SOMMAIRE

CHAPITRE 1: INTRODUCTION....................................................................................12 1. CHAMP COUVERT PAR LA LOGISTIQUE.........................................................12 2. TAT DE LA RFLEXION LOGISTIQUE.............................................................14 2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative ............................................16 2.2 Une approche organisationnelle et stratgique .....................................................18 2.3 Tendances rcentes dans la recherche organisationnelle et stratgique en logistique..................................................................................................................20 3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE.........................................................................22 3.1 Situation contemporaine de la logistique en entreprise.........................................22 3.2 Dynamique de la restructuration de la logistique..................................................24 3.2.1 Identification des tensions dstabilisatrices...................................................24 3.2.2 Axes de recomposition de la logistique ........................................................27 3.3 Champ des produits et des entreprises couvert par la thse .................................29 3.4 Les hypothses prsentes .................................................................................31 3.5 Intrts et limites des apports viss .....................................................................33 4. MTHODOLOGIE PROPOSE.............................................................................34 4.1 Le choix d'une dmarche par cas cliniques..........................................................34 4.1.1 Le recours la recherche-action .................................................................34 4.1.2 Adquation de la mthode des cas-cliniques au domaine de la recherche logistique .............................................................................................36 4.2 Un chantillon d'entreprises de production..........................................................38 4.2.1 Michelin: une mondialisation de la logistique.................................................38 4.2.2 Yoplait: les enjeux logistiques lis aux volutions du secteur de la grande distribution...............................................................................................41 4.2.3 Essilor: extension gographique de l'activit logistique ..................................42 4.2.4 LaScad-Groupe L'Oral: coopration logistique fonctionnelle et sectorielle ............................................................................................................43 4.2.5 Metro: adaptation logistique dans une stratgie de croissance.......................48 4.2.6 Tailleur Industrie: mergence du mtier de prestataire logistique....................50 4.3 Une approche historique et gnalogique de la logistique .....................................51 4.3.1 Points de vue majeurs retenus dans la recherche ..........................................51 4.3.2 Marginalisation du point de vue conomique................................................53 5. ORGANISATION DU TEXTE................................................................................54

PARTIE I: .......................................................................................................................59
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LES DIFFRENTS MODLES DE L'VOLUTION LOGISTIQUE

CHAPITRE 2: LA LOGISTIQUE AU TRAVERS DE SES MODLES HISTORIQUES................................................................................................................60 1. INTRODUCTION...................................................................................................60 2. INITIALISATION DE LA PENSE LOGISTIQUE DANS L'INSTITUTION MILITAIRE.....................................................................................62 2.1 Place de la logistique dans la pense militaire.......................................................62 2.2 Trois tapes dans la progression de la pense logistique militaire..........................68 2.2.1 Premire phase: une logistique militaire subie................................................68 2.2.2 Seconde phase: structuration des organisations logistiques des armes ................................................................................................................71 2.2.3 Troisime phase: cent ans d'industrialisation de la logistique..........................74 2.2.4 Vers un nouveau modle de l'organisation logistique militaire........................78 3. ORIGINES DES RECHERCHES EN MATIRE DE LOGISTIQUE CIVILE........................................................................................................................79 3.1 Les origines de la pense acadmique en logistique civile....................................79 3.2 Contribution des associations professionnelles.....................................................82 4. SYNTHSE DES PRINCIPAUX MODLES LOGISTIQUES...............................83 4.1 L'extension progressive du primtre logistique: d'une logistique interne une logistique inter-entreprise....................................................................................83 4.1.1 Terminologie associe la logistique de distribution.....................................83 4.1.2 Une approche squentielle des oprations physiques: une logistique de moyens pour chaque opration........................................................................85 4.1.3 Une approche de gestion des flux internes l'entreprise ...............................88 4.1.4 Une approche intgre des flux: prise en compte de la notion de chane logistique dans les canaux de distribution et les canaux d'approvisionnement ............................................................................................90 4.1.5 Synthse des principaux modles logistiques................................................92 4.2 L'approche cot-service dans les canaux de distribution......................................96 4.2.1 La thorie des canaux de distribution...........................................................96 4.2.2 Modle de cration d'utilit .........................................................................97 4.2.3 Le modle de dcalage et de spculation.....................................................99 4.2.4 Le modle des cots de transaction...........................................................100 4.2.5 La dlgation fonctionnelle ........................................................................101 4.3 La logistique aborde comme une fonction de production de services................102 4.3.1 L'attente produit/service............................................................................102 4.3.2 Service client et service logistique..............................................................105
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4.3.3 Exemples d'offre de service logistique........................................................107 4.3.4 Une approche de la logistique comme fonction de production de services.............................................................................................................110 5. UN AXE RCENT DE LA STRUCTURATION COMPLMENTAIRE DE LA LOGISTIQUE DANS LES ENTREPRISES: LA CONCEPTION LOGISTIQUE............................................................................................................113 5.1 Les principaux axes rcents de structuration de la logistique en entreprise ..........113 5.2 De la gestion logistique la conception des systmes logistiques........................115

CHAPITRE 3 : PHNOMNE DE MONDIALISATION ET INCIDENCES LOGISTIQUES ..............................................................................................................122 1. INTRODUCTION.................................................................................................122 2. MONDIALISATION DE L'ARCHITECTURE CONOMIQUE..........................125 2.1. Une volution industrielle et commerciale intensifiant les changes internationaux.........................................................................................................125 2.2. L'impact des nouvelles infrastructures de transport ...........................................129 3. MONDIALISATION DE L'ACTIVIT DES ENTREPRISES...............................131 3.1 La mondialisation pour les entreprises: premires approches..............................131 3.2 La dualit marketing: marketing global versus marketing local............................135 3.2.1 Le marketing global..................................................................................136 3.2.2 Le marketing local....................................................................................139 3.3 De la mondialisation la globalisation................................................................141 4. PREMIERS EXEMPLES DE MONDIALISATION ET CONSTATS SUR LES INCIDENCES LOGISTIQUES .........................................................................144 4.1 Les trois tapes dans la mondialisation de Thomson Multimdia.........................144 4.1.1 Premire phase: l'expansion des marques...................................................145 4.1.2 Deuxime phase: la stratgie de dlocalisation et de spcialisation..............147 4.1.3 Troisime phase: stratgie marketing mondiale ou continentale....................151 4.1.4 Prochaine tape de la logistique de Thomson Multimdia ...........................154 4.2 Premires incidences logistiques dtectables......................................................157 4.2.1 Dstabilisation des systmes logistiques par l'amont ...................................157 4.2.2 Dstabilisation des systmes logistiques par l'aval.......................................159

Partie II: LES DSTABILISATIONS DE LA LOGISTIQUE CONTEMPORAINE....................................................................................................160

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CHAPITRE 4: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AMONT: TRANSFORMATION DE L'ORGANISATION DES RSEAUX INDUSTRIELS ..............................................................................................................161 1. INTRODUCTION.................................................................................................161 2. SPCIALISATION DES UNITS DE PRODUCTION: CONCENTRATION DES PRODUCTIONS ET RECONSTITUTION DES GAMMES..................................................................................................................163 2.1 Spcialisation des units de production et effet induit sur la logistique: la reconstitution locale des gammes ............................................................................163 2.1.1 Stratgie industrielle: une tendance la spcialisation des units de production.........................................................................................................163 2.1.2 Effet logistique induit de la spcialisation: la reconstitution des gammes.............................................................................................................166 2.2 Illustration par deux cas d'entreprise .................................................................170 2.2.1 Un exemple de spcialisation des units industrielles un niveau national: le cas Yoplait .......................................................................................170 2.2.2 Spcialisation des units de production et flux import un niveau continental: le cas Michelin.................................................................................173 3. DLOCALISATION DES UNITS DE PRODUCTION ET RECONFIGURATION DES SYSTMES D'APPROVISIONNEMENT .................176 3.1 Les incitations la dlocalisation.......................................................................176 3.2 Les flux de repositionnement la consommation aprs dlocalisation: le cas Essilor..............................................................................................................178 3.2.1 Mise en place d'une stratgie industrielle de dlocalisation des productions chez Essilor.....................................................................................178 3.2.2 Effet logistique induit: repositionnement des produits sur les zones de consommation...................................................................................................178 4. PR ET POST MANUFACTURING: UNE NOUVELLE RPARTITION DE LA VALEUR AJOUTE SUR LA CHANE LOGISTIQUE ...............................181 4.1 Le Pr et le Post-manufacturing : dfinitions et exemples....................................181 4.1.1 Diffrenciation des produits.......................................................................182 4.1.2 Le traitement des flux de retour .................................................................185 4.1.3 La simplification du process de fabrication et la valorisation dune rupture de charge...............................................................................................186 4.2 Place du P-Manufacturing dans les approches industrielles ................................187 4.2.1 Focalisation - standardisation....................................................................187 4.2.2 Diffrenciation retarde et P-Manufacturing...............................................189 4.2.3 Typologie des activits de P-Manufacturing...............................................193
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CHAPITRE 5: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AVAL: LA LOGISTIQUE DANS LES STRATGIES DISTRIBUTEURS ......................................196 1. INTRODUCTION.................................................................................................196 2. LA CROISSANCE DU RLE LOGISTIQUE DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE GRANDE DIFFUSION...............................198 2.1 La grande distribution: un secteur en phase de maturit......................................198 2.2 Prise en compte de la logistique dans les entreprises de grande distribution.............................................................................................................201 2.2.1 Actions promotionnelles et impacts logistiques...........................................203 2.2.2 Le cas de la rduction des rserves magasins et leurs impacts logistiques sur les plates-formes..........................................................................205 3. MODIFICATIONS DES CANAUX DE DISTRIBUTION ET IMPACTS LOGISTIQUES .........................................................................................................208 3.1 Diversification des concepts de point de vente et consquences logistiques: le cas Metro .........................................................................................208 3.1.1 Grandes tapes du dveloppement commercial de Metro ..........................208 3.1.2 Les principales phases d'adaptation de la logistique de Metro ....................210 3.2 Diversification des canaux de distribution: le cas Michelin ..................................213 3.2.1 Constitution d'un canal de distribution contrle.........................................213 3.2.2 Place du canal de distribution contrl Michelin.........................................215 3.2.3 Juxtaposition de systmes logistiques internes Michelin............................216 3.3 Sell-in/sell-out et consquences logistiques dstabilisatrices ...............................220 4. STRUCTURATION LOGISTIQUE SECTORIELLE ET RECOMPOSITION D'UN SYSTME DE DISTRIBUTION: LE CAS YOPLAIT ..................................................................................................................222 4.1 Une stratgie commerciale produit: facteur initial de perturbation........................222 4.1.1 Tonnage et gamme....................................................................................223 4.1.2 Packaging et lot consommateur .................................................................223 4.2 La recomposition du canal de distribution: nouvelles contraintes logistiques..............................................................................................................224 4.2.1 volution de la place respective des circuits de distribution pour les produits ultra-frais..............................................................................................224 4.2.2 Rle des plates-formes distributeurs dans les stratgies d'achat des chanes de distribution........................................................................................225 5. DYNAMIQUE DE DSTABILISATION-RECOMPOSITION PAR L'AVAL DE LA LOGISTIQUE PRODUCTEUR ......................................................231 5.1 Description du champ des contraintes aval dstabilisatrices de la logistique Yoplait....................................................................................................231
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5.2 Dynamique de recomposition du circuit logistique Yoplait..................................233 5.3 Prospective sur les nouvelles tendances dstabilisatrices par l'aval......................238

PARTIE III : NOUVEAUX AXES DE RECOMPOSITION DE LA LOGISTIQUE...............................................................................................................240

CHAPITRE 6: L'INTGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE.............241 1. INTRODUCTION.................................................................................................241 2. ANALYSE DE L'INTGRATION LOGISTIQUE ET MARKETING...................243 2.1. Les liens conceptuels entre marketing et logistique............................................243 2.1.1 Influence de la logistique sur les composantes du marketing mix .................243 2.1.2 La variable produit....................................................................................244 2.1.3 La variable prix.........................................................................................246 2.1.4 La variable promotion...............................................................................247 2.2 Topographie de l'interface marketing et logistique..............................................249 2.2.1 Activits marketing et activits logistiques..................................................249 2.2.2 Types de coopration logistique/marketing chez Logo................................252 3. MERGENCE D'UN CONCEPT DE LOGISTIQUE INTGRE MARKETING/LOGISTIQUE DANS L'INDUSTRIE DE LA MODEHABILLEMENT........................................................................................................255 3.1 Contraintes gnres par le march des produits de la mode sur la logistique................................................................................................................255 3.2 Concrtisation de l'intgration logistique/marketing dans le secteur des produits de la mode................................................................................................259 3.2.1 Le flux d'innovation support du processus d'intgration..............................259 3.2.2 Le dlai global de mise disposition comme objectif commun....................259 3.2.3 Le pilotage des stocks comme objet factuel de coopration.......................260 3.2.4 Les premires formes organisationnelles observes....................................264

CHAPITRE 7: L'INTGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE....................266 1. INTRODUCTION.................................................................................................266 2. LES MODLES COMPORTEMENTAUX D'ANALYSE DES CANAUX DE DISTRIBUTION..................................................................................................269 2.1 Analyse comportementale des canaux de distribution.........................................270 2.1.1 Typologie qualitative des canaux de distribution.........................................271 2.1.2 Les principaux comportements dans les canaux de distribution...................273
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2.2 Aperu des modles intgrateurs ......................................................................277 2.3 La logistique dans les modles thoriques des canaux de distribution..................278 2.3.1 La logistique dans les modles conomiques..............................................278 2.3.2 La logistique dans les modles comportementaux.......................................280 3. LA LOGISTIQUE DANS LES TROIS GRANDES PHASES COMPORTEMENTALES DU CANAL DE GRANDE DISTRIBUTION.................281 3.1 Une phase initiale: un canal traditionnel..............................................................281 3.2 Une phase 1980/1995: un canal de distribution administr de nature conflictuelle ............................................................................................................282 3.2.1 Un contexte gnral de la grande distribution favorable au conflit................282 3.2.2 Le levier logistique: renforcement du pouvoir et zone conflictuelle ...............283 3.2.3 Illustration: surcot gnr dans une relation conflictuelle ............................286 3.3 Vers une nouvelle phase: un canal de distribution pacifi ....................................289 3.3.1 Les premiers signes d'une volution...........................................................290 3.3.2 Dialogue, collaboration, coordination, coopration et alliance.....................292 4. DMARCHE D'INTGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE: TRADE-MARKETING ET EFFICIENT CONSUMER RESPONSE........................294 4.1 La logistique dans le mix trade-marketing..........................................................295 4.1.1 Recomposition de la relation entre producteurs et distributeurs...................295 4.1.2 Le trade-marketing: premier cadre conceptuel de l'intgration sectorielle de la logistique...................................................................................296 4.2 largissement la dmarche d'Efficient Consumer Response (ECR)..................298 4.2.1 Principes de l'ECR....................................................................................298 4.2.2 La logistique dans le partenariat cosmtique de LaScad.............................302 4.3 Trajectoire pour l'instauration d'une intgration sectorielle de la logistique...........307

CHAPITRE 8: INTGRATION GOGRAPHIQUE DE LA LOGISTIQUE ..................313 1. INTRODUCTION.................................................................................................313 2. L'INTGRATION GOGRAPHIQUE ET SES CONSQUENCES ORGANISATIONNELLES LOGISTIQUES: LE CAS MICHELIN .........................316 2.1 Logiques d'une nouvelle organisation en lignes de produit mondiales ..................316 2.2 L'organisation logistique Michelin......................................................................319 2.2.1 Positionnement et structure d'une logistique mondiale .................................319 2.2.2 Les difficults associes l'instauration d'une logistique mondiale dans le cadre de lignes de produits.....................................................................321 2.3 Le cas de la logistique Reste du Monde chez Michelin.......................................323 2.3.1 Champ gographique couvert par la logistique Reste du Monde.................324 2.3.2 Scission de la logistique Asie et de la logistique Reste du Monde................324
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2.3.3 Un contexte favorable la remise en cause des interfaces fonctionnelles.....................................................................................................328 3. REAFFECTATION D'OUTILS DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE.................332 3.1 Reconfiguration spatiale: du global au local........................................................332 3.1.1 Equilibre entre global et local.....................................................................332 3.1.2 Illustration par le systme de distribution Europe de Michelin .....................333 3.2 Les rseaux de plates-formes cargo ariennes: le concept de Rseau Logistique Agile .....................................................................................................335

PARTIE IV : CONCEPTS ET NOUVELLES ORGANISATIONS ..........................339

CHAPITRE 9: PRINCIPES FEDERATEURS DE LA LOGISTIQUE GLOBALE .........340 1. INTRODUCTION.................................................................................................340 2. LA SEGMENTATION DES FLUX.......................................................................341 2.1 Politique objet et famille logistique.....................................................................341 2.2 Exemples de familles logistiques........................................................................344 3. PREMIERS PRINCIPES D'ORGANISATION ET APPLICATIONS ..................347 3.1 Principes gnraux attachs l'intgration sectorielle et fonctionnelle..................347 3.1.1 Rle des systmes d'information................................................................347 3.1.2 Elargissement de la surface de contact organisationnelle .............................349 3.2 lments sur la rorganisation des fonctions achat chez les distributeurs: les catgory managers ............................................................................................350 3.3 volution et adaptation des fonctions marketing et commerciale chez les producteurs: le cas LaScad.....................................................................................352 3.3.1 1re tape: les annes 1980/1985 .............................................................353 3.3.2 2me tape: les annes 1985/1990............................................................353 3.3.3 3me tape: les annes 1990/1995............................................................355 3.3.4 4me tape: les annes 1995/2000............................................................357 3.4 Nouvelles composantes de l'organisation logistique chez LaScad.......................358 3.4.1 Principes gnraux....................................................................................358 3.4.2 La fonction service clients: les correspondants d'enseigne...........................359 3.4.3 Les fonctions d'appui logistique ................................................................362 3.4.4 La fonction d'appui financier......................................................................364 3.5 Enseignements sur la dmarche de rorganisation..............................................364 4. LA STRUCTURATION DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES COMME RPONSE L'INTGRATION SECTORIELLE.....................................................366
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4.1 Structuration d'un nouveau secteur conomique: le secteur de la prestation logistique................................................................................................................366 4.2 L'industrialisation et la mutualisation des infrastructures logistiques......................371

CHAPITRE 10: CONCLUSIONS GNRALES ..........................................................374 1. INTRODUCTION.................................................................................................374 2. MODLE D'INTGRATION DE LA LOGISTIQUE DANS LE DOMAINE MILITAIRE............................................................................................375 2.1 Enjeux et cadre actuels de la logistique militaire.................................................377 2.1.1 L'adaptation un nouveau cadre d'emploi ................................................377 2.1.2 Le souci d'une conomie financire............................................................381 2.1.3. La logistique de projection.......................................................................382 2.2 Convergence des modles logistiques civilo-militaires........................................384 2.2.1 Similitude des problmatiques ...................................................................384 2.2.2 Vers une dynamique commune de rnovation de la logistique .....................387 2.2.3 Cartographie des cooprations logistiques civilo-militaires..........................390 3. LIMITES DU MODLE PRSENT ET EXTENSION DU DOMAINE DE RECHERCHE......................................................................................................396 3.1 Les limites des rsultats de la recherche propose .............................................396 3.1.1 Limites de la mthode...............................................................................396 3.1.2 Validit des hypothses.............................................................................397 3.2 Thmes de recherche futurs..............................................................................400 3.2.1 La coopration logistique est-elle une phase transitoire?.............................400 3.2.2 Quelle posture logistique pour l'avenir?......................................................402

ANNEXES.....................................................................................................................404 ANNEXE 1 :LISTE DE SCHMAS, TABLEAUX ET GRAPHIQUES .........................405 ANNEXE 2: RFRENCES ..........................................................................................411

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CHAPITRE 1: INTRODUCTION

1. CHAMP COUVERT PAR LA LOGISTIQUE D'un emploi aujourd'hui relativement courant en entreprise malgr une difficult persistante en dfinir le contenu exact et les limites prcises, le mot logistique est devenu le synonyme de comptitivit et d'avantage concurrentiel. Dans un contexte trs changeant associ l'internationalisation des marchs et l'acclration des cycles, qu'ils soient relatifs l'innovation, la dure de vie des produits, la production ou la distribution, les conomies font appel de nouveaux modes d'organisation et de fonctionnement qui se rfrent aux notions de flux, de rseaux, de circulation de biens et d'informations. La circulation des matires, composants, produits et pices de rechange reprsente un enjeu particulier dans la mise oeuvre de nombreuses stratgies d'entreprise. Cette problmatique des flux a merg de manire particulirement intense depuis une vingtaine d'annes dans les entreprises. Elle est devenue une source d'attention, de dveloppement d'outils de gestion et de structuration d'organisation et de mtiers. Elle ne pouvait pas ne pas devenir une source d'tudes et de recherche pour l'institution acadmique. Qu'ils s'agissent de produits de haute technologie, tels que le Rafale de chez Dassault, de produits de large diffusion, tels que les yaourts fabriqus et distribus par Yoplait ou les cigarettes de la Seita, ou de services tels que les soins hospitaliers, lentreprise doit structurer une offre de produits tangibles ou de services qui dclenche une grande diversit de flux physiques afin de satisfaire les attentes de ses marchs (cf. schma 1). Chaque acteur de l'entreprise contribue la matrialisation de l'activit. Les flux ainsi concerns sont htrognes en nature, en volume, en contraintes de circulation. Ils comprennent principalement: - des flux de matire premire qui circulent de leur point d'extraction ou de stockage aux points de livraisons puis dutilisation par le client, - des flux de semi-oeuvrs provenant dusines ou dentrepts de fournisseurs ou dorigine interne lentreprise, - des flux doutillage et de machines entre sites industriels, - des flux de produits finis entre des usines, des entrepts internes, des entrepts clients ou des entrepts de prestataire logistique, - des flux de consommables et de pices de rechange des entrepts vers les vhicules des techniciens rparateurs, vers les sites clients o les produits sont installs, - des flux de support la commercialisation (prsentoir, matriel publicitaire)
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- des flux demballages vides retournant des lieux de livraison vers les lieux de chargement, - des flux de produits ou composants vendus et qui retournent des lieux de livraison ou de vente vers des sites amont de stockage ou de production pour des raisons de qualit, de conditions commerciales (reprises des invendus).

Conception

Approvisionnement

Production

Distribution physique

Soutien aprs-vente

March

Elimination Destruction

Renovation

Collecte rcupration

Soutien Aprs-vente

Schma 1: principaux flux dclenchs au sein de l'entreprise Cependant cette premire esquisse du champ oprationnel de la logistique doit tre pondre par la spcificit de chaque entreprise. Le champ des oprations et des domaines touchs par la logistique varie considrablement dans le temps et dans l'univers des entreprises. La perception des responsabilits logistiques en 1970 dans une entreprise de production et de distribution de produits d'lectromnager domestique n'a pas grand chose voir avec la perception qui en est faite aujourd'hui dans une entreprise manufacturire de pneumatiques. Cependant, dans une premire approche, et pour aider cerner le champ volutif des domaines fondamentaux attachs la logistique, nous pouvons dire qu'elle englobe, selon les contextes, en partie ou en totalit, des activits rparties selon trois natures que nous qualifions de niveaux: - un niveau d'oprations physiques, - un niveau de gestion des informations associes aux oprations et aux flux physiques, - un niveau de planification et de pilotage. Le tableau 1 prsente un rcapitulatif de la rpartition des diffrents niveaux d'oprations selon quatre processus physiques. La partie la plus visible de l'activit logistique se situe dans les oprations physiques (manutention, transport, conditionnement...). Mais leur initialisation et leur suivi ncessitent l'mission et le traitement de nombreuses informations (commande, prparation de commande, ordre de transport, accus de rception, documents douaniers...). La matrise des flux physiques et des flux d'information demande des activits de planification, de suivi et de contrle qui gnrent leurs propres impulsions informationnelles.

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Ainsi, en premire approche, si la logistique englobe la conception des rseaux au sein desquels circulent les flux de matire et la ralisation oprationnelle des oprations physiques, elle se proccupe galement des activits de traitement de l'information et de pilotage des activits. Ces trois niveaux, oprations physiques, informations associes et planification et pilotage, se dclinent dans un premier temps selon les quatre processus physiques majeurs de l'entreprise: - les approvisionnements, - la production, - la distribution physique, - et les oprations de soutien aprs-vente. La logistique se trouve ainsi dfinie par les flux physiques et d'information qui servent de cadre au dveloppement d'outils de gestion et d'organisation qui lui sont ddis, par les secteurs oprationnels sur lesquels elle agit, ainsi que par diffrents niveaux d'intervention qu'elle occupe en tant que fonction de gestion de l'entreprise.

2. TAT DE LA RFLEXION LOGISTIQUE L'identification de la logistique comme un domaine de la gestion et comme un sujet de recherche en tant que tel est somme toute assez rcent. Au dbut de l'investigation du domaine logistique, les premiers chercheurs se sont heurts dans leur rflexion la difficult de cerner exactement la nature mme de l'objet qui leur servait de support. A partir des annes 1970

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Sous-systme logistiques

Approvisionnement (fournisseurs)

Production (usines)

Distribution (dpt/entrept)

Aprs-vente

Oprations

Physiques

. Prparation flux de commandes vers usines . Emballage . Livraison directe ou indirecte vers usine . Pr manufacturing

. Flux inter atelier . Prparation livraison vers dpt ou livraison directe client . Emballage . Livraison

. Organisation magasin . Prparation de commande . Emballage . Transport d'approche et sur vente . Post manufacturing

. Installation . Prparation commande pice de rechange . Emballage . Livraison

. Rcption . Rception . Ouverture . Ouverture Contrle Contrle . Remise en stock . Rparation . Rparation

. Rception . Contrle des retours . Tests . Rintgration stock . Destruction . Contrle des emballages et des supports de manutention

. Demande/ tests . Rparation . Expdition vers les centres de rparations

Information

. Saisie et mise jour, base de donnes, produits conditionnement, clients, lieux de livraison . Traitement de la commande . Saisie des entres et sorties de stocks . Suivi des oprations de pr et de post - manufacturing . Document de transports . Saisie et suivi des niveaux de service . Renseignement du tableau de bord

Planification et pilotage

. Prvisions . Planning approvisionnement . Suivi des commandes . Suivi des niveaux de service . Cots

. Prvisions . Planning usines . Dclenchement approvisionnement . Suivi des niveaux de service . Cots

. Prvisions . Suivi des commandes . Transport et tournes . Dclenchement rapprovisionnement . Suivi des niveaux de service . Cots

. Prvisions . Suivi des commandes pices de rechanges . Planning livraison . Dclenchement rapprovisionnement . Suivi des niveaux de service . Cots

. Analyse du tableau de bord

Tableau 1: principales natures d'oprations par sous-systmes logistiques

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aux tats-Unis et dans les annes 1980 en Europe, la rvlation encore insuffisante de la logistique comme un domaine de la gestion par les entreprises elles-mmes et son traitement par un nombre encore trs limit de fonctions, l'observation naissante de ce phnomne sur le terrain des entreprises, la dcantation peine amorce des premires observations et leur conceptualisation mobilisaient un petit nombre de chercheurs. Ce contexte n'avait pas permis d'aborder la logistique comme un domaine de recherche en gestion avec une dfinition suffisante de ses enjeux, des outils et des organisations qui lui taient ddis. En ralit, il est possible de considrer qu'il y a eu deux approches dominantes, apparues successivement, et qui ont prvalu dans la recherche logistique: - une approche instrumentale, essentiellement associe au dveloppement d'une pense quantitative sur des problmes de dimensionnement de capacit et de choix dans la construction des flux. Cette approche s'est concentre sur le support principal de la logistique, le flux physique, et sur les moyens matriels susceptibles de les gnrer, sans chercher en extraire la dimension fonctionnelle et managriale. - une approche organisationnelle et stratgique qui s'est penche sur l'essence mme de ce qu'est la logistique et qui a permis concrtement d'en isoler la spcificit, d'en rvler les enjeux stratgiques et de se pencher sur sa dimension fonctionnelle.

2.1 Une approche instrumentale: l'approche quantitative Historiquement les travaux du domaine relevant de la logistique ont port moins sur les flux que sur la rsolution d'un problme clairement attach une fonction: un problme d'optimisation de tournes, associ une fonction de distribution physique, par exemple, un problme de planification d'usine associ une fonction de production ou un problme d'allocations de commandes un dpt en vue d'optimiser une fonction conomique de distribution. La logistique a commenc prendre corps ds lors que les recherches quantitatives sur les flux se sont penches non plus sur des approches parcellaires de la gestion des flux, mais sur des approches qui portaient essentiellement sur les interrelations et les interfaages entre activits oprationnelles. Ds que des questions se sont poses impliquant plusieurs fonctions, il a fallu envisager non seulement qui prendrait en charge leur explicitation, mais galement leur mode de traitement et de rsolution dans l'entreprise. Une question de nature organisationnelle s'est trouve ensuite de facto pose. Mais dans un premier temps, les approches retenues ont t de trouver une rsolution quantitative ces problmes. L'utilisation de ressources multiples pour mener bien sa mission pose des problmes d'valuation de flux, de dimensionnement de moyens et de coordination de chacune des phases du processus. La conception des rseaux de circulation des flux et la gestion de leur transit ncessitent donc le recours toute une panoplie d'outils d'optimisation,
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d'heuristiques ou d'outils de simulation (Dejax, 1987)1 . Un pan entier de la recherche logistique s'associe donc l'identification de problmes spcifiques et au dveloppement de modles quantitatifs pour y rpondre. Ainsi, une recherche s'est dveloppe qui a labor des modles analytiques portant sur au moins deux des lments parmi les approvisionnements, la production, la distribution, le soutien aprs-vente (Hansmann, 1959)2 (Williams, 1981)3 , (Blumenfeld, Burns, Diltz, Daganzo, 1985)4 , (Dejax, Turri, 1986)5 , (Cohen, Kleindorfer, Lee, 1986)6 . Rompant avec une approche qui consistait optimiser indpendamment les unes des autres chacune des tapes du systme physique de mise disposition du produit aux clients, ces recherches ont permis de traiter des questions telles que (Cohen, Lee, 1988)7 : - comment les politiques de production et de distribution peuvent tre coordonnes de telle manire ce que des synergies puissent en dcouler? - comment les niveaux de services pour les composants, les semi-finis et les produits finis circulant de leur approvisionnement jusqu' leur intgration dans le produit ou leur vente aux clients, affectent-ils simultanment les cots, le temps de cycle et la flexibilit?

2.2 Une approche organisationnelle et stratgique

1 Dejax P., (1987), "A methodology for warehouse location and distribution systems planning",

Proceedings seminar on freight transport planning and logistics, july 1987, Bressanone.
2 Hansmann F., (1959), "Optimal inventory location and control in production and distribution network",

Operations Research,Vol 7, pp 483-498.

3 Williams J.F., (1981), "Heuristic techniques for simultaneous schedulding of production and distribution

in multi echelon structures: theory and empirical comparisons", Management Science, Vol 27, pp 336-352.
4 Blumenfeld D., Burns L.D., Diltz J., Daganzo F., (1985), "Analyzing trade-offs between transportation,

inventory, and production costs on freight networks", Transportation Research, Vol 19B, pp 361-380.
5 Dejax P., Turri J.C., (1986), "Matrise globale de la logistique: un outil d'aide la dcision", L'Entreprise

Logistique, Vol II, Printemps 1986, pp 71-85.

6 Cohen M. , Kleindorfer P. , Lee H., (1986), "Optimal stocking policies for low usage items in multi echelon

inventory systems", Naval Research logistics Quaterly, Vol 33, pp 17-38.

7 Cohen M., Lee H., (1988), "Strategic analysis of integrated production-distribution systems: models and

methods", Operations Research, Vol 36, n2, march-april, pp 216- 228. -16-

L'ouverture de la logistique des approches plus fonctionnelles et stratgiques a soulev la question de la dfinition du champ que recouvrait le domaine. La convergence des points de vue n'a pas t aise tablir. "Si la logistique existe vraiment en tant que concept universel, il ne devrait pas y avoir cinquante dfinitions.(...)Or il y a bien une cinquantaine de dfinitions de la logistique et celles-ci ne sont que partiellement convergentes. Nous retrouvons l une situation qu'a connue le marketing. Il y a un grand nombre de dfinitions et le dbat sur son domaine d'action aura dur plus d'un quart de sicle." (Tixier, Mathe, Colin, 1985)8 . Il est remarquable de constater que dans les crits franais qui ont cherch une premire fois formaliser de manire exhaustive le champ et le contenu de la fonction logistique seule l'identification du support de la rflexion (les flux qu'ils soient physiques ou d'information) ont fait partie d'une tentative de dfinition de la logistique. Les finalits n'ont pas ou peu t abordes. Ainsi, la logistique a t principalement aborde comme un processus physique en qui on voyait principalement une source de cots optimiser. Cette approche refltait le caractre d'intendance que l'histoire lui avait attach. Les objectifs lui chappaient et peu importante d'ailleurs la connaissance qu'elle pouvait en avoir. "La logistique moderne pourrait mme tre simplement dfinie comme le processus par lequel l'entreprise gre l'ensemble de ses changes d'informations et des lments physiques qui en rsultent avec son amont et son aval."(Tixier, Mathe, Colin, 1985)9 . L'embarras des premiers chercheurs pour sortir la logistique d'une approche purement quantitative tait patent. La dfinition en tait la fois difficile et le champ balay extrmement large faute de repres exprimentaux clairs en entreprise. Cependant leur mrite a t de proposer une premire approche illustrative des dimensions organisationnnelles et stratgiques que prenait la logistique dans les entreprises. Le recours l'approche de Porter a t intensive pour positionner la logistique dans des stratgies par les cots, de diffrenciation ou de focalisation. L'analyse des stratgies par les cots n'a pas manqu de faire apparatre la logistique comme un vecteur de gense de cots important en particulier dans le domaine de la distribution physique. L'analyse des stratgies de diffrenciation, et en particulier par le service, a donn un clairage particulier la logistique, la comptition s'instaurant frquemment sur des dimensions sur lesquelles elle a une prise directe (les dlais, la fiabilit...). Enfin, dans les stratgies de focalisation, la logistique est apparue comme un facteur de faisabilit qui permettait ou limitait la pertinence de cette orientation. Une fois admise la dimension stratgique de la logistique, les rflexions organisationnelles ont pu commencer se

8 Tixier D., Mathe H., Colin J., (1985), La logistique au service de l'entreprise, Dunod, Paris. 9 Tixier D., Mathe H., Colin J., (1985), opus cit.

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dvelopper. C'est ce que nous verrons de manire plus exhaustive dans le chapitre 2 paragraphe 2. Notre dmarche de recherche a bien analys les spcificits de chaque approche de recherche. L'optique que nous avons souhaite prendre dans notre recherche nous a conduit retenir une approche combinant les approches stratgiques et organisationnelles et l'observation de terrain. C'est plus prcisment dans cette cole de pense associe l'approche stratgique et organisationnelle que nous inscrirons par la suite notre travail.

2.3 Tendances rcentes dans la recherche organisationnelle et stratgique en logistique La recherche en logistique selon l'axe organisationnel s'est surtout structure et intensifie aux tats-Unis. En Europe, et plus particulirement en France, il existe peu de centres qui se sont ddis cette approche. Il est possible de citer nanmoins le Cranfield Institute of Technology et l'Institut des Hautes tudes Logistiques du Groupe ESSEC. Sous l'impulsion de l'AFT-IFTIM, se sont tenues Marseille en 1995 les "Premires Rencontres Internationales de la Recherche en Logistique". L'analyse du contenu des publications dans les revues anglo-saxonnes et le contenu des communications rcentes ces rencontres internationales permettent de dterminer quelques tendances en matire de recherche logistique. Une analyse des publications faites en logistique (McGinnis, Boltic, Kochunny, 1994)10 a permis en fonction d'un calcul de frquence d'apparition des sujets et de l'identification de leurs dates d'apparition, de rvler les thmes mergents de la rflexion en cours au sein de la communaut des chercheurs en logistique. De cette rflexion, il apparat qu'aprs la priode des annes 1970 o la logistique tait traite sous l'angle de la matrise des cots, des conomies d'nergie, de la prise en compte des moyens informatiques et de la gestion dans un environnement rgul, les annes 1980 ont permis la monte d'une rflexion portant sur les problmes du make or buy logistique, de la gestion dans un environnement drgul, de la prise en compte de la dimension environnementale et du dveloppement des champs d'intervention internationaux de la logistique. Enfin, les publications des annes 1990
10 McGinnis M.A., Boltic S., Kochunny C.M., (1994), "Trends in logistics thought: an empirical study",

Journal of Business Logistics, Vol n15, n2, pp 272-303. -18-

rvlent plutt un engagement de la rflexion sur les questions d'adaptation de la logistique au rythme des changements et la pression de la variable temps. Mais il est remarquable de noter que dans de trs nombreux articles publis, trois sous thmes sont frquemment prsents: le premier sous-thme porte sur l'interface de la logistique avec les autres fonctions de l'entreprise et plus prcisment entre les activits logistiques et les activits des vendeurs et des acheteurs. Le second sous-thme concerne la recherche d'une efficacit croissante de la logistique tant en interne de l'entreprise qu'en externe. Enfin le troisime sous-thme porte sur le rle jou par la rglementation et les politiques gouvernementales dans les choix logistiques oprs. Les actes publis des premires rencontres internationales de la recherche en logistique (Fabbe-Costes, 1995)11 font apparatre dans une analyse des communications les tendances majeures dans les recherches en cours qui portent sur les phnomnes logistiques. Six ont t identifies: - "la plupart des chercheurs tmoignent que la logistique en tant que fonction transversale dans et entre les entreprises, impose d'adopter une vision globale"; - "l'tendue des impacts des dcisions logistiques ne continue pas moins de poser des problmes pour dfinir les frontires de la fonction logistique dans les entreprises;" -"la matrise de la gestion des flux passe aujourd'hui par la conception, construction et animation de rseaux complexes d'acteurs. Si les recherches montrent la trs grande varit des formes de rseaux logistiques d'acteurs (...), tous tmoignent de l'importance du rle de la confiance et/ou de la fidlit dans ce rseau"; -" les systmes d'information et de communication sont en tous cas reconnus comme fondamentaux pour garantir le fonctionnement de tout dispositif logistique, qu'ils soient totalement intgrs ou partiellement externaliss"; - "toutes les recherches en logistique insistent sur les enjeux associs au dveloppement de la logistique et sur la ncessit d'valuer/mesurer la performance logistique, notamment afin d'apporter une preuve des avantages concurrentiels annoncs;" - "les initiatives de la puissance publique pour contrler/diriger les effets de la logistique sur le dveloppement rgional et/ou urbain, et la contribution de la logistique l'cologie." Nous pouvons identifier un certain nombre de convergences entre l'analyse mene par McGinnis, Boltic, Kochunny d'une part et Fabbes-Costes d'autre part. Nous retiendrons

11 Fabbe-Costes N., diteur, (1995), Prface, Actes des premires rencontres internationales de la

recherche en logistique, Palais du Pharo, 25-26 janvier 1995, Marseille, France. -19-

principalement l'ouverture de la rflexion logistique pour laquelle les champs d'investigation se caractrisent de trois manires diffrentes: - ouverture du domaine logistique et interaction avec les autres fonctions; - recherche par consquent d'un travail qui explicite l'intgration de la logistique par d'autres domaines fonctionnels et qui caractrise les interactions permanentes qui en rsultent; - analyse de l'influence croissante sur les dcisions logistiques des choix rglementaires. Dans les deux cas, nous constatons qu'un changement de limites, voire de rfrentiels, se produit en logistique. Fabbe-Coste suppose une vision nouvelle adopter, celle de la logistique globale, sans en dfinir explicitement le contenu. Ces diffrents thmes tmoignent de la vivacit actuelle des recherches s'attachant la dimension stratgique et organisationnelle de la logistique. Nous noterons que les chercheurs s'attachent un certain nombre de phnomnes exognes tels que l'influence des rglementations sur les choix logistiques, pour expliquer les transformations des systmes logistiques. Mais une approche se dveloppe galement qui tend rechercher une meilleure comprhension des mcanismes fondamentaux qui poussent la logistique se recomposer sous l'influence mme des principaux domaines auxquels elle est lie telle que la production et la distribution.

3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE 3.1 Situation contemporaine de la logistique en entreprise La logistique s'est structure comme un domaine en tant que tel, depuis qu'elle a t rvle au sein des entreprises par le rle qu'elle occupe soit dans la constitution des prix de revient, soit dans la composition de l'offre aux clients soit de manire plus sensible encore, mais plus rcente, dans la faisabilit mme des stratgies commerciales et industrielles. Par tapes successives, une premire prise en compte des activits logistiques est apparue. Elle a favoris l'mergence d'organisations et elle a permis le dveloppement des premiers outils ddis la gestion des flux. C'est ce qui a permis l'apparition d'une recherche sur la dimension fonctionnelle et managriale. L'observation actuelle de cas d'entreprise a permis de raliser trois types de constats: - d'un point de vue gnral, l'environnement des activits des entreprises est en pleine volution et gnre un ensemble de contraintes qui sont dans cette phase de seconde moiti des annes 1990 trs sensiblement diffrentes de celles que connaissaient les entreprises au cours de la phase de monte en puissance de la logistique dans les
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entreprises au cours des annes 1980. Tout d'abord deux modifications majeures de l'environnement s'ajoutent celle de l'action des pouvoirs publics sur la logistique. Elles concernent d'une part la ressource volutive que reprsentent les technologies de l'information et des tlcommunications et d'autre part le phnomne de mondialisation: " La prdiction est que la profession logistique se trouve sur le point de connatre des volutions significatives de ses paradigmes dans le domaine des structures et de la pratique de sa gestion."(Bowersox, Daugherty, 1995)12 - les organisations logistiques sont la recherche de voies de dveloppement diffrentes de leurs activits et sont en train de remettre en cause leurs outils et de revoir leurs priorits; - la question logistique se trouve pose non plus seulement sur des dimensions de techniques de gestion des flux concentres sur des moyens (les entrepts, les stocks ou les modes de transport) mais galement sur des dimensions de diffusion des proccupations logistiques chez tous les agents conomiques et chez les acteurs internes l'entreprise, tous susceptibles de contribuer l'amlioration et l'efficacit du processus de gestion des flux. Une partie de la recherche logistique s'est ds lors attache de nouveau tenter de cerner les modles thoriques vers lesquels la reconfiguration des systmes logistiques d'entreprise devraient tendre. Ces approches ont t supportes principalement par des dmarches analytiques et quantitatives. Ainsi en est-il des premiers traitements du phnomne de mondialisation des activits. Les modles antrieurs prenant en compte la fois les problmes d'approvisionnement, de production, de distribution, de soutien aprs-vente ont t adapts en compltant les paramtres dj identifis par ceux spcifiques au phnomne de mondialisation: cours des monnaies, droits de douane, lgislation fiscale... (Cohen, Lee, 1989)13 , (Hodder, Dincer, 1986)14 . L'objectif principal de ces recherches est principalement d'apporter une rponse thorique en matire de design du rseau logistique dans une perspective qui dpasse l'chelon national et qui prend explicitement en compte les paramtres des problmes relatifs un contexte mondial.

12 Bowersox J.B., Daugherty P. J., (1995), "Logistics paradigms: the impact of information technology"

Journal of Business Logistics Vol 16, n1, pp 65-79.

13 Cohen M., Lee H., (1989), "Resource deployment analysis of global manufacturing and distribution

networks", Journal of Manufacturing Operations Management, Vol 2, pp 81-104.

14 Hodder J., Dincer M., (1986), "A multifactor model for international plant location and financing under

uncertainty", Computing and Operations Research, Vol 13, pp 601-609. -21-

3.2 Dynamique de la restructuration de la logistique Cette recherche vise donc prsenter une approche selon laquelle s'organise la recomposition de la rflexion logistique des entreprises, ses principaux facteurs explicatifs ainsi que les premiers contours d'un modle mergent, le modle de logistique globale. L'apparition d'une dynamique de recomposition de l'approche logistique est, en tant que telle, un point de rupture par rapport une dynamique antrieure stable qui a eu pour vocation d'agrger et de coordonner les composantes internes en prise directe et totale avec un systme de flux d'entreprise. Point de rupture pens non pas comme une prise contre-pied de visions tablies antrieurement, point de rupture pens non pas comme une brisure dans le corps des connaissances qui permettrait de dpasser une barrire de la comprhension intime de ce qu'est la gestion des flux, mais point de rupture compris comme une subite acclration de la pense qui s'est vue ouvrir des champs de diffusion de la logistique que les contraintes antrieures ne justifiaient pas d'investiguer.

3.2.1 Identification des tensions dstabilisatrices La thse est d'identifier et de mettre en avant les tensions qui conduisent la remise en cause d'une certaine stabilit des processus logistiques antrieurs, d'indiquer les voies d'expansion nouvelle que suit le dveloppement de la logistique et d'apporter les composantes lmentaires qui permettront de comprendre selon quels principes les modles logistiques, les organisations et les outils qui les accompagnent, se recomposent. Selon Hatchuel (Hatchuel, 1995)15 : "Quant aux zones de tensions contemporaines, on peut s'attendre les trouver l o la multiplicit des principes de rationalisation et le foisonnement des savoirs dstabilisent les relations et les figures d'acteurs traditionnels." La logistique peut tre considre cet gard comme une zone de tensions contemporaines. Elle focalise l'attention de multiples acteurs internes ou externes l'entreprise qui voient en elle un lieu commun de travail. Cette notion de lieu commun est prise dans son sens premier. La logistique et les problmes actuels qui s'y rattachent, prsentent la facult de rassembler des fonctions d'entreprise et des agents conomiques pour les conduire un travail commun. La logistique devient un chantier commun dans lequel se recomposent d'une part les relations entre producteurs, fournisseurs et distributeurs, et d'autre part les relations entre des fonctions comme le marketing, la recherche et dveloppement, les achats.
15 Hatchuel A., (1995), "L'avenir de la grande entreprise industrielle: vers une rationalisation des

processus d'apprentissage", Entreprises et histoire, n10, pp 61-68. -22-

Hatchuel voit dans ses zones de tension des lieux particuliers d'observation des dynamiques d'volution et de recomposition des systmes socio-organisationnels des entreprises. C'est en ces lieux qu'il y a remise en cause, recherche de modles nouveaux, partage reconsidr des responsabilits, ruption de nouveaux mtiers et de pratiques innovantes. Il identifie plus particulirement trois gisements de grandes tensions qui crent ces phnomnes de dcomposition- recomposition: - la sophistication accrue des dimensions du service qui contribue, en particulier, complexifier le concept de distribution, - la recomposition des savoirs et des acteurs de conception, - la mobilisation des savoirs d'excution, pour lesquels des nouvelles formes d'autonomie se dgagent dj en production ou en logistique. Explicitement cite dans le troisime point, la logistique est particulirement concerne par les deux premiers comme agent producteur particulier dans les productions de service proposes par les entreprises et comme acteur croissant des dynamiques de conception. Toujours selon Hatchuel, les tensions sont des zones d'ruption de l'innovation. Leurs facults dstabilisatrices poussent les acteurs impliqus chercher et appliquer de nouveaux outils de gestion, de nouvelles formes organisationnelles: "Il faut suivre ces tensions: c'est l que l'innovation est en gestation et qu'elle aura le plus d'impact." (Hatchuel, 1995)16 Les tensions autour desquelles s'oprent la remise en cause des systmes logistiques sont susceptibles de s'organiser autour des trois ples dfinis par Hatchuel. Elles traduisent des tensions qui dstabilisent les modles traditionnels de la logistique, les relations entre les acteurs du processus logistique et les critres mmes de performances logistiques. Elles portent tant sur la place prpondrante que prend le service dans les finalits logistiques que sur l'volution des produits et des systmes de production (modularisation, post et prmanufacturing, spcialisation des units de production ou dlocalisation des fabrications) ainsi que sur les formes nouvelles d'excutions des oprations logistiques (apparition du secteur conomique des prestataires logistiques). Ces tensions s'organisent finalement en deux chantiers. Le premier porte sur l'amont du processus logistique. Il concerne les composantes de conception des systmes industriels et des produits, d'approvisionnement et de gestion industrielle. Le second porte sur l'aval des processus logistiques. Il concerne les composantes de distribution physique (canaux de distribution, organisation des infrastructures de distribution...).

16 Hatchuel A., (1995), opus cit.

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En amont, d'une part l'intensification et la banalisation de certaines stratgies industrielles telles que la spcialisation des units de production, ou la dlocalisation des fabrications et d'autre part le recours intensif certains concepts de gestion industrielle tels que la diffrenciation retarde ou la flexibilisation des productions remettent fondamentalement en cause les principales caractristiques de l'architecture des flux amont d'une entreprise. Dans le cadre d'un recours limit et isol certaines de ces stratgies ou de ces concepts, un processus logistique classique, issu de la pense des annes 1980, pouvait s'adapter marginalement et apporter une rponse suffisante sur le court terme. Aujourd'hui l'intensit du recours qui en est fait amne les processus logistiques un point de rupture pour lequel une adaptation limite ne permet plus des adaptations suffisantes. Ainsi la banalisation de l'longation gographique, les flux import croiss ou les flux de recomposition des gammes de produits, la dilution de la valeur ajoute d'un produit le long de la chane de distribution et la convergence de la gestion des infrastructures industrielles et des infrastructures logistiques provoquent des remises en cause d'une intensit suffisante pour qu'il soit possible de s'interroger sur les axes selon lesquels la logistique se recompose. En aval, l'extension des gammes, le raccourcissement de la dure de vie des produits, la gestion promotionnelle des produits ou la maturit logistique croissante de certains canaux de distribution jouent un rle majeur dans la remise en cause des logistiques. Ce questionnement sur la logistique lui donne un positionnement nouveau. Le statut mme de la logistique change dans les entreprises. La logistique si elle apparaissait comme une ncessit certes, mais secondaire car sans enjeu stratgique, est devenue le maillon qui conditionne la faisabilit des stratgies industrielles, commerciales d'achat et d'aprs-vente. Le travail sur la logistique est de ce point de vue d'autant plus riche que la logistique ne se prsente pas comme une variable indpendante dans l'activit gnrale de la firme. C'est une variable couple. Elle ne se comprend qu'associe une autre dimension de l'activit (achat, stratgie, industrie...). La posture logistique que peut prendre une entreprise un moment donn peut-tre ainsi rvlatrice de ces objectifs stratgiques. Car dcrypter le sens de l'orientation logistique c'est en partie comprendre le sens des orientations sur le commerce, les achats ou l'industriel. C'est donc, dans un premier temps, ces facteurs de dstabilisation amont et aval que nous chercherons isoler et rvler.

3.2.2 Axes de recomposition de la logistique

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Face cette situation de rupture d'quilibre pour les solutions des annes 1980 qui avaient t mises en place pour rpondre aux contextes et aux besoins des activits logistiques, des voies nouvelles d'expansion se prsentent selon lesquelles les processus logistiques peuvent se recomposer. Trois tendances majeures sont susceptibles d'tre isoles. Ces trois tendances peuvent tre dcrites comme trois tendances d'intgration: - une tendance d'intgration fonctionnelle qui vise insrer la dimension logistique de l'entreprise dans les fonctions qui contribuent la gense du flux physique, son activation ou aux contraintes imposes sur la circulation des flux; - une tendance d'intgration sectorielle qui cherche poser le problme de la logistique non plus par segments successifs plus ou moins bien interfacs, mais, pris dans son ensemble, le long d'une chane de cration de valeur et de mise disposition d'un produit un client final; - une tendance d'intgration gographique qui pose le champ de traitement de la question logistique non plus l'chelle d'une rgion ou d'un pays, mais l'chelle d'un ensemble de pays, celle d'une zone conomique, d'un continent, voire du monde mme. C'est dans cette ternarit que s'organise les approches nouvelles des dynamiques logistiques en entreprise. Elle repose sur une perspective beaucoup plus largie du traitement des questions logistiques en agrandissant son champ d'intervention fonctionnel, sectoriel et gographique. Enfin, grce ces voies nouvelles de recomposition ouvertes la logistique, un modle d'activit logistique est susceptible de se redessiner. Il sera dnomm par la suite le modle de logistique globale. En effet l'ensemble des dynamiques de travail qui s'instaure autour des tendances d'intgration fonctionnelle, sectorielle et gographique rvle des principes selon lesquels les processus, les organisations et les outils qui les desservent se construisent: construction de familles logistiques pour btir des process logistiques diffrencis adapts chaque famille, modularisation des ressources logistiques pour assurer l'adaptabilit des rponses des situations changeantes, mutualisation des moyens pour minimiser les prises de risques et conciliation des exigences du global et du local. Certaines rflexions ont commenc isoler cette recomposition de la logistique dans une perspective de globalit qui dpasse la simple notion d'extension du champ gographique de l'action logistique laquelle on est souvent tent de la rduire. Pour permettre la

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logistique de se prparer au redploiement de ses activits et de ses organisations dans une perspective globales six constats initiaux sont noncs (Capacino, Britt, 1991)17 : - les changes seront non seulement est/ouest mais galement nord/sud, - l'intgration des acteurs du canal logistique est indispensable, - la diffrenciation par le service est une ncessit, - la rapidit deviendra une clef de la matrise des oprations logistiques, - la cration de cooprations inter-fonctionnelles est indispensable, - la notion de partenariat est promouvoir. Cependant, les raisons de cette transformation n'ont pas t explicites et, s'il est possible d'admettre la validit des principes noncs, il est possible de s'interroger sur les raisons qui ont conduit les proposer. De plus, aucune caractristique concrte de la logistique globale n'a t dtaille. Les consquences tant organisationnelles que fonctionnelles n'ont pas t explores. Toutefois, il est possible de noter dans ces six tendances que l'on voit apparatre en filigrane les trois vecteurs principaux sur lesquels il semble que la logistique se recompose actuellement: - l'intgration gographique avec le premier constat qui sensibilise la double direction dans laquelle les activits des entreprises tendront se dvelopper, - l'intgration sectorielle au travers du second constat qui recommande l'intgration de tous les acteurs du canal logistique, - l'intgration fonctionnelle avec le cinquime de ces constats qui propose une intensification de la coopration inter-fonctionnelle.

3.3 Champ des produits et des entreprises couvert par la thse La logistique se distingue de nombreuses activits de l'entreprise par le polyformisme dont elle fait preuve. Les facettes multiples selon lesquelles elle peut tre aborde sont non seulement fonction du produit ou du secteur mais de l'histoire mme de l'entreprise qui a faonn les structures physiques de circulation des produits et qui dveloppe ses propres stratgies. Ainsi, la logistique des produits intermdiaires destination des usines n'a pas connu les mmes natures de dveloppement que les logistiques des produits de grande consommation. Si dans un cas il a t possible d'observer la mise en place des logiques de juste--temps, dans l'autre la cration de stock spculatif est encore, partiellement la rgle.

17 Capacino, Britt, (1991), "Perspectives on global logistics", The International Journal of Logistics

Mangement, Vol 2, n1. -26-

Pour mener notre rflexion, nous avons t conduits chercher un domaine suffisamment large pour offrir une palette reprsentative d'exemples de produits et de rflexions mais suffisamment homognes dans leur structuration conomique pour pouvoir considrer comme assimilables par une entreprise les tendances constates sur une autre. Par ailleurs les problmatiques d'un secteur conomique un autre ne sont pas les mmes selon les priodes. Nous avons donc recherch un secteur pour lequel la logistique apparaissait comme un sujet gnral de proccupations et de rflexions. Le domaine des produits de grande diffusion est apparu comme un secteur d'une grande richesse d'intervenants avec des quilibres relatifs entre les diffrents acteurs (producteur, distributeurs). Ce secteur comprend l'ensemble des acteurs conomiques tant distributeurs que producteurs et intermdiaires d'activits qui agissent destination du march final des clients individuels de produits de consommation. Les produits concerns comprennent autant les produits de grande consommation alimentaire, frais ou secs, que les produits d'quipements de la maison (produits bruns, de la hifi, de la tlvision, et de la vido, et produits blancs de l'quipement de la cuisine), les produits textiles, les produits d'quipement automobile, les produits culturels (livres, compacts...) ou encore les produits d'entretien (lessive) ou de bazar, les mdicaments... Plusieurs raisons justifient de retenir ce secteur comme base d'observation et de rflexion privilgie. Tout d'abord, le dynamisme insuffl par le jeu concurrentiel particulirement intense dans ce secteur en fait un point d'observation privilgi des comportements ou des innovations stratgiques en matire de logistique des entreprises. L'existence d'une interface avec le client final consommateur cre un champ d'exigences qui se rpercute tout au long de la chane producteur-distributeur. Ensuite, l'acuit du problme logistique est marque dans ce secteur plus que dans tout autre. En effet, la complexit mme des rseaux de circulation des marchandises mettre en place pour dplacer les produits ont cr des systmes logistiques dont la matrise s'avre difficile et reprsente un enjeu de pouvoir entre les diffrents acteurs de la chane de mise disposition des produits aux clients. Enfin, la tendance gnrale des entreprises de ce secteur est l'internationalisation. A la complexit de la gamme de produits rclame par le client, la gestion de tout un ensemble d'interfaces entre les acteurs du secteur vient s'ajouter les contraintes logistiques issues tant d'un approvisionnement que d'un commerce penss l'chelle internationale. Le champ couvert par notre thse est donc celui des produits de grande diffusion et des entreprises qui s'y consacrent tant dans le domaine de la production que dans celui de la distribution. Il recouvre toute les formes de distribution, mme si nous serons conduits nous focaliser plus particulirement sur celui de la grande distribution qu'elle soit alimentaire ou spcialise. Les produits de grande diffusion sont distribus par des canaux de distribution
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multiples. Certains produits agro-alimentaires peuvent tre ainsi distribus aussi bien dans le circuit court de la grande distribution (hypermarchs et supermarchs) que dans les circuits longs (bars tabac ou "convenience stores" des stations services pour les barres chocolates, par exemple). En tout tat de cause, tous les canaux de distribution que nous serons amens voquer sont destination d'un client individuel final.

3.4 Les hypothses prsentes L'intrt constant qui a t port sur la logistique ces dernires annes, tant dans l'approche des entreprises que dans les recherches menes par le monde acadmique, laisse apparatre un corps croissant mais souvent confus de connaissances. Si la logistique a t principalement traite soit par l'analyse de ses sous-systmes, soit par le rle qu'elle est amene jouer dans la stratgie des entreprises, peu de travaux ont t mens pour comprendre les causes mmes des volutions de la logistique et les lignes de force selon lesquelles cette activit dans l'entreprise est en se rorganise. Empiriquement, l'observation d'un grand nombre d'entreprises nous semble indiquer une volution certaine, rapide et vers des directions similaires des firmes exerant leurs activits dans le domaine des produits de grande diffusion. Des indices observables de restructuration organisationnelle dans ces entreprises nous apportent des premiers rfrents: la cration d'une logistique monde chez Michelin annonce en janvier 1996 et mise en place en mars 1996, la cration chez France Telecom d'une Direction des Achats et de la Logistique (DAL) en fvrier 1996, le dveloppement de mtiers logistiques nouveaux chez l'Oral, la restructuration continue depuis la fin des annes 1980 des structures physiques de la logistique d'une entreprise comme Yoplait, ou la rorganisation de toutes les branches d'activit logistique des filiales de la SNCF, autour de Tailleur Industrie depuis le dbut de novembre 1996. Chacune de ces observations traduit une dynamique de recomposition des approches de la logistique dans chacune de ces entreprises. Si ces volutions sont attaches une entreprise en particulier, elle nous semble rvler un phnomne beaucoup plus gnral associ l'ensemble du secteur. Notre thse se dveloppera avec pour objectif d'apporter une dmonstration aux trois hypothses majeures que nous formulons de la faon suivante: - la rationalisation de la logistique est un facteur dterminant qui conditionne les orientations stratgiques majeures en matire industrielle et commerciale. Les volutions stratgiques tant commerciales qu'industrielles dans le secteur des produits de grande diffusion conduisent une remise en cause des modles logistiques existants;
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- trois phnomnes lourds sont les vecteurs de la reconstruction des organisations logistiques: l'intgration fonctionnelle de la logistique, l'intgration sectorielle de la logistique et l'intgration gographique de la logistique; - il est possible, au-del de l'nonc de ces moteurs de la reconstruction du modle logistique, de dgager un certain nombre de phnomnes autour desquels les organisations logistiques se recomposent. En croisant de multiples investigations sur le terrain, dans des entreprises industrielles, chez des distributeurs ou dans des entreprises prestataires de service, nous tenterons d'apporter une dmonstration ces hypothses.

