Управление каналами дистрибуции

Linda Gorchels
Ed Marien
Chuck West
THE MANAGER'S GUIDE

TO DISTRIBUTION
CHANNELS
McGraw-Hill
Линда Горчелс
Эд Мариен
Чак Уэст
УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ
ДИСТРИБУЦИИ
Москва
ЗАО «Издательский Дом Гребенникова»
2005
СОДЕРЖАНИЕ
От редактора ....................................................................................................................IX
Предисловие ....................................................................................................................XII
ЧАСТЬ I. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАНАЛОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ......................1
1. Что такое дистрибуция?..........................................................................................3
Стратегическое соответствие требованиям рынка..................................................3
Вопросы управления .................................................................................................15
Этапы реорганизации (перепланировки) канала ...................................................20
Ключевые моменты ...................................................................................................22
2. Факторы, определяющие стратегию канала ......................................................23
Стратегия канала как часть общей бизнес-стратегии...........................................23
Внешние факторы, влияющие на стратегию канала .............................................28
Внутренние факторы, влияющие на стратегию канала ........................................36
3. Управление цепочками поставок.........................................................................44
Удовлетворение потребностей торговых партнеров по цепочкам поставок.......44
Основные процессы в цепочках поставок ..............................................................53
4. Юридические вопросы и договор с торговым посредником.............................55
Терминология .............................................................................................................56
Юридическая сторона маркетинговой политики ....................................................57
Письменные договоры о сотрудничестве ...............................................................62
УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

VI Содержание
ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ....................................................................67

5. Требования к каналу распределения:
План действий для руководителей .....................................................................69
Определение требований к каналу распределения и охвату рынка....................69
Разработайте структуру канала...............................................................................82
Выберите подходящих партнеров по каналу ..........................................................84
Определите взаимные ожидания.............................................................................85
Повышая эффективность канала ............................................................................86
Мониторинг деятельности и корректировка планов ..............................................87
6. Планирование каналов распределения ..............................................................91
Переосмысливая цели канала .................................................................................91
Обновление существующих каналов ......................................................................94
Управление сложными каналами.............................................................................99
Создание смешанных каналов...............................................................................102
Ключевые моменты .................................................................................................105
7. Международные каналы дистрибуции ..............................................................107
Выход на международный рынок...........................................................................107
Оценка различных структур международных каналов распределения.............110
Выбор подходящих партнеров по каналу..............................................................111
Управление каналом распределения ....................................................................117
8. Выбор партнеров по каналу распределения ....................................................121
Методика поиска ....................................................................................................121
Оценка кандидата на роль вашего канала ...........................................................126
Рекрутинг и заключение договора с лучшими кандидатами..............................128
ЧАСТЬ III. ОТНОШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ И ДИСТРИБЬЮТОРА.......................133

9. Особенности деятельности дистрибьюторов:
Что должны знать производители .....................................................................135
Определение термина «дистрибьютор»................................................................135
Влияние производителя на дистрибьютора..........................................................137
Причины изменений в деятельности дистрибьюторов ........................................137
Отличия производителя от дистрибьютора ..........................................................141

Содержание VII
Изменения в деятельности дистрибьютора ..........................................................144

Изменения отношений между производителем и дистрибьютором ..................145
Стратегические выводы для производителей ......................................................146
10. Определение взаимных ожиданий .................................................................149
Оценка традиционных ролей..................................................................................149
Бизнес-план производителя ...................................................................................151
Бизнес-план дистрибьютора...................................................................................153
Профессиональные характеристики дистрибьютора .........................................157
Как дистрибьюторы оценивают производителей.................................................160
Индекс проникновения ............................................................................................161
11. Повышение эффективности канала распределения .....................................164
Шесть правил для повышения эффективности канала распределения............164
Продажи вашим дистрибьюторам .........................................................................166
Выбор лучшего продавца продукта или специалиста по товарной линии ........169
Коучинг вашего специалиста по товарной линии ................................................173
Обучение дистрибьютора навыкам продаж .........................................................184
Использование рекламы и программ по стимулированию сбыта .....................190
Выступая в роли бизнес-консультанта ..................................................................196
12. Мониторинг деятельности и корректировка планов ......................................198
Мониторинг деятельности.......................................................................................198
Корректирующие действия.....................................................................................211
Глоссарий.......................................................................................................................215
Предметный указатель .................................................................................................217

ОТ РЕДАКТОРА
Авторами книги «Управление каналами дистрибуции», впервые переводимой на

русский язык, являются настоящие специалисты в своей области. Линда Горчелс, Эд
Мариен и Чак Уэст много лет преподают в Бизнес-школе университета Висконсин-Мэ-
дисон, специализируясь на проблемах дистрибуции. Каждый из них имеет уникаль-
ный опыт работы в качестве практиков и консультантов. Подчеркивая возрастающую
динамику развития торговли через посредников, авторы отмечают, что «за послед-
ние пять лет мир дистрибьюторов претерпел больше изменений, чем за предыдущие
полвека».
Издание в России книги Линды Горчелс, Эда Мариена и Чака Уэста как никогда
кстати. Многие исследователи отмечают, что эволюция экономики от «рынка произ-
водителя» к «рынку покупателя» имеет промежуточную стадию — «рынок дистрибью-
тора». И российская экономика в настоящее время находится как раз на этой стадии
развития. Грамотное управление каналами дистрибуции становится для российских
компаний одним из самых весомых конкурентных преимуществ. Если конечный пот-
ребитель торговой организации будет удовлетворен временем, местом и условиями
приобретения товара, она добьется успеха.
Очень важно, что в данной книге проблемы дистрибуции рассматриваются в контекс-
те прочих вопросов маркетинга. Советы, которые дают авторы, имеют безусловную
практическую ценность. Они, несомненно, будут полезны как производителям това-
ров, так и производителям услуг, как тем, кто строит новые каналы распределения,
так и тем, кто перестраивает уже существующие.
Первая часть книги «Управление каналами дистрибуции» освещает принципы ор-
ганизации каналов распределения. Глава первая объясняет читателям значение по-
нятия «дистрибуция» и доказывает необходимость эффективного управления кана-
лами сбыта. В ней описаны основные этапы реорганизации существующих каналов.

X От редактора
Во второй главе авторы рассматривают связь дистрибутивных стратегий с общими

маркетинговыми стратегиями компании. Читатель должен обратить внимание на из-
менения в деловом мире, которые заставляют руководителей коммерческих фирм
переосмыслить свои стратегии распределения. Авторы справедливо отмечают, что,
вопреки распространенным в 1990-е годы прогнозам о скорой «смерти дистрибьюто-
ров», сегодня наблюдается отчетливая тенденция укрепления позиций торговых пос-
редников. Это доказывает, например, переход к командным формам контактов про-
давцов и покупателей, которые расширяют возможности эффективного
удовлетворения потребителей. Принципы управления цепочками поставок, речь о ко-
торых идет в третьей главе, заставляют менеджеров компании-производителя ориен-
тироваться на удовлетворение потребностей не только собственной фирмы, но и ее
торговых партнеров. Глава четвертая представляет собой введение в юридические
вопросы отношений дистрибьютора и производителя. В ней объясняются специаль-
ные термины, рассматриваются особенности составления письменных договоров о
сотрудничестве.
Вторая часть книги посвящена практическим аспектам разработки дистрибутивных
стратегий. В пятой главе авторы рассказывают, как руководителям компаний нужно
разрабатывать структуру канала дистрибуции и выбирать подходящих партнеров. Чи-
тателям предлагается образец анкеты, предназначенной для опроса дистрибьюторов.
Результаты этого опроса позволяют оценить их удовлетворенность сотрудничеством
с производителем. В шестой главе раскрываются проблемы создания канала сбыта
на территории страны, а в седьмой — особенности формирования и управления дист-
рибьюторами, поддерживающими внешнеэкономическую деятельность компании. В
восьмой главе авторы описывают процесс выбора подходящих партнеров по каналу:
дают методику поиска, оценки кандидата, проведения рекрутинга и заключения дого-
вора. Авторы подчеркивают, что главная цель «покупки услуг дистрибьютора» — по-
лучить «доступ к его рыночным контактам». Они развивают очень важную мысль:
производители должны понимать, что они продают дистрибьюторам не товар, а воз-
можность получить прибыль и необходимую для этого поддержку.
Часть третья раскрывает важнейшие аспекты взаимоотношений производителя и
дистрибьютора. В девятой главе рассматриваются отличия между последними и вли-
яние, которое они оказывают друг на друга. Особое внимание авторы уделяют выра-
ботке стратегических решений производителя, которые должны быть основаны, в
частности, на том, что клиенты видят конкурентные преимущества компании-дист-
рибьютора скорее в отношениях с ней, а не в товаре, который они у нее покупают. В
десятой главе рассматриваются традиционные роли производителя и дистрибьютора,
то, чего ждут друг от друга эти участники торгового процесса. Авторы предлагают им
способы объективной оценки своих партнеров. Кроме того, они рассказывают, как
повысить эффективность канала распределения. В одиннадцатой главе читатель

От редактора XI
найдет правила использования рекламы и программ стимулирования сбыта, выбора

лучшего продавца, обучения дистрибьютора навыкам продаж и др. Двенадцатая, зак-
лючительная, глава посвящена принципам мониторинга деятельности канала и кор-
ректирования планов компании по результатам мониторинга.
В целом, книга «Управление каналами дистрибуции» отличается от множества раз-
нообразных справочников, руководств, методических пособий и других доступных
русскоязычным читателям книг в первую очередь тем, что каждое ее положение про-
верено авторами на практике. Линда Горчелс, Эд Мариен и Чак Уэст постоянно напо-
минают своим читателям, что сформировать эффективный канал распределения мо-
жет только тот, кто знает «источник» лояльности клиента. Вызвать у покупателя
ощущение, что он получает больше, чем ожидал, позволит только успешная комбина-
ция качества обслуживания, обеспечиваемого дистрибьютором, и ценных свойств то-
вара компании-поставщика. Авторы доказывают своим читателям, что экономить на
распределении продукции нецелесообразно. И в то же время подчеркивают: следует
тщательно взвесить каждое решение, касающееся канала распределения, чтобы не
тратить время и деньги на поддержку взаимоотношений с партнерами, не способны-
ми «увеличить ценность» вашего товара.
Книга предназначена в первую очередь для сотрудников отделов маркетинга и про-
даж компаний-производителей. Она будет полезна представителям оптовой и роз-
ничной торговли, а также студентам и преподавателям экономических вузов.
Никишкин В. В., научный редактор перевода, профессор
Благодарность:
Марии Твердохлебовой за помощь в подготовке материалов.

ПРЕДИСЛОВИЕ
Если вы держите в руках это издание — вы находитесь на правильном пути к улуч-

шению своих каналов дистрибуции. Книга «Управление каналами дистрибуции» дает
вам основу для разработки, осуществления и оценки эффективности вашей страте-
гии канала распределения. Опыт авторов и многочисленные примеры из различных
отраслей промышленности и других сфер деятельности позволили написать книгу,
которая выходит за рамки обзора теорий и концепций. Эта книга содержит конкрет
ные идеи, которые вы можете начать применять уже сегодня.
Принципы управления в условиях перемен
Компании обнаружили, что, даже обладая превосходным продуктом, сильными

маркетинговыми коммуникациями и предлагая приемлемую цену, плохо разработан-
ная стратегия канала распределения может спровоцировать потерю доли рынка. Эта
книга поможет менеджерам понять принципы управления каналом распределения и
цепочками поставок, а также повысить свою результативность. Дробление каналов,
влияние новых технологий, перераспределение ролей между поставщиками и дист-
рибьюторами — это лишь некоторые из факторов, влияющих на структуру и страте-
гию канала распределения.
Особое внимание в книге акцентируется на потребностях и нуждах конечного пот-
ребителя и их удовлетворении, о которых нужно помнить, разрабатывая стратегию
выхода на рынок. Взяв за исходную точку потребности ваших клиентов и их требова-
ния к продаже ваших товаров и услуг, вы получите примерный план необходимой
структуры канала. Следование этому плану и использование ряда инструментов для
управления и мониторинга деятельности, приведут к вас к успеху.

Предисловие XIII
Необходимые инструменты
Эта книга предназначена не только для того, чтобы ее читали, но и чтобы исполь
зовали. Здесь вы найдете разные подходы к решению следующих проблем:
• сегментирование каналов распределения;
• обновление существующих каналов, управление сложными каналами, создание
смешанных каналов;
• выбор подходящих партнеров по каналу;
• методы продаж товара каналу и через каналы распределения.
В книгу также включены многочисленные шаблоны, рисунки, таблицы контрольных
проверок, рабочие схемы:
• анкета для дистрибьютора, оценивающего деятельность производителя (глава 5);
• шаблон оценки дистрибьютора или кандидата (глава 8);
• конспект бизнес-плана дистрибьютора (глава 10);
• пример программы совместной рекламы (глава 11);
• детальный анализ результативности поставщика и дистрибьютора глава 12).
В книге вы также найдете рекомендации по поводу того, как выявить наиболее эф-
фективного продавца компании-дистрибьютора и улучшить программы обучения для
участников канала распределения.
Практическое руководство
«Управление каналами дистрибуции» поэтапно показывает механизмы стратеги-

ческого и тактического управления каналами. В книге дано практическое и точное
описание того, что такое каналы распределения, как они функционируют, как их ис-
пользуют и как сделать их более эффективными.
В первой части мы представили обзор структуры канала и попытались помочь вам
развить «стратегическую интуицию», чтобы вы могли согласовать стратегию бизнеса
со стратегией канала. Здесь также кратко представлены семь этапов перепланиров-
ки канала, которые становятся основным предметом внимания в последующих главах
книги.
Во второй части говорится о стратегических решениях, разработке стратегии и
структуры канала, а также об определении требований к охвату рынка и выборе «пра-
вильных» партнеров по каналу.
В третьей части представлен необходимый набор инструментов, который руководи-
тели могут использовать, чтобы сосредоточить свое внимание и ресурсы на ежеднев-
ных вопросах управления деятельностью канала распределения.

