradores luz da qual devem fazer tudo o que podem para criar lucro (MIT Sloan Management Review, 2003, p. 86). A gesto dos administradores no pode ser feita para alm daquilo que a lei permite. Os shareholders podem obter o retorno do seu investimento de capital de duas formas: Pagamento de dividendos por parte da empresa; Aumento do preo comum. Apesar das constantes crticas, a sua filosofia de mercado livre ainda apontado por muitos como sendo a melhor. O tambm Nobel da Economia, Friedman, nos anos 70 num artigo da revista New York Times, intitulado A responsabilidade social das empresas aumentar os seus lucros, foi muito criticado e apelidado de neo-liberal. Segundo o professor da Universidade de Chicago, no seu livro Capitalism and Freedom, there is one

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and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception or fraud.. Facto que as empresas no sobrevivem sem os shareholders. O seu capital o oxignio 3 da sua existncia. A grande parte dos Ceos e administradores reconhece que a criao de valor para os shareholders um importante objectivo corporativo. No podemos esquecer que os shareholders so eles prprios stakeholders. Assim, a prossecuo da teoria dos shareholders no viola em nada a teoria dos stakeholders. So modelos que no tm que ser individualizados mas co-existentes. Modelo de Enlightened Shareholder Na lgica anteriormente mencionada de, que os modelos de gesto existentes, cujos critrios so essenciais para o processo de tomada de deciso, surge um terceiro modelo Enlightened Shareholder. Os modelos de stakeholders e de shareholders no so necessariamente opostos, mas podem ser mutuamente exclusivos. Ambos apresentam limitaes, mas tambm virtudes que podem ser potenciadas, resultado desta terceira teoria. Este modelo pressupe vrios objectivos: A maximizao do valor gerado para os accionistas; Conhecer bem as expectativas dos stakeholders da empresa a fim de poder maximizar os resultados para os accionistas Os objectivos descritos pressupem sempre, e acima de tudo, um excelente relacionamento com os stakeholders estratgicos da empresa. S com um dilogo permanente com os stakeholders internos e externos possvel tomar decises coerentes, sustentveis e com viso de futuro. Um dos alicerces fundamentais da organizao so os seus colaboradores. Nem sempre bem geridos, so um factor de distino na actual Era do Conhecimento em que vivemos. por isso essencial que a gesto da empresa seja feita com base em valores ticos, condies laborais e de satisfao que permitam optimizar o relacionamento estratgico com os stakeholders internos. Ao falar de tica na gesto de uma empresa, falamos necessariamente de Corporate Social Responsability (CSR). No mais do que o tratamento responsvel e tico dos stakeholders da empresa, o que inclui responsabilidades econmicas e ambientais. O objectivo vai cada vez mais de encontro criao de boas condies de vida a par da maximizao dos resultados da empresa. O conceito mais amplo de responsabilidade social o de criar nveis cada vez mais elevados de condies de vida, preservando em simultneo o lucro da empresa, para as pessoas que se encontram dentro e fora da empresa (Hopkins, M., 2003,
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Expresso usada em ambiente de aula pelo Professor Nadim Habib

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p. 1). H uma conjugao entre os aspectos econmicos, sociais e ambientais na gesto de uma empresa. Esta mudana no paradigma de gesto surgiu nos anos 80, em que os accionistas deixaram de ser vistos como a prioridade.

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As teorias e modelos apresentados no podem ser vistos como estanques, mas como complementares. A gesto das empresas deve ser uma conjugao de foras baseada numa estratgia bem definida, percepcionada e partilhada por todos. H muitos casos de empresas cuja estrutura orgnica de cariz mais informal, e em que os colaboradores, para alm de stakeholders, so tambm shareholders. Isto acontece porque muitos modelos de gesto de empresas apostam no empowerment como ferramenta para optimizar a produtividade do capital intelectual. Muitos gestores j perceberam que a maximizao de lucros nas empresas, depende em muito dos stakeholders internos e, estes aos serem responsabilizados pelas suas aces dentro da empresa e, percebendo que o seu papel pode afectar os seus prprios benefcios percepcionam a empresa e o seu trabalho de uma forma mais dinmica. Neste caso, os benefcios e a criao de valor vai afectar directamente os colaboradores nos seus dois papis. No entanto, as empresas sem shareholders no sobrevivem e Portugal exemplo disso. A actual situao econmica do nosso pas nos mercados internacionais leva a uma total falta de confiana por parte dos investidores, e, consequentemente a uma retraco no investimento. As restries oramentais e o aumento de impostos so outra das condicionantes que pouco atraem os investidores. A falta de investimento leva a que muitas empresas portuguesas no consigam capital para continuar a fazer face s dificuldades e concorrncia do mercado. possvel compatibilizar a maximizao da satisfao dos clientes e a criao de valor para os shareholders sem qualquer tipo de conflito. A comunicao a ferramenta mais importante dentro da empresa, porque permite uma informao constante. Por um lado, permite mostrar aos shareholders, a necessidade de investir mais no capital humano, aumentando as suas expectativas quanto ao retorno do investimento. Por outro lado gera confiana, que um dos factores mais importantes na gesto de uma organizao. multidimensional, significando que diferentes stakeholders, tem diferentes perspectivas. A verdade que os interesses dos shareholders, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e outros stakeholders, esto actualmente interligados. Se a empresa percepcionada como no aumentado a riqueza dos shareholders ao longo do tempo, estes podem perder a confiana e, ou, vender as suas aces. Podem, ainda pressionar a