3.5 Intrts et limites des apports viss La recherche propose prsente nos yeux plusieurs natures d'intrts selon qu'ils portent sur l'avancement de la rflexion acadmique et qu'ils sont destins la communaut acadmique, ou selon qu'ils apportent des lments de comprhension destins aux acteurs mmes des entreprises. Pour la recherche acadmique en logistique, nous voyons ce travail sous un triple objectif. Dans un premier temps, il s'inscrit dans le courant de pense dvelopp en France dans le dbut des annes 1980 en plaant la logistique dans sa porte organisationnelle et stratgique. Il contribue tablir une synthse sur l'tat de ces rflexions. Dans une seconde phase, nous tentons d'apporter une comprhension analytique des mouvements que connaissant actuellement les organisations logistiques sous la double pousse des reconfigurations industrielles et des volutions des circuits de distribution. Enfin, nous ouvrons de nouvelles voies qui permettent d'aborder la logistique sous une optique d'intgration d'activits dont les rpercussions sur les formes organisationnelles et sur les structures entrepreneuriales ddies la logistique sont closent. Plus particulirement, nous pensons que ce travail apportera: - un modle explicatif de la dynamique d'volution des organisations logistiques; - une vision de la logistique comme une activit dont l'observation devient prioritaire pour dcrypter les mouvements stratgiques d'entreprise. La difficult que reprsente l'identification des grandes tendances stratgiques peut tre en partie contourne par l'observation plus visible dans leur structure physique des organisations logistiques. En effet la logistique tend s'affirmer non pas comme une variable indpendante dans le
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fonctionnement d'une entreprise mais bien au contraire comme une variable couple aux phnomnes d'orientation stratgique. Pour l'acteur logistique des entreprises, le logisticien, notre apport peut tre peru comme une grille de lecture des propres volutions en cours de son entreprise. Le modle d'volution que nous prsentons, n'est certes pas un modle absolu. Cependant, il traduit de notre point de vue, des tendances lourdes qui se manifestent dans de nombreux secteurs conomiques. Ce travail de recherche apportera au logisticien d'entreprise: - un cadre synthtique de la comprhension des volutions en cours; - une contribution la dfinition des mtiers de la logistique qui sont en pleine dcantation; - un ensemble de rfrents pour mieux anticiper des volutions auxquelles certaines entreprises doivent se prparer du point de vue logistique.

4. MTHODOLOGIE PROPOSE 4.1 Le choix d'une dmarche par cas cliniques 4.1.1 Le recours la recherche-action Cette mthode de recherche vient en rponse aux constats que les approches macroconomiques ou instrumentales de la gestion ne rvlent qu'une partie limite du fonctionnement de l'entreprise. De nombreuses dimensions ne peuvent se rvler et s'offrir la comprhension du chercheur qu' la condition que celui-ci descende sur le terrain, observe in situ les fonctionnements, voire s'implique mme dans certains d'entre eux. C'est dans la connaissance intime que rvle le vcu d'une situation, d'un comportement, d'un mode organisationnel qu'une comprhension de ses raisons et de ses mcanismes peut en tre labore. La recherche action donne un accs direct la manire dont les acteurs d'entreprise expriment dans leur propre langage, sans aucune transformation pralable, leur problme, la comprhension qu'ils en ont et les lments de rponse qu'ils mettent en place. Elle ncessite le choix de champs de recherche sur lesquels l'entreprise accepte l'instauration d'une interrelation avec un chercheur extrieur au fonctionnement habituel du processus: "Le rapport qui s'tablit alors entre l'quipe de chercheurs et l'entreprise s'apparente une srie de stimulus-rponse, qui alimente la rflexion du chercheur, et contribue

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dgager la solution du problme pos par l'entreprise. Cette mthodologie s'appuie en dfinitive sur un processus d'observation organise, (...)"(Mace, 1987)18 . Elle s'appuie principalement sur une observation de situations d'entreprises au travers de ce que nous appellerons des cas cliniques. Des entreprises sont isoles puis tudies comme pouvant reprsenter un terrain privilgi d'observation des causes, des mcanismes de mise en place et des consquences d'une problmatique pralablement dfinie (Moisdon, 1984)19 . La dmarche s'inspire alors plus d'une dmarche d'observation et d'analyse de cas particuliers rputs reprsentatifs pour tenter ensuite une interprtation grce un corpus de connaissances thoriques et une gnralisation l'ensemble d'un secteur ou d'un domaine. Mais la recherche action vise observer mais galement agir et interagir avec les processus dans le dtail mme de leur droulement en entreprise. Le chercheur devient alors en partie acteur dans le droulement de son action. Il trouve ainsi une voie pour s'impliquer dans le trfonds du fonctionnement de processus et d'organisation complexes pour les dcrypter et les analyser: "Suivre les actions l'intrieur ou, plus exactement, dans une position mixte permettant une relle proximit sans abandon de la distance critique, constitue alors une voie efficace pour reprer des mcanismes inaccessibles l'observation traditionnelle."(Latts, 1995)20 La recherche action prsente un moment idal de symbiose entre le chercheur et l'acteur dans l'organisation de l'entreprise. Le mode d'interaction propos cre les conditions les meilleures l'mission de la part de l'entreprise de la ralit profonde de son action, et l'coute de la part du chercheur d'un signal premier, au sens o il n'a encore connu aucune dnaturation par transformation et apport subjectif.

18 Mac P., (1987), "Rationalit et dcision: lments sur le rle des dispositifs de gestion dans

l'explication et la production du changement dans l'entreprise", Thse de doctorat, Centre de Gestion Scientifique, Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris, p 3.
19 Moisdon J.C., (1984), " Recherche en gestion et intervention", Revue Franaise de Gestion, septembre-

octobre 1984, pp 61-73.

20 Laboratoire Techniques, Territoires et Socits -Latts-, (1995), Bilan des travaux 1991-1995, cole

Nationale des Ponts et Chausses, Paris. -31-

4.1.2 Adquation de la mthode des cas-cliniques au domaine de la recherche logistique La logistique comme sujet de recherche est traite, comme nous l'avons vu, partir de deux types principaux de dmarche. La premire est une approche quantitative laquelle la logistique se prte particulirement bien. La seconde des dmarches est de nature qualitative et organisationnelle. La logistique dans son activit quotidienne prsente une dimension trs oprationnelle qui en fait un sujet de prdilection pour l'observation. Elle ncessite des choix en terme d'infrastructures, d'implantations, de rgles et de procdures de fonctionnement qui, ds qu'elles trouvent une cohrence et une lisibilit minimum par leur regroupement dans un cadre fonctionnel, en font une source d'observations et d'tudes pour comprendre les orientations prises en matire de logistique. La recherche action a fait partie des fondements mmes de la dmarche de recherche retenue par l'Institut des Hautes tudes Logistiques depuis sa fondation en 1993 (Dornier, 1996)21 . L'IHEL, cadre dans lequel cette recherche s'est droule, a initi cette dmarche en associant systmatiquement la dizaine de recherches dj menes un environnement d'entreprises engages qui, dans leur support, ont systmatiquement ouvert leurs portes pour que les chercheurs de l'Institut puissent trouver les zones d'observation qu'ils recherchaient. Dans ce travail, nous avons isol un certain nombre d'entreprises au vu de trois natures de critres: - des critres de pertinence, - un critre de reprsentativit, - un critre d'accessibilit. En premier lieu, les critres de pertinence sont induits par la nature mme du sujet de rflexion qui a t isol. Trois valuations ont t a priori retenues. Elles concernent l'implication des entreprises concernes dans la dynamique d'intgration fonctionnelle, d'intgration sectorielle et d'intgration gographique de la logistique. En second lieu, le critre de reprsentativit a t dfini de telle manire ce que l'ensemble des principales catgories d'entreprises susceptibles d'intervenir sur une chane logistique de produits de grande consommation soit reprsent par les firmes les plus caractristiques. Enfin, bien videmment, s'est greff un critre d'accessibilit qui a valu l'ouverture des entreprises notre dmarche d'observation-action et leur diposition plus ou moins favorable l'exploitation et la diffusion des informations recueillies. En rsum, ce sont six entreprises qui ont t finalement retenues
21 Dornier Ph.P., (1996), "Rapport d'activits de l'IHEL", Institut des Hautes tudes Logistiques- Groupe

ESSEC, Cergy-Pontoise. -32-

pour base principale d'observation: quatre entreprises industrielles, LaScad du Groupe L'Oral, Michelin, Yoplait et Essilor, une entreprise de distribution, Metro et une entreprise de prestations logistiques, Tailleur Industrie. Chacune de ces entreprises prsente des caractristiques de reprsentativit de leur secteur: L'Oral, Michelin et Essilor leaders mondiaux dans leur secteur, Metro, leader europen du cash and carry, Tailleur Industrie, leader franais de la prestation logistique. Yoplait entreprise challenger de son secteur. En raison de la position qu'elles occupent, ces entreprises contribuent en partie normer leur secteur d'activits. Une prsentation de chacune de ces entreprises expliquera les spcificits de leur situation et le potentiel d'enrichissement de la rflexion qu'elles contiennent (cf. tableau 2).
PRODUCTEURS DISTRIBUTEURS PRESTATAIRES LOGISTIQUES LaScad Michelin Yoplait Essilor Metro Tailleur Indutrie

Intgration fonctionnelle Intgration sectorielle Intgration gographique

* * * * * * *

Tableau 2: entreprises tudies et contribution la comprhension des phnomnes d'intgration logistique

Nous ajouterons ces entreprises trois autres firmes pour lesquelles l'observation a t moindre mais qui ont fourni des lments de rflexion non ngligeables: Auchan, la Seita et Thomson Multimdia. Auchan est un des leaders de la grande distribution en France et se situe la seconde place des entreprises de ce secteur depuis son offre publique d'achat sur Docks de France en juin 1996. La Seita prsente un contexte intressant de distribution puisqu'elle est amene organiser la distribution auprs de 28000 tabacs de ses cigarettes mais galement de celles de ses concurrents. Enfin, Thomson Multimdia reprsente un bon exemple de mondialisation d'activits trs complmentaires celui de Michelin.

4.2 Un chantillon d'entreprises de production

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Nous prendrons ici chacune des entreprises majeures sur lesquelles ont port nos observations et nous en ferons une premire prsentation pour runir sur chacune d'entre elles les lments ncessaires la bonne comprhension de leurs activits et de leur contexte. Ces lments regroupent la fois des donnes gnrales sur l'entreprise, propres mieux cerner la nature et le contexte des activits logistiques qui en rsultent, et la fois les premires donnes spcifiques leur activit logistique.

4.2.1 Michelin: une mondialisation de la logistique La Compagnie Gnrale des Pneus Michelin est un Groupe qui a ralis en 1995, 66,1 milliards de francs de chiffre d'affaires. Son activit principale est organise autour de la production de pneus (Manufacture Franaise des Pneumatiques Michelin) pour environ 645000 units en rythme journalier. Trs intgr verticalement, le Groupe Michelin possde ses plantations d'hvas, ses usines de fabrication de machines-outils, ses usines de fabrication de composants et de pneus, mais aussi son propre rseau de distribution de pneumatiques en Europe, Euromaster, qui comprend prs de 1200 points de vente.

Ses marchs sont principalement ceux de la premire monte (OE, Original Equipment) et du remplacement (RT) pour les pneus tourisme, poids lourds, deux roues, gnie civil, agriculture, avion. Les activits dans le domaine du pneu et de la roue reprsentent ainsi 97,7% du chiffre d'affaires Traditionnellement Michelin a domin ses marchs grce la technologie: - technologie sur le produit, Michelin a t l'inventeur du pneu radial et plus rcemment du pneu Energy; - technologie sur le process, Michelin produit une part non ngligeable des machines composant son process de fabrication et a un mode de montage de ses pneumatiques rput originale. Mais le diffrentiel technologique sans disparatre a perdu de son ampleur. Des segments multiples de marchs sont apparus. La varit des rfrences proposer s'est donc significativement accrue. Pour certains de ces segments, la notion de prix est devenue une condition sine qua non de la motivation d'achat des clients y appartenant. Les fabricants sont classs informellement en trois "lignes". La premire ligne laquelle Michelin appartient est constitue des manufacturiers forte capacit technologique et
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produit de trs grande qualit. Se trouvent galement dans ce segment des manufacturiers tels que Continental, Good-Year, Dunlop ou Bridgestone. A l'autre extrmit se trouvent des fabricants de pneus de troisime ligne tels qu'India, Fdral, Mabor. Ce sont des producteurs de pneumatiques de faible qualit mais des prix de commercialisation trs bas. Pour des pneumatiques de gamme courante, le diffrentiel de prix entre des produits de premire ligne et des produits de troisime ligne est d'environ 3 4. Michelin depuis le dbut des annes 1990 a t conduit prendre des options stratgiques qui ont plac la logistique au centre des conditions ncessaires de la russite: - spcialisation des units de production et multiplication des flux d'change entre les pays; - accroissement de la gamme avec la multiplication des lignes de produits essentiellement dans le poids lourd et dans le tourisme. Michelin commercialise ainsi sous ses diffrentes marques 13 500 produits diffrents allant dans la gamme pneumatique de produits de 20 cm de diamtre 4 mtres et d'un poids de 200 grammes plus de 5 tonnes; - focalisation de la pression concurrentielle sur la prestation de service (disponibilit du produit et dlai de livraison). L'organisation logistique a t cale dans un premier temps sur des structures fonctionnelles (production et distribution) et sur des structures gographiques (pays). Le dbut des annes 1990 a vu deux modles d'organisation apparatre chez Michelin. Un premier qui a mis au centre de ses proccupations, la coopration inter-fonctionnelle entre les fonctions oprant sur la planification logistique. Un second qui a tent d'oprer des regroupements de logiques au niveau de l'Europe. Enfin, un troisime modle organisationnel a vu le jour au dbut de l'anne 1996. Il consacre la dimension d'intgration gographique de la logistique en crant un service logistique monde (SGL, Service Groupe Logistique) dans le cadre de la rorganisation gnrale des structures Michelin autour principalement de Business Units, appeles Lignes de Produit qui sont des centres mondiaux de profits par gamme de produits. Neuf lignes de produit ont t cres: - l'agricole, - l'avion, - le 2 roues, - le gnie civil, - le poids lourd, - le service de tourisme (cartes et guides), - les systmes liaison au sol, - le tourisme et la camionnette.
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L'intensit de la rflexion interne et le mouvement de couverture gographique amorc par la logistique de Michelin en font un cas d'tude de tout premier ordre. Des questions traitant du rapprochement fonctionnel ont t dbattues dans le dbut des annes 1990. La restructuration de la logistique physique Europe lance dans le cadre de l'organisation par zone gographique et la recherche de synergies logistiques entre Michelin et son rseau de distribution europen Euromaster, et, enfin, l'adaptation de la logistique la mise en place des structures mondiales des lignes de produit donne un champ d'observation particulirement complet des phnomnes d'intgration fonctionnelle, sectorielle et gographique que nous supposons supporter les dveloppements d'une nouvelle approche de la logistique. 4.2.2 Yoplait: les enjeux logistiques lis aux volutions du secteur de la grande distribution Yoplait est une cooprative agricole. Elle est le fruit d'une part du regroupement de 100000 agriculteurs rpartis dans 6 coopratives rgionales en 1964 et d'autre part de la cration d'une gamme de produits complte sous une marque unique ds 1965. La cooprative regroupe en 1995 plus de 18500 cooprateurs et ralise un chiffre d'affaires de 4,7 milliards de francs hors franchiss et de 8,5 milliards avec ses franchiss. L'entreprise a connu un important dveloppement international ds 1969 en commenant par apporter une expertise technique et marketing une cooprative suisse. Puis la cooprative se lance sur le march amricain dont elle dtient sur les gammes de produits sur lesquelles elle intervient plus de 20% des parts de march. Aujourd'hui Yoplait est prsent dans 36 pays travers le monde. Elle fabrique environ 300000 tonnes de produits finis chaque anne en France et plus de 800000 tonnes travers le monde. La logistique joue un rle tout particulirement sensible dans la stratgie de Yoplait en France, pour trois raisons principales: - le prix moyen des produits Yoplait est d'environ 8F/kg. Il est donc possible de ranger ces produits dans la catgorie des produits dits "pauvres" pour lesquels les variations du cot logistique ont un impact significatif sur le prix de revient du produit et donc sur la rentabilit gnrale; - le produit est prissable. Par consquent la dure de vie du produit est limite. Pour lui prserver une fracheur aussi longue que possible la dure de vie logistique doit tre limite environ 6 jours, de la fabrication la livraison sur le lieu de vente. L'argumentaire fracheur devient de plus un argumentaire majeur pour les distributeurs qui portent une attention croissante dans leurs achats et leurs approvisionnements cette composante du produit, directement conditionne par l'efficacit logistique. Cette contrainte est telle que le produit bnficie d'une attention toute particulire du point de vue logistique par les producteurs et donc par Yoplait en particulier;
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- l'entreprise cooprative Yoplait se trouve structurellement l'intersection d'un flux pouss, celui de la production de lait des agriculteurs coopratifs, propritaires de Yoplait, et d'un flux tir, celui du march pour les produits finis. La rgulation de ces deux flux est fondamentalement du ressort de la logistique. Enfin Yoplait est une entit qui reprsente un intrt prononc dans le cadre de cette recherche. L'entreprise se trouve tout d'abord immerge, en France, dans le secteur des produits de grande consommation agro-alimentaire. Ce secteur a connu un trs fort dveloppement support par l'essor de la grande distribution. Il a toujours t innovant et place aujourd'hui la logistique dans le champ de ses enjeux majeurs. Dans ce secteur, les produits frais occupent du point de vue logistique une place particulire du fait de la ncessaire gestion de leur dure de vie. Enfin, Yoplait au sein des entreprises de produits frais a men un travail d'adaptation compltement ddi aux produits laitiers frais qui est son seul secteur d'activits, contrairement ses deux principaux concurrents, Danone et Chambourcy qui appartenant des groupes agro-alimentaires polyvalents (Danone et Nestl) doivent tenir compte des dveloppements logistiques sur d'autres gammes de produits frais.

4.2.3 Essilor: extension gographique de l'activit logistique Essilor est le leader mondial du verre optique avec une production annuelle d'environ 106 millions de verres en 1995. Avec un peu plus de 6 milliards de chiffre d'affaires en 1995, Essilor a dvelopp une activit qui depuis quinze ans a connu un fort dveloppement l'international. Alors que l'entreprise dans les annes 1970 avait une dimension essentiellement franaise et europenne, 53% des volumes vendus en 1995, l'ont t aux tats-Unis et sur les deux continents amricains, 9% en Asie et 37% en Europe. Les sites industriels sont rpartis dans le monde sur l'ensemble des continents: Philippines (1), Thalande (1), France (5), Irlande (2), Porto-Rico (1), Brsil (1), tats-Unis (1), Mexique (1). Il faut y ajouter une usine en projet en Chine dont l'ouverture est prvue pour 1997. Avec ses 13 usines rparties dans le monde et ses 35 filiales commerciales, Essilor propose prs de 72000 rfrences de produits en sortie d'usine et plusieurs centaines de millions de produits finis une fois conjugues les finitions pour rpondre aux corrections et aux besoins de confort de l'utilisateur (vernis solaire, anti-rayures...). Les temps de cycle industriel sont de 4 12 semaines et les temps de cycle client sont de 4 72 heures. La logistique Essilor est une logistique complexe du fait de trois facteurs principaux: - le nombre de rfrences de produits finis proposs qui en fait certainement l'une des entreprises offrant la plus grande varit de produits, en produits de grande diffusion;
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- le dispositif de fabrication en deux temps qu'il a fallu mettre en place pour faire face la diversit des produits proposs: des usines fabricant les produits finis pour les rfrences les plus standards et des produits semi-oeuvrs (surface convexe usine) pour les autres. Des centres de prescription proche du rseau de distribution qui, partir des produits semi-oeuvrs de l'usine, adaptent le produit aux besoins des clients distributeurs (surfaage de la partie concave); - l'clatement des productions au niveau mondial, coupl, comme nous le verrons, une spcialisation des units de production. Le dbut des annes 1990 a plac Essilor dans une situation difficile. Entreprise de culture technicienne et forte culture participative puisqu'issue de coopratives ouvrires, Essilor s'est trouve sur un march de plus en plus concurrentiel avec un affaiblissement de sa domination par la technologie et l'innovation au profit de ses principaux concurrents. Si des choix stratgiques de mtiers ont t raliss, Essilor a choisi galement de restructurer ses activits oprationnelles et logistiques. Sont donc intervenus des choix de dlocalisation de production, de spcialisation d'units de production au niveau mondial, de diffrenciation retarde et de redfinition des politiques de stockage et d'approvisionnement. Ce contexte de travail intensif d'une part sur l'axe logistique et d'autre part sur des facteurs conditionnant en tout ou en partie cette activit, font d'Essilor un sujet d'observation et d'analyse des lignes de force des rorganisations logistiques en cours.

4.2.4 LaScad-Groupe L'Oral: coopration logistique fonctionnelle et sectorielle C'est en 1907 que le dveloppement de l'Oral commence sous l'impulsion de son fondateur Eugne Schueller qui invente les premires teintures capillaires distribues exclusivement aux coiffeurs. La croissance de l'entreprise n'a jamais cess tant au niveau national qu'au niveau international (prsence actuelle dans 150 pays au travers de 375 filiales et plus d'une centaine d'agents). Leader mondial des produits cosmtiques il est prsent aujourd'hui avec des marques telles que Vichy, Hlna Rubinstein, Garnier... sur tous les segments de marchs et sur tous les circuits de distribution. Son chiffre d'affaires tait en 1995 de 53,3 milliards de francs. Ses trois principaux ples d'activits sont les suivants: - les activits cosmtologiques qui comprennent les activits capillaires (shampooing, laque...), les produits d'hygine et de toilette (produits de rasage, gel douche, dodorant...), les produits pour la peau (laits hydratants, crme solaire, maquillage...) et les eaux et parfums. Ces activits reprsentent environ 84% du chiffre d'affaires du Groupe; - les activits pharmaceutiques, dermatologiques et biomdicales qui psent pour environ 15% du chiffre d'affaires;
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- les activits culturelles, plus marginales (presse, cinma, tlvision, art) qui reprsentent environ 1% du chiffre d'affaires mais qui contribuent mieux connatre et mieux influencer les courants socioculturels. L'Oral a ainsi progressivement largi et diversifi ses activits dans tous les domaines de la beaut, du soin et de l'hygine du visage et du corps. L'entreprise s'est structure sur quatre grandes divisions qui sont ddies chacune un circuit de distribution. Chacune des divisions s'organise autour d'affaires indpendantes qui dveloppent et commercialisent leurs propres marques, au risque volontairement accept, de se retrouver en concurrence directe entre elles: - l'Oral Coiffure conoit et dveloppe les produits professionnels et les produits destins la revente pour le circuit des salons de coiffure. Trois affaires sont en charge des activits de la division coiffure, Krastase, Redken et l'Oral Technique Professionnelle; - Produits Public. Cette division regroupe des socits dont les gammes sont destines au march de la grande diffusion. Ce sont quatre affaires qui assurent le dveloppement des activits de l'Oral sur ce march, Laboratoires Garnier, Gemey Paris, L'Oral Parfumerie (OAP) et LaScad; - Parfums et Beaut qui comprend les affaires suivantes, Lancme, Hlna Rubinstein, Biotherm et un dpartement parfums (Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Giorgio Armani...). L'ensemble de ces produits est vendu dans un circuit de distribution slective constitu des parfumeries de luxe, des duty-free shops et des stands des grands magasins. - Cosmtique Active est la division qui conoit et qui commercialise les produits des grandes marques l'Oral qui sont vendus dans le circuit des pharmacies et des espaces beaut spcialiss. Les affaires suivantes sont intgres cette division, Vichy, Phas, Laboratoires d'Anglas, Laboratoires pharmaceutiques Roche-Posay. Outre ces grandes divisions qui recouvrent l'ensemble des activits des segments et des circuits de distribution cosmtique, avec cependant trois faiblesses (savon, dentifrice et VPC), l'Oral s'est diversifie dans les activits pharmaceutiques (Synthlabo) et dans les activits mdia (participation dans Marie-Claire et dans Canal+). Les divisions oprationnelles grent les affaires qui leur sont rattaches c'est--dire des entreprises qui ont donc des activits similaires sur un mme circuit de distribution. Chacune des affaires dispose d'une structure autonome et est essentiellement en charge des activits de production (54 usines dans le monde dont 16 en France) et de commercialisation.

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La division Produits Public de l'Oral comprend dans ses quatre affaires LaScad (Spcialits Capillaires et Dermatologiques). C'est une affaire strictement commerciale qui ne possde ni laboratoires de recherche ni usines en propre. Elle cre et commercialise ses produits en utilisant les ressources des usines et des laboratoires des autres affaires. Son chiffre d'affaires en 1995 est de prs de 2,1 milliards de francs. Cette affaire a pour objectif de se consacrer aux marchs de consommation populaire. Elle cherche donc non seulement fidliser les consommateurs actuels mais galement transformer en consommateurs les nonconsommateurs. Dans cette optique l'entreprise a dcid de dvelopper une stratgie de mga-marques. Ce sont des marques indpendantes et puissantes faites pour durer (Dop, Vittel, Narta, Dessange...). LaScad travaille de manire privilgie avec la grande distribution. Ses dix premiers clients reprsentent plus de 90% du chiffre d'affaires et sont tous associs une grande enseigne de la grande distribution (GALEC qui est la centrale d'achat Leclerc, Scaex qui est la centrale d'achat des Intermarchs, Carrefour, Promods, Paridoc, Casino, Auchan, Systme U, Comptoirs Modernes, SCA qui est la centrale d'achat des Nouvelles Galeries et Metro). LaScad commercialise annuellement 140 millions d'units consommateur. LaScad prsente donc l'intrt d'tre une entreprise leader sur son secteur. LaScad parle mme de l'exception cosmtique pour illustrer le contexte de son march croissance forte dans un environnement o les autres segments se situent dans un contexte de march stagnant voire rgressant. De plus les produits Hygine-Beaut commercialiss par LaScad sont particulirement importants pour la grande distribution puisqu'en 1990 ils reprsentaient environ 3% du chiffre d'affaires du secteur, aujourd'hui 4%, et 12% de la croissance en super et hypermarch. Cette croissance se traduit par un rendement trs lev en grande distribution. Dans les grandes surfaces, le rendement au mtre carr des produits cosmtiques est suprieur la moyenne des autres segments. Pour un indice de rendement moyen de 100 de tous les autres segments, cet indice est gal 138 pour le secteur DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygine). Lorsqu'un hypermarch ralise un chiffre d'affaires de 40000 F/m2 tous produits confondus, le rayon DPH ralise quant lui 60000 F/m2. Nous noterons enfin, pour terminer d'illustrer la sensibilit de ce secteur au sein de la grande distribution, que le rayon DPH reprsente 3% de la surface de vente en grande distribution alors qu'il contribue 5% du chiffre d'affaires ralis et 15% des rfrences en rayon. Comme dans la plupart des entreprises de produit de grande consommation, la logistique de LaScad est structure autour de deux ples, un ple de logistique industrielle et un ple de logistique commerciale. Le ple de logistique industrielle ressemble la logistique industrielle que l'on retrouve chez les industriels des produits n'appartenant pas la grande consommation. Elle se concentre sur la mise sous tension des flux, sur l'organisation des
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approvisionnements, sur la gestion des transports d'approvisionnement des entrepts... La logistique commerciale est beaucoup plus spcifique aux entreprises travaillant avec la grande distribution. Cette logistique commerciale comprend le plus souvent un service client qui assure la prise des commandes, une partie comptabilit qui assure la facturation et la relance paiement des clients, une fonction dveloppement qui suit essentiellement les projets de systme d'information en cours de mise en place avec la grande distribution, une fonction stock court terme qui gre les problmes avec la centrale de prparation de commande et d'expdition, une fonction de gestion de la codification et de maintenance du catalogue produit et enfin une fonction de production des prvisions qui assure la consolidation entre la fonction marketing, la fonction commerciale et les usines.

Objectifs gnraux . Amliorer la productivit Toute entreprise de produits . Assurer la qualit totale de grande consommation . Adopter une stratgie enseigne . Croissance importante Exception cosmtique

Dclinaisons logistiques . Amliorer le passage des commandes (EDI) . Livrer le bon produit au bon moment Limiter les ruptures de stock . Proposer une offre logistique par enseigne

. 50% d'innovation ou de rnovation chaque anne . Rendements suprieurs la . 180 rfrences standards moyenne . 600 rfrences traites dans . Sduction l'anne

Particularits de LaScad

. Renouvellement trs rapide des produits . Croissance suprieure celle du march

. 50% des rfrences redfinies chaque anne . 60% des volumes en promotion

(D'aprs document LaScad prsent la session de l'IHEL du mercredi 28 juin 1995, consacre aux cooprations logistiques producteurs-distributeurs).

Tableau 3: objectifs de LaScad et dclinaisons logistiques

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Enfin, la problmatique gnrale de LaScad peut tre rsume sur le tableau 3. Les orientations prises par la logistique de LaScad sont la fois guides par les contraintes inhrentes toute entreprise de produits de grande consommation, mais elles sont galement issues du contexte "d'exception cosmtique" de l'Oral et des spcificits propres LaScad.

4.2.5 Metro: adaptation logistique dans une stratgie de croissance Le secteur de la grande distribution est en pleine volution et en profonde restructuration comme l'a montr la rcente OPA d'Auchan sur le Groupe Docks de France (enseignes Mammouths, Atac, Suma, Eco Service, Miami, Rondo). En particulier la grande distribution et les producteurs de produits de grande consommation sont dans une dynamique de ngociation commerciale qui place la logistique frquemment au coeur de leurs relations avec leurs fournisseurs. Les activits de cash and carry sont sensiblement diffrentes des activits classiques de la grande distribution. Le cash and carry est l'une des formes du commerce de gros. Il repose sur quatre grands principes: - tous les produits sous le mme toit, - paiement comptant des marchandises, - produits emports directement par le client, - vente dans un systme d'entrept magasin. La clientle des entrepts en libre-service est exclusivement professionnelle. Elle est essentiellement constitue de professions librales. Elle est de ce point de vue beaucoup plus exigeante que la clientle particulire de la grande distribution. Par exemple, en cas de rupture entranant l'approvisionnement du client chez un concurrent ou dans un autre canal de distribution les tudes Metro ont montr que le client ne revient pratiquement jamais auprs de l'enseigne qui l'a du dans un dlai infrieur un an. L'offre de produits et de services est adapte aux besoins de ces clients professionnels. Elle passe par des conditionnements particuliers des produits, des horaires d'ouverture tendus dans la journe, des moyens de manutention adapts l'achat de grand volume... En France trois acteurs se partagent en 1995, prs de 94% des parts de march du libre-service de gros: Metro, Promocash, filiale du groupe Promods et Procomarch, filiale du groupement des Mousquetaires (Intermarch). Dans l'univers de la distribution, Metro fait figure de gant discret. Metro dveloppe un concept de distribution de type cash and carry. C'est un libre service de gros rserv aux
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professionnels qui peuvent acheter pratiquement tout ce dont ils ont besoin dans un magasin Metro. Ils payent comptant (cash) et emportent la marchandise (carry). Cre en 1964 en Allemagne, l'entreprise s'est rapidement dveloppe l'international dans le cadre d'implantations faites dans chaque pays avec des associs locaux. Le chiffre d'affaires dans le monde est de 280 milliards de francs. En France le dveloppement s'est fait partir de 1971 en association avec Carrefour qui dtient 18% du capital de Metro France. Le chiffre d'affaires de 1995 est de 11 milliards de francs sur 54 magasins. Le dpartement logistique de Metro gre un budget annuel de 250 millions de francs soit, environ, 2,3% du chiffre d'affaires. Il englobe l'ensemble des frais de fonctionnement (salaires, installations, matriels, dveloppement informatique) ainsi que le cot direct des achats de prestations (entreposage, transport...). Pour faire face aux exigences de sa clientle professionnelle, Metro a mis en place une logistique particulirement performante. 70% des commandes sont livrs en moins de trois jours et ce, tout produit confondu. Les grands magasins-entrepts sont livrs tous les jours et mme plusieurs fois par jour: 5 fois pour les produits secs, 4 fois pour les produits frais et 2 fois par semaine pour le non-alimentaire. Cette logistique est organise par grande famille de produits: les produits secs, les produits frais, les surgels, les lgumes et les fruits, et la mare. Metro, depuis le dbut des annes 1990, a eu une stratgie de conqute du territoire, en France. D'une implantation limite quelques magasins de trs grandes surfaces, (plus de 15000m2), Metro est passe une implantation intensifie sur toute la France, mais qui a demand un changement de concept de magasins (surface infrieure de 5000m2 10000m2, moindre nombre de rfrences...). La logistique d'approvisionnement des magasins entre producteurs et Metro a du s'adapter de telle manire faire face des flux d'une autre nature que ceux sur lesquels la relation s'tait historiquement btie. En cela, le cas Metro est un cas d'observation intressant de l'volution des systmes logistiques entre producteurs et distributeurs de produits de grande consommation.

4.2.6 Tailleur Industrie: mergence du mtier de prestataire logistique Tailleur Industrie prsente la particularit d'tre l'une des rares entreprises et l'une des premires, avoir rsolument choisi de suivre un dveloppement dans le domaine de la prestation logistique. Au ct de Logic Line Operations (LLO, filiale de IBM), de France Distribution Systmes (FDS, filiale du groupe australien Maynes Nickless), de Faure et
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Machet, de Sofcome ou de Stockalliance, Tailleur Industrie a identifi un mtier de fournisseur de prestations logistiques pour des industriels ou des distributeurs. Il est remarquable de noter que cette entreprise a dbut ses activits en 1872 dans l'emballage de la layette pour dvelopper ensuite son activit dans le domaine plus gnral de l'emballage et le dmnagement industriel. En 1980, l'entreprise a t conduite dposer son bilan. Elle a alors t acquise par Sartec Services l'Industrie, entreprise spcialise dans la maintenance industrielle. Puis une croissance sur un rythme annuel de 15% s'est ralise. En 1991, le groupe s'est scind en deux parties: l'une, Tailleur Industrie pour la logistique et l'autre, Sartec, pour la maintenance industrielle. Avec prs de 1 milliard de francs de chiffre d'affaires, Tailleur Industrie est devenu le leader de la prestation logistique en France. Il est plus particulirement spcialis sur les marchs industriels. L'activit se rpartit entre quatre grands produits: - gestion de stock pour 34% de l'activit, - emballage et conditionnement pour 24%, - distribution pour 24%, - transferts industriels pour 18%. L'entreprise emploie aujourd'hui prs de 1400 salaris et dispose en France pour mener ses activits de prs de 450 000 m2 d'entreposage. Elle a dvelopp des offres pour rpondre des besoins originaux qui permettent au fur et mesure d'isoler la spcificit du mtier de prestataire logistique et de percevoir les modes nouveaux d'organisation des chanes logistiques. Elle compte parmi ses principaux clients Dcathlon, Lexmark, ditions Atlas, Xerox, Laboratoires Roc... Les activits proposes dpassent de plus en plus largement les seules oprations de manutention, de stockage et de transport. Tailleur Industrie, comme de nombreux prestataires, propose d'tendre la valeur ajoute d'un certain nombre de ses prestations en prenant en charge des oprations de production. Par consquent, le mtier d'un prestataire logistique se trouve de plus en plus intgr celui d'une usine. Tailleur Industrie rceptionne ainsi des modules de vlos pour Dcathlon et procde leur assemblage avant d'assurer vers les points de vente la distribution de ces bicyclettes. La SCETA, filiale de la SNCF, dtentrice des activits non ferroviaires, a port sa participation dans Tailleur Industrie 40% en novembre 1996. Elle a mandat son prsident pour organiser le ple logistique de la SCETA, Geodis, qui contrle l'activit logistique de Calberson, Calberson Logistique, et qui est dtentrice par ailleurs de participation dans Logic Line Operations (LLO), filiale d'IBM, spcialise dans la prestation logistique. Geodis a t depuis partiellement privatise et spare de la SCETA. Cette nouvelle structure laquelle est
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maintenant rattache Tailleur Industrie, conduit le dveloppement d'un grand groupe de prestations logistiques qui nourrit des ambitions europennes.

4.3 Une approche historique et gnalogique de la logistique 4.3.1 Points de vue majeurs retenus dans la recherche Hatchuel (Hatchuel, 1994)22 propose une approche de la dynamique des firmes qui s'appuie sur trois points de vue complmentaires: - un point de vue doctrinal qui met en avant une gense continue des principes de rationalisation. Les principes de rationalisation ne sont jamais uniques et voluent dans le temps en liaison avec les marchs et les produits qu'ils rclament. Pour Hatchuel: "La forme de toute firme industrielle dpend de ces principes de rationalisation et d'efficacit car chacun de ces principes dtermine un type d'apprentissage collectif particulier." - un point de vue cognitif et relationnel: la gense conjointe des acteurs et des savoirs. La transformation des firmes s'explique par une transformation simultane des acteurs et des savoirs. "La multiplication et la diffrenciation forte des mtiers et des savoirs de ces prescripteurs de l'action (internes ou externes) sont une spcificit durable et majeure des entreprises contemporaines. Selon les jugements ports sur la nature de leurs savoirs, sur leur capitalisation possible, ou leur spcificit s'tabliront ainsi des relations diffrencies qui pseront sur la forme des firmes." - un point de vue gnalogique: les sentiers du dveloppement collectif. La russite d'une entreprise est le rsultat d'une bonne adquation un moment donn de sa structure avec un "sentier de dveloppement". Ces sentiers de dveloppement sont l'expression collective d'une firme. Ils doivent tre perus au travers d'une analyse gnalogique c'est--dire au travers des types de relations entretenues par la firme avec les savoirs, les ressources, les principes de rationalisation. Dans ses grandes lignes, l'approche que nous avons retenue pour nos travaux s'inscrit dans cette approche. Elle privilgie ds lors comme mode d'observation des entreprises tudies la double perspective de l'histoire et de la gnalogie. Ce que nous cherchons faire apparatre tient principalement d'une part la rvlation de phnomnes de fond remettant en cause les systmes logistiques, les types de dstabilisations occasionnes sur des modles
22 Hatchuel A., (1994), "Les savoirs de l'intervention en entreprise", Entreprises et histoire, n7, pp 59-75.

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existants et les axes de recomposition. Ces phnomnes et les mouvements de recomposition en dcoulant au sein des entreprises ne peuvent se comprendre que dans une perspective temporelle. Leur manifestation et leur perception ne sont pas instantanes. Elles s'inscrivent dans la dure, et les modifications qui en rsultent ne peuvent tre clairement perues que lorsqu'une certaine forme de prennit d'un systme s'tablit au cours d'une priode de temps. Nous avons donc privilgi pour nos observations une inscription volontaire dans le temps des modles logistiques des entreprises avec lesquelles nous avons travaill. Yoplait, Metro, Thomson Multimdia et Michelin ont fourni une mmoire suffisante pour pouvoir recomposer leurs diffrents systmes logistiques dans le temps. Les horizons temporels ont t toutefois diffrents. Pour Yoplait, il nous a t possible de remonter depuis le milieu des annes 1960 jusqu' aujourd'hui, Thomson Mutimdia a offert une perspective des annes 1970 nos jours, Metro et Michelin ont pu tre inscrites dans une perspective allant du dbut des annes 1980 nos jours. En plus d'une simple approche historique qui se contente de livrer ex abrupto des photographies des moments donns, nous avons cherch comprendre les raisons de ces situations et leurs origines, leurs liens avec les modles logistiques un moment donn. C'est ce que nous appellerons une tentative de construction gnalogique des modles logistiques d'entreprise que nous avons observs.

4.3.2 Marginalisation du point de vue conomique Dans cette thse, nous avons laiss volontairement de ct la dimension de valorisation conomique de la logistique. Nous ne l'ignorons pas du fait du poids mme que reprsentent les cots logistiques dans l'conomie et dans les entreprises. En Europe, les cots de distribution la fin des annes 1980 taient compris entre 12 et 15% des ventes. En 1991, ce chiffre est descendu dans un ordre de grandeur de moins de 10% et d'environ 5 6% en Grande-Bretagne (Bence, 1995)23 . Notre approche de la logistique telle qu'elle s'tablira par la suite nous conduit aborder ce domaine comme une activit de production de services qui, comme toute activit de production, cherche une matrise de son prix de revient de production. La dimension conomique est donc une dimension pivot des activits logistiques. Cependant les cots de fabrication logistique prsentent deux caractristiques: - comme pour toutes les activits caractre de production, la confidentialit des entreprises est marque. Il n'est donc pas facile de faire tat de niveaux de cots, voire de diffrentiel de niveaux de cots entre des solutions logistiques. Des
23 Bence V., (1995), "The evolution of a distribution brand: the case of Exel Logistics", Cranfield

University, Working P aper 8/95. -46-

entreprises comme Michelin ou comme Metro ont par ailleurs une tradition justifie de grande confidentialit sur l'ensemble de leurs activits et plus encore sur les aspects quantifis. Chaque fois o cela a t possible nous avons donn des lments de comprhension des cots sous forme d'indice. - en logistique, plus qu'ailleurs, la composition des cots constitutifs est variable dans l'entreprise d'une poque l'autre, et ce, en fonction du champ couvert chaque poque par la logistique. Cette variabilit de la responsabilit logistique ne permet pas d'avoir un rfrentiel stable dans le temps pour tablir des comparaisons. Par consquent, notre recherche n'abordera que marginalement la valorisation conomique des hypothses qu'elle formule. Elle ne cherchera pas dmontrer que les approches retenues ou abordes sont conomiquement les plus rentables. Elles visent essentiellement donner une meilleure visibilit sur une dynamique de recomposition des systmes logistiques et sur leurs consquences organisationnelles, sans essayer de les justifier conomiquement.

5. ORGANISATION DU TEXTE Aprs ce premier chapitre d'introduction qui a pour vocation de dfinir la position actuelle de la rflexion logistique, de poser les objectifs de la recherche et de prsenter la mthodologie de rflexion, le texte sera organis en quatre parties principales. La premire de ces parties a pour vocation de prsenter les volutions de la logistique en spcifiant les principaux modles qui ont prvalu son approche dans les entreprises. La seconde partie est voue la prsentation des mcanismes de la recomposition de la rflexion logistique et plus particulirement ceux qui affectent la logistique amont et ceux qui affectent la logistique aval. La troisime partie tentera d'tablir les principales composantes qui caractrisent le modle nouveau de construction de la logistique, le modle de logistique globale. Enfin la quatrime partie est une partie ddie la prsentation des concepts fdrateurs de l'approche de la logistique globale (cf. tableau 4). Le chapitre 2 dbutera notre premire partie. Il prsentera la logistique au travers des diffrentes approches qui lui ont t consacres. Nous partirons de l'approche initiale, fondatrice de la pense logistique qui est la pense logistique militaire. Nous rappellerons les approches qui ont t consacres la gestion des flux dans l'institution militaires. Puis nous verrons comment la pense logistique s'est structure aux tats-Unis dans un premier temps puis en France autour de deux approches de rfrence: une approche de moyens puis une approche de cots. Nous prsenterons les grandes lignes de force qui ont prvalu au cours de
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la fin des annes 1980 la structuration intensive des organisations logistiques dans les entreprises: l'approche de la logistique comme une activit de production de services, la part croissante prise par la gestion des flux d'information oprationnelle dans la gestion des flux physiques, l'accroissement de la complexit des flux par la juxtaposition de contreflux (du march vers les entreprises) aux flux classiques (des entreprises vers les marchs), la part croissante prise par la conception et la reconception des systmes logistiques face l'acte de gestion, et la tendance mergente de sourcing d'oprations logistiques lmentaires. Le chapitre 3 apportera les lments descriptifs majeurs du contexte de mondialisation des oprations dans lequel se trouve maintenant immerge la logistique. Ce phnomne apparat comme le catalyseur de la dstabilisation des systmes logistiques classiques. La mondialisation reprsente le choc qui rend les anciennes logiques de conduite de la logistique en entreprise moins bien adaptes. Cette notion de mondialisation sera aborde ici essentiellement sous deux aspects: l'aspect marketing et l'aspect industriel. Dans les deux cas nous pourrons constater que la notion de mondialisation recouvre essentiellement une dimension d'extension des rflexions sur l'axe gographique, passant de proccupations nationales des proccupations mondiales. Ce phnomne apparatra comme le dclencheur des grandes tensions auxquelles la logistique a t soumise tant en amont du processus qu'en aval. Le chapitre 4 dbutera la seconde partie qui a pour vocation de rvler les mcanismes qui conduisent une dstabilisation des approches logistiques classiques et une reconstruction des systmes logistiques. Ce chapitre prsentera comment les systmes logistiques se trouvent dstabiliss par l'amont. Nous appelons ici l'amont du processus logistique toutes les oprations qui concernent le processus d'approvisionnement et de transformation du produit. Cette dstabilisation s'opre principalement du fait de l'impact des stratgies de spcialisation des units de production, de dlocalisation des productions ou de pr ou de post-manufacturing que nous prsenterons et dont nous analyserons les impacts logistiques. Le chapitre 5, quant lui, tudiera le phnomne de dstabilisation des processus logistiques par l'aval. Nous appelons ici l'aval toutes les oprations qui concernent les activits commerciales et le passage des produits dans les canaux de distribution. Nous envisagerons ainsi les effets associs la maturit logistique plus ou moins grande d'un canal de distribution et ceux associs aux choix de stratgie de canal de distribution. La troisime partie abordera la description d'un modle de recomposition de la logistique des entreprises sous le triple effet de l'intgration fonctionnelle, de l'intgration sectorielle et de l'intgration gographique. Le chapitre 6 abordera la dimension de l'intgration fonctionnelle de la logistique en traitant plus particulirement de la coopration s'instaurant entre marketing et logistique. Les champs de coopration entre la fonction logistique et la fonction marketing seront plus particulirement traites. Le chapitre 7 traite
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ensuite de l'analyse du second axe de reconstruction d'une logistique, l'axe de l'intgration sectorielle. Nous verrons en particulier, comment la coopration entre producteur et distributeur est susceptible de s'instaurer sur la dimension logistique au travers de dmarche telle que le trade-marketing ou l'efficient consumer response. Le chapitre 8 traitera de la troisime dimension de ce phnomne d'intgration qui est celle de l'intgration gographique. Nous aborderons plus particulirement les effets d'une approche logistique qui prend une dimension organisationnelle couvrant non seulement plusieurs pays mais un continent, voire le monde entier. Nous traiterons dans cette partie, d'un cas qui permet d'observer la mise en place d'une structure logistique mondiale pour rpondre aux besoins d'une nouvelle organisation en business units. La quatrime partie a pour objectif de tenter de dgager partir des rsultats de la recherche exprims dans les chapitres prcdents, quelques grands principes qui s'imposent dans l'orientation actuelle des systmes logistiques des entreprises voluant dans le secteur des produits de grande diffusion. Le chapitre 9, tentera d'identifier ces principes et de prsenter les consquences organisationnelles majeures associes la construction d'une logistique globale en entreprise base sur une intgration fonctionnelle, sectorielle et gographique. Enfin, le chapitre 10 sera un chapitre de conclusions. Il tentera, dans un premier temps, de montrer comment il est possible d'tablir une convergence entre les phnomnes d'intgration et de construction d'une logistique globale dans le secteur civil et les tendances actuelles dans le secteur militaire, berceau de la pense logistique. Puis dans un deuxime temps, il prsentera les perspectives de dveloppements nouveaux que ce travail est susceptible d'apporter dans le cadre de recherches complmentaires sur l'volution de l'approche logistique en entreprise.

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CH1: INTRODUCTION

Partie I: LES DIFFRENTS MODLES DE L'VOLUTION LOGISTIQUE

CH2: LA LOGISTIQUE AU TRAVERS DE SES MODLES HISTORIQUES

CH3: PHNOMNE DE MONDIALISATION ET IMPACTS LOGISTIQUES

Partie II: LES DSTABILISATIONS DE LA LOGISTIQUE CONTEMPORAINE

CH4: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AMONT: RVOLUTION DE L'ORGANISATION DES RSEAUX INDUSTRIELS CH5: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AVAL: LA LOGISTIQUE DANS LES STRATGIES DISTRIBUTEURS

Partie III: NOUVEAUX AXES DE RECOMPOSITION DE LA LOGISTIQUE

CH6: L'INTGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE

CH7: L'INTGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE

CH8: L'INTGRATION GOGRAPHIQUE DE LA LOGISTIQUE

Partie IV: CONCEPTS ET NOUVELLES ORGANISATIONS LOGISTIQUES

CH 9: LES NOUVEAUX PRINCIPES DE LA CONCEPTION LOGISTIQUE

CH 10: CONCLUSION GNRALE

Tableau 4: prsentation gnrale de l'organisation du texte

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PARTIE I: LES DIFFRENTS MODLES DE L'VOLUTION LOGISTIQUE

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CHAPITRE 2: LA LOGISTIQUE AU TRAVERS DE SES MODLES HISTORIQUES

1. INTRODUCTION La logistique a t de trs longue date un sujet de rflexion intensif pour les grands chefs militaires. Les points de vue adopts, les rgles nonces pour crer un corps de connaissances logistiques ont volu traduisant en cela l'intensit de la rflexion consacre au domaine et la difficult lui trouver des principes intangibles. Par exemple, Sun Zi met en avant la ncessit de disposer de chariots et des denres qu'ils sont censs transporter: "C'est pourquoi une arme sans chariots d'approvisionnement, ni crales, ni provisions, est perdue" (Sun Zi, 1990)24 . Au contraire, Alexandre le Grand racont par Plutarque avant de se lancer dans son priple en Inde dcide de brler tous ses chariots: "Au demeurant, Alexandre tant prt partir pour aller la conqute des Indes, s'avisa que son arme tait pesante et malaise remuer pour la grande multitude de bagages et de butin qu'elle tranait aprs elle; par quoi un matin que les chariots taient dj chargs, il brla premirement les siens et ceux de ses amis aprs, puis commanda que l'on mt aussi le feu dans ceux des soudards macdoniens (...)" (Plutarque, 1951)25 . Pour Virilio (Virilio, 1984)26 , l'imbrication entre logistique et guerre est tellement intime, qu'il voit la logistique prxiste la guerre et en tre mme l'lment fondateur. "La premire libert, c'est la libert de mouvement, mais cette libert n'est pas un loisir, c'est une aptitude (...). La femelle de charge apporte cette libert l'homme de chasse. Et premier soutien logistique, la femelle domestique fonde la guerre en dbarrassant le chasseur de sa maintenance." La logistique a toujours t un lment dterminant dans l'acte de guerre. C'est elle qui facilite le mouvement, qui contribue maintenir une position en assurant les ravitaillements, qui assure le mouvement des blesss...

24 Sun Zi, (1990), L'art de la guerre, (VII-50), Bibliothque stratgique, Editions Economica, Paris. 25 Plutarque, (1951), Les vies des hommes illustres, (Alexandre le Grand, XCV) ditions Gallimard, Paris. 26 Virilio P., (1984), L'horizon ngatif, Galile, Paris.

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"La logistique est indispensable pour pouvoir. Sans ravitaillement pour les combattants, sans carburant pour les vhicules, sans munitions pour les armes, l'action militaire s'arrte. La logistique conditionne en fait souvent les dcisions stratgiques tant gnrales qu'oprationnelles." (Fievet, 1992)27 C'est donc naturellement que la logistique a pris une place croissante dans la pense militaire au cours de l'histoire. Du fait de finalits diffrentes, deux penses se sont construites en parallle: la pense de la logistique militaire et la pense de la logistique civile. Cependant les problmes de base restent frquemment les mmes. L'institution militaire a insuffl priodiquement des avances significatives en logistique qu'elle soit militaire ou civile. C'est au cours de la seconde guerre mondiale que s'est dveloppe le corpus de la recherche oprationnelle. Plus rcemment, c'est sous l'impulsion de la NASA et du Department Of Defense (DOD) amricain que se sont diffuses les techniques de soutien logistique intgre et de CALS (Computer Aided acquisition Logistics Support). Les changes ont eu une intensit variable au cours du temps et les cooprations logistiques entre militaires et civils ont pris des formes diffrentes. Depuis 1993, en France, un Comit Logistique Civilo-Militaire (CLCM), mandat par le Chef d'tatmajor de l'arme de terre, compos pour moiti de civils et pour moiti de militaires, sige pour faciliter les changes en matire de logistique entre les entreprises civiles et l'institution militaire. Ce chapitre cherche recomposer les grandes tapes du dveloppement de la logistique en s'appuyant sur l'observation des volutions dans l'institution militaire et sur les volutions dans les entreprises. Il vise faire apparatre les modles classiques historiques selon lesquels la logistique s'est dveloppe.

Nous nous proposons dans ce chapitre, d'tablir une synthse de l'volution de la pense logistique. Dans une premire partie, nous investiguerons la pense militaire. Nous verrons en particulier, comment de l'Ancien Rgime nos jours, il est possible de voir le statut de la logistique se modifier. D'une fonction d'intendance, elle est devenue au fur et mesure de l'volution des technologies et des contextes d'emploi, une fonction d'tat-major. On peut trouver dans cette volution, certaines similitudes avec l'volution de la logistique dans les entreprises civiles contemporaines. Dans un second temps nous verrons, comment la logistique s'est structure dans les entreprises grce aux praticiens, aux associations professionnelles et au monde acadmique. Nous envisagerons plus particulirement les phases
27 Fievet G. Gnral (CR), (1992), De la stratgie militaire la stratgie d'entreprise, InterEditions, Paris.

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par lesquelles la logistique d'entreprise est passe. Nous prciserons, enfin, l'approche que nous dfendons en matire de finalit des activits logistiques. Elle repose sur la prsentation de la logistique comme une fonction de production de services disposant de ses outils de production que sont les moyens et les infrastructures logistiques, de sa main d'oeuvre et concourant la mise disposition d'une partie de l'offre de l'entreprise sous forme d'engagement sur des niveaux de service.

2. INITIALISATION DE L'INSTITUTION MILITAIRE

LA

PENSE

LOGISTIQUE

DANS

2.1 Place de la logistique dans la pense militaire La racine du terme logistique est grecque "logisteuo" et elle signifie avant tout administrer. L'institution militaire a utilis ce mot dessein pour qualifier l'activit qui russit combiner deux facteurs essentiels dans la gestion des flux ncessaires la russite de la manoeuvre militaire: l'espace et le temps. La place de la logistique dans les armes n'a pas toujours bnfici du traitement que ses enjeux mritaient. L'utilisation du terme est en ellemme rcente. "Le mot logistique apparat en France au XVIIIme sicle. Il dsigne alors la science du raisonnement ou du calcul en gnral. La logistique tend ensuite se confondre avec la stratgie, bien que Jomini lui ait consacr un chapitre de son Prcis de l'art de la guerre en 183628 . Le mot est repris par les italiens lors de la guerre italothiopienne de 1935-1936."(Inspection du Train, 1991)29 . Alexandre dans son priple en Asie avait dj pens faire prcder le mouvement de ses armes par l'organisation de dpt de vivres et de fourrage (Engels, 1978)30 . La lgion romaine de Jules Csar consacra la fonction, en crant la fonction de logista confre un officier charg de prcder les mouvements des lgions pour organiser les campements de
28 Jomini A.H., (1855), Prcis de l'art de la guerre, Ch. Tanera, Paris, 1855; Champ Libre 1977. Nous

noterons ici une sensible diffrence sur l'anne entre nos recherches et celles menes par l'Inspection du Train.
29 Inspection du Train, (1991), "Vingt sicles de logistiques en quelques pages", Les Cahiers de Mars,

n131, 4me trimestre 1991, pp 25-28.

30 Engels D., (1978), Alexander the Great and the logistics of the macedonian army, University of California

Press, Londres. -54-

nuit ou d'hiver. Il avait galement comme fonction de constituer les dpts d'approvisionnement dans les villes soumises. Les rares historiens militaires qui se sont consacrs la logistique militaire considrent essentiellement trois tapes principales dans le mode de traitement de la logistique dans les armes modernes (van Creveld, 1977)31 . Le premier mode est associ celui des armes principalement statiques avec un approvisionnement issu de magasins pralablement prpars. Le second mode correspond la dmarche napolonienne initiale de "prdateur" cherchant essentiellement sur les pays envahis et les pays de passage les ressources ncessaires l'approvisionnement des armes. Enfin le troisime mode correspond celui commenc en 1870 s'appuyant sur une industrialisation des approvisionnements partir des bases plus ou moins lointaines. De nombreux autres facteurs viennent videmment expliquer ces transformations: des facteurs technologiques influenant les vecteurs logistiques comme l'apparition des chemins de fer susceptibles de permettre des concentrations importantes de forces dans un temps limit, les voitures et les camions substituant aux problmes de l'approvisionnement en fourrage celui de l'approvisionnement en carburant, les navires et, bien entendu, les avions. Mais il est galement noter que les moyens ncessaires aux armes en campagne ont fondamentalement chang en volume mais galement en nature. Aux produits de nourriture et d'habillement se sont substitus de plus en plus des produits d'quipement et des munitions. En 1870, c'tait moins de 1% du tonnage gnral utilis qui concernait les munitions. A la fin de la seconde guerre mondiale les approvisionnements en nourriture reprsentaient entre 8 et 12% du volume total. Nous n'approfondirons pas une rflexion sur une logistique des armes antrieures la fin de l'Ancien rgime. Nous nous attacherons mener une investigation sur la logistique militaire qui dbute au XVIIIme sicle. Les poques antrieures ont t galement riches en illustrations sur la logistique. Cependant nous observerons les dveloppements de ce qui peut apparatre comme une logistique militaire moderne et qui a t dfinie comme: " L'art de mouvoir et de supporter les troupes d'aprs les exigences stratgiques et tactiques"(Muraise, 1964)32 . Muraise fait d'ailleurs de la logistique une fonction d'tat-major en considrant que les armes et les services tels que le Train, l'Intendance, le Matriel ne sont que des organes de la logistique. Le dbat n'a toujours pas t tranch en France. Il n'existe pas aujourd'hui d'arme logistique au sein des armes franaises. Mais les grandes armes ou les services impliqus
31 van Creveld M., (1977), Supplying war: logistics from Wallenstein to Patton, Cambridge University

Press, Cambridge.
32 Muraise E., (1964), Introduction l'histoire militaire, Charles Lavauzelle, Paris.

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dans la gestion des flux revendiquent la matrise de cette activit. Le Train se prsente comme l'Arme de la logistique, le Commissariat est, quant lui, le service de la logistique de l'Homme et le matriel se prsente comme l'Arme de la logistique des matriels... Notre propos n'est pas ici de faire une tentative de description exhaustive de l'volution de la pense logistique militaire au cours des sicles. Notre ambition est cependant d'en pointer certaines tapes symboliques qui nous permettent d'illustrer des phases essentielles de la structuration de la pense logistique militaire. Comme nous le verrons au chapitre 10, la logistique militaire comme l'ensemble des armes en France a t confronte une remise en cause particulirement profonde depuis la fin des annes 1980. L'effondrement du Mur de Berlin en 1989, puis l'croulement qui lui a succd de l'empire sovitique et de l'URSS ont chang brutalement le contexte gostratgique mondial et la nature des interventions dans lesquelles les armes sont dsormais impliques. Au cours des ges, si la perception de la ncessit de correctement matriser le flux a t toujours claire, la manire de l'aborder a t trs varie et a rencontr des succs divers. Il faut voir dans chaque tape de cette volution des rponses aux contraintes dfinies par les moyens de dplacement dont disposent les militaires et celles imposes par la complexit croissante de la gestion des flux. Vauban a illustr le rle vital de la logistique en affirmant que "L'art de la guerre c'est l'art de subsister". A titre d'exemple, au dbut du XVIIIme sicle, le soldat ncessitait l'approvisionnement d'environ 2,5 kg par jour de subsistance avec la boisson. Quant aux chevaux il tait ncessaire de leur mettre disposition prs de 12 kg hors boisson. Avec l'volution des matriels dont on dotait le soldat, les approvisionnements n'ont pas cess de s'alourdir au cours des sicles. En 1870, c'taient dj prs de 4 kg par jour qu'il fallait mettre disposition de chaque homme, en 1918 c'taient dj 13 kg, en 1943 environ 30 kg, en 1960 c'taient 70 kg pour atteindre aujourd'hui plus de 100 kg par jour. Les approches de traitement des flux ont t alors bien diffrentes. La vision thorique de Frdric II au XVIIIme sicle tait de ne pas loigner ses troupes de plus de 5 jours d'un magasin de ravitaillement. Cit par Clausewitz, les subsistances commandent les oprations pour Frdric II: "Seules les guerres entreprises proches des frontires russissent toujours plus que celles o les armes s'aventurent trop loin"(Clausewitz, 1955)33 . Si, dans un premier temps, la vision napolonienne s'est base sur une recherche de l'exploitation du pays de sjour des armes pour les approvisionner et assurer leur support, la
33 Clausewitz C. (von), (1955), De la guerre, Les ditions de Minuit, Paris.

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vision s'est transforme partir de 1806 et de la campagne de Pologne. La solution logistique a t alors prioritairement base sur la mise en place de rotation hippomobile approvisionnant les armes partir de zones de production ou de concentration de moyens plus ou moins loignes de la situation gographique de l'arme. Cette vision a cependant montr ses limites au cours de la campagne de Russie en 1812. "Le caractre offensif de la manoeuvre neutralise le soutien traditionnel des places magasins et lorsqu'il s'agira de lancer sur Moscou en 1812, 400000 hommes et 430000 chevaux, soit 1000 kilomtres des magasins polonais, la logistique devient entirement mobile et chaque convoi d'armes va compter jusqu' 15000 vhicules" (Gantois, 1996)34 . Muraise explique le dsastre de la campagne de Russie, par le fait que Napolon avait habitu ses tats-majors des concentrations stratgiques rapides avec un besoin en vivres et en matriels limit. La rapidit des oprations permettait de supporter une relative carence des moyens logistiques. La campagne de Russie en tait alle tout autrement. L'volution du traitement de la logistique militaire est susceptible de permettre l'tablissement de certains parallles avec la progression du traitement des problmatiques logistiques dans les entreprises selon certains auteurs. Mathe (Mathe, 1984)35 a tent une premire description de ce parallle entre l'volution des modes de traitement du problme logistique dans les armes et dans les entreprises. Son approche de l'volution de la logistique militaire identifie six grandes tapes successives: - le soutien de la lgion romaine qui consacre l'mergence de l'organisation logistique, - la logistique militaire durant le premier empire qu'il identifie comme un outil au service de la tactique, - la logistique de 1814 1870 qui rvle le rle majeur de l'information et de la prparation, - le soutien dans la grande guerre 1914-1918 qu'il dcrit comme le passage de la logistique de tranche la mobilisation industrielle, - le second conflit mondial qui met en oeuvre un systme logistique l'chelle intercontinentale, - la logistique de l'arme de terre amricaine aprs 1945.