XIV Предисловие
Целевая аудитория
Эта книга предназначена для менеджеров и руководителей, которые хотят повы-

сить производительность каналов дистрибуции и эффективность товародвижения от
производителя к конечным потребителям. Конкретные практические приемы, предс-
тавленные в книге, будут полезны всем тем, кто так или иначе участвует в процессе
принятия решений, касающихся стратегии дистрибуции.
Благодарности
Написание этой книги было бы невозможно без той особой атмосферы Бизнес-шко-
лы университета Висконсин-Мэдисон, где преподают все три автора. Мы хотели бы
выразить особую благодарность людям, которые помогли нам разработать идеи и
практические рекомендации, представленные в этой книге.
• Нашим работодателям за опыт и знания, которые мы приобрели в процессе работы.
• Участникам наших семинаров по повышению квалификации за то, что они откры-
то делятся своими идеями из различных сфер деятельности, которые они предс-
тавляют.
• Нашим клиентам за то, что мы смогли увидеть изнутри все проблемы, с которыми
они сталкиваются, и способы их решения.
Без всякого сомнения, их вклад значительно улучшил книгу.
Кроме того, мы хотели бы выразить личную благодарность:
• Нашему редактору Кэтрин Дассопулос, работающей в издательстве McGraw-Hill.
• Нашим супругам (Чаку Горчелсу, Синди Уэст и Джанет Мариен) за их поддержку.
Линда Горчелс
Эд Мариен
Чак Уэст

УДК 339.138
ББК 65.290-2
Г 70
Серия «Управление продажами»
Перевод с английского:
Ткаченко М. В. (предисловие, главы 16)
Быстров В. Г. (главы 7, 8)
Бобылева Н. В. (главы 912)
Г70 Управление каналами дистрибуции / Линда Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст —

М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. — 248 с.
ISBN 5-93890-010-7 (рус.)
ISBN 0-07-142868-2 (англ.)
Появление новых технологий, дробление каналов дистрибуции, перераспределение ро-

лей между поставщиками и дистрибьюторами — это лишь некоторые из факторов, кото-
рые повлияли на деятельность дистрибьюторов в последнее время. Грамотно построен-
ные каналы дистрибуции могут стать значительным конкурентным преимуществом. Если
стратегия выхода на рынок разрабатывается с учетом требований конечных потребителей
и партнеров по каналу, компания добьется успеха.
Авторы данной книги подробно рассказывают о принципах управления каналами
распределения и дают практические советы, как можно усовершенствовать структуру
своего канала или создать новый. Книга предназначена в первую очередь для сотруд-
ников отделов маркетинга и продаж компаний-производителей. Она будет полезна
представителям оптовой и розничной торговли, а также студентам и преподавателям
экономических вузов.
УДК 339.138
ББК 65.290-2
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни
было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© McGraw-Hill, 2004
© Ткаченко М. В., Быстров В. Г., Бобылева Н. В.,
перевод на русский язык, 2005
ISBN 5-93890-010-7 (рус.) © Никишкин В. В., вступительная статья, 2005
ISBN 0-07-142868-2 (англ.) © Оформление. ЗАО "Издательский Дом Гребенникова", 2005
ГЛАВА 2
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
СТРАТЕГИЮ КАНАЛА
Процесс бизнес-планирования ставит перед вами несколько основных вопросов. Где

вы сейчас (ситуационный анализ)? Куда вы хотите прийти (ваши цели)? Как туда
прийти (как преодолеть расстояние от того пункта, где вы находитесь сейчас, и до то-
го, куда вы хотите прийти)? Что вам необходимо для достижения этого (ресурсы и
поддержка, необходимые для осуществления вашего плана, и система мониторинга
и оценок, которую вы будете использовать)?
Следующие три главы помогут вам обдумать первые два вопроса и соотнести все
начинания вашей компании с задачами канала. Другими словами, вы приступите к
первому этапу по конструированию и усовершенствованию канала, изучая внутрен-
ние и внешние факторы, определяющие стратегию дистрибуции (рис. 2–1).
Стратегия канала как часть общей бизнес-стратегии
На этапе I планирования канала распределения предлагается прояснить, как соот-

носится общее направление деятельности компании с задачами канала. В этой гла-
ве мы рекомендуем вам изучить и сделать более действенными вашу стратегию ка-
налов распределения и бизнес-планы. Для того чтобы ваша продукция попала к
индивидуальным и \ или корпоративным клиентам, большую роль играет план, пост-
роенный с учетом возникающих препятствий и различных факторов.
Рис. 2–2 показывает типовой процесс разработки стратегии канала. Поскольку она
должна быть частью общей стратегии развития компании, будет полезным рассмот-
реть ее основные компоненты. Как показано на рис. 2–2, прежде всего следует проа-
нализировать существующую ситуацию. Оцените ключевые бизнес-факторы, кото-
рые повлияют на деятельность компании в будущем, проведя оценку уже
существующих внутренних и внешних факторов. Приготовьтесь изложить все выво-
ды, к которым вы пришли.

24 Часть I. Принципы организации каналов распределения
Рис. 2–1. Этап I перепланировки канала
I — Прояснить, как
соотносится общее II — Определить
направление дея- III — Разработать
требования к каналу
тельности компании структуру канала
и его охвату рынка
с задачами канала
распределения
VII — Вести монито-

IV — Выбрать
ринг деятельности
подходящих
канала
партнеров
и корректировать
по каналу
планы
V — Определить
VI — Повысить взаимные ожидания
эффективность относительно
канала результатов
деятельности
Большая часть этой главы посвящена ситуационному анализу, о котором шла речь в
предыдущем параграфе; данный раздел рассматривает остальные этапы разработки
стратегии бизнеса и канала. Обозначим основные вопросы, на которые ваша компания
должна обратить внимание как на часть разработки бизнес-сценария «как есть».
• Каковы основные бизнес-стратегии вашей компании? Как стратегия канала под-
держивает и дополняет другие стратегии?
• Пытается ли компания оптимизировать свою деятельность на уровне оперативного
управления, тщательно регулируя внутренние процессы, чтобы исключить убытки и
сократить расходы? Старается ли компания сократить издержки производства?
• Разрабатывая стратегию, борется ли компания за то, чтобы стать более ориенти-
рованной на клиента или даже на конечного потребителя?
• Пытается ли компания достичь целей по управлению продуктом, таких как рацио-
нализация существующей товарной линии и фокусировка на товарах массового
потребления?

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала 25
Рис. 2–2. Разработка стратегии

• Является ли управление жизненным циклом продукта движущей силой для выво-

да нового продукта на рынок, ускорения развития продукта и управления измене-
ниями, связанными с окончанием жизненного цикла продукта?
• Пытается ли компания развивать бизнес за пределами США, в чем заинтересова-
ны ее крупные клиенты?
• Пытается ли компания «вырасти» при помощи процессов слияний и поглощений?
Оценивая бизнес-факторы и анализируя существующие бизнес-сценарии, перес-
мотрите миссию и видение вашей компании (этап С на рис. 2–2). Заявление о миссии
компании определяет, почему компания существует — какова ее основная цель? За-
явление о видении показывает, каким представляется будущее компании высшему
руководству, например, через три года.
Есть ли разница между нынешней ситуацией и тем, как видит себя компания в бу-
дущем? Иначе говоря, если бы нужно было сделать «снимок» компании в данный мо-
мент времени и сравнить его с результатом, которого вы хотите добиться спустя три
года, какие решающие бизнес-факторы помогли бы преодолеть этот разрыв?
Некоторые компании, например, обнаружили, что изменения в деятельности и
структуре канала необходимы для достижения долгосрочных целей, которые являют-
ся частью видения. Продавать через каналы других компаний, образуя таким обра-
зом взаимовыгодные альянсы, стало почти модным. Когда компания Sears приобре-
ла Lands' End в 2002 г. — это было выгодно для обеих организаций. Sears приобрела
известный бренд одежды, а Lands' End расширила свой рынок сбыта через сеть ма-
газинов Sears. Как бы то ни было, изменения в стратегии канала дистрибуции были
частью изменений в бизнес-стратегиях обеих компаний.
Есть и другие примеры компаний, которые сочли необходимым скорректировать
стратегию своего канала распределения для достижения долгосрочных целей. На-
пример, у одного дистрибьютора была миссия стать единственным дистрибьютором
оборудования техобслуживания, ремонта и модернизации (MRO) для определенных
промышленных OEM-производителей1; его видение — увеличить оборот компании от
$250 млн до $500 млн в течение трех лет и завоевать большую долю рынка в Север-
ной Америке. Для того чтобы добиться этого, он должен был построить тесные отно-
шения как с клиентами, так и с соответствующими поставщиками, которые будут под-
держивать его начинания.
Другой пример касается производителя, чье видение предполагало увеличение объ-
ема продаж компании — с $500 млн до $1 млрд в течение трех лет и 40%-ное увеличе-
ние общего объема продаж за пределами США. Для достижения целей, изложенных в
заявлении о видении, нужно рассмотреть несколько возможных стратегий. Можно бы-
ло бы заняться реализацией новых товарных линий с высоким потенциалом роста.
1
Производитель комплектного оборудования. — Прим. ред.

Другой стратегией могло бы стать слияние с зарубежной компанией в ЕС, которой

принадлежит большая доля рынка и которая располагает взаимодополняющими то-
варными линиями и прочной дистрибьюторской базой. Вместо того чтобы разрабаты-
вать «с нуля» международную стратегию, производитель пользуется присутствием
объединившейся компании на европейском рынке, а компания ЕС пользуется прису-
тствием другой компании на рынке США.
Продолжая работу с рис. 2–2, обратите внимание, что на этапе D вы должны рас-
смотреть ключевые сферы деятельности и возможности повышения их результатив-
ности. Концентрация на ключевых сферах деятельности помогает направить усилия
на проведение изменений. В рассмотренных примерах двумя ключевыми сферами,
результативность которых нужно было оценивать, являлись рост дохода и присут-
ствие на международном рынке. Обе эти цели влияют на стратегию канала, а страте-
гия канала влияет на них.
Далее компании, возможно, понадобится заново определить стратегию и разрабо-
тать план ее реализации. Как показано на рис. 2–2 (этапы E и F), компания должна
рассмотреть альтернативные бизнес-стратегии с точки зрения их важности и затем
выбрать одну или две основные стратегии, ради которых компания перестроит биз-
нес и внесет изменения в свою деятельность.
Этапы G и H требуют, чтобы компания выбрала ключевых торговых партнеров
«вверх» и «вниз» по каналу распределения и договорилась о взаимовыгодных
отношениях.
На этапе I происходит внедрение новой стратегии. Вы должны решить, как компа-
ния намеревается осуществлять бизнес-стратегии и связанные с ними стратегии ка-
нала распределения, которые обсуждаются в этой книге. И, наконец, на этапе J ана-
лизируются результаты и вклад всех участников. Если на этапе D компания уделила
достаточно времени тому, чтобы определить ключевые сферы деятельности и спосо-
бы оценки производительности, то оценить всех участников будет легче. Программы
поощрения участников канала вместе с материальным вознаграждением или вместо
него являются прекрасным средством для признания результатов работы.
Вопросы для размышления
Согласуется ли ваша бизнес!стратегия со стратегией канала?

•Насколько эффективно ваша стратегия канала поддерживает и до
полняет общую стратегию компании?
•Согласуется ли она с миссией и видением вашей компании?
•Установлены ли ключевые сферы деятельности и придерживается ли
их ваша компания?

Внешние факторы, влияющие на стратегию канала
Как уже упоминалось в этой главе, «жизнеспособная» бизнес-стратегия построена

на тщательной оценке ситуации, и стратегии канала распределения здесь не являют-
ся исключением. Поэтому будет полезно подробнее остановиться на некоторых важ-
ных внешних факторах, которые должны быть учтены при оценке деятельности и
структуры канала.
Возросшее внимание к конечному потребителю

С чего вам следует начинать? Начните с конечного потребителя — самого главного дос-
тояния вашей фирмы. Ориентация на конечного клиента — важный фактор для развития
бизнеса, повышения прибыли для торговых партнеров по каналу, а иногда и для выжива-
ния компании. Основная цель компаний сегодня — быть осведомленными о том, что про-
исходит «на передовой» (помимо сбора информации, полученной из вторых и третьих рук
через партнеров-посредников). Чем дальше фирма от конечного потребителя, тем труд-
нее определить, как используются ее продукция и предлагаемые услуги.
Спрос в том виде, как он представлен в заказах на закупки от участников канала,
отражает принципы и процедуру обработки ими заказов и то, как они работают с пос-
тавщиками. Таким образом можно получить информацию о количестве заказов, но не
об использовании продукта или о том, что требуется, чтобы помочь конечному потре-
бителю принять решение о покупке.
Иногда компании пытаются «подтолкнуть» своих конечных потребителей покупать
их продукцию через «неправильные» типы каналов — прежде всего потому, что так
проще для производителя. Многие компании на ранних этапах электронной торговли
пробовали, например, сэкономить деньги, побуждая своих клиентов делать покупки
через Интернет — только для того чтобы потом обнаружить, что не всем покупателям
удобен такой способ. Некоторые покупатели хотели бы иметь одного поставщика для
ряда взаимодополняющих продуктов. Другим нужны доступность продукта на местах
и услуги по предоставлению кредита. А кому-то нужны установка, техническое обслу-
живание и поддержка.
Производители начали смотреть по-новому на функции дистрибуции и услуги, необ-
ходимые для удовлетворения потребностей конечного потребителя. Случай с Huffy
Cross Sport, описанный в главе 1, является таким примером. Велосипед-гибрид требо-
вал более структурированного метода продажи, чем это было возможно с партнерами
компании по традиционному каналу, такими как Kmart и Toys ‘R’ Us. Поскольку процес
са продажи как такового не было, покупатели не понимали выгоду нового товара.
Необходимую информацию можно получить разными способами. Первый — это
наблюдение за покупательским поведением. Вам нужно встретиться со своими дист-
рибьюторами, дилерами или ритейлорами, чтобы определить, насколько демонстрации

товара, демонстрационные залы, экспозиционные стенды и т. д. помогают конечному

потребителю принять решение о покупке. Посетите несколько деловых встреч дист-
рибьютора с клиентами, чтобы оценить способность партнера по каналу удовлетво-
рить потребности покупателя.
Изучайте покупателей не только с точки зрения их удовлетворенностью вашей про-
дукцией и услугами, но и с точки зрения их ожиданий от канала и удовлетворенности
вашими каналами распределения. Спрашивайте их об их предпочтениях относитель-
но любых усовершенствований канала, которые вы собираетесь провести.
Вы также можете провести испытания планируемых изменений в структуре канала,
экспериментируя на рынке. Например, если вы намереваетесь добавить или убрать
демонстрационные комнаты, введите и протестируйте это изменение на одной опре-
деленной территории или регионе, прежде чем вносить изменения повсеместно. Воз-
можно, когда вы начнете работать над этим проектом, вы захотите обратиться к фун-
даментальному пособию, посвященному маркетинговым исследованиям [1].
Возросшее внимание к партнеру по каналу

Компании обнаружили, что, несмотря на высокое качество продукции, сильные
маркетинговые коммуникации и умеренные цены, доля рынка может уменьшиться,
если они уделяют недостаточное внимание своим партнерам по каналу. Компании
могут тратить миллионы долларов на запуск нового продукта, но выделяют сравни-
тельно небольшую сумму, чтобы «запустить» новый канал.
Очень часто к дилерам и / или дистрибьюторам относятся с благодушным пренеб-
режением. CNH Group (прежде — Case New Holland) поняла важность управления ка-
налом после того, как потеряла 30% доли на ключевом рынке. Ее исследования пока-
зали, что покупатели малолитражных тракторов (конечные потребители) не видят
большой разницы между ее брендом и конкурирующими брендами. Выяснилось так-
же, что на принятие конечными потребителями решения о покупке влияли главным
образом их отношения с дилерами. Как показало дальнейшее исследование канала,
дилеры полагали, что им будет выгоднее вести дела с конкурентами компании New
Holland. Это указало на те аспекты отношений, на которые New Holland должна была
обратить особое внимание [2].
Кто ваши клиенты-партнеры? Как обстоят дела с вашей клиентской базой? Сегмен-
тация рынка и клиентов сейчас выходят на новый уровень исследования и анализа.
Относитесь ли вы к вашим клиентам как к общей массе, которые едва отличаются
друг от друга, в зависимости от того, какие услуги им необходимы; или вы использу-
ете индивидуальный подход при обслуживании клиентов? Например, обслуживаете
ли вы клиентов, не различая, кто, когда и какие услуги получает, по принципу «пер-
вым прибыл — первым обслужен, сделал заказ до 14.00 — товар доставлен на сле-
дующий день»?

В нынешних условиях для компаний стало обычной практикой разделять своих

клиентов-партнеров даже на 100 сегментов, требующих широкого спектра услуг.
У разных дистрибьюторов могут быть очень разные потребности, что будет рас-
смотрено в следующих главах. Является ли существующая политика вашего ка-
нала обоснованной и достаточной, чтобы удовлетворить эти разнообразные тре-
бования?
Определение потребностей партнеров-клиентов

Ознакомимся с некоторыми критериями для определения потребностей и сегменти-
рования ваших партнеров-клиентов на основе этих потребностей. Большинство этих
вопросов ведут к разработке такой стратегии канала, которая предполагает спектр
услуг с разницей в цене и конечной стоимости. Изучая эти вопросы, подумайте об ас-
сортименте товаров, установлении цен на услуги и различных программах стимули-
рования сбыта, предоставляемых вашим каналом.
Эти различия в рамках канала указывают на то, как клиенты определяют свои
потребности и поддерживают производителя в создании спроса и его удовлетворе-
нии. Вот вопросы для размышления о сегментировании и классификации партне-
ров-клиентов.
• Кто ваши прямые клиенты? Если вы производитель батареек, вы можете прода-
вать свою продукцию через традиционные каналы (такие как продавцы товаров
массового спроса, розничная продуктовая сеть, промышленные дистрибьюторы,
дистрибьюторы медицинского оборудования), а также через OEM-производителей,
которые используют батарейки в своих готовых продуктах для перепродажи (такие
как производители игрушек, медицинского оборудования, часов). Каковы требова-
ния разных участников канала?
• Есть ли у определенных клиентов полный список требований, касающийся a) того,
как нужно упаковывать, маркировать и сортировать продукт для перепродажи или
использования; b) потребностей в многоразовой таре; c) потребности в консолидации
груза в процессе доставки, в обработке документации и в услугах по перевозке?
• Проводя сегментацию рынка, учитываете ли вы как конечных потребителей, так и
прямых клиентов?
• Сколько у вас клиентов в каждом сегменте рынка?
• Каков рыночный потенциал установленных сегментов — возможная прибыль и
желание тратить деньги на ваши товары и услуги?
• Как изменяются размеры компаний ваших клиентов? В сегодняшней си-
туации концентрации сбыта в рамках рыночных сегментов, нет ничего нео-
бычного в том, когда на пять клиентов категории «А-1» 2 приходится 50%
2
Приоритетные или крупные клиенты компании. — Прим. ред.