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empresa a tomar medidas para melhorar o seu desempenho ao nvel da gesto e da estratgia corporativa. Mas, tradicionalmente as empresas so vistas luz do modelo de stakeholders. A dada altura poderemos questionar As empresas tm que decidir entre diferentes grupos de stakeholders? So muitas vezes pressionadas para definir qual o seu critrio, caso este seja o de criar valor para os shareholders. E, so muitas as sociedades, nomeadamente a portuguesa, em que esta viso considerada distorcida. A aposta na Corporate Social Responsability considerar a economia global e no fechar o pas e as empresas sobre si prprias. Tambm a estratgia de um nico modelo de gesto fechar a empresa sobre si mesma no a encarando como um todo mais dinmico. A gesto de uma empresa deve: Ir de encontro s necessidades dos stakeholders, informando-os quanto ao desempenho da empresa e viso de futuro; Maximizar o valor dos shareholders; Num mercado em que os colaboradores so mais importantes que os accionistas no h investimento. Ao no existir investimento, no podem ser criadas condies para os colaboradores. No podemos esquecer que Shareholders e Stakeholders tm objectivos alinhados no tempo: produtividade e rentabilidade. Os shareholders pretendem o retorno contnuo e previsvel do seu investimento, porque lhes permite planear e obter estabilidade de lucros. Por seu turno, os colaboradores querem estabilidade no trabalho. Cabe ao Conselho de Administrao da empresa promover o equilbrio entre a satisfao das necessidades de ambos. Porque quando uma empresa tem muitos lucros, abre lugar concorrncia, e a longo prazo os colaboradores ganham com esta situao. A viso de que os shareholders descuram os colaboradores errada, at porque para eles, muitas vezes faz sentido tratar bem os stakeholders internos. Nesta dinmica importante relembrar que o mais importante na criao de empresas, so acima de tudo as pessoas, no o produto em si. O capital intelectual, os valores das empresas, so hoje factor distintivo perante a concorrncia. Os shareholders reconhecem este novo paradigma. Mas, nem sempre o Conselho de Administrao gere os interesses da empresa de forma a promover o equilbrio que se pretende entre stakeholders e shareholders. Ao transparecer este imagem, ao no veicular uma informao coerente e congruente, a administrao no age em prol dos interesses da empresa. Se certo que as empresas no sobrevivem sem shareholders, tambm no o fazem sem stakeholders. A afirmao Stakeholders before shareholders pode ter vrias leituras. Os shareholders so eles prprios stakeholders, pela impacto que tm na empresa, e pela forma como podem

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ser impactados pelo seu desempemho. Por outro lado de virmos stakeholders apenas como os colaboradores, clientes, fornececedores e comunidade, no podemos dizer que estejam posicionados antes e acima dos shareholders. O processo de criao de uma empresa diz tudo comea com o investimento dos accionistas. Da que, com o crescimento do nmero de empresas e dos mercados de capitais e, por isso do nmero de accionistas, estes tenham um papel cada vez mais activo e preponderante na gesto das empresas. O conselho de administrao age em conformidade com os interesses dos shareholders, no esquecendo contudo que os mesmos complementam os dos restantes stakeholders. O bem-estar de uns resulta do bem-estar de todos. A estabilidade a longo prazo dos accionistas promove uma melhor relao com os grupos de stakeholders na base da estrutura da empresa. Satisfazer os shareholders satisfazer os stakeholders. A criao de valor a melhor forma de proporcionar consistncia na existncia de uma empresa, quer quanto aos seus objectivos econmicos, quer quanto aos seus stakeholders, tal como o modelo de Vale Based Managemente a seguir apresentado ilustra:

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