34 Gantois P., (1996), "Histoire de la logistique militaire", Cahier de l'IHEL, Groupe ESSEC, n6, dcembre

1996, Cergy-Pontoise.
35 Mathe H., (1984), "Systmes de dfense et politiques industrielles: la dimension logistique", Thse de

doctorat de 3me cycle en histoire contemporaine, Institut d'Etudes Politiques de Paris, Paris. -57-

Pionnier dans cette rflexion, nous constatons cependant, que dans sa recherche du moment, les systmes militaires et civils sont prsents de manire juxtapose sans que les parallles soient tablis trs clairement. Or, il est possible cependant de supposer avec Mathe, que les changes nombreux qui ont eu lieu entre l'institution militaire et les entreprises civiles en matire de logistique ont rciproquement influenc les deux parties. Nous tenterons d'tablir une vision de la progression de la pense logistique militaire qui mettra en clairage la place occupe par la logistique dans les armes. En premire approche, nous retiendrons une description en quatre tapes de la logistique militaire. Elle nous semble concorder avec les tapes classiques de prise en compte de la logistique dans les entreprises. Dans un premier temps, la logistique et le traitement des flux associs n'ont bnfici que d'un traitement marginal, le militaire ne cherchant pas en assumer la charge et en confiant le traitement des organisations civiles. La logistique n'est pas ignore. Mais les conditions des campagnes et les contraintes techniques des oprations n'en font pas un domaine de premier ordre. Contrairement Mathe qui ne l'voque pas, nous donnerons un aperu de cette approche de la logistique. Elle est le fait des armes de l'Ancien Rgime qui nous paraissent particulirement rvlatrices de cette approche d'une logistique subie. Dans un second temps, nous verrons que le poids plus dterminant de la logistique dans une campagne et dans une bataille a ncessit la structuration d'organisations ddies deux dimensions oprationnelles de la logistique: le transport avec la mise en place du Train des quipages et l'approvisionnement des hommes avec l'organisation de l'Intendance. Les organisations militaires napoloniennes nous serviront d'illustration sur cette seconde partie qui rvle l'apparition d'organisations militaires structures pour prendre en charge la logistique. Dans un troisime temps nous verrons que la sophistication croissante des matriels utiliser par les armes et la ressource croissante et diversifie en vecteurs de transport ont conduit la mise en place d'une logistique caractrise par son industrialisation et son positionnement comme variable stratgique. De la guerre de 1870 nos jours, la logistique militaire s'industrialise. La situation des armes contemporaines modernes en donne de bonnes reprsentations. Enfin, dans une quatrime partie, nous verrons comment le changement de contexte d'emploi des forces armes franaises conduit envisager un changement des paradigmes logistiques sur lesquels les armes reposent. Nous chercherons donc illustrer chacune de ces grandes tapes par quelques exemples historiques.

2.2 Trois tapes dans la progression de la pense logistique militaire 2.2.1 Premire phase: une logistique militaire subie

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Richelieu, qui prt en 1635 le titre de Grand-Matre Gnral des munitions, magasins et ravitaillement de France, ne cachait pas son impuissance face au problme dont il s'tait charg en prsentant l'organisation des subsistances des armes comme de la magie blanche (Kroener, 1988)36 . Cependant il considrait sans nul doute, que le bon approvisionnement des armes tait essentiel dans le succs de toute action militaire. Ainsi, Richelieu crivait dans son testament politique: "Or parce qu'il n'y a rien de si important la subsistance des gens de guerres, et aux succs de tous les desseins qu'on peut entreprendre, que de pourvoir si bien leurs vivres qu'ils ne leur manquent jamais, il se trouve en l'Histoire beaucoup plus d'armes pries faute de pain et de police que par l'effort des armes ennemies et je suis fidle tmoin que toutes les entreprises qui ont t faites de mon temps n'ont manqu que par ce dfaut" (Richelieu, 1642)37 . Au XVIIme sicle, Michel Le Tellier puis son fils Louvois s'attachrent organiser une meilleure administration des armes et en particulier amliorer les approvisionnements. Deux corps furent crs, celui des intendants d'arme et celui des commissaires. Les Surintendants Commissaires Gnraux ont t tablis dans leur charge en mai 1635 (Andr, 1906)38 . Ils disposent de pouvoirs nombreux qui portent tant sur l'enrlement des recrues que sur la fourniture des vivres, l'habillement, le fourrage, le logement et la solde. C'est la grande fonction d'intendance qui prend naissance. La mission des Commissaires est rsume par l'expression contemporaine qui conduit les Commissariats des Armes assurer "la logistique de l'homme". Quant aux transports, leur traitement aprs avoir repos sur la corve puis sur la rquisition a t confi des entreprises civiles jusqu' la rvolution. Ainsi, il est "pourvu aux transports militaires par des marchs passs avec les entrepreneurs et par des rquisitions exerces soit en France soit dans les pays occups par nos armes" (Bondil, 1959)39 . C'est une ordonnance royale de Henri II qui cra en 1552 le service des charrois qui au dpart comprenait l'achat du seul service de la traction de l'artillerie et des munitions et auquel on ajouta rapidement la traction des vivres. En 1572, un premier contrat fut sign entre le comte du Lude et le marchand niortais Amaury Bourgugnon pour les subsistances des troupes au camp de La Rochelle. Les matriels et les personnels taient civils. Seules
36 Kroener B., (1988), "Article logistique" dans le Dictionnaire d'art et d'histoire militaire, dirig par

Corvisier A., Paris, PUF, pp 522-526.

37 Richelieu, (1642), Testament politique, Complexe, Paris, 1990. 38 Andr L., (1906), Michel Le Tellier et l'organisation de l'arme monarchique, Flix Alcan, Paris. 39 Bondil G., (1959) "Les transports militaires dans l'histoire", Revue historique de l'Arme, n spciaux 1 et

2, Paris, pp 63-80. -59-

quelques tentatives ponctuelles ont t tentes pour la prise en charge directe par les armes de leur ravitaillement. Les armes se proccupaient de la gestion de leurs dplacements sans toutefois vouloir prendre en direct la gestion des flux de soutien de leurs oprations. L'un de leurs problmes majeurs tait en effet le dplacement de l'artillerie qui reprsentait un cas difficile pour l'poque eu gard la faiblesse des voies de communication pour ce type de matriel. La campagne de Carl-Gustav de Sude en Europe centrale durant la Guerre de Trente Ans donne une bonne illustration de l'utilisation qu'il ft dans ses dplacements des voies d'eau. Dans le recours fait par les armes franaises aux entreprises civiles pour la gestion de leurs flux, elles ont cependant aid les entreprises dans leurs investissements. Car partir de 1757, l'tat se charge de la construction des voitures et de la confection des harnais qui sont prts aux compagnies civiles charge pour elles de les entretenir et de les remplacer sauf dtrioration pour fait de guerre. Cette non-appropriation de la logistique militaire par les armes et la dure de cette situation s'expliquent essentiellement par deux raisons principales. Tout d'abord le caractre mercenaire des armes royales de l'poque a donn un ct phmre aux organisations mises en place. Chaque colonel tant propritaire de son rgiment, il le mettait en cas de besoin la disposition du roi. La formation et la dissolution priodique de ces rgiments en fonction des besoins ne permettaient pas d'avoir une structure militaire prenne et moins encore une organisation de soutien logistique structure. Les moyens de transport rassembls par les entreprises en temps de guerre avec plus ou moins de facilit et de respect des engagements venaient se disperser en temps de paix. Chaque conflit ou chaque campagne ncessitait la rorganisation totale d'un systme logistique temporaire qui faute d'entranement et d'organisation n'assurait aucun approvisionnement rgulier et de qualit. Ensuite, si les conflits pouvaient durer dans le temps, les campagnes n'taient que de dure assez brve, supportaient des longations gographiques limites et n'engageaient qu'un nombre limit d'hommes et de moyens, comparativement avec les formats des armes du XIXme et du XXme sicles. A la fin du XVIIIme sicle, ce sont trois compagnies qui possdent le monopole des services de ravitaillement des armes: Ravet, Lanchre et la principale d'entre elles, Breidt. Le changement de format des armes la rvolution passe de 195000 hommes 350000 hommes en 1797 aprs la paix de Campo-Formio. Il s'accompagne d'un changement de statut. De l'arme mercenaire on passe une arme de conscription. La complexit croissante du problme logistique due la taille des effectifs et surtout la rapidit croissante de la constitution des armes et de leur mouvement, la permanence de l'activit militaire pendant prs de 20 ans ont ncessit une inflexion des politiques logistiques. La proccupation a t de commencer une meilleure prise en compte de la dimension logistique et une meilleure matrise des activits associes la gestion des flux par un dbut de militarisation des compagnies concessionnaires.
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"Le personnel est soumis une subordination hirarchique: les lois et rglements militaires lui deviennent applicables (dcret du 13 avril 1796). Les charretiers au lieu d'tre requis contractent vis--vis de l'entrepreneur un engagement pour la campagne et l'tat leur alloue des vivres comme aux troupes. Enfin par le rglement sur les quipages affects aux services des vivres, de l'ambulance et aux transports des effets de campement du 14 frimaire an XII, (6 dcembre 1803), les quipages sont organiss en brigade de 1 capitaine et de 34 hommes, 108 chevaux et 25 voitures. Des employs suprieurs civils assurent l'encadrement au niveau d'un groupe de brigade et de l'arme"(Carbonneaux, 1989)40 . Dans cette premire phase, la position des armes est de concentrer leurs activits sur leur fonction combattante, en minimisant leur prise en compte de la logistique. Le format des armes et le contexte de leur utilisation ne donnaient pas de motivation suffisante un investissement significatif dans la gestion des flux. Cette position se reflte par le parti pris de confier les oprations logistiques, rduites essentiellement la constitution des approvisionnements et aux transports, des sous-traitants, entreprises civiles, alors mme que les armes, dans le mme temps, visaient la plus grande autonomie pour assurer leurs actions. On reconnait ici une situation proche de celle des entreprises dans l'tape qui a prcd la prise en charge par des organisations permanentes de la logistique. Les flux s'imposaient par des problmes de transport qui, pour la plupart d'entre eux, taient confis des entreprises ddies. Tant dans les entreprises civiles que dans les armes, les contraintes gnres par l'environnement et la complexit mme du processus logistique n'taient pas suffisantes, dans un premier temps, pour faire merger une problmatique de gestion des flux rclamant la mobilisation de moyens internes lourds.

2.2.2 Seconde phase: structuration des organisations logistiques des armes Le dbut du XIXme sicle, voit la fin d'une approche de la logistique, certes identifie par le militaire, mais qu'il n'a pas voulu prendre en charge. D'une logistique produite et pilote par le civil, et subie par le militaire, les armes napoloniennes passeront une militarisation de la logistique et donc l'avnement d'organisations structures internes qui lui seront ddies. La croissance des effectifs militaires sous l'Empire napolonien ne s'arrte pas. Elle ncessite par cette taille nouvelle la constitution d'une organisation qui se consacre pleinement
40 Carbonneaux J. (sous la direction de), (1989), De 1807 nos jours: l'Arme du Train, ditions Charles

Lavauzelle, Limoges. -61-

au domaine de la logistique. La Grande Arme accrot sans cesse ses effectifs. De 200000 hommes en 1805 au camp de Boulogne, elle passe plus de 400000 hommes en 1808 au moment de la campagne de Pologne et de Prusse et plus de 600000 d'hommes en 1812 au moment de la campagne de Russie. La tactique napolonienne reposait essentiellement sur trois facteurs: la masse concrtise par la taille de son arme, la puissance de feu et la mobilit. Ainsi outre une croissance significative des effectifs, l'artillerie s'est accrue et a compliqu encore le problme des dplacements des armes. Enfin, l'ensemble, quels que soient ses effectifs et les moyens dplacer, doit avoir une grande facilit dans la manoeuvre de dplacement. Napolon s'est proccup trs tt de la question logistique. Sur la question de l'approvisionnement des armes, sont crs par Bonaparte, le 9 pluvise an VIII (1799), le corps des inspecteurs aux revues et le corps de commissaires des guerres. Leurs comptences recouvrent peu prs celles des anciens commissaires de l'Ancien Rgime qu'ils se partagent. Les inspecteurs aux revues ont la charge du contrle des effectifs alors que les commissaires des guerres ont la charge des fournitures matrielles. Le mouvement des armes tait une composante dterminante de la tactique napolonienne et pour ce faire, il lui fallait disposer des supports ncessaires aux mouvements rapides et aux approvisionnements rguliers et de qualit pour soutenir les efforts des hommes et des chevaux. Les changements rapides des zones gographiques d'intervention rclament une capacit marque l'ingnierie des approvisionnements et des transports. Les systmes logistiques doivent se btir en fonction des campagnes une cadence rapide. La capacit faire face ces contraintes se rvle insuffisante de la part des entreprises civiles en charge de l'organisation d'une partie significative de la logistique. C'est d'abord le Train d'artillerie qui est cr le 13 nivse an IX (3 janvier 1800) et qui prend en charge tous les moyens ncessaires au dplacement des pices d'artillerie. Ensuite, ce sont des compagnies de sapeurs-conducteurs qui sont cres dans l'arme du Gnie le 1er octobre 1806. Les socits civiles, et la principale d'entre elles, la Compagnie Breidt, ont montr partir de 1806 leur essoufflement et leurs limites face l'intensification de l'action militaire et son changement d'chelle. "Il est visible que la compagnie Breidt n'est plus qu'une ruine dont il faut se dbarrasser sous peine de voir le service manquer tout fait; l'Arme comptera donc une Arme de plus" (Lechartier, 1910)41 .

41 Lechartier Cne., (1910), Les services de l'arrire la Grande Arme en 1806-1807, Librairie Chapelot,

Paris. -62-

C'est la bataille d'Eylau (8 fvrier 1807) qui fait prendre dfinitivement conscience l'Empereur, de l'absolue ncessit de reprendre en main la logistique des armes. En effet, s'il avait t possible d'approvisionner convenablement les armes, il et t possible de poursuivre les armes russes et de les dfaire compltement. "Si Napolon avait eu alors assez de vivres et de moyens de transports pour traner aprs lui de quoi nourrir l'arme pendant quelques jours, il eut immdiatement termin la guerre." (Thiers, 1867)42 . C'est ainsi que le 26 mars 1807, l'Empereur signa le dcret qui institue les premiers quipages de transport militaire. Il casse dans le mme temps le trait avec la compagnie Breidt (article 10 du dcret) et met ainsi fin pour les oprations logistiques au recours direct des entreprises civiles. Cependant, des demandes ponctuelles seront faites auprs d'entreprises civiles pour assurer des transports de pr-acheminement. Le lien logistique entre le civil et le militaire ne disparaitra pas et le recours une coopration civilo-militaire restera un sujet de proccupation en logistique plus encore qu'ailleurs, du fait d'infrastructures lourdes et de moyens coteux qui deviennent naturellement partags en temps de paix et donc en temps de guerre. A partir de 1807, le transport militaire est compltement militaris. Le Train des quipages complte le Train d'Artillerie et le Train du Gnie. Les trois recouvrent pratiquement toutes les oprations de transport militaire. Le Train43 des quipages ainsi cr, est en charge du transport des vivres et des matriels autres que ceux ncessaires l'artillerie et au gnie qui disposaient eux-mmes de leurs propres moyens de transport. La matrise des moyens physiques avec les Trains et la gestion directe des approvisionnements avec les Commissaires des guerres, conduit l'institution militaire une plus grande matrise de ses flux et l'intgration des atouts ou des limites qu'elle lui confre dans l'tablissement de ses stratgies. La logistique dans les armes n'a jamais eu le prestige des armes de mles telles que la cavalerie ou l'infanterie. On reconnait ici une caractristique des activits de support telles qu'elles ont t galement vcues dans les entreprises. Toutefois, et de manire progressive, la logistique dans l'histoire militaire a franchi des chelons statutaires qui l'ont emmene tre reconnue comme une dimension fondamentale de l'Art de la guerre. Dans cette seconde phase et sous l'impulsion de la rflexion napolonienne, l'importance de la logistique est prise en compte par l'institution militaire. Elle concrtise cette prise de position par l'institutionalisation de la logistique militaire en crant une arme qui lui est ddie, celle du Train. Des organisations prennent ds lors forme, pour travailler le sujet logistique et le mettre la disposition dans les meilleures conditions, des stratges militaires,
42 Thiers A., (1867), Histoire du Consulat et de l'Empire, ditions Lheureux, Paris. 43 Le mot Train vient du bas latin tranare voulant dire traner. A partir du Consulat, le mot Train dsigne

dans les armes tout ce qui est relatif aux transports. -63-

des tacticiens et de ceux qui agissent sur le terrain d'opration. Cette phase est le point de dpart de la constitution d'un savoir-faire militaire formalis. Une organisation interne l'institution militaire a ds lors t capable de capitaliser sur le sujet et d'organiser le savoir sur la gestion des flux. De cette poque nos jours, la logistique n'a cess d'acqurir une dimension croissante, sous l'effet des contraintes et des problmatiques qui rvlaient la logistique comme un domaine sensible de l'action militaire, mais galement sous l'impulsion des hommes qui en avaient la charge et qui ont aid structurer le domaine. 2.2.3 Troisime phase: cent ans d'industrialisation de la logistique Au cours du XIX sicle les structures logistiques hrites de l'Empire pour l'arme franaise et celles des autres grandes armes europennes subsisteront. C'est essentiellement le statut de la logistique qui volue. La logistique s'adaptera aux volutions mais sans modifier profondment le bien-fond de ce qui avait t imagin par Napolon. Ces principes vont tenir compte en premier lieu des volutions technologiques associes aux modes de transport. La premire d'entre elles qui a eu un effet majeur sur la logistique concerne l'apparition et le dveloppement du chemin de fer. Le train autorise des interventions de grande ampleur sur de vastes espaces, loigns des bases de ravitaillement et pouvant mettre de manire intensive l'arrire contribution. La guerre de 1870 et l'utilisation faite par les allemands des trains au cours de la mobilisation et de la rapide campagne tait une premire illustration des potentialits du chemin de fer. Cependant la voie ferre est vulnrable. En cas de coupure, la dpendance des approvisionnements vis--vis du chemin de fer, place l'arme dans une situation d'extrme prcarit. Les infrastructures sont consquentes, difficiles maintenir, longues remettre en tat et les alternatives sont peu nombreuses. C'est pourquoi, paralllement l'utilisation du chemin de fer, on continue dvelopper les approvisionnements hippomobiles par voie routire. On limite galement les risques en crant des stocks consquents emports par les units militaires en mouvement. Ainsi, on met en place une capacit d'autosuffisance des armes de 13 jours aprs la guerre de 1870. Au cours de la premire guerre mondiale, le chemin de fer a montr une fois encore ses capacits. Le dplacement de matriel lourd sur de grandes distances, comme l'artillerie, le dplacement de corps d'arme ou de division comprenant plusieurs dizaines de milliers d'hommes n'avaient d'autres alternatives que le train. C'est de nouveau le chemin de fer qui sera l'pine dorsale de la logistique de la seconde guerre mondiale en Europe. Autres innovations technologiques qui rvolutionnrent la logistique militaire, l'automobile et le poids lourd. Ils feront apparatre partir de 1917, une alternative beaucoup plus souple la voie de chemin de fer et la traction motorise se substituent rapidement la traction hippomobile. La ressource sensible devient ds lors le carburant. Son approvisionnement ncessitera la cration d'un service qui lui est ddi, le sevice des
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Essences, dont la mission est de prendre en charge la logistique des carburants. En 1940, c'est bien une logistique motorise qui jouera un rle dterminant dans les approvisionnements et les ravitaillements des armes allemandes. Le chemin de fer n'en perdra pas pour autant son caractre majeur puisque les allemands devront en faire un usage intensif pour concilier l'longation du champ gographique de leurs interventions (front est et front ouest) et la taille de leurs units (division blinde quipe de chars). L'avion dont l'utilisation s'intensifie devient une ressource majeure pour assurer la continuit du service en matire d'approvisionnement ferr. De capacit d'emport beaucoup plus limite, il peut cependant acheminer sur de grandes distances et dans une relative discrtion des moyens d'intervention. Le statut de la logistique dj modifi dans les faits par Napolon volue encore sous l'impulsion d'une rflexion plus thorique qui lui est consacre. Jomini y contribua significativement. Il prsente la logistique comme recouvrant tous les devoirs du Chef d'tatmajor, excepts les combats et leur planification: la prparation des ressources ncessaires, l'tablissement des ordres, le pourvoi la scurit et le ravitaillement des troupes, la constitution des camps, des dpts et des lignes d'approvisionnement, l'organisation des services mdicaux et de communications (Colson, 1993)44 . Au cours de la guerre de scession des tats-Unis, les doctrines de Jomini taient trs en vogue. Grant, considra tout au long de la guerre civile que la logistique relevait d'une vritable stratgie de moyens et que le Nord vainquit les Confdrs grce une meilleure prise en compte au niveau stratgique de la logistique. Non seulement cette prise en compte tait faite dans la conduite des armes du Nord, mais elle l'tait dans la recherche de la destruction systmatique du potentiel logistique du Sud par les nordistes (Parish, 1975)45 . Ces volutions se concrtisent par une volution des formes organisationnelles de la logistique. En France, au cours de cette poque, on voit l'organisation logistique se transformer pour s'adapter ces nouveaux enjeux et ce nouveau statut. La loi fondamentale du 16 mars 1882 qui modernise les grands principes qui rgissent l'administration des armes a un impact puissant sur les structures logistiques militaires. Elle dfinit en particulier le fonctionnement et l'organisation du soutien des forces. Il est subordonn aux commandements mais la mission de contrle est confie un corps diffrent qui dpend directement du ministre de la guerre (Barral, 1984)46 . C'est en 1917 que commence apparatre la ncessit de coordonner au niveau de l'tat-major les problmes de ravitaillement et de transport. Est ainsi cr en 1917, le quatrime bureau qui se chargera de cette mission. La logistique devient ds lors une fonction d'tat-major et par ce statut voit son rle se dvelopper tant au niveau oprationnel et tactique que stratgique.
44 Colson B., (1993), La culture stratgique amricaine: l'influence de Jomini, Economica-FEDN, Paris. 45 Parish P.J., (1975), The american civil war, Eyre Methuen, Londres. 46 Barral P., (1984), Les fronts invisibles: nourrir, fournir, soigner, Actes du colloque international sur la

logistique des armes pendant la premire guerre mondiale, Presse universitaire de Nancy, Nancy. -65-

Aprs la seconde guerre mondiale, c'est essentiellement la guerre froide qui norme les structures logistiques de l'arme franaise. La nature du conflit tait relativement bien connue ainsi que son intensit et sa localisation. L'engagement tait envisag comme bref et d'une extrme intensit. Il ncessitait une monte en puissance rapide. La logistique est alors aborde sous une approche de planification. Des stocks consquents sont constitus pour faire face une mobilisation massive et rapide dans la dure. Le design du systme logistique est conu presqu'exclusivement pour faire face l'Est. Il utilise assez largement les FFA, Forces Franaises en Allemagne. Hormis ce conflit majeur, les armes franaises n'avaient faire face qu'au dploiement pisodique de quelques compagnies en Afrique. La ncessit d'une plus grande cohrence oprationnelle de la logistique dans un contexte d'intervention centre Europe dbouche le 1er aot 1977 sur la cration de la premire grande unit oprationnelle logistique, la brigade logistique de corps d'arme. Cette dimension organisationnelle concde la logistique rvle une tendance quivalente celle observe dans le monde civil qui tend centraliser dans un premier temps les activits logistiques pour mieux les identifier et les comprendre et les confier ventuellement ultrieurement des prestataires logistiques filialiss ou extrieurs. Le champ de responsabilit de la logistique s'est ds lors prcis et tendu. Les rglements des armes la dfinissent aujourd'hui comme: "l'ensemble des activits qui visent: - d'une part donner aux forces armes en paix comme en guerre, au moment et l'endroit voulus, en quantit et en qualit voulues, les moyens de vivre, de combattre et de se dplacer; - d'autre part, assurer le traitement sanitaire des personnels et la rparation des matriels." L'Intendance de l'Arme de Terre s'est ainsi transforme en 1984 en Commissariat de l'Arme de Terre. Ses principales missions sont alors dfinies comme devant couvrir les besoins de la vie courante des personnels, des organismes et des formations de l'arme de terre. Cette troisime phase du dveloppement de la logistique militaire, place l'activit logistique dans une perspective nouvelle. Si ses modes opratoires se modifient sous l'impulsion des volutions technologiques, la nature des conflits et l'longation gographique des guerres place la logistique un niveau de rflexion stratgique. Les organisations mises en place font apparatre trois niveaux d'intervention de la logistique: un niveau stratgique, un niveau tactique et un niveau oprationnel.
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2.2.4 Vers un nouveau modle de l'organisation logistique militaire La fin des annes 1980 et le dbut des annes 1990 ont reprsent une priode charnire pour la pense de la logistique militaire en France. Logistique civile et logistique militaire avaient connu un dveloppement parallle san change intensif. Des points prcis faisaient l'objet de coopration particulire, le maintien en condition d'utilisation de certaines portions du rseau ferr peu utilises, le recours possible des moyens maritimes ou routiers civils... Mais, la vision qui existait dans l'institution militaire de la logistique civile tait encore limite si on s'en tient la dfinition donne par des militaires eux-mmes: "La logistique se dfinit comme la synergie des techniques et des mtiers qui concourent l'optimisation de la chane de transport, de la matire premire la consommation"(Inspection du Train, 1991)47 . L'imprcision du nouvel ennemi combattre, la guerre du Golfe et la multiplication des interventions extrieures ont conduit remettre en cause les scnarios classiques d'emploi des forces et donc la logistique charge de soutenir ces emplois. A partir du dbut des annes 1960, la politique de dfense de la France a t essentiellement base sur une politique de maintien de la paix en Europe grce la dissuasion nuclaire conjugue au maintien d'une force d'intervention tactique conventionnelle particulirement puissante. A ces forces fallait-il ajouter des moyens plus lgers d'intervention destins essentiellement la remise en ordre de situation juge politiquement inacceptable en Afrique. Les moyens dvelopps pour rpondre ces contextes se sont heurts de nouvelles situations caractrises par une instabilit rgionale croissante en diffrentes parties du monde. Il a donc fallu ragir en projetant sur de longues distances des moyens militaires significativement plus importants que les quelques compagnies traditionnellement engages en Afrique. De plus les dures d'intervention taient considres comme rduites alors que les oprations extrieures engages depuis le dbut des annes 1990 ont pu reprsenter plusieurs annes de prsence d'units consquentes. Le cas de l'ex-Yougoslavie en donne un exemple particulier. A ces formats d'intervention diffrents, la plupart du temps mens dans un cadre inter-armes et inter-allis, il a fallu proposer une rponse logistique laquelle les rponses traditionnelles dveloppes pour un scnario d'action centre Europe ne pouvaient pas rpondre. C'est autour d'un concept de logistique de projection que la logistique actuelle des armes se recompose. Il a pour vocation de pouvoir envoyer sur un dlai bref des units de grande dimension pour des destinations lointaines, et de pouvoir les soutenir sur une dure longue.
47 Inspection du Train, (1991), opus cit.

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3. ORIGINES DES RECHERCHES EN MATIRE DE LOGISTIQUE CIVILE 3.1 Les origines de la pense acadmique en logistique civile La logistique dans sa dimension stratgique et organisationnelle n'a jamais reprsent un domaine privilgi de la rflexion en matire de recherche acadmique en gestion. Si les premires rfrences peuvent tre identifies au dbut du XXme sicle, l'intensification de la rflexion et la prise en compte de la logistique comme un domaine part entire ne sont intervenues que vers le milieu des annes 1970 aux tats-Unis et au dbut des annes 1980 en Europe. Cite par Lambert et Stock (Lambert, Stock, 1993)48 , la pense conomique en matire de logistique remonte aux tats-Unis au dbut du XXme sicle. Les premires rflexions identifies ont t menes en 1901 par Crowell (Crowell, 1901)49 . Le travail men se concentrait sur les oprations de distribution physique des produits agricoles et les facteurs influenant les cots de distribution de ces produits taient discuts. Du point de vue des domaines de la gestion, les premiers crits sont consacrs la prise en compte des aspects logistiques dans les oprations de marketing, essentiellement sous leur aspect d'oprations physiques (Clark, 1922)50 . Un certain nombre d'crits ont t alors produits sur le rle de la logistique dans le sous-systme de distribution physique. Mais c'est Heskett qui isole la logistique comme un domaine part entire de la gestion pour ses enjeux stratgiques et ses problmatiques organisationnelles (Heskett, 1973)51 . Il dfinit en 1978 la logistique comme le processus qui englobe l'ensemble des activits qui participe la matrise des flux physiques de produits, la coordination des ressources et des dbouchs en cherchant obtenir un niveau de service donn au moindre cot (Heskett, 1978)52 . Sous son impulsion, toute une dynamique de rflexion se cre aux
48 Lambert D., Stock J., (1993), Strategic Logistics Management, Irwin, Boston. 49 Crowell J., (1901), Report of the industrial commission on the distribution of farm products, Vol 6,

Washington DC, US Government printing Office.

50 Clark F., (1922), Principles of marketing, MacMillan, New-York. 51 Heskett J., (1973), "Sweeping changes in distribution", Harvard Business Review, Vol 51, Issue n 2,

march-april, pp 123-132.
52 Heskett J., (1978), "La logistique lment clef de la stratgie", Harvard-L'Expansion, n8, printemps 1978,

pp 53-65. -68-

tats-Unis qui donne lieu une production significative de recherches et de publications. Porter, dans ses travaux sur les chanes de valeur ira encore plus loin en identifiant la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises (Porter, 1980)53 . La France a essentiellement suivi le dveloppement de la pense nord-amricaine en matire de logistique. Elle a t marque par une approche instrumentale ses dbuts, mais plus largie car couvrant des domaines autres que celui de la distribution physique. En 1972, le premier ouvrage qui marque la cristallisation de la pense logistique franaise est crit par Kolb (Kolb, 1972)54 . L'approche propose est principalement consacre aux diffrentes techniques de gestion qui apportent des solutions aux problmes logistiques classiques: modles de gestion de stock, de prvisions, de conception de rseaux de distribution physique. C'est une dmarche conforme au cheminement suivi aux tats-Unis qui privilgie une approche instrumentale dans un premier temps. En 1976, Lambillotte (Lambillotte, 1976)55 fait une premire tentative pour prsenter la logistique dans sa dimension fonctionnelle et organisationnelle, telle qu'elle commence apparatre dans certaines entreprises. Mais, c'est en 1983 que l'ouvrage de Mathe, Tixier, Colin (Mathe, Tixier, Colin, 1983)56 apporte en France une vision novatrice dans son approche de la logistique. En particulier, l'angle propos pour la rflexion logistique se dtache des approches instrumentales pour promouvoir la vision dveloppe aux tats-Unis par Heskett. Elle propose une approche stratgique et organisationnelle ne donnant pratiquement plus aucune rfrence aux outils quantitatifs d'optimisation de problmes oprationnels particuliers. Cette approche a pu tre btie grce l'association de trois sensibilits diffrentes qui ont produit une synthse commune de leur approche respective de la logistique: une approche marketing de Tixier trs marqu par la pense dveloppe l'poque la Harvard Business School, (Heskett, Shapiro, 1985)57 , une approche conseil de Mathe qui avait acquis cette poque une exprience de consultant et une approche transport et distribution physique, plus universitaire de Colin. A partir de cette date les publications se sont galement intensifies en France au rythme du dveloppement de formations ddies la logistique (Colin, Fiore, 1986)58 , (Folco, 1987)59 .

53 Porter M., (1980), Competitive strategy, Free Press, New York. 54 Kolb F., (1972), La logistique: approvisionnement, production distribution, EME, Paris. 55 Lambillotte D., (1976), La fonction logistique dans l'entreprise, Dunod, Paris. 56 Mathe H., Tixier D., Colin J., (1983), opus cit. 57 Heskett J., Shapiro R., (1985), Logistics strategy: cases and concept, West Publishing, St Paul, Mn. 58 Colin J., Fiore C., (1986), La logistique clef de l'introduction du temps rel dans la production, Paradigme,

Paris.
59 Folco R., (1987), La logistique l'export, ditions d'organisation, Paris.

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Nous noterons que la reconnaissance acadmique d'une approche centre sur la dimension stratgique et organisationnelle de la logistique s'est opre par l'intensification des thses de gestion soutenues sur des sujets qui s'y consacraient (Colin, 1981)60 , (Mathe, 1983)61 , (Fiore, 1986)62 , (Pach, 1986)63 , (Fabbe-Costes, 1989)64 .

3.2 Contribution des associations professionnelles Le dveloppement du domaine logistique que ce soit en France ou aux tats-Unis doit beaucoup l'implication d'un monde professionnel qui a cherch faire reconnatre la spcificit du sujet et le professionnalisme des mtiers qui en ont pris la responsabilit. The National Council of Logistics Management a t cr en 1963 aux tats-Unis. C'est une association professionnelle qui regroupe l'ensemble des professionnels de la logistique avec pour objectif de dvelopper la connaissance dans le domaine de la logistique. Elle s'est transforme en 1992 en Council of Logistics Management (CLM). Signe galement des temps et de l'volution des mtiers, The American Society of Traffic and Transportation s'est transforme son tour en American Society of Transportation and Logistics. "Association des logisticiens d'entreprise" sa cration le 13 septembre 1972, l'Aslog est devenue en 1991, "l'Association pour la logistique dans l'entreprise." Ainsi, si dans un premier temps, on reconnat dans la lecture de l'appellation une proccupation existentielle de ses membres pour faire reconnatre un mtier en cours d'mergence, la mutation opre traduit la plus grande maturit atteinte par les logisticiens eux-mmes qui ne sentent plus le besoin de se faire reconnatre en tant que tels mais qui cherchent plutt faire porter leurs efforts sur la fonction mme qu'ils exercent. La dfinition que l'Aslog propose de la logistique est aujourd'hui la suivante:
60 Colin J., (1981), "Stratgies logistiques: analyse et valuation des pratiques observes en France"

Thse de 3me cycle, Universit d'Aix-Marseille, Marseille.

61 Mathe H., (1983), opus cit. 62 Fiore C., (1986), "Mutation des systmes de production et flxibilit: de la logistique la production

simultane" Thse de doctorat de 3me cycle, Universit d'Aix-marseille, Marseille.

63 Pach G., (1986), "La circulation physique des marchandises, instance de rgulation des processus

productifs: application l'industrie agro-alimentaire franaise", Thse d'tat en Sciences de Gestion, Universit d'Aix-Marseille 2.
64 Fabbe-Costes N., (1989), "Ala et modlisation de la dcision logistique:ralisation d'un systme expert

de maintenance au coeur de l'efficience du passage portuaire Marseille-Fos", Thse de doctorat, Universit d'Aix-Marseille 2. -70-

" La logistique est une fonction qui a pour objet la mise disposition au moindre cot de la quantit d'un produit, l'endroit et au moment o une demande existe." L'Aslog est rattache l'ELA (European Logistics Association) qui a t cre en 1984. Elle reprsente une fdration des associations logistiques propres 20 pays europens. Cette association dfinit pour sa part la logistique comme: "L'organisation, le planning, le contrle et l'excution des flux de biens depuis le dveloppement et les approvisionnements jusqu' la production et la distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du march avec le cot minimal et l'utilisation d'un capital minimum." La contribution et l'engagement d'une association professionnelle telle que l'Aslog se concrtisent par des publications. Nous noterons en particulier que deux de ses prsidents ont cherch diffuser leurs perceptions de l'tat de la logistique et de ses volutions dans des ouvrages dits (Carrre, 1984)65 , (Brunet, Le Denn, 1990)66 ainsi que dans de nombreux articles professionnels. Il faut galement souligner le rle de diffusion du positionnement nouveau que connat la logistique par le canal des revues professionnelles. Aprs tre parue pendant trente-trois ans sous le titre "Manutention/stockage", cette revue est devenue "Logistique Magazine" le 1er novembre 1985 apportant ainsi un signe supplmentaire de l'volution de son lectorat et de son march.

4. SYNTHSE DES PRINCIPAUX MODLES LOGISTIQUES 4.1 L'extension progressive du primtre logistique: d'une logistique interne une logistique inter-entreprise 4.1.1 Terminologie associe la logistique de distribution L'approche du champ d'intervention de la logistique ncessite une bonne comprhension pralable de la terminologie employe particulirement en ce qui concerne les activits propres la distribution qui portent plus interprtation. Les principales fonctions de distribution sont de deux natures. Elles sont soit matrielles soit immatrielles. Les fonctions matrielles regroupent le transport, le stockage, la constitution de l'assortiment et la rgulation qui recouvre l'ajustement de l'offre et de la demande. Quant aux fonctions immatrielles, elles rassemblent le financement, li aux risques d'impays et d'articles invendus, la facturation, les
65 Carrre P., (1984), La logistique: applications aux PME/PMI, Garnier entreprise, Paris. 66 Brunet H., Le Denn Y., (1990), La dmarche logistique, Afnor Gestion, Paris.

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services offerts aux clients (catalogue, soutien aprs-vente par exemple). Nous ferons rfrence un ensemble de notions qui ne recouvrent pas toujours les mmes champs conceptuels dans la littrature. Nous dfinirons donc, la notion de chane de distribution, de canal de distribution, de circuit de distribution, de process ou processus logistique, de chane logistique ou de canal logistique. La chane de distribution est utilise de manire usuelle pour dsigner une entreprise de distribution de produits de grande consommation (alimentaire ou spcialise) qui dispose d'un ensemble de points de vente au dtail rpartis sur le territoire. On parle ainsi des grandes chanes de distribution pour dsigner en France les entreprises qui reprsentent les principales enseignes de la grande distribution. Les chanes de distribution intgres, Carrefour ou Auchan par exemple, ont une matrise des points de vente qui appartiennent une mme entit juridique. Le commerce indpendant, quant lui est une juxtaposition de points de vente qui ne sont pas dtenus par la mme entit mais qui peuvent appartenir un mme rseau qui s'est organis dans la recherche d'intrts communs (Intermarch, Leclerc, Super U...) Nous emploierons quant nous, le terme de chane de distribution pour couvrir l'enchanement des oprations qui permettent un produit d'tre mis la disposition d'un client final quels que soient les acteurs qui matrisent chacune de ces oprations prises indpendamment les unes des autres. La notion logistique est identique celle de chane de distribution lorsque la rflexion porte sur une activit associe la commercialisation de produits. La notion de canal de distribution reprsente une succession d'acteurs conomiques qui agissent ensemble de telle manire distribuer le produit jusqu'au client final. Un canal de distribution donn est constitu par exemple des producteurs d'un produit donn, de grossistes, de revendeurs dtaillants. Une entreprise est mme d'utiliser plusieurs canaux de distribution. Le circuit de distribution couvre frquemment l'ensemble des canaux de distribution qui peuvent tre utiliss pour la distribution d'un produit. Le circuit de distribution d'un produit emprunte par exemple trois canaux de distribution: le canal de distribution de la vente par correspondance (VPC), le canal de distribution de la grande distribution et le canal de distribution des grossistes pour un certain type de revendeurs. Mais dans la littrature, le circuit de distribution peut galement couvrir une notion similaire celle de chane de distribution. On s'intresse alors plus l'enchanement des moyens physiques utiliss qu'aux acteurs conomiques qui disposent de chacun de ces moyens. Enfin, il nous reste cerner la notion de process logistique. Un process est caractris par quatre critres: - un process recouvre un ensemble de concepts ou d'activits qui ont des composantes interdpendantes et interactives, - les composantes doivent prendre place dans une squence,
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- le flux issu du process doit tre partiellement bas sur des informations acquises partir d'un systme en feed-back, - le process doit se situer dans un environnement dynamique. La logistique rpond bien chacune de ces caractristiques. Les activits d'approvisionnement, de production, de distribution et d'aprs-vente ont bien des composantes interdpendantes et interactives. La charge d'une usine dpend en partie de l'activit de prparation des commandes dans les entrepts. Ces composantes sont situes dans une squence temporelle d'un ensemble qui va de l'acquisition de la matire la dlivrance du produit aux clients et la mise disposition des pices ncessaires au bon maintien en condition de fonctionnement. Le flux rsultant ncessite un pilotage grce un faisceau d'informations en partie issue d'un systme de contrle du droulement des oprations. Enfin, la logistique se situe dans un environnement parfaitement dynamique associ principalement aux choix et aux volutions en matire d'achat, de production, de marketing et de vente. Il nous est donc possible de considrer la logistique comme un process ou processus. Il recouvre plus gnralement l'ensemble des oprations et leur enchanement tant amont qu'aval. La chane logistique, ou canal logistique, sera utilise, comme nous l'avons vu, comme synonyme de chane de distribution.

4.1.2 Une approche squentielle des oprations physiques: une logistique de moyens pour chaque opration La premire des approches que nous retenons et qui a pu tre ddie la logistique s'est appuye sur le dveloppement d'analyse conomique. Elle est situer dans les annes 1960/1970. Cette approche initiale qui s'impose a recours la recherche oprationnelle (Mac, 1987)67 . Elles concernent alors une approche par fonction qui place donc d'emble pour la premire fois les oprations physiques lmentaires au coeur de la rflexion logistique. Ces oprations portaient sur le stockage, les diffrentes natures de transport (transport sur achat, transport d'approche, transport sur vente), les oprations d'entreposage (manutention, prparation de commande). Ainsi, la logistique d'entreprise a t initialement aborde dans sa comprhension, comme une activit interne l'entreprise consommatrice de ressources dont on a cherch optimiser l'utilisation (Blumberg, 1988)68 . Selon Colin et Pach:

67 Mac P., (1987), opus cit, pp 19-33. 68 Blumberg D., (1988), "Strategic approaches to logistics management and control in field service" Field

Service Manager Review, december 1988, pp 22-29. -73-

"Les oprations de la logistique ont prexist toute dmarche logistique d'intgration des diffrentes oprations de production-distribution. Cependant celles-ci taient fragmentes et au mieux, optimises indpendamment les unes des autres" (Colin, Pach, 1988)69 . Cette approche doit ncessairement tre replace dans son contexte conomique et entrepreneurial de l'poque. C'tait alors pour les producteurs un contexte de croissance forte avec une proccupation prpondrante qui tait celle de la production pour satisfaire des besoins de masse avec des produits de base. La logique de flux n'tait pas encore identifie et l'approche de la gestion physique des oprations se consacrait donc au traitement squentiel des oprations. La grande distribution tait, quant elle, en phase de dmarrage et de croissance. Elle faisait reposer l'ensemble de son approche sur une politique d'achat en grande quantit pour pouvoir bnficier de l'avantage des barmes quantitatifs. Sa proccupation logistique tait alors limite un problme de stockage du aux achats en grande quantit. Certes, par rapport aux approches transport ou entreposage, conceptuellement la logistique cumulait dans un unique domaine de pense, unifi par la notion de flux, les problmes que se posaient des responsabilits clates et pour lesquels les solutions ne se situaient pas dans une fonction en particulier, mais dans un dialogue l'interface d'une ou de plusieurs d'entre elles. Cependant, il faut convenir que le domaine ne se concrtisait pas dans l'entreprise par la ralit d'une fonction logistique, d'une organisation qui lui aurait t ddie et de mtiers spcialiss. L'identification de fonction logistique dans les organisations, l'affirmation par des professionnels de la spcificit logistique de leurs actions et leur rassemblement dans des mtiers reconnus ne s'imposaient pas encore. La logistique, dans cette premire phase, est reste plus un domaine de rflexion acadmique et une appellation thorique d'un domaine de la gestion sans pouvoir se rfrer des modes concrets de reprsentation dans les entreprises. La logistique est devenue plutt un domaine thorique qui a rassembl de manire fdratrice, au sein de la nomenclature des principaux problmes de gestion, les questions relatives l'optimisation des d'oprations physiques associes la circulation des matires, composants produits et pices de rechange. Il est donc possible de caractriser ce premier modle logistique par les principaux traits suivants:

69 Colin J., Pach G., (1988), La logistique de distribution: l'avenir du marketing, Chotard et Associs

diteurs, Paris. -74-

- une approche par opration et non pas par flux qui rduit la pratique logistique une approche de support et d'exploitation sur des oprations isoles; - une approche privilgiant essentiellement un rsultat conomique (rduction des cots). Les activits logistiques sont considres uniquement comme source de cots et la valeur qu'elles produisent est insuffisamment identifie et valorise; - une absence d'organisation et de mtiers ddis la logistique. Par consquent, les responsabilits sur les diffrentes infrastructures logistiques sont oprationnelles et dcentralises; - une limitation du champ de la rflexion logistique au cadre interne de l'entreprise; - une prdominance d'une obligation de moyens sur une obligation de rsultats. Mais, si dans un premier temps l'approche logistique s'est consacre la prise en charge d'oprations squentielles internes l'entreprise (transport, entreposage, prparation de commande...), cette dmarche ne pouvait pas tre suffisante pour affirmer la spcificit de l'approche logistique par rapport une simple approche de fonctions de transport ou d'entreposage. Une seconde approche est alors intervenue sous la pression d'un contexte conomique qui a permis de rvler les questions logistiques majeures.

4.1.3 Une approche de gestion des flux internes l'entreprise C'est la modification du contexte conomique et des problmatiques poses l'entreprise qui a fait voluer le modle logistique sur lequel travaillaient initialement les firmes. La priode 1970/1985 a non seulement donn un nouveau primtre aux enjeux et au champ d'action logistique mais elle a fait galement merger une nouvelle forme de traitement de la logistique dans les entreprises. Cette priode se caractrise principalement par le dveloppement de la prise en compte des attentes varies du client au travers du marketing. Il en rsulte une dmultiplication de l'offre avec l'apparition de dmarches de microsegmentation des marchs. Le processus de mise disposition des produits aux clients fonctionne ds lors sur une double logique: - une ncessaire anticipation pour rendre les dlais de mise disposition des produits compatibles avec les dlais d'engagement commerciaux qui tendent se rduire. La production continue largement fonctionner selon une logique pousse par les prvisions de vente; - une livraison des clients sur commande selon des besoins de plus en plus diffrencis.
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La grande distribution se trouve quant elle confronte la loi Royer. Cette loi soumet le dveloppement des grandes surfaces une autorisation pralable d'une commission compose pour moiti de petits commerants. Le nombre des surfaces continue s'accrotre dans un premier temps, les grandes surfaces attirant les petits commerants dans leur logique, au travers du dveloppement du concept de centre commercial. Un hypermarch par sa prsence draine un flux de clientle consquent. Il propose donc des commerants d'en profiter en s'installant proximit. Puis devant la diminution de la cration de surface, la grande distribution a cherch utiliser toutes les surfaces disponibles dans un magasin comme surface de vente. Les rserves magasin ont eu donc tendance diminuer voire tre limites au minimum. L'absence de rserve a conduit changer le mode d'approvisionnement des magasins qui n'avaient plus comme stock que les produits positionns dans les linaires. Par consquent l'approvisionnement quotidien, voire multi quotidien, a eu tendance se gnraliser. La logistique a dpass alors le stade du regroupement de techniques de gestion oprationnelle pour s'emparer du dveloppement d'un corps de dmarches et d'outils ddis la gestion des flux de l'entreprise. Pour la logistique, le systme de l'entreprise est matrialis ds lors par l'ensemble des composantes interagissant pour concrtiser le flux physique qui parcourt la firme, des approvisionnements jusques et y compris la distribution physique des ventuelles pices de rechange. "The logistics concept is based on a total system view of the materials and goods flow activity from the source of supply through to the final point of consumption. It recognises the interconnections and interrelationships between the multitude of functions involved in this movement..." (Christopher, 1985)70 . La logistique est la recherche d'une coordination d'un ensemble de moyens (infrastructures, vecteurs de transport, ressources humaines, systme d'information) pour optimiser non plus un ensemble d'oprations prises successivement et indpendamment, mais le flux qui parcourt l'entreprise. La chane logistique est ainsi aborde comme l'ensemble des maillons qui compose le flux qui parcourt l'entreprise complte par les processus de concatnation qui relient chacun de ces maillons entre eux. La logistique s'assure de la mise disposition des moyens et de leur bonne utilisation afin de rendre oprationnel ce processus. Les organisations logistiques apparatront ds lors dans les entreprises de produits de grande diffusion afin de prendre en charge la gestion des nombreux problmes qui ne manquent pas de se produire l'interface des maillons et principalement entre ceux qui sont
70 Christopher M., (1985), The strategy of distribution management, Quorum Books, Westport,

Connecticut. -76-

la jonction des flux pousss et des flux tirs (phnomne de ruptures). Afin de pouvoir agir sur ces questions, la logistique a eu besoin naturellement d'avoir une meilleure prise sur certaines activits amont (production et approvisionnement) et sur certaines activits aval (entreposage et transport). Elle a donc t amene se constituer un champ d'intervention porte par la notion de flux au sein de l'entreprise. Il est d'ailleurs remarquable de constater que la conscience collective de l'existence d'une fonction et de mtiers spcifiques lui tant ddis, remonte en France la cration de l'Aslog, Association des Logisticiens d'Entreprise en 1972. Nous remarquerons qu'en France comme aux tats-Unis l'mergence des mtiers des logistiques s'est concrtise par le changement d'appellation des associations professionnelles tel que nous l'avons prsent au paragraphe 2.2 de ce chapitre. Les principaux facteurs qui caractrisent cette priode sont les suivants: - le passage de la notion d'oprations la notion de flux. C'est le processus d'enchanement des oprations de base et leur concatnation qui devient un sujet concret du travail logistique dans les entreprises; - la prise en charge de la gestion de l'interface flux pouss/flux tir; - la cration de fonctions logistiques et apparition des mtiers logistiques.

4.1.4 Une approche intgre des flux: prise en compte de la notion de chane logistique dans les canaux de distribution et les canaux d'approvisionnement Les modles conomiques qui tentent de donner une reprsentation modlise du fonctionnement des entreprises ont pris en compte de manire succincte les diffrentes dimensions ayant trait la logistique. Il faut tout d'abord faire le constat que dans les premiers modles conomiques la notion de canal de distribution n'est pas mme prise en compte (Filser, 1992)71 . Les thories portent essentiellement sur les rapports entre le producteur et son march consommateur pris au sens le plus large du terme (consommateur final pour les produits de grande diffusion, mais galement institutions ou entreprises). L'nonc de la loi de l'utilit marginale dcroissante qui a t fait vers les annes 1870 quasiment simultanment par Jevons en Angleterre, Menger en Autriche, Walras en Suisse (Blaug, 1981)72 , comme la thorie de l'quilibre gnral qui suppose l'existence d'un optimum dans la rpartition des richesses entre les individus, ne laissent pas de place, pour l'une comme pour l'autre, au
71 Filser M, (1992), "tat des recherches sur les canaux de distribution", Revue Franaise de Gestion,

septembre-octobre 1992, pp 66-76.

72 Blaug M., (1981), La pense conomique, Economica, Paris.

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fonctionnement prcis des mcanismes reliant le producteur et le consommateur final. Par consquent, les acteurs du canal de distribution ne sont pas pris en compte dans l'analyse. Cependant leur dveloppement et le rle marchand qu'ils ont commencs jouer a ncessit de leur consacrer un champ de rflexion part entire. Les rflexions menes autour de la logistique prise dans une vision intra-entreprises ne peuvent manquer de buter un moment ou un autre sur les contraintes et les orientations prises en dehors de l'entreprise et qui nanmoins influencent la logistique interne de la firme: la nature des emballages des fournisseurs, le cadencement des commandes d'un distributeur sont des exemples de dcisions prises soit par un fournisseur, soit par un distributeur et qui influencent le flux interne l'entreprise. Il est ainsi possible d'imaginer les rpercussions sur le producteur d'une campagne de promotions dclenche dans les magasins de vente au dtail par un distributeur. Il apparat ds lors que le point de vue pris en matire de logistique peut tre plus vaste. Il peut consister considrer la logistique interne une entreprise comme un soussystme d'une logistique plus large dont elle fait partie et qui englobe plusieurs autres acteurs conomiques. "The logistical process does not end once ownership transfer occurs. It does not end when the product is turned over the next level in the distribution channel or even when it is delivered to a buyer, unless all conditions of the transaction are satisfied. Ultimate responsability for logistics does not end until the product in question is finally accepted by the person, the family, or the entreprise that will utilize it" (Bowersox, Closs, Helferich, 1986)73 . Le principe de chane logistique peut donc s'appliquer un ensemble d'entreprises qui agit avec pour objectif la satisfaction finale d'un client. La disponibilit d'un produit un cot admissible dans un magasin est en partie dpendante de la disponibilit du produit au sein mme des infrastructures logistiques du distributeur et de celles mmes du producteur. Il y a donc une forme d'interdpendance des relations entre les diffrents intervenants d'une chane logistique globale dont dpend la satisfaction du client final, ultime consommateur et dont dpend galement le prix de revient du processus logistique pris dans son ensemble. Le rle assign la logistique se modifie ds lors. Le rle de la logistique est d'assurer non seulement une fonction oprationnelle mais galement une fonction tactique et stratgique sur le flux physique:

73 Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., (1986), Logistical management, MacMillan, New York.

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- sa fonction oprationnelle concerne la mise en oeuvre au sein de l'entreprise des moyens ncessaires l'activation du flux: manutention, emballage, transport, stockage; - sa fonction tactique concerne essentiellement le ncessaire pilotage du flux pour en assurer l'ordonnancement. Elle ncessite des prises de dcision quant aux modes de traitement mettre en oeuvre; - sa fonction stratgique consiste dfinir les moyens logistiques ncessaires pour contribuer atteindre les objectifs stratgiques gnraux que s'est fixe l'entreprise.

4.1.5 Synthse des principaux modles logistiques Les principales tapes par lesquelles la logistique d'entreprise est passe lors de son dveloppement rcent en entreprise peuvent tre synthtises par le tableau 5. Chaque tape s'inscrit dans un environnement particulier tant du point de vue conomique que du point de vue de l'approche de la production ou de la distribution. A titre d'illustration, prenons un exemple, comme celui de LaScad. Son volution de l'approche logistique peut tre dcrite au cours des vingt-cinq dernires annes en trois grandes phases. Une premire phase est identifie, couvrant les annes 1970 jusque dans le milieu des annes 1980. La logistique appele fonction de distribution physique, avait alors un statut de fonction d'intendance dans un contexte pour l'Oral de stratgie dfensive. L'agressivit du dveloppement de la grande distribution tait telle que l'Oral, comme de nombreux producteurs, cherchait trouver les moyens dfensifs de se protger par rapport la pression croissante des distributeurs. L'ensemble du raisonnement sur les flux tait alors un raisonnement bti sur un systme en flux pouss. A partir des prvisions, les usines taient

-79-

Environnement conomique

Spcificits de la production

Spcificits de la distribution

Principales caractristiques du modle logistique

Organisation logistique

1960/1970

Croissance soutenue

- logique pousse (push)

- apparition des premiers hypermarchs (1963), mais prdominance des circuits longs

-optimisation squentielle des oprations physiques - une approche par opration et non pas par flux - optimisation d'un rsultat conomique - un champ essentiellement interne l'entreprise

- pas de fonctions - pas de secteur conomique ddi - pas de mtier

Une logistique de moyens

1970/1985

Croissance ralentie

- production de plus en plus segmente

- intensification de la grande distribution - contraction des circuits longs - dveloppement des marques distributeurs

- passage de la notion

- cration de

d'oprations la notion fonctions de flux - prise en charge de la gestion de l'interface flux pouss flux tir logistiques et apparition des mtiers logistiques;

Une logistique de gestion de flux internes

Tableau 5: synthse des principaux modles logistiques (tapes 1 et 2)

-80-

Environnement conomique

Spcificits de la production

Spcificits de la distribution

Principales caractristiques du modle logistique

Organisation logistique

1985/1995

Trs faible croissance

-spcialisation des units de production

- part croissante de - mise en place de la prise en charge de la logistique par logistique partage -logistique, lieu d'affrontement entre producteurs et distributeurs

- structuration de la logistique autour de la notion de service - part croissante des systmes d'information -dstabilisation des modles logistiques antrieurs

Une chane logistique dans les canaux de distribution et d'approvisio nnement

- mondialisation de les distributeurs la production - cration d'infrastructures logistiques distributeurs - surfaces des magasins ddies exclusivement la vente, dans la mesure du possible

Tableau

(suite):

synthse

des

principaux

modles

logistiques

(tape

3)

-81-

programmes et les produits taient pousss vers les entrepts puis vers les magasins. L'approche tait avant tout une approche de production d'oprations physiques au moindre cot. Une seconde phase couvre les annes 1980 au dbut des annes 1990. La logistique apparat alors comme une fonction d'ajustement entre l'offre et la demande. Le systme des flux se caractrise par un double flux sur l'ensemble de la chane logistique englobant le producteur et le distributeur (cf. schma 2): - un premier flux est pouss au sein des usines partir des prvisions; - un second flux, dclench par la passation de commande, est tir partir des entrepts.

Prvisions Productions pousses vers les entrepts producteur

Commandes
Entrept distributeur

Entrept producteur

Expditions flux tir flux pouss

Schma 2: processus logistique en boucle double La question majeure est alors de concilier une double logique de flux tirs en amont et de flux pousss en aval. La logistique affirme alors son rle dans la prise en charge des nombreux problmes qui se rvlent la jonction entre ces flux pousss et ces flux tirs. Le point de jonction entre le flux pouss et le flux tir fait apparatre une problmatique particulire qui ncessite la mise en place d'une structure de gestion. En effet, les ruptures frquentes engendres par la multiplication des rfrences, le dbut d'une intensification des promotions ddies chaque distributeur et surtout un niveau concurrentiel au niveau des producteurs (concurrence horizontale) et au niveau des distributeurs (concurrence verticale) ont rendu le problme de la disponibilit immdiate des produits de plus en plus difficile.
-82-

Enfin, une troisime phase a commenc se rvler au dbut des annes 1990 et se dveloppe maintenant. La logistique est aborde comme une fonction d'anticipation et d'intgration au service d'une stratgie offensive de conqute de parts de march et de croissance du march. La caractrisation du modle logistique que l'Oral met en place est la diffrenciation. Cette diffrenciation s'opre par clients, par produits, selon que le produit est en commercialisation normale ou selon qu'il est en promotion, et par objet (traitement du contenant logistique). La succession de ces tapes permet de donner corps l'approche logistique en entreprise en lui reconnaissant plusieurs niveaux d'intervention, tant stratgique que tactique ou oprationnel. Il reste cependant encore clairer la finalit premire des activits logistiques. A quoi participent-elles? Quelle est leur valeur ajoute?

4.2 L'approche cot-service dans les canaux de distribution 4.2.1 La thorie des canaux de distribution Pour apporter un premier lment de rponse la dfinition de la valeur ajoute logistique, nous avons focalis notre rflexion sur la logistique aval. Les modles conomiques dvelopps pour expliquer le fonctionnement d'un canal de distribution rvlent diffrents stades de comprhension de leur fonctionnement. Ces analyses font apparatre l'utilit qui est confre aux diffrentes oprations logistique inter-entreprises. Selon Stern et Reve (Stern, Reve, 1980)74 , la recherche sur les canaux de distribution se structure en trois courants principaux: - un courant qui se consacre essentiellement l'analyse des technologies employes par des organisations isoles pour structurer et contrler leurs activits de distribution; - un courant d'analyse conomique du fonctionnement des canaux de distribution; - un courant d'analyse comportementale des canaux de distribution. Nous verrons que le modle de cration d'utilit envisage la logistique comme susceptible d'apporter une utilit aux consommateurs. Le modle de dcalage et spculation explique la diversit et la complexit des rponses logistiques mises en place pour rpondre l'htrognit des attentes des clients. Le modle des cots de transaction vient complter
74 Stern L., Reve T., (1980), Distribution channels as political economies: a framework for comparative

analysis" Journal of Marketing, Vol 4 , summer 1980, pp 52-64. -83-

cette approche par les modles thoriques en expliquant les raisons qui conduisent un oprateur intgrer ou non les activits de distribution. Enfin, les rflexions sur la dlgation fonctionnelle ont permis d'envisager l'achat d'oprations logistiques. Ces modles sont les principaux modles qui participent une meilleure comprhension des finalits successives et complmentaires de la logistique. D'autres modles seront envisags au chapitre 7. Ils viendront complter ceux qui ont t exposs ici. Ils contribueront plus particulirement donner une vision de la forme que la logistique peut prendre en fonction des structures organisationnelles mises en place.

4.2.2 Modle de cration d'utilit Hormis la tentative d'Aspinwall (Aspinwall, 1962)75 , la thorie conomique a donc initialement recherch une minimisation des cots de chacune des fonctions opratoires avec pour proccupation principale que le cot support par le producteur soit optimis. On constate que la rfrence aux modles conomiques classiques est incomplte puisque le consommateur n'est ici pas voqu. La thorie du dpt d'Aspinwall justifie l'existence de la fonction de grossiste par la ncessit pour le consommateur de disposer d'un flux continu de produits. En les stockant, le grossiste assure la prennit de ce flux mais rmunre son action et sa prise de risque par le stockage, au travers d'un "profit de distribution". L'extension des thories relatives au canal de distribution aux consommateurs finals a t vritablement dveloppe par Buklin (Buklin, 1966)76 . Il fait en effet ressortir de la dynamique du canal de distribution des crations d'utilit pour le consommateur final. Ces utilits concernent la finalit de chacune des grandes oprations de distribution physique que l'on observe ds lors non plus sous leur seule optique de cot mais galement sur leur finalit propre. Ainsi le canal de distribution est apprhend comme un producteur d'utilit: - par ses oprations de prparation de commandes il cre l'assortiment final attendu par le client. C'est sa fonction d'assortiment. De productions issues d'ateliers diffrents ou d'usines diffrentes, le canal de distribution est capable de concentrer les produits dans un assortiment unique attendu par le consommateur. Ainsi, le canal de distribution joue sur la variable de la diversit;

75 Aspinwall L., (1962), "The depot theory of distribution" in Lazer W., Kelley E.,(editors) Managerial

Marketing, Irwin, Il.