продаж канала. Иногда на одного клиента может приходиться от 25 до 90%

бизнеса компании! Как влияют такие изменения на выбор вашего канала и уп-
равление им?
• «Подталкивают» ли вас некоторые клиенты к новым стратегиям ведения бизнеса?
Как влияет на ваш бизнес увеличение / уменьшение объемов компаний ваших
клиентов или их исчезновение с рынка?
• Какие требования, касающиеся программ стимулирования сбыта, предъявляются
к производителю?
• С какими требованиями вы столкнетесь со стороны зарубежных поставщиков и / или
участников канала?
Изменения в рамках определенных каналов могут повлечь за собой изменения
ваших стратегий или, по крайней мере, заставят вас быть бдительными. Автомо-
бильная промышленность, например, переживает сейчас процесс трансформации
дилерской сети. Крупные автомоллы возрождаются, изменившись в соответствии
с требованиями рынка. North Scottsdale Auto Mall, рядом с г. Финикс, штат Аризо-
на, имеет «две специальные трассы для испытаний, музей гонок, кафе Starbucks
и почти дюжину марок автомобилей под одной крышей» [3]. Большинство произ-
водителей автомобилей не поощряют развитие этого канала, т. к. они предпочли
бы не выставлять свою продукцию бок о бок с продукцией конкурентов. Однако
именно конечный потребитель решает, имеет ли смысл эта стратегия выхода на
рынок.
Демография населения
Население США становится более разнородным, что проявляется в характеристи-
ке как покупателей, так и сотрудников каналов распределения. Численность испано-
американского населения увеличилась на 58% в промежутке между переписью 1990 г.
и переписью 2000 г., и, составляя 35 млн, превосходит все население Канады. С рос-
том населения и увеличением процента работающей части населения ожидается, что
доля меньшинств в числе работающих существенно возрастет. Количество работаю-
щих в 1950 г. было 62 млн. Эта цифра выросла почти до 141 млн в 2000 г. При этом
нужно отметить, что темп роста числа работающих женщин выше, чем этот же пока-
затель у мужчин [4].
Производителям следует разрабатывать продукты, каналы и услуги поддержки с
таким расчетом, чтобы удовлетворять требования этих различающихся групп населе-
ния. Возможно, потребуется делать упаковку, маркировку и вести документацию на
нескольких языках, а также возникнет необходимость в обучении и мотивации, под-
ходящих для представителей различных этнических групп среди персонала. Модели
расходов и доход на душу населения должны оцениваться в соответствии с потенци-
альными и реальными продажами канала распределения.

Тремя основными сферами исследования при оценке рыночного потенциала, веду-

щей к выбору каналов дистрибуции, являются следующие:
• количество потенциальных покупателей в каждом сегменте;
• средний доход на душу населения;
• могут ли и хотят ли они тратить свои деньги на ваши товары / предлагаемые услу-
ги, и не один только раз, а на регулярной основе.
Другие страны сейчас тоже переживают демографические изменения. Во многих
странах вырос средний класс, что открыло рынки для некоторых товаров (если толь-
ко производители смогли провести необходимые изменения в своей стратегии).
Amway3, например, сейчас успешно ведет дела в Китае. После того, как китайское
правительство объявило незаконной продажу через посредников «от двери к двери»
(модель, которую использует Amway), компания отрыла магазины розничной торгов-
ли. В 2003 г. было уже около 100 подобных торговых точек, при том, что Китай явля-
ется для компании рынком номер 4 во всем мире [5].
Возможно, понадобятся определенные изменения как ответная реакция на более
уверенные отношения молодого поколения с новыми технологиями. Если веб-сайты и
электронная почта сейчас стали привычными в бизнесе, то Instant Messenger4 (IM) все
еще остается территорией потребителей-подростков. Аналитики, однако, предсказы-
вают изменения и здесь. Консалтинговая компания Gartner считает, что IM обойдет
электронную почту в качестве основного средства коммуникации на работе [6].
Действительно, номера IM начинают появляться на визитных карточках [7]. Если ко-
нечные клиенты будут ожидать такого типа коммуникации от сервисной службы или
службы технической поддержки, производители должны будут решить этот вопрос
напрямую или через свои каналы.
Дробление каналов
Дистрибьюторы не умерли. Напротив, развитие совместной деятельности произво-
дителей и дистрибьюторов является на сегодняшний день одной из основных перс-
пективных областей. Вместо смерти дистрибьюторов, как предсказывали многие,
когда в конце 90-х произошел бум эры «dot-com», — большинство компаний-дист-
рибьюторов стало сильнее. Экономические факторы привели к увеличению экономи-
ческой концентрации в рамках отраслей, когда дистрибьюторы объединяются, чтобы
добиться сильной позиции и эффективности на рынке.
Например, у одного производителя, с которым консультировался автор данной
книги, дистрибьюторская сеть в США, которая состояла более чем из 500 предс-
тавительств, теперь принадлежит 85 компаниям. Когда изменились экономические
3
Производитель бытовой химии и косметики.— Прим. ред.
4
Мгновенный обмен сообщениями (Buddy List, AOL Instant Messenger и ICQ). — Прим. ред.

условия и деловые отношения, дистрибьюторы начали скупать друг друга. В слу-

чае с другой компанией всего за три года на долю пяти дистрибьюторов стало
приходиться 50% ее бизнеса.
В качестве примера можно также упомянуть нескольких дистрибьюторов, которые
выросли до продавцов, предоставляющих полный комплекс услуг своим клиентам.
Некоторые крупные промышленные дистрибьюторы начали управлять товарными за-
пасами своих клиентов через так называемые системы управления товарными запа-
сами со стороны поставщика или продавца (SMI или VMI).
W.W. Grainger, например, стала единственным каналом распределения для мно-
гих компаний, от самых мелких до крупных многонациональных компаний. Постав-
щики хирургического оборудования, такие как Owens & Minor, распространяют
полный ассортимент готовых товаров в больницы и клиники для обслуживания па-
циентов.
Тем не менее различные требования некоторых крупных клиентов производителя
становятся причиной дробления традиционных бизнес-каналов. Многие поставщики
сейчас используют все большее число стратегий выхода на рынок. Некоторые из них
включают в себя прямой выход на ритейлоров и конечных потребителей в обход дист-
рибьюторов. Крупные (с объемом закупок более $1 млрд) промышленные клиенты
требуют, чтобы поставщики обслуживали их напрямую. Например, OEM-производи-
тели и покупатели товаров производственного назначения сейчас обходятся без ус-
луг промышленных и специализированных дистрибьюторов.
Интернет, несомненно, стал важным фактором в дроблении каналов. Многие пос-
тавщики сотрудничают напрямую с крупными общенациональными и международны-
ми клиентами категории «А-1». Другие клиенты категорий А, В и С по-прежнему обс-
луживаются дистрибьюторами. Там, где существует большая концентрация
компаний-клиентов среднего размера, например, в области медицинского обслужи-
вания, дистрибьюторы являются основным каналом по движению товаров от постав-
щика к этим клиентам.
Когда происходит концентрация в дистрибьюторском сегменте вашего бизнес-кана-
ла, разнообразные, хорошо отлаженные каналы и цепочки поставок становятся нор-
мой, а не исключением. В некоторых случаях, когда предпродажная деятельность и
переговоры ведутся напрямую между производителем и клиентом, на послепродаж-
ном этапе дистрибьюторский канал играет основную роль.
В других случаях производители обращаются к нетрадиционным фирмам, предос-
тавляющим специальные услуги (например, техническая поддержка), когда они про-
дают свою продукцию напрямую клиентам, создавая в действительности смешанный
канал, что будет обсуждаться позже. Функции, выполняемые дистрибьютором, оцени-
ваются скорее как «возобновление посредничества», чем как «отказ от посредни-
ков», или смерть дистрибьютора.

Помимо того, что основная роль дистрибьюторов — реализация основных продуктов

и торговых материалов, они также играют все более важную роль в предоставлении
клиентам дополнительных материалов и услуг, включающих в себя производствен-
ное оборудование; упаковочные и крепежные материалы, грузовые контейнеры мно-
гократного использования; оборудование техобслуживания, ремонта и эксплуата-
ции; обслуживание зданий и сооружений; переработанные или отремонтированные
детали; материалы, пригодные для повторного использования; коммуникационное
оборудование; подрядных рабочих; энерго- и водоснабжение; комплектующие и зап-
части; канцелярские товары для офиса. Часто роль дистрибьютора по удовлетворе-
нию этих «второстепенных» потребностей в дополнительных материалах и услугах
важнее, чем продажа основных продуктов. С каждым из этих дополнительных про-
дуктов связана соответствующая сеть дистрибуции, и их дистрибьюторы играют
важнейшую роль.
Смерти дистрибьюторов не произошло.
Конкуренция
Действия конкурентов, направленные на привлечение ваших клиентов, может пов-
лиять на то, какую стратегию выхода на рынок вы выберете. В некоторых отраслях
промышленности становится все труднее точно определить, кто является конкурен-
том. Конкуренция внутри страны достаточно жесткая, но зарубежные производители
«нацеливаются» на ваших дистрибьюторов, чтобы они занимались их продукцией.
Следовательно, производители должны прекратить игру «товар — деньги» и начать
строить прочные отношения с дистрибьюторами и покупателями продукции. Из гла-
вы об управлении цепочками поставок вы узнаете больше о тактических приемах уп-
равления спросом и использованием продукции, а также о приемах организационной
рационализации ресурсов, что позволит вам построить крепкие отношения с клиен-
тами и потребителями, одновременно помогая деятельности дистрибьюторов стать
более прибыльной.
Некоторые из этих приемов касаются прямых поставок, позволяющих дистрибью-
торам предлагать более широкий ассортимент продукции. Так, W. W. Grainger увели-
чил количество предлагаемых им товаров с 90 тыс. до 225 тыс. благодаря хорошо ор-
ганизованным каналам поставок, чтобы удовлетворять разнообразные потребности
своих клиентов. Обязанность производителей-поставщиков — идти в ногу с конку-
рентоспособными стратегиями и тактикой маркетинговой деятельности.
Государственное регулирование
Во многих отраслях, таких, как банковское дело, коммуникации и транспорт, влия-
ние государственного и экономического регулирования несколько ослабло, и на
первый план выходят рыночные факторы. Тем не менее в отношении вопросов

безопасности регулирование было ужесточено. Соответственно, были ужесточены

правила, касающиеся использования человеческих ресурсов, а также безопасности
производства и товародвижения. Поскольку многие законы относятся только к той
или иной отрасли, мы не будем здесь их перечислять. Данный раздел преследует
цель лишь напомнить о некоторых факторах, которые необходимо учитывать при раз-
работке стратегии канала распределения.
В том, что касается зарубежных стран и Всемирной торговой организации, при раз-
работке стратегии международного бизнеса нужно обратиться к соответствующему
законодательству. Например, производители раньше выходили на конечных потреби-
телей в ЕС через дистрибьюторов. После того, как торговые законы и нормы ЕС бы-
ли смягчены, многие компании выходят непосредственно на конечных потребителей
и скупают компании-дистрибьюторы. Эти компании выбрали ключевые пункты дист-
рибуции (например, в Голландии), чтобы перемещать свою продукцию непосред-
ственно к месту назначения.
Производители берут на себя и другие функции дистрибьютора, по мере того как
они отказываются от его посреднических услуг и развивают прямые или агентские от-
ношения с зарубежными компаниями.
Забота об окружающей среде

Специальный раздел законодательства и предмет особой заботы каждого государ-
ства — это сохранение мировых ресурсов. В связи с этим государство ввело допол-
нительные меры, требуя от производителей соблюдения норм законодательства об
охране окружающей среды в своей деятельности. Как производитель выполняет эти
требования в рамках своего предприятия? Как он добивается от своих торговых парт-
неров подчинения государственным и корпоративным нормам?
От того, насколько компания и ее дистрибьюторы соблюдают законодательство, за-
висит ее конкурентная позиция на рынке. Может ли компания использовать соответ-
ствие своей деятельности нормам охраны окружающей среды как свое конкурентное
преимущество? Да, действительно, соблюдение норм охраны окружающей среды
можно использовать для получения конкурентного преимущества и увеличения цен-
ности акций компании.
Например, производители медицинского оборудования, скупающие устаревшее
оборудование, и производители автомобильных аккумуляторов, которые инвести-
руют в программы утилизации отходов, используют соблюдение норм законо-
дательства об охране окружающей среды для создания конкурентного преиму-
щества.
Итак, вы должны определить, оценить влияние, расставить приоритеты в отноше-
нии вышеперечисленных внешних факторов и выбрать те из них, которые имеют на-
ибольшее значение при разработке стратегии компании.

Принимаете ли вы во внимание внешние факторы, определяя направ!

ление деятельности канала?
• Пытались ли вы когдалибо использовать не вполне подходящий ка
нал, потому что так было проще?
• Поступает ли к вам от клиентов и партнеров по каналу информа
ция относительно того, насколько они удовлетворены работой ва
шей компании?
• Насколько внимательно вы изучаете стратегии выхода на рынок
своих конкурентов?
• Учитываете ли вы возможность дробления каналов, демографичес
ких изменений и новых законодательных инициатив государства?
Внутренние факторы, влияющие на стратегию канала
Помимо рассмотрения внешних факторов, вы должны обратить внимание на внут-

ренние изменения и оценить их влияние на стратегию канала. Вопросы внутренней
политики и стратегии создают некий «импульс», заставляющий перейти от ранее ус-
тановленных планов и обязательных процедур к новым или измененным целям и
стратегиям.
Управление отношениями с клиентами и торговыми партнерами

Различия между группами клиентов, обсуждавшиеся ранее, указывают на пробле-
мы, встающие перед производителями. Сейчас очень много внимания уделяется та-
ким процессам, как управление отношениями с клиентами (CRM) и управление отно-
шениями с поставщиками (SRM), которые помогают регулировать взаимоотношения
клиента и поставщика. Для клиента торговые представители и представители служ-
бы поддержки покупателей всегда были главными контактными лицами, представ-
ляющими компанию. Сейчас компании переходят от «одиночных» контактов к «ко-
мандным» контактам со стороны продавца и покупателя и, в некоторых случаях,
других посредников. Эти межкорпоративные, многофункциональные команды мо-
дифицируют деловую практику, чтобы удовлетворить потребности конечного пот-
ребителя, достигая при этом большей отдачи от вложенных или использованных ре-
сурсов. По причине того, что ресурсы ограничены, «командные» отношения обычно
концентрируются на немногих крупных прямых клиентах и крупных дистрибьюто-
рах, которые, в свою очередь, несут ответственность за обслуживание мелких кли-
ентов производителя.

Разработка и управление продуктом

Как упоминалось ранее, условия, необходимые для успешной продажи и обслужи-
вания продукта, должны влиять на стратегию канала. Производители, которые вклю-
чают инновации в свои заявления о видении и миссии компании, будут активно зани-
маться разработкой новых продуктов и выпускать действительно новые продукты на
постоянной основе. Продукты-новинки требуют основательного обучения клиентов, и
поэтому им необходимы каналы, которые предоставляют эту услугу. В связи с этим
производители таких продуктов, если они хотят вести эффективную деятельность на
рынке, должны позаботиться о том, чтобы их канал распределения предоставлял раз-
личные обучающие программы.
По мере того, как продукт проходит свой жизненный цикл и требуется все меньше
усилий по его продаже, производители могут переключиться на каналы «самообслу-
живания», чтобы приспособиться к меняющимся требованиям покупателей. От таких
каналов требуется обеспечение комплектующими и сервисное обслуживание, а не
активные продажи продукта.
Для большинства продуктов с продолжительным жизненным циклом вторичный ры-
нок запчастей представляет для производителей некоторую проблему. Если продукт
находится на стадии спада своего жизненного цикла (и прибыльность падает), произ-
водители будут искать низкозатратные каналы и, в конечном итоге, продадут, лицен-
зируют или передадут на условиях аутсорсинга обслуживание продукта до конца его
жизненного цикла другой компании. Принимая такие решения, вы должны информи-
ровать о них своих партнеров.
Развитие промышленности
Сейчас становится обычной практикой переносить операции по изготовлению и / или
сборке вниз по каналу, ближе к конечным потребителям. Один мебельный магазин,
специализирующийся на продажах мебели из дуба, осуществляет сборку столов для
столовых комнат. Имея определенный набор ножек и столешниц разных стилей, ма-
газин мог держать на складе ножки и столешницы как отдельные единицы, вместо то-
го чтобы складировать все возможные комбинации ножек и столешниц в виде гото-
вых (собранных) столов. В результате продукция занимала меньше места на складе,
а также можно было быстрее выполнять заказы клиентов.
Техническая замена ингредиентов или компонентов продукта может увеличить при-
быльность и конкурентоспособность. Рассмотрим примеры того, насколько примене-
ние подобной стратегии влияет на структуру канала.
Обработка фотопленки и проявка. Пленки обрабатываются в магазинах розничной
торговли, а с приходом цифровых изображений — обработка фотографий стала
электронной, и распечатать их можно дома или на работе. С точки зрения производи-
телей оборудования и материалов, необходимых для обработки фотопленки, характер

работы специализированных фирм, обслуживающих этот рынок, резко изменился.