76 Buklin L.P., (1966), "A theory of distribution channel structure", IBER Special Publications, Berkeley,

Ca. -84-

- toujours par ses oprations de prparation de commande, le canal de distribution adapte les quantitatifs. C'est sa fonction d'clatement ou de groupage des quantitatifs. A partir de livraisons par exemple en palette complte, le canal de distribution produit un clatement des quantits de telle manire livrer le nombre d'units consommateurs attendues par le client. Il joue sur la variable quantitative; - par ses oprations de transport, le canal de distribution procure la proximit et la prise de possession du produit en acheminant les biens des sites de production vers les sites de consommation. C'est sa fonction gographique. Il joue ici sur la variable du lieu; - par ses oprations de stockage, le canal de distribution cre la disponibilit du produit pour le client et peut ainsi agir sur la variable du temps. C'est sa fonction temporelle. L'analyse mene sur le canal de distribution volue ds lors par rapport l'approche initiale. Elle ne concerne plus la simple optimisation conomique au profit du producteur. Elle est oriente vers une double finalit: produire une utilit pour le consommateur en cherchant minimiser le cot de production de cette utilit. C'est en cela que le processus logistique commence apparatre comme un producteur de services. La logistique est prsente comme un objet de production qui peut tre achete un fournisseur extrieur dont l'objectif premier est de mettre disposition sur un march d'offre et de demande de prestations logistiques, des moyens, dans une perspective de rpondre l'attente principale du march, c'est--dire de contribuer une meilleure matrise des cots logistiques.

4.2.3 Le modle de dcalage et de spculation Le fonctionnement du canal de distribution ne s'apprhende donc plus par l'optimisation spare de ses fonctions constitutives qu'elles soient physiques ou transactionnelles. Il s'apprhende non plus partir de deux oprateurs (le producteur et le consommateur), mais partir de trois oprateurs (le producteur, le consommateur et le distributeur ou les diffrents agents du canal de distribution). Il ne suffit donc plus d'optimiser la fonction conomique du producteur. Il faut cerner le comportement de chacun des acteurs parties prenantes la relation puisqu'ils dfinissent par leurs choix propres et leurs arbitrages la structure et le fonctionnement du canal de distribution. Bucklin (Bucklin, 1967)77 dveloppe ainsi un modle qui rend compte en particulier de l'influence du consommateur, du producteur et du distributeur dans la structuration du canal de distribution. Il s'inspire dans sa dmarche

77 Buklin L.P., (1967), "Postponement, speculation and structure of distribution channels" in B. Mallen

editor of "The marketing channel: a conceptual viewpoint", Wiley, New York. -85-

des premiers travaux mens par Alderson (Alderson, 1950)78 . Ce modle part du principe que les consommateurs mette des attentes htrognes, en particulier en matire de disponibilit et de dlai de livraison. Ds lors la minimisation des risques tend rechercher une adaptation des produits au plus prs de la demande. La plus grande proximit de la demande permet de minimiser les risques en matire de stock. Cependant contrario, certaines incitations au sein du canal de distribution poussent l'agent du canal de distribution anticiper sur la demande et constituer des stocks. C'est le principe de la spculation. Le producteur doit alors s'organiser pour recourir non pas un seul canal de distribution mais un mix de solutions permettant de rpondre aux diffrentes natures de demandes (consommateurs) et d'intrts (intermdiaires de distribution). Des commandes avec un long dlai de livraison et une quantit importante pourront tre ainsi traites par une distribution directe des infrastructures du producteur jusqu'aux consommateurs. Par contre, des commandes de volume diffus et sur des dlais trs courts ncessiteront le recours un ensemble d'intermdiaires qui permettront de crer l'utilit attendue par le client. Ce modle de "dcalage/spculation" explique les comportements des firmes qui ont recours une distribution multi-canaux (direct, circuit long des dtaillants, circuit court de la grande distribution, franchiss, vente par correspondance...) ainsi que le mode de rmunration du distributeur qui prlve une marge de telle manire couvrir son risque en matire de stockage des produits pour pouvoir rpondre la fonction d'utilit qu'il vise (Bliss, 1988)79 . Ce modle vient complter l'volution des thories conomiques en matire de canal de distribution en prsentant les choix des canaux de distribution comme troitement dpendants des prfrences des consommateurs et non pas seulement comme le rsultat d'une optimisation sur les cots par le seul producteur.

4.2.4 Le modle des cots de transaction Le recours au paradigme march/hirarchie (Coase, 1937)80 (Williamson, 1975)81 permet Williamson (Williamson, 1979)82 d'apporter une contribution majeure la rflexion par le dveloppement du modle transactionnel faisant apparatre la notion de cots de transaction. Dj Coase avait dmontr qu'un march ne peut tre un fournisseur un faible
78 Alderson W.,

(1950), "Marketing efficiency and the principle of postponement", Cost and profit

outlook, september 1950 p 3-14.

79 Bliss C., (1988), "A theory of retail pricing", Journal of Industrial Economics, 26 juin 1988. 80 Coase R.H., (1937), "The nature of the firm", Economica, Vol 4, pp 386-405. 81 Williamson O.E., (1975), Markets and hierarchies: analysis and antitrust implications, Free Press. 82 Williamson O.E., (1979), "Transaction-cost economics: the governance of contractual relations", Journal

of Law & Economics, Vol 22, pp 3-61, october 1979. -86-

cot si simultanment les cots tels que ceux attachs la prospection commerciale ou au processus de facturation sont levs. Dans une telle situation, une entreprise sera amene arbitrer entre la "hirarchie", c'est--dire distribuer par des moyens propres, ou avoir recours au march aprs avoir acquis l'information ncessaire pour identifier chaque instant quel est le meilleur distributeur. Le modle de Williamson (Transaction Cost Analysis ou TCA) identifie trois natures fondamentales de cots de transaction susceptibles de conduire l'oprateur intgrer les activits de distribution: - les cots inhrents des investissements spcifiques une transaction donne. Un producteur ou un fournisseur voit ses cots augmenter ds lors qu'un investissement est consenti qui se rvle sans utilit en dehors de cette transaction spcifique; - les cots associs l'incertitude dans les relations entre un acheteur et un vendeur; - les cots associs la frquence de l'change. Par consquent, en premire approche, plus les cots de transaction sont spcifiques, les situations incertaines et les frquences d'change leves, plus l'oprateur aura tendance prendre en charge par ses moyens propres les oprations de distribution. Plus gnralement, Williamson considre que la structure du canal de distribution sera pilote par le niveau des cots de transaction. Plus ces cots sont levs plus l'agent intgrera les oprations, moins ils sont bas plus l'agent aura tendance rechercher un intervenant sur le march (Williamson, 1981)83 .

4.2.5 La dlgation fonctionnelle Il a alors t possible de discuter sur l'alternative d'une matrise en propre par le producteur ou d'une dlgation auprs d'un oprateur en fonction du cot relatif que reprsentait chacune de ces deux options. Le principe sur lequel repose cette alternative est celui de la dlgation de fonction (Bucklin, 1972)84 . Cependant certains auteurs ont not en ralit l'existence de deux natures d'activit dans le canal de distribution: les activits physiques et les activits relatives l'instauration de la transaction (ngociation, contractualisation, change d'information, mise en place de promotions...) (Bowersox, Cooper, Lambert, Taylor, 1980)85 . Ds lors un distingo s'est instaur entre la notion de canal
83 Williamson O.E., (1981), "The modern corporation: origin, evaluation, attributes", Journal of Economics

Literature, Vol XIX, septembre 1981, p 15-44.

84 Bucklin L.P., (1972), Competition and evolution in the distributive trades, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, NJ.
85 Bowersox D.J., Cooper M.B., Lambert D.M., Taylor D.A., (1980), Management in marketing channels,

McGraw Hill, New York. -87-

logistique qui se rfre aux squencements des oprations physiques et canal transactionnel qui se rfre aux squencements des oprations qui conduisent l'instauration d'une relation conomique entre le producteur et le consommateur. La thorie de la dlgation de fonctions applique au processus logistique revient poser trs tt dans la structuration de la dmarche logistique dans les entreprises la question de l'achat ou de la ralisation en propre de toute une partie des oprations logistiques. Ces questions de sourcing/make or buy ont t abordes dans le domaine logistique plus intensment partir de la fin des annes 1980, lorsque les questions qui se sont poses en la matire ont dpass le simple achat extrieur de fonctions uniques (par exemple une surface de stockage ou un transport) pour traiter d'achat plus complexe de parties intgres de processus logistique. Le modle de dlgation fonctionnelle applique aux canaux de distribution a pu ainsi rendre compte de l'mergence du secteur conomique des prestataires logistiques sur lequel nous reviendrons au cours du chapitre 9. Ainsi, l'ensemble des approches relatives la dlgation fonctionnelle a eu une caractristique commune qui est celle de focaliser principalement les rflexions sur l'optimisation des fonctions conomiques du producteur.

4.3 La logistique aborde comme une fonction de production de services 4.3.1 L'attente produit/service L'analyse conomique confre aux oprations logistiques dveloppes par les acteurs des canaux de distribution une finalit d'amlioration de l'utilit propose aux consommateurs dans le souci de minimiser le cot de cette mise disposition. L'approche marketing propose de formaliser cette approche dans la constitution d'une offre produit/service pour laquelle la logistique devient l'agent producteur d'une partie de l'offre des services proposs. Les services associs un produit physique sont de nature en accrotre l'utilit et la valeur pour le client (Davidow, 1988)86 . La satisfaction d'un client se rvle comme une condition absolue, ncessaire au renouvellement de l'achat. La satisfaction du client est gnratrice de sa fidlisation. Elle dpasse la simple mise disposition d'un produit physique. Elle prend en compte l'ensemble des attentes d'un client susceptibles de satisfaire l'un de ses besoins. Prenons quatre exemples successivement dans l'automobile, dans l'informatique, dans la bureautique et dans l'agroalimentaire afin d'illustrer cette tendance.
86 Davidow W., (1988), "The coming service crisis" in Managing services: marketing operations and

human ressources , Lovelock C., Ed, Prentice Hall, pp 17-21. -88-

Pour la majorit des segments de clientle automobile en Europe, l'attente n'est pas rduite la voiture en tant que bien physique. L'attente se rsume sous la forme de la recherche de "100000 km parcourir sans panne et avec un niveau de scurit suffisant". Par consquent le client achte non seulement le produit, mais galement sa disponibilit durant toute sa phase d'utilisation. Ceci sous-entend de la part du client l'achat en mme tant que le vhicule de la possibilit de se rendre dans un rseau de distribution rparation suffisamment dense et ractif pour pouvoir faire rparer son vhicule dans les temps les plus brefs. Pour l'industriel qui choisit pour son systme d'information une offre de facilities management, ce sont moins des ordinateurs et des quipements priphriques qui sont recherchs, que la mise disposition dans certaines conditions, d'un ensemble d'informations. Dans ce cas business to business, il s'avre encore plus sensible de fournir une disponibilit de l'information son client. Si nous prenons l'exemple de la reprographie de documents une entreprise comme Xerox a bien compris la nature changeante des attentes de ses clients en proposant des ventes de photocopies (facturation au nombre de tirage) plutt que la vente de photocopieuses. Enfin, dans le cas de la distribution alimentaire, les grandes surfaces recherchent de plus en plus une rotation trs active de leur linaire et une maximisation du chiffre d'affaires et de la marge au mtre-linaire. Par consquent, un produit rfrenc et approvisionn chez un fournisseur doit se trouver dans les linaires. Sans quoi il y a perte de chiffre d'affaires et de marge. Tout autant que la marque, la grande distribution rfrence maintenant la qualit de la logistique de leurs fournisseurs. Ainsi faut-il globaliser l'offre de l'entreprise et proposer autour du produit physique appel produit gnrique, une offre plus tendue qui se compose le plus frquemment de services. Sur des produits de grande diffusion, la recherche d'avantage concurrentiel par diffrenciation conduit la micro-segmentation, voire sa forme extrme qu'est la personnalisation des produits. De production de masse indiffrencie on passe une production l'unit pour pouvoir tenir compte des spcificits de la diffrenciation afin de rpondre aux besoins des attentes dcoulant de la micro-segmentation, et de la recherche de la personnalisation. Cette opration de diffrenciation s'opre souvent par l'addition de services complmentaires au produit physique. Cette addition de services produits l'unit ncessite terme une plus grande industrialisation, de telle manire en rduire le cot de fabrication. C'est alors pour l'ensemble du couple produit/service, la recherche d'une
-89-

industrialisation du service. Cette industrialisation passe ncessairement par une recherche d'intgration du service ds la conception des produits (cf. schma 3).

PRODUIT

PERSONNALISATION

PHYSIQUE

INDUSTRIALISATION SERVICE

UNIQUE

MASSE

Schma 3: personnalisation du produit et industrialisation du service La recherche d'une meilleure disponibilit des photocopieurs a conduit dvelopper un soutien aprs-vente particulirement ractif mais coteux. C'est une des raisons pour lesquelles les constructeurs de ce type de matriel ont tent d'industrialiser le service en intgrant des modules d'auto-diagnostic et de remise en condition des appareils par l'utilisateur lui-mme. Ds lors les photocopieurs disposent de tableau de bord qui guide l'utilisateur remettre par lui-mme et dans la mesure du possible, le matriel en tat de fonctionnement.

4.3.2 Service client et service logistique Les produits reprsentent une valeur limite, voire nulle, pour le client: "S'ils ne sont pas positionns de manire adquate dans un espace gographique et temporel qui fournit aux clients l'opportunit de profiter des attributs tant physiques que psychologiques associs la possession du produit" (Bowersox, 1969)87 . La notion de service-client devient ds lors une dimension essentielle dans la dmarche marketing pour certains auteurs (LaLonde, Zinszer, 1976)88 , (Barry, 1980)89 .

87 Bowersox D., (1969), "Physical distribution development, current status and potential", Journal of

Marketing, Vol 33, n1, pp 63-70. -90-

L'ICSA (International Customer Service Association), definit le service client comme: "Les fonctions d'une activit qui ont la satisfaction du client comme responsabilit et fournissent cette satisfaction en traitant les commandes et/ou les besoins en information." Le positionnement de cette responsabilit n'apparat pas comme particulirement bien dfini du point de vue fonctionnel. Des opinions contraires peuvent mme d'ailleurs s'exprimer son sujet. Ainsi des enqutes auprs de responsables de service clients font apparatre dans un cas que la majorit d'entre eux se trouve rattache la responsabilit vente et marketing et que dans un autre cas la majorit des responsables services clients a rpondu tre rattache la responsabilit logistique (Rinehart, Cooper, Wagenheim, 1989)90 . Mentzer, Gomes et Krapel (Mentzer, Gomes, Krapfel, 1989)91 apportent une nuance entre service client et service de distribution physique. Le service client est fourni par l'ensemble des fonctions de l'entreprise, les services de distribution physique ne concernant que les activits associes aux dimensions temps et lieu. Les services de distribution physique sont essentiellement attachs au cycle de traitement de la commande. La logistique contribue dans le cadre de la production du produit proposer un ensemble de services qui permettent l'adaptation et la diffrentiation du produit gnrique initial (Dornier, 1991)92 . Ceci devient d'autant plus important que les produits dans leur composante physique deviennent plus indiffrencis. Pour Novack et Wells la satisfaction du client devient la mission premire de la logistique. Elle contribue en cela la mission gnrale de toutes les fonctions de l'entreprise de telle manire fidliser le client:

88 Lalonde B.J., Zinszer P., (1976), "Customer service: meaning and measurement", National Council of

Physical Distribution, Chicago.

89 Barry T., (1980), Marketing an integrated approach, Dryden Press, New York. 90 Rinehart L.M., Cooper M.B., Wagenheim G.D., (1989), "Furthering the integration of marketing and

logistics trough customer service in the channel" Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 17, n1, pp 63-71
91 Mentzer J., Gomes R., Krapfel R., (1989), "Physical distribution service: a fundamental marketing

concept?", Journal of The Academy Marketing Science, vol 17, n 1, pp 53-62.

92 Dornier Ph.P., (1991), Plein flux sur l'entreprise, Paris, Nathan.

-91-

"(...) la logistique apporte en utilit ou en valeur une composante lieu, temps et quantit aux outputs de l'entreprise (...) le canal logistique est un lment clef pour satisfaire le client grce la ralisation de valeur."(Novack, Rinehart, Wells, 1992)93 A technologies et performances quivalentes, la diffrenciation et l'adaptation aux besoins du client se feront par la matrise des cots et par le service. Ce sont en particulier les services fournis par la logistique qui peuvent contribuer cette diffrenciation. Le dlai, la fiabilit du dlai (Perrault, Russ, 1976)94 , la disponibilit du produit, la qualit du transport, la production d'information sur le statut du produit dans le processus logistique sont autant de composantes du service que la logistique fournit pour contribuer l'offre globale produitservice destine aux clients. La multiplication des services logistiques et leur valorisation dans le mix propos aux clients impliquent ncessairement une rflexion sur leur conception et leur process de production. Ainsi, on tente pour mieux matriser le cot inhrent la production des services de nature logistique de les industrialiser par leur meilleure prise en compte ds la conception du produit. C'est la logistique intgre qui participe ainsi la dfinition du produit global. lment essentiel la satisfaction du client, une tude de qualit de service est mener en amont de toute rflexion en matire de gestion des oprations et de logistique (Johnson, Wood, 1993)95 . La conception des systmes, leur finalit et les modes de gestion mis en place doivent tre tirs par les attentes des clients en matire de service (Christopher, 1983)96 . Ces tudes se dcomposent de la manire suivante : - identification et dfinition des composantes de services, - hirarchisation des composantes, - dfinition des indicateurs de quantification de chacune de ces composantes, - positionnement relatif de l'entreprise sur chacun de ces critres par rapport la concurrence. Les rsultats de ces tudes refltent bien videmment la diversit des attentes des clients en matire de service. Il est donc ncessaire de regrouper les clients en segment de services homognes pour chacun desquels une rponse logistique adapte doit tre btie.
93 Novack R., Rinehart L., Wells M., (1992), "Rethinking concept foundations in logistics management"

Journal of Business Logistics Vol 13, n2, pp 233- 267.

94 Perrault W., Russ F., (1976), "Physical distribution service in purchase decisions", Journal of Marketing,

April, pp 3-10.
95 Johnson J.C., Wood Y., (1993), Contemporary logistics, MacMillan, New York. 96 Christopher M., (1983), "Creating effectives policies for customer service", International Journal of

Physical Distribution, Vol13, n2, pp 3-24. -92-

4.3.3 Exemples d'offre de service logistique A titre d'illustration, prenons tout d'abord l'exemple des produits frais en France. Les produits frais prsentent un bon exemple pour lequel les produits de coeur de gamme sont identiques d'une marque l'autre. Les prix sont voisins ou identiques. En dehors des effets de marque et d'actions commerciales promotionnelles, la performance d'un produit du point de vue commerciale se mesure sur deux critres: - la disponibilit des produits en linaire qui assure la ralisation de leur rotation et du chiffre d'affaires, - la date de vie la plus longue qui apparat comme le facteur diffrenciateur le plus pertinent aux yeux du consommateur. La fracheur du produit devient un argument essentiel dans le marketing des distributeurs. Cet argument susceptible de sduire le client joue galement un rle pratique trs sensible. Face un linaire, le client prend toujours le produit dont la date de fracheur est la plus longue. Par consquent, une date limite de consommation mal gre par le distributeur avec ses fournisseurs dbouche inluctablement sur des invendus.

Date Limite de Consommation

Dgagement

Rupture

Schma 4: triple objectifs de l'action du directeur logistique d'une entreprise de produits frais L'action du directeur de la logistique d'une entreprise de produits frais s'inscrit dans la recherche simultane (cf. schma 4): - d'une amlioration constante de la date de limite de consommation mise la disposition des distributeurs, pour satisfaire principalement les besoins des clients et les attentes de la distribution; - d'une minimisation des ruptures en linaire, pour rpondre aux attentes des commerciaux et de la distribution;
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- d'une minimisation des dgagements, c'est--dire des retraits de produits pour date limite de consommation insuffisante, pour amliorer les pertes de produits et donc viter la dtrioration des indicateurs financiers. L'action sur ces trois objectifs prsente cependant une certaine contradiction qui explique toute la difficult de producteurs de service d'un directeur logistique d'une entreprise de produits frais en France. Car, en premire approche, amliorer la satisfaction sur la date limite de consommation conduit diminuer les stocks et augmenter le risque de rupture. La rapidit de la livraison devient un lment essentiel de l'offre du producteur. Cette rapidit contribue simultanment rduire le risque de rupture ou sa dure lorsqu'elle s'est produite. Elle amliore paralllement la dure de fracheur de produit. Actuellement, le service apport en matire de dlai, fait que toute commande passe entre 9h et 12h est livre dans 60% des cas le mme jour et dans 100% des cas au plus tard le lendemain avant 7h (cf. schma 5).
Cdes Livraisons 60% Livraisons 100% 9h 12h Jour A 17h 22h Jour B 7h

Schma 5: performances de service attendues dans la distribution des produits frais Prenons comme second exemple illustratif des enjeux associs la fonction de production de services de la logistique, le cas d'Essilor. Dans une entreprise comme Essilor, il est intressant de constater que jusqu'en 1991, aucune mesure du niveau de service propos aux clients n'tait effectue. Par contre, les principaux cots affrents la logistique taient cerns dans leurs grandes composantes: le stock verre montait jusqu' 32% du chiffre d'affaires et la couverture de stocks dpassait 6 mois de vente mondiale et 7,5 mois pour l'Europe. A partir de 1991 un processus est amorc pour la fois amliorer le niveau de service, une fois dfini et mesur rgulirement, et la fois rduire les cots logistiques et particulirement les cots de stocks. La production de services devient alors au coeur des objectifs de la fonction logistique. En janvier 1995, les objectifs noncs par la Direction logistique d'Essilor sont au nombre de cinq: - amliorer le service au dpart des stocks centraux pour atteindre 98% ds 1995 en Europe et aux tats-Unis, partir de 1996 en Asie;

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- diminuer le dlai de service au dpart des stocks centraux de 30% 70% selon les verres et les clients; - contribuer maintenir les stocks leur valeur de 1991 et rduire le ratio stocks/CA verres de 23 17% en 1998; - rduire la couverture de stock monde de 6 3 mois d'ici 1998 en rduisant le temps de cycle client/usine 4 semaines; - rduire le cot logistique de 30 70 % selon les verres et les clients. Les deux premiers objectifs noncs concernent les services. Les trois suivants sont plutt consacrs la dfinition du cadre dans lequel les cots de production de ces services logistiques doivent se situer. Enfin, il est possible de citer l'exemple d'un secteur complet qui est celui de la vente par correspondance (VPC). Chaque innovation majeure de service dans ce secteur s'est faite avec la mise en oeuvre d'un outil logistique adapt. Les livraisons sous 48h puis sous 24h, ont ncessit la mise en place d'un circuit de distribution express. La livraison garantie sous huit jours ncessite la fois un dimensionnement ad hoc des stocks et une scurisation du circuit logistique standard. La facult donne aux clients d'annuler leur achat en retournant le produit dans un dlai contractuel ncessite la mise en oeuvre de chanes de traitement des retours (contrle de la rception des retours, r-incorporation des produits dans les stocks, traitement administratif), (Allemand, 1995)97 .

4.3.4 Une approche de la logistique comme fonction de production de services Partis frquemment dune approche de gestion des flux, les logisticiens ont cherch principalement rduire les cots attachs aux moyens mis en oeuvre pour les actions de gestion des flux, sans mettre pour autant en valeur la finalit des actions engages. Actuellement, les logisticiens ont t conduits sous la pression des changements de lenvironnement se pencher sur la finalit de leurs actions en rechercher une valorisation. L'offre des services logistiques ncessite une production de cette offre grce l'action sur des moyens de production logistique. Comme toute activit de production, une action est alors mene pour rechercher minimiser les cots de production logistique et matriser ainsi au mieux le prix de revient logistique (PRL). Le systme produit/process logistique est soumis aux volutions structurantes de son environnement. Les changements continus de

97 Allemand T., (1995), "Interrelations logistique et marketing dans les entreprises de marketing et de vente

directe", Les Cahiers de l'IHEL, n3, Institut des Hautes Etudes Logistiques-ESSEC, Cergy-Pontoise. -95-

lenvironnement du produit et du process logistique sont essentiellement dus aux facteurs exognes suivants (cf. schma 6) : - au march. Il volue par les produits, les besoins des clients par leurs attentes de service logistique, par leurs positionnements gographiques et par les canaux de distribution qui les servent; - la situation concurrentielle. Elle modifie en permanence les positions relatives des offres logistiques des diffrents comptiteurs; - la technologie. Elle offre en matire logistique, comme dans dautre domaine, des ressources nouvelles avec une frquence rapide; - et enfin, au cadre rglementaire. Il incite ou contraint des comportements en matire de flux.

situation concurentielle
productivit intensit de la comptition attentes client

march

satisfaction

Production logistique Offre services logistique

changements

adaptation et mise niveau

normalisation obligation conformit

technologie

cadre rglementaire

Schma 6: l'environnement de la production de services logistiques Ainsi un changement dans les sources dapprovisionnement, une modification du process industriel, une volution des marchs, une transformation des produits sont autant de facteurs qui remettent en cause le choix des modes de transports, la localisation des infrastructures ddies la gestion des flux, lorganisation interne dun entrept. Linstabilit de lenvironnement logistique conduit les responsables en charge de cette activit mettre en oeuvre des mthodes de reconception en temps rel des rseaux de circulation des composants, matire, semi-oeuvrs, produits finis... Une des facettes essentielles du logisticien devient ds lors la conception en temps rel des rponses logistiques pour rpondre aux situations qui se prsentent. Les ressources de production utilises par le logisticien sont principalement les moyens de transport, les infrastructures d'entreposage et de stockage, les ressources
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humaines ddies, les stocks et les systmes d'information. Chaque production vise ncessite la mise en oeuvre d'une combinaison de ressources logistiques et gnre donc un prix de revient logistique. Comme dans toute activit de fabrication, l'objectif est alors de matriser le cot de fabrication. Par exemple, pour une entreprise comme Yoplait le budget logistique annuel pour 1995 est d'environ 250 millions de francs. Il reprsente le cot de production des services logistiques. Si le dlai de livraison qui est aujourd'hui dans 60% des cas dans la mme journe pour une commande passe avant 12h, est ramen dans la totalit des cas une livraison le lendemain avant 7h alors une conomie sur les cots de production logistique est susceptible d'tre gnre d'environ 8 millions de francs chaque anne. 1980 Cots

1990 2000

Niveaux de Service
Schma 7: courbe du prix de revient logistique en fonction du niveau de service vis Plus gnralement, ce qui est recherche, est une amlioration continue du niveau de service avec une rduction des cots de production en cherchant transformer les process de production logistique (cf. schma 7). Chaque courbe correspond une courbe de cots logistiques en fonction du niveau de service vis. Les courbes diffrent en fonction des designs des systmes logistiques retenus ou des technologies utilises. L'objectif pour une entreprise comme Yoplait est non seulement de diminuer le prix de revient logistique pour un niveau de service vis mais aussi de permettre d'tendre le champ des services proposs un prix de revient logistique acceptable.

5. UN AXE RCENT DE LA STRUCTURATION COMPLMENTAIRE DE LA LOGISTIQUE DANS LES ENTREPRISES: LA CONCEPTION LOGISTIQUE

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5.1 Les principaux axes rcents de structuration de la logistique en entreprise L'approche logistique dans les entreprises a connu depuis une quinzaine d'annes des axes nouveaux d'volution. Parmi les principaux, il est possible de citer, le rle croissant jou par les systmes d'information qui viennent en partie se substituer l'activit physique de base des logisticiens et l'apparition de contre-flux qui viennent recomposer la direction classique d'coulement des flux des produits et matires de l'entreprise vers le march. Les possibilits offertes par l'accs de plus en plus ouvert de l'information dans le domaine logistique ont t dj largement dbattues. Certains auteurs ont abord la question sous l'aspect systme d'information (Gustin, 1990)98 , (Stenger, 1986)99 . D'autres ont trait la question en l'abordant sous des dimensions plus techniques qui mettent en avant la dimension des supports informatiques et des technologies de l'information (Fabbe-Costes, Colin,1989)100 , (Mentzer, Schuster, Roberts, 1990)101 , (Stock, 1990)102 . La recomposition de la nature mme des flux revt actuellement une importance significative. Pour une entreprise comme France Telecom, pour 3 camions pleins qui sortent de ses 42 Centres de Distribution et d'Approvisionnement (CDA), c'est un camion plein qui y revient charg de produits en retour, usags ou dtriors (minitel, combin, cabine tlphonique...), d'emballages (tourets de cble en bois, palettes), de retours commerciaux, de dchets (chutes de cbles...). En effet pour de multiples activits d'entreprise, il existe aujourd'hui un flux qui se matrialise du march vers les entreprises. Il est essentiellement d deux phnomnes. Tout d'abord, le premier de ces phnomnes est celui de l'intensification des politiques commerciales dans les produits de grande diffusion qui gnre des retours commerciaux (produits classiques non-vendus, produits en promotion retourne). Il faut y

98 Gustin C., (1990), "Developping five-year trends in logistics information systems", Industrial

engineering, Vol 22, n 7, july 1990, pp 45-49.

99 Stenger A., (1986), "Information systems in logistics management: past, present and future",

Transportation Review, Vol 26, n1, fall 1986, pp 62-85.

100 Fabbe-Costes N., Colin J., (1989), "Synergie et comptitivit logistique: le dveloppement de l'change

lectronique de donnes logistiques entre fabricants, distributeurs, et oprateurs de transport", 5me confrence mondiale sur la recherche dans les transports, Yokohama, juillet 1989, pp 79-95.
101 Mentzer J., Schuster C., Roberts D., (1990), " Microcomputer versus mainframe usage in logistics",

Logistics and Transportation Review, Vol 26, n2, pp 309-314.

102 Stock J., (1990), "Managing computer, communication and information technology strategically:

opportunities and challenges for warehousing", Logistics and Transportation Review , Vol 26, n 2, pp 133-148. -98-

ajouter comme second phnomne celui de la prise en charge des produits usags et des emballages vocation d'limination, de retraitement ou de rnovation. Dans tous les cas ces deux phnomnes que sont l'accroissement du recours une ressource de traitement de l'information et la prise en charge en plus des flux des contre-flux, dbouchent sur une rvision de la conception mme des systmes logistiques. Ce passage d'une gestion stable d'un systme logistique prenne une dynamique de conception en temps rel de solutions logistiques porte tant sur le produit que sur le process. Il illustre la dstabilisation des modles logistiques classiques et fonde les caractristiques dynamiques des nouveaux modles logistiques mergents.

5.2 De la gestion logistique la conception des systmes logistiques Un changement dans les sources dapprovisionnement, une modification du process industriel, une volution des marchs, une transformation des produits sont autant de facteurs qui remettent en cause le choix des modes de transports, la localisation des infrastructures ddies la gestion des flux, lorganisation interne dun entrept... Linstabilit de lenvironnement logistique conduit les responsables en charge de cette activit mettre en oeuvre des mthodes de reconception en temps rel des rseaux de circulation des composants, matire, semi-oeuvrs, produits finis... Un systme de flux physique se conoit dans un cadre de plus en plus largi. Il ncessite une dmarche qui associe les moyens rpartis sur plusieurs pays, une coopration entre plusieurs fonctions pour pouvoir dterminer l'avance la nature des flux et leur mode d'organisation et mener aujourd'hui une concertation avec les fournisseurs, les distributeurs et autour du canal de distribution qui sont susceptibles d'mettre des souhaits quant aux caractristiques logistiques du produit. Mais au-del mme du systme de circulation, c'est galement le produit qui est aujourd'hui concern dans sa conception mme par la prise en compte de la composante logistique. Cette dmarche d'intgration de la logistique ds la conception du produit pour en inflchir les caractristiques influant sur la performance logistique et de conception des rseaux de circulation les plus adapts recouvre la notion de soutien logistique intgr. Le dveloppement des techniques de soutien logistique intgr est d un triple constat. Tout d'abord, les cots de soutien dun produit (appel soutien logistique) lors de sa phase dutilisation reprsentent une part leve du cot complet du cycle de vie ou Life Cycle Cost, (LCC). Ils recouvrent des postes allant des cots de mise en uvre (installations fixes, consommables...) jusquaux quipements de tests, aux documentations techniques, la
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formation, la gestion et aux approvisionnements de pices de rechange. Ils comprennent enfin le cot de dmantlement en fin de vie. Dans un second temps, il est possible de constater qu'il se produit une sdimentation en couches successives de loffres de services logistique la seule fin de diffrencier le produit et sans que la matrise du process de production de ces services ait t correctement pense. Un besoin dindustrialisation du service se manifeste alors et ncessite de penser la production du service ds la conception mme du produit (cf. schma 8). On constate dans les matriels de photocopie une intgration dans le produit de modules de tests et daide au dpannage de manire ce que, dune part, lutilisateur puisse avoir une disponibilit plus grande de son matriel en rglant lui-mme les petites pannes et ce que, dautre part, le dplacement des techniciens rparateurs soit rduit au strict ncessaire. Diffrenciation

Produit physique de base

Adaptation du produit de base

Services

Industrialisation Schma 8: diffrenciation par le service puis industrialisation Enfin, la matrise des cots de soutien dun produit nest possible que si on intervient ds la conception du produit physique. Ainsi pour un matriel de haute technologie (cf. graphique 1), si la fin de la phase recherche et dveloppement 5 % seulement des cots totaux du produit sur lensemble de sa dure de vie sont rellement engags, ce sont en fait 75 % des cots potentiels qui sont gels en raison de la conception mme du produit. Au dbut de la phase dutilisation et de soutien, 50 % des cots sont rellement engags, mais 98 % des cots potentiels sont gels. On constate que le poids des cots associs aux services de soutien logistique ncessite une action le plus tt possible, en fait ds la conception du produit. Cinq phases majeures (cf. schma 9) sont ncessaires la conception du systme logistique: - une phase de conception logistique du produit, - une phase de fixation des objectifs, - une phase de conception du systme d'information et de tlcommunication, - une phase de conception du systme physique,
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- une phase de conception du systme de pilotage.

Cots (en %) 100 % 98 % 95 % 75 % Cots "gels" du produit

50 % Cots rellement engags 5% Recherche et dveloppement

(D'aprs Brown, Yanuck, 1985)103

Production

Distribution

Utilisation et soutien

Graphique 1: cot complet du produit, engagement et gel Envisageons de manire plus dtaille chacune de ces phases. La premire phase de conception logistique du produit comprend deux composantes: une composante de conception du produit et une composante d'valuation des flux induits par la conception mme du produit et par les projections commerciales. La premire composante de conception logistique du produit, vise vendre le produit physique apte une certaine performance logistique ultrieure. Elle conduit prendre en compte ds les tapes de conception, les caractristiques ncessaires une bonne circulation du produit, dans les conditions de qualit de service dfinies. Si besoin est, une tape de rflexion sur le soutien aprs-vente du produit est dvelopper. Elle conditionne en partie la nature et la taille des flux de pices de rechange, de composants en rparation ou en rnovation. Les tudes pralables se regroupent dans ce qui peut-tre appel le cahier des charges logistiques qui comprend: - la dfinition du concept demploi du matriel qui rpond la question: comment et dans quelles conditions, le client va-t-il

103 Brown R., Yanuck R., (1985), Introduction to life cycle costing, AEE Energy books, Atlanta, Ga.

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Conception logistique du produit . concept d'emploi . concept de maintenance . analyse du soutien . plan de soutien . emballage . flux conduit par la conception du produit (origine fournisseur).

Phase 1

Evaluation des niveaux de service . identification des critres de service . dfinition et pondration des critres . volution quantitative des objectifs (niveau de service et cot) . talonnage par rapport la concurrence Phase 2

Construction des familles logistiques . dfinition des critres de construction des familles . regroupement des rfrences par famille logistique

. fixation des objectifs par critre de service et par famille logistique

Systme d'information et de tlcommunication . Base de donnes : produits, clients, donnes techniques . Traitement : choix des modles et des logiciels . Rseau tlcommunication . Systme EDI . Codage

Systme physique . Architcture du rseau (niveau, implantation) . Stock (niveau, localisation) . Transport

Phases 3 et 4 Systme de planification et de pilotage . Conception du systme de prvisions . Rgles d'allocation des ressources disponibles . Rgles de priorit . Procdures de planification . Tableau de bord

Phase 5

Schma

9:

les

cinq

phases

de
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conception

du

systme

logistique

utiliser le produit ? Il prcise la mission vise pour le matriel et les conditions demploi (nombre dheures dutilisation quotidienne, nombre datterrissages hebdomadaire pour un avion, conditions climatiques...) ; - la dfinition du concept de maintenance qui caractrise les exigences de lutilisateur; en particulier sont prciss le rle de chaque niveau de maintenance (au nombre de 3 : sur sites par lutilisateur, intermdiaire ou majeur ayant alors recours des installations ddies), les politiques de rparation (rparable ou non, change standard ou non...), les critres dvaluation (fiabilit, maintenabilit). La seconde composante de la rflexion porte sur les flux induits par la conception du produit. A partir de la consolidation des informations provenant du bureau d'tude, des achats, de la production et des intervenants du canal de distribution sont simuls les flux au sens le plus large (transfert, stockage, emballage...). Une valuation des cots induits est propose. Elle peut amener reconsidrer certains lments du produit du fait du cot inhrent par exemple leur approvisionnement ou leur cot de gestion physique chez le distributeur qui ne dispose pas ncessairement des mmes informations que l'industriel. Cette phase de conception logistique du produit consacre l'tablissement d'interrelations fonctionnelles, entre la logistique d'une part et, la recherche et dveloppement, le marketing et le soutien aprs-vente d'autre part. Ce sont des mthodes, des outils de gestion spcifiques qui se dveloppent pour grer ces interrelations qui conduisent des fonctions vritablement intgrer les problmatiques logistiques. L'clatement gographique du processus de fabrication impose au moment de la conception d'un produit de bien analyser les consquences logistiques de certains choix techniques. Ce qui semble apparatre sous l'angle technique comme une source de rduction des cots, peut se rvler sous l'angle logistique comme un facteur de surcot. La phase de fixation des objectifs porte sur les critres des services attendus. Ils diffrent trs nettement d'un produit ou d'un march l'autre. En premire approche pour des produits de grande consommation les critres attendus sont :

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- la fiabilit du dlai, - le dlai de livraison (de la passation de la commande la rception du produit), - l'absence de rupture de stock, - l'information logistique associe la circulation du produit, - la capacit consolider une commande, - la qualit du transport. Cette phase est une vritable tude de march qui est de nature marketing. Elle cherche dterminer les attentes de services logistiques et suppose une forte interrelation avec les responsables produits et responsables commerciaux. La phase de conception du systme dinformation et de tlcommunication vient en troisime lieu. Linformation a pris une dimension toute particulire en matire de matrise des flux. Si, ses dbuts, linformation sur les flux a pris un caractre statique par la constitution dimportantes bases de donnes en entrept, les enjeux de la conception du systme dinformation et de tlcommunication sont aujourdhui : - la capacit de transmettre et dexploiter en temps rel linformation gnre et recueillie. Quelle que soit la situation dans le monde dune usine, dun entrept, dun moyen de transport ou dun contenant la situation dun flux doit pouvoir tre connue afin de pouvoir ragir au moindre ala. Cest avant tout sur ce critre de raction que la performance logistique oprationnelle est value; - laptitude au partage de linformation. Cette communaut dinformation se btit tant avec dautres fonctions internes lentreprise, (le marketing, le commercial) quavec des acteurs qui interviennent sur le flux: des industriels fournisseurs, des prestataires logistiques, des distributeurs; - enfin le systme dinformation doit avoir une grande aptitude la migration. Les solutions logistiques ont des dures de vie de plus en plus courtes afin de sadapter au mieux la situation dun flux sur une priode donne. Il faut donc qu un changement de circuit physique des matires, composants, produits ou pice de rechange, une migration de tout ou partie du systme dinformation puisse tre possible. La phase de conception du systme physique porte sur plusieurs points: - larchitecture globale du systme qui prcise le nombre de niveaux auxquels des ruptures de charge se produiront et ce, dans une perspective gographique de plus en plus vaste; - le positionnement des noeuds (localisation) et les fonctionnalits qui leur seront attaches en fonction des attentes logistiques formules par les clients; - la dfinition des stocks et des moyens mis en place chaque noeud; - le choix des modes de transport.
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La phase de conception du systme de pilotage prsente trois caractristiques : - il doit tre pens avant tout comme un systme daide la prise de dcision. Il doit apporter les lments rvlateurs de la situation relle des flux, permettre le diagnostic et aider au choix de la dcision la plus pertinente pour amliorer la situation; - il est conu linterface entre les objectifs assigns en matire de flux, le systme physique et le systme dinformation; - enfin ses rpercussions sur les objectifs propres assigns certaines fonctions doivent tre clairement analyses. Les enjeux de la matrise des processus de conception des systmes logistiques deviennent majeurs. En effet, la recomposition du design du rseau logistique devient l'une des sources d'activits principales des logisticiens. Sous l'effet catalyseur de la mondialisation, la conjugaison d'effets dstabilisateurs sur les oprations logistiques amont qui recouvrent plus particulirement les activits industrielles, avec des effets dstabilisateurs sur les oprations logistiques aval qui recouvrent quant elles les oprations de distribution, amne repenser non seulement les circuits logistiques mais galement les organisations et les mtiers qui en dpendent.

** *

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CHAPITRE 3 : PHNOMNE DE MONDIALISATION ET INCIDENCES LOGISTIQUES

1. INTRODUCTION Le terme de mondialisation est entr depuis peu dans le dbat politique franais, alors mme que l'ouverture des frontires de la France sur le monde entier ne date pas d'un pass proche. Les termes international, multinational, transnational, mondial et global sont frquemment utiliss les uns pour les autres. Des tentatives nombreuses ont exist pour prciser les champs couverts par chacune de ces terminologies (Ohmae, 1990)104 , (O'Brien, 1992)105 . La notion de globale recouvre frquemment la mme signification que celle de mondiale. La terminologie europenne s'est inspire de la terminologie anglo-saxonne, pour laquelle le terme de globalization recouvre une dimension gographique qui est pour nous mondiale mais que la littrature franaise a gnralement traduit par globale. En premire approche nous considrerons donc que mondialisation et globalisation sont des synonymes. Notre rflexion nous amnera apporter une nuance sur cette premire approche dans le paragraphe 3.3, dans lequel nous tenterons d'tablir un dbut de diffrenciation entre mondialisation et globalisation. Pour tenter de cerner la notion de globale, Cooper (Cooper, Browne, Peters, 1991)106 cite ainsi Christopher qui considre qu'une activit globale dpasse la simple activit d'exportation de produits. Elle doit selon lui, comporter les caractristiques suivantes: - acheter et approvisionner les produits dans plus d'un pays, - avoir souvent une large dispersion des moyens de production et des sources d'approvisionnement, - commercialiser ses produits dans le monde entier. Si cependant certaines de ces caractristiques s'appliquent non seulement un march global mais galement un march multinational ou transnational, Cooper, Browne et Peters considrent que quelques caractristiques trs factuelles des marchs permettent de faire, en premire approche, une diffrence entre les marchs globaux et les autres:

104 Ohmae K., (1990), The bordeless world, Harper Business, New York. 105 O'Brien R., (1992), Global financial integration: the end of geography, Royal Institute of International

Affairs, Londres.
106 Cooper J., Browne M., Peters M., (1991), European logistics, Blackwell Business, Oxford.

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- le march global prsente des phnomnes d'intgration croissante des consommateurs par une plus grande convergence de leurs attentes; - un marketing particulier; - une opportunit de dveloppement pour les produits dont les ventes commencent baisser sur leur march d'origine. Cette approche est confirme par Bender (Bender, 1985)107 . " Multinational enterprises stratify their demands within geographic aeras. Global enterprises stratify their demands purely along demographic, social and economic lines, across geographic aeras." L'internationalisation cerne plus particulirement les relations d'changes et de ngociation concernant le financier, le commercial ou plus gnralement l'conomique, d'une nation avec plusieurs autres. La mondialisation, ou globalisation, concerne ces mmes changes et ngociations mais de toutes les nations entre elles au niveau mondial et dans le mme instant. On comprend bien ainsi que la mondialisation est un phnomne qui recouvre des ralits multiples selon qu'il concerne: - les activits commerciales, la localisation des sites de production, les changes de capitaux ou les transferts de technologie; - les hommes en associant l'conomie mondiale marchande des millions d'humains, des pays qui, par leur conomie nouvellement dveloppe, peuvent apporter leur contribution la dynamique conomique gnrale de la terre, des rgions et des espaces gographiques dont les spcificits permettent d'en tirer le meilleur parti. L'analyse des dterminants de la mondialisation a donn lieu de trs nombreuses rflexions. Cependant les trois principaux facteurs les plus cits qui permettent une conomie de passer d'un stade d'internationalisation un stade de mondialisation sont les suivants (Sachwald, 1994)108 : - l'accroissement des investissements directs l'tranger, dans un premier temps souvent croiss entre pays de la triade, mais aujourd'hui qui concerne galement les pays de la premire gnration des Dragons (Taiwan, Singapour, Core du Sud, Hong Kong, Thalande) et de la seconde gnration (Malaisie, Philippines, Indonsie); - les mesures de drglementation dans divers secteurs;

107 Bender P., (1985), "The challenge of international distribution", International Journal of Physical

Distribution & Materials Management, Vol 15, issue 4, pp 20- 25.

108 Sachwald F., (1994), (sous la direction de) "Mondialisation et systmes nationaux", IFRI, Masson,

Paris. -107-

- le rythme soutenu de l'innovation qui, en particulier, commence favoriser la prise en charge l'tranger de travaux de services (traitement de l'information...). L'exploitation par une firme des avantages associs un march global ne peut se faire qu'au prix d'une plus grande centralisation des oprations de pilotage d'approvisionnement, de production et de distribution (Zinn, Grosse, 1990)109 . C'est pourquoi ce phnomne impact de manire significative la logistique des entreprises. En particulier Zinn et Grosse indiquent cinq orientations majeures que sont amenes prendre les entreprises qui travaillent sur un march global et qui influencent directement la logistique: - la mise en place d'usines spcialises; - le dveloppement de systmes intgrs de transport et de la commande; - la capacit rpondre des changements brutaux de comportements des marchs par le transfert d'un produit d'un march un autre; - l'utilisation de solutions testes sur un march sur tous les autres marchs; - le partage des cots de recherche et dveloppement non seulement dans le design des produits mais galement dans le domaine de la logistique (gestion des stocks, EDI...). Les volutions qui ont conduit rcemment l'emploi du terme de globalisation peuvent tre considres nanmoins sous deux aspects principaux, troitement imbriqus : - le premier porte sur la mondialisation de l'architecture conomique de la plante et traite le phnomne de mondialisation plutt sous un aspect macro-conomique; - le second envisage le dveloppement des politiques marketing des produits qui tente de concilier la fois une approche locale pour satisfaire aux spcificits des besoins des clients et une approche mondiale pour tenter d'obtenir un effet de taille pour tirer le meilleur parti des efforts de recherche, de dveloppement et de communication consentis. C'est une approche caractre micro-conomique. Ce sont ces deux approches que nous exposerons dans ce chapitre comme tant les catalyseurs principaux des tensions qui ont t amenes s'exercer sur les systmes logistiques.

2. MONDIALISATION DE L'ARCHITECTURE CONOMIQUE 2.1. Une volution industrielle et commerciale intensifiant les changes internationaux
109 Zinn W., Grosse R.E., (1990), "Barriers to globalization: is global distribution possible?" The

international Journal of Logistics Management, Vol 1, issue 1, pp 13 - 18. -108-

"Le temps a cess, l'espace a disparu. Nous vivons maintenant dans un village global, un vnement simultan"(McLuhan, 1967)110 . C'est ainsi que McLuhan faisait part en 1967 du caractre de plus en plus interdpendant des activits conomiques au niveau mondial. L'architecture conomique contemporaine a t prdtermine l'issue des accords de Bretton Woods en 1945 et des premiers accords du GATT en 1947. Elle se caractrise en ses dbuts par un ensemble d'conomies considres comme relativement indpendantes et entre lesquelles se dveloppent au fur et mesure des relations conomiques internationales par le biais d'changes commerciaux (Humbert, 1993)111 . Cependant ce processus initial se modifie sous l'impulsion du fonctionnement "libre" des marchs. Dans le dbut des annes 1960, un mode d'internationalisation nouveau se manifeste selon une vision pyramidale: les tats-Unis vendent et investissent dans les autres pays conomie dveloppe qui euxmmes se mettent intensifier leurs ventes et investir dans le reste du monde. A partir du milieu des annes 1970, le schma connat encore une nouvelle volution. C'est vers une nouvelle division du travail que l'conomie mondiale s'achemine lorsque des firmes des pays industrialiss se dlocalisent de leur pays d'origine dans des pays d'o elles produisent puis expdient les produits vers les pays d'origine. C'est le phnomne de Division Internationale du Travail (Froebel, 1977). Ainsi l'ordre initial du commerce international pour les biens valeur ajoute, tel que dfini l'issue de la seconde guerre mondiale, s'est trouv invers. Un nouveau flux d'change s'est opr des pays du bas de la pyramide conomique vers les pays du haut de la pyramide. Puis partir des annes 1980, l'architecture conomique mondiale s'est encore transforme. Les tats-Unis qui tait le pays qui investissait le plus dans le reste du monde voient se multiplier les investissements sur leur propre territoire (cf. graphique 2). La plus grande part de ces flux de capitaux trangers provient principalement du Japon et de l'Europe. Ds lors, sans que cesse les autres types d'change, un flux particulirement intense s'organise entre les pays d'un triple constituant la triade, les tats-Unis, l'Europe et le Japon. Enfin Pisani-Ferry (Pisani-Ferry, 1995)112 donne un ensemble de chiffres trs rvlateurs sur l'inflexion des investissements dans les pays en voie de dveloppement et dans les pays nouvellement industrialiss. En 1990, ces pays ne recevaient en terme d'investissements trangers que moins de 10% des flux d'investissements directs mondiaux. Ce sont en 1995, 44% de ces flux qui se sont dirigs vers ces pays. Au cours de cette mme priode, les flux de capitaux destination de ces mmes pays ont doubl.
110 McLuhan M., (1967), The medium is the message, Bantam Books. 111 Humbert P., (1993), "Globalisation et avantages comptitifs", Proceedings Confrence Internationale

sur la logistique industrielle, (5-8 juillet 1993), Universit de Rennes 1, Rennes.

112 Pisani-Ferry J., (1996), "Face la mondialisation", Revue Tmoin, n6, avril 1996, pp 41-50.

-109-

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1973 1980 1990 Investissements amricains l'tranger investissements trangers aux tats-Unis

(D'aprs Laubier, 1993)113

Graphique 2: volution compare des investissements amricains l'tranger et des investissements trangers aux tats-Unis. Les annes 1990 voient donc s'instaurer une architecture conomique qui s'est profondment modifie. La structure initiale de flux descendants de biens transforms s'est carte au profit d'une structure d'changes croiss complexes supports par des politiques d'investissements directs et par des dveloppements de zones industrielles nombreuses en raison d'changes dans le monde qui permettent le recours un sourcing international. Les schmas 10 et 11 donnent une vision quantifie de l'volution des exportations entre les trois grandes zones conomiques de la plante en 1963 et en 1993. Depuis lors le phnomne de mondialisation n'a cess de crotre et concerne tant les activits de marketing que celles de distribution, de production ou de sourcing.

113 Laubier D. (de), (1993), "Une dcennie d'expansion des investissments directs", conomie

Internationale, La revue de CEPII, n56, 4 trim1993, pp 5-26. -110-

1,6

1963
0,7

5,6

41 9,5 7,9

1,9

5
5

5,9

Amrique du Nord Europe occidentale

Asie

(Etats-Unis, Canada, Mexique)

(Japon, Chine, Hong Kong, Malaisie, Core Rp., Singapour, Taipei, Thalande)

Schma 10: exportations de marchandises en milliards de dollars en 1963

113

1993
65
65

125

1228 123

145 128

217

153

Amrique du Nord Europe occidentale Asie (Japon, Chine, Hong Kong, Malaisie, Core Rp., Singapour, Taipei, Thalande)

Schma 11: exportations de marchandises en milliards de dollars en 1993

-111-

2.2. L'impact des nouvelles infrastructures de transport La productivit dans le domaine des transports a apport depuis plusieurs dcennies une opportunit nouvelle au dveloppement de la mondialisation des activits (Bernadet, 1990)114 . Loin de freiner les changes par un manque de moyens ou par l'inadaptation des infrastructures, les transports ont offert une opportunit supplmentaire au dveloppement de la mondialisation des activits. Par exemple, le cot des transports maritimes entre la Core et la France a ainsi diminu de plus de 50% entre 1990 et 1996. Le dveloppement d'une infrastructure telle que le Tunnel sous la Manche, illustre le parti qu'il est possible de tirer de ce type de moyens nouveaux, sous son aspect fret, pour des entreprises. Les politiques des tats en matire d'infrastructures jouent ainsi un rle majeur dans la globalisation des approches conomiques. Prenons l'exemple de la distribution de produits lectromnagers entre l'Europe continentale et la Grande-Bretagne (Dornier, Ernst, 1997)115 . Le cas est celui de Distrilux/Electrolux et de ses produits en provenance de son usine italienne. En 1994, environ 850000 appareils lectromnagers ont t exports vers le Royaume-Uni. Une seule voie tait apparue comme la plus conomique. Elle combinait un ensemble de vecteurs de transport (train, bateau, camion) et de ruptures de charges qui rendait les oprations onreuses, les dlais longs, le service mdiocre dfaut d'un stock important prpositionn et les causes de non-qualit nombreuses. La solution retenue consistait charger les produits sur des trains jusqu'au Havre. Au Havre, les produits taient chargs sur des remorques et tracts par des tracteurs-jockeys sur des navires roll-on/roll-off. Pour mener bien ces oprations, un entrept tait donc ncessaire au Havre et un stock y tait donc constitu. Au port anglais de destination les remorques taient dcharges et tractes vers les dpts rgionaux des clients (cf. schma 12). Maintenant, l'ouverture du Tunnel permet d'envisager un autre type de schma logistique. A la commande du client, les produits peuvent tre directement chargs dans des caisses mobiles et achemins par voie ferroviaire par un mode combin vers la gare de destination en Grande-Bretagne la plus proche du dpt du client ou une traction camion vers le lieu de livraison terminale est ralise. La dure de transport est rduite deux ou trois jours selon le point de destination.

114 Bernadet M., (1990), L'Europe des transports routiers: institution, textes, perspectives, 2nd dition,

Celse, Paris.
115 Dornier Ph.P., Ernst R., (1997), "Logistics impact of the channel tunnel", Interfaces, paratre en 1997.

-112-

En dehors de l'effet concurrentiel de l'ouverture du Tunnel et de la baisse substantielle des tarifs laquelle il a conduit les ferries, on voit, partir de cet exemple particulier, les avantages qu'apportent certaines nouvelles infrastructures en matire de productivit des transports. Ce sont donc des vecteurs supplmentaires l'extension des changes commerciaux mondiaux.

Schma 12: deux scnarios d'acheminement des produits Distrilux/Electrolux 3. MONDIALISATION DE L'ACTIVIT DES ENTREPRISES 3.1 La mondialisation pour les entreprises: premires approches Dans le secteur des produits de grande diffusion, la mondialisation des activits touchent tout autant les producteurs que les distributeurs. Chez Danone, en 1990, le chiffre d'affaires de l'entreprise ralis l'tranger reprsentait moins de 4 milliards de francs. En 1996, ce sont 15 milliards de francs qui sont raliss l'tranger sur un chiffre d'affaires total de 96 milliards et ce sont 30 milliards qui sont viss en l'an 2000.

-113-

Pour une entreprise comme l'Oral, l'activit s'est dj mondialise. Mais en 2020, une consommatrice sur cinq sera chinoise. La cinquime conomie mondiale sera celle de l'Indonsie et le march brsilien sera alors plus important que le march franais. Pour le prsident de l'Oral, Lindsay Owen-Jones la mondialisation devient un enjeu incontournable pour supporter la capacit dvelopper de nouveaux produits. La mondialisation apporte des tailles critiques de march, offre la possibilit de brassage culturel susceptible de permettre de dcouvrir de nouveaux produits. "Pour financer la recherche de produits de plus en plus sophistiqus, la mondialisation est un impratif pour l'Oral qui a mis soixante-dix ans pour raliser plus de la moiti de son chiffre d'affaires hors de l'hexagone mais ralisera en 1996, 50% de ses ventes en dehors de l'Europe"(Eveno, 1996)116 . Dans le domaine des entreprises de grande distribution la sortie des marchs nationaux d'origine des entreprises s'intensifie. Prenons le cas de Carrefour. Sa premire ouverture de magasin l'international s'est faite en 1973, en Espagne. Aprs une tentative difficile aux tats-Unis, Carrefour s'est implant au Brsil en 1975, puis a tendu sa prsence en Amrique Latine et au Mexique. En juin 1996, sur ses 250 magasins, Carrefour exploitait dj deux magasins en Malaisie, 1 magasin en Thalande, 9 magasins au Mexique, 51 magasins en Espagne (sous l'enseigne Pryca), 14 magasins en Argentine, 38 au Brsil, 1 en Turquie, 3 au Portugal. En totalit, c'est plus de la majorit des magasins de Carrefour qui sont aujourd'hui l'tranger: 117 magasins en France pour 136 magasins l'tranger, mi-96. En 1995, sur 24 magasins ouverts, 3 l'ont t en France et 21 l'tranger. 42% du chiffre d'affaires de Carrefour sont ainsi gnrs par ses magasins l'tranger. Le tableau 6 prsente les principaux groupes de distribution internationaux qui ont une activit significative l'tranger. Leur degr d'internationalisation est mesur par le pourcentage de leur chiffre d'affaires ralis l'extrieur de leur pays d'origine. Les autres grandes enseignes de la grande distribution franaise sont galement prsentes l'tranger. Auchan est dj prsent en Espagne avec 21 magasins, en Italie avec 4 magasins et aux tats-Unis avec un premier magasin. Promods compte plus d'une centaine d'hypermarchs en Europe dont 42 en Espagne, 11 en Italie, 8 au Portugal, 4 en Grce. Une premire approche de la dmarche suivie par les entreprises dans le domaine de la mondialisation est dcrite par Sachwald de la manire suivante (Sachwald, 1995)117 :

116 Eveno R., (1996), "L'Oral, aptre de la mondialisation" LSA, n 1495, 6 juin 1996, Paris. 117 Sachwald F., (1995), "La mondialisation des entreprises", dans l'conomie mondiale, sous la direction

de Capul J-Y., Les Cahiers franais, janvier, fvrier, n 269, pp 54-60. -114-

"Pour couvrir les cots fixes importants en exploitant une organisation mondiale de la production, la solution la plus simple serait de concevoir des produits mondiaux standardiss, de les produire en fonction des avantages de cots des diffrents pays et de les vendre sur un grand nombre de marchs. Cette dmarche, conomiquement logique, se heurte notamment au maintien de nombreuses spcificits des marchs locaux." Sachwald rsume ainsi, la problmatique gnrale de la mondialisation des activits. La recherche d'une plus grande productivit par conomie d'chelle sur des sries plus longues de production et sur des marchs plus tendus entrane une logique de standardisation du produit qui n'est souvent pas compatible avec l'adaptation aux besoins locaux des consommateurs. Se pose ds lors le dilemme entre marketing global des produits et marketing local.

-115-

Entreprises

Pays

% du CA Nombre de CA total Principales ralis magasins (milliards de enseignes l'tranger francs) 88,9% 85,3% 76% 128 123 1610 27,2 59 62,35 Ikea Makro Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Cub Foods, AB, Delvita Wellcome, Franklins, Woolworths, Simago, 7Eleven, Mannings, Guardian Tengelsmann, Plus, Kaiser's, Obi, Ledi, Grosso Markt, Magnet, A&P Albert Heijn, Gall!Gall, Etos, Jamin, Tops, De Tuinene, Ter Huurne, Pingo Doce, Mana, Tops, Finast, BiLo, Giant, Edward, Red Food Carrefour, Pryca, Europa discount, Edl'Epicier, Picard Surgels

IKEA MAKRO DELHAIZE-le-LION

Sude Pays-Bas Belgique

JARDINE MATHESON

Hongkong

63%

1400

60

TENGELMANN

Allemagne

50%

6971

170,6

AHOLD

Pays-Bas

48,3%

2400

92,1

CARREFOUR

France

38%

1016

144,6%

-116-

PROMODES

France

35,9%

4793

100,6%

Continent, Champion, Dia, Shopi, 8 huit, Codec, Promocash, Prodirest, Continente, Mini-Markets Metro, Makro, Huma, Meister, Primus!, BLV, Winner's Point, Kaufhalle, Kaufhauf, Praktiker, Madia-Markt, Vobis Toy's R US, Kids R US

METRO

Allemagne

24%

2400

265

TOYS R US

Etats-Unis

24%

1203

47,04

(Document Coopers Lybrand, 1996)

Tableau 6: pourcentage de l'activit internationale des groupes de distribution les plus prsents l'international.

-117-

3.2 La dualit marketing: marketing global versus marketing local L'approche des marchs connat du point de vue gographique, deux tendances majeures qui pourraient apparatre comme contradictoires alors qu'elles sont complmentaires. La littrature oppose assez systmatiquement le marketing global et le marketing local (Douglas, Wind, 1987)118 , (Quelch, Hoff, 1986)119 . A ces deux tendances prdominantes, peut s'associer tout un ensemble de solutions intermdiaires qui tente de concilier les bnfices des approches globales et ceux des approches locales: positionnement d'un produit l'chelle globale mais ralisation au niveau local ou contrario, positionnement l'chelle locale d'un produit ralis l'chelle mondiale (Peebles, Ryans, Vernon, 1978)120 . Le produit automobile fournit un exemple particulirement illustratif de la dualit des stratgies produit. Les constructeurs amricains ont tent dans la fin des annes 1970, dbut des annes 1980 de lancer des modles mondiaux: les produits devaient tre identiques quel que soit le march. Pour Chrysler ce fut l'Horizon, pour Ford, l'Escort, et, pour General Motors, la Kadett. Mais les produits n'ont jamais atteint le mme degr d'homognit selon les continents. Plus rcemment Ford a cherch de nouveau proposer ce type de produit avec la Mondo (Andrs, Cinti, Heylen, Hutton, Lewandowski, Seidler, Wyler, 1993)121 . Les industriels japonais partir de la dcennie 1980 ont trs bien peru l'intrt de voitures la fois adaptes leur march local mais relevant d'un concept mondial par la capacit de la logistique de recourir des composants provenant de divers endroits de la plante122 . La composition simultane d'une demande de segmentation sur certains plans du produit et d'une recherche d'homognisation sur certains autres relve de la recherche d'une voiture globale (Pointet, 1994)123 .

118 Douglas S.P., Wind Y., (1987), "The myth of globalization", Columbia Journal of World Business,

Winter , pp 19-29.
119 Quelch J, Hoff E, (1986), "Customizing global marketing", Harvard Business Review, May-June, pp 59-

68.
120 Peebles D., Ryans J., Vernon I., (1978), "Coordinating international advertissing", Journal of

Marketing, 46, winter, pp 27-35.

121 Andrs A., Cinti F., Heylen V., Hutton R., Lewandowski J., Seidler E., Wyler M., (1993), Mondo,

histoire de la voiture globale, World Publisher and Publicity Consultant.

122 Chambre Syndicale des Constructeurs

d'Automobiles, (1988), "La comptitivit de l'industrie

europenne dans la perspective de 1992", Paris.

123 Pointet J.M., (1994), "Le paradoxe des comportements: diffrenciation/mimtisme dans l'industrie

automobile europenne", Thse de doctorat de Sciences Economiques, Universit Paris XIII, pp 33-38. -118-

L'approche de la mondialisation des produits par Nestl traduit la dimension mondiale qui peut exister autour de la marque mais galement la diffrence significative qui peut exister autour du produit physique. Peter Brabecl-Letmathe, Directeur Gnral de Nestl, dclare ainsi: "Mondialisation ne veut pas dire uniformisation, Nescaf qui porte partout le mme nom dans le monde, est vendu dans autant de varits de gots que de pays: plus d'une centaine! Nous avons certes une dizaine de marques mondiales. Mais l'immense majorit des 850 marques de Nestl est locale et en gnral ne se vend que dans un seul pays"( Le Corroller, 1996)124 . Sur les 850 marques de Nestl, 700 sont locales, c'est--dire attaches un seul pays, 130 sont rgionales et sont diffuses dans plusieurs pays et moins d'une dizaine sont mondiales sans pour autant donc recouvrir des produits physiquement identiques. (Nestl, Nescaf, Buitoni, Maggi, Perrier...) Aucune des deux approches majeures, le marketing global ou le marketing local, n'a pour vocation de supplanter l'autre. Le recours l'une plutt qu' l'autre dpend des produits et des marchs. Et elles apparaissent plutt comme complmentaires.

3.2.1 Le marketing global Cette approche du marketing part du constat que la mondialisation des marchs est motive par trois tendances (Levitt, 1983)125 : - les besoins et les intrts des consommateurs deviennent de plus en plus homognes travers le monde, - les consommateurs prfrent sacrifier leurs prfrences spcifiques l'obtention d'une meilleure qualit un prix moindre, - la recherche d'conomies d'chelle tant en production qu'en marketing. Un marketing global suppose avant tout l'existence de consommateurs ayant travers le monde la mme nature d'attente (Ohmae, 1989)126 . La cration de zone conomique y contribue. Tout en revendiquant leur appartenance un pays donn, de nombreux consommateurs orientent leurs prfrences vers des produits qui dpassent l'offre locale pour
124 Le Corroller P., (1996), "L'enthousiasme mitig des industriels", LSA, n1494, 30 mai 1996, pp 84-86. 125 Levitt T., (1983), "The globalisation of markets", Harvard Business Review, may-june, pp 92-102. 126 Ohmae K., (1989), "Managing in a bordeless world", Harvard Business Review, may-june, Vol 67, n3,

pp. 152-161. -119-

mieux s'identifier des ensembles conomiques et culturels en recomposition. Ainsi en est-il pour le vaste march que reprsentent les pays de la Triade, Europe, tats-Unis et Japon. Le marketing global conduit donc proposer des produits standardiss un segment de clientle qui a t identifi comme homogne travers les pays. "La similitude croissante des attentes des consommateurs signifie que l'entreprise qui vient la premire avec un produit caractre universel a la meilleure chance de gagner la course l'acceptation mondiale du produit par les clients"(Ohmae, 1985)127 . L'approche peut concerner un produit, une entreprise pour l'ensemble de ses produits, voire un secteur conomique complet. En matire de produits on citera l'exemple de boissons telles que le Coca-Cola ou les montres suisses Swatch. En matire d'entreprise, on peut citer des firmes comme Benetton dans le textile et la mode, Nike ou Reebok pour les chaussures ou Mercds dans le domaine de l'automobile. Toutes ces entreprises ont des stratgies de marque l'chelle plantaire. Enfin, des secteurs comme ceux du luxe (Chanel, Dior, Cartier...) ou comme celui du fast-food appuient leur dveloppement sur un marketing global. La mise en oeuvre d'un marketing global est facilite par le dveloppement de technologies et d'outils marketing qui contribuent diffuser travers le monde une offre identique (Link, 1988)128 : - bases de donnes constitues grce la technologie de saisie des donnes aux caisses, - outils mdias tels que la tlvision par satellite, - rseaux mondiaux d'agences publicitaires. Les intrts de l'entreprise pour une standardisation de l'offre sont nombreux. Ils portent la fois sur (Segal-Horn, Davison, 1992)129 : - le nom de la marque, - les caractristiques du produit, - le rle des distributeurs, - l'emballage, - les techniques de vente, - et les messages publicitaires de base.
127 Ohmae K., (1985), "Becoming a triad power: the new global cooperation", The McKinsey Quaterly,

spring 1985, pp 2-25.

128 Link G., (1988), "Global advertising: an update " The Journal of Consumer Marketing, Spring 1988, pp

69-74.
129 Segal-Horn S., Davison H., (1992), "Global markets, the global consumer and international retailing",

Journal of Global Marketing, Vol 5, n3, pp 31-61. -120-

En tout tat de cause, la mise en oeuvre d'un marketing global rclame une adaptation des organisations (Raffe, Kreutzer, 1989)130 , une gestion des oprations et une logistique qui sait oprer la mme chelle. Offrir par exemple sur tous les pays d'Europe un service de rparation rapide des pneumatiques de poids lourds en crant un rseau de distribution rparation, ne peut se faire avec succs que si, quel que soit l'endroit, un camion en difficult est susceptible d'tre pris en charge avec les mmes standards de service. L'entreprise de transport est de plus en plus internationale et europenne. En Angleterre, en Allemagne ou en Espagne le systme logistique doit pouvoir assurer le mme dlai de livraison et la mme disponibilit du produit. En tout tat de cause, le marketing global n'est pas synonyme d'uniformisation des produits. Yip explique ainsi (Yip, 1992)131 : "Le marketing global n'est pas une adhsion aveugle la standardisation de toutes les composantes du marketing, mais une approche globale diffrente qui vise dvelopper des stratgies et des programmes marketing qui concilient flexibilit avec uniformit." Il considre que les principales composantes du marketing peuvent se positionner sur une matrice en fonction de leur degr de couverture du march mondial (ordonne) et en fonction de leur degr d'uniformit d'un march l'autre (abscisse). Le graphique 3 illustre un exemple d'une famille de produits pour laquelle le positionnement des composantes marketing a t opr.

130 Raffe H., Kreutzer R.T., (1989), "Organizational dimensions of global marketing", European Journal of

Marketing, Vol 23 , n5, pp 43-57.

131 Yip G.S., (1992), Total global strategy, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.

-121-

100% Couverture du march mondial

* Produit * Publicit * Packaging

* Distribution *Promotion * Prix

100% Uniformit

Graphique 3: exemple de positionnement marketing global d'une famille de produits

3.2.2 Le marketing local A contrario des thses de Thodore Levitt, certaines considrent la globalisation du marketing comme un phnomne ncessairement limit (Douglas, Wind, 1987)132 . Le marketing global apparat pour ces thses comme un facteur de standardisation de l'offre qui va l'encontre des spcificits de chacun des marchs nationaux. Mme si un dbat a tendance opposer marketing global au marketing local, il est clair qu'il ne faut pas ignorer une tendance historique des marchs qui est de gnrer une micro-segmentation, voire une personnalisation de l'offre et qui ainsi souvent ramne les offres produits une dimension nationale voire rgionale. Une multiplication des rfrences en dcoule qui, couple une recherche d'adaptation rapide aux besoins, donne l'action marketing et commerciale une trs grande vitesse laquelle la logistique doit s'adapter. Pour Mot et Chandon, en l'espace d'un an un produit de gamme peut ainsi passer de quatre rfrences plus de 15 avec des dures de vie d'autant plus courtes qui passent de 2 3 ans la fin des annes 1980 2 3 mois aujourd'hui. Ainsi au sein mme de certain pays est-il

132 Douglas S. P., Wind Y., (1987), opus cit.

-122-

possible de constater une croissance significative de l'htrognit de la demande (Mitchell, 1983)133 . Les consommateurs apprcient une adaptation de l'offre leur demande spcifique. Les conditions de dveloppement d'un marketing global sont suffisamment complexes. Elles doivent runir la fois l'existence d'un segment de march mondial, mais galement les moyens ncessaires une communication et une distribution aux clients de ce segment quelle que soit leur localisation. Malgr la cration de blocs conomiques de plus en plus intgrs entre pays dans certaines zones gographique, l'homognisation des attentes des clients est loin d'tre acquise. Les spcificits locales, culturelles rclament des adaptations prcises des offres. Le secteur de l'agro-alimentaire en est une bonne illustration. A quelques rares exceptions prs, essentiellement situes dans le secteur des boissons, l'offre produit est souvent nationale voire rgionale. Les gots des consommateurs diffrent notablement d'un pays l'autre. De plus, localement, les contraintes de march tant en matire de production que de concurrence ou de canaux de distribution conduisent le producteur exploiter toutes les opportunits et les spcificits d'un march. Les restrictions une globalisation totale du marketing sont ainsi nombreuses (Buzell, 1968)134 : attentes du client, potentialits et structures diffrencies des marchs (malgr leur diminution au sein de grandes zones conomiques, les contraintes douanires et rglementaires entre ces grandes zones existent encore), diffrence entre les outils promotionnels et les sensibilits des consommateurs pour la mise en avant des produits, militent souvent pour, au mieux, l'adaptation d'un marketing global la situation locale ou, dans le cas encore le plus frquent, pour le dveloppement complet d'un marketing local.

3.3 De la mondialisation la globalisation Dans notre propos introductif ce chapitre, nous proposions une approche qui consistait voir des synonymes dans les notions de mondialisation et de globalisation. Nous nous proposons en conclusion de cette partie et avant d'aborder quelques cas illustratifs d'entreprises reprsentatives du phnomne de mondialisation, de montrer qu'une premire nuance commence apparatre pour distinguer la notion de mondialisation de la notion de globalisation.
133 Mitchell A., (1983), The nine american lifestyles, New York, Mac Millan Publishing. 134 Buzell R., (1968), "Can you standardize multinational marketing?" Harvard Business Review,

november-dcember, pp 102-113. -123-

La mondialisation peut tre vue dans ses effets sous deux optiques. La premire consiste voir dans la mondialisation un phnomne gnrateur d'une telle pression sur l'conomie et sur les emplois qu'elle peut tre considre comme nfaste. Un second point de vue aborde la mondialisation comme un phnomne dynamique qui, s'il a fonctionn dans un premier temps au dtriment des pays industrialiss est susceptible maintenant de s'inverser partiellement. Le premier point de vue est dfendu en particulier par Allais (Allais, 1994A)135 , (Allais, 1994B)136 . Il voit dans la mondialisation un effet doublement prjudiciable. Tout d'abord la pression exerce par des pays faible cot de main d'oeuvre cre un effet de destruction dfinitive d'emploi. Cette destruction s'exerce pour deux raisons principales dont il est difficile de mesurer l'effet rel de chacune d'entre elles: - la dlocalisation des emplois associs des activits industrielles ou de services, transfrs d'un pays fort cot de main d'oeuvre, vers un pays initialement faible cot de main d'oeuvre; - l'effort de gain de productivit dans lequel s'engagent des entreprises pour tenter de rsister localement la pression des faibles prix des produits provenant de pays dans lesquels des dlocalisations se sont opres. Ces efforts de productivit se traduisent par la mise en oeuvre de technique de fabrication dont l'effet est de rduire leur tour la main d'oeuvre et en particulier la main d'oeuvre non-qualifie sur laquelle s'exerce principalement la concurrence des pays faible cot de main d'oeuvre. Le second des effets prjudiciables concerne la destruction de v aleur ajoute. La concurrence entrane une rosion des prix. Cette diminution limite, voire annule, le parti qu'il eut t possible de tirer des gains de productivit et ralentit d'autant la capacit d'investissement des entreprises. Cette rduction des capacits d'investissement prsente l'inconvnient majeur de porter sur l'appareil productif et sur les moyens et donc les rsultats en matire de recherche sur les produits et les process. Il est possible de dessiner un autre point de vue qui s'oppose aux thses de Allais. Il consiste voir dans le phnomne de mondialisation un jeu dont la somme n'est pas nulle et qui est susceptible de voir apparatre des renversements de dlocalisation qui contribueront complexifier plus encore les changes et placer la logistique au coeur de la rflexion. C'est

135 Allais M., (1994A), "Combats pour l'Europe ", ditions Clment Juglar, Paris. 136 Allais M., (1994B), "La politique de libre change, le Gatt, et la construction europenne", Revue

d'conomie politique, 104 (1), janvier-fvrier, pp 3-23. -124-

une thse qui est dfendue par Creyssel (Creyssel, 1996)137 qui place la mondialisation dans une perspective dynamique pour plusieurs dcennies pour quatre raisons principales: - le rquilibrage conomique entre pays et entre zones qui tend dplacer le centre de gravit des activits du nord vers le sud. Cette redistribution des changes entre pays doit tre vue galement une chelle moindre, car la mondialisation est loin d'tre acheve, y compris entre pays industrialiss. Les frontires conomiques ne se sont pas estompes en quelques annes et les interpntrations des conomies sont loin encore d'avoir atteint un seuil de maturit. Il ne faut pas perdre de vue que les changes extrieurs des pays de l'Union europenne reprsentent environ 10% de son PIB. De mme, MacCallum (MacCallum, 1995)138 cite dans une de ses rcentes tudes qu' structure comparable d'activits et positionnement gographique quivalent les changes entre tats amricains et les provinces canadiennes sont vingt fois infrieurs aux changes entre les provinces canadiennes entre-elles; - l'adaptation mme des entreprises des pays les plus concurrencs. Ceux-ci ont compris que l'offre mettre en place devait comprendre des lments plus complexes et moins facilement duplicables par des industries de pays faible cot; - les pays vers lesquels se sont portes les dlocalisations se transforment eux-mmes au cours du temps et voient leur niveau de vie s'lever. Ils reprsentent ds lors des marchs de consommation particulirement intressants. De plus leur avantage concurrentiel bas uniquement sur la dimension prix s'estompe; - enfin, la relocalisation des units de production s'amorce. Le mouvement n'est plus seulement un mouvement des pays industrialiss vers des pays conomie mergente. On voit de nouveau des industries relocaliser leur production dans des vieux pays industrialiss. Dans des pays comme la France 30% de la production industrielle dpend de la prsence sur son territoire de filiale d'entreprises trangres. Cette dernire tendance illustre la vritable perspective dans laquelle il faut placer une rflexion sur la comptition dans une conomie mondiale. L'analyse mene par les firmes est devenue beaucoup plus complexe qu'une simple tude de diffrentiel de cots de main d'oeuvre. La comptition est de plus en plus une comptition de systme et non pas seulement d'entreprise. C'est en cela qu'on peut considrer que la notion de globalisation se diffrencie de la notion de mondialisation. La mondialisation touche essentiellement une dimension d'interpntration gographique des conomies. Notre rflexion nous laisse penser qu'il est
137 Creyssel J., (1996), "Incidence de la mondialisation sur les activits de production", Compte-rendu des

journes d'tudes SGDN/IHEDN, sur Les nations europennes l'preuve de la mondialisation, 27-28 septembre 1996, cole Militaire, Paris.
138 MacCallum J., (1995), "National borders matter: Canada-US trade patterns", The American Economic

Review, juin 1995, pp 615-623. -125-

possible d'avancer que la globalisation rvle une optique diffrente porte sur la notion de comptitivit. La performance conomique des hommes, des produits et des systmes de production apporte certes une dimension significative l'valuation du potentiel de comptitivit. Mais les apprciations vont bien au-del. Ce sont maintenant les systmes nationaux ou les systmes associs des rgions conomiques qui sont valus avant toute prise de dcision conomique de la part d'une entreprise. Dans cette perspective de globalisation, l'valuation d'un systme est faite non seulement partir de productivit locale des hommes et des machines, mais galement partir de la qualit des infrastructures, des caractristiques lgales et fiscales, des caractristiques de la protection sociale, de la nature des interventions de l'tat...

4. PREMIERS EXEMPLES DE MONDIALISATION ET CONSTATS SUR LES INCIDENCES LOGISTIQUES 4.1 Les trois tapes dans la mondialisation de Thomson Multimdia Thomson Multimdia a connu plusieurs tapes dans son volution pour devenir l'un des grands groupes dans le domaine de l'lectronique domestique brun (quipements vido, son, audio, tlvision...). Il a ralis en 1995, un peu plus de 7 milliards de dollars de chiffre d'affaires (36,4 milliards de francs) et s'est situ au 4me rang mondial des entreprises de ce secteur, derrire Sony le numro 1 mondial (22,5 milliards de dollars de chiffre d'affaires), Matsushita (numro 2 avec 18 milliards de dollars de chiffre d'affaires) et Philips (numro 3 avec 11,5 milliards de chiffre d'affaires). Thomson Multimdia est le n 1 mondial des tubes de tlvision, le n1 sur le march amricain pour les tlvisions et la vido et le n2 sur ce mme march pour l'audio et les produits de communication. Actuellement 50% de l'augmentation annuelle du chiffre d'affaires proviennent de l'Asie et de l'Amrique du Sud. En 1995, l'Europe ne reprsentait plus que 32% du chiffre d'affaires alors que les tats-Unis reprsentaient 46% et l'Asie 22%. En 1996, la production de tlviseurs a t de 2,1 millions d'units et celle des vidos de 200 000 units. Pour une entreprise comme Thomson Multimdia trois grandes tapes expliquent depuis le dbut des annes 1980, la mondialisation de l'entreprise et influencent les choix logistiques retenus: - une premire tape qui a port sur l'expansion des marques, essentiellement par croissance externe. Elle a rvl les limites de la juxtaposition des logistiques de plusieurs entreprises; - une seconde tape qui porte sur la dlocalisation et la spcialisation simultane des units de production. Elle a provoqu une dstabilisation par l'amont des logistiques
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pays qui se sont retrouves en prise directe avec tout un ensemble d'usines rparties sur le monde entier; - une troisime tape qui porte sur une reconfiguration totale de la politique marketing et commerciale, par la cration de gammes de produits non plus concurrentes mais complmentaires. Cette tape qui a dstabilis la logistique par l'aval a conduit crer des logistiques intgres par continent. Nous envisagerons chacune de ces tapes et nous tcherons de dgager des premires orientations sur la logistique d'une entreprise soumise ce type d'volution.

4.1.1 Premire phase: l'expansion des marques Thomson Brandt est l'entreprise et la marque initiale partir de laquelle Thomson Multimdia s'est btie en 1968 Angers. L'entreprise a connu plusieurs dnominations successives: Thomson Brandt, Thomson Grand Public en 1983, Thomson Consumer Electronic en 1988 et Thomson Multimdia en 1995. Premire tape de sa mondialisation, Thomson Multimdia a connu partir des annes 1980, une croissance trs forte autour de Thomson Brandt par le rachat de grandes marques forte notorit sur leurs marchs nationaux respectifs. Ces rachats ont port sur des entreprises prises dans leur ensemble c'est--dire portant la fois sur l'outil industriel, les quipes de recherche et de marketing et les forces commerciales. Les principaux rachats ont eu lieu dans un premier temps en Europe avec des rachats en Allemagne de Normende en 1978, de Saba en 1980 et de Telefunken en 1983, puis en Grande-Bretagne de Ferguson en 1985. Aux tats-Unis trois marques majeures ont t rachetes en 1988, General Electric, Proscan, RCA, (cf. schma 13).

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General Electric 1988 Proscan 1988

Ferguson 1985

Telefunken 1983 Normende 1978 Thomson Brandt 1968

RCA 1988

Saba 1980

Schma 13: expansion des marques de Thomson Multimdia Une grande diversit des marques s'est alors instaure dans chaque pays d'Europe, crant une comptition intense au sein du mme groupe entre des forces de vente qui proposaient des produits dont le positionnement pouvait se retrouver alors, en partie, redondant. A cette poque, les usines se sont affirmes comme des usines locales pour chaque pays mais avec des productions diversifies. En premire approche, chaque usine pouvait fabriquer le mme produit. Cette premire tape a conduit un schma logistique initiale qui se composait de la juxtaposition d'architecture logistique nationale et, pour certains pays, de la juxtaposition des logistiques de chacune des marques (cf. schma 14). La performance du systme logistique de Thomson Multimdia peut se mesurer par deux indicateurs. Le premier mesure le taux de satisfaction des clients c'est--dire par le nombre de lignes servies sur le nombre de lignes commandes. Le second mesure l'horizon fig des usines c'est--dire le dlai sur lequel la planification des usines ne peut pas tre modifie. Lors de cette premire phase, le systme logistique produisait un taux de satisfaction de 90% et un horizon fig de 2 mois.

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ThomsonBrandt

Normende Saba Telefunken

Ferguson

Angers

Hanovre

Leeds

Force de vente nationale

Force de vente nationale

Force de vente nationale

Taux de satisfaction=90% Horizon usine fig=2 mois

Schma 14: logistique rsultant de la phase de croissance externe (1980-1990)

4.1.2 Deuxime phase: la stratgie de dlocalisation et de spcialisation Lors de la deuxime tape du processus de mondialisation des activits de Thomson Multimdia (l'entreprise s'appelait encore alors, Thomson Consumer Electronic), il a t dcid de dlocaliser des productions dans des usines qui ont t elles-mmes spcialises. Cette stratgie a dbut de manire limite dans les annes 1970/1980 par la dlocalisation Singapour de la fabrication de certains composants tels que les modules de rception des signaux antennes (tuner). Elle s'est intensifie partir du dbut des annes 1980 par la dlocalisation de l'assemblage de produits complets destins la consommation europenne. Elle avait pour vocation de rpondre une guerre des prix qui svissait et qui svit toujours au niveau mondial. Cette situation concurrentielle amne une diminution des prix de vente d'environ 5% par an pour laquelle il a fallu trouver une rponse en matire de diminution des
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prix de revient. Elle avait galement pour vocation de pouvoir commencer rpondre localement des besoins de consommation en croissance importante. Des implantations successives ont t faites dans le monde. Des usines de montage ont t d'abord cres en Espagne et en Tunisie, puis en Asie et au Mexique. Il est aujourd'hui envisag de poursuivre cette politique de dlocalisation par des implantations dans les anciens pays de l'Est et, en particulier, en Pologne (cf. schma 15).
1997 Pologne tats-unis
TV
64

France
TV, Vido Table stro 25''/29'' Chassis
1OO

Allemagne
TV 16/9
136
65

TV
18

1991 Thalande
TV Portable 14''
7

Espagne
TV Table mono 20''/21''
49

1993 Indonsie
tlcommande
5

Mexique
TV portable et chassis
6

Tunisie
Modules lectroniques
14

1985 Singapour
vido (ferme en 1992)
21

1991 Thalande Lgende

TV Portable 14''
7

anne de l'ouverture de l'usine pays produits fabriqus cot horaire de la main d'oeuvre (base 100 en France)

Schma 15: dlocalisation et spcialisation des units de production Les dlocalisations des productions soit sur des pays d'Europe faible cot de production (Espagne), soit sur des pays du sud-est asiatique (Singapour, puis l'Indonsie et la Thalande), soit sur des pays d'Afrique du nord (Tunisie), soit sur le Mexique, ont t motives par une recherche de diminution des prix de revient de fabrication. Le diffrentiel de cot de main d'oeuvre explique trs largement ce changement de localisation des productions. Nous relevons ainsi que le cot horaire main d'oeuvre des usines Thomson Multimdia, pour des productions quivalentes, lorsqu'il est de 100 en France et de 136 en Allemagne passe 18 en Pologne, 7 en Thalande et 5 en Indonsie (en valeur 1995). La dlocalisation s'est accompagne d'une spcialisation des units de production par type et par grande famille de produits pour profiter d'conomies d'chelle. Ainsi sont apparues des usines spcialises dans
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le montage des tlvisions, des usines spcialises dans les chssis, des usines spcialises dans les modules lectroniques, des usines spcialises dans les tlcommandes. Pour ce dernier exemple, l'usine indonsienne fabrique plus de 10 millions d'units par an pour le monde entier et contribue ainsi diminuer le prix de revient de ces lments. Le modle logistique mis en place initialement et hrit de la premire phase d'expansion des marques, n'a pas t conu pour rpondre aux problmes inhrents la situation nouvelle provoque par la mise en relation des rseaux de distribution et de vente des pays avec un ensemble d'usines rparties dans le monde entier. La dlocalisation cherchait essentiellement trouver un moyen de rpondre la baisse rgulire des prix du march tout en prservant les marges. La solution s'est trouve en diminuant le prix de revient industriel. Le modle logistique rsultant n'est qu'une adaptation du modle prcdent. On s'est content de mettre en relation les diffrentes usines spcialises avec les centres d'entreposage locaux (cf. schma 16). En Europe cinq organisations logistiques subsistaient. Chacune d'entre elles avait une responsabilit la fois sur les aspects logiques (traitement de la commande) et les aspects physiques (entreposage, transport) des flux de la zone qui la concernait. Les organisations avaient des responsabilits sur les zones gographiques suivantes: - France et Grande-Bretagne, - Allemagne, - Export France (Suisse, Autriche et la Turquie), - Italie, - Espagne. Pour les autres continents, des structures logiques ont t cres au fur et mesure en Asie, d'abord Singapour, puis en Thalande puis sur la zone Australie et Nouvelle-Zlande, et enfin Hongkong. Aucune ne dispose de structures physiques d'entreposage permanente. Aux tats-Unis une structure logistique autonome existe. Elle recouvre les dimensions logique et physique. Elle dispose de deux grands entrepts Los Angeles et Indianapolis.

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Europe

Asie

Amriques

Force de vente nationale

Force de vente nationale

Force de vente nationale

Taux de satisfaction=70% Horizon usine fig=4 mois

Schma 16: logistique rsultant de la phase de spcialisation et de dlocalisation des units de production (1990-1993) En Europe, le contexte commercial gnral est rest cependant identique celui de la priode prcdente. Il est essentiellement marqu par une comptition intense entre les forces de vente ddies chaque marque et sans logique vritable entre les gammes des diffrentes marques. La consquence de cette organisation s'est traduite par une multiplication des contacts directs entre les usines et les systmes locaux de distribution et de vente. Les rfrences des produits taient spcifiques chacun des pays et provoquaient un foisonnement des productions fabriquer dans les usines. Le niveau de service est tomb prs de 70% et l'horizon gel de l'usine plus de 4 mois. Les performances s'avraient donc dgrades. Les niveaux de service diminuaient en rvlant l'incapacit de petites structures locales couvrant un ou deux pays piloter leurs flux partir d'un grand nombre d'usines. Ils rvlaient galement en amont, l'incapacit des usines coordonner leurs relations avec un grand nombre d'interlocuteurs en terme d'organisations de distribution et commerciales de par
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le monde. Enfin, la distance sparant les zones de consommation des zones de production dlocalises (six semaines de mer entre l'Asie du sud-est et l'Europe occidentale) a contribu aggraver la dtrioration de l'horizon gel de production des usines. De deux mois il est pass quatre mois. La recherche de dlocalisation plus proche et en particulier l'investigation actuelle de la Pologne est un dbut de rponse ce problme. Les cots de production quoiqu'un peu plus levs que dans certains pays du sud-est asiatique n'en restent pas moins attractifs alors que la distance ne se mesure plus que par un ou deux jours de camion vers l'Europe occidentale. L'adaptation marginale du systme logistique initial a atteint ses limites. La dstabilisation occasionne par une spcialisation des units de production et une dlocalisation ne permettait pas de trouver l'adaptation ncessaire du systme logistique dans la seule connexion des usines mondiales des systmes de distribution locaux. La remise en cause plus profonde du systme logistique de Thomson Multimdia a t rendue ncessaire par les rsultats en terme de niveaux de service. Elle a t dclenche par une nouvelle tape qui a port sur la modification de la stratgie marketing qui est devenue son tour plus globale.

4.1.3 Troisime phase: stratgie marketing mondiale ou continentale A partir de 1993, Thomson Multimdia a choisi de mener une rflexion marketing dans une perspective plus globale en cherchant positionner ses grandes marques les unes par rapport aux autres au niveau continental. Thomson Multimdia a reconfigurer ses marques et leur a assign des positionnements prcis sur leur march respectif. En Europe les marques Thomson, Tlfunken et Saba ont reu un positionnement clairement dfini. Thomson a pris un positionnement haut de gamme sur des produits hightech. Tlfunken a t positionne sur des produits de moyen de gamme mais avec une forte image de fiabilit. Et enfin, Saba a t place sur le march des produits d'entre de gamme, orients sur le positionnement prix. Les produits ont t adapts de telle manire ce qu'ils puissent prendre une dimension paneuropenne et les forces de vente sont devenues des forces multi-marques. Dstabilise par l'amont du fait des tapes antrieures et maintenant dstabilise par l'aval du fait de ce repositionnement marketing et de la rorganisation du commerce, la logistique a t conduite alors se reconfigurer. Une logistique centralise continentale s'est mise en place pour piloter les flux entre les usines et les forces de distribution et de vente locales (cf. schma 17)

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Europe

Asie

Amriques

Etats-Unis Asie Logistique centrale Europe

Taux de satisfaction=95% Horizon usine fig=4 mois

Schma 17: logistique rsultant de la phase de globalisation marketing (1993-1997) Cette restructuration de la logistique est passe par la mise en place de logistique centrale en Europe, en Asie et aux tats-Unis. Ces logistiques centrales dterminent une volution majeure dans le systme logistique de Thomson Multimdia. Il y a dconnexion des flux physiques et des flux d'information. En amont du processus logistique, la logistique centrale a essentiellement une valeur ajoute sur l'exploitation des informations ncessaires la planification des usines. En aval, elle agit galement essentiellement sur la composante informationnelle pour dimensionner les stocks et mettre la disposition des filiales commerciales les produits ncessaires leurs actions commerciales. Elle a un rle de consolidation entre les diffrents acteurs du systme: - elle consolide les prvisions et transmet des besoins globaux aux usines spcialises afin d'utiliser au mieux les capacits de production;

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- elle gre les stocks de produits finis non encore affects des filiales commerciales locales. Elle dispose cet effet de trois entrepts europens: un entrept en Allemagne, un entrept en France et un entrept, plus petit, en Grande-Bretagne. La mise en place de ces organisations logistiques centralises a t rendue possible par le dveloppement d'un systme d'information mondial de gestion de la commande, de transport et de facturation. La mise en place de cette logistique centrale avec une approche marketing continentalise provoque ses premiers effets sur la rduction du nombre des rfrences commerciales et sur l'augmentation des tailles de sries industrielles. Le tableau 7 donne l'volution du nombre des rfrences commerciales pour les principaux pays europens ou pour les principales zones depuis 1995. On constate une forte diminution du nombre des rfrences et l'augmentation de la taille moyenne des lots de fabrication en rsultant. L'incitation la limitation du nombre de rfrences par la logistique centrale a favoris le recours commercial par des pays des rfrences qu'ils ne souhaitaient pas utiliser jusqu'alors du fait de cots trop levs. Plus la taille des lots a augment, plus la diminution du prix de revient a t significative et a favoris le recours des rfrences produites par exemple pour le march franais (norme L') par les allemands qui utilisent la norme L. En effet la norme L' gnrait un surcot que l'augmentation de la taille des lots a permis de faire disparatre. GrandeBretagne Rf. 1995 28 1996 32 1997 24 Batch 520 365 560 Allemagne Europe du Sud France Total

Rf. 179 190 71

Batch 193 151 466

Rf. 151 147 68

Batch 292 252 722

Rf. 148 180 92

Batch 463 292 839

Rf. 506 549 255

Batch 319 237 678

Tableau 7: volution du nombre des rfrences et des batchs moyens en usine en Europe On constate que l'amlioration du service a t trs nette puisqu'il est actuellement 95%. Cependant l'horizon gel des usines est rest 4 mois et ncessite donc des stocks trs importants pour pouvoir composer avec ce manque de flexibilit. La logistique recherche donc maintenant amliorer ce paramtre.

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4.1.4 Prochaine tape de la logistique de Thomson Multimdia Le problme de la logistique de Thomson Multimdia est double aujourd'hui. D'une part elle ncessite de travailler sur l'horizon de gel des usines beaucoup trop important et, d'autre part, elle doit trouver un mode d'adaptation de plus en plus rapide aux changements de technologie qui s'acclreront encore dans leur rythme au cours des prochaines annes. Sont ainsi apparus depuis 1990, les chssis 100Hz, le son numrique, le vido-disque, les dcodeurs numriques pour les programmes satellites, et bientt apparatront les crans plasma extra-plats et de toutes les dimensions. Par ailleurs, le dveloppement des approches multimdia permet les combinaisons entre les technologies audio, vido, communication et informatique. Une ractivit de quatre mois des usines est ds lors trop lente. Les objectifs de dlai de mise sur le march d'une nouvelle technologie sont fixs dans le cadre de la dmarche ETM (Early To the Market) 22 mois. Le tableau 8 montre l'volution des dlais ncessaires la mise sur le march de chssis 50Hz et 100Hz. On constate que le dlai de la mise en place conjointe de chssis 50Hz et 100Hz ncessitait 39 mois en cumul en 1993 alors qu'il n'est plus que de 21 mois en 1995. Le chssis ICC19 permet par diffrenciation retarde d'obtenir partir de la mme base des chssis soit de 50 Hz soit de 100Hz. 1992 50 Hz ICC9 TX91 TX92 100Hz Combinaison 50Hz/100Hz Dlai 50Hz+100Hz ICC10 ICC11 ICC19 39 mois 26 mois 17 mois 11 mois 21 mois 21 mois 25 mois 22 mois 15 mois 1993 1994 1995

Tableau 8: dlai de dveloppement et de mise sur le march des chssis 50Hz et 100Hz. Les actions menes portent sur quatre axes principaux pour gagner en ractivit. Ces actions concernent essentiellement le process industriel, les achats et le dveloppement des produits: - la simplification des flux inter-usines et entre usines et fournisseurs par une rvision de la conception mme du produit; - l'utilisation limite de l'automatisation; - la mise en place d'quipe multidisciplinaire pour dvelopper les produits et comprenant en particulier une composante logistique;
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- la rduction du nombre de composants et donc de fournisseurs de telle manire amliorer galement la ractivit du sourcing. Les usines tant spcialises, il est ncessaire pour fabriquer un produit de solliciter plusieurs usines en cascade: l'usine d'assemblage et les usines de composants principaux. Pour chapper cette ractivit en cascade qui consomme du temps, on cherche reconcevoir le produit de telle manire ce que l'intgration dans une usine soit maximum. Au lieu de faire appel deux chanes de fabrication et donc deux usines pour la fabrication d'un chssis, la conception des chssis de tlviseur permet d'intgrer directement la fabrication des composants dans l'assemblage du chssis. Ce ne sont donc plus deux lignes de fabrication qui sont sollicites, mais une seule. Le travail sur la conception des produits s'opre par la mise en place de Core Team regroupant la fois des comptences marketing, qualit, technique produit sur le hard et sur le soft, achats, finance, production et logistique. Les travaux dj engags ont permis de diminuer significativement le nombre des composants dans les produits. Le graphique 4 montre l'volution du nombre des composants sur les deux derniers modles de chssis dvelopps pour le bas de gamme (ICC6 et TX91), pour le moyen gamme (ICC9 et TX92) et pour le haut de gamme (ICC11 et ICC19C). On constate une diminution d'un modle l'autre de 33% pour le bas de gamme, de 24% pour le moyen de gamme et de 12% pour le haut de gamme.

2472 2500 2179

2000 1419 1500 Nombre de composants 1000 1210 1079 813

500

ICC6 TX91 bas de gamme

ICC9 TX92 moyen de gamme

Type de chassis

ICC11 ICC19C haut de gamme

Graphique 4: volution du nombre de composants pour les deux plus rcents modles de chssis de tlviseurs pour chaque gamme

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L'automatisation trop pousse des usines retire une certaine flexibilit. Les process sont tels que l'usine sait relativement bien encaisser des variations de plus ou moins 10% autour d'une activit moyenne. Au-del, les flux sont fortement perturbs. Dans les pays faible valeur de la main d'oeuvre, on limite donc l'automatisation, la main d'oeuvre ayant une flexibilit bien plus grande qui donne aux capacits de l'usine une plus grande variabilit.

4.2 Premires incidences logistiques dtectables La mondialisation dclenche des effets qui induisent un certain nombre d'impacts logistiques que le cas de Thomson Multimdia vient d'illustrer en partie. Ces effets primaires sont ici bien visibles et sont de deux natures: - des effets de nature industrielle qui recouvrent la multiplication des points de production dans des pays trangers, la dlocalisation et la spcialisation des units de production; - des effets de nature commerciale, en particulier pour Thomson Multimdia, la cration de lignes de produits continentales en Europe, bien diffrencies. Dans ce paragraphe, nous tenterons de faire une premire synthse des enseignements apports par notre rflexion sur la mondialisation et sur l'observation du cas Thomson Multimdia. Nous mettrons plus particulirement en avant les deux phnomnes de tension en amont et en aval du processus logistique. Les tensions amont associes aux volutions des stratgies industrielles et leurs rpercussions sur la logistique provoquent ce que nous appelons le phnomne de dstabilisation de la logistique par l'amont. Les tensions aval, associes aux changements de politique commerciale et marketing et l'volution des comportements des canaux de distribution, provoquent le phnomne de dstabilisation de la logistique par l'aval.

4.2.1 Dstabilisation des systmes logistiques par l'amont Tout d'abord envisageons les effets industriels. La chronologie des oprations fait apparatre, dans un premier temps une diffusion des sites de production au niveau mondial. Tant que ces sites sont des sites polyvalents ddis un march local, les diffrentes localisations n'ont pas lieu d'interagir ensemble si ce n'est trs marginalement. La coordination logistique entre des organisations logistiques dveloppes par pays, est alors pratiquement sans objet. Ce qui vient fondamentalement impacter la rflexion de Thomson Multimdia, c'est la conjugaison de cette dispersion des sites, complique par une dlocalisation d'un
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certain nombre de production, avec leur spcialisation progressive. Cette approche industrielle cre une interactivit entre les organisations Elle se matrialise par l'apparition de flux entre des organisations qui, jusqu'alors, n'avaient pas eu fonder leurs relations d'change et de travail sur la ralit quotidienne des transferts de produits. L'interaction systmatique d'un pays dot d'une force de vente locale et visant des objectifs commerciaux qui lui sont propres avec des usines spcialises dissmines dans le monde entier, gnre un besoin de coordination des flux auquel les organisations logistiques telles qu'elles existent ne peuvent faire face. Les phnomnes de dgradation de la performance logistique du systme ainsi cr, donnent une mesure de l'inaptitude de l'organisation clate existante faire face cette nouvelle ralit. Enfin, un autre phnomne est susceptible d'apparatre et que le cas Thomson Multmdia ne rvle pas. C'est celui de la volatilit des sites de production. Le rseau global qui est propos un industriel aujourd'hui lui permet de chercher identifier une frquence de plus en plus rapproche, la structure optimale de son rseau logistique intgrant la fois, les approvisionnements, la production et la distribution. Pour certaines entreprises, c'est la localisation des sites de production qui dtermine les contraintes imposes, dans un second temps, sur la distribution et sur les approvisionnements. Ainsi pour une entreprise comme Reebok, la localisation des productions de chaussure s'est effectue essentiellement en Asie du sud-est, dans des pays comme la Core du Sud dans un premier temps puis actuellement dans des pays comme le Vit-nam ou la Chine. Le tableau 9 montre depuis 1992, la localisation des productions semestre par semestre. Les pays sont indiqus par un numro, par souci de confidentialit, et les volumes de production sont donns en pourcentage. en % 92 S1 92 S2 93 S1 93 S2 94 S1 94 S2 95 S1 95 S2 96 S1 96 S2 27 14 41 2 13 3 32 24 38 2 2 2 42 27 21 3 5 2 4 1 47 34 9 3 7 52 24 10 7 7 54 20 6 5 6 9 47 24 4 8 15 2 36 19 1 13 23 4 44 13 2 17 23

Pays1 25 Pays2 20 Pays3 50 Pays4 Pays5 Pays6 Pays7 5 Pays8

Tableau 9: volution des origines des productions des chaussures Reebok Il est saisissant de voir comment le systme de production volue rapidement d'une anne sur l'autre, voire d'un semestre sur l'autre. Des pays comme les pays 4 et 5 sont des pays en pleine croissance en matire de production alors que les pays comme les pays 2 ou 3
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sont des pays en dcroissance. Les sites de production sont devenus mobiles avec une vitesse de dplacement d'un pays l'autre qui se mesure en quelques semestres. Cet impact de la mondialisation sur l'approche industrielle gnre le premier mouvement de dstabilisation de la logistique que nous appelons dstabilisation par l'amont et que nous tudierons plus en dtail dans le chapitre 4.

4.2.2 Dstabilisation des systmes logistiques par l'aval En aval du processus, les effets commerciaux ont acclr la dynamique de changement de l'approche logistique. En effet, chez Thomson Multimdia, la cration de lignes de produits intgres au niveau de l'Europe, c'est--dire un niveau continental, et la cration d'une force de vente multimarques, ont conduit remettre en cause toutes les structures de distribution et donc les infrastructures qui taient encore spares et ddies aux marques d'origine. Le positionnement commercial voluant, les forces de vente et de distribution se trouvent en liaison avec l'ensemble des fournisseurs industriels du groupe. Le foisonnement du lien logistique qu'on a pu constater dans un premier temps en amont se rvle maintenant en aval. Chaque systme de distribution pour un pays donn, se trouve en relation avec l'ensemble des fournisseurs industriels. Cette situation rompt avec un modle de relation bipolaire, o un intervenant est en relation avec un et un seul autre. La complexit de ce nouveau modle relationnel cre en aval du processus logistique une zone de tensions contribuant redfinir l'approche logistique. A ces premires raisons issues de l'observation du cas Thomson Multimdia, nous verrons dans l'tude du chapitre 5 que la prise en compte croissante de la logistique par les canaux de distribution eux-mmes fournit une raison supplmentaire la dstabilisation aval de la logistique. ** *

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Partie II: LES DSTABILISATIONS DE LA LOGISTIQUE CONTEMPORAINE

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CHAPITRE 4: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AMONT: TRANSFORMATION DE L'ORGANISATION DES RSEAUX INDUSTRIELS

1. INTRODUCTION Si en 1990, une large partie des responsables logistiques aux tats-Unis pensait que la mondialisation des oprations de distribution tait difficile, la plupart d'entre eux s'attendaient paradoxalement une centralisation des units de fabrication, c'est--dire, moins d'usines fabricant pour des zones gographiques plus tendues, nationales ou internationales et non plus locales (Zinn, Grosse, 1990)139 . Cette concentration des units de production, prise de manire indpendante, engendre mcaniquement des besoins de mondialisation galement en matire de distribution. Cette contradiction traduit selon l'analyse qui en a t faite la nonprparation des firmes multinationales amricaines une extension de la problmatique logistique, en 1990. Si, ce phnomne de concentration des units de production, on conjugue celui de leur spcialisation et de leur dlocalisation, la logistique se trouve dans une conjoncture de dsquilibre marqu qui ncessitera de trouver un nouveau modle pour fournir aux flux un cadre plus adapt leur circulation efficiente. Le premier exemple que nous avons dvelopp au chapitre prcdent, l'exemple Thomson Multimdia, nous a permis dj de percevoir les effets dstabilisateurs d'une spcialisation des units de production ainsi que ceux associs une dlocalisation des usines, sur le design du rseau logistique, sur le pilotage des flux qui le parcourt et sur l'organisation en charge de ce pilotage. Quatre stratgies industrielles majeures peuvent tre identifies quant leurs impacts sur la reconception d'un modle logistique. Ce sont les stratgies de dlocalisation des productions, de recherche de diffrenciation retarde, de spcialisation des units de production et de juste--temps (cf. tableau 10).

Objectif principal

Consquences

Impacts logistiques

139 Zinn W., Grosse R.E., (1990), opus cit.

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Gain sur le cot de la mainDlocalisation des Productions duvre ou sur la fiscalit

Sparation gographique des zones de production et des zones principales de consommation

Circulation de flux plus complexe entre lunit de production et le centre de consommation

lment de solution pour concilier les impratifs de Diffrenciation retarde productivit et de flexibilit

Transformation physique du produit en dehors des usines

Aptitude des sites et des moyens logistiques (entrepts, dpts, secteurs de transport) raliser des oprations de production

Rponse au plus vite la demande avec une Juste--Temps production tire par laval

Limitation des stocks et ractivit

Substitution de la circulation dinformation aux stocks Substitution des capacits de transport aux stocks

conomie dchelle Spcialisation des units de production Gain de productivit

Sparation croissante entre la zone gographique de production et la zone gographique de consommation

Circulation accrue des sites de production vers les zones de consommation pour recomposer les gammes

Tableau 10: stratgies industrielles et consquences logistiques L'impact des stratgies de juste--temps a bnfici de nombreux investissements de recherche (Rao, Young, 1991)140 . Les effets de la dlocalisation, de la recherche de diffrenciation retarde et de la spcialisation des units de production sur la logistique n'ont pas reu le mme intrt. Nous nous proposons dans les paragraphes qui suivent d'envisager en quoi la spcialisation des units de production, la dlocalisation ou la recherche de diffrenciation retarde conduisent une remise en cause des modles classiques de la logistique.

140 Rao K., Young R., (1991), "Traffic congestion and JIT", Journal of Business Logistics, Vol 12, n1.

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2. SPCIALISATION DES UNITS DE PRODUCTION: CONCENTRATION DES PRODUCTIONS ET RECONSTITUTION DES GAMMES 2.1 Spcialisation des units de production et effet induit sur la logistique: la reconstitution locale des gammes 2.1.1 Stratgie industrielle: une tendance la spcialisation des units de production Dans les travaux mens en matire de stratgie industrielle, s'est pos depuis le dbut des annes 1980, le problme d'une recherche simultane de la rconciliation entre flexibilit et productivit. Les usines sont sollicites par un marketing trs cratif qui conduit une hyper-segmentation des marchs et donc des rponses de plus en plus personnalises en matire de produit. Les consquences industrielles se traduisent par une multiplication des rfrences produire et une augmentation du changement des sries de fabrication. La compatibilit n'est pas alors vidente avec le maintien d'une bonne productivit indispensable l'obtention d'un prix de revient industriel supportable. La rconciliation entre productivit, ncessaire la performance industrielle, et flexibilit engendre par les contraintes du marketing a dbouch sur quelques tendances lourdes dont la spcialisation des units de production (Tarondeau, Jouffroy, 1992)141 . Cette centralisation des productions sur un nombre de sites limits est considre comme une tendance lourde industrielle au dbut des annes 1990. La centralisation des productions, y compris au niveau mondial est susceptible d'apporter de substantielles conomies au producteur (Lee, 1986)142 . Les conomies qui sont ainsi recherches portent essentiellement sur: - des conomies d'chelle, - des effets d'exprience sur les productions.

141 Tarondeau J.C., Jouffroy F., (1992), " A methodological framework for the formulation of an industrial

strategy", in Manufacturing Strategy, Voss C. A. (Ed), Chapmann & Hall, Londres, pp 167-185.
142 Lee W.J., (1986), "Global economies of scale: the case for a world manufacturing strategy", Industrial

Management, Vol 10, n9, pp 28-32. -144-

A ces conomies, McKinsey dans une tude mene en 1991 (Child, Diederichs, Sanders, Wisniowski, 1991)143 ajoute la capacit donner aux entreprises qui concentrent leur production de mieux matriser la complexit des oprations: " The top performing German companies, our survey revealed, have a similar approach; They use only one location per product or product group (as opposed to two to four for less successful firms) with one key objectives: transparency over the complete material and information flow of a product from development to assembly." Ainsi sur un panel de 68 entreprises amricaines participant une enqute sur leurs activits en Amrique Latine (Zinn, Grosse, 1990)144 , on peut noter les tendances qui taient attendues sur les cinq annes venir (cf. tableau 11).

Aujourd'hui (1990) Chaque usine fabrique un ou plusieurs produits ou composants pour approvisionner la totalit du march d'Amrique Latine La production est centralise pour quelques produits tandis que pour les autres la production est rgionale ou locale Les produits sont fabriqus principalement dans des usines desservant des marchs locaux 18%

Dans 5 ans (1995) 21%

24% 57%

37% 41%

Tableau 11: tendances sur l'volution de la couverture gographique des usines aux tats-Unis On constate la lecture de ce tableau la vision prospective de 1990 sur cet chantillon qui envisageait une nette diminution des productions des niveaux locaux au profit de productions caractre partiellement ou plus totalement centralis. Cette premire tude est confirme par un travail men au Royaume-Uni par Taylor et Probert (Taylor, Probert, 1993)145 partir d'un questionnaire renseign auprs de 52 entreprises.

143 Child P., Diederichs R., Sanders F.H. Wisniowski S., (1991), "The manangement of complexity" The

McKinsey Quaterly n4, pp 52-68.

144 Zinn W., Grosse R., (1990), opus cit.

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" The development of the Single Economic Market is seen as creating the opportunity for both rationalization of plants locations within a European context and for individual plants to specialize in a restricted range of products in order to gain from economies of scale and thereby benefit from the enlarged European market." De nombreux groupes industriels ont suivi cette tendance depuis plusieurs annes. Ford ou Unilever en Europe ont choisi ces approches (Cooper, Browne, Peters, 1993)146 . Ils ont cependant t conduits parfois oprer des compromis pour limiter les risques inhrents la concentration dans une seule unit de production d'un produit caractre stratgique. Synthlabo en France a opr galement une spcialisation de ses units de production en gardant pour ses produits stratgiques un systme de back-up. Le back-up est une capacit limite et une comptence conserve dans une seconde usine pour pouvoir remonter rapidement en production sur ce second site en cas de dfaillance du premier. Yoplait et Michelin sont deux exemples que nous dtaillerons respectivement aux paragraphes 2.2.1 et 2.2.2 de ce chapitre. L'exemple de Yoplait est un exemple de spcialisation des units de production l'chelle nationale. Le cas Michelin vient le complter par le dveloppement d'une stratgie de spcialisation des units de production l'chelle continentale, voire mondiale. Cette spcialisation des units de production a deux consquences principales en matire de logistique. La premire concerne la ncessaire recomposition des gammes proposes sur chacun des marchs locaux. Les produits commercialiss dans un pays ne peuvent plus provenir des seules usines implantes dans ce pays. Selon le principe de spcialisation des units de production, un produit n'a pour vocation d'tre fabriqu que dans un nombre limit d'usines (une ou deux) au niveau d'un ensemble de pays, d'un continent ou du monde. Par consquent, le caractre non polyvalent des productions affectes une usine locale implique un acheminement des produits ncessaires au commerce local en provenance d'autres usines. Nous dtaillerons cette premire consquence dans le paragraphe suivant (2.1.2) de ce chapitre. La seconde consquence est la conservation d'une aptitude des entreprises ayant globalis leurs productions continuer s'adapter aux particularits des marchs locaux. L'une des solutions choisies consiste adapter localement les produits en aval des usines sur des sites logistiques bass au sein des marchs locaux. C'est le principe du post-manufacturing que nous dtaillerons dans ce chapitre au paragraphe 4.

145 Taylor D.H., Probert S., (1993), "European logistics systems employed by UK manufacturing

companies", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 23, n2, pp 37-47.
146 Cooper J.C., Browne M., Peters M., (1993), European Logistics: markets management and strategy,

Blackwell, Oxford. -146-

2.1.2 Effet logistique induit de la spcialisation: la reconstitution des gammes Une spcialisation des units de production n'est pas sans consquences sur les rponses logistiques concevoir. Elle modifie le systme de relations entre les pays et entre leurs infrastructures logistiques. Prenons comme situation logistique initiale, celle constitue par un faisceau d'usines polyvalentes vocation gographique limite (une rgion, un pays). Les usines polyvalentes disposent de l'ensemble des produits de la gamme. Il n'est donc pas ncessaire pour un pays donn disposant de ce type d'usine de dvelopper un rseau logistique en communication avec ceux de ses pays voisins, si chacun est dans la mme situation que lui. Cela induit en matire de rseau de distribution et en fonction du niveau de service attendu: - soit une distribution partir d'un site d'entreposage central pays dlivrant les clients de ce pays, - soit une distribution partir d'un rseau de dpts locaux pays, approvisionns par une usine pays, et servant ensuite le march. Les transferts entre usines de pays diffrents ou les approvisionnements d'un dpt partir de plusieurs dpts d'usines internationales sont donc inexistants ou limits. Un rseau type est reprsent sur le schma thorique 18. L'Europe dispose ici de quatre usines et ce sont quatre familles de produits qui sont commercialises. Chaque usine produit l'ensemble de la gamme et dessert son march local, sans instaurer de transfert avec les usines ou les dpts des autres pays. A contrario, dans le cas d'une spcialisation d'units de production, la logistique doit traiter deux niveaux de flux: - un niveau de flux d'approvisionnement de structures locales de distribution qui ont pour vocation de reconstituer la gamme; - un niveau de flux locaux de distribution partir des structures d'entreposage local. Dans notre exemple thorique prcdent, chaque usine europenne est maintenant spcialise sur une famille de produits (cf. schma 19). La France ne produit plus que la rfrence A, l'Allemagne la rfrence B, l'Espagne la rfrence C et l'Italie la rfrence D. Pour desservir les clients de chaque pays, il est alors ncessaire de constituer un rseau d'infrastructures d'entreposage locales avec des flux amont multi-sites industriels pour reconstituer la gamme commerciale (A, B, C, D) au niveau de chacun des pays. La logistique de l'Italie doit tre ainsi relie avec la logistique de la France pour le produit A, avec la logistique de l'Allemagne pour le produit B et avec la logistique de l'Espagne pour le produit C. Des problmes de systme d'information, de procdures, d'organisation, de responsabilit
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se rvlent ds lors entre les logistiques et les outils industriels de chaque pays. Dans notre cas thorique, ces flux provenant de plusieurs pays sont qualifis de flux imports. Lorsque la problmatique aborde est traite au sein d'une

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ABCD

ABCD

ABCD

ABCD

Schma 18: usines polyvalentes vocation rgionale, fabricant l'ensemble de la gamme

-149-

ABCD
ABCD A

ABCD

ABCD D

Schma 19: usines spcialises vocation internationale fabricant chacune une famille de rfrences

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zone conomique intgre, le passage des frontires ne prsente que des difficults mineures. Le problme prend un tout autre aspect de complexit lorsque la stratgie de spcialisation des units de production se pense au niveau mondial avec des usines implantes sur plusieurs continents. C'est le cas de la phase 2 du dveloppement de la logistique de Thomson Multimdia que nous avons vue au chapitre prcdent. Les difficults qui apparaissent sont nombreuses et rclament invitablement des adaptations structurelles et organisationnelles. Soulevons, seulement ici deux questions qui amnent repenser l'organisation logistique autrement que comme la simple juxtaposition des logistiques locales: - la possession des stocks. Si, dans le cas de notre exemple thorique, l'Allemagne a produit de grande quantit de B, compte tenu de prvisions optimistes de la France, et que finalement, la France, ne vend pas les quantits prvues, le stock industriel de produits finis non encore affect un pays et situ en Allemagne sera-t-il imput la filiale France qui avait exprim un besoin commercial ou la filiale Allemagne qui a rempli une obligation industrielle sur un besoin commercial qu'elle n'avait pas directement? - en cas de rupture sur le produit B, comment arbitrera-t-on la gestion de la pnurie, entre l'Allemagne, gestionnaire du stock et dont le responsable logistique est hirarchiquement sous la responsabilit de la filiale allemande et les autres pays? L'apparition d'un systme couplant des dimensions organisationnelles de primtres gographiquement diffrents, industriels au niveau mondial et commercial au niveau national, multiplie les besoins d'arbitrage en matire de flux.

2.2 Illustration par deux cas d'entreprise 2.2.1 Un exemple de spcialisation des units industrielles un niveau national: le cas Yoplait La plupart des entreprises agro-alimentaires franaises ont connu un dveloppement qui s'est opr partir d'units de fabrication locales visant une distribution de leurs produits l'chelon local. Les entreprises caractre familial disposaient d'usines qui avaient donc des vocations polyvalentes puisqu'intervenant sur des gammes rduites dans un premier temps. Elles fabriquaient l'ensemble des produits destination de la zone gographique qu'elles couvraient. Cette implantation locale a t encore plus vraie pour une entreprise comme Yoplait qui a un statut de cooprative agricole. Les implantations se sont faites au milieu des zones de production par l'effet conjugu de l'actionnariat des producteurs locaux et par les
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spcificits des matires premires. La croissance des entreprises a conduit cependant couvrir au fur et mesure un territoire gographique de plus en plus tendu. Ainsi, au dbut des annes 1970, Yoplait disposait d'un rseau de 22 usines en France. Mais la faible diversit de l'offre conduisait ne produire que moins d'une quinzaine de rfrences qui taient donc pratiquement toutes produites dans chacune des usines. Chaque usine fabriquait l'ensemble de la gamme constitue donc d'un nombre trs limit de rfrences. Mais ds cette poque la tendance a t la diminution rgulire du nombre des units de production. A contrario, dans le mme temps, la demande s'est accrue significativement et sous la pression de la concurrence et des besoins du march, il y a eu ncessit de multiplier le nombre de rfrences proposes. Le graphique 5 illustre ainsi plusieurs tendances en matire industrielle et commerciale: - la diminution des sites de production en France en l'espace de 25 ans. Le nombre d'units est pass de 25 6, les tonnages annuels tant dans le mme temps multipli par trois. Les sites actuels de Yoplait sont Amiens, Ressons, Moneteau, Villeurbanne, Vienne et Le Mans; - la croissance du nombre de rfrences. Elles passent de quelques units (moins de 15, au dbut des annes 1970) prs de 300 en 1995; - l'augmentation simultane du nombre des rfrences produites par chacun des sites. Ainsi, en moyenne, les sites fabriquaient-ils au dbut des annes 1970, une quinzaine de rfrences pour plus de 70 aujourd'hui. Cette dernire volution du nombre de rfrences produites par site, pourrait laisser penser, en premire approche, que les usines se sont diversifies. Certes, du point de vue industriel, elles ont largi le nombre de rfrences produites, mais en se spcialisant en ralit sur une famille de produits particuliers. Ainsi est-il possible d'observer que la proportion des produits fabriqus sur plusieurs sites a tendance diminuer au cours du temps.

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1973 25 20 Nb de sites 15 10 5 0 0 25 50 75 Nb de rfrences Nombre d'usine Nb de rfrences /sites

1995

70 60 50 40 30 20
100 125 150 175 200 225 250 275 300

Nb rf/site

Graphique 5: diminution des units de production et augmentation du nombre de rfrences par site chez Yoplait Au dbut des annes 1970, la presque totalit des produits tait fabrique dans plus de deux usines puisqu'ils taient pratiquement tous fabriqus dans toutes les usines. En 1995, contrario, 95,6% des rfrences reprsentant 68% du tonnage sont fabriqus dans un seul des 6 sites de production de Yoplait. Cette tendance se constate malgr une forte augmentation du nombre total de rfrences fabriques sur chacun des sites. Les 4,4% restants sont fabriqus dans 2 ou 3 sites et reprsentent 32% du tonnage. Ces dernires rfrences sont les rfrences de plus gros volumes qui autorisent la dmultiplication des chanes de fabrication. Malgr l'augmentation du nombre des rfrences produites par chaque usine, les units de production sont ainsi devenues beaucoup plus spcialises en se concentrant sur des familles de produits. Au sein d'une famille donne, les rfrences ont cru de manire nette, mais leur production a recours une technologie et un process similaire. Cette tendance dcrite au niveau franais tend se dvelopper au niveau des usines Europe de Yoplait. Par exemple, en 1995, le produit yaourt boire "Petit Yop", n'est fabriqu pour toute l'Europe que dans l'usine portugaise de Yoplait. De mme le Yaourt nature sucr n'est fabriqu qu'en Espagne pour le march franais et espagnol. Pour accompagner ce phnomne de spcialisation des units de production au niveau europen, Yoplait a fait voluer le design de son systme de distribution. D'une structure de 100 dpts de petite taille vocation rgionale dans les annes 1975, elle est passe un rseau de 5 plates-formes de grande dimension qui ont pour vocation de consolider les rfrences en provenance des diffrentes usines afin de prparer des commandes consolides compltes pour leurs clients, essentiellement issus de la grande
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distribution. Nous dtaillerons dans le chapitre 5 les principales formes du rseau logistique aval et les raisons qui ont conduit Yoplait passer de l'un l'autre.