Вся отрасль сейчас кардинально меняется, поскольку стало возможным пересылать
фотографии в электронном виде по всему миру.
Множество ингредиентов для продуктов изготавливается синтетическим способом.
Например, ваниль, используемую в кулинарии, вместо того, чтобы получать из нату-
ральных плодов, сейчас производят химическим путем (ванилин).
В производстве активно используются искусственные красители, что обходится де-
шевле и что лучше для окружающей среды, но может потребовать изменений в дея-
тельности канала и предоставления особых услуг.
Некоторые продукты (например, наполнители для кошачьих туалетов), упаковыва-
ют и маркируют на последнем этапе дистрибуции, как можно ближе к этапу исполь-
зования. Эти продукты транспортируются общей массой, большими партиями, а
упаковываются и маркируются уже на местах часто при помощи технологии автома-
тической идентификации и символики штрихкодов, чтобы удовлетворять разные пот-
ребности клиентов и конечных потребителей.
Комплектующие с длительным сроком службы, такие как автомобильные запчасти,
перерабатывают и ремонтируют на местах, а затем снова отправляют в работу. Это
выгодно, и уменьшается вредное воздействие на окружающую среду.
Влияние информационных технологий

Предыдущая дискуссия подводит нас к теме влияния информационных технологий.
Ниже описаны разнообразные информационные технологии и соответствующие им
системы обработки данных. Информационные технологии выходят за пределы элект-
ронной торговли, вокруг которой в последнее время была поднята большая шумиха.
Для эффективного отслеживания и управления конечным использованием продукции
необходимо быть осведомленными об изменениях в сфере информационных техно-
логий, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке или даже просто удер-
жаться в бизнесе.
Необязательно стремиться к применению всех доступных новейших технологий, но не-
обходимо быть знакомым с их возможным использованием. Они особенно важны при
поддержании жизнеспособных отношений «поставщик — дистрибьютор», где с каждым
годом растет объем информации, которой обмениваются торговые партнеры.
Благодаря процессу концентрации в дистрибьюторском сегменте каналов, размеры
компаний-дистрибьюторов увеличиваются. Эти крупные дистрибьюторы используют
информационные технологии для контроля за маркетинговой деятельностью, закуп-
ками и логистическими операциями. Подводя итоги этой важной дискуссии об ин-
формационных технологиях, отметим, что вы не должны отставать от прогресса,
чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке и хорошие отношения с дист-
рибьюторами.

Кодирование данных: ANSI, EDIFACT, CPFR, идентификаторы данных

Сбор и накопление данных: штриховое кодирование, смарт-карты, RFID, OCR, обра-
ботка изображений, обработка голосового ввода, RFDC, спутниковые технологии, GPS
и GsIT
Системы управления базами данных: портативные, терминалы, центральные компью-
теры, GIS, ERP, SC VAN
Электронная торговля на рынке b-2-b или b-2-c — EDI, Интернет, XML, CRT / Экстра-
нет, прямые ссылки, ASP-технологии
Инструменты, способствующие принятию решений для стратегического и тактического
планирования и контроля
Административная отчетность: Табличные, графические, контрольные диаграммы,
географические карты GIS для анализа производительности
Примечание:
ANSI (American National Standard Institute) — Американский национальный институт стандартов,
контролируют деятельность Комитетов утвержденных стандартов для групп, заинтересованных в
установлении стандартов
EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) — Система меж#
дународных стандартов электронного обмена данными в управлении, торговле и на транспорте
DISA (Data Interchange Standards Association) — Ассоциация по стандартам обмена данными, сек#
ретариат по выработке международных и внутренних стандартов EDI и интернет#стандартов
(www.disa.org)
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) — Совместное планирование, прог#
нозирование и пополнение запасов, для координации этих операций
RFID (Radio Frequency Identification) — Радиочастотная идентификация, используется для иден#
тификации товарных единиц: при ведении складского учета, в логистике
RFDC (Radio Frequency Data Collection) — Система радиочастотного сбора данных
OCR, ICR (Optical Character Recognition, Intelligent Character Recognition) — Оптическое или ин#
теллектуальное распознавание символов
GPS, GsIT (Global Positioning System, Geospatial Information Technologies) — Глобальная система оп#
ределения местоположения и геокосмические информационные технологии
GIS (Geographic Information System) — Географическая информационная система используется для
работы с пространственно координированными данными
ERP (Enterprise Resource Planning) — Системы планирования ресурсов предприятия; позволяют
централизованно размещать и обрабатывать все данные о деятельности компании
ValueAdded Networks (VAN) Сети добавленной стоимости — наиболее популярный вариант обмена
сообщениями в формате EDI между деловыми партнерами
B2B (BusinesstoBusiness), B2C (BusinesstoConsumer) EDI и XML — Способы обмена данными
через Интернет, позволяющие получать и обрабатывать данные, которыми обмениваются между
собой компании или которыми компания обменивается с потребителем
CRT ограниченный доступ через телефонную линию или через Экстранет; защищенные компь#
ютерные системы, позволяющие деловым клиентам и поставщикам получить доступ к базам дан#
ных компании
ASP (Application Services Provider) — поставщик услуг доступа к приложениям, программное обес#
печение для интернет#сайтов, позволяющее внешним пользователям получить возможность быст#
рого доступа, ввода и обработки данных

Для того чтобы понять, как использовать перечисленные выше виды информацион-
ных технологий, рассмотрите возможность создания информационных баз данных
для использования сотрудниками вашей компании или вашими торговыми партнера-
ми. С чего следует начать? Начните с определения временных границ, типов взаимо-
действий сотрудников и связанной с этим потребности в данных.
Проанализируйте, что делают ваши сотрудники — отмечая все типы взаимодей-
ствий друг с другом и с клиентами, потоки документов и информации. Какой формат
используется для передачи и хранения данных? Когда компания стремится к элект-
ронному обмену деловой информацией, принятие стандартов коммуникаций b-2-b
критически важно для действенной и эффективной обработки данных.
Кроме набора текста на клавиатуре, существует много других способов электрон-
ного сбора и ввода данных в компьютер для последующего анализа. Автоматическая
идентификация продукта и сделки — включая использование штрихкодов, обработки
изображений и радиочастотных идентификаторов (RFID) заказов, поставок и запасов —
очень важна.
Базы данных могут располагаться непосредственно в местах покупки или сделки
(на удаленных или портативных компьютерах) или они могут храниться на интернет-
серверах, с установленным специальным программным обеспечением. В этом слу-
чае вам больше не нужно иметь специальное программное обеспечение на вашем
компьютере.
Электронные коммуникации могут производиться при помощи факса, традицион-
ных электронных систем обмена данными или при помощи Интернета для b-2-b-ком-
муникаций. Все эти инструменты способствуют принятию оптимальных стратегичес-
ких и тактических решений, когда вы планируете будущие действия. Сейчас доступны
многие услуги и программное обеспечение, которые помогают вам в сборе данных в
нестандартных ситуациях, чтобы усовершенствовать вашу деятельность и повысить
производительность.
Совершенствование организационной структуры

Ключевой фактор, влияющий на деятельность организаций, — это аутсорсинг, т. е.
передача некоторых функций существующим или новым торговым партнерам либо
другим посредникам. Функциональные специалисты5 так эволюционировали, что не-
которые говорят о существовании виртуальных организаций, осуществляющих конт-
роль над компаниями, которые предоставляют услуги на условиях аутсорсинга. От ба-
зового исследования до финансовых расчетов — все это можно передать на внешний
подряд? Изначально «отказ от посредничества» был представлен как подход, при
5
Специалисты, консультирующие компанию, которая хочет передать часть своих функций
сторонним компаниям. — Прим. ред.

котором дистрибьюторы должны были быть устранены. Сейчас о «возобновлении

посредничества» говорят как о подходе, при котором торговые партнеры могут луч-
ше выполнять некоторые задачи, такие, как:
• проектирование продукта, в котором существующие торговые партнеры должны
сотрудничать с внешними специалистами
• прогнозирование спроса и календарное планирование работ для всех участников
канала, осуществляемые совместно с производителем, дистрибьютором и други-
ми торговыми партнерами по каналу. Это актуально для розничных сетей, дист-
рибьюторов продуктов питания, поставщиков медицинского оборудования и това-
ров для офиса
• организация перевозок, которой занимаются новые посредники, специализирую-
щиеся на предоставлении логистических услуг.
Торговые партнеры вывели функционально-стоимостный анализ на новый уровень
в области межкорпоративной деятельности. Эти соображения, касающиеся организа-
ционной структуры, будут обсуждаться более детально, когда речь пойдет о структу-
ре канала.
И наконец особое внимание уделяется разработке сбалансированной системы
оценки корпоративной и межкорпоративной деятельности. В настоящий момент
более чем когда-либо актуальна разработка правильной системы оценок, чтобы
можно было адекватно оценивать различные показатели деятельности, а не
только финансовые показатели. Об этом мы подробно поговорим в следующих
главах.
Политика управления человеческими ресурсами

Рост стоимости медицинского обслуживания и стремление к повышению производи-
тельности труда привели к кардинальным переменам в том, как оценивается и опла-
чивается деятельность наших сотрудников. Помимо прямых компенсационных выплат,
сейчас тщательно изучается система неденежных поощрений. Уровень лояльности
сотрудников к компании становится ниже, чем в предыдущие годы. Сотрудники уже не
«женятся» на компаниях, как это было в прошлом. Они чаще меняют место работы, и
в их карьере происходит больше изменений. Насколько успешно вы справляетесь с те-
кучестью кадров в ситуации, когда все чаще выполнение определенных функций пе-
редается сторонним компаниям? Использование контрактного труда начинает преоб-
ладать, по мере того как компании все больше полагаются на сторонних экспертов в
управлении трудовыми ресурсами.
Поставщики и дистрибьюторы должны планировать и управлять политикой в отно-
шении человеческих ресурсов в этой меняющейся ситуации на рынке труда. Другим
моментом, влияющим на управление каналом, является обмен или направление
сотрудников поставщика или клиента в компанию партнера. Все это воздействует на

отношения производителя и дистрибьютора, организации стремятся к повышению

производительности труда, сотрудничая с другими компаниями. Компании все чаще
совместно используют трудовые ресурсы, проводя детальный анализ функциональ-
но-должностных обязанностей.
Стратегические союзы компаний

Стратегические союзы — это пример выдающегося развития, ведущего к созданию
отношений сотрудничества между торговыми партнерами. Развитие интегрирован-
ных отношений сотрудничества «поставщик — дистрибьютор» (т. е. вертикальных
отношений) обсуждалось ранее. Горизонтальные отношения сотрудничества — это
отношения между конкурирующими компаниями или поставщиками взаимодополня-
ющих продуктов. По мере того как покупатели или продавцы становятся крупнее, кон-
куренты становятся силой, с которой необходимо считаться.
Производители автомобилей через такие организации, как COVISINT (онлайновая за-
купочно-сбытовая площадка), объединяют свои заказы, чтобы делать закупки в больших
объемах, напрямую — для себя и косвенно — для своих поставщиков, например, поли-
мерных и сталелитейных компаний. Фармацевтические компании сейчас сотрудничают с
крупными дистрибьюторами, которые контролируют снабжение больниц. Конкурирую-
щие компании должны объединить свои усилия, воспользовавшись услугами этих дист-
рибьюторов, если они хотят продавать свою продукцию в больницы и госпитали.
Дистрибьюторы взаимодополняющих продуктов, куда входят медикаменты, обору-
дование для обеспечения безопасности, товары для офиса и оборудование для энер-
госистем, работают вместе, чтобы добиться тактической и деловой эффективности
благодаря совместной деятельности по обслуживанию различных отраслей.
Управление цепочками поставок

С совместной деятельностью связано также развитие процессов управления цепоч-
ками поставок, цель которых — удовлетворение нужд потребителя. В главе 3 это бу-
дет рассмотрено подробнее, в ней мы опишем, как цепочки поставок торговых парт-
неров конкурируют с другими цепочками поставок.
Одна из задач подобного комплексного мышления, учитывающего все этапы цепоч-
ки поставок, от первого до последнего, — изучать и соответственно реагировать на
использование продуктов и услуг в коммерческих или личных целях, а не просто рас-
сматривать спрос на них среди бизнес-партнеров. Экономические выгоды, связанные
с грамотным управлением цепочками поставок, привлекают к себе все большее вни-
мание, по мере того как компании начинают понимать, что прибыльность выходит за
рамки традиционной микро- и макроэкономики. Процессы, протекающие в рамках це-
почек поставок и основанные на отношениях сотрудничества, ведут к возникновению
новых организационных вопросов.

Знаете ли вы, какие внутренние факторы могут повлиять на стра!

тегию канала?
• Потребуют ли изменения, связанные с продуктом, изменений в ва
шей стратегии выхода на рынок?
• Если вы примете решение о переносе процесса сборки «на последний
момент», предоставит ли это конкурентное преимущество вашей
компании?
• Какие технологии, используемые в других отраслях, могут быть
применены для улучшения деятельности вашего канала?
Ключевые моменты
• Убедитесь, что стратегия канала согласуется с вашими общими бизнес-инициативами.

• Стройте долгосрочные планы, разрабатывайте соответствующее видение вашей
компании.
• Будьте ближе к своим конечным клиентам.
• Следите за внешними и внутренними факторами, которые могут потребовать из-
менений в структуре и деятельности вашего канала.
• Поддерживайте ориентацию на работу в команде.
• Стройте отношения как внутри канала, так и за его пределами.
Ссылки
1. Чтобы узнать больше о методах маркетингового исследования, вам нужно добавить пару книг в
свою библиотеку. Одна из этих книг — The Market Research Toolbox: A Concise Guide for Beginners
(Sage Publications, 1996), Edward McQuarrie. Поскольку эта книга включает такие темы, как раз#
работка программы деловой встречи с клиентом, она выходит за рамки традиционных публика#
ций, посвященных составлению обзоров. Другая книга, на которую также стоит обратить внима#
ние, это How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market (Harvard Business School
Press, 2003), Gerald Zaltman.
2. Bob Donath, «Value Studies Reveal Insufficient Attention to Dealers Plenty Costly», Marketing News, 28
October 2002, pp. 8–9.
3. Karen Lundegaard, «Destination Car Shopping», The Wall Street Journal, 3 June 2003, p. B1.

4. Mitra Toossi, «A Century of Change: The U.S. Labor Force, 1950–2050», Monthly Labor Review, May
2002, pp. 15–28.
5. Leslie Chang, «Amway in China: Once Barred, Now Booming», The Wall Street Journal, 12 March 2003,
pp. B1–B5.
6. Christine Y. Chen, «The IM Invasion», Fortune, 26 May 2003, pp. 135–138.
7. Jennifer Tanaka, «You 'Pinging' Me?» Newsweek, 12 May 2003, p. E12.