2.2.2 Spcialisation des units de production et flux import un niveau continental: le cas Michelin En 1995, Michelin disposait d'un rseau industriel comprenant au niveau mondial 69 usines, dont 22 en France, 20 dans le reste de l'Europe, 19 en Amrique du nord, 2 en Afrique, 4 en Asie et 2 en Amrique du Sud. A partir du dbut des annes 1980 Michelin a fait le choix industriel de commencer spcialiser ses units de production sur l'Europe. Aprs avoir t amenes spcialiser les ateliers de fabrication par grandes familles de produits (tourisme, poids lourd, gnie civil...), les units de production ont commenc concentrer la fabrication d'un produit donn au niveau national et au niveau d'un ensemble de pays. Comme pour le cas Yoplait, malgr la croissance du nombre de rfrences et donc du nombre de produits fabriqus dans une mme usine, la plupart des produits ont vu le nombre de leur localisation de fabrication rduit un ou deux sites au niveau europen. Le phnomne est devenu d'autant plus net que dans le domaine de la premire monte, les constructeurs automobiles eux-mmes ont exig de limiter les origines des produits de telle manire pouvoir certifier le site de production pralablement au dmarrage des livraisons. Complmentairement au cas Yoplait, Michelin permet d'valuer l'chelle de plusieurs pays europens dots des moyens de production, les consquences de la spcialisation des units de production en termes de flux d'change entre pays. Ces flux croiss permettent de reconstituer localement l'assortiment de produits ncessaires la vente. Il est clair que l'intgralit de ces flux imports n'est pas seulement imputable la spcialisation des units de production. Ils sont galement associs au dsquilibre structurel qui existe entre les localisations nationales des units de production et les demandes nationales de consommation. Cependant, si on circonscrit l'analyse aux seuls flux europens, on notera qu'en terme de capacit (mesure en tonnage dans l'industrie du pneumatique), mise part l'Italie, tous les pays pourraient tre considrs comme pratiquement autosuffisants. Le tableau 12 donne le coefficient d'autosuffisance des pays producteurs europens. Ce coefficient reprsente pour un pays donn, le ratio entre la capacit totale mise la disposition du march europen par ce pays, calcule par la somme des produits vendus en provenance de ce pays dans l'ensemble des pays europens et la consommation du pays. Pays France RoyaumeUni
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Espagne

Italie

Allemagne

Coefficient d'autosuffisance

1,09

0,93

1,11

0,77

Tableau 12: coefficient d'autosuffisance des pays producteurs europens Par consquent, nous pouvons considrer en premire approche que les flux imports proviennent essentiellement d'une spcialisation des units de production au niveau europen. Le tableau 13 donne le poids que reprsentent les flux imports pour chacun des pays producteurs europens Michelin. On constate ainsi que mme pour des pays comme la France ou l'Espagne qui disposent du plus grand nombre d'units de production et des plus importantes capacits (coefficient d'autosuffisance respectivement de 1,09 et de 1,11), excdentaires par rapport aux demandes nationales respectives, les importations en provenance d'usines europennes ont t en 1994 de 36% du tonnage vendu pour la France et de 43% pour l'Espagne. Pays Tonnage "import" France 36% Royaume-Uni 47% Espagne 43% Italie 61% Allemagne 53%

Tableau 13: flux imports europens toute catgorie de produits (Flux 1994) Globalement, ce sont 45% du tonnage vendu en Europe qui sont issus d'un flux import, c'est--dire que 45% du tonnage vendu dans un pays sont en moyenne issus d'un autre pays. Les proportions, toutes catgories confondues, peuvent tre significativement diffrentes des proportions pour une catgorie de produits en particulier. Ainsi, pour les pneus tourisme dans le domaine du remplacement, les proportions des produits imports sont les suivants: - 67% du tonnage pour le Royaume-Uni, - 48% du tonnage pour l'Espagne, - 40% du tonnage pour l'Allemagne. Pour donner une illustration concrte du schma 19 que nous avons vu au paragraphe 2.1.2, et des flux croiss qui s'oprent entre pays disposant d'units de production spcialises, il a t possible de construire, en pourcentage, les origines par pays des flux pour un pays donn. Le tableau 14 fait ainsi apparatre le poids relatif des approvisionnements interne un pays et des approvisionnements en flux imports. Origines Destinations France France 64% Allemagne 11% Espagne 9%
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Italie 9%

RoyaumeUni 7%

Total 100%

Allemagne Espagne Italie Royaume-Uni

28% 22% 31% 23%

48% 9% 11% 10%

8% 57% 9% 8%

8% 7% 39% 5%

8% 5% 10% 54%

100% 100% 100% 100%

Tableau 14: flux d'importation en Europe pour Michelin Chaque pays auto-produit entre un peu plus du tiers (l'Italie) et un peu moins des deux tiers (la France) de ses besoins. Le complment lui provient majoritairement de la France et de l'Allemagne et dans des proportions voisines de l'Italie, de l'Espagne et du Royaume-Uni. Cette structure des flux qui tend mettre un grand nombre d'acteurs agissant sur la logistique en relation entre eux a donn lieu la mise en place d'une double organisation centralise Europe pour la logistique. Nous retrouvons de nouveau, un modle organisationnel centralis tel que celui que nous avons observ avec Thomson Multimdia. La premire structure, "Programmation", a eu pour vocation de se consacrer au pilotage industriel. La seconde, "Gestion-Distribution", avait la responsabilit de la gestion des approvisionnements des pays et de la distribution terminale.

3. DLOCALISATION DES UNITS DE PRODUCTION RECONFIGURATION DES SYSTMES D'APPROVISIONNEMENT

ET

Nous avons voqu le phnomne de dlocalisation dans le chapitre 3 consacr notre rflexion sur la mondialisation. Nous ne chercherons pas rentrer dans ce chapitre dans des considrations qui expliquent, quantifient, relativisent ou projettent dans le futur les effets de la dlocalisation. Nous chercherons simplement en rappeler les principales caractristiques et en illustrer sur un exemple les effets logistiques quantifis sur une entreprise, Essilor. 3.1 Les incitations la dlocalisation Le phnomne de dlocalisation et ses effets conomiques en France ont t tudis dans un rapport du snateur Arthuis (Arthuis, 1993)147 . Le cot du travail est la variable prpondrante qui explique la dlocalisation. Cependant, ce n'est pas la seule. Le

147 Arthuis J., (1993), "L'incidence conomique et fiscale des dlocalisation hors du territoire national des

activits industrielles et de services", Rapport d'information n337, Commission des finances, Snat, Paris, juin 1993. -156-

rapprochement gographique d'une zone conomique en pleine expansion en Asie, peut justifier certaines dlocalisations dans des pays du sud-est asiatique (Vimont, 1993)148 . Plus un produit avance dans sa phase de maturit, plus il a tendance se banaliser et focaliser le dbat concurrentiel sur la composante prix de son mix-marketing. Les produits touchs ne sont plus les seuls produits manufacturs. Le dveloppement informatique ou la production administrative (saisie) sont galement concerns par des dlocalisations dans des pays tels que l'Inde ou les Philippines pour des raisons de cots. Aux Philippines et en Inde, le salaire brut mensuel est de 2000 2500 FF, la Barbade aux Carabes, de 4000 5000 FF et en France pour un technicien, non cadre, de 10000 12000 FF, (DATAR, 1992)149 . Pour les produits et les services dont une part significative de la valeur ajoute est dtermine par la main d'oeuvre (textile, confection, jouet...), les entreprises sont tentes de rechercher des lieux d'implantation industrielle offrant le meilleur compromis comptences/cot global de la main d'oeuvre. Nous parlons de cot global de la main d'oeuvre, car il dpasse la simple valuation du cot effectif horaire. L'un des critres attractifs est la flexibilit de la main d'oeuvre qui est plus facilement mobilisable ou dmobilisable que dans les pays industrialiss. "La diffrence des cots de salaire entre Mulhouse et Hangzhou, dans le sud de la Chine, n'est que de 10%. Cette diffrence n'est pas suffisante pour justifier notre installation en Chine. Mais nous ouvrons tout de mme l'usine Hangzhou, car l-bas, nous pouvons dcider d'arrter la production pendant une semaine en prvenant trois jours avant, sans avoir nous battre avec les syndicats" (Charlier, 1993)150 . Nombreux sont les pays qui ont cherch favoriser l'arrive sur le sol de production dlocalise. Les incitations sont de trois natures: - une tarification douanire privilgie, - des dispositions juridiques facilitant les transferts financiers, - des dispositions fiscales favorables. Enfin, les drgulations des transports et des tlcommunications offrent un cadre privilgi l'instauration d'implantations de production en dehors des territoires nationaux d'origine.
148 Vimont C., (1993), Le commerce extrieur franais, crateur ou destructeur d'emplois?, Economica, Paris. 149 DATAR, (1992), "Le tltravail et les nouveaux marchs de matire grise", Paris. 150 Charlier J., (1993), "Les enjeux de la dlocalisation", L'Entreprise, avril 1993.

Julien Charlier tait cette poque, le Prsident de DMC, n1 du textile imprim en France. -157-

3.2 Les flux de repositionnement la consommation aprs dlocalisation: le cas Essilor 3.2.1 Mise en place d'une stratgie industrielle de dlocalisation des productions chez Essilor Pour Essilor, la conservation d'un avantage en terme concurrentiel n'a pu se tenir la seule dimension technologique. Si dans les annes 1970, Essilor a bnfici d'un extraordinaire avantage en inventant le verre Varilux (correction sur un verre asphrique, sans double foyers, des problmes de vision de loin et des problmes de vision de prs), cet avantage s'est estomp, la concurrence bnficiant aujourd'hui des mmes process et des mmes produits. Il a fallu pour Essilor conserver sa production de trs bonne qualit mais des prix lui permettant de garder une marge suffisante. La question du prix de revient industriel a t en partie rgle par une dlocalisation massive des productions. Si Essilor conserve encore cinq usines en France et une aux tats-Unis, les implantations qui ont t dployes au cours des annes 1980, l'ont t aux Philippines, en Thalande, en Irlande, Porto-Rico, au Brsil et au Mexique. De plus une usine est en projet en Chine dont l'ouverture est prvue pour 1997. Ainsi, en 1991, un peu plus de 10% des ventes d'Essilor taient approvisionnes en dehors de la zone de commercialisation alors qu'en 1995, ce sont 27% des ventes qui sont venues d'usines situes en dehors de la zone de commercialisation. Les choix des implantations ont t oprs en fonction essentiellement du cot de la main d'oeuvre et de la relative proximit de certains marchs porteurs actuels, les tats-Unis, ou terme l'Asie. Les sites de Thalande, des Philippines en sont rvlateurs pour l'Asie. Les sites de Porto-Rico, du Mexique et du Brsil traduisent quant eux, cette recherche pour la zone Amrique du Nord.

3.2.2 Effet logistique induit: repositionnement des produits sur les zones de consommation Pour Essilor, cette stratgie de dlocalisation pour chercher une diminution du prix de revient industriel de ses produits a eu un corollaire: la ncessit de repositionner les produits des zones de production vers les zones de consommation effective. Le cas des productions des usines de la zone Asie est de ce point de vue particulirement symptmatique. Les changes intercontinentaux qui dcoulent de cette dlocalisation ont reprsent en 1995 prs
-158-

de 29 millions de pices (verres, verres de contact...). Le rle jou par les usines asiatiques d'Essilor, est particulirement intense. Alors que les marchs sont potentiellement favorables, mais encore aujourd'hui relativement faibles, ce sont prs de 16 millions de pices qui sont envoys de l'Asie vers les marchs europens et prs de 8 millions de pices vers les marchs amricains (cf. schma 20). A contrario, les marchs asiatiques reoivent de l'Europe moins de 0,9 millions de pices et d'Amrique 1,1 million. Ce sont ainsi 24 millions de pices qui sont sorties

0;7 Mp

1,1 Mp

8 Mp 2,6 Mp

0,9 Mp

16 Mp

Mp= Million de pices Echanges intercontinentaux: 29 Mp en 1995

Schma 20: flux intercontinentaux de produits chez Essilor

-159-

de l'Asie vers le reste du monde, pour moins de 2 millions de pices reues, soit 12 fois moins. Pour soutenir cette structure d'activit, Essilor a mis en place des infrastructures logistiques centralises au niveau continental ainsi qu'une organisation logistique centralise au niveau mondial. Pour les infrastructures, le cas de l'Europe est illustratif. Dans la mesure du possible, des expditions sont faites maintenant en direct des usines vers les dpts des agences et des filiales. Par ailleurs, un seul dpt central a t constitu au niveau de l'Europe. Il reoit, en dehors des expditions directes des usines, les autres envois en provenance de l'ensemble des usines mondiales. Il stocke et prpare ensuite les commandes de rapprovisionnement vers les agences et les filiales (cf. schma 21).

(5) Brsil France

(2) Irlande

(2) Asie

(4) Amrique

Stock central Europe (Oudry, Battants, Provins, Irlande)

Stocks Agence France Clients France Grands Comptes

Stocks filiales Europe Clients Europe

Schma 21: organisation physique de la logistique import d'Essilor en Europe

4. PR ET POST MANUFACTURING: UNE NOUVELLE RPARTITION DE LA VALEUR AJOUTE SUR LA CHANE LOGISTIQUE
-160-

4.1 Le pr et le post-manufacturing : dfinitions et exemples Le P-Manufacturing151 est un concept dindustrialisation dun produit qui touche, en principe, tous les secteurs dactivits. On y a recours tant dans le domaine des produits de grande consommation alimentaire, par exemple par la ralisation dans un entrept doffre promotionnelle associant un produit et un chantillon, que dans le domaine du pneumatique par le montage pneu-jante, le gonflage et lquilibrage des pneus le tout ralis avant livraison en bord de chane de fabrication par le transporteur dun manufacturier. Quel que soit le produit concern, le P-Manufacturing se dfinit comme une activit de production ralise en dehors des sites dusine, en amont (pr-manufacturing) ou en aval (post-manufacturing) et au cours de laquelle une valeur ajoute, au sens dutilit ou de valeur ajoute attendue par le client, est apporte un produit (Bucklin, 1965)152 . Il porte donc sur une diffusion spatiale de la valeur ajoute en dehors des usines par clatement dune partie des oprations constitutives de la valeur ajoute sur des sites soit en amont, soit en aval des usines et dont la fonction principale initiale nest pas une fonction de production (Lambert, Stock 1993)153 . Ces sites peuvent tre des entrepts, des plates-formes de transit, des sites commerciaux ou daprs-vente, des vecteurs de transport, voire les installations mmes du client destinataire du produit. Par consquent, la mise en oeuvre du P-manufacturing a un impact direct sur les flux physiques de l'entreprise et sur l'utilisation qui est faite des infrastructures logistiques. Trois situations lmentaires types sont identifiables pour lesquelles il est en gnral fait appel un processus incluant une approche en P-manufacturing: - le cas de la recherche dune diffrenciation au plus tard du produit. Cest le cas le plus frquent. Cette transformation peut porter soit sur le produit directement, soit sur loffre commerciale qui en est faite (promotion); - le cas du traitement des flux de retour du march pour des produits ou des pices usags et qui ncessitent diagnostic et rparation; - le cas dune simplification du process de fabrication par la recherche le plus souvent dune standardisation de modules en amont des usines.
151 Dans ce chapitre, lorsque nous nous rfrerons de manire indiffrencie au pr ou au post

manufacturing, nous conviendrons de la notation P-Manufacturing. Lorsque nos propos porteront spcifiquement sur le pr-manufacturing ou sur le post-manufacturing, nous retiendrons une notation en toute lettre.
152 Bucklin L.P., (1965), "Postponement, speculation and the structure of distribution channels", Journal

of Marketing Research, vol. 2, february, pp. 26-31.

153 Lambert D.M. , Stock J.R., (1993), opus cit.

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Chacune de ces situations types peut tre illustre par des exemples prcis.

4.1.1 Diffrenciation des produits Prenons quatre exemples dans les secteurs de linformatique, de loptique corrective, de lautomobile-moto et de lindustrie cosmtique. Compaq, constructeur de micro-ordinateurs, vend ses produits par le biais de sa filiale franaise Compaq France. La distribution physique des produits tait opre partir dun dpt central situ Marne-la-Valle. Le stock comprenait environ 200 rfrences actives pour les ventes centrales et 2000 pour les quipements. Les produits fabriqus ou approvisionns une chelle mondiale, taient livrs sous une forme standard lentrept franais. Bien videmment tout un ensemble doprations dadaptation et de prparation est faire sur les matriels rceptionns pour les adapter aux normes du pays et aux besoins du client. Ladaptation aux normes du pays implique un process de post-manufacturing partir des produits reus. Ce sont les oprations dites de countryfication qui sont ralises dans un site dentreposage. Elles comprennent lajout de : - la notice dutilisation en franais, - le clavier AZERTY, - le cordon dalimentation 220 V/50 Hz, - les documents relatifs aux particularits commerciales ou promotionnelles. Ces oprations sont ralises maintenant en grande partie, partir du site europen en Hollande. Epson, leader mondial sur le march de limprimante, fait de mme en France. Un volume quotidien denviron 70 palettes/jour soit 5000 produits, est rceptionn. Le rfrencement est chang sur le carton demballage, lalimentation est adapte et la disquette dinstallation et de dmonstration introduite. Dans ces deux cas, les industriels ont recours des prestataires logistiques qui ralisent les oprations dans un entrept. Sur le march de loptique corrective, toutes corrections, toutes teintes et toutes matires confondues on arrive plus de 230000 milliards de combinaisons possibles. La fabrication de lensemble de la gamme sur prvision et donc son stockage nest pas envisageable. Si certains verres courants sont fabriqus sous leur forme dfinitive de produits
-162-

finis dans les usines, un process de post-manufacturing a t retenu pour rpondre la trs grande diversit des autres attentes (cf. schma 22).

Pays producteur

Agence commerciale CLIENT

USINE

palet de verre (minral)

usinage face concave

polymres (organiques) Matire premire Semi-fini (face convexe)

Schma 22: processus post-Manufacturing du verre optique En usine, un verre semi-fini est fabriqu par usinage ou moulage de la face concave. Dans chaque agence commerciale un stock de ces produits semi-finis est constitu. Selon les prescriptions de lopticien, la seconde face est usine puis des traitements ventuels de surface sont raliss avant livraison au client par un petit atelier intgr aux sites commerciaux et dentreposage que reprsentent les agences. Les motos toutes importes en France, ncessitent un travail dassemblage final important leur arrive. Plutt que de faire raliser par les concessionnaires, dans des structures peu adaptes, les oprations de montage des carnages, des rtroviseurs, de la roue avant ainsi que dautres petites oprations, Kawasaki et Triumph ont confi un prestataire logistique le post-manufacturing respectivement de 3000 motos et de 1000 motos destines principalement la rgion parisienne. Enfin Renault procde de manire identique pour la prparation de ses vhicules, souhaitant librer la fois les usines et les concessionnaires doprations de montage mal adaptes leurs activits respectives. Sa filiale de distribution, la CAT, prpare ainsi dans lun de ses centres de distribution de la rgion lyonnaise prs de 30000 vhicules par an. On y trouve un tunnel de protection pour enlever par solvant le copolymre qui protge le vhicule depuis sa sortie dusine, une chane de prparation o sont effectus 120 points de contrle, un atelier de montage des accessoires
-163-

(pose de spoilers, strippings, etc...) ainsi quune chane de finition pour le nettoyage intrieur et les dernires vrifications. Lactivit commerciale et promotionnelle pour les produits de grande consommation est devenue dune grande intensit. Si certaines oprations impliquent une fabrication spcifique en usine (exemple des promotions girafe, cest--dire dun flacon du produit standard adapt pour proposer x % de produit gratuit en plus) une partie dentre elles se constituent aprs la fabrication. Cest le cas des "3 pour le prix de 2", des assortiments spciaux, des ajouts dchantillon, o le produit nest pas transform proprement parler. Il sert plutt de composant principal un assemblage rduit qui constitue la promotion. Ces oprations ne sont pas traites par les usines car elles sont ponctuelles souvent ddies un distributeur et elles portent sur des quantits quil est difficile de dterminer lavance. Dans la plupart des cas elles sont ralises dans les entrepts qui stockent les produits finis et qui se sont quips de chane de dpalettisation, demballage-assemblage et de repalettisation.

4.1.2 Le traitement des flux de retour Pour des industries qui autorisent la rparation et la rnovation de leurs produits tout un process industriel est mettre en oeuvre de la rcupration du produit chez un client, sa rparation et sa raffectation. Ds lors, se pose la question du lieu de diagnostic et dintervention. Si la rparation nest pas possible sur le site du client mme, le produit est achemin vers un atelier de rparation, une usine, voire chez le fournisseur initial. Un diagnostic est cependant ncessaire, voire un premier dmontage pour valuer la faisabilit de la rparation ou de la rnovation. Ces oprations peuvent tre traites soit dans les entrepts, soit dans les usines de rparation. Lintervention en entrept permet denvisager une conomie sur les cots de transport en liminant systmatiquement les produits dfinitivement dtriors ds leur rception et en vitant ainsi leur remonte vers les usines. Prenons lexemple du pneumatique poids lourd. Ces pneus sont susceptibles dtre rechaps une deux fois dans la mesure o leur tat gnral le permet. Avant dacheminer le pneu vers une usine de rechapage, il est cependant envisageable doprer en entrept avec quelques moyens de tests et dintervention sur la gomme et sur larmature, un diagnostic sur ltat rel du pneumatique. Si le diagnostic rvle un caractre trop dgrad du pneu, une destruction locale peut tre opre. Ce pr-manufacturing s'avre dautant plus indispensable que le rechapage est nominatif. Le pneu ne donne pas lieu un change standard. Le pneu reste la proprit de son utilisateur et lui est nominativement rattach durant lopration de rechapage et de remise disposition. Si le diagnostic est fait en usine et se rvle ngatif le propritaire du pneu est susceptible de rclamer sa restitution. Le rechapeur doit supporter
-164-

alors non seulement le cot dacheminement vers son usine mais galement celui de racheminement de lusine vers le propritaire du pneumatique.

4.1.3 La simplification du process de fabrication et la valorisation dune rupture de charge Pour les usines dassemblage, lun des facteurs de complexit de leur gestion provient du nombre de rfrences approvisionner simultanment pour faire un produit. Quand par ailleurs un mme composant prsente une grande diversit lapprovisionnement (selon le coloris par exemple) il y a ncessairement une opration de picking raliser pour fournir la chane dassemblage. Dporter en amont de lusine des assemblages de modules permet de limiter le risque de rupture sur la chane dassemblage final et vite une opration de picking interne. De plus, la livraison en synchrone de lusine ncessite souvent un stockage avanc. Dans ce cas, il y a tout intrt valoriser la rupture de charge ncessite par un passage par entrept. Renault par exemple a procd de la sorte pour le montage de caissettes de porte (systme lve-vitres et panneaux de porte) qui prsentent plus de 100 rfrences. Elles ont t ralises par un prestataire logistique en amont de lusine sous la responsabilit du fournisseur (cf. schma 23).
Renault Sandouville Livraison Synchrone Tailleur Industrie (Sandouville) Montage caissette porte

Rockwell (Pas de Calais) Fabrication du systme lve-vitre

Browse (Allemagne)

Fibrit (Loiret) Fabrication de panneaux de porte

Schma 23: schma dun flux pr-manufacturing pour une usine automobile

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Cet exemple cit et analys par Reppert (Reppert, 1995)154 met en vidence les objectifs viss par le constructeur automobile: "...un constructeur a simplifi et acclr l'assemblage de son modle de haut de gamme en rduisant considrablement le nombre de variantes de caisse (dans un rapport de 1 10); l'assemblage comporte dix modules assembls par des sous-traitants (...) L'analyse prsente les conditions d'environnement et de concurrence l'intrieur de laquelle les dmarches de reconfiguration de chane de valeur prennent toute leur signification."

4.2 Place du P-Manufacturing dans les approches industrielles 4.2.1 Focalisation - standardisation Si le P-Manufacturing est une ralit en soi, on ne peut bien en dfinir la porte qui si on le positionne par rapport trois concepts classiques de la gestion industrielle que sont focalisation, standardisation, diffrenciation retarde. Ces diffrentes notions sont replacer dans la problmatique gnrale de recherche simultane de flexibilit (aptitude rpondre la diversit) et de productivit (aptitude utiliser du mieux les ressources) (Tarondeau, 1982)155 . La flexibilit vise rpondre la demande pressante des marchs pour personnaliser les offres. La productivit a pour objectif, quant elle, dutiliser au mieux les ressources dont dispose lentreprise et de minimiser ainsi les cots. La recherche de productivit sappuie principalement sur le constat que la diversit et le foisonnement des productions sont contraires lamlioration mme de la productivit (Abernathy, 1978)156 . Changement doutillage, rglage, perte matire sur les premires fabrications, diminution des tailles des lots sont autant de facteurs gnrs par la diversit et qui dgradent le ratio de productivit. Son maintien et son amlioration passent le plus souvent par le souci constant dune plus grande homognisation des ressources et des oprations du process. Cette recherche est favorise par une uniformisation des composants qui entrent dans la composition des nomenclatures. Cette uniformit relative, quand elle est atteinte, conduit une rptition plus grande des oprations et donc une certaine massification des
154 Reppert E., (1995), "Intgration organisationnelle des sous-traitants et diffusion de modle de gestion

dans la firme rseau", Actes des premires rencontres internationales de la recherche en logistique, Marseille, pp 183-193.
155 Tarondeau J.C., (1982), "Les trois ges de la stratgie industrielle", Revue Franaise de Gestion, n36,

pp 29-38.
156 Abernathy W., (1978), The productivity dilemma, John Hopkins University Press, Baltimore.

-166-

flux de production dont dcoulent leffet dexprience et les conomies dchelle. Lhomognit recherche nest bien videmment pas la mme selon les phases du process. Pour en tirer le meilleur parti, les industriels ont t amens segmenter leurs oprations. Ainsi faut-il la fois veiller la focalisation des activits de production autour de proccupations homognes dominantes (Skinner, 1974)157 et la standardisation des composants. La standardisation des composants est lie la conception mme des produits. Un produit fini est en gnral la rsultante de la combinaison de plusieurs lments comme le dcrit sa nomenclature. Les composants centraux ont en gnral une certaine polyfonctionnalit. Cest leur association avec dautres composants qui dtermine la fonctionnalit exacte quon en obtiendra. Un mme composant est donc susceptible de sinsrer dans des produits diffrents et permettre une certaine standardisation. Cest partir de cette proprit de polyfonctionnalit que se construit la nomenclature inverse. La nomenclature classique dcrit un produit fini selon ses diffrents niveaux dassemblage. La nomenclature inverse montre lensemble des produits susceptibles dtre obtenus partir dun mme composant central (cf. schma 24)
X Produit 1

Produit 1

Produit 2

Produit 3

Produit 4

Schma 24: nomenclature directe et nomenclature inverse Cest la nomenclature inverse qui illustre comment une diversit finale peut sobtenir partir dune homognit initiale. Ainsi partir de ressources potentielles prises dans des ensembles grande htrognit, la premire tape dun processus industriel est donc de rduire cette diversit sur les composants, par lapprovisionnement de modules,

157 Skinner W., (1977), "Supriorit de l'usine spcialise", Harvard-L'Expansion, automne, pp 82-87.

-167-

ventuellement diffrents, mais prsentant la mme similitude de montage158 . Cette tape de standardisation avance permet de passer le plus rapidement possible au stade de standardisation des composants et duniformit du process (cf. schma 25). Elle a donc pour vocation de se drouler en amont des usines et explique en partie le recours un pr-manufacturing. Dans un deuxime temps cest en ayant recours la proprit de diversit croissante au cours de la transformation dun composant central quest dvelopp le principe de diffrenciation retarde. Il est susceptible de gnrer quant lui des activits de post-manufacturing.

4.2.2 Diffrenciation retarde et P-Manufacturing Le concept de postponement (diffrenciation retarde) a t prsent explicitement il y a une cinquantaine dannes (Alderson, 1950)159 . On remarque alors que les produits tendent se diffrencier lorsquils se rapprochent du point de pntration de la commande qui est le point du flux o les produits sont associs une commande client. Ainsi, plus le produit progresse le long de la chane quil parcourt pour augmenter sa valeur ajoute plus il a tendance se diffrencier. Ce concept peut tre dfini comme un process au cours duquel un ensemble de produits chemine le long dune chane de fabrication qui reste commune tous, aussi longtemps que possible. La diffrenciation retarde

158 Par exemple lapprovisionnement sur les chanes de montage automobile de planches de bord dj

pr-quipes. Certes, elles sont toutes diffrentes de par les options choisies sur le vhicule mais elles nen prsentent pas moins le mme process dassemblage sur le vhicule. Lhtrognit du process de la diversit des quipements possibles a t limite grce un pr-assemblage.
159 Alderson W., (1950), opus cit.

-168-

Diversit

Standardisation avance

Diffrenciation retarde

Standardisation normale Diffrenciation normale

V1
pr-manufacturing possible valeur ajoute dans le ste industriel post-manufacturing possible

% valeur ajoute

Schma 25 : standardisation avance et diffrenciation retarde

-169-

est un des recours envisageables pour trouver une plus large compatibilit entre flexibilit et productivit. Face une demande de plus en plus diversifie qui rclame une aptitude croissante la diversit du systme de production, lindustriel voit les risques de perte en productivit que lui fait encourir la multiplication des sries de fabrication (accroissement des rglages, des changements doutillage, baisse de la taille, des sries...). Agir ds la conception du produit pour permettre sa diffrenciation aussi tard que possible dans la chane logistique de mise disposition du produit prsente le double avantage de prendre bien videmment en compte le besoin de diffrenciation du produit et de produire en amont de la diffrenciation des sries longues de produits indiffrencis. Plusieurs domaines sont proposs pour introduire la diffrenciation retarde dans un produit (Tarondeau, 1993)160 : - le domaine de lutilisateur. Les produits sortent lidentique des usines mais sont adapts physiquement leur besoin par les utilisateurs eux-mmes (meubles en kit, chaussures thermo-moulantes...); - le domaine perceptuel. Les produits sont fabriqus lidentique mais la publicit, la promotion ou la politique de prix les positionnent diffremment selon les segments de marchs; - le domaine de la distribution. Les produits sortent identiques de lusine et ils sont diffrencis dans le canal de distribution (entrept, moyens de transport, points de vente); - le domaine de la production. Les produits sont alors diffrencis dans lusine mme, mais plus ou moins tt dans le process de fabrication. Ds lors, du point de vue logistique, la diffrenciation retarde peut apparatre quatre stades diffrents du processus physique de fabrication du produit (Coopers, 1993)161 : - dans l'usine mme mais en toute fin du chane de fabrication, appele par Coopers, production associe, - dans l'entrept central, appele diffrenciation retarde unicentrique, - dans l'entrept local en entre, appele assemblage diffre, - dans l'entrept local en sortie, appel emballage diffr.

160 Tarondeau J.C., (1993), Produits et technologies: choix politique de l'entreprise industrielle, Dalloz,

Paris.
161 Coopers J., (1993), "Logistics strategies for global business" International Journal for Physical

Distribution & Logistics Management, Vol 23, Issue 4, fvrier 1993, pp 12-23. -170-

Lorsquune diffrenciation au niveau de la distribution est mise en oeuvre, c'est--dire selon l'approche de Cooper au niveau d'un entrept central ou local, il y a relocalisation doprations de transformation du produit dans les sites de distribution. Cest un cas de post-manufacturing. Il prsente deux avantages en terme logistique : - cest un facteur dconomies dchelle en amont. Dans le cas dune diffrenciation retarde au niveau de la production ou de la distribution, des sries longues et peu diffrencies succdent des sries plus courtes et beaucoup plus diffrencies (cf. schma 26); - il apporte une plus grande stabilit des flux en amont du fait dalas moindre sur les modules communs standardiss, fabriqus en faible diversit, que sur les rfrences finales.
Point de pntration de la commande Fabrication prvisionnelle Fabrication la commande

X X X
Grandes sries Stock de faible varit Usine Petites sries

X X X X X
Usine ou entrept

Produits de grande varit

Schma 26: diffrenciation et taille des sries

4.2.3 Typologie des activits de P-Manufacturing

-171-

Les quelques exemples prcdents montrent quil existe des natures de P-Manufacturing trs diffrentes. Dune opration dusinage dune surface complexe dans le cas du verre optique au collage dune tiquette promotionnelle sur un emballage de produit de grande consommation, le process mis en oeuvre et donc limpact sur lorganisation dun dpt nont rien de commun. Dans un cas il faudra consentir crer un vritable espace de production permanent avec des machines et y affecter les comptences humaines ncessaires leur bon fonctionnement. Dans lautre, au gr dune prparation de commande avec du personnel dentrept et avec des moyens de production rduits, les oprations pourront tre ralises. On constate que plusieurs natures doprations existent. Les prestataires dans un souci doptimisation de leurs infrastructures ont aujourdhui tendance spcialiser leurs units sur un type de modle ou sur un autre. Deux critres conduisent lidentification de formes diffrentes dintervention. Lun concerne le produit, et lautre le process : - un critre dintensit de la diffrenciation apporte au produit, - un critre de complexit du process mettre en oeuvre. Le schma 27 prsente les cinq natures dactivits P-Manufacturing que nous pouvons retenir. Prenons chacun de ces modles et donnons en les principales caractristiques. Pour l'emballage, l'tiquetage et le codage, cest le modle qui diffrencie le moins le produit mais qui rclame gnralement des moyens limits. Il sapparente aux oprations traditionnelles de manutention et a t identifi depuis longtemps comme lune des natures dactivits du P-Manufacturing (Zinn, Bowersox 1990)162 . Le produit gnrique nest pas modifi. On se contente dans ces oprations de lassocier avec un autre produit dans un suremballage (chantillon gratuit, trois pour le prix de deux...). Des oprations de collage dtiquette ou de codage peuvent galement tre mises en oeuvre soit pour rpondre aux exigences du

162 Zinn W., Bowersox D., (1990), "Planning physical distribution with the principle of postponement",

Journal of Business Logistics, Vol 9, n2, pp 117-135. -172-

Complexit du process mettre en oeuvre

2 1 3

fort

Contrle

Fabrication-rparation
2 2 1 3

faible tiquetage-codage emballage faible

Schma 27: les diffrentes formes de P-Manufacturing
Complment ou change (ouverture du produit ncessaire)

Transformation (ouverture de produit ncessaire)

moyen

fort

intensit de la diffrenciation

marketing (tiquette promotionnelle) soit pour rpondre des exigences du client qui souhaite voir les produits quil reoit, cods ses propres normes. Pour 3M, dans le centre europen de Saint-Ouen-L'Aumne, on distingue le rtiquetage entre et le rtiquetage sortie. Le nombre total de rfrences gres est de 60000. Le rtiquetage entre reprsente environ 2250 produits et concerne une opration interne 3M qui permet essentiellement d'identifier les produits et de les rendre conforme aux lgislations nationales. Il est ralis aprs rception et avant entre en stock pour rendre ces produits provenant 75% des usines amricaines, immdiatement disponibles la vente. Le rtiquetage sortie concerne environ 1000 produits. C'est un rtiquetage exclusivement opr la demande de clients. Il est ralis aprs la sortie de stock et avant l'expdition. Les oprations type "complment/change" rclament par rapport aux prcdentes une ouverture du packaging du produit pour pouvoir complter ou changer des parties priphriques au produit. Ces oprations ne ncessitent pas en gnral de dmontage ou de montage. Elles concernent donc une partie limite du produit. Elles sapparentent une prparation de commande de nature un peu plus complexe. Un approvisionnement de la chane doit tre ralis avec les composants ncessaires au complment.
-173-

Pour les oprations de transformation, le produit est extrait de son emballage. Il est modifi ou complt. Il y a ncessit de procder louverture du produit lui-mme pour oprer sur les modules ou les composants concerns. Ces oprations sont susceptibles de se contenter encore dun appareillage simple et donc dun process de fabrication peu complexe. Cependant, elles recourent dj du montage et du dmontage et rclament de ce fait de vritables postes de travail. Les oprations de contrle visent tester le produit avant quil ne soit expdi chez le client ou une fois quil en est revenu du fait dune panne ou dune usure. Il y a ncessit alors de disposer de matriel plus sophistiqu type banc tests qui ont besoin dune mise en oeuvre complexe. Cependant le rsultat en terme de diffrenciation est limit et sexprime souvent sous forme binaire : oui/non, en marche/en panne. Enfin, pour les oprations de fabrication-rparation, le produit subit un vritable process de fabrication avec des oprations dassemblage, de dmontage, de montage de composants ou de sous-ensembles. De vritables ateliers sont alors ncessaires avec une gestion de production qui est susceptible de sinsrer dans celle dune unit de fabrication proche. Ces types dactivits sont en effet souvent de nature pr-manufacturing. Elles dpendent dun cycle de fabrication synchrone avec les ateliers dune unit de fabrication aval quelles approvisionnent. Le P-Manufacturing, comme la dlocalisation ou la spcialisation des units de production reprsente un des lments reprsentatifs de l'volution actuelle des systmes industriels. Leur application dans une entreprise entrane des consquences logistiques telles que les systmes logistiques ne peuvent pas s'adapter marginalement. Des volutions de fond sont ncessaires pour intgrer les flux de repositionnement des produits et de recomposition des gammes, pour tenir compte des flux imports ou pour adapter les infrastructures d'entreposage de vritables oprations de production. **

CHAPITRE 5: DSTABILISATION DES LOGISTIQUES PAR L'AVAL: LA LOGISTIQUE DANS LES STRATGIES DISTRIBUTEURS

1. INTRODUCTION

-174-

L'exemple dvelopp au chapitre 3 prsentant le dveloppement mondial de Thomson Multimdia a rvl les axes lourds des stratgies industrielles qui impactent sur la logistique. Il a galement rvl l'impact sur la logistique des stratgies commerciales et des stratgies marketing. C'est le positionnement relatif clair des marques Thomson Multimdia qui a dbouch sur une structure commerciale et de distribution multi-marques autorisant la centralisation de la logistique. L'action marketing et commerciale sur le produit amne une caractrisation diffrente des produits et des gammes qui ne sont pas sans impacts sur l'approche logistique dans l'entreprise. Le tableau 15 synthtise ces diffrentes tendances: rduction de la dure de vie des produits, largissement des gammes et vente croissante de fonctionnalit. Il prsente galement succinctement les principaux impacts sur la logistique. Cependant, dans le mix marketing, le circuit de distribution apparat aujourd'hui jouer un rle particulirement net dans la remise en cause permanente des choix logistiques. La prise en compte croissante de la logistique par les distributeurs des produits de grande diffusion, leur immixtion avec des ressources propres dans le circuit physique de mise disposition des produits aux clients et le recours la logistique dans les tapes de la ngociation achat donne un rle particulirement dstabilisateur pour les circuits logistiques des producteurs. Nous envisagerons dans ce chapitre le rle des distributeurs dans la remise en cause des circuits logistiques des producteurs principalement dans le domaine des produits de grande consommation et plus particulirement dans le circuit de la grande distribution. Dans un premier temps nous observerons comment le secteur de la grande distribution s'est structur et quels recours les distributeurs font aux infrastructures logistiques. Dans un deuxime temps nous verrons comment deux canaux de distribution ont t amens restructurer leur approche logistique.

Objectifs

Consquences

Impacts logistiques

-175-

Recherche de Rduction de la dure de vie diffrenciation des produits Adoption du rythme de renouvellement des technologies

Time to Market

Adaptation permanente de la rponse logistique la

Peu de rgime stable dans les ventes

phase de vie commerciale du produit

Rponse spcifique par Multiplication du nombre de rfrences commerciales micro-march

Adaptation et personnalisation

Recomposition de la chane de valeur du produit Diffrenciation retarde Entreposage plus complexe

Commercialisation de Vente de fonctionnalit services tout au long de la vie du produit

Poids croissant de laprsvente dans les revenus et dans les cots

Mise en place du soutien logistique intgr

Tableau 15: volutions produit et consquences logistiques

Le premier de ces exemples concerne Metro, spcialiste du cash and carry, et le second, le rseau de distribution intgr de Michelin, Euromaster. Nous verrons en particulier l'impact d'une intgration de la logistique par les canaux de distribution sur le phnomne de sell-in/sell-out. Dans une troisime phase, nous tudierons comment, pour un industriel, Yoplait, l'environnement logistique structur par son circuit commercial, s'est modifi. Enfin, dans une dernire partie, nous recomposerons les diffrentes tapes de la reconfiguration de son outil logistique de distribution par Yoplait, et ce, pour pouvoir s'adapter l'volution de ses canaux de distribution.

2. LA CROISSANCE DU RLE LOGISTIQUE DES CIRCUITS DE DISTRIBUTION DES PRODUITS DE GRANDE DIFFUSION 2.1 La grande distribution: un secteur en phase de maturit Le secteur de la grande distribution est un secteur encore rcent. Il s'est dvelopp avec des concepts de magasin et de commerce qui n'ont pas cess d'voluer. Les
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2 premiers magasins occupaient des surfaces de moins de 3000 m et comprenaient peine 4000 rfrences. Aujourd'hui la la distribution s'est segmente par la taille de ses magasins. A ct de magasins qui restent avec des surfaces rduites de moins de 2000m2 on trouve des magasins de 10000m2 comprenant 50000 rfrences dans un hypermarch et 15000 dans un supermarch. En dehors mme, des stratgies de dveloppement et de positionnement propre chaque enseigne, il faut souligner que la grande distribution prsente des secteurs homognes dans lesquels les entreprises sont en concurrence directe trs intense, et ce mme, s'il existe aussi une concurrence entre chacun de ces segments. Les diffrents segments d'activit de la grande distribution sont donns dans le tableau 16. Chacun de ces segments est dcrit par son outil de production qui est le magasin. Aujourd'hui, la grande distribution en France se caractrise par le mouvement d'intense concentration qu'elle a connue et qu'elle est sur le point de continuer connatre. Elle a port essentiellement sur le crneau des hypermarchs et des supermarchs. Les rapprochements les plus rcents tant ceux de Auchan et de Docks de France en juillet 1996, de Carrefour qui a pris en dcembre 1996 33,34% de la socit GMB qui contrle Cora, aprs celui de Casino et de Rallye, et de Carrefour et d'Euromarch. La stratgie de dveloppement s'tablit de plus en plus dans un contexte international pour la grande distribution, comme nous l'avons vu au sein du chapitre 3.

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Activits

Nombre Totale

Surface Moyenne 5697 973 23,6 26,3 %

Hypermarchs

1052

5993759 7 535 759

Supermarchs 7748 (hard discount compris) Magasins populaires Grands Magasins Grandes textile 400 167

600 882 968 532 1 002 527 4.259 948 1 806 867 2 512 888 796 481 25 476 946

1502 5700 1027 1735 1878 2386 2545 1 685

2,3 3,8 3,9 16,7 7,1 9,9 3,1 100

surfaces 976

Grandes surfaces 2455 bricolage Grandes surfaces 962 lectromnager Jardineries Cash and Carry TOTAL 1055 313 15 126

(Source Panorama/Points de vente, cite par Les chos 13/02/96 p14)

Tableau 16: le parc de magasins en France

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leur

Le graphique 6 prsente les principaux acteurs de la grande distribution franaise dans contexte europen.

Docks de F (F) Spar AG (A) Lidl (A) Delhaize"Le lion" (B) Casino (F) Auchan (F) Migros (S) Tesco (GB) Sainsbury (GB) Ahold (H) Promods (F) Aldi (A) ITM (F) Leclerc (F) Edeka/Ava (A) Carrefour (F) Rewe (A) Tengelmann (A) Metro (A)

46,7 52,7 58,1 61 64,1 64,3 67,8 76,8 85,8 88,8 100,6 110 116 117 137,8 144,6 149,8 169,6

(Source Dia-Mart 21/10/96)

Graphique 6: chiffre d'affaires 1995, en milliards de francs de la distribution europenne Si le secteur de la grande distribution s'est fortement concentr c'est que la concurrence y est devenue de plus en plus intense fortement encourage par les effets successifs de la loi Royer et de la loi Galland. Dans un contexte franais o la guerre des prix a prvalu entre distributeurs, la concentration et la diffrenciation des concepts d'enseigne ont pris une intensit toute particulire depuis plusieurs annes. Afin de fidliser leurs clientles, les enseignes ont cherch avoir un positionnement de plus en plus marqu. Grce la matrise progressive des flux d'information capts en sortie de caisse, les enseignes peuvent identifier les cibles qu'elles visent et donc dfinir avec exactitude les assortiments et les services qu'attend la clientle. Cette volution vers les "produits-magasins" a des rpercussions lourdes en terme commercial et logistique. Les producteurs doivent ncessairement mettre en place une offre adapte chaque enseigne pour les produits, pour les offres spciales et pour les supports logistiques mis en place.
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Enfin, afin de cerner la ralit de la relation logistique entre distributeurs et producteurs dans le secteur de la grande distribution, le tableau 17 donne le flux de palettes changes entre un producteur et les diffrents types de distributeur. Enseignes Grand super Petit super Hyper Auchan Hyper Carrefour Autre Hyper Moyenne Nombre de palettes par semaine 2 1 15 9,5 entre 5 et 9 6

Colloque Diagma/IHEL,"L'amour-haine ou les nouvelles relatons commerce-industrie et leurs traductions logistiques aux USA, UK, Allemagne, France, Pays-Bas", 14 juin 1994, Paris)

Tableau 17: consommation moyenne par type de magasins (pour un fournisseur 1 million de palettes par an, sorties d'usine)

2.2 Prise en compte de la logistique dans les entreprises de grande distribution Dans leur recherche de comptitivit, les distributeurs ont cherch une plus grande intgration des oprations logistiques traditionnellement matrises par les producteurs. La logistique prsente en effet pour la distribution une source de productivit considrable. Le compte de rsultats type d'un distributeur fait apparatre sous la rubrique des cots la dcomposition moyenne suivante: - 80-85 % de cots d'achat, - 5-10% de frais gnraux, - 15-5% de cots logistiques. Les cots d'achat tant ceux sur lesquels historiquement toute la grande distribution a le plus travaill, les frais gnraux tant dans ces entreprises relativement limits, restent les postes associs aux cots logistiques. Paralllement l'efficacit logistique a d crotre pour s'adapter au niveau d'exigence et la sensibilit du march. En particulier, il n'est possible de vendre que ce qui est en linaire. Il est donc essentiel de pouvoir mettre disposition du client le produit dont il a besoin et qu'il souhaite acheter. Mais cette mise disposition est de plus en plus complexe sous l'effet de l'augmentation du nombre de rfrences des produits de base et de celle du nombre des produits promotionns. Nous envisagerons ainsi le problme de la promotion qui induit la plus grande complexit dans ses effets logistiques.
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Gareau (Gareau, 1994)163 a men une investigation auprs de la grande distribution franaise, qui rvle en particulier les caractristiques suivantes pour sa logistique: "- Elle utilise une surface considrable d'entrept (environ 2m2 pour 3m2 de surface de vente), - cette structure lui permet de profiter des barmes quantitatifs proposs par les fournisseurs, - les volumes traits autorisent des gains de productivit importants, - le magasin peut plus facilement se consacrer la vente plutt qu' l'approvisionnement." En particulier son tude rvle que la grande distribution a construit un outil logistique performant dont la vocation tait initialement tourne vers la livraison de ses points de vente et qui, au fur et mesure, s'est consacr en partie la gestion des approvisionnements. La grande distribution ne peut pas aujourd'hui ne pas s'interroger sur l'utilisation de l'outil qu'elle a constitu pour mieux ngocier encore ses approvisionnements en provenance de ses fournisseurs. Ainsi, en 1994, Gareau concluait son tude en prsageant que: "Deux systmes se trouvent ainsi superposs ouvrant la voie de nouvelles recherches concernant l'optimisation de l'ensemble du processus de production et de distribution."

2.2.1 Actions promotionnelles et impacts logistiques La promotion est un acte commercial qui est fait pour dynamiser la vente. Elle a pour vocation de proposer l'acheteur une incitation qui le conduira dclencher un achat, ou acheter en plus grande quantit que ce qu'il avait initialement l'intention de faire. Les promotions peuvent tre dclenches par le producteur en proposant des offres spciales aux clients finals dans les magasins. Elles peuvent tre proposes aux distributeurs par les producteurs pour les inciter des achats en volume. Enfin, le distributeur peut proposer les produits qu'il souhaite dans une offre promotionnelle qui lui est propre. Ds lors, il est important de bien isoler une nature particulire d'achat par le distributeur qui est l'achat spculatif. L'achat spculatif consiste acheter en grande quantit des produits pour bnficier de l'effet promotionnel propos par le producteur. Le raisonnement est le suivant.
163 Gareau A., (1994), "Les choix logistiques de la grande distribution", Cahier de Recherche d'HEC,

CR525/1994, Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris, Jouy-en -Josas. -181-

Au surcot gnr par un achat anticipatif sur les besoins rels court terme (immobilisation financire, achat de capacit logistique, risques d'obsolescence...), le distributeur met en regard l'conomie gnre par les conditions meilleures d'achat consenties titre promotionnel. A un certain horizon, si les produits achets pour couvrir les ventes gnrent une conomie par rapport aux cots gnrs par cette anticipation (cot de financement du stock, cots logistiques...), le distributeur a intrt profiter de la promotion en anticipant ses achats cet horizon. Si nous prenons un cas comme celui de l'Oral, 60% des produits vendus la grande distribution par LaScad le sont en promotion. Pour Mot et Chandon sur 20 millions de bouteilles distribues annuellement, ce sont 4 millions de bouteilles qui font l'objet d'un conditionnement promotionnel dont 3 millions en reprise manuelle pour effectuer des conditionnements faon164 . Ainsi, ces produits en promotion ne correspondent pas dans la plupart des cas des produits de base et ils ncessitent des productions particulires. Enfin, pour Metro, c'est pratiquement la totalit des produits secs qui est achete aujourd'hui avec des conditions promotionnelles auprs des industriels. La promotion dclenche trois grands types de phnomnes qui impactent directement la logistique: - une prvision plus difficile des besoins rels des produits vendre. Elle est due une dconnexion croissante entre la consommation relle des marchs (sell-out) et les achats des distributeurs (sell-in); - une multiplication des rfrences et donc une complexit croissante de la gestion des stocks et la multiplication des ruptures comme l'illustre le graphique 7. On constate que chez LaScad sur 6 mois, le pourcentage de chiffre d'affaires concern par des dfaillances, c'est--dire des ruptures, oscille mensuellement entre 11% et prs de 18%.

164 Ces chiffres ont t apports par Herv de Cargout, directeur logistique de Mot et Chandon lors de

la table ronde "Les enjeux logistiques du trade-marketing" organise par l'IHEL au cours des IX mes Assises Nationales de l'conomie Logistique, 12 octobre 1994. -182-

18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0 Janv Fev Mars Avril Mai Juin

Graphique 7: pourcentage du chiffre d'affaires de LaScad concern par des dfaillances de stock au premier trimestre 1995 - une multiplication des litiges. Les produits tant plus frquemment en rupture, le comportement commercial consiste substituer le produit dfaillant par un produit quivalent disponible. C'est fournir autant de prtexte au distributeur pour dclencher un litige. Le graphique 8 montre ainsi que pour LaScad la rpartition des taux de litige avec une enseigne telle que Systme U met en avant les erreurs de tarif, frquemment occasionnes par les promotions et les refus de livraisons de la non-conformit entre les produits commands et les produits livrs (effet de la substitution en cas de rupture).

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20 18 16 14 12 % 10 8 6 4 2 0 % erreur tarif % refus livraison % casse manque

1993

1994

1995

Graphique 8: pourcentage des litiges par nature entre LaScad et Systme U (en % des commandes)

2.2.2 Le cas de la rduction des rserves magasins et leurs impacts logistiques sur les plates-formes Examinons dans un premier temps l'effet de la rduction des rserves magasins qui se traduit par un besoin de consolidation des livraisons. Historiquement, les systmes coopratifs, les COOP, avaient mis en place des systmes logistiques d'approvisionnement trs intgrs puisqu'ils possdaient non seulement des entrepts mais galement des usines. Face la prise en charge ventuelle de la logistique d'approvisionnement de leurs magasins, les distributeurs ont eu des positions assez contrastes. Ces contrastes sont alls jusqu' dclencher des schismes au sein de grandes chanes. C'est la raison de la sparation l'poque de la chane des Leclercs et de ce qui est devenue, la chane des Intermarchs. L'approche logistique des Leclercs militait pour un approvisionnement direct des magasins. C'est pourquoi, l'outil-magasin des Leclercs dispose de rserves froid, grand-foid et sec. A l'oppos, Intermarch dfendait une approche de massification des flux pour remonter la chane logistique en amont vers les producteurs et pouvoir bnficier pleinement de gains de productivit logistique. Intermarch souhaitait de plus utiliser les surfaces des magasins comme des surfaces de vente et non pas comme des surfaces de stockage. Alors que l'outil-magasin Leclerc dispose de rserve, l'outil-magasin Intermarch ne dispose pas de rserve. Les
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livraisons des producteurs sont faites sur des plates-formes, le cot de passage et de rupture par ces infrastructures logistiques devant tre plus que compens par les effets de la massification. Aujourd'hui, il est possible d'observer un paysage contrast chez les distributeurs. Les Leclercs disposent d'autant de surface de magasins que de surfaces rserve dans leurs hypermarchs (367 en France). Les magasins U (30 hypermarchs et 516 supermarchs en France) ont environ une surface de rserve de 15% 20% de la surface de vente, alors que les Intermarchs (71 hypermarchs et 1554 supermarchs) ne disposent que d'environ 10% de surfaces de rserve par rapport aux surfaces de vente. Les distributeurs dans le domaine des produits de grande consommation ont ainsi eu tendance limiter l'autonomie de leurs magasins dans la commande auprs des fournisseurs. La plupart d'entre eux ont cr des entrepts distributeurs par lesquels le magasin est oblig de passer pour la plupart de ses approvisionnements. Pour un producteur, dans un pass encore rcent, tre rfrenc par une Centrale d'achat ne voulait pas dire que les magasins allaient lui commander les produits. Aujourd'hui le rfrencement et la livraison sur entrept distributeur permettent aux magasins de commander une varit plus grande de produits en moindre quantit un fournisseur A puisque la livraison s'effectuera via un entrept distributeur qui consolidera les produits du fournisseur A avec les produits de plusieurs autres fournisseurs afin de recomposer une taille de livraison conomiquement viable. Nous verrons plus en dtail dans le paragraphe 4.2.2 de ce chapitre l'utilisation qui est faite de ces platesformes. En particulier, nous pouvons dj souligner que la stratgie d'ouverture de plateforme logistique de la part des distributeurs ne va pas non plus sans une volont de diversification et d'internationalisation de leurs sources d'approvisionnement. En effet, en France la livraison de produits sur 200 points de livraison, principalement des entrepts distributeurs, permet de toucher prs de 80% du march de rfrence. Enfin, les infrastructures logistiques ont ncessit une plus grande productivit dans leur fonctionnement global. En particulier, les distributeurs ont d faire face une augmentation rgulire et onreuse des temps d'attente des camions dans les magasins. Les surfaces de stockage (rserve) ayant tendance diminuer au profit des surfaces de vente, la frquence des livraisons s'est intensifie et le nombre des camions en livraison s'est accru. Les plates-formes des distributeurs dtenues en propre ou via des prestataires ont eu en particulier pour vocation, de consolider les livraisons aux magasins et d'amliorer le coefficient de remplissage des camions. La recherche de la matrise croissante de la chane logistique par la grande distribution en France se dtecte au travers des surfaces d'entreposage qu'elle gre actuellement en propre ou via des prestataires. Cette matrise diffrente selon les enseignes est illustre dans le tableau 18. Une partie des distributeurs a mis en place une logistique d'approvisionnement trs
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dveloppe. Ce sont Auchan, Carrefour, Casino, Docks de France, Intermarch, Systme U. A contrario, d'autres continuent privilgier les livraisons en direct. Ce sont Comptoirs Modernes, Cora, Leclerc. Enseigne Auchan Carrefour Casino Comptoirs modernes Cora Docks de France ITM Leclerc Promods Systme U TOTAL Surfaces de vente en m2 522 400 1 216 756 1 179 488 477 197 818 467 1 125 276 2 333 887 1 727 603 1 518 116 1 005 661 11 924 851 Surfaces logistiques En m2 234 500 500 000 520 700 134 050 134 050 457 897 932 534 546 000 498 600 409 631 4 386 912 Ratio 2.2 2,4 2,3 3,6 5,3 2,5 2,5 3,2 3 2,5 2,7

(actualis au 31/03/95 et adapt du rcapitulatif des confrences de la journe d'tude Diagma/IHEL,"L'amour-haine ou les nouvelles relatons commerce-industrie et leurs traductions logistiques aux USA, UK, Allemagne, France, PaysBas", 14 juin 1994, Paris)

Tableau 18: outils logistiques matriss par les grandes enseignes Cette partition des distributeurs en deux groupes ne va pas sans provoquer une difficult supplmentaire pour la logistique des producteurs. En effet, le producteur doit faire face deux logiques de prparation de commandes et de livraisons sensiblement diffrentes qui rclament des organisations et des moyens diffrents. Par ailleurs, comme nous le verrons, le choix du mode d'approvisionnement du distributeur n'est pas stable. Il varie en fonction des rsultats de la ngociation achat dans laquelle la logistique prend un poids de plus en plus consquent.

3. MODIFICATIONS DES CANAUX DE DISTRIBUTION ET IMPACTS LOGISTIQUES 3.1 Diversification des concepts de point de vente et consquences logistiques: le cas Metro 3.1.1 Grandes tapes du dveloppement commercial de Metro

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Metro a men un dveloppement commercial qui s'est appuy sur trois temps majeurs de sa stratgie: - la duplication du concept commercial allemand, - la mise en oeuvre d'un concept commercial plus adapt la structure de clientle en France, - l'intensification du dveloppement des concepts de magasins de taille plus rduite que ceux initialement ouverts. Il faut ajouter ces trois grandes tapes, celle qui est projete pour le proche avenir (cf. tableau 19) Annes Nb de magasins type:Tradis type: ECOS Couverture gographique locale 1971-1988 1989-1994 1995-1998 1999-2003 8 8 0 rgionale 11 8 3 multirgionale 53 8 45 nationale 79 8 71

Tableau 19: les 4 grandes tapes du dveloppement de Metro en France La premire poque (1971-1988) a donc t la priode d'implantation mene partir de l'implantation en France d'un concept commercial et d'un point de vente entirement dupliqus sur le modle allemand: mme surface, mme agencement, mme linaire. C'est l'ouverture des magasins appels "Tradi" pour traditionnels. Au cours de cette priode ce sont huit magasins qui ont t ouverts (5 en rgion parisienne, un Bordeaux, un Lille, un Marseille). Ces magasins sont rgulirement audits par une cellule de la maison mre pour vrifier qu'ils respectent bien les normes commerciales prtablies. La seconde priode (1989-1994) correspond une rupture par rapport au concept de marketing global de la premire priode. Le dveloppement intensif au niveau de chacun des pays d'implantations Metro ncessite l'adaptation des magasins en France aux particularits des clients locaux et de leur rpartition sur le territoire. Metro lance donc la fois ses marques propres et un nouveau concept de magasins, plus adapt au dveloppement rgional en France. Les "ECO1" puis les "ECO2" sont des magasins de plus petite dimension que les Tradis. En 1991, Metro compte ainsi 8 Tradis, 6 ECO1 et 3 ECO2. Les nouveaux concepts de magasin restent donc minoritaires en nombre et en pourcentage de chiffre d'affaires. Cependant la logistique mise en place historiquement avait pour vocation de rapprovisionner des magasins dont les caractristiques commerciales dfinissaient des flux qui leur taient propres. La taille plus rduite des nouveaux concepts de magasin commence
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soulever des questions d'adaptation de la logistique mettre en place pour les approvisionner. En effet les flux attachs leur concept commercial ne sont pas de la mme nature que ceux des magasins traditionnels. Cette priode est galement marque par une diversification de l'entreprise sur des activits qui ne font pas l'objet de cette recherche (quipement de bureau, aprs-vente de grande cuisine de restauration...) et que nous ne ferons donc qu'voquer. La troisime priode (1995-1997) marque la volont de Metro d'intensifier son maillage du territoire. Pour ce faire un troisime concept de magasin est cr, les "ECO3". Ils peuvent commercialement couvrir des villes moyennes mais sont de taille encore nettement infrieure (cf. tableau 20). Ainsi, le dveloppement de l'entreprise s'opre essentiellement par l'implantation des magasins ECO pour lesquels la logistique initiale n'avait pas t conue.

Tradis Surfaces

ECO1

ECO2

ECO3 3000 m2

moyenne 17000 8500 12000 6000 m2 m2 m2

Tableau 20: dimensionnement des diffrents types de magasins Metro La quatrime priode est plutt une projection des volutions sur l'avenir. Elle tend concrtiser la couverture nationale de la France par Metro avec l'ensemble des diffrents concepts de magasins qui a t conu. Il n'y a donc plus d'apparition de nouveaux concepts de magasins, mais, par contre, il y a une multiplication des implantations. Les changements de stratgie commerciale sont autant de facteurs qui ont dstabilis la logistique de distribution et d'approvisionnement de Metro. Elle a d mener paralllement la stratgie commerciale une prise de conscience dans le domaine logistique. Il a donc t ncessaire de provoquer une adaptation des modles logistiques pour accompagner la stratgie commerciale dans des conditions de service et de cots conformes aux objectifs stratgiques gnraux de Metro (service des professionnels, grossisme, rentabilit de l'entreprise). Ces adaptations se sont automatiquement rpercutes sur ses fournisseurs qui, leur tour, ont d modifier leurs systmes logistiques pour s'adapter aux nouvelles contraintes logistiques de Metro.

3.1.2 Les principales phases d'adaptation de la logistique de Metro

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Il est possible de considrer que la structure du systme logistique de Metro est passe par trois grandes phases et qu'une quatrime est en prparation. Ces phases recouvrent chacune des grandes tapes du dveloppement commercial de Metro, comme le montre le tableau 21. La premire phase couvre la priode 1971-1988. Jusqu'en 1987, Metro ne possde pas son propre service logistique. Il n'existe qu'un service import qui gre une plate-forme de ddouanement situe Rungis. La logistique de Metro est en ralit principalement assure par des structures internationales en Allemagne. En effet pour les marchandises gnrales (le non-alimentaire qui reprsente la moiti du chiffre d'affaires), des centrales d'achat ont t cres. Parpool en Suisse, Gemex Hongkong par exemple grent le rfrencement des produits et leur approvisionnement sur une plate-forme europenne Rotterdam. En gnral, ces produits sont pousss vers les magasins par des "ordres livrer", la proccupation des centrales d'achat internationales tant de faire mettre en linaire aussi rapidement que possible les grandes quantits de produits qu'elles ont achetes. Les autres marchandises (essentiellement de l'alimentaire), sont toutes livres en direct des fournisseurs aux magasins. La pratique est donc essentiellement dans l'alimentaire, la livraison directe. Ce mode de livraison ou le fournisseur prend en charge toute la logistique est parfaitement compatible avec le type de magasins exploits l'poque, les Tradis. Ce sont de grandes surfaces (en moyenne 17000m2) qui ont suffisamment d'espace pour disposer de rserve et d'une rotation importante de leurs stocks. Ces deux caractristiques rendent tolrables la livraison directe des fournisseurs en quantit relativement importante. Annes Nb de magasins Tradis ECOS Couverture gographique Rapprovisionnement automatique Plate-forme d'clatement Plate-forme spculative Livraisons directes 100% 10% 90% 40% 10% 50% locale 1971-1988 1989-1994 1995-1998 1999-2003 8 8 0 rgionale 11 8 3 53 8 45 multirgionale 79 8 71 nationale

5% 75% 10% 10%

Tableau 21: adaptation de la logistique Metro aux grandes tapes du dveloppement commercial

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La seconde phase couvre la priode de 1989-1994. Trois facteurs d'volution de la stratgie commerciale ont conduit une remise en cause de l'approche logistique de Metro: - la perte de comptitivit sur les prix par rapport la concurrence, amne Metro systmatiser les achats dits "spculatifs", c'est--dire aux conditions promotionnelles du fournisseur. Mais ces conditions promotionnelles sont limites sur le temps. Pour en profiter sur une priode plus longue, il s'avre ncessaire d'acheter en priode promotionnelle et de stocker pour les priodes ultrieures. Il s'avre donc ncessaire de disposer de surface de stockage importante; - l'mergence des nouveaux concepts de magasins qui disposent de surface moindre (8500 12000 m2 pour les ECO1, 6000m2 pour les ECO2 et 3000m2 pour les ECO3). La surface moindre de ces magasins rend plus difficile la conservation de surface de rserve et la mise en oeuvre d'un mode d'approvisionnement direct, la rotation des produits dans les magasins tant infrieure celle des Tradis. Le passage de 70 camions quotidiens pour rapprovisionner les structures de petite taille tait inenvisageable et aurait rclam un personnel en rception sans commune mesure avec le potentiel commercial et la rentabilit de ce type d'implantation; - enfin, la concurrence sur les marchs de la distribution alimentaire s'est oriente de manire croissante sur les concepts de qualit. Par exemple dans le domaine des produits frais la notion de fracheur est apparue comme un facteur de plus en plus critique pour satisfaire et fidliser la clientle. Les procdures de contrle ont ncessit une centralisation sur certains points de passage des flux de telle manire, l aussi, ne pas immobiliser trop de personnel dans les magasins. La troisime phase couvre la priode 1995-1998. Au cours de cette priode Metro aboutit une couverture de rgions multiples en France. Sans pour autant que l'ensemble du territoire ne soit couvert et que Metro puisse prtendre une couverture nationale, la position commerciale de Metro dpasse la simple prsence sur les grandes mtropoles nationales. Les concepts de magasins de plus petite dimension, ECO1, ECO2 et ECO3 continuent se dvelopper de manire privilgie. Du point de vue logistique, on peut constater qu'un concept nouveau merge chez Metro, celui de la plate-forme appele encore plate-forme d'clatement dont nous avons dcrit les principales caractristiques au paragraphe 2.2.2 de ce chapitre. La taille des magasins ECO1, ECO2 et ECO3 ncessite de leur permettre de s'affranchir des minima de commandes imposs par les fournisseurs. Lorsque des magasins sont ouverts dans des zones de potentiel de clientle plus faible, l'adaptation des tailles de commandes et donc de livraison ncessite soit une remise en cause des barmes des fournisseurs soit la mise en place d'une autre logique d'approvisionnement des magasins. C'est donc une logique nouvelle de
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rapprovisionnement des magasins qui est opre et qui touche non seulement le circuit physique mais galement le circuit logique de la commande. Lorsque le magasin de Nanterre de Metro passe une commande Yoplait, cette commande transite par la Centrale d'Achat de Metro qui la regroupe avec toutes les commandes destines Yoplait en provenance des autres magasins. La prparation des commandes est faite par Yoplait qui expdie sur la plate-forme Metro les commandes. La plate-forme a alors un rle de consolidation des produits en provenance de plusieurs fournisseurs pour un mme magasin et de gestion de l'expdition et de la livraison terminale. La valeur ajoute la plus forte se trouve la fois dans la productivit qu'il est possible de tirer du processus physique ainsi conu mais galement dans la productivit administrative. L'actualisation des stocks des magasins est faite par les plates-formes centrales au moment de la livraison des commandes vers les magasins. Elle libre les magasins de tches administratives logistiques et leur permet de se consacrer plus exclusivement sa mission commerciale. De mme le processus de traitement de la facture est pris en charge au niveau central et permet ainsi de rduire la fois les litiges et le nombre total de personnes qui tait ddi ce processus. Entre 1993 et 1996, la gestion des litiges factures est passe de 90 personnes rparties sur l'ensemble des magasins 30 personnes gres au niveau central.

3.2 Diversification des canaux de distribution: le cas Michelin 3.2.1 Constitution d'un canal de distribution contrle Pouss par une tendance gnrale de l'industrie du pneumatique en Europe, Michelin a t amen prendre un rle de plus en plus direct dans les circuits de distribution de ses produits. La firme a constitu depuis la fin des annes 1960, un rseau de distribution contrle dont elle possde les points de vente en propre. Cette tendance a dbut au Royaume-Uni avec la mise en place d'un premier rseau au travers d'ATS (Associated Tyre Specialists Ltd). En Espagne une organisation comparable s'est mise en place la fin des annes 1970. A partir de 1985, afin de dfendre sa position vis--vis de la concurrence qui voyait une possibilit de dveloppement de ses propres rseaux de distribution pour une meilleure intervention sur un march largement domin par Michelin, les rseaux de distribution spcialiss contrls en propre par Michelin se sont multiplis dans d'autres pays d'Europe. Michelin est entr dans la distribution du pneumatique en Allemagne, en France, en Sude et dans divers pays d'Europe du Nord. A partir de 1990, les diverses socits ainsi dveloppes de manire nationale ont procd un regroupement de leurs intrts au sein d'une structure unique, Eurodrive Service and Distribution N.V. qui a son sige Amsterdam. Paralllement une enseigne commerciale commune s'est mise en place, sous la
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dnomination Euromaster. Implante maintenant dans huit pays europens, Euromaster a ralis en 1995 un chiffre d'affaires de 9 milliards de francs (cf. tableau 22).

Pays

Nombre de points de vente 75 300 40 20 125 120 550 40

Chiffre d'affaires (MF) 1993 90 2900 180 150 500 800 2900 240

Pays-Bas France Finlande Autriche Espagne Allemagne UK Sude

Tableau 22: rpartition des implantations Euromaster en Europe Ce rseau de distribution contl en propre est le fruit d'une stratgie dfensive de Michelin l'gard de ses concurrents manufacturiers et l'gard des rseaux de distribution indpendants. Michelin entend bien conserver une pntration du march jusqu'au point de revente finale de telle manire maximiser son encaisse. La stratgie est d'autant plus envisageable que ces positions en volume et en nombre de points de vente dsservis sur l'Europe lui permettent de conserver cette pntration des cots logistiques admissibles.

3.2.2 Place du canal de distribution contrl Michelin Ce canal de distribution propritaire a pris place parmi l'ensemble des canaux de distribution dj utiliss pour la commercialisation des pneumatiques au sein du circuit de distribution des produits Michelin. Le tableau 23 prsente l'ensemble des canaux de distribution utiliss par les manufacturiers de pneumatiques ainsi que leur poids relatif.

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MANUFACTURIERS

NGOCIANTS SPECIALISTES
Ngociants spcialistes Rseau propritaire Ngociants spcialistes ndpendants

5,8M

3M

1,3M

2M

3,2M

5,3M

1M 1M Grande Distribution 8,4M

1M

2,2M

Garages Concessions 6M

Clients finaux 21M Tableau 23: circuit de distribution du pneumatique en France La mission principale du rseau est de prserver pour Michelin un canal de distribution directe au march pour lutter ainsi face au phnomne de concentration. Dans ce cadre, le rseau vise maximiser les ventes de pneus Michelin et favoriser une meilleure connaissance du march, en conformit avec le choix de Michelin de rester proche du client et du revendeur final. Le mtier du rseau au niveau du pneumatique peut tre dclin en 3 composantes: - un mtier grand public; - un mtier professionnel. Il recouvre la vente du produit avec des services associs et dans le cadre de conditions nationales. C'est le fond de commerce naturel d'Euromaster. De plus en plus, c'est un ngociant spcialiste qui se rend sur le parc du transporteur pour en assurer la maintenance. Les flottes de camion se dplacent de moins en moins vers des garages pour l'entretien de leurs pneus;
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- un mtier de revendeur qui joue le rle de grossiste par rapport petits dtaillants. Une volont de diversification dans les produits et les prestations proposs s'est mise en place, avec la revente de batteries, d'amortisseurs, de pots d'chappement, de plaquettes de frein... Globalement, Euromaster est apprhend comme un ngociant spcialiste. Il dispose donc cet effet de ses lieux de vente et de sa logistique pour approvisionner ses points de vente avec les produits Michelin et avec les autres produits commercialiss.

3.2.3 Juxtaposition de systmes logistiques internes Michelin La constitution d'un canal de distribution contrl peut conduire voir se dupliquer des rseaux logistiques internes au producteur. Le producteur possde ainsi un systme logistique (dpts, stocks, tournes de distribution, systme d'information...) qui lui permet de servir l'ensemble de ses distributeurs, parmi lesquels son rseau contrl. Dans le mme temps, le rseau contrl pourrait crer des infrastructures qui lui soient propres pour assurer ses approvisionnements non seulement en produits Michelin mais galement dans les autres produits concurrents. Ses dveloppements peuvent tre mens au fil du temps, sans que la recherche de synergies particulires avec le producteur auquel il est li soit ralise. Le schma 28 prsente la synthse de la circulation des produits Michelin vendus par son rseau en 1996. Certains flux particuliers passent dj par des filiales de grossisme qui disposent de leurs propres entrepts. Les autres flux passent principalement par les infrastructures Michelin. Pour Euromaster, prs de la moiti des livraisons sont faites avec des moyens Michelin. Une partie importante du chiffre d'affaires des points de vente Euromaster est faite avec des produits Michelin. On constate dans la ralit que la gestion des stocks de ces points de vente est mauvaise puisqu'il leur est permis, sans surcot, de commander plusieurs fois par jour des pneus Michelin et de bnficier de livraisons dans la journe environ 2 fois par jour. Les cots affrents la logistique entre Euromaster et Michelin ont ncessit de la part du producteur une remise plat de sa logistique avec son canal de distribution contrl avec pour objectif l'instauration d'une coopration logistique Groupe Michelin - Euromaster reposant sur les points suivants: - optimiser les flux, ce qui signifie: . rduire les stocks dans une perspective groupe, . accrotre la ractivit, c'est dire le taux de service d'Euromaster par rapport ses clients et de Michelin par rapport Euromaster,
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. rduire les cots d'approvisionnement des points de vente Euromaster (saisie des commandes, prparation des commandes, livraison et rception des produits dans les agences), - amliorer les changes d'information au niveau de la qualit et des modes de transmission, - dvelopper l'exprimentation et l'application de nouvelles mthodes et diffuser des normes, - amliorer le professionnalisme logistique du rseau. Pour complter cette explicitation des objectifs ddis la coopration logistique Michelin - Euromaster, des principes ont t identifis et sous-tendent les scnarios qui ont t labors par la suite par le producteur: - lisser la charge de Michelin grce aux activits Euromaster, - ne pas pnaliser la capacit de la comptitivit commerciale d'Euromaster, - dvelopper une transparence partielle du stock Michelin, - dlocaliser les flux Groupe Michelin vers les agences Euromaster au plus tard, - mettre en place un transfert d'informations depuis Euromaster, vers les entits pays de Michelin comme logique gnrale des prvisions.

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Magasins Gnraux
MG

Centre de distribution locale

Groupe Michelin Euromaster

Filiales grossisme GSD/WS

AGENCE EUROMASTER

CLIENT REVENDEUR

CLIENT

Michelin Pneus 3me gamme

Tyremaster

FINAL

Michelin et autres marques Michelin ( Klber, Laurent...) Carcasses

Schma 28: circulation des produits Michelin vers Euromaster

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USINES / DEPOTS FABRICANTS

Grossistes

MG
MG

MG

agence Euromaster

agence
agence Euromaster agence Euromaster agence Euromaster
Euromaster

Schma 29: logistique actuelle d'Euromaster

USINES / DEPOTS FABRICANTS

dpt
Euromaster

Europe

MG

MG
MG

agence Euromaster agence Euromaster

agence Euromaster

agence Euromaster

agence Euromaster

Schma 30: lmnts d'un schma directeur possible d'Euromaster

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Le scnario d'organisation actuelle de la logistique d'Euromaster est prsent dans le schma 29. Il s'appuie principalement sur les infrastructures des grossistes, des manufacturiers pneumatiques et des infrastructures logistiques de Michelin. Le schma 30 prsente un schma directeur logistique possible d'Euromaster tel qu'Euromaster pourrait l'envisager, en mettant en place ses propres infrastructures logistiques en Europe. La dmarche consisterait dvelopper un magasin Europe pour massifier les commandes aux fournisseurs hors Groupe Michelin et ngocier ainsi, la fois des remises quantitatives mais galement des remises lies au passage des livraisons sur entrept et non plus directement sur les points de vente. Les livraisons vers les points de vente pourraient s'imaginer via un transit dans les magasins gnraux de Michelin pour consolider les commandes avec les produits Michelin avant livraison terminale. La question qu'il est possible alors de soulever est de savoir quelle est l'utilisation ultrieure de ces magasins Europe et quelle possibilit ils auraient ventuellement stocker des produits Michelin. On reconnait dans ce schma logistique, des lments quivalents ceux rencontrs dans la dmarche des distributeurs des produits de grande consommation. On cherche utiliser la logistique comme un levier de ngociation pour les achats.

3.3 Sell-in/sell-out et consquences logistiques dstabilisatrices Les deux exemples prcdents de Metro et de Michelin, posent le problme de l'impact sur la logistique du canal de distribution, des choix oprs par les acteurs d'un canal de distribution donn. Ds que les intermdiaires du canal de distribution, situs entre le producteur et le client final identifient un besoin qui ncessite la mise en oeuvre d'infrastructures logistiques, il est possible d'envisager une utilisation plus ou moins intensives de ces moyens dans la structuration de ses relations. Le degr de maturit logistique d'un distributeur lui permet en particulier d'utiliser ses infrastructures logistiques pour transformer le signal rel de consommation des clients finaux. L'information de consommation et de besoin mise la disposition des producteurs n'est plus alors l'image de la consommation relle mais celle de la demande des distributeurs. Leurs outils logistiques sont alors -mme d'agir sur les composantes majeures de distribution que sont le lieu, le temps, l'assortiment et le quantitatif. Cette action dlivre une information que le producteur n'est pas sens obtenir. C'est tout ce qui spare une livraison directe vers les hypermarchs de la part d'un producteur de la livraison vers une plate-forme nationale d'un distributeur. Dans le premier cas le producteur connat assez exactement la consommation quantitative et qualitative l'chelle locale que recouvre un hypermarch. Dans le second cas, le producteur perd toute prcision sur la consommation relle de ses produits. La livraison est ralise sur une plate-forme distributeur qui peut stocker les produits ou crer des assortiments spcifiques locaux sans que le producteur en soit directement au courant. Cet effet du canal de distribution est appel sell-198-

in/sell-out. Le schma 31 illustre le processus. Le sell-in correspond une identification de tout ce qui rentre dans les canaux de distribution Le sell-in donne une rpartition quantitative et qualitative des produits vendus par la firme chez les intermdiaires des canaux de distribution. Le sell-out donne une reprsentation de ce qui est vendu aux clients finaux en provenance des diffrents circuits de distribution. Des dcalages quantitatifs, qualitatifs, temporels et gographiques s'oprent entre le sell-in et le sell-out. Les dcalages quantitatifs, qualitatifs et gographiques s'expliquent principalement par le fait que les diffrents canaux de distribution peuvent changer des produits entre eux. Le dcalage temporel s'explique principalement par la capacit du canal de distribution stocker. Ainsi, il est possible de constater un faible volume de vente par le producteur aux distributeurs, alors que dans le mme temps le march du client final est trs actif. C'est un phnomne de dstockage. A l'oppos, il est possible de constater un fort volume de vente aux canaux de distribution alors mme que les ventes aux consommateurs finaux sont faibles. Dans ce dernier cas, les distributeurs stockent, soit, par exemple, pour profiter de conditions commerciales avantageuses (promotion) ou soit pour anticiper sur une hausse tarifaire. Le cas du dveloppement de Metro, celui d'Euromaster pour Michelin, illustrent chacun leur faon l'impact que le comportement logistique d'un distributeur peut avoir sur les producteurs situs en amont dans le canal de distribution. Un ensemble de phnomnes d'changes, de rtention, de micro-flux au sein de chaque agent distributeur et entre eux, provoque des contraintes sur le systme propre au producteur. Le cas Yoplait que nous allons maintenant dvelopper illustre les volutions successives auxquelles un producteur doit se soumettre pour faire face la structuration logistique d'un secteur complet de la distribution.

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Producteur

SELL IN

D1

D2

D3

D4

SELL OUT D5

Clients finaux
Schma 31: positionnement du sell-in et du sell-out dans les canaux de distribution

4. STRUCTURATION LOGISTIQUE SECTORIELLE ET RECOMPOSITION D'UN SYSTME DE DISTRIBUTION: LE CAS YOPLAIT 4.1 Une stratgie commerciale produit: facteur initial de perturbation En 30 ans, Yoplait a fait voluer sa stratgie commerciale. Ont t plus particulirement concernes les stratgies de produits et les stratgies de promotion. Ces volutions propres une entreprise industrielle du secteur des produits de grande consommation frais, viennent confirmer les observations menes partir du cas Metro prcdent. Les stratgies commerciales dans le secteur des produits de grande diffusion sont porteuses d'un effet dstabilisateur important pour les systmes logistiques. La nature des produits commercialiss par Yoplait a volu de manire significative en quelques dcennies. A l'volution quantitative des produits consomms et au changement de la nature mme des produits proposs se sont superposs deux autres effets: d'une part la
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transformation des emballages et des quantitatifs vendus et d'autre part les enjeux associs la fracheur du produit (Date Limite de Consommation, DLC).

4.1.1 Tonnage et gamme L'volution quantitative a t porte principalement par l'augmentation de la consommation en France des produits frais laitiers. De 3,7 kg de produits laitiers frais consomms per capita en 1960, nous sommes passs une consommation de 32 kg par personne et par an. De plus les gammes se sont tendues de manire pouvoir rpondre aux besoins nouveaux de consommation (yaourts boire) ou aux attentes particulires de certains segments de clientle (les enfants avec les Petits Suisses pulps ou les desserts ptissiers, les adultes citadins avec les produits allgs...). Ainsi le nombre de rfrences a t multipli par 7,5 de 1960 1990 comme le montre le tableau 24. 1960 Gamme nationale (Nb rfrences) 20 de 1970 40 1980 100 1990 150

Tableau 24: volution du nombre de rfrences proposes par Yoplait

4.1.2 Packaging et lot consommateur Les techniques d'emballage ont permis de transformer la fois le packaging (passage du pot tronconique paraffin au pot thermoform) et la taille des lots proposs aux clients finals (de l'unit au par 4, par 8, par 12 et par 24). Le tableau 25 prsente l'volution de la prsentation des yaourts nature et de leur date limite de vente au cours de ces 40 dernires annes.

1960 Packaging Pot tronconique paraffin *1

1970 Pot plastique thermoform *1

1980 Groupage *4 *8 *12

1990 Groupage *16

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Date Limite Consommation

de

J+12

J+21

J+24

J+24 J+28 (1996)

Tableau 25: volution du packaging yaourt et date limite de consommation Les produits tant de plus en plus similaires entre les marques, l'un des atouts diffrenciateurs forts porte sur la date de fracheur. Le distributeur cherche mettre dans ses linaires des produits dont la date de conservation sera la plus longue possible. Il faut donc pour le producteur que les dlais entre la fabrication et la livraison au distributeur soient aussi courts que possibles.

4.2 La recomposition du canal de distribution: nouvelles contraintes logistiques 4.2.1 volution de la place respective des circuits de distribution pour les produits ultra-frais La structuration de la grande distribution partir des annes 1975 a fait voluer le profil du canal de distribution traditionnelle des produits de grande consommation alimentaire en gnral, et des produits frais en particulier. Le canal s'est partag en deux nouveaux canaux: la GMS, Grandes et Moyennes Surfaces qui regroupe tous les points de vente de la distribution moderne et le "tradi" ou canal traditionnel qui runit tous les autres points de vente classiques de la distribution alimentaire. La recomposition de la distribution agro-alimentaire entre ces deux nouveaux canaux s'est faite au profit des premiers et au dtriment des seconds. Le nombre de points de vente traditionnels a donc fortement baiss au profit de l'augmentation des points de vente de la GMS. Elle s'est concrtise pour Yoplait par un changement dans la pondration des livraisons entre le circuit "traditionnel" et le circuit "Grandes et Moyennes Surfaces (GMS)" de 1960 aujourd'hui (cf. tableau 26). 1960 Circuit traditionnel Circuit GMS 100% 0% 1970 60% 40% 1980 40% 60% 1990 8% 92%

Tableau 26: poids respectif au cours du temps des principaux canaux de distribution pour Yoplait

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4.2.2 Rle des plates-formes distributeurs dans les stratgies d'achat des chanes de distribution Depuis le dbut des annes 1980, la grande distribution s'est lance dans des stratgies de meilleure prise en compte de la variable logistique dans ses activits. Jusqu'alors, la tendance gnrale consistait en un approvisionnement franco de port. Le distributeur achetait donc deux composantes aux fournisseurs: - le produit physique en tant que tel (yaourts, lessive...), - et le service d'approvisionnement. Une opportunit de ngociation supplmentaire s'offrait de dcomposer l'offre de l'entreprise fournisseur en ces deux composantes. Par ailleurs, la comptition croissante par les prix entre les distributeurs les a conduits naturellement s'interroger sur la manire dont ils bnficiaient des gains de productivit logistique gnrs par les producteurs partir de cette poque. La logistique est ds lors devenue un enjeu de ngociation entre producteurs et distributeurs. Le dveloppement d'une stratgie logistique indpendante des fournisseurs et alternative celle des producteurs s'est caractris par la mise en place d'entrepts et de plates-formes distributeurs ainsi que par l'exploitation de flottes de transport en propre. Certaines enseignes investissent donc dans la construction d'infrastructures logistiques. Cependant, rapidement, la tendance s'oriente vers l'achat de prestations externes. De ce fait la distribution profite de l'amlioration de la productivit grce une massification des flux en amont et une meilleure gestion des stocks. La distribution s'est ainsi dote des moyens pour russir capter les conomies issues des gains de productivit logistique. On peut modliser le processus de ngociation sur trois annes sur le schma 32. La premire anne (N-1) le producteur ralise des livraisons directes sur les magasins des distributeurs (essentiellement les hypermarchs). En fin de premire anne ont lieu les ngociations pour la seconde anne (N). Le distributeur impose une baisse des prix en dcomposant le prix d'achat en sa composante prix produit physique et en sa composante prix service logistique. Il est amen demander une prestation logistique diffrente (livraison sur entrept distributeur) qui conduit de son point de vue une rduction des cots pour le producteur et qui il demande de lui rpercuter. Il y parvient d'autant plus facilement qu'un certain nombre de fabricants l'y ont mme incit. En effet, afin de limiter les livraisons diffuses, les fabricants ont mis historiquement en place des ristournes lorsque la livraison s'oprait sur un entrept. Chez Yoplait cette ristourne reprsente environ 4% du chiffre d'affaires. Par ailleurs, pour inciter commander des volumes importants, les tarifs intgrent des dgressifs en fonction du volume command. Pour une livraison directe qui reprsente un chiffre d'affaires d'environ 12000F/T une ristourne de passage par entrept (4%) ajoute un effet volume en passant d'une tranche de poids une autre (prenons 4%), provoque une baisse
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tarifaire globale de 8% soit prs de 1000F la tonne. Elle incite le distributeur au passage par entrept lorsque son surcot d aux infrastructures qu'il met en place pour grer ce type d'approvisionnement est infrieur 1000F, ce qui est gnralement le cas (600F/T). L'enjeu pour le distributeur qui prend en charge la distribution vers ses magasins partir de ses dpts est de gnrer un cot logistique infrieur l'conomie qu'il a ralise sur le prix d'achat. Le troisime temps s'opre au cours de la fin de la seconde anne (N). Les ngociations recommencent et afin d'viter une nouvelle diminution de prix le producteur propose de reprendre pour l'anne (N+1) des livraisons directes sur les magasins sans variations de prix par rapport l'anne prcdente. L'enjeu pour lui est alors de reprendre une distribution capillaire vers les magasins avec un surcot par rapport la livraison sur les entrepts distributeur qui n'excde pas la diminution de prix d'achat qu'il a vite dans la ngociation. Le passage par entrept distributeur est d'autant plus important pour la grande distribution, qu'elle lui permet de ngocier des remises tarifaires.

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Situation anne N-1 Prix de vente= 100 Livraison directe sur magasin

Situation anne N Prix de vente= 90 Livraison sur entrept distributeur L'enjeu pour le distributeur est de raliser une gestion de la distribution terminale pour un cot infrieur 10 (=100-90)

Entrept producteur

Entrept producteur

Entrept distributeur

Entrept distributeur

Hypermarch

Hypermarch

Situation anne N+1 Prix de vente=90 Livraison directe En change d'un maintien du prix de vente le producteur accepte de reprendre une livraison en directe L'enjeu est pour lui alors d'avoir un cot logistique additif par rapport la situation de l'anne N qui soit infrieur la baisse des prix de vente qu'il a su viter

Entrept producteur

Entrept distributeur

Hypermarch

Schma 32: les trois tapes du rle de la logistique dans les ngociations achat

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Ces ristournes quantitatives correspondent aux conomies ralises par une livraison massive sur un nombre de points limits. A cela viennent s'ajouter des remises de fonctions qui correspondent un transfert vers le distributeur d'un certain nombre d'activits logistiques: stockage, prparation de commande. Enfin, il n'est pas sans consquences de noter que cette volont de la distribution de structurer un outil logistique dont elle matrise une partie, lui a permis de limiter la visibilit que le producteur a sur le march. En effet, livrer sur une plateforme distributeur qui relivre ensuite n magasins ne permet plus aux producteurs de connatre facilement la consommation exacte par magasin du fait de son ignorance la fois de la rpartition des livraisons faites au dpt entre les magasins et de la fonction de stockage temporaire qu'est susceptible d'exercer le magasin. Cela a contribu donner aux enseignes de la grande distribution un avantage supplmentaire sur la connaissance du march. La rtrocession de ces informations ouvre un champ de ngociations supplmentaires pour le distributeur qui devient de facto le matre de l'information la plus fine en matire de vente, l'information des ventes au linaire. La comparaison des effets induits par une livraison directe en magasin ou par une livraison par plate-forme peut tre rsume dans le tableau 27. Selon les enseignes, le passage sur entrept concerne un pourcentage plus ou moins important du flux. Pour Leclerc, c'est aujourd'hui environ 30% des flux qui passent par une plate-forme du distributeur. Pour Intermarch ou Promods c'est environ 90% du flux. La tendance aujourd'hui est la systmatisation du passage par ces plates-formes. C'est selon ce schma gnral de ngociation que la logistique prend part la stratgie commerciale du producteur et la stratgie achat du distributeur. La russite de ces stratgies ne peut donc se mesurer que grce l'atteinte des objectifs logistiques dont elles dpendent. Enfin, outre la possibilit qu'offrent les plates-formes distributeurs de rengocier leurs conditions d'achat en faisant ressortir clairement la valeur du service logistique que les distributeurs achtent leurs fournisseurs, elles leur permettent d'largir la gamme des fournisseurs possibles, d'intensifier et d'acclrer l'introduction de nouveaux produits. Pour Yoplait, en 1995, les livraisons de ses 220 premiers points de livraison, principalement des plates-formes distributeurs, reprsentaient 70% de son tonnage total.

Livraisons directes magasin Remise de distribution non

Livraisons plate-forme possible (massification des transports d'approche)

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Remise de fonction

non

Escompte sur achat Remise de fin d'anne Promotions Barme quantitatif Minimum de commande Productivit transport Autres (rception train)

sans effet sans effet meilleure adaptation locale faible contrainte faible non

possible (prise en charge par le distributeur de la mise en box-palette et du compostage des prix) sans effet sans effet meilleure incitation auprs des fournisseurs fort sans contrainte forte oui

Tableau 27: comparatifs entre livraisons directes magasin et livraisons plate-forme

Les 30% restants sont couverts par environ 700 points. Ds lors, il est possible pour un industriel entrant par exemple sur un march de toucher 70% de la consommation en ne distribuant que sur un peu plus de 200 points de livraison en France. L'outil des plates-formes devient donc galement un outil de tout premier ordre pour la distribution afin d'intensifier la concurrence entre ses fournisseurs.

4.2.3 Consquences sur le nombre des points de livraison Historiquement dans les annes 1960, l'activit de distribution de Yoplait tait structure pour desservir un canal de distribution structur autour de nombreux points de vente dissmins sur tout le territoire franais (picerie, crmerie essentiellement). Au dbut des annes 1980, Yoplait livrait encore ses produits plus de 70000 points de livraison et disposait cet effet d'une population de 2000 chauffeurs-livreurs. Chaque point de livraison tait visit en moyenne trois fois par semaine. Un chauffeur dsservait ainsi en moyenne environ 20 points chaque jour et menait une activit dite " la Chine". La commande tait prise par le livreur au cul du camion, la livraison tait donc instantane dans la mesure de la disponibilit des produits et le rglement tait majoritairement fait auprs du livreur qui encaissait donc la recette. Le mtier de chauffeur-livreur dpassait donc largement la seule activit de conduite d'un poids-lourd et comprenait une dimension commerciale. Mais l'volution des canaux de distribution s'est concrtise pour Yoplait par deux effets complmentaires:
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- la concentration du commerce de dtail sous de grandes enseignes de la distribution; - la concentration des approvisionnements au sein mme des entreprises de grande distribution. Il a t possible de construire la courbe donnant l'volution du nombre de points de livraison au cours du temps. Elle fait apparatre une modification radicale de la structure quantitative des points de livraison desservir. De 70000 en 1980, Yoplait est pass 25000 en 1985, puis 1350 en 1990 pour s'approcher de la valeur de 800 en 1995 (cf. graphique 9).
70000 70000 67000 60000 62000

52000 50000

40000

40000

30000 25000 20000 15000 10000 8000 3000 0 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 2000 1350 1200 1100 1000 900 800

Graphique 9: volution du nombre des points de livraison Yoplait en France Cette volution n'a pu laisser sans rpercussion la structure physique de distribution de Yoplait et son organisation. Ainsi, en 1987, il ne restait dj que 1460 chauffeurs-livreurs qui effectuaient encore 3000 tournes de livraison. En 1995, ce ne sont plus que 300 chauffeurs qui ralisent la distribution des produits Yoplait en France. Nous verrons par ailleurs qu'au sein mme de ces 800 points de livraison restants une transformation progressive s'opre. Nous nous proposons maintenant de voir comment ces diffrentes contraintes ont jou sur la restructuration du schma logistique de Yoplait.

5. DYNAMIQUE DE DSTABILISATION-RECOMPOSITION L'AVAL DE LA LOGISTIQUE PRODUCTEUR

PAR

5.1 Description du champ des contraintes aval dstabilisatrices de la logistique Yoplait

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La logistique de Yoplait s'est trouve dstabilise par l'aval sous l'effet conjugu de l'volution des diffrentes composantes de son mix-marketing. Le produit, le prix, les promotions et le canal de distribution ont gnr chacun des contraintes qui ont ncessit une volution progressive de la rponse logistique (cf. schma 33). Le produit s'est modifi tout d'abord, dans sa forme d'unit consommateur. Les quantits vendues de produit par lot n'ont cess de crotre ainsi mme que la taille des lots. Les quantits mises en jeu ont galement franchi des seuils qui permettent d'envisager des logiques nouvelles de distribution. Le prix a suivi une volution telle qu'en franc constant, il est possible de constater qu'il a diminu. Cela a renforc la sensibilit du prix de revient la part prise par les cots logistiques. Le circuit de distribution s'est modifi dans sa structure et dans ses comportements d'achat. Le poids relatif de chacun des canaux a volu donnant une place prpondrante au circuit court de la grande distribution. Enfin, la promotion s'est intensifie et les rfrences faible dure de vie se sont multiplies. La dstabilisation du rseau de distribution de Yoplait s'est concrtise, comme nous l'avons vu prcdemment, par une modification de la rpartition des points de livraison.

Produit:
-nombre de rfrences -quantit (tonnage) -qualit (fracheur)

Prix:
-valeur en franc constant dcroissante

Instabilit de la logistique aval

Promotion:
-intensification des offres promotionnelles

Canal de distribution:
-concentration de la distribution, - maturit logistique Schma 33: impacts dstabilisateurs du mix-marketing sur les composantes du systme de distribution Mais il s'est doubl par une modification de la structure mme des commandes. En effet la maturit logistique des distributeurs de la GMS a significativement volu dans le
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temps et ils ont de ce fait modifi la nature mme des approvisionnements. Le tableau 28 montre en particulier la part prpondrante prise par les livraisons sur entrept distributeur par rapport aux livraisons directes qu'elles soient sur hypermarch ou sur les autres types de magasins, grandes ou moyennes surfaces. Volume livr Sur entrept distributeur Direct points livraison de 1980 40% 60%
30% 30%

1990 85% 15%

10% 5%

Direct Hypermarchs Directs autres GMS

Tableau 28: rpartition des volumes de livraisons selon les natures de points de livraison L'volution compare indicielle dans le temps des principaux facteurs, tonnage, valeur du produit, nombre de points de livraison que nous avons tudis en dtail, est donne dans le graphique 10:
Tonnage Nb points de livraison 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 Valeur moyenne en francs courants

Graphique 10: volutions dans le temps du tonnage, du nombre de points de livraison et de la valeur moyenne des produits. Cette situation a amen reconsidrer de manire permanente l'organisation de la distribution physique de Yoplait: - d'une part, en diminuant progressivement le nombre des entrepts (une centaine en 1975, 36 en 1987 et 6 en 1995), - mais d'autre part en changeant radicalement les principes de sa logistique aval.

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L'intrt particulier que reprsente le cas Yoplait rside dans la conjugaison simultane d'une dstabilisation de sa logistique par l'aval, telle que nous venons de le dcrire, avec une dstabilisation de sa logistique par l'amont, sous l'effet de la spcialisation de ses units de production telle que nous l'avons vue au chapitre 4.

5.2 Dynamique de recomposition du circuit logistique Yoplait L'objectif est ici de retrouver et de reconstruire les diffrentes phases par lesquelles la logistique de Yoplait est passe de telle manire s'adapter au double champ de contraintes issues des phnomnes dstabilisateurs amont et des phnomnes dstabilisateurs aval.

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1960-1980

Livraison via 100 dpts rgionaux Schma 34 : rseau logistique de Yoplait de 1960 1980

1980-1984

Livraison
directe

Livraison via dpts rgionaux

Livraison via entrepts distributeurs

Schma 35 : rseau logistique de Yoplait de 1980 1984

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1984-1986

Livraison directe

dpts

rgionaux

Livraison via dpts rgionaux

Livraison via entrepts distributeurs

Schma 36 : rseau logistique de Yoplait de 1984 1986

1986-1995

Livraison
directe

Livraison via grossistes et prestataires de distribution

Livraison via entrepts distributeurs

Schma 37 : rseau logistique de Yoplait de 1986 1995

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La structure physique gnrale du systme logistique de Yoplait que nous avons pu recomposer ou observer, s'est adapte rgulirement ce double champ de pression. Nous pouvons considrer qu'elle est passe par quatre grandes tapes entre le dbut des annes 1960 et aujourd'hui. Dans la priode initiale de 1960 1980, le systme logistique est rest d'une relative stabilit. Sa logique gnrale repose sur des livraisons des magasins partir de dpts producteurs en grand nombre, rpartis sur l'ensemble du territoire (cf. schma 34). Le transport tait ralis par une flotte de camions en propre. Les chauffeurs ajoutaient leur mission logistique une mission commerciale, puisqu'une partie des livraisons tait dite " la chine". Dans la priode 1980 1984, les premiers entrepts distributeurs font leur apparition (cf. schma 35). Ils ont pour vocation de consolider les diffrentes livraisons destines des supermarchs ou des superettes. Paralllement les livraisons directes vers les gros hypermarchs commencent s'instaurer. Un plan de rduction des entrepts rgionaux est mis en place et la disparition progressive de la distribution la Chine s'opre. De 1984 1986, le systme logistique se trouve profondment dstabilis la fois par sa partie amont du fait de la spcialisation des units de production et la fois par sa partie aval par la multiplication des livraisons directes et des livraisons sur entrept distributeur (cf. schma 36). Le problme de la viabilit des dpts rgionaux est alors dfinitivement pos. Leur fermeture successive est programme au profit d'un nombre limit de dpts logistiques centraux. Dans sa dernire forme d'volution sur la priode 1986 1995, prsente sur le schma 37, l'acclration de l'apparition des dpts distributeur est nette et ce particulirement entre 1986 et 1992. En 1980, seuls 15% du tonnage vendu par Yoplait passaient par les entrepts distributeurs. La reconstitution de cette migration progressive a montr l'existence de 25% du tonnage transitant par plate-forme en janvier 1987 72% du tonnage fin 1993 (cf. tableau 29). Yoplait possde actuellement en France, six sites industriels et six dpts (Argenteuil, Lille, Lyon, Metz, Toulouse, Le Mans) pour couvrir le Date 1980 octobre 1985 CODEC, Promogros (1re vague)
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Dpt

% du tonnage passant par entrept distributeur 15%

janvier 1987 mars 1987 avril 1987 mai 1987 juin 1987 juillet 1987 novembre 1987 juin 1989

Intermarch (1re vague) Felix Potin (Primistre) Ugalait G20 (CODEC) Franprix Monoprix SED (crmiers)

25% du tonnage

fin de l'activit de Laisser sur Place 46% du tonnage de Yoplait Promogros (2me vague Prisunic et Escale Continent (Promods) COOP Picardie et Champagne Intermarch (2me vague) Bourgogne frais (Schiever) Union Commerciale Casino (rgion centre-est) Euromarch Carrefour Mammouth Ruche picarde Docks de France 72% du tonnage (fin 1993) 67% du tonnage 56% du tonnage

octobre 1989

avril 1990 juin 1992 janvier 1993 fvrier 1993

Tableau 29: volution du passage des livraisons Yoplait sur les plates-formes distributeurs

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march franais. Le systme logistique fait coexister des rponses logistiques de nature diffrente selon les demandes de ses clients: livraison directe usine, livraison sur entrept distributeur, livraison partir de l'un de ses dpts centraux. L'adaptation ncessaire pour faire face la fois la dstabilisation du systme par l'amont et par l'aval a conduit entre 1984 et 1990 supprimer 1600 postes, dsactiver ou revendre 50 dpts et revendre 600 vhicules de livraison (cf. tableau 30) 1960/1980 Dpts Tournes Employs logistiques Tonnage 100 1500 2500 135000 t 1980/1984 50 600 2000 290000 t 1984/1986 50 1986/1995 5 340 350000 t

Tableau 30: rcapitulatif sur l'volution du systme logistique Yoplait

5.3 Prospective sur les nouvelles tendances dstabilisatrices par l'aval La grande distribution continue faire voluer ses stratgies et donc les contraintes qu'elle gnre sur les logistiques situes l'interface producteur/distributeur. Il est possible de dtecter cinq grandes tendances qui devraient amener les schmas logistiques encore voluer dans l'avenir. La premire tendance porte sur la cadence des rapprovisionnements. Le concept de plate-forme dvelopp par les distributeurs bute actuellement sur la limite du dlai ncessaire entre deux commandes. D'une commande journalire dans le meilleur des cas, la grande distribution s'achemine vers des commandes pluri-quotidiennes. La taille des commandes diminuera d'autant et le nombre de livraison augmentera. Des solutions logistiques seront imaginer pour offrir ce service tout en limitant le niveau de cots. La seconde tendance consistera rellement transmettre le niveau des ventes en temps rel au producteur. Elle a pour vocation de mettre en place un rapprovisionnement automatique. La troisime tendance portera sur une exploitation plus pousse encore de la diffrenciation retarde sur les promotions. Le distributeur s'achemine vers la mise en place de promotions virtuelles. Pour mettre ses produits en avant, le producteur est actuellement oblig d'en modifier l'apparence physique: sur-emballage, quantit additionnelle, chantillon... Le
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distributeur peut tre capable, terme, de raliser pour le compte du producteur des promotions en magasin sous la forme de constitution lectronique de lot au niveau du passage en caisse. Grce une information en PLV (Publicit sur le Lieu de Vente) du type "Pour tout achat de 3 boites une quatrime gratuite" ce sont les caisses qui raliseront la promotion. Au passage de la quatrime boite la caisse une remise se dclenchera. Ds lors les oprations de post-manufacturing auxquelles doivent se livrer les producteurs pour raliser une partie de leurs lots promotionnels seront fortement rduites. La quatrime tendance concerne une mise en rayon btie sur les profils de vente. En effet, la mise en linaire doit s'adapter la nature des ventes. Si le profil des consommateurs varie peu au cours des heures de la journe, il n'en est pas de mme au cours des jours de la semaine. En particulier, le samedi reprsente une journe trs spcifique compte tenu non seulement de l'affluence mais galement du caractre massif des achats raliss en famille. Afin d'optimiser la rotation du linaire et le chiffre d'affaires ralis, il est indispensable d'adapter le facing du linaire et donc les approvisionnements. Enfin, la cinquime tendance certainement la plus porteuse de consquence dans les relations logistiques entre le producteur et le distributeur, porte sur le changement de la nature de leur relation. Ainsi le distributeur est susceptible de s'acheminer vers le paiement aux fournisseurs non plus d'une quantit achete et approvisionne mais d'une quantit vendue au consommateur final. Les consquences sur les mtiers d'acheteur, de vendeur et de logisticien sont alors importantes. ** *

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PARTIE III : NOUVEAUX AXES DE RECOMPOSITION DE LA LOGISTIQUE

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CHAPITRE 6: L'INTGRATION FONCTIONNELLE DE LA LOGISTIQUE

1. INTRODUCTION De la mme manire qu'en matire de production, le dveloppement du produit et l'industrialisation du procd ont tendance se rapprocher et connatre un dveloppement mieux coordonn, la logistique qui reprsente une des dimensions du process global de mise disposition du produit au client, doit travailler naturellement avec la fonction qui dfinit l'offre de service laquelle le process logistique doit tre en mesure de rpondre. La meilleure prise en compte de la logistique dans les chanes d'approvisionnement industriel se traduit par une mise en place d'organisation o le responsable se trouve en charge de l'ensemble d'un process pour un produit ou un groupe de produits (Stevens, 1989)165 . Armistead et Mapes (Armistead, Mapes, 1992)166 y voient une rponse dans la meilleure prise en compte des besoins des clients relatifs aux services attendus de la logistique. Magee, Copacino et Rosenfield mettent ainsi en avant la responsabilit du marketing dans la structure du systme logistique (Magee, Copacino, Rosenfield, 1985)167 . "Marketing requirement establish the servicing limits within wich the system must work. (...) Marketing management, therefore, has and must accept a substancial responsability for the design and operating costs of the logistics system." Ils dtectent cinq effets principaux du marketing sur la logistique: - l'effet d la politique en matire de ligne de produit (largeur et profondeur de gamme, rythme d'introduction des nouveaux produits). C'est ce que nous appellerons l'effet de la composante produit du mix marketing; - l'effet d la demande de service que nous attacherons galement la composante produit, dans sa dimension offre globale produit/service; - l'effet li aux dcisions en matire de prix. C'est l'impact de la composante prix du mix marketing;

165 Stevens G., (1989), "Integrating the supply chain", International Journal of Physical Distribution &

Logistics Management, Vol 19, n8, pp 3-8.

166 Armistead C., Mapes J., (1992), "The changing role of supply chain operations managers", Logistics

Information Management, Vol 5, n 2, pp 10-16.

167 Magee J., Copacino W., Rosenfield D., (1985), Modern logistics management, John Wiley & Sons Inc,

New York. -219-

- l'effet associ aux tactiques commerciales qui concerne l'ensemble des composantes du mix marketing; - l'effet associ aux prvisions qui concerne les composantes mise en place et produit; - l'effet du choix des canaux de distribution qui est associ la composante mise en place du mix. Cette partie traite de la premire dimension de la recomposition des systmes logistiques en entreprise. Elle concerne l'intgration fonctionnelle de la logistique c'est--dire la prise en compte de la logistique par les autres fonctions de l'entreprise. Plusieurs fonctions sont susceptibles d'tre tudies pour observer ce phnomne d'intgration dans les produits de grande diffusion. Tout d'abord, la fonction achat voit un double intrt se proccuper de la logistique du fait de la place qu'occupe la composante de prestations de services apporte par l'offre logistique des fournisseurs. Les acheteurs ont ainsi d'une part une meilleure identification possible de la valeur relle des diffrentes composantes du produit global qu'ils achtent et ils identifient d'autre part un levier supplmentaire susceptible d'tre utilis dans les ngociations. Ensuite, la recherche et le dveloppement intensifient leur intgration de la dimension logistique. Dans les produits type projet de haute technologie les mthodologies de soutien logistique intgr en sont une illustration concrte (Blanchard, 1992)168 . Mais les industriels de produits de grande diffusion se penchent galement sur ces questions. Renault a intgr dans toutes ses quipes projets de nouveaux vhicules, au niveau du bureau d'tudes, un sous-groupe projet logistique qui s'empare des crations du bureau d'tude menes d'aprs le cahier des charges marketing. Sa mission est d'infrer les flux qui dcouleront de la conception du vhicule et de son process d'assemblage et d'interagir avec le bureau d'tudes pour introduire les modifications susceptibles d'amliorer la logistique affrente aux composantes du vhicule futur. Mais naturellement c'est galement le marketing qui est amen s'emparer des composantes logistiques qui lui sont ncessaires dans l'tablissement de ses dcisions (Watson, Pitt, 1989)169 . Nous avons choisi pour ce chapitre de nous focaliser sur l'intgration de la logistique et du marketing. Nous verrons donc dans un premier temps comment il est possible de proposer une analyse de l'interface marketing et logistique en prcisant la nature des oprations qu'il est susceptible de mener en commun et les niveaux de maturit diffrente dans la relation. Dans un second temps, nous verrons comment il est possible d'observer la mise ne place d'une logistique plus intgre avec le marketing dans les industries des produits de la mode.
168 Blanchard B., (1992), Logistics engineering and management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 169 Watson R., Pitt L., (1989), "Remarrying marketing and logistics with information technology",

Industrial Management & Data Systems, Vol 1, pp 4-12. -220-

2. ANALYSE DE L'INTGRATION LOGISTIQUE ET MARKETING 2.1. Les liens conceptuels entre marketing et logistique 2.1.1 Influence de la logistique sur les composantes du marketing mix Le marketing des producteurs se structure traditionnellement autour du concept du marketing mix qui confre au marketing quatre dimensions lmentaires pour structurer sa rflexion: - le produit, - le prix, - la mise en place, - la promotion. Chacune de ces variables contribue par son positionnement crer l'environnement favorable l'tablissement de transactions entre une firme et les clients de son march. Les choix du marketing sur chacune de ces variables sont directement conditionnantes pour les choix logistiques. De mme les choix logistiques interfrent directement sur les choix marketing. Envisageons successivement chacune des variables marketing et examinons les interactions entre marketing et logistique sur chacune d'entre elles. La variable mise en place qui concerne principalement le choix du canal de distribution a dj t investigue dans le chapitre 5. Nous reviendrons sur son volution dans le chapitre 7 et nous ne l'aborderons donc pas directement dans ce chapitre.

2.1.2 La variable produit La variable produit affecte la logistique principalement sous trois aspects majeurs qui comprennent la largeur et la profondeur de la gamme de produits, la packaging, la notion mme de vie du produit. Envisageons tout d'abord, les effets sur la logistique de la largeur et de la profondeur de la gamme de produits. Les caractristiques de la gamme de produits dterminent en partie la satisfaction du client et la capacit de l'entreprise le fidliser. La largeur de gamme mesure la diversit des familles de produits offertes. La profondeur de gamme mesure la diversit de l'offre pour une famille donne de produits. Il est remarquable de s'apercevoir que pour les entreprises au sein desquelles les recherches ont t menes et qui sont directement lies au
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rseau de revendeur de dtail (Michelin pour son activit de remplacement, Essilor avec le rseau des opticiens et nous pouvons y associer ici la Seita avec le rseau des tabacs), l'tendue de la gamme est un facteur important de domination du march. En effet, le revendeur dtaillant ne dispose pas d'une capacit de traitement de l'information et d'une disponibilit suffisante pour assurer rgulirement son approvisionnement en provenance de fournisseurs multiples. Les besoins de sa clientle finale tant d'une diversit croissante, l'offre potentielle tant elle-mme susceptible de rpondre l'tendue de ces besoins chez le fournisseur leader, la tendance est donc l'approvisionnement chez le fournisseur susceptible de rpondre positivement la demande la plus tendue. C'est l'effet de la gamme de produits. Le fournisseur d'ailleurs a parfaitement compris le rle que pouvait jouer cette tendue de gamme en terme d'arguments commerciaux. Les produits plus faible rotation mais plus grande valeur ajoute pour lui, comme pour le revendeur, sont souvent gnrateurs de marges importantes. Par consquent leur disponibilit n'est souvent assure auprs du dtaillant qu' la condition qu'il ne fragmente pas ses approvisionnements entre fournisseurs et qu'ils les concentrent au contraire chez le fournisseur unique qui a dcid d'entretenir la gamme la plus large. Cette politique de gamme de produits tendue n'est possible qu' la condition que la logistique soit mme de la soutenir dans des conditions de service (disponibilit relle du produit) et de cots acceptables. Elle impacte la gestion des flux de production, le stockage et la prparation de commande. La faisabilit technique et la faisabilit conomique de cette offre doivent pouvoir tre assures par la logistique. Le packaging est un second facteur marketing qui influence directement la logistique. Dj, Heskett, Glaskowsky et Ivie reconnaissaient que le packaging tait susceptible d'interagir avec de nombreuses fonctions de l'entreprise (Heskett, Glaskowsky, Ivie, 1973)170 . Ses caractristiques physiques gnrent un premier champ de contraintes ainsi que la nature et l'intensit du flux de retour pour les traitements de recyclage. Twede (Twede, 1992) 171 prsente le packaging comme l'une des activits de nature logistique, les plus impliquantes pour les autres fonctions. "Logistical packaging is one of the most systemic of all logistical activities (...) logistical innovation can be conceptualized as a systemic innovation " Le packaging se dcompose en deux parties: la composante marketing (l'emballage proprement dit du produit) et la composante logistique (conteneur, carton, palette, couche palette...). Le packaging influe la fois sur le prix de revient du produit, sur la productivit

170 Heskett J., Glaskowsky N., Ivie R., (1973), Business Logistics, Ronald Press, New York. 171 Twede D., (1992), "The process of logistical packaging innovation", Journal of Business Logistics, Vol

13, n1, pp 69-94. -222-

logistique et sur la performance commerciale du produit (McGinnis, Hollon, 1978)172 . Twede montre ainsi que la qualit du packaging est d'autant meilleure que l'intgration fonctionnelle et sectorielle est intense. Elle fait ressortir en particulier de ses recherches qu'un marketing intgr dans le canal de distribution facilite l'innovation en matire de packaging et la rsolution des problmes qui sont susceptibles d'apparatre. Enfin, la notion de vie du produit joue un rle important sur les questions de disponibilit de stock et d'entreposage. Dans l'acceptation classique du marketing, le cycle de vie du produit est essentiellement bas sur le suivi du volume des ventes au cours de la phase de commercialisation du produit. Cependant l'volution apporte sur la notion mme de produit, qui se dplace comme nous l'avons vu au chapitre 2, de la notion de produit physique la notion de fonctionnalit, apporte une perspective diffrente pour le logisticien. Pour de nombreux produits, il doit certes se soucier de la courbe de vie du produit qui conditionne la logistique du produit fini, mais il doit normer une partie de ses activits sur la vie du parc de produits installs. C'est le suivi de ce parc qui conditionnera la structure logistique de ses activits de soutien (stock de pices de rechange, niveau, localisation...). Le rle de la logistique est d'autant plus sensible que le produit atteint sa phase de maturit. A ce stade il a tendance devenir gnrique et du fait d'une concurrence intense il est plus facilement substituable (Darden, 1989)173 . L'volution de la rglementation dans le domaine de la sant et l'apparition des mdicaments gnriques en donne une bonne illustration. La proccupation premire des laboratoires a t de faire porter leur action marketing et commerciale sur les prescripteurs, c'est--dire sur les mdecins. Le caractre gnrique de certains mdicaments permet la substitution d'un produit par un autre la demande du patient ou sur l'initiative du pharmacien, sans en rfrer au mdecin prescripteur. L'enjeu rside ds lors sur la disponibilit du produit dans les linaires des pharmacies et devient d'essence logistique.

2.1.3 La variable prix C'est essentiellement sous la facette du barme des prix et des conditions commerciales que la logistique se trouve significativement influence par le marketing. En effet, les barmes de prix conditionnent les tailles de commande par l'effet des seuils tarifaires. Un barme conu indpendamment de la logistique est susceptible de dfinir des tailles de

172 McGinnis M., Hollon C., (1978), "Packaging: organization, objectives and interactions", Journal of

Business Logistics, Vol 1, pp 45-62.

173 Darden W. R., (1989), "The impact of logistics on the demand for mature industrial products",

European Journal of Marketing, 23-2, pp 47-57. -223-

commandes faibles ou inappropries une prparation de commande efficace et une utilisation rationnelle des modes de transport. Par ailleurs le changement de prix est susceptible de dclencher des phnomnes d'anticipation en matire d'achat. C'est l'une des raisons qui explique l'achat dit spculatif au mme titre que les incitations commerciales (challenges, quantitatifs trimestriels ou annuels...). Gareau (Gareau, 1994)174 identifie plus particulirement l'impact des barmes tarifaires sur la gestion des stocks que nous largirons la gestion des flux d'approvisionnement. Il qualifie ces phnomnes de phnomnes "perturbateurs". Il mne principalement son analyse sur le lien qui existe entre les barmes quantitatifs et les comportements d'approvisionnement. Ces incitations quantitatives peuvent tre de nature diffrentes: remises progressives selon la quantit, remises supplmentaires si multiples de camions ou de wagons, barmes avec exclusion de produits, barme avec certains articles contribuant au quantitatif sans en bnficier, remise supplmentaire si commande la couche o la palette homogne, remise lie deux critres (palette/poids), remises lies des commandes d'articles en provenance d'une mme usine, remise supplmentaire pour commande la palette complte avec un minimum. L'exploitation de certains de ces barmes illustre que le distributeur a intrt constituer des stocks pour bnficier de ces remises. Ces pratiques contribuent faire jouer plein les effets de sell-in/sell-out. Ils conduisent le distributeur limiter la visibilit du producteur sur la demande relle du march.

2.1.4 La variable promotion Comme la variable prix, nous avons pu dj voir dans le cadre de notre recherche, l'effet que les promotions inities par le marketing et le commercial, joue sur le pilotage logistique. La promotion est un acclrateur momentan des ventes. Elle vise proposer aux distributeurs une incitation l'augmentation de ses achats, soit par une promotion distributeur, l'incitation ne concerne que lui, soit par une promotion consommateur, le producteur tente alors d'associer le distributeur une opration de mise en avant commercial de ses produits. A l'tude de la vie commerciale de ses produits, le producteur est enclin proposer certaines priodes des incitations l'achat soit pour tenter de conqurir des parts de march soit pour stimuler la vente une priode de plus faible activit. Il existe des promotions programmes avec des taux fixes (-5% sur le barme, par exemple) ou des ristournes consenties sur certains articles. A ces promotions programmes viennent s'ajouter des
174 Gareau A., (1994), "Stock et JAT ou les contradictions producteurs-distributeurs", Document de

recherche CR 526/1994, HEC, Chambre de Commerce et d'industrie de Paris. -224-

promotions supplmentaires, plus ponctuelles et sur des dures brves. L'analyse de ces incitations par le distributeur le conduit monter un bilan conomique prenant les paramtres suivants en compte: - le montant de la ristourne consentie, - le cot financier inhrent l'accroissement du stock que conduit constituer la promotion par anticipation des ventes sur une certaine priode, - le cot d'entreposage (infrastructures, assurances...), - le cot ventuel d'obsolescence. Bien entendu, le distributeur profitera de la promotion en anticipant sur ses achats sur une priode calcule pour maximiser le parti conomique tir de la promotion. La dynamique commerciale que LaScad a conduit favoriser la vente promotionnelle pour distribuer ses produits. La promotion est une opration spciale sur des produits de base. Pour LaScad, deux chiffres sont mettre en parallle: 60% des rfrences sont en promotion un instant donn et 20% des produits sont en rupture pour le client. En effet la dynamique promotionnelle est une dynamique sur laquelle il est encore plus difficile de raliser des prvisions que sur les produits de base. La question est alors double: comment disposer au moment de la promotion des produits en quantit suffisante pour viter la rupture? Et comment liminer les queues de promotion, une fois la promotion termine? Le lancement de ces types d'action promotionnelle a donc une rpercussion significative sur la logistique. Il induit les effets suivants: - ralisation d'une srie spcifique en post-manufacturing par exemple (3 pour le prix de 2...), - mise disposition de prsentoirs et de ttes-de-gondole, dont les caractristiques sont gnralement volumineuses et relativement fragiles, - incertitude de la demande en raison des effets recherchs sur les volumes vendus et par consquent plus grande difficult du pilotage des stocks.