Часть II
Стратегические решения
ГЛАВА 5
ТРЕБОВАНИЯ К КАНАЛУ
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ:
План действий для руководителей
Как уже обсуждалось в части I, на процесс дистрибуции влияют многие факторы, ко-
торые могут заставить вашу компанию изменить структуру канала распределения.
Необходимость в перепланировке канала возникает также во время процессов слия-
ния или поглощения. В этом случае предварительная оценка каналов дистрибуции
должна быть частью тщательно спланированного процесса поглощения.
До сих пор мы рассматривали, каким образом планирование канала распределе-
ния зависит от общего направления деятельности компании. Следующим этапом
перепланировки канала (см. рис. 5–1) является определение требований к вашему
каналу.
Определение требований к каналу распределения

и охвату рынка
Редкие компании, если им представится подходящая возможность расширить сфе-

ру своей деятельности, не стремятся использовать эту возможность, даже если это
уменьшит доход от уже существующего бизнеса. Уже давно Филип Котлер (Philip
Kotler) указал на необходимость целевого маркетинга, а Том Питерс (Tom Peters)
призвал «заниматься своим делом». Сейчас Крис Зук (Chris Zook) советует компани-
ям придерживаться своего основного вида деятельности. Многие другие эксперты
подчеркивают важность концепции «назад к корням», которая заключается в том, что
заботе об уже существующих клиентах уделяется такое же (или даже большее) вни-
мание, как и поиску новых.
Тогда почему так много менеджеров все еще пытаются быть всем для всех и
всегда?

70 Часть II. Стратегические решения
Рис. 5–1. Этапы перепланировки канала
I — Прояснить, как
соотносится общее II — Определить
направление дея- III — Разработать
требования к каналу
тельности компании структуру канала
и его охвату рынка
с задачами канала
распределения
VII — Вести
IV — Выбрать
мониторинг деятель-
подходящих
ности канала
партнеров
и корректировать
по каналу
планы
V — Определить
VI — Повысить взаимные ожидания
эффективность относительно
канала результатов
деятельности
У разных клиентов разные ожидания

Начните с оценки того, насколько канал распределения вашей компании соот-
ветствует требованиям рынка. Как и в случае с составлением любого маркетинго-
вого плана, вам понадобится выяснить, чего хотят конечные потребители, каковы
динамика конкуренции, требования к товару и цели вашей организации. (Заметь-
те, что при проведении предварительной оценки основное внимание уделяется
сначала конечному потребителю, а потом вашим партнерам по каналу, их потреб-
ностям и ожиданиям). Компании регулярно тратят деньги на то, чтобы выяснить,
что хотят покупать клиенты (например, когда речь идет разработке нового про-
дукта), но не всегда знают, как клиенты хотят покупать (т. е. какие каналы необ-
ходимы). Еще меньшее представление они имеют о том, как хотят покупать раз
личные типы клиентов.

Глава 5. Требования к каналу распределения 71
Давайте предположим, например, что ваша компания продает товары для офиса,
такие как клейкую ленту, скрепки, бумагу и т. д. Использовать эти товары конечные
потребители и корпоративные клиенты (крупные и мелкие компании) будут одинако-
во, но процесс покупки будет у них различаться.
Конечные потребители, как правило, будут покупать товар в небольших количест-
вах по принципу cash&carry. Одна часть небольших компаний станет приобретать то-
вар таким же образом, а другая — предпочтет совершить сделку в кредит или сде-
лать заказ на регулярные поставки. Интерес же для крупных компаний будут
представлять скидки за количество приобретаемого товара и возможность точной
доставки. Кроме того, эти рынки могут состоять из более узких сегментов со своими
специализированными потребностями.
Перед вами стоит задача выяснить, чего именно ваши клиенты ждут или тре-
буют от каналов распределения (сейчас и в будущем) и что нужно для того, что-
бы они приняли решение о покупке в вашу пользу. Вот несколько возможных
соображений.
• Техническая консультация. Если вы продаете технические товары, клиенты могут
нуждаться в консультации по их эксплуатации или совете, как совместить их с уже
имеющейся техникой, как установить их и т. д.
• Доступность товара. Это предполагает наличие достаточного количества товар-
ных запасов на складе, возможности прямых поставок, способности осуществлять
поставки «точно в срок» и т. д.
• Комплексное решение. Для некоторых клиентов ваш товар может оказаться в оп-
ределенном смысле непригодным без дополняющих его товаров, продаваемых
дистрибьютором.
• Службы поддержки. Клиенты могут ожидать от дистрибьютора услуг по установ-
ке, ремонту и др.
• Кастомизация товара. Клиенты, которым требуется кастомизация товара, пред-
почтут иметь дело с торговым посредником, который может предоставить необхо-
димые услуги по разработке и проектированию или услуги по сборке.
Для того чтобы решить поставленную задачу, определите различные целевые сег-
менты ваших клиентов. Затем выясните, какие услуги (и степень значимости каждой
услуги) представляются им важными. Недостаточно просто спросить клиентов об
этом. Следует выяснить в процессе обсуждения, какие услуги для них важны и нас
колько важна каждая из них.
Сделайте рабочую таблицу, подобную табл. 5–1. В ней указаны особые услуги, ко-
торые необходимы трем различным сегментам клиентов — конечным потребителям,
малым предприятиям и крупным компаниям. Хотя эти сегменты слишком широки, а
приведенные примеры несколько абстрактны, вы можете использовать таблицу в ка-
честве иллюстрации.

Таблица 5–1: Предпочтения различных сегментов клиентов

в отношении IT!продуктов
Конечный Небольшая Крупная

потребитель компания компания
Техническая Хочет получить Требует постоянной Ограниченная

консультация объяснения технической поддержка;
по эксплуатации поддержки, техническое
и демонстрацию воспринимает обслуживание
товара канал как свой осуществляет свой
IT-отдел IT-отдел
Доступность Предпочитает Предпочитает, Предпочитает,
товара немедленное чтобы товар был чтобы продукт
выполнение заказа, в наличии был доставлен
но согласен на местном складе
подождать и немедленную
доступность
Комплексное Хочет купить Хочет, чтобы все Специальное
решение компьютер было готово программное
и необходимые «под ключ» обеспечение
вспомогательные для определенной
продукты отрасли
и необходимые
вспомогательные
продукты
Службы поддержки Курсы и CD с обу- Обучение для сот- Обучение

чающим курсом рудников компании по требованию;
и техническая под- товары напрокат
держка в случае
необходимости
Кастомизация Может подобрать Предпочитает Требует особых
товара наиболее особые конфигураций
подходящие конфигурации
для себя продукты
из представленного
ассортимента
Обратите внимание, что согласно табл. 5–1, для конечных потребителей важным
оказывается получение технической консультации и демонстрация товара. Им также
нужны советы по поводу характеристик товара и вспомогательных продуктов, необ-
ходимых для того, чтобы их можно было установить и начать пользоваться компьюте-
ром немедленно. Открытая запись на компьютерные курсы или CD с курсом обуче-
ния рассматриваются конечными потребителями как дополнительное преимущество.

Рынок небольших компаний, с другой стороны, требует предоставления постоянной

поддержки. По сути, небольшие компании ожидают от канала, что тот станет их «вир-
туальным» IT-отделом и будет предоставлять услуги по установке, обучению, произ-
водить апгрейд и давать необходимые консультации по использованию продукта.
Корпоративный рынок осуществляет закупки в больших объемах, ему требуется
кастомизированная и, скорее всего, рекомендованная IT-отделами компаний про-
дукция. Что касается вспомогательных продуктов и оборудования, такие клиенты,
возможно, захотят вести мониторинг запланированных и незапланированных заку-
пок, а также покупок товаров известных брендов и под частными торговыми мар-
ками, и получать отчеты о сокращении затрат. Производители, ориентирующиеся
на эти рынки, должны найти каналы, которые бы предоставляли соответствующие
услуги.
Когда ожидания и требования клиентов определены, необходимо решить, каким ка-
налам они лучше всего соответствуют. Все эти различные требования могут быть не
полностью удовлетворены одним каналом.
Разработайте таблицу, подобную табл. 5–2, для каждого сегмента, которая помо-
жет оценить, какие каналы предоставляют каждую из услуг, ожидаемых небольшими
компаниями. («Крестики» показывают вашу оценку лучшего канала, предоставляю-
щего указанные услуги.) Очевидно, что продавцы дополнительных услуг и специали-
зированные дистрибьюторы лучше всего подходят для предоставления услуг, требу-
ющихся этому сегменту потребителей. Подобные таблицы для других сегментов
могут указать на другие каналы.
В предыдущем примере критерием деления клиентов на сегменты стал объем за-
купок, но могут быть использованы и другие принципы классификации, например,
можно различать индивидуальных и коммерческих клиентов; клиентов, принадлежа-
щих к вертикальной индустрии А, и клиентов, принадлежащих к вертикальной инду-
стрии В; клиентов с географическим расположением Х и клиентов с географическим
расположением Y. Чем точнее разграничены группы клиентов, тем легче будет раз-
работать различные структуры каналов для их охвата.
Знаете ли вы индивидуальные потребности клиентов различных сег!

ментов в отношении обслуживания?
• Рассмотрели ли вы, насколько существующие каналы соответству
ют этим потребностям?
• Поддерживаете ли вы свой канал в удовлетворении этих потреб
ностей?

74
Таблица 5–2. Таблица возможных каналов для сегмента небольших предприятий
Сбытовой
Продавцы Специализиро-
Предпочтения персонал,
дополнитель- ванные
небольших Ритейлоры Интернет осуществляющий
ных дистрибьюторы,
компаний (см. табл. 5–1) прямые
услуг оптовики
продажи
Техническая Требует постоянной

консультация технической поддержки,
воспринимает канал как свой + + +
IT-отдел
Доступность Предпочитает, чтобы товар

товара был в наличии на местном
складе и немедленную + +
доступность
Комплексное Хочет, чтобы все было готово

решение «под ключ» + +

Службы Обучение для сотрудников
поддержки компании и техническая
поддержка + +
Кастомизация Предпочитает особые

товара конфигурации
+ + +
Часть II. Стратегические решения
Предпочтения клиентов в отношении канала могут измениться

Изучая предпочтения клиентов в отношении каналов, обращайте внимание и на то,
через какие каналы они покупают в настоящий момент, и на их предпочтения (какие
каналы и услуги они предпочли бы в будущем). Спросите клиентов, через какие кана-
лы им хотелось бы покупать, через какие каналы они могли бы покупать и через ка-
кие каналы они никогда не стали бы покупать.
Назовите им такие типы каналов, как независимый представитель, дистрибьютор,
торгующий по каталогу, специализированный дистрибьютор, крупный ритейлор, Ин-
тернет и / или другие каналы, подходящие для распространения вашей продукции.
Стоит отметить, что разница между типами каналов становится размытой, когда тор-
говые представители начинают хранить запасы на собственном товарном складе, а
дистрибьюторы начинают заниматься прямыми поставками. Тем не менее это станет
хорошей отправной точкой.
Обязательно соберите демографические данные, такие, как возраст, пол, доход и
местожительство; или «фирмографические» данные, такие, как тип клиентов, размер
компании, объем сделок и функциональное наименование. Это поможет вам в поис-
ке сегментов рынка, у которых могут быть разные потребности [1]. Также поощряйте
открытые обсуждения проблем или трудностей, которые клиенты испытывали с раз-
личными каналами (но не конкретными фирмами), а также любых предложений по
улучшению, которые у них могут возникнуть.
Различные обстоятельства могут привести к перепланировке каналов распределе-
ния. Уменьшение размеров компании-клиента может заставить ее изменить свои
приоритеты — с цен на услуги, т. к. она будет нуждаться в большей поддержке со
стороны канала, предоставляющего услуги, для того чтобы компенсировать утерянную
поддержку внутри компании. Неожиданная потребность в товаре может заставить
клиента «изменить» привычному каналу и купить нужный ему товар, воспользовав-
шись каналом, располагающим необходимыми запасами, а не ждать выполнения за-
держанного заказа.
Компания Volvo являет собой пример того, как канал дистрибуции может перестро-
иться, чтобы реагировать на изменившиеся обстоятельства. Между 1993 и 1995 гг.
дилеры Volvo GM Heavy Truck Corporation начали сообщать о том, что на складах час-
то не хватает самых нужных комплектующих. После тщательного анализа Volvo GM
определила, что дилеры способны вполне успешно прогнозировать потребность в
комплектующих, необходимых для запланированного техобслуживания. Однако в
случае срочного дорожного сервиса дело обстояло совсем иначе. Дефицит возникал
потому, что такого рода спрос предсказать было невозможно, а дилеры не намерены
были всегда держать на складе полный комплект запчастей.
Для того чтобы разобраться с этой ситуацией, Volvo организовала склад, в кото-
ром хранился полный набор комплектующих к грузовикам, и заключила контракт с

FedEx Logistics об осуществлении срочных доставок в случае экстренных ремонтных

работ. Это привело к более эффективному управлению товарными запасами в рам-
ках цепочек поставок. Доходы дилеров выросли, а Volvo смогла отказаться от трех
своих складов [2].
Покупательское поведение также меняется с течением времени. По мере того как
люди привыкают к новому товару или услуге, они перестают нуждаться в послепро-
дажном обслуживании. Приоритеты меняются, и вместо обслуживания и обучения на
первый план выходят легкость ведения дел и низкие цены. Именно на этом этапе ком-
паниям надо рассмотреть возможность оптимизации канала (и предоставления кли-
ентам того, чего они хотят), вместо того чтобы добавлять ненужные дополнительные
услуги, увеличивающие стоимость товара (и навязывая, таким образом, клиентам то,
чего они не хотят).
Мы вовсе не имеем в виду, что компании должны начать предоставлять скидки и
вести «ценовые войны», но полагаем, что компании должны рассматривать эти изме-
нения в деятельности канала как часть более масштабной стратегии, включающей в
себя также разработку новых продуктов и другие действия.
Отрасли промышленности и конкуренция

Когда вы установили, чего хотят ваши целевые потребители от канала распределе-
ния, вы также должны оценить те каналы, которые используют для охвата рынка
ваши конкуренты. Добавили ли они (хотя раньше использовали только традицион-
ный тип дистрибьюторов) к своим каналам крупных ритейлоров? Заменили ли они
специализированных дистрибьюторов на дистрибьюторов, торгующих по каталогу?
Приобрели ли большее значение нетрадиционные каналы? Какова причина этих
изменений?
Если дистрибьюторы продают товар дилерам или ритейлорам, важно учитывать
специфику их деятельности. Например, для независимых ритейлоров, которые не
держат больших складов, очень важны товарные запасы, организованные по принци-
пу «точно в срок», т. к. они помогают им конкурировать с крупными торговыми пос-
редниками. Производитель, использующий двухуровневый тип дистрибуции для вы-
хода на такой рынок, должен будет указать возможность выполнения заказов «точно
в срок» в качестве требования к каналу.
Подобным же образом, некоторые дилеры и ритейлоры ожидают от своих дист-
рибьюторов, что те будут управлять цепочками поставок и предоставлять им ло-
гистические услуги. Например, Brightpoint, расположенный в Индианаполисе дист-
рибьютор, предоставляющий свои услуги крупным сетям магазинов электроники,
помещает оборудование производителя в специальную упаковку для каждого ри-
тейлора. Navarre Distribution Services в Миннеаполисе прилагает к товарам этикет-
ки с ценой и указанием скидки для определенных клиентов, а также поддерживает

управляемую продавцом систему товарных запасов и обеспечивает управление

различными категориями товаров для ритейлоров. У компании D&H Distributing со
штаб-квартирой в Харрисбурге, штат Пенсильвания, есть шесть центров дистри-
буции по всей стране. Это позволяет компании поддерживать свой имидж и де-
лать прямые поставки на всей территории между двумя побережьями. Их клиен-
ты могут помещать свои заказы и отслеживать их исполнение через интернет-сайт
D&H [3].
Изменения, повлиявшие на требования к каналам распределения, произошли и в
индустрии финансовых услуг. Grange Mutual Insurance и State Farm Insurance, напри-
мер, открыли банки для того, чтобы расширить предлагаемые ими финансовые и
страховые услуги и доступ к рынку для своих клиентов. У Bank of America более ты-
сячи финансовых консультантов, 95% которых имеют лицензию на продажу полисов
страхования жизни [4]. И финансовые, и страховые компании приспосабливаются к
меняющимся требованиям к каналу в этих отраслях.
Высокотехнологичные компании, работающие в таких отраслях, как электроника,
химическая промышленность и фармацевтические препараты, поручают производ-
ство своей продукции контрактным производителям на условиях аутсорсинга, а от
дистрибьюторов ожидают принятия бизнес-решений в области цепочек поставок. В
обязанности дистрибьютора входит «управление товарными запасами, программы
управления бондовыми1 и консигнационными2 товарными запасами, контроль за по-
током комплектующих, логистические услуги и предоставление различной информа-
ции, касающейся поставок» [5]. Особенности этих отраслей промышленности и
действия конкурирующих компаний повлияют на требования к деятельности канала
распределения.
Требования к продукту влияют на выбор канала

Кроме анализа потребителей и решения вопросов конкуренции при планировании
канала, вы также должны рассмотреть особенности продажи своего продукта. Более
сложные продукты — это продукты «непосредственного контакта», что значит, что
при их продаже требуется большее участие продавца и обслуживание. Стандартные,
готовые к использованию продукты — продукты «опосредованного контакта», они
требуют меньшего участия продавца. Типы каналов для продуктов «непосредствен-
ного контакта» и «опосредованного контакта» и деление каналов по признаку прямой
или косвенный показаны в табл. 5–3.
1
Бондовый товар — импортируемый товар, задержанный на таможенном складе до уплаты
таможенной пошлины.— Прим. ред.
2
Консигнационный товар — товар, который владелец (консигнант) реализует за границей через
посредника (консигнатора), используя для хранения товара его склады.— Прим. ред.

Таблица 5–3. Типы каналов в зависимости от требований к обслуживанию
«Непосредственный контакт» «Опосредованный контакт»
Сбытовой персонал
Корпоративный интернет-сайт
Прямые Торговые посредники,
Телемаркетинг
каналы принадлежащие компании
Директ-мейл
Зарубежные прямые инвестиции
Торговые представители
производителя Дистрибьюторы, торгующие
Косвенные Специализированный по каталогам
каналы дистрибьютор Крупные ритейлоры
Продавец дополнительных услуг Посреднические интернет-сайты
Брокеры, комиссионеры и т. д.
К прямым каналам «непосредственного контакта» относятся ваш собственный сбы-

товой персонал и торговые посредники, принадлежащие компании (как отечествен-
ные, так и зарубежные). В данном случае вы можете осуществлять значительный
контроль над обучением, показателями качества работы и капиталом бренда. К пря-
мым каналам «опосредованного контакта» относятся корпоративный интернет-сайт,
телемаркетинг и директ-мейл. В данном случае, несмотря на то, что производитель
продолжает контролировать процесс дистрибуции, возможность вести диалог с кли-
ентами уменьшается.
К косвенным каналам «непосредственного контакта» относятся торговые предста-
вители производителя, специализированные дистрибьюторы, продавцы дополни-
тельных услуг, брокеры и комиссионеры. Как правило, люди в таком типе канала об-
ладают основательным знанием отрасли и хорошими связями с клиентами, но при
этом действуют в интересах своей фирмы, а не вашей. Косвенные каналы «опосре-
дованного контакта», к которым относятся дистрибьюторы, торгующие по каталогам,
крупные ритейлоры и посреднические интернет-сайты, предоставляют преимущество
быстродоступных (по крайней мере, когда речь идет о первых двух) и расположенных
на местных складах товарных запасов.
Фридман и Фьюри (Friedman и Furey) в своей книге «Преимущества канала» (The
Channel Advantage) 3 [6] в качестве показателей соответствия канала продукту выде-
ляют следующие девять признаков.
1. Узнаваемость бренда (в какой степени продукт узнается и признается клиента-
ми). Сюда относятся потребительские товары в фирменной упаковке, находящи-
еся в стадии «зрелости». Чем выше узнаваемость бренда, тем легче использо-
вать каналы «опосредованного контакта» и косвенные каналы.
3
На русском языке книга не издавалась.— Прим. ред.

2. Кастомизация (степень адаптации продукта, необходимая для того, чтобы про-

дукт отвечал требованиям клиента). Она может варьироваться от предложения
продукта с различными опциями до предоставления полностью кастомизирован-
ного продукта. Чем большая степень кастомизации требуется, тем лучше про-
дукт подходит каналам «непосредственного контакта».
3. Объединение (является ли продукт независимым). Например, когда речь идет о
компьютерах, аппаратному оборудованию для работы требуется программное
обеспечение, и, следовательно, оно не является самодостаточным. Если для то-
го, чтобы предоставить клиентам полное решение, продукт должен быть «объе-
динен» с дополняющими продуктами другой компании, вероятно, потребуются
косвенные каналы.
4. Эксклюзивность (уникальность предложения). «Аура уникальности» может яв-
ляться следствием ограниченной доступности товара. Товары, воспринимаемые
как уникальные, как правило, будут лучше продаваться посредством прямых ка-
налов или выборочных косвенных каналов «непосредственного контакта».
5. Обучение торгового посредника (потребность в специальных знаниях во время и
после продажи). Многие технологически сложные продукты могут обладать пре-
имуществами, которые не сразу становятся очевидными. Чем больше специаль-
ных знаний требуется торговым посредникам, тем больше потребность в каналах
«непосредственного контакта».
6. Замена (легкость, с которой товар может быть заменен товаром конкурента).
Чем больше легкость замены, тем сильнее желание компании осуществлять
контроль при помощи прямого канала. С другой стороны, если клиенты не наме-
рены изменять своим привычкам, чтобы приобрести продукт какого-то специаль-
ного бренда, необходимо обеспечить его повсеместную доступность при помощи
каналов, распространяющих продукцию массового потребления для того, чтобы
продукт «оставался в пределах досягаемости».
7. Стадия «зрелости» (стадия жизненного цикла продукта). Продукты-новинки мо-
гут быть недостаточно узнаваемы, следовательно, необходимо обучение клиен-
та, что требует использования каналов «непосредственного контакта». По мере
того как продукт приближается к статусу товара широко потребляемого, умест-
ными становятся каналы «опосредованного контакта» и / или косвенные каналы.
8. Потребительские риски (личные, связанные со здоровьем или бизнесом и т. д. —
возможные последствия неверного решения). Например, неправильное или не-
достаточное страховое обеспечение может принести ущерб к моменту предъяв-
ления иска. Чем выше риски, тем с большей вероятностью потребуется канал
«непосредственного контакта».
9. Переговоры (в случаях, когда объем или сложность продажи препятствует
заключению простой сделки). Например, в случаях с предложением цены, когда

в зависимости от сложившихся обстоятельств потребуется предоставление ин-

женерно-консультационных и / или других услуг. Для осуществления продаж, тре-
бующих переговоров, предпочтительными оказываются каналы «непосредствен-
ного контакта».
Традиционно предполагалось, что канал распределения предоставляет «полный на-
бор» услуг: производитель выбирает дистрибьюторов, дилеров, торговых представи-
телей и т. д., которые предоставляют большую часть желаемых услуг из этого набора.
Недавно компании начали разъединять и детализировать функции канала, чтобы луч-
ше понять ценность каждой из них. Анализируя необходимые функции каналов расп-
ределения и затраты на предоставление этих функций, производители могут эффек-
тивнее создавать каналы, необходимые для удовлетворения потребностей клиента.
Понимание требований, предъявляемых покупателями к продукту, поможет оценить
жизнеспособность различных типов каналов. Но важно также принимать во внимание
стратегию и видение компании. Стоит ли перед компанией цель проникновения на но-
вые рынки, проникновения на зарубежные рынки или объединения каналов распределе-
ния после слияния? Каков запланированный доход от продаж продукции и услуг, о кото-
рых идет речь? Какой территориальный охват необходим для выполнения этих целей?
Нужно стремиться к эффективному территориальному охвату

Определение территориального охвата часто бывает неточным. Компания долж-
на решить, нужен ли ей региональный, общенациональный или международный ох-
ват; необходимо интенсивное или контролируемое (избирательное) распределение
для того, чтобы продукт успешно продавался на рынке; каковы его финансовые це-
ли. По мере того, как принимаются эти решения, неизбежно придется идти на комп-
ромиссы (за исключением тех случаев, когда компания не ограничена в сроках, в ре-
сурсах или в бюджете!).
Для того чтобы завоевать определенную долю рынка, может понадобиться более
интенсивная дистрибуция, чем та, которую можно было бы предпочесть исключитель-
но с точки зрения требований продукта. Для того чтобы добиться быстрого роста рын-
ка по вертикали, может оказаться необходимым вести более специализированную
дистрибуцию, чем та, которую предпочли бы в ином случае.
Некоторые торговые ассоциации дают оценку рыночного потенциала, иногда даже
по разным торговым зонам. Торговые зоны могут определяться посредством ZIP-кода,
города, округа, штата или любой их комбинации, включая, возможно, окружающие их
зависимые зоны. Например, журнал Agency Sales (публикуемый Национальной ас-
социацией агентов производителей — MANA) разделил США на 28 стандартных
торговых зон (наряду с несколькими международными торговыми зонами). На осно-
ве деления на эти стандартные торговые зоны составлен информационный справоч-
ник о торговых представителях (см. главу 8).

Определение границ торговой зоны является исходной точкой. Обратитесь к сбыто-

вому персоналу вашей компании, чтобы определить, не являются ли существующие
торговые зоны слишком большими или маленькими, исходя из того, какие зоны опти-
мальны для реализации вашей продукции. Уточнив размеры торговой зоны, оцените
рыночный потенциал исходя из данных опроса клиентов (что они покупают), сведе-
ний, полученных от дистрибьюторов, общих данных по отрасли или статистических
материалов по нескольким компаниям данной отрасли или по всему потребительско-
му населению (описание источников данных и их использование вы найдете на сайте
www.census.gov). Затем сравните объем текущих продаж с потенциальными прода-
жами, чтобы оценить вашу долю рынка. Если для какой-либо территории эта доля
меньше, чем предполагалось, это, как правило, связано с одним или несколькими
факторами, среди которых могут быть охват рынка, наличие в каналах распределе
ния, и процент успешных продаж [7].
Охват рынка указывает на процентную долю всего рынка, которой «подходит» ваш
продукт или услуга. Например, если ваш продукт подходит лишь для определенной
ниши всего рынка или если в вашей товарной линии есть существенные «пробелы»,
ваше предложение не будет соответствовать всему рынку.
Наличие в каналах распределения указывает на процент представленности вашего про-
дукта. Если бы ваш продукт реализовывался через каждый подходящий для этого про-
дукта тип канала и был бы представлен всеми посредниками, наличие в каналах распре-
деления равнялось бы 100%. Наконец, процент успешных продаж указывает на то, как
часто ваш продукт становится «победителем» по соотношению побед / поражений.
В ситуации, когда ваш продукт охватывает 60% всего рынка (охват рынка), досту-
пен в 80% возможных торговых точек, обслуживающих рынок (наличие в каналах
распределения), и в 30% случаев становится «победителем» (процент успешных про-
даж), то ваша доля рынка составляет 14%, как это показано ниже.
Доля рынка = охват рынка x наличие в каналах распределения x процент успешных продаж
14% = 60% x 80% x 30%
Для того чтобы улучшить эти показатели, вы должны разложить их на составляю-

щие. Охват рынка может быть улучшен посредством лучшей разработки продукта,
более полной товарной линии и / или лучших отношений с клиентами. Наличие в ка-
налах распределения может быть улучшено, если добавить дистрибьюторов, которые
фокусируются на важных для вашей компании группах конечных клиентов. Процент
успешных продаж может быть улучшен, если предоставить вашему каналу лучшую
поддержку, расширить маркетинговую деятельность компании, обеспечить соответ-
ствующий ценовой ориентир и / или гарантировать предоставление клиентам подхо-
дящих бизнес-решений.

В рассматриваемом примере самый низкий — процент успешных продаж, так что

прежде всего следует улучшить этот показатель. Уступает ли продукт продукту кон-
курента? Увеличит ли дополнительное обучение навыкам продаж процент успешных
продаж?
Насколько эффективен территориальный охват ваших каналов расп!

ределения?
• Обладает ли ваша компания достаточным запасом товаров, необ
ходимых целевым клиентам?
• В достаточном ли количестве мест и в подходящих ли торговых
точках представлены ваши продукты?
• Как часто ваши партнеры по каналу представляют ваши продукты
своим клиентам, считая, что именно они смогут удовлетворить их
потребности?
Разработайте структуру канала
После того, как на этапе II вы выяснили требования к каналу и его территориально-

му охвату, можно приступить к оценке вашего существующего канала с целью после-
дующего улучшения его деятельности и / или начала разработки новой стратегии ка-
нала. Для того чтобы улучшить существующий канал, вы можете набрать новых
дистрибьюторов, чтобы заполнить пробелы на определенных территориях, отказать-
ся от сотрудничества с некоторыми прежними дистрибьюторами, не имеющими перс-
пектив роста, и заключить соглашения с другими дистрибьюторами, помогая им раз-
вить свое дело.
Маловероятно, что один канал сможет удовлетворить все потребности даже одного
целевого сегмента (как было показано ранее). К тому же вашему продукту могут пот-
ребоваться другие услуги, отличные от тех, которые кажутся подходящими для опре-
деленных целевых рынков. Статистические данные, полученные от торговых ассоци-
аций в страховой отрасли, показывают, что в среднем компания по страхованию
жизни использует четыре канала распределения [8].
Следовательно, ваша задача — (a) найти «лучшее соответствие» канала, либо (b)
выбрать сложные каналы, чтобы быть гибкими в удовлетворении особых потребнос-
тей клиентов и / или (c) создать ваш собственный смешанный канал, добавляя, по ме-
ре необходимости, услуги других каналов.

Таблица 5–4. Продукты и соответствующие им каналы распределения
Продукты
Готовые Кастомизированные Вспомогательные
Рынки
Прямые каналы «опосредо-

Конечные Каналы ванного контакта» или кос-
потребители «опосредо- венные каналы «непосред- Косвенные
ванного кон- ственного контакта» каналы
Небольшие такта»
Каналы
компании
«непосредственного
Крупные компании контакта»
Начните с определения основных продуктов и рынков, влияющих на выбор канала.

Расширим приведенный ранее пример из сферы IT, чтобы он включал готовые к ис-
пользованию продукты, кастомизированные продукты и вспомогательные продукты
для трех рыночных сегментов — конечных потребителей, небольших компаний и
крупных компаний (см. табл. 5–4).
Готовые к использованию продукты не кастомизированы, они являются более «зре-
лыми» и узнаваемыми, чем другие, что позволяет распространять их через каналы
«опосредованного контакта». Для кастомизированных продуктов требуется согласо-
вание условий и обученный персонал и, следовательно, каналы «непосредственного
контакта». Тем не менее, учитывая финансовые реалии потребительского рынка,
можно констатировать, что сбытовой персонал, осуществляющий прямые продажи,
неуместен и его стоит заменить прямым каналом «опосредованного контакта» или
косвенным каналом «непосредственного контакта».
Вспомогательные продукты не являются самостоятельными, и, следовательно, для
их продажи требуются косвенные каналы, особенно если речь идет о «немарочных»
товарах. С другой стороны, если их количество достаточно велико, это становится
кастомизированной продажей, и тогда для них может подойти канал «непосредствен-
ного контакта».
Обратите внимание, что требования продукта и потребности клиента влияют друг
на друга, что приводит к образованию особых товарных рынков, которые лучше все-
го обслуживаются разными типами каналов. Дистрибьюторы товаров для офиса по-
нимают различающиеся потребности крупных клиентов в отношении основных това-
ров, которые они продают.
Компания Boise Office Solutions ведет «Отчет о клиентах», в котором описывается по-
купательское поведение клиентов, проживающих в разных местах, чтобы помочь отде-
лу закупок контролировать соблюдение клиентами отраслевого коллективного догово-
ра. Компания Staples весной 2003 г. начала тестирование программы «без возврата»,

в которой приняли участие пять ее клиентов. В рамках этой программы, вместо того, что-
бы возвращать продукцию, клиенты жертвовали ее благотворительным организациям и
получали кредит. Компания-организатор этой программы преследовала следующую
цель — рационализировать внутренние процессы с последующим снижением затрат [9].
В обоих случаях производители должны тесно сотрудничать с каналом распределения,
чтобы удовлетворять особые товарно-рыночные потребности.
Руководство должно принять решение и выбрать лучший способ действия. Когда
решение принято, следующая задача — определить количество дистрибьюторов или
партнеров по каналу, с которыми вы будете сотрудничать. Начните с оценки возмож-
ного совокупного дохода для каждого товарного рынка и определите реалистичные
контрольные показатели продаж для каждого дистрибьютора. Затем разделите сово-
купный доход на контрольные показатели продаж, чтобы получить приблизительное
число дистрибьюторов.
Если результат этой операции показывает, что число ваших дистрибьюторов доста-
точно, изучите результаты анализа территориального охвата, о котором говорилось
ранее, чтобы определить, достаточный ли у вас территориальный охват там, где он
нужен. Вам может понадобиться увеличить количество дистрибьюторов на опреде-
ленной территории и / или улучшить их результативность.
Кроме того, вам нужно будет обратить внимание на товарно-рыночные продажи и
требования к сервисному обслуживанию, чтобы определить, могут ли удовлетворить
эти требования существующие дистрибьюторы, и необходимы ли другие партнеры
для оказания этих услуг. Есть вероятность того, что для достижения финансовых це-
лей могут потребоваться сложные каналы. В главе 6 и 7 эти вопросы рассмотрены
подробнее. Ваша цель — установить правильный тип канала (или каналов) для каж-
дого рынка сбыта, правильное количество партнеров для каждого канала распреде-
ления и методы для повышения результативности канала.
В случае сложных каналов распределения, неизбежны конфликты в рамках кана-
ла. Не все конфликты плохи — некоторые даже могут оказаться полезными для
производителя, когда «устаревшие» или неэкономичные игроки вынуждены адап-
тироваться к новым условиям или повышать результативность. Однако сведение
конфликтов к минимуму является одной из целей правильного планирования канала
распределения.
Выберите подходящих партнеров по каналу
На этом этапе вы уже приняли решение относительно лучшего типа (типов) канала
распределения в соответствии с потребностями ваших целевых клиентов, вашей про-
дукции и целей вашей компании. Вы определили, в каких торговых зонах вам нужно

добавить участников канала распределения или изменить структуру канала, сводя к

минимуму ненужные конфликты. Вы также составили список кандидатов, удовлетво-
ряющих этим требованиям.
Бизнес-модель наиболее подходящих партнеров по каналу будет согласовываться
с вашими целями и требованиями к каналу, как описано в этой главе. В главе 8 опи-
сываются методы поиска лучшего партнера по каналу. Глава 9 поможет в процессе
переговоров, показывая разницу взглядов производителей и дистрибьюторов.
Определите взаимные ожидания
От выбора идеального канала распределения и идеальных, на ваш взгляд, канди-

датов, еще очень далеко до создания «правильной» структуры канала. Однако моти-
вация участников канала и эффективное управление всегда необходимы для того,
чтобы обеспечить продолжительный успех.
Кроме того, с течением времени ситуация меняется, и поддержка и мониторинг де-
ятельности канала должны осуществляться с учетом подобных изменений. В третьей
части этой книги мы уделим основное внимание управлению сложившимися отноше-
ниями с партнерами по каналу распределения. В частности, в главе 10 подчеркивает-
ся важность выявления взаимных ожиданий. Для того чтобы оценить результаты ра-
боты, могут быть использованы несколько критериев, например:
• объем продаж;
• процент продаж целевым клиентам;
• темпы роста продаж;
• маржинальная прибыль;
• оборачиваемость товарных запасов;
• средний уровень товарных запасов;
• процент продаж со склада;
• число деловых встреч с клиентами за месяц;
• достижение запланированного уровня продаж;
• доля рынка;
• отношение фактических продаж к запланированным;
• рекламации компании;
• поддерживаемые товарные запасы;
• удовлетворение потребителей;
• валовая прибыль на инвестированный капитал (GMROI).
Последний показатель (GMROI) объединяет управление прибылью и управление то-
варными запасами. Он позволяет дистрибьютору или дилеру оценить прибыль от ин-
вестиций в товарные запасы, а не просто оперировать процентом валовой прибыли.

Повышая эффективность канала
В главе 11 дается обзор многих типов программ, которые производители могут

предложить своим партнерам по каналу распределения для мотивирования и повы-
шения результативности. Некоторые из этих программ краткосрочные (такие, как кон-
курс по внедрению нового товара на рынок), другие — постоянные (такие, как прог-
раммы совместной рекламы). В качестве исходной точки мы бы рекомендовали вам
сравнить программы поддержки, которые планируете использовать вы, с теми, кото-
рые используют ваши конкуренты, чтобы определить «лучшие в своем классе» прог-
раммы для канала распределения, как это показано в табл. 5–5.
Таблица 5–5. Программы поддержки, используемые конкурентами
Компания
Программа А В С «Лучший в своем классе»
Маркетинговые коммуникации
Материалы B: Создает рассылку новостей
для распространения для клиентов
Выкладка товара на полках С: Предоставляет интерактив-
ные инструменты
Web-шаблоны А: Простые рекламные вставки
Совместное финансирование 1–7% 1–2% 2–4%
Формирование базы данных

по клиентам
Интернет-ссылка A: Наличие интернет-магазина
для партнеров
База данных потенциаль- C: Онлайновый доступ к базе
ных клиентов данных потенциальных
клиентов
База данных клиентов для C: Осуществляет отбор
директ-мейла приоритетных клиентов
Event-маркетинг
(маркетинг событий) A: Совместное спонсирование
Специализированные без дополнительных затрат
выставки B: Организует отраслевые
Отраслевые мероприятия мероприятия
Поддержка продаж
Совместные деловые A: Проводит больше совместных
встречи с клиентом деловых встреч, чем другие
Обучение навыкам продаж B: Предлагает гибкую
Дополнительные программу обучения
материалы A: минус $175 в каждом
квартале
Пояснения: = бесплатно; = за определенную плату; = отсутствует

Разработайте систему критериев, чтобы оценивать эффективность программ. Об-

ращайте внимание не только на процент ваших партнеров, использующих ту или
иную программу. Подумайте о результатах, которыми вы хотели бы оправдать свои
затраты на эти программы и разработайте критерии их оценки, основываясь на этих
результатах.
Мониторинг деятельности и корректировка планов
Последний этап всего процесса — контроль за деятельностью канала и применение

корректирующих мер при необходимости. Некоторая часть этого процесса будет не-
формальной, но может оказаться полезным усилить контроль при помощи формаль-
ного инспектирования, консультативного совета дистрибьюторов и регулярной оцен-
ки деятельности дистрибьюторов (см. главу 12). Часть этой оценки деятельности
дистрибьюторов включает в себя оценку «возможностей роста» того или иного дист-
рибьютора [10].
Дистрибьюторы (как и любые компании) могут быть разделены на растущих самос-
тоятельно, с потенциалом роста и без перспектив роста. Самостоятельно растущие
дистрибьюторы — сильные бизнесмены, которые стремятся в будущем развивать
свою компанию и составляют действенные планы для достижения своих целей. Как
правило, эти дистрибьюторы будут расти — с вашей помощью или без нее.
Потенциалом роста обладают дистрибьюторы, которые хотят увеличить свои ком-
пании и извлекут выгоду из помощи поставщиков. Дистрибьюторами без перспектив
роста могут быть названы те, которые вполне удовлетворены существующей ситуа-
цией и стремятся сохранить свои позиции.
Поставщики иногда неправильно распределяют свою поддержку между этими ти-
пами дистрибьюторов. Ввиду того что обычно компания-производитель хочет разоб-
раться с низкими показателями работы дистрибьюторов без перспектив роста, она
тратит слишком много времени и усилий на их поддержку. И, как правило, произво-
дитель одобряет самостоятельно растущих дистрибьюторов, награждая их дополни-
тельными фондами и поддержкой — хотя они достигли бы успеха и без них. В резуль-
тате очень мало времени и денег остается для дистрибьюторов с потенциалом роста,
т. е. тех, которые действительно получили бы пользу от поддержки производителя
(как показано пунктирной линией на рис. 5–2). Производители должны попытаться
максимально сократить поддержку двух первых типов дистрибьюторов, чтобы ока-
зать большую помощь дистрибьюторам с потенциалом роста.
Осуществляя контроль за деятельностью дистрибьюторов, компания-производи-
тель должна оценивать эффективность собственных действий в рамках канала.
Часть этой информации будет поступать от консультационного совета дистрибьюторов.

Рис. 5–2. Возможность роста дистрибьюторов
Сравнительный обзор, в котором дистрибьюторы сравнивают вашу деятельность с

деятельностью других своих поставщиков (табл. 5–6) также может оказаться весьма
информативным и полезным.
А. Рассмотрите каждый показатель и оцените его важность (колонка 3) от 1 до 5,
где 1 — маловажно, 5 — очень важно.
В. Выберите двух других поставщиков и внесите их в графу «конкурирующий пос-
тавщик».
С. Пусть дистрибьюторы оценят вашу деятельность и двух других поставщиков по
каждому показателю, используя шкалу от 1 до 5, где 1 — низкая результатив-
ность, 5 — высокая результативность.

Таблица 5–6. Пример обзора удовлетворенности дистрибьюторов
Рейтинг поставщика
(от 1 до 5) Ком-
Важность
Показатель Описание мента-
(от 1 до 5) Наша Конку- Конку- рии
компания рент рент
Товарные Настоящие улучшения;
инновации не просто продукты-копии
Доступность Доставляются вовремя
товара
Процент невыполненных
заказов минимален
Доставка «точно в срок»
Реагирование Быстрый отклик
на запросы на запросы
Знание Сотрудники поставщика
продукта досконально знают свой
продукт
Поддержка Справедливая политика
в отношении возврата
товаров
Эффективное решение
проблем, связанных
с гарантией на товар
Качественное обучение
дистрибьюторов
Эффективная
промо-поддержка
Совместные деловые
встречи с клиентами
Легкость Легко проверить
ведения состояние заказа
дел
Сотрудники всегда
готовы помочь
Ценовая Последовательная
политика ценовая политика
Справедливое
распределение прибыли
Общая оценка
Ключевые моменты
• Определение требований к каналу должно начинаться с изучения ожиданий прио-

ритетных групп конечных потребителей, необходимого объема сбыта различных
продуктов и товарно-рыночных требований.

• При оценке территориального охвата нужно учитывать такие показатели, как ох-
ват рынка, наличие в каналах распределения и процент успешных продаж.
• Структура канала распределения может выходить за традиционные рамки и вклю-
чать различные каналы для различных рынков сбыта и / или партнерство с компа-
ниями, предоставляющими особые услуги клиентам.
• Рекрутинг «правильных» партнеров может оказаться более эффективным, чем
попытка изменить «неправильных» партнеров.
• Сравните ваши программы поддержки с программами ваших конкурентов и про-
анализируйте «лучшие в своем классе».
• Используйте шкалу возможности роста дистрибьюторов, обзор удовлетвореннос-
ти дистрибьюторов и консультационные советы дистрибьюторов, чтобы сделать
поддержку канала распределения более эффективной.
Ссылки
1. Вышедшая из печати книга Джона Берригана и Карла Финкбайнера (John Berrigan and Carl
Finkbeiner)«Segmentation Marketing» (New York: HarperBusiness, 1992) содержит интересную дис#
куссию на тему профилирования и понимания сегментов рынка b#2#b. Что касается потреби#
тельских рынков, книга «Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions» Джеймса
Майерса (James Myers) (Chicago: American Marketing Association, 1996) предлагает рассмотреть
сегментацию рынка со статистической и психографической точки зрения. Многие компании с
успешно функционирующими системами управления отношениями с клиентами также смогут
провести подобный анализ.
2. James A. Narus, James C. Anderson, «Rethinking Distribution», Harvard Business Review, July#August
1996, pp. 112–120.
3. Alan Wolf, «Distributors Playing a Larger Role in Retail Operations», Twice, 24 March 2003, pp. 20–22.
4. Lee Ann Gjertsen, «B of A Insurance#Sales Play: Commercial#Free», American Banker, 11 August 2001, p. 1.
5. James P Morgan, «Distributors, CMs Find a Place in the Supply Chain», Purchasing, 6 March 2003, Vol.
132, No. 4, p. 25.
6. Lawrence G. Friedman, Timothy R. Furey, The Channel Advantage (London, England: Butterworth#
Heinemann, 1999). В главе 4 более подробно обсуждается соответствие канала распределения
продукту.
7. Обсуждается влияние канала распределения на долю рынка на основе данных консультационной
компании Frank Lynn & Associates (www.franklynn.com).
8. Barry Higgins, «Advanced Sales Areas Face Challenge of Quantifying Efforts», National Underwriter,
2 December 2002, p. 44.
9. Anonymous, «Need Help Managing Costs? Distributors Can Lend Hand», Purchasing, 15 May 2003,
pp. 57–59.
10. Использованы данные Frank Lynn & Associates, см. ссылку 7.

Глоссарий
Event-маркетинг Продвижение товаров и марок с помощью ассоциирования

(маркетинг событий) компании с каким-либо особым событием.
MRO Техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация —

(Maintenance Repair товары и услуги, входящие в непрямые закупки компании.
and Operations)
SPIFF (sales promotion Фонды стимулирования сбыта.

incentive funds)
Аутсорсинг Использование внешних ресурсов.
Дистрибуция Распределение; деятельность, в результате которой про-

дукты организации становятся доступными потребителям.
Жизненный Определенный период, отражающий основные этапы раз-

цикл продукта вития продукта с момента его разработки до ухода с рын-
ка. Обычно выделяют пять этапов цикла: разработка,
внедрение, рост, зрелость, спад.
Знание продукта Осведомленность продавца о свойствах, качестве, вари-

антах и правилах использования продукта; знание продук-
та необходимо для привлечения покупателей и стимулиро-
вания сбыта.
Кастомизация Модульный подход к производству товаров и услуг. Други-

ми словами, производство товаров и услуг, в точности со-
ответствующих потребностям потребителей.
Ко-брендинг Компании-партнеры используют товарные знаки друг дру-

(совместный брендинг) га для продвижения собственной марки.
Косвенный канал Канал распределения, в котором участвуют посредники.
Коучинг Особая форма обучения, чаще всего — один на один; коуч

не только дает советы и рекомендации, но и помогает обу-
чающемуся раскрыть свой потенциал.
Непрямые закупки Закупки товаров и услуг, непосредственно не входящих в

производство конечного продукта, но, тем не менее, необ-
ходимые для работы компании; к примеру, канцелярские
принадлежности.

216 Глоссарий
Окружной менеджер Менеджер, отвечающий за конкретную территорию внут-

ри определенного региона.
Поставщик решений Занимается разработкой программного обеспечения для

компаний, действующих в самых разных отраслях; пре-
доставляет консалтинговые услуги в области телекомму-
никаций и информационных технологий.
Представленность Отношение числа точек продаж, в которых есть данный

товар, к их общему числу.
Прямой канал Распределение напрямую от производителя к потребителям.
Смешанный канал Распределение, использующее прямые и косвенные каналы.
Сорсинг Использование ресурсов.
Тренинг Интенсивная форма обучения, нацеленная на освоение

приемов использования того или иного инструмента, тех-
нологии, продукта; особое внимание уделяется получе-
нию практических навыков, необходимых в работе.
Управление товарной Процесс управления определенной категорией товаров.

категорией
Уровень канала Любой посредник между производителем и конечным по-

распределения купателем.
Фасилитатор Независимый посредник (помощник), активно помогаю-

щий разрешению конфликтов при ведении переговоров.
Экстранет Расширение Интранета, содержащее области, к которым

разрешен доступ внешним пользователям. Это безопас-
ный канал обмена информацией с клиентами, поставщи-
ками, филиалами компании и другими организациями в
закрытом кругу с использованием интернет-протокола и
публичной сети телекоммуникаций.
Глоссарий разработан
к. э. н. Никишкиным В. В.

Предметный указатель
A Вертикальная интеграция 8
Автоматическая пролонгация договора 63 Вертикальные ограничения 56, 57
Агентство по международному развитию 108 Видение 26
Агенты (см. также партнеры по каналу) 5–6, заявление о 26
93, 102, 104, 110 Возможности роста дистрибьюторов 87–88
Антимонопольные законы 56–58 Возобновление посредничества 33, 41
Аутсорсинг Вопросник для существующих клиентов
определение 7 179–180
в смешанных каналах 102–104 Временные рамки
влияние на стратегию канала 40 для контрактов 62–63
Аффилированные дистрибьюторы 64, 96, 136 в разных культурах 116–117
производителя и дистрибьютора 143
Б Вспомогательные продукты 72–73, 83
Банки Вывод (запуск) нового продукта 8, 12–14, 29
услуги на условиях аутсорсинга 102–103
услуги по страхованию 77 Г
Бизнес#анализ сильных и слабых сторон 155, 156 Гарантии 16–17
Бизнес#план Главный дистрибьютор 96
корректировка 214 Горизонтальные ограничения 56
производителя 151–152 Государственное регулирование
участников канала 153–156 влияние на стратегию канала 34–35
Бизнес#стратегии, согласование стратегии
канала распределения с 23–27 Д
Бизнес#тренинг (см. обучение) Демография населения 31–32
Брокеры 5–6, 78, 110 Дилеры (см. также партнеры по каналу)
Быстрая доставка 130 определение 6
информационные справочники о дилерах
В 80, 122
Важность продукта для партнеров по каналу 129 обучение 188–190
Валовая прибыль на инвестированный капитал эксклюзивное соглашение 61
(GMROI) 85, 172 Динамика рынка 8–10

218 Предметный указатель
Дистрибьютор, хранящий товар на своем Интернет#маркетинг (см. электронная

складе 7 торговля)
Дистрибьюторы Информационные справочники о партнерах
основные отличия от производителя по каналу 80, 122
141–143 Информационные технологии 38–40
партнерские отношения 112–114, 145 услуги, предоставляемые сторонними
слияния и поглощения 33 компаниями 103
характеристики деятельности 157–160 Исключительное (эксклюзивное) дилерство 61
Дистрибьюторы широкого профиля 6, 127,
135–139 К
ответная реакция на изменения рынка Каналы
138–139 определение 6
оценка 126–127 «непосредственного контакта» 77–79, 83
Договор с торговым посредником 55 «опосредованного контакта» 77–79, 83
аутсорсинг 104 каналы b#2#b 9, 101, 173
обзор юридических вопросов 62–65 Кастомизация 71, 72, 79
Дополнительные материалы и услуги 34 Ключевые клиенты 12, 123, 131, 137, 172, 201
Дробление каналов 32–33 Ключевые сферы деятельности 27
Дублирующая дистрибуция 213 Командные отношения 36
Комиссионеры 7, 78, 110
Е Комиссионные выплаты 5, 64, 167, 170
Ежегодные собрания дистрибьюторов 151–153 Комитет дистрибьюторов 212
Компании по управлению экспортом 6,
Ж 110–111
Жизненный цикл продукта 13–14, 37, 127 Компании, предоставляющие комплексные
услуги 5, 7
З Компании, торгующие по печатным
«Закрытые» (эксклюзивные) территории или электронным каталогам 5, 14
продаж 57–58, 98 Комплексное решение 7, 71, 72
Замена одного продукта другим 79 Комплект дополняющих друг друга
Забота об окружающей среде 35 продуктов 11
Зона основной ответственности 98 Компьютерные продукты 3, 4, 8, 11, 72–73, 79
предпочтения небольших компаний 73
И продавец дополнительных услуг (VAR) 7,
Изменения структуры канала 11–12, 213 14, 73, 78, 95
Индекс проникновения 161–162 смешанные каналы 11
Инновации 37, 46 Конкурентное преимущество 11, 35, 38
Инструменты, способствующие принятию различия во взглядах производителя
решения 39, 40 и дистрибьютора 142

Предметный указатель 219
Конкуренты 86, 89 М
Конкуренция Максимальная цена при перепродаже 58
и требования к каналу 75 Маркетинговое планирование 172
как внешнее влияние на стратегию канала Материалы для распространения 18, 86, 165,
34 166, 175, 180
незаконные ограничения 56–57, 213 Международные каналы
Консолидаторы 139–140 выбор партнеров 111–115
Консультативные продажи оценка структуры 110–111
обучение 178, 196 управление 117–118
оценка навыков 175–177 целевые рынки 107–108
требование к дистрибьюторам 146 Миссия 26
Контрактный труд 41, 110, 111 заявление о 26
Контракты 62–65 Мониторинг деятельности
неограниченного срока действия 62 внесение поправок 211–213
долгосрочные 16 основные методы 198–201
Конфликты в рамках канала оценка результатов реализации
изменения в характере конфликтов 138 товарной линии 201–209
основные причины 12, 84, 96–98, 100 Мониторинг изменений 200–201
способы сведения их минимуму 95, 100 Мотивация
Корректировка деятельности 203, 211–213 в процессе покупки 174, 177–181, 184
Косвенные каналы 11, 78–79, 83, 99, 100 для обучения навыкам продаж 153, 188
Косвенные продажи 5, 110 участников канала 31, 167
Косвенный экспорт 110–111
Коучинг лучшего продавца продукта 166, 170–174 Н
Краткосрочное планирование 86, 143, 155 Накопительные скидки 16, 194
Критерии отбора, партнеры Наличие продукта в каналах распределения 71,
по международному каналу 112–117 81, 90, 136, 162
Крупный дистрибьютор 7, 36, 38, 42 Независимые торговые представители 5, 6, 7,
Крупный ритейлор 5, 13–14, 75–76, 78, 139–140 12, 56, 64, 123, 128,
Культурные отличия 115–117 Низкоприбыльные продукты 129, 137
Л О
Лицензирование 111 Обратная связь
Логистические стратегии 53 и предпочтения участников канала 29, 75
Логистические услуги 41, 52, 77, 102–104 от участников канала 19, 114
Лучший продавец продукта 164–170 от дистрибьюторов 188, 210–211
выбор 169–171 Обновление канала 94–96
обучение 173 Оборудование для демонстрации продукта 14,
обязанности 172 132

Обучение влияние на стратегию канала 29–30

для мотивации участников канала 19 влияние производителя 137
как основная выгода от сотрудничества 19 изменение договоренностей 144–145
конечного потребителя 37 обучение навыкам продаж 188–190
консультативные продажи 196 определение потребностей 29–31
навыкам продаж 188–190 отличия от производителя 141–143
потенциальных партнеров по каналу 131 оценка потенциала 123–126
продавцов дистрибьютора 177, 184–187 оценка результативности 19, 85–86, 97
специалиста по товарной линии 173 поиск и рекрутинг 111–115
специалистами по товарной линии 169 типы дистрибьюторов 135–136
управлению товарными запасами 19, 77, 145 традиционные ожидания 149
Объединение дистрибьюторов 32–33, 80 юридические вопросы 55–59
Объединение продуктов 79, 164 Переговоры 65, 79, 80, 85, 127, 130, 150
Ограничения торговли 56–57, 213 План продаж 166, 168
Операционные возможности 10, 53 Планирование спроса 46, 53
Оправдание цен на основе затрат 60 Повторное использование 34
Оптовики 5, 7, 8, 110, 135 Позиционирование цены 182
Ориентация на конечного потребителя 28 Поиск партнеров по каналу 112, 121–126
Основные (высокоприбыльные) продукты Покупатели, формирующие требования
129–131, 137, 147, 160, 164 к продукту 6
Отказ от посредничества 8, 33, 35, 40 Покупательское поведение 28, 76
Охват рынка 57–58, 81, 162 Политика управления человеческими
Оценка ресурсами 41
активности дистрибьютора 159 Посредники 5–7, 15, 16, 18, 55. 78, 110
бизнес#плана дистрибьютора 153–156 Поставщики 33, 42, 46, 55, 87, 89
деятельности участников канала 19, 86–89, Потребительские риски, влияние на структуру
международных каналов 110–111 канала 79
обязанностей специалиста по товарной Потребности крупных клиентов 72, 83
линии 172 Правило «выгода, вовлечение, наглядность»
потенциала дистрибьютора 88–89 181–182
процесса обучения 187–188 Правило «разумного подхода»
результатов реализации товарной линии в антимонопольном законодательстве 56, 61
201–210 Предпочтения участников канала
своей компетентности 89 основные соображения 72–75
уровня доверия 93–94, 100, 177, 182 разработка структуры канала 11, 75
сбор данных 29
П Прекращение действия контракта 55, 62, 63
Партнеры по каналу (см. также дистрибьюторы) Прибыль на инвестированный капитал 50, 201
бизнес#планы 153–156, 214 Призы 17, 193

Прогнозирование спроса 41, 50, 93, 157 Р

Программы поддержки Разделение функций между производителем и
для мотивации участников канала 16, 19, дистрибьютором 145
31, 95, 167 Расширенные гарантии 17
обзор 17–19 Реклама
техническая поддержка 7, 9, 12, 15, 17–19, pull#стратегия 17–18, 147
33, 72 push#стратегия 17–18, 147, 164
Продавец дополнительных услуг (VAR) 7, 14, планирование использования 190–194
73, 95 совместная реклама 18, 131
Продажи специалистом по товарной линии 172
возможности партнеров по каналу 122–126 Региональное складирование 131, 151
мониторинг деятельности дистрибьютора Региональный менеджер по продажам
198–201 выбор и обучение лучшего продавца
прогнозирование 53, 211–212 продукта 169–171, 173, 184–188
разные взгляды производителя и мониторинг деятельности дистрибьютора
дистрибьютора 141–143 199–201
Производители бумаги 47–48 Резервный фонд стимулирования сбыта
Производственные процессы 53 190–193
Производство на контрактной основе 111 Рентабельность в сравнении с эффективностью
Проникновение на рынок 80, 142, 161–162 затрат 12
Промо#поддержка Репутация потенциальных партнеров по каналу
обязательства по отношению участникам 126, 161
канала 64, 89 Риски
основные черты 17–18 потребителя 79
планирование использования 190–193 дистрибьютора 104, 105, 143, 177
Простота плана и стратегии 154 Розничная торговля 9, 11, 32, 50, 101, 138
Процент успешных продаж 81–82, 162
Процесс покупки С
мотивация 177–181 Самостоятельно растущие дистрибьюторы
обучение навыкам продаж 184–187 87–88
этап оценки 181–182 Сегментация
этап принятия решения 182 клиентов 30, 194
этап установления отношений 173–177 рынка 30, 90, 190
Прямая доставка 34, 75, 77, 130, 138 Сегменты лояльности 194
Прямой экспорт 110–111 «Серые» рынки 118
Прямые каналы 4, 11, 14, 77–79, 83, 95, Сети продуктовых магазинов 30, 103
99, 100 Сильные и слабые стороны посредника 95,
Прямые клиенты 30, 33, 36, 57, 58, 95, 100 125, 158
Прямые продажи 3, 4, 5, 12, 63, 64, 83 Синтетический канал, см. смешанный канал

Системы планирования запасов «точно в срок» Стабильность потенциальных партнеров

71, 76 по каналу 124, 125
Системы электронного мониторинга 92 Стандартная промышленная классификация
Скидки 162
антимонопольное законодательство 58–60 Стандартные контракты 62–63
для мотивации участников канала 16, 95 Стимулирование сбыта 16–18, 137, 165, 169,
с объема 5, 16, 71 172, 190–193, 207
функциональные скидки 16, 60, 167 Стратегические союзы компаний 42, 104
Слияния и поглощения 10, 13, 26, 27, 46, 64, 80 Стратегический сорсинг 53
Сложные каналы 82, 84, 91, 99–100 Стратегическое соответствие
Служба по поиску агентов и дистрибьюторов 112 влияние динамики рынка 3–5, 8
Смешанные каналы и жизненный цикл продукта 79, 90
определение 6 и изменения стратегии 20, 31
оценка потенциала партнеров 127 Стратегия
создание 102–104 внешние факторы влияния 28–35
Совет дистрибьюторов 110 внутренние факторы влияния 36–40
Совет по управлению цепочками поставок 52 изменения в стратегии 10–12, 26, 31, 212
Совместная реклама сохранение контроля 87, 103–104
основные черты 18 Структура канала
обязательства перед участниками канала международных каналов 110–111
131 обновление существующих каналов 94–96
планирование использования 190–194 основные соображения 82–84
Совместное планирование, прогнозирование сложного канала 99
и пополнение запасов (CPFR) 39, 157
Соглашение (сговор) 56 Т
Соглашение о принудительном ассортименте 61 Терминал для производства платежей в месте
Соглашение с фиксированным сроком 62–63 совершения покупки (POS) 9
Создание потенциальных клиентов 131 Территории продаж
Соответствие товарной линии 124 определение территориального охвата
Специализированные каналы 14, 101 57–58, 63, 64, 80–81
Специализированный дистрибьютор 7, 14, 33, потенциальных партнеров по каналу 82, 84,
75–78, 80, 127, 135, 144 124
Специалист по системной интеграции 7 эксклюзивные 98, 213
Специалист по товарной линии 164, 169–173, юридические вопросы 57–58, 98
183 Товарные запасы
Специалист, определяющий спецификации влияние Интернета 9, 39
товара 6, 60 и управление цепочками поставок 46–47, 49
Среднеприбыльные продукты 129–130, 137, управление 19, 77, 145
147, 164 ценовая защита 130

Торговые зоны 58, 80–81, 84, 98, 124 Франчайзер 6, 56, 62, 110
Торговые миссии 112 Франчайзинг 111
Торговый посредник 5–8, 11, 36, 78, 110–111, 121 Функциональные скидки 16, 60, 167
Требования к деятельности
бизнес#план дистрибьютора 153–156 Ц
бизнес#план производителя 151–153 Целевые рынки 11, 69, 71, 82, 107, 114, 142
в контрактах 62–65 Ценообразование
оценка производителя 89 защита дистрибьюторов от изменений 60,
традиционные ожидания 149–151 130, 138
характеристики дистрибьютора 157–160, 172 юридические вопросы 63
Цепочка создания дополнительной ценности 8
У Цепочки поставок 7, 20, 42, 45–46, 49–51
Удаленная система мониторинга 40, 92
Уполномоченный дистрибьютор 64, 96, 98 Ш
Управление отношениями Шаблон «идеального» кандидата 124–126
с поставщиками (SRM) 36, 96
с потребителями (CRM) 36, 90, 96 Э
Управление цепочками поставок Экономическая нестабильность 32, 136, 144
влияние на стратегию канала 50–52 Эксклюзивность продукта, влияние
удовлетворение потребностей торгового на структуру канала 79
посредника 45–46 Эксклюзивные территории продаж 61, 98,
Уровни доверия 93–94, 100, 177, 182 203
Условия платежа 131 Экспериментальный микроанализ 50
Условия продажи 10, 13, 37, 64 Электронная торговля 9, 28, 58, 64, 139,
157,
Ф Этапы перепланировки канала 21
Физическое перемещение продукции 4, 7 Эффективность затрат и рентабельность 12, 17,
Финансовые услуги 77, 103 46
Фонды стимулирования сбыта 190–193 Эффективность канала 47, 86, 96, 162, 164–165

Управление каналами дистрибуции

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Управление каналами дистрибуции

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Linda Gorchels

THE MANAGER'S GUIDE

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ....................................................................67

ЧАСТЬ III. ОТНОШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ И ДИСТРИБЬЮТОРА.......................133

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Изменения в деятельности дистрибьютора ..........................................................144

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Авторами книги «Управление каналами дистрибуции», впервые переводимой на

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Во второй главе авторы рассматривают связь дистрибутивных стратегий с общими

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

найдет правила использования рекламы и программ стимулирования сбыта, выбора

Никишкин В. В., научный редактор перевода, профессор

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Если вы держите в руках это издание — вы находитесь на правильном пути к улуч-

Принципы управления в условиях перемен

Компании обнаружили, что, даже обладая превосходным продуктом, сильными

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

«Управление каналами дистрибуции» поэтапно показывает механизмы стратеги-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Эта книга предназначена для менеджеров и руководителей, которые хотят повы-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Серия «Управление продажами»

Г70 Управление каналами дистрибуции / Линда Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст —

Появление новых технологий, дробление каналов дистрибуции, перераспределение ро-

Процесс бизнес-планирования ставит перед вами несколько основных вопросов. Где

Стратегия канала как часть общей бизнес-стратегии

На этапе I планирования канала распределения предлагается прояснить, как соот-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Рис. 2–1. Этап I перепланировки канала

VII — Вести монито-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Рис. 2–2. Разработка стратегии

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

• Является ли управление жизненным циклом продукта движущей силой для выво-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Другой стратегией могло бы стать слияние с зарубежной компанией в ЕС, которой

Вопросы для размышления

Согласуется ли ваша бизнес!стратегия со стратегией канала?

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Внешние факторы, влияющие на стратегию канала

Как уже упоминалось в этой главе, «жизнеспособная» бизнес-стратегия построена

Возросшее внимание к конечному потребителю

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

товара, демонстрационные залы, экспозиционные стенды и т. д. помогают конечному

Возросшее внимание к партнеру по каналу

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

В нынешних условиях для компаний стало обычной практикой разделять своих

Определение потребностей партнеров-клиентов

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

продаж канала. Иногда на одного клиента может приходиться от 25 до 90%

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Тремя основными сферами исследования при оценке рыночного потенциала, веду-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

условия и деловые отношения, дистрибьюторы начали скупать друг друга. В слу-

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Помимо того, что основная роль дистрибьюторов — реализация основных продуктов

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

безопасности регулирование было ужесточено. Соответственно, были ужесточены

Забота об окружающей среде

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Вопросы для размышления

Принимаете ли вы во внимание внешние факторы, определяя направ!