2.2 Topographie de l'interface marketing et logistique 2.2.1 Activits marketing et activits logistiques L'exploitation de l'interface logistique et marketing recle un potentiel d'volution significativement exploitable si tant est qu'un travail soit ralis sur l'identification des chantiers oprationnels sur lesquels cette interface repose. Une topographie des actions logistiques majeures et des actions marketing majeures a t ralise. Elle permet de visualiser les zones
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o les interactions se manifestent de manire privilgie. Ce travail a t ralis partir de l'entreprise Logo, filiale d'Essilor, spcialiste de la fabrication des montures de lunettes (Lecomte, Dornier, 1995)175 . Cette entreprise et le secteur auquel elle appartient ont reprsent une base favorable pour l'observation de l'interface marketing et logistique. Cet intrt rside dans le fait que: - Logo est une entreprise voluant sur un march de produits de grande diffusion (la monture de lunettes). La dimension marketing y revt donc un caractre tout particulirement actif; - les montures de lunette sont des produits trs lis au phnomne de mode. Par consquent la performance de ces entreprises se rvle dans leur aptitude lier troitement les processus marketing, les oprations de dveloppement et d'industrialisation et les activits logistiques. L'interfaage nous a donc sembl ici particulirement dynamique et certainement mieux apprhend et formalis que dans d'autres secteurs o la contrainte des produits et des marchs exercent une moindre pression sur le rapprochement entre marketing et logistique; - les oprations logistiques revtent un certain caractre de complexit de par le recours systmatique des fournisseurs trangers, des sous-traitants trangers et la vente des produits sur des marchs internationaux; - enfin la taille de l'entreprise lui donne un caractre de PME au sein de laquelle le cloisonnement des fonctions n'est pas encore net. Si en gnral, dans ce type d'entreprise, la taille a souvent pour consquence un manque de formalisme pour certaines fonctions, ici la pression des rythmes imposs par le march a permis de pallier ce genre de difficult. Nous avons recherch lister l'ensemble des oprations qu'il faut conduire dans cette entreprise tant dans le domaine logistique que dans celui du marketing. Bien videmment, la diversit des activits et la qualification parfois difficile de leurs frontires a ncessit de garder un caractre synthtique la liste retenue et travaille. Les activits listes s'inscrivent cependant dans un spectre large concernant tant les activits de nature stratgique que les activits de nature purement oprationnelle. Chaque item a t ensuite positionn selon son degr d'appartenance au champ de proccupation marketing ou celui de la logistique (cf. schma 38). Ainsi, ont t places d'une part les activits de nature marketing ( droite du schma) et les activits plutt de nature logistique ( gauche). Le positionnement des listes d'activit a t ralis selon un processus qualitatif via la runion d'un groupe d'experts de l'entreprise. Enfin une segmentation verticale a t retenue. Elle classe les activits en cinq grandes catgories selon qu'elles contribuent agir sur:
175 Dornier Ph.P., Lecomte F., (1995), "Marketing et logistique: pour un nouveau contrat de coopration"

Les Cahiers de l'IHEL, n2, juin 1995, ESSEC, Cergy-Pontoise. -226-

- le service, - la qualit, - le portefeuille produits (gamme) et les stocks, - les procdures d'achat et de vente - les cots. Ces cinq catgories ont t retenues par le groupe d'experts comme prsentant les dimensions les plus fdratrices de leurs activits. Ces cinq catgories sont ranges dans cet ordre sur l'axe vertical. Le portefeuille produit et la gamme occupe une position mdiane. Audessus ont t positionns les items relatifs aux complments de l'offre faite au client, la qualit produit et le service. En dessous ont t ajoutes les deux dimensions qui permettent de spcifier la partie conomique, les conditions lies l'achat et la vente et les donnes relatives aux cots. Par consquent nous trouvons en bas et gauche du schma 38 des oprations le plus souvent confies la logistique oprationnelle et qui conditionnent fortement les cots (cots de distribution, choix des incotermes). En haut

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Schma 38: topographie des activits logistique et marketing chez Logo

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droite nous trouvons l'oppos des actions qui sont principalement confies au marketing et qui sont de nature spcifier l'offre de service. Elles sont essentiellement de nature analytique. D'une certaine manire on peut considrer qu'entre ces deux extrmes existe tout le champ de coopration potentielle entre la logistique et le marketing. Nous avons ajout deux traits pointills qui caractrisent les limites actuelles conventionnelles du domaine d'action des deux fonctions lorsqu'elles sont dissocies. 2.2.2 Types de coopration logistique/marketing chez Logo L'objectif n'a pas t de positionner avec une rigueur absolue chacun des items. L'objectif est d'obtenir une disposition ordonne selon le systme de coordonnes retenues pour avant tout garantir la lisibilit de l'ensemble des items et faciliter leur regroupement. L'intrt principal de cette reprsentation pointilliste est de faire ressortir des classes homognes d'activits. Chacun des agrgats ainsi constitus regroupe des activits qui permettent de caractriser un groupe de processus de rflexion particulier et homogne. Il est possible ainsi de crer sept grands regroupements qui permettent de passer progressivement des proccupations logistiques aux proccupations marketing (cf. schma 39): - agrgat 1 "circuits et flux physiques", - agrgat 2 "oprations industrielles", - agrgat 3 "systme d'information", - agrgat 4 "produits", - agrgat 5 "administration des ventes", - agrgat 6 "promotion", - agrgat 7 " stratgie commerciale". Le champ rel d'intervention de la logistique est progressif et passe d'un niveau minimum (logistique de distribution) un niveau maximum (logistique globale). Ces diffrents seuils reprsentent les tapes successives d'implication qu'a connues la logistique dans cette entreprise. Le niveau minimum appel "logistique lmentaire" englobait principalement les oprations de distribution et correspondait une approche minimaliste de la logistique rduite principalement une approche par les cots aux moyens d'outils d'optimisation. Le niveau secondaire de "logistique industrielle" traduit la progression classique de la logistique vers une logistique qui prend en compte la fois les activits de flux de distribution

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Schma 39: regroupements des activits par agrgats logistico-marketing

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Schma 40: phase de maturit de la coopration marketing/ logistique chez Logo

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et les activits de flux de production. Le niveau tertiaire de "logistique de soutien" tend les activits de la logistique vers les phases aval des oprations en prenant en compte les activits associes au maintien en condition et la fin de vie du produit. Le niveau quaternaire de logistique intgre" prend en compte, quant lui, l'ensemble des rflexions qui se situe en amont et qui concerne le dveloppement du produit. Enfin la dernire phase rvle la prise en compte de la logistique dans le coeur mme des activits marketing par une intervention sur des thmes tels que les expressions des besoins en matire de produit/march. C'est l'atteinte de cette phase ultime qui permet de rvler une approche logistique compltement ddie au march des produits concerns: la logistique de cration (cf. schma 40).

3. MERGENCE D'UN CONCEPT DE LOGISTIQUE INTGRE MARKETING/LOGISTIQUE DANS L'INDUSTRIE DE LA MODEHABILLEMENT 3.1 Contraintes gnres par le march des produits de la mode sur la logistique Logo nous a fourni un premier exemple qui nous permet de caractriser l'interface entre marketing et logistique. Nous souhaitons ici tenter de pousser la rflexion en dehors de la frontire de cette entreprise pour voir s'il est possible d'tendre une partie des rflexions au secteur conomique de la mode. Le secteur des produits de la mode, et plus particulirement celui de l'habillement, se rvle tre un bon creuset d'observation des inter-relations grandissantes entre logistique et marketing. Le contenu marketing de ce secteur est particulirement fort et la ncessit de coller aux besoins du march ou de crer le besoin est plus qu'ailleurs vital la dynamique de l'entreprise. Cette intensit de la dynamique marketing gnre naturellement un ensemble de contraintes dans l'espace temps qui ncessite une logistique particulirement intgre avec le marketing. Appuy sur nos premiers constats raliss sur Logo, il nous paraissait justifier de prendre ce secteur pour tenter un largissement des rflexions sur les premires manifestations de l'intgration marketing et logistique. Les produits de cration sont dfinis comme des produits dont le renouvellement est rgulier, et ncessitent l'intervention de structures dites de cration, de design, de stylisme. La politique marketing et commerciale est principalement base sur trois dimensions principales qui affectent significativement le processus logistique.

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La premire de ces dimensions est la nouveaut commerciale. Dans ce secteur d'activit le produit est rellement le centre de gravit du mtier et ncessite un renouvellement frquent pour s'adapter aux gots changeants du consommateur ou susciter les changements. Ainsi la dure de vie brve de la collection, ncessite-t-elle un lancement massif dans le canal de distribution et sur des dlais courts. En effet, l'innovation, la crativit et donc la nouveaut sont des lments puissants de diffrenciation. Encore faut-il, aprs avoir consenti des investissements et consacr des ressources la recherche de celle-ci, conserver cette diffrence ou cette avance jusqu'au bout de la chane de valeur. Il faut que les clients peroivent bien les lments de diffrenciation et les attribuent l'entreprise l'origine du produit innovant et non pas l'un de ses clones industrialiss et mis disposition plus vite que l'original. Certains acteurs de la filire sont tents de limiter leurs investissements cratifs pour concentrer leurs efforts sur la ractivit logistique. L'analyse des premires tendances aprs la mise en place dans les magasins leur permet de tenter de se substituer l'innovateur par des produits comparables, en misant sur l'incapacit matriser les dlais et faire face aux volumes de la part de l'innovateur. La matrise du dlai, la rapidit de renouvellement restent dans ce cas le seul rempart efficace. La logistique participe ainsi de ces stratgies afin la fois de rendre tangibles ses lments dterminants (le dlai) mais galement d'en matriser certaines ractions secondaires perturbatrices et onreuses. Ainsi les lancements rapides et massifs crent-ils une demande artificielle significative en volume appele "mise en place". Ces ventes sont des ventes non-consommes et elles reprsentent un phnomne particulier ces types de produit. Ce phnomne est similaire celui observ lors du lancement d'un ouvrage par la "mise l'office" ou pour les produits de consommation culturelle pour lesquels la "sortie" en magasin rclame une lourde mise en place. Ces ventes perturbent la lecture des rsultats intermdiaires et l'tablissement de bonnes prvisions et conduisent donc gnrer des stocks soit industriels en semi-oeuvrs ou en produits finis. Nous ne reviendrons pas sur le cas Benetton largement analys qui fabrique des produits assembls en laine crue qui sont teints au dernier moment en fonction de la demande pour faire face cette situation (Ketelhhn, 1993)176 , (Rovizzi, Thompson, 1992)177 . La seconde dimension est la gestion simultane de l'ensemble de la gamme. En effet, la gestion de la nouveaut ne se conoit pas sans le lancement simultan de produits groups en famille, variation et dclinaison autour d'un mme thme. Par exemple la ralisation d'une collection partir de motifs vgtaux devra tre prsente sur les jupes (longues ou courtes), les pantalons, les shorts, les chemisiers... Ainsi, dans les produits de la mode et de
176 Ketelhhn W., (1993), "An interview with Aldo Palmieri of Benetton: the return as CEO", European

Management Journal, Vol 11, n3, pp 321-331.

177 Rovizzi L., Thompson D., (1992), "Fitting company strategy to industry structure: a strategic audit of

the rise of Benetton and Stefanel", Business Strategy Review, Vol 3, n3, pp 73-99. -233-

l'habillement, mme si le produit est au centre de la rflexion dans sa phase initiale, ce n'est pas un produit isol qui est vendu au distributeur en premier lieu et, moindre titre au client final, c'est la collection dans son ensemble (Hetzel, 1990)178 . Il y a donc une simultant de lancements coordonner de mme qu'un nombre significativement important de rfrences grer qui rendent la logistique de ces produits d'autant plus complexe. La troisime dimension porte sur le ncessaire recours une politique d'chantillon qui prcde le lancement officiel du produit et qui prcde mme la finalisation dfinitive du produit. La commercialisation des produits se fait sur des dures brves qui correspondent la dure de la collection (environ 6 mois). Avant mme la prsence effective des produits dans les points de vente, les fabricants sont amens prendre les premires commandes initiales de leurs dtaillants sur les produits de la collection. Cette prise de commande se fait partir de la prsentation d'chantillons. Sur un cas comme celui de Reebok, la gestion des chantillons reprsente aujourd'hui 5% des cots logistiques. Ds lors les deux principaux objectifs de la logistique de mode deviennent: - de s'adapter chaque phase du cycle de vie du produit, les flux tant trs diffrents dans leur volume et dans leur variabilit. En particulier le lancement des produits pose le problme du manque de rfrent sur le profil des flux. La fin de vie du produit exige un pilotage trs fin des stocks de telle manire viter d'en dtenir un trop grand volume obsolte, au moment de la commercialisation des produits de la nouvelle collection. Entre ces deux phases, la maturit du produit gnre une large diffusion des ventes et donc des points de stockage qui rend la prvision locale de la demande d'autant plus difficile; - de soutenir la frquence leve d'introduction puisque les produits peuvent tre renouvels dans leur quasi totalit, deux fois par an. L'interdpendance des dynamiques marketing et logistique est un facteur clef pour atteindre les objectifs commerciaux attendus pour les produits de la mode. Marketing et logistique doivent tre synchroniss dans chacune de leurs actions, la faible dure de vie des produits n'autorisant pas de dcalage d'une fonction par rapport l'autre lors de chacune des tapes. Les analyses qui portent sur les entreprises du Sentier mettent l'accent sur leur capacit rpondre des attentes logistiques imposes la fois par les dtaillants, les consommateurs finaux et la structure mme de l'outil de production (Marion, 1992)179 .

178 Hetzel P., (1990), "Design management et processus de collection: le cas des marques franaises

d'habillement", Revue Franaise de Marketing, n129-1990/4, p 41.

179 Marion G., (1992), Mode et march, ditions Liaisons, Paris.

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La logistique pour rpondre au mieux aux caractristiques de ce contexte a mis en place un ensemble de rponses qui lui sont intrinsques et qui portent exclusivement sur la gestion des flux. Leur combinaison permet d'obtenir un premier niveau de satisfaction par rapport aux besoins exprims. Dlocalisation, rduction des cycles globaux de production et de distribution, amlioration des outils et de la gestion des prvisions, diffrenciation retarde, adoption de rgles de gestion distinctes selon les familles de produits, font partie de la panoplie des rponses apportes par une vision interne de la logistique pour satisfaire aux besoins de service exprims aux moindres cots. Mais dans ce secteur l'un des gisements d'amlioration du niveau global de satisfaction et d'efficacit passe par la recherche de solutions qui ne sont pas uniquement intrinsques la logistique et qui ncessitent l'instauration d'une coopration entre la logistique et d'autres fonctions. C'est dans la gestion, la coordination et la meilleure intgration de l'interface entre logistique et marketing qu'un potentiel particulier d'amlioration est susceptible d'tre trouv.

3.2 Concrtisation de l'intgration logistique/marketing dans le secteur des produits de la mode 3.2.1 Le flux d'innovation support du processus d'intgration L'ensemble de la dynamique mise en place sur les marchs de la mode ne prend son sens plein que si l'activit d'innovation et de lancement de nouveaux produits est rptitive dans le temps. Il y a ncessit de disposer d'une offre rgulirement renouvele qui dclenche un flux d'innovation. Ce flux devient le lieu commun de rencontre de la logistique avec les autres fonctions impliques et principalement ici le marketing et le commercial. En effet, l'offre renouvele sera d'autant plus rentable qu'elle sera disposition sur les diffrents lieux de vente de faon synchrone par rapport aux annonces commerciales et aux animations commerciales programmes. La complexit du processus et sa contraction sur une dure brve avec des frquences leves de rptition ncessite donc la mise en cohrence des actions d'ensemble autour de ce support commun qu'est le flux d'innovation. Rapport chacun des produits, le flux d'innovation se matrialise dans les phases de cration, lancement, rassortiment et fin de vie.

3.2.2 Le dlai global de mise disposition comme objectif commun La concrtisation d'une offre rclame une matrise d'un dlai qui enchane des phases de la cration la remise des produits aux clients. Le respect de ce dlai global devient du fait du contexte concurrentiel spcifique ce secteur, un objectif stratgique et un domaine
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d'action privilgi pour la mise en place d'une logistique qui dpasse les frontires de ses seules activits oprationnelles mais au contraire qui s'encycle troitement avec les oprations de marketing et dveloppement. Le dlai n'est plus seulement un dlai de distribution, de traitement de la commande ou de fabrication. C'est avant tout un dlai de concrtisation de l'offre. Ainsi les temps ncessaires la cration sont indissociables des temps d'industrialisation et dpendent avant tout du respect des dlais d'expression des besoins exprims initialement par le marketing. Or par nature et compte tenu de leur intervention trs en amont des projets et donc des consquences possibles de choix errons, les responsables marketing sont plus enclins vrifier ou affiner leur intuition qu' prendre des risques pour respecter un calendrier qui souvent n'existe pas encore. Il est donc indispensable de faire entrer le marketing dans toutes ces phases dans le cadre d'un processus global de gestion du cycle de vie complet du produit, notion prise au sens logistique du terme et partant de la cration du produit jusqu' son extinction.

3.2.3 Le pilotage des stocks comme objet factuel de coopration La nouveaut suggre l'innovation et le changement. En particulier, la nouveaut dans les produits de la mode implique la gestion coordonne de la fin de vie des produits sous peine de confusion dans les gammes et d'inflation insupportable dans les rfrences proposes. La dynamique commerciale et marketing concentre naturellement le responsable produit ou le commercial vers les phases de lancement ou les phases de commercialisation. L'arrt d'un produit est naturellement ressenti comme une rduction de l'offre, comme la perte d'un produit d'appel pour un segment de clientle aussi troit soit-il ou comme la rduction ventuelle d'un chiffre d'affaires. Les risques inhrents aux dprciations vont de l'coulement des produits sur des marchs secondaires avec tous les risques qui sont lis la gestion de l'image de marque jusqu' la destruction mme du produit. Il existe un dsquilibre massif entre les proccupations ddies au dveloppement des produits et celles consacres l'abandon de rfrences anciennes ou de rfrences mauvaise rotation. La smantique du gestionnaire est de ce point de vue rvlatrice puisqu'elle parle prfrentiellement d'abandon de rfrences avec tout ce que cela suggre de perte et de sacrifice. L'arrt de certaines rfrences constitue la problmatique de flux de cration la moins outille en mthode d'analyse et de prise de dcision et prsentant nanmoins une frquence aussi grande que la problmatique de cration et lancement. Afin de bien valuer ces effets inflationnistes, il est utile de revenir sur l'volution du risque de stock en fonction du caractre cratif du produit (effet marketing) et en fonction de l'intensit de sa perce sur son march (effet commercial). Les schmas suivants prsentent
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l'effet de la conjugaison du raccourcissement de l'horizon temps avec le nombre de campagne de production et la nature de l'accueil du march sur le pilotage des stocks en fin de vie du produit. Le schma 41 reprsente le cas le plus favorable. Le produit est cycle de vie assez long et il est fait pour satisfaire un besoin de fond, sa connotation mode tant limite. Il ne prsente pas de surprise dans sa commercialisation qui est progressive et sans -coup. Ce type de vie commerciale permet un nombre de campagnes de production relativement lev (cas d'cole pris ici 10), une prise de risque sur les stocks de dpart limit et donc une possibilit d'adaptation progressive des stocks au moment du dclin de son produit et de l'approche de l'chance de son arrt de commercialisation. La pression est souvent insuffisante pour provoquer un phnomne d'intgration logistique et marketing spontan.

Quantit

10

Temps

demande stock fin de campagne de production"n"

Schma 41: cycle de vie d'un produit de mode basique

Le schma 42, quant lui, est illustratif d'un produit mode qui s'inscrit dans une tendance de got ou qui la provoque. La russite du positionnement marketing, associe la mcanique de commercialisation, provoque des phnomnes brutaux que la logistique doit tre mme d'encaisser et de traiter. Un accueil favorable au cours de la phase de placement pour un produit dclenchera un phnomne de pompage. Les distributeurs grossistes
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commanderont massivement (attrait perceptuel pour la nouveaut, risque de ne pas disposer du produit s'il est en rupture, dpass par son succs...). Ils chercheront ensuite placer les produits chez les dtaillants en poussant les commandes qu'ils ont eux-mmes pralablement effectues. Ce phnomne d'entranement est exponentiel pour les produits cibls jeunes (enfants, adolescents, et jusqu' moins de 25 ans) segments pour lequel l'adhsion aux nouveaux codes (silhouette, couleur, marque...) est rapide, massive et homogne. Pour ces types de produit, la dynamique des flux sera mcaniquement plus forte que pour le produits de base. Ceci est vrai tant dans la phase de croissance (de rapide pratiquement impossible suivre) que dans la phase de dclin (de rapide instantane). Les consquences logistiques sur ces segments sont dmesures pour qu'une seule entreprise puisse y faire face seule. C'est pourquoi de nombreux acteurs de la filire tentent de se positionner aprs la mise en place des premiers produits en fonction de leur observation des succs. Grce aux conomies ralises sur les frais de cration et sur le financement des produits sans succs, ils peuvent prendre des risques sur des engagements relativement massifs court terme pour lesquels ils peuvent supporter les ventuels arrts brutaux de commercialisation. Le dclin d'un produit est prcipit par la russite du suivant. Le phnomne est autoacclrateur en raison de la volont des prcurseurs de conserver un avantage temporel. L'ajustement de la production est trs dlicat. Car l'ensemble du processus peut tre qualifi de rgime transitoire. Le rgime de stabilit qu'on pourrait esprer et qui correspond la phase de maturit du produit, tend se rduire dans la dure. Quantit

Temps

demande stock fin de campagne de production"n"

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Schma 42: cycle de vie d'un produit mode pour rpondre une tendance

Enfin le schma 43 prsente la situation la plus dlicate. C'est le cas d'un produit de mode dont les ventes ne dcollent pas. La logistique doit intervenir aussi rapidement que possible pour stopper la production des produits finis et limiter ainsi la consommation d'encours qui peuvent tre utiliss pour des produits succs. Quantit

Temps

demande stock fin de campagne de production"n"

Schma 43: cycle de vie d'un produit mode qui choue

3.2.4 Les premires formes organisationnelles observes La rvlation et la mise en avant d'un support commun, le flux d'innovation, la dfinition d'un objectif commun, le respect sur un engagement de dlai global, rclament plus la manifestation d'une structure organisationnelle commune ou des outils de gestion communs qu'une simple reprsentation d'un modle classique de chane de valeur ajoute concatnant un certain nombre de maillons. La notion d'interfaage rduit la coopration logistique avec les autres fonctions dont les fonctions marketing et commerciale. Elle a reprsent une premire tape structurelle dans le dveloppement des dmarches logistiques. La nouvelle tape consiste donc moins en l'harmonisation des contraintes de la fin d'un processus avec les ressources dont dispose un autre que dans la recherche d'interactions multiples, profondes de la logistique tous les stades des autres fonctions. L'intgration logistique et marketing peut prendre un premier aspect organisationnel qui est celui de la cration d'une responsabilit de coordination logistico-marketing. Cette
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fonction coordinatrice a t mise en avant dans l'industrie textile des vtements d'enfant (Fourniotakis, Mathe, 1991)180 . Cette fonction a t qualifie de "fonction d'orchestre" et elle englobe la fois des responsabilits produit, march et logistique. Dans l'industrie de la lunette c'est la formalisation d'une dimension nouvelle dans le rle du logisticien qui est propose. Le logisticien joue le rle clef de gestionnaire d'un processus complet qui s'apparente la gestion de projets multiples, frquents, souvent multiples et simultans sur de faible dure. La dimension intgratrice de la logistique se rvle par la mise en place d'"un plan d'assurance-qualit dlai" que le logisticien pilote et pour lequel il aura disposition des moyens d'arbitrage pour maintenir l'objectif d'ensemble. Il s'appuie en particulier sur le plan de collection que le marketing est oblig de btir et de renseigner et qui sert de support guide l'ensemble du systme de planification logistique. Comme le plan directeur de production est l'outil de cration d'un dialogue structur entre l'industriel et le commercial, le plan de collection devient le support rationnel l'change entre la logistique et le marketing. Le marketing est ainsi insr dans un processus de planification globale dont il reprsente l'une des composantes compltement intgre dans sa dimension opratoire. L'objectif de la logistique est ds lors d'assurer une animation de la rflexion pour renseigner mais galement actualiser le plan de collection sur un horizon au moins suprieur au cycle complet cration/approvisionnement/ production/distribution. labor dans sa structure initiale par les chefs de produits pour traduire leur choix afin de satisfaire le maximum de besoins d'une cible de clients et optimiser la couverture de la cible, le plan de collection sert de base pour dfinir les dlais et donc canaliser et hirarchiser les tapes du travail des crateurs, pour choisir les approvisionnements et composer le processus de production/distribution. Il met disposition une base de consolidation de l'tat d'avancement des diffrents produits, puisque le dlai de sortie de la collection devient celui des produits lancs les plus tards ou de ceux pour lequel le cheminement est le plus long.

** *

180 Fourniotakis S., Mathe H., (1991), " Mutation industrielle: les inerties culturelles", L'Entreprise

Logistique, Vol 10, Printemps 1991, Eurolog-Groupe ESSEC, Cergy-Pontoise, p17. -240-

CHAPITRE 7: L'INTGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE

1. INTRODUCTION Les dstabilisations par l'amont et par l'aval des modles logistiques classiques dans le secteur des produits de grande diffusion induisent des comportements nouveaux au sein des canaux de distribution entre les acteurs qui en sont constitutifs. Ainsi, les trois premiers facteurs de changement cits par Shapiro (Shapiro, 1994)181 dans les relations entre producteurs et distributeurs aux tats-Unis sont: - l'volution de la concurrence qui se place de plus en plus sur le plan de la vitesse de rponse aux attentes des consommateurs et non plus seulement sur la seule composante prix; - la sophistication croissante des consommateurs; - la rvolution informatique qui permet de provoquer des changements structurels importants. Shapiro ajoute ces trois premiers facteurs un quatrime, celui de la ncessaire coopration, qu'il considre comme essentielle: "... Le facteur le plus important est le fait que l'on a reconnu que de l'argent tait gaspill lorsque l'on ne cooprait pas assez dans la chane de distribution et d'approvisionnement (...) si on travaillait dans une chane d'approvisionnement compltement coordonne, o les produits et les informations passeraient de faon trs efficace, les cots de production s'en trouveraient considrablement rduits." Shapiro dveloppe dans ses propos un point de vue qui prche pour une approche coordonne des diffrents acteurs de la chane logistique. Mais il serait possible, d'apporter le tmoignage tant de producteurs que de distributeurs qui viendrait illustrer cette tendance la recherche d'un mode de relation nouveau. L'opinion du prsident de Nestl France, Yves Barbieux (Peat Marwick, 1993)182 vient complter celui de Shapiro:

181 Shapiro R., (1994) "Les relations producteurs distributeurs aux tats-Unis" dans L'amour-haine ou les

nouvelles relations commerce industrie et leurs traductions logistiques aux tats-Unis, en GrandeBretagne, en Allemagne, en France et aux Pays-Bas, colloque du 14 juin 1994 IHEL/Diagma, dit par Logistique Magazine, Paris.
182 Peat Marwick, (1993), "Consommation-Distribution", Rapport de synthse du colloque du 19 octobre

1993, Paris. -241-

"Jusqu' un pass trs rcent, producteur ou distributeur a cherch optimiser sa partie. Il leur appartient maintenant de cooprer la rsolution commune de problmes". Et pour Nestl France, sont cits comme premiers champs de coopration possibles: - l'optimisation de la logistique, - les systmes d'information, - les stocks. Enfin, le consultant qui voit dans cette volution des comportements des opportunits nouvelles de marchs, vient corroborer les propos de l'acadmique et du professionnel. Dans le cadre de l'tude mene pour The Coca-Cola Retailing Research Group, "Grocery distribution in the 90's: strategies for fast flow replenishment", Andersen Consulting (Andersen Consulting, 1993)183 propose de lancer quatre programmes pour rendre chaque acteur de la chane de distribution plus conscient des voies possibles suivre pour amliorer sa performance: - amlioration de la logistique grce un meilleur partenariat, - gestion des cots dans le canal de distribution, - cross-docking pour acclrer la vitesse des flux, - utilisation des sorties de caisse pour mener le rapprovisionnement des magasins. De ces trois premiers tmoignages factuels, il se rvle clairement une volont de coopration entre producteurs et distributeurs dans le canal de la grande distribution ainsi qu'un chantier fondamental pour tester la pertinence de cette approche, la logistique. La fin des annes 1970 et le dbut des annes 1980 ont consacr les premires approches d'intgration fonctionnelle au sein mme de l'entreprise. Elles ont conduit structurer une premire approche de la logistique. La dmarche partait du constat que des sous-optima rsultaient d'une recherche d'optimisation par fonction de ses propres ressources selon les seuls objectifs propres chacune d'entre elles. Par cette recherche de coopration dans le domaine logistique, la rflexion peut tre tendue en dehors du champ de l'entreprise aux acteurs qui interviennent sur une chane de mise disposition du produit aux clients: duplication de stock, incompatibilit physique des infrastructures logistiques, ractivit limite sont des questions souleves par la juxtaposition sectorielle de logique. Trouver des rgles et des normes de circulation intersectorielle des marchandises devient l'une des proccupations majeures des entreprises de produits de grande diffusion. Cette approche concerte de la logistique n'est envisageable que dans le cadre de modes de coopration sur les questions
183 Andersen Consulting, (1993), "Strategies for the 90s", Retail Technology, summer 1993, pp 8-10.

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associes aux flux physiques et en particulier entre distributeurs et producteurs. La performance dune chane sociale de cration et de mise disposition de richesses passe par des cooprations qui associent plusieurs secteurs dactivits et plusieurs pratiques (Fawcett, Birou, 1992)184 . Nous avons vu au chapitre 6 que des solutions novatrices en matire de logistique rsultaient d'une approche plus intgre des dmarches fonctionnelles. Pour sa part, l'intgration sectorielle de la logistique tend cette dmarche une coopration entre les firmes d'un secteur afin de rechercher une meilleure qualit de service et une amlioration du niveau des cots logistiques (Lalonde, Cooper, 1989)185 . L'analyse des premires approches coopratives en matire de logistique entre producteurs et distributeurs est l'objet de ce chapitre. Elle consacre une dimension nouvelle de l'approche logistique: son traitement par intgration sectorielle. Nous rappellerons dans un premier temps les modles thoriques qui rendent compte de la dynamique relationnelle au sein des canaux de distribution. Puis nous verrons lesquels caractrisent la situation dans les canaux de distribution des produits de grande consommation. Dans cette partie nous nous limiterons une approche rduite au seul secteur des produits de grande consommation distribus par le canal de la grande distribution. Enfin, nous envisagerons les voies nouvelles qui sont investigues et qui conduisent l'instauration de dmarche de coopration telle que le "trade-marketing" ou l'"efficient consumer response".

2. LES MODLES COMPORTEMENTAUX D'ANALYSE DES CANAUX DE DISTRIBUTION Comme nous l'avons vu au chapitre 2, le canal de distribution reprsente l'ensemble squentiel des agents par lesquels le produit transite entre le producteur et le consommateur utilisateur. Le canal de distribution a vu son fonctionnement devenir un objet de recherches en matire de gestion depuis relativement peu de temps. L'intrt que nous souhaitons porter aux canaux de distribution est d'autant plus important que la coopration logistique est susceptible de s'affirmer comme l'un des leviers structurant la relation entre les diffrents acteurs du canal. En effet, l'identification du canal de distribution comme objet de recherche et les diffrents modles thoriques qui s'y rapportent et qui tentent d'en dcrire les structures et les dynamiques, laissent apparatre progressivement la logistique comme l'un des enjeux qui se
184 Fawcett S.E., Birou L.M. , (1992), "Exploring the logistics interface between global and JIT sourcing",

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 22, n1, pp 3-14.
185 Lalonde B., Cooper M., (1989), "Partnerships in providing customer service: a third party perspective",

Council of Logistics Management, Oak Brook, IL.. -243-

situe au coeur de l'analyse du systme. La logistique devient l'un des axes sur lesquels il est possible d'envisager une partie de l'interprtation de la relation producteur et distributeur et de leur volution actuelle. Nous verrons en quoi les thories explicatives de l'architecture et des relations entre les diffrentes composantes d'un canal de distribution peuvent dsigner la logistique comme un vecteur de coopration et de recomposition des relations entre producteurs et distributeurs. Ce n'est que rcemment que certaines approches tentent de concilier les modles prcdents dans le cadre plus largi d'une mise en perspective avec la stratgie suivie par les entreprises (Filser, 1992).186 Ce paragraphe complte les premiers lments dvelopps dans le chapitre 2. Nous avons vu au cours du chapitre 2 que les travaux en matire de canaux de distribution sont encore peu nombreux et ont t souvent abords de manire disperse. En effet, deux grands domaines se partagent dj l'attention des chercheurs, alors que la bonne comprhension de la logistique dans sa globalit ncessiterait une approche plus intgre de ces deux domaines. Un premier champ d'investigation est dfini par les travaux portant sur la relation entre le distributeur et le client consommateur final. Les autres processus amont qui contribuent amener le produit du producteur vers le distributeur final ont dlimit le second champ de rflexion. Cette csure initiale a limit la possibilit d'aborder la logistique comme un processus global sur l'ensemble de la chane de mise disposition du produit aux clients. Elle a pu tre aux mieux aborde par maillon indpendant: la logistique du fournisseur, la logistique du producteur, la logistique du distributeur. Tout particulirement, l'interfaage de la logistique entre le producteur et le distributeur et l'valuation de la performance de la logistique sur ces deux maillons n'ont pas t rendus faciles. C'est une des lacunes des approches thoriques qui ne consacrent pratiquement aucune recherche une mobilisation commune producteur-distributeur au service des besoins des clients. La satisfaction de ces besoins est aborde soit sous l'optique du producteur en raison des produits et services qu'il dcide de mettre disposition des clients consommateurs finaux et par le choix des circuits de distribution retenus, soit sous l'optique du distributeur en raison de l'offre qu'il met disposition de ses clients acheteurs et consommateurs finaux. Enfin les travaux mens ont envisag le canal de distribution tout d'abord sous un angle conomique avant de l'aborder sous une perspective organisationnelle. Ces premiers domaines peuvent tre complts par des modles comportementaux et des approches d'conomie politique des canaux de distribution ainsi que par des approches qui mettent en parallle la stratgie des entreprises et ses choix en matire de canaux de

186 Filser M, (1992), opus cit.

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distribution. Le paragraphe qui suit doit beaucoup l'analyse structure du fonctionnement des canaux de distribution qu'a mene Filser la fin des annes 1980 (Filser, 1985)187 .

2.1 Analyse comportementale des canaux de distribution Les modles conomiques apportent un type d'clairage et des lments de comprhension sur la structure et le fonctionnement des canaux de distribution. Ils expliquent la rationalit conomique de la prsence des diffrents acteurs conomiques. Ceux-ci nanmoins ne permettent pas de comprendre l'ensemble des phnomnes qui prsident leur constitution et leur dynamique. Des problmes tels que le caractre conflictuel que peut prendre la relation entre un producteur et un distributeur, ou la mise en place de systmes logistiques qui, sur l'ensemble de la chane de mise disposition des produits aux clients, ne reprsentent pas un optimum conomique, ne sont pas expliqus par les diffrents modles conomiques. Il faut ds lors avoir recours d'autres natures d'approche des relations entre les acteurs des canaux de distribution pour donner une explication rationnelle ce type de comportement.

2.1.1 Typologie qualitative des canaux de distribution Une observation qualitative des canaux de distribution a permis d'tablir une classification propose par Mc Cammon (Mc Cammon, 1970)188 et cite par Filser (Filser, 1992). Cette classification est principalement tablie partir de la nature de la relation tablie entre le producteur et le distributeur. Elle repose sur l'valuation d'un critre d'intensit de l'intgration des relations entre les agents du canal de distribution. Quatre natures de canaux ont t finalement identifies: - le canal traditionnel, - le canal administr, - le canal contractuel, - le canal intgr. Le canal traditionnel est la forme la plus lmentaire du canal de distribution. Il tablit des relations ponctuelles entre les agents au gr des opportunits sans engagements
187 Filser M., (1985), Thse d'tat "Dynamique des canaux et formules de distribution: approche

mthodologique", Universit de Montpellier.

188 Mc Cammon B.C., (1970), "Perspectives for distribution programming" in L.P. Bucklin editor Vertical

marketing systems, Scott Forestman, Glenview, Il. -245-

contraignants de part et d'autre. Le cas de la distribution des produits de confiserie et des produits pipiers dans le circuit des bars tabacs ou des boulangeries relve de ce type de canal de distribution. Aucune volont de structuration ou de contrle du circuit de distribution n'existe ni chez les producteurs ni chez les distributeurs. Chaque acteur agit en fonction d'une vision commerciale ou une vision d'approvisionnement sans chercher dans une matrise quelconque du canal de distribution une capacit peser sur la relation. Le canal administr se caractrise par un poids plus important occup par l'un des agents au sein du canal de distribution. L'organisation mise en place dans le canal de distribution est plus formalise. Elle est oriente par l'agent leader sans pour autant que la forme prise par le canal de distribution rsulte d'une ngociation et d'un compromis contractualis entre les agents. Cette forme d'organisation est donc sujette provoquer des conflits importants entre les agents. Le cas de la grande distribution en France illustre ce type de fonctionnement de canal de distribution depuis plusieurs annes. Le poids pris par les grandes chanes de distribution a orient significativement le rapport entre les producteurs et ces chanes de distribution. Les distributeurs en se constituant au fur et mesure une infrastructure logistique sont amens souvent unilatralement dicter leurs conditions d'approvisionnement et de livraison. Le canal contractuel est le rsultat d'une formalisation galement importante mais qui fait suite une ngociation pralable entre les acteurs du canal. L'engagement dans ce contrat de chacun d'entre eux est le rsultat d'une dmarche volontaire. Comme premier exemple, la distribution automobile en France peut tre rapproche de ce canal contractuel. Les concessionnaires sont des acteurs conomiques indpendants du point de vue capitalistique du constructeur. Mais dans le cadre d'un contrat discut et sign, le concessionnaire s'engage avoir une distribution exclusive des voitures neuves du constructeur dont il portera le panonceau. En second exemple, la distribution de tabac en France offre un cas de canal de distribution contractuel au sein duquel un acteur, la Seita, a su prendre un leadership incontestable. Sans disposer d'un monopole de distribution, elle est cependant devenue le seul distributeur de produits tabac en France et de ce fait approvisionne exclusivement les dbitants de tabac. Nous verrons par la suite, comment la Seita a su renforcer sa position grce la matrise d'une partie de l'information logistique. Enfin, le canal intgr est un canal compltement matris en propre par un agent du canal de distribution, soit le producteur qui matrise la distribution soit le distributeur qui est remont en amont de ses activits et qui est all matrier une partie des oprations de production. L'exemple de Michelin en Europe avec la constitution en propre d'un rseau de rparation et de distribution du pneumatique, le rseau Euromaster constitu de ses 1200
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points de vente comme nous l'avons vu dans le chapitre 5, est un exemple de canal intgr, cr par un producteur. Le rseau Benetton est galement un rseau compltement intgr. Cette approche typologique permet de mettre en lumire des dimensions nouvelles du fonctionnement du canal de distribution. Ces dimensions sont principalement relatives aux comportements des agents. Les agents sont soit passifs, soit actifs pour structurer et rvler les potentialits intrinsques la plus ou moins grande matrise d'un canal de distribution.

2.1.2 Les principaux comportements dans les canaux de distribution L'organisation qualitative des canaux de distribution traduit des comportements des acteurs du canal de distribution qui structurent la relation entre les agents. Les travaux mens ont port essentiellement sur une analyse des relations d'agents pris deux deux. C'est l'approche dyadique. Elle a permis d'aboutir tout un ensemble de rsultats dcrivant la nature et les effets des relations entre deux agents du canal de distribution. Une approche purement intuitive nous laisse facilement penser que la nature de la relation entre Intermarch et Danone dans une phase de drfrencement des produits de Danone n'est pas de mme nature que celle entre les entits productrices d'Ika et leurs magasins de distribution. Dans un cas la relation peut tre qualifie de conflictuelle, dans le second de cooprative. L'analyse exhaustive des modes de relation permet d'isoler trois grandes catgories: - l'existence d'un pouvoir de nature coercitive ou non coercitive, - la domination du conflit ou, de son contraire, la coopration, - la prsence d'un leadership affirm. Dans un canal de distribution, le pouvoir caractrise la capacit de l'un des acteurs matriser une partie des variables influenant les choix qu'un autre acteur doit oprer. Le pouvoir exerc par un des agents sur le canal de distribution se rvle sous des formes diverses: la matrise de l'information ou l'engagement contractuel que prend l'un des agents par rapport l'autre (contrat de franchise). Ce pouvoir, quelle qu'en soit sa forme, est utilis de manire plus ou moins contraignante. Le pouvoir prend donc un caractre soit non coercitif soit coercitif. La Seita, par sa matrise du systme d'information de passation de rapprovisionnement et de passation de la commande dispose l'gard des dbitants de tabac d'un rel pouvoir, mais non coercitif. En effet, la plus grande difficult pour les dbitants de tabac rside dans la gestion de leur stock et dans la constitution de leur commande. Le travail quotidien important ncessit par cette profession, ces horaires contraignants, le nombre de personnels administratifs rduit au minimum, conduisent le patron se charger du suivi des stocks et de la passation de commande. Pour l'y aider, la Seita leur a mis disposition une caisse enregistreuse intelligente. A chaque saisie, une gestion intgre du stock
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est ralise et tient en temps rel les niveaux quantitatifs de stock. Lorsque le dbitant le souhaite, le systme pralablement paramtr d'un commun accord, lui propose la commande de rassort qu'il peut ventuellement modifier. Dans le cas ou il l'a accepte, une validation permet de transfrer la commande par modem au centre de traitement logistique de la commande de la Seita. Ainsi, la Seita qui a la particularit d'avoir le monopole de production de tabac et de ses produits drivs en France, mais qui ne dispose pas du monopole de la distribution, a russi prendre en charge en France toute la distribution des produits tabac pour elle-mme et ses concurrents. La sortie d'un concurrent de l'outil logistique de la Seita le conduirait proposer son propre systme de gestion des stocks, et de prise de commande. Ce systme devra tre soit manuel, soit doublera les caisses enregistreuses actuelles de la Seita... Par consquent, aujourd'hui par le biais de la gestion de l'un des noeuds informationnels logistiques du distributeur, la gestion des stocks, la Seita s'est empare d'un leadership sur le canal de distribution du tabac. A contrario, la signature d'un contrat de franchiss avec MacDonald contraint aux respects de tout un ensemble de rgles qui sont dfinis, imposs et non-discutables par le franchiseur: la disposition des lieux, les menus, les sources d'approvisionnement, les normes de qualit... C'est en cela que le pouvoir est dit coercitif, c'est--dire que l'agent a le pouvoir de contraindre. Ce champ de contraintes peut tre ressenti de manire positive, ou, au contraire, de manire ngative par celui qui le subit. Les principales sources de pouvoir identifies sont la rcompense, la contrainte, l'expertise dans les cas de contrat de franchise, la valeur de rfrence et l'identification pour un distributeur de pneumatiques poids lourds, Michelin peut disposer de ce pouvoir, la lgitimit (French, Raven, 1959)189 . Les sources de pouvoir ne sont pas exclusives les unes des autres. Elles viennent se combiner et permettent aux diffrents acteurs du canal de distribution de disposer de pouvoirs rpartis plus ou moins quitablement. Lorsque l'un des acteurs dispose d'un pouvoir suprieur celui de son environnement, on peut le considrer comme disposant d'un leadership sur le canal de distribution. Cependant la notion de pouvoir est une notion difficile mesurer. Plus qu'une mesure intrinsque du phnomne, c'est la mesure de la perception qu'en ont les agents qui se rvle possible (Hunt, Nevin, 1974)190 . De plus suivant la nature du pouvoir (coercitif ou non coercitif), la raction de l'agent qui subit le pouvoir ne sera pas la mme. Le pouvoir coercitif est bien entendu amplifi par rapport sa ralit par l'agent qui le subit alors que le pouvoir non coercitif peut dvelopper une emprise sur le rseau
189 French J., Raven B., (1959), "The bases of social power" dans Studies in social power, Dorwin

Cartridge (Editor), University of Michigan Press, Ann Arbor.

190 Hunt S.D., Nevin J.R., (1974), "Power in channel of distribution: sources and consequences" Journal of

Marketing Research Vol 11, may 1974, pp 186-193. -248-

tout aussi importante que le pouvoir coercitif sans qu'une relle perception en soit faite par les agents soumis ce pouvoir (Lusch, Brown, 1982)191 . L'exemple de la Seita est de ce point de vue trs illustratif. Enfin, le niveau de pouvoir influence le climat relationnel du canal et son niveau de performance globale (Wilkinson, 1981)192 . Le ressenti insupportable du pouvoir amnera des situations conflictuelles, o l'agent contraint cherchera chapper l'emprise alors que l'agent contraignant cherchera la maintenir. A contrario un niveau modr de conflit dans la relation peut amliorer l'efficience du systme mais l'intensification du conflit conduira invitablement sa dtrioration. La seconde nature de relations rvle une prdominance d'un mode conflictuel ou, au contraire, d'un mode coopratif. Le canal de la grande distribution est illustratif d'un mode conflictuel prononc. Les pratiques de drfrencement d'un produit, d'une marque ou d'un fournisseur sont l'une des manifestations les plus reprsentatives du climat existant dans ce secteur. Au contraire, le circuit de distribution des produits de bricolage illustre une recherche de coopration entre tous les acteurs. Enfin, la troisime nature de relation met en avant le leadership de l'un des intervenants du canal de distribution. Le canal de distribution des produits capillaires dans les salons de coiffure place l'Oral dans une situation de leadership incontest du fait de la technicit de son offre, de son tendue et de l'accompagnement qu'elle propose. Cette nature de relation donne l'organisation dominante une responsabilit mais pas automatiquement une autorit. Elle doit procder par persuasion. Tordjman (Tordjman, 1987)193 apporte un clairage typologique lgrement diffrent. Il propose de rpartir les relations entre producteurs et distributeurs dans quatre grandes familles: - l'anarchie qui prsente un type de relations compltement dsorganises, - la technocratie o le monde institutionnel et plus particulirement l'tat dcide d'intervenir pour rguler la relation entre producteurs et distributeurs, - l'autocratie qui conduit l'un des acteurs de la chane contraindre les autres intervenants cooprer, - la dmocratie pour laquelle la recherche d'une plus grande coopration se fait par consentement mutuel.
191 Lusch R.F., Brown J.R., (1982), "A modified model of power in the marketing channel" Journal of

Marketing Research Vol 19, August 1982, pp 312-323.

192 Wilkinson I.F., (1981), "Power, conflict and satisfaction in distribution channel: an empirical study"

International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol 11-4, pp 20-30.
193 Tordjman A., (1987), Stratgies de concurrence dans le commerce, Les ditions d'Organisation, Paris.

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Cette typologie offre une vision sensiblement diffrente de la prcdente. Elle fait apparatre une catgorie de canaux dans laquelle aucune organisation des relations ne prdomine un moment donn. De notre point de vue, cet tat ne peut tre qu'un tat transitoire pour un canal. Elle fait apparatre galement le rle que peut jouer un intervenant extrieur institutionnel, l'organisation du canal chappant en partie aux agents du canal. Enfin, les systmes autocratiques ou dmocratiques recouvrent trs largement les approches prcdemment faites: le leadership, le conflit ou le pouvoir coercitif pour l'autocratie, la coopration pour la dmocratie. Les principales limites ces approches comportementales portent sur le nombre rduit d'agents pris en compte dans les interrelations. La rflexion est, comme nous l'avons vue, limite l'interaction entre deux intervenants. Or la structure du canal et son fonctionnement reposent sur un processus certainement beaucoup plus complexe. Ce sont les interactions simultanes de plusieurs agents qui conduisent un agent positionner simultanment son comportement et son choix en fonction de sa perception des autres agents. La vision que nous pouvons porter actuellement sur certains canaux de distribution peut faire apparatre un mode global s'instaurant sur l'ensemble du canal. C'est le mode dominant. Paralllement, on peut avoir des relations entre intervenants producteurs/distributeurs qui font apparatre des relations de nature plus varies.

2.2 Aperu des modles intgrateurs L'existence d'une part de modles conomiques et d'autre part le dveloppement de modles comportementaux pose naturellement la question d'une recherche de modles intgrateurs qui prendraient simultanment en compte les apports conomiques et les apports comportementaux, dans une tentative de runification de ces modles au sein d'une approche intgratrice. Le modle d'conomie politique apprhende le canal de distribution la fois comme un processus et comme une structure. Cette double optique du canal de distribution lui confre un caractre d'organisation qui est appel "conomie politique interne". Cette conomie interne est dpendante d'un environnement conomique qui est appel "conomie politique externe". Il est possible ainsi de disposer d'un cadre de rflexion qui permet de travailler sur l'influence de facteurs associs l'environnement sur la structure mme du canal de distribution.

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Enfin une dernire approche consiste mieux prendre en compte la stratgie intrinsque des acteurs des canaux de distribution et tablir l'analyse de leur interdpendance (Frazier, 1983)194 . Ce travail d'observation et de conceptualisation des stratgies d'un acteur d'un canal de distribution par rapport aux autres acteurs rvle trois natures principales de comportement: - des stratgies d'affrontement. Elles se traduisent par une nature conflictuelle des relations entre les acteurs du canal de distribution; - des stratgies de coopration qui recherchent maximiser le bnfice pour le plus grand nombre des acteurs de la chane; - des stratgies d'vitement qui consistent trouver des contre-pouvoirs pour limiter la puissance possible et la domination de l'un des acteurs.

2.3 La logistique dans les modles thoriques des canaux de distribution 2.3.1 La logistique dans les modles conomiques La logistique a connu en entreprise des approches que l'on peut considrer en phase avec les premiers modles conomiques dvelopps paralllement pour expliquer le fonctionnement d'un canal de distribution. Nous rappelons que dans un premier temps les modles conomiques ne prenaient pas en compte les intermdiaires qui reliaient la firme productrice ses clients finaux. La dimension logistique n'tait pas rvle dans ces approches. Quand elle l'a t, elle a t aborde dans le contexte limit d'une seule entreprise, en gnral une entreprise productrice, en recherchant plus particulirement optimiser une fonction conomique sur une succession d'oprations. Les rflexions sur la dlgation fonctionnelle ont permis de commencer poser le problme de l'achat d'oprations logistiques ponctuelles ou de partie plus complexe du processus logistique auprs de fournisseurs. Le modle de cration d'utilit a permis de cesser d'envisager la logistique sous son simple aspect de gnrateur de cots pour s'interroger sur la finalit premire de son existence en supposant qu'elle contribuait apporter une utilit aux consommateurs. Le modle de dcalage et spculation, quant lui, permet d'expliquer la diversit et la complexit des systmes logistiques mis en place pour rpondre l'htrognit des attentes des clients. Enfin le modle des cots de transaction vient complter cette approche conomique en expliquant les raisons qui conduisent un oprateur intgrer ou non les activits de distribution (cf. tableau 31).

194 Frazier G.L., (1983), "On the measurement of interfirm power in channels of distribution", Journal of

Marketing Research, May, Vol. 20, n2, pp 158-166. -251-

Modles conomiques

Principes

Place de la logistique La logistique devient une ressource qu'il est possible d'approvisionner auprs de fournisseurs extrieurs Cration de systmes logistiques complexes ddis la rponse optimale d'un client

Modle de la dlgation Rpartition des fonctions par fonctionnelle le producteur pour rechercher une minimisation des cots de chaque fonction prise en particulier Modle de spculation dcalage et Les revenus tirs par les intermdiaires du canal rmunrent la prise de risques. L'organisation du canal vise minimiser pour le producteur le cot et le risque

Modle de cration d'utilit

Le niveau de service attendu Passage de la logistique d'un par un march structure le gnrateur de cots celui canal de distribution sur d'un producteur de service l'initiative du producteur Agrgation des soussystmes logistiques

Modle des transaction

cots

de L'organisation du canal ne vise plus la minimisation du cot des fonctions prises sparment mais le cot de transaction pris dans son ensemble

(adapt de Filser)

Tableau 31: modles conomiques des canaux de distribution et contribution la logistique

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2.3.2 La logistique dans les modles comportementaux La place occupe par la logistique dans chacun de ces canaux de distribution et le rle qu'elle peut jouer entre les acteurs, producteurs et distributeurs d'un canal de distribution, est significativement diffrente selon le modle relationnel instaur. Prenons, dans un premier temps le modle comportemental des canaux de distribution. Pour un canal traditionnel, l'approche logistique y est gnralement dsintgre, dans le sens o il n'y a pas de recherche par aucun des acteurs de synergies ou de mises en cohrences particulires des systmes logistiques respectifs. Chaque acteur dispose de son propre processus logistique qui fonctionne en grande partie indpendamment de celui des autres membres du canal. Bien que certains gisements d'conomie soient perceptibles, aucune motivation ne provoque leurs recherches et leurs exploitations. L'interface entre ces logistiques n'en est donc pas pour autant conflictuelle. Les sources de performances et les conomies issues d'une approche coordonne n'tant pas une source de proccupation, leur rpartition ou leur appropriation, enjeux frquents des conflits ne se posent pas. Les diffrentes approches en matire de gestion des flux sont simplement juxtaposes et les agents du canal de distribution ne voient pas de motivations ou d'enjeux dans la logistique comme levier de pouvoir et de performances accrues dans le canal de distribution Dans les canaux de distribution administrs, la logistique peut devenir un levier d'administration du canal pour l'un des acteurs. Pour ce faire, il impose le mode de circulation des produits et les procdures logistiques de telle manire en tirer un avantage en matire de ngociation ou de fonctionnement de son propre processus oprationnel. Le canal de distribution peut tre administr par le producteur. Dans ce cas celui-ci cherchera par exemple mieux connatre les cots logistique de ses distributeurs pour chercher en rduire leur niveau. Tout en conservant ses distributeurs leur niveau de marge, le producteur pourra ainsi chercher rduire la rmunration globale consentie aux distributeurs, les cots logistique devenant moindres. Les producteurs dveloppent ce type d'approche sur certains de ses marchs mondiaux. Lorsque le choix commercial sur certains pays est de faire appel un revendeur exclusif, la proccupation premire est de pntrer le march et de dvelopper une activit commerciale intressant la fois le producteur et son distributeur. Aprs plusieurs annes, lorsque la relation a mri, Michelin est susceptible de se proccuper du taux de marge de son revendeur, voire de le rengocier. Un moyen d'y parvenir est d'isoler le cot logistique du distributeur et d'essayer de lui apporter les outils de gestion qui lui permettront de le rduire et d'adapter. Les conomies ainsi gnres deviennent l'objet d'une rengociation possible pour diminuer le taux de marge concd initialement au distributeur.
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Pour les canaux contractuels, la dfinition du systme logistique est susceptible de faire naturellement partie de l'accord pralable existant entre les acteurs contractualisant dans le canal. Il est alors pralablement dfini un ensemble de rgles et de procdures qui permet de tirer le meilleur parti d'une logistique concerte. Dans le canal intgr, celui qui est l'intgrateur cherchera tirer bnfice de sa matrise directe de l'ensemble du processus logistique en optimisant l'ensemble de la chane de mise disposition du produit.

3. LA LOGISTIQUE DANS LES TROIS GRANDES PHASES COMPORTEMENTALES DU CANAL DE GRANDE DISTRIBUTION 3.1 Une phase initiale: un canal traditionnel Le canal administr reprsente la forme lmentaire la plus simple des relations au sein d'un canal de distribution. La dimension logistique du canal de distribution n'y joue pas de rle politique, influenant la nature de la relation. En effet, le producteur, comme le distributeur se contente d'tablir une relation ponctuelle au coup par coup sur la dimension commerciale de leurs changes, la logistique n'apparaissant pas comme un enjeu particulier dans la gestion de la relation. Cependant, rapidement des sources de surcots apparassent l'interface logistique entre un producteur et un distributeur. Deux des sources de surcots oprationnels sont identifies de manire privilgie (Luceri, 1995)195 : - la hauteur des palettes reprsente un cas classique de difficult entre producteur et distributeur; mme si le standard de l'Europalette (800*1200) est classiquement rpandu et accept par tous, le producteur et le distributeur se trouvent souvent confronts des objectifs oprationnels qui ne conduisent pas aux mmes optimisations. Luceri cite ainsi la recherche de saturation des moyens de transport par le producteur avec des palettes homognes de mme taille alors que le distributeur est confront une palettisation plus htrogne et une recherche de manire privilgie optimiser les cots de manutention au passage des entrepts. - la diversit des conditionnements. Luceri cite Rivire (Rivire, 1988)196 qui relve dans des entrepts contenant plus de 4500 rfrences prs de 4200 conditionnements
195 Luceri B., (1995), "L'intgration du canal de distribution dans le secteur des biens de grande

consommation" Actes des premires rencontres internationales de la recherche en logistique, Marseille, 25-26 janvier 1995.
196 Rivire J.F., (1988), " Come sviluppare sinergie logistiche tra industria e distribuzione", X convegno

CIES, Vienne. -254-

diffrents. Cette grande diversit des emballages provenant des producteurs provoque une difficult particulire pour l'automatisation des travaux dans les entrepts de la distribution. Nous pouvons ajouter ces deux premires sources, une troisime concernant le cahier des charges services impos par le distributeur en dehors de conditions de faisabilit pour le producteur. De nombreuses livraisons sont faites avec des exigences de rapidit qui ne correspondent pas la ralit de la consommation.

3.2 Une phase 1980/1995: un canal de distribution administr de nature conflictuelle 3.2.1 Un contexte gnral de la grande distribution favorable au conflit Le dbut des annes 1980 a prsent pour la grande distribution en France un contexte qui l'a conduite vouloir mieux matriser l'ensemble du canal de distribution pour amliorer sa rentabilit. En effet sur un chantillon de 24 firmes tudies par l'Institut du Commerce et de la Consommation (ICC) en 1984 (Cotta, 1985)197 , entre 1975 et 1984, la part du bnfice dclar dans la valeur ajoute par la grande distribution passe de 9% 5% alors qu'elle passe de 0,8% 9,9% pour les producteurs. Le positionnement prix de la grande distribution en France explique cette situation et il s'est renforc depuis le dbut des annes 1990. La concurrence entre chane de distribution s'est essentiellement exerce sur les prix. Aprs un dveloppement intensif pendant 20 ans, les phnomnes conjugus de la stagnation de la consommation et de la saturation relative des implantations des grandes surfaces en France ont amen le commerce des produits de grande consommation se modifier significativement. Quatre tendances traduisent cette volution (Peat Marwick, 1993)198 : - le poids des premiers prix, gnralement de 30 40% moins chers que les produits de grandes marques, - le fort dveloppement des marques propres distributeurs, - l'action commerciale de la VPC qui offre de fortes remises d'environ 20% peu de temps aprs la sortie de leur catalogue, - l'intensification de l'implantation des hard-discounters.

197 Cotta A., (1985), "La concurrence dans les relations industrie-commerce", Rapport pour l'Institut du

Commerce et de la Consommation, Paris.

198 Peat Marwick Consultants, (1993), opus cit.

-255-

Chacune de ces tendances concerne essentiellement les prix. Cette lutte amne systmatiquement la grande distribution voir ses marges s'roder. Elle cherche les recomposer en focalisant son attention sur ses fournisseurs.

3.2.2 Le levier logistique: renforcement du pouvoir et zone conflictuelle Dans ce contexte, la grande distribution franaise a t conduite vouloir recomposer ses marges et tablir un pouvoir sur les producteurs. Deux sources de pouvoir se rvlent tre la disposition de la grande distribution qui les utilise: - le diffrentiel de poids conomique relatif dans le rapport entre le distributeur et le producteur. Lorsque l'Oral discute avec Carrefour ou Intermarch du rfrencement de ses produits, l'enjeu pour le march franais de l'Oral est d'environ 16% 20% de son chiffre d'affaires. Pour le distributeur, dans le mme temps, en dehors des effets induits indirects ds la non-prsence d'une marque en linaire, les enjeux sont d'environ de 2% 3% (1995) de son chiffre d'affaires, le chiffre d'affaires cosmtiques de la grande distribution tant en moyenne de 4%. Le rfrencement de ses produits est donc un enjeu de poids pour un producteur; - la logistique qui reprsente une opportunit de ngociation dans le domaine de ses achats et de rduction de ses cots d'exploitation, comme nous avons pu le voir. Le distributeur s'est donc empar du levier logistique et l'a transform en outil de pouvoir qu'il s'est appropri en remettant en cause d'une part les schmas traditionnels de distribution des producteurs et d'autre part les conditions d'achat. Le levier logistique a t utilis tant sur la dimension des flux physiques que sur celle des flux d'information. Sur les flux physiques, la grande distribution a souhait dans un premier temps, mieux connatre et par consquent mieux contrler les cots de distribution de ses fournisseurs. Elle s'est donc cr des infrastructures logistiques en propre pour commencer mieux cerner les niveaux de cots logistiques. Dans un second temps, certains distributeurs (Intermarch, Casino) ont vu dans les entrepts qu'ils avaient crs, un moyen de mieux rationaliser les approvisionnements de leurs magasins en massifiant les livraisons des fournisseurs sur ces plates-formes et en assurant directement la consolidation des diffrentes commandes des magasins sur ces infrastructures. Enfin, la grande distribution a vu dans la logistique un lment important de pouvoir dans la ngociation achat avec ses fournisseurs. D'une part pour pouvoir tirer le parti maximum des promotions, Metro achte ainsi 100% de ses produits secs en promotion et Casino prs de 90%. D'autre part, afin de pouvoir ngocier les prix et demander l'affichage d'un prix rendu magasin (le prix habituel propos par les fournisseurs) et un prix
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permettant de faire ressortir en tout ou en partie les cots de distribution. Libre alors aux distributeurs d'acheter le produit physique seul ou le produit et la prestation de livraison. Les travaux de Souleymane (Souleymane, 1993)199 chez un grand distributeur franais, lui ont permis d'valuer que si le surcot du passage par une plate-forme distributeur est en gnral de 3% 3,5% du prix de vente des produits, la ngociation demande par les distributeurs aux producteurs peut aller jusqu' 8% de ce prix. La logistique est devenue dans la transaction au sein du canal de distribution une source de remise en cause des barmes et des prix des produits. Nous avons vu au chapitre 5 dans le paragraphe 4.2.2 (schma 32), l'illustration du recours fait par les distributeurs l'outil logistique dans leurs ngociations. Nous citerons enfin un exemple issu de Philips Electronique Grand Public. L'entreprise se voit oblige aujourd'hui par l'un de ses clients grand distributeur de palettiser ses livraisons alors que jusqu' maintenant, les produits taient conditionns de telle manire pouvoir tre manutentionns par des systmes pince latrale. Le surcot pour Philips est non ngligeable. Les raisons de cette demande sont les suivantes. Le distributeur a russi convaincre ses transporteurs de prendre en charge le dchargement des camions sur les quais de rception. Les transporteurs ne disposent que de tire-palette. Il faut donc conditionner les produits sur palette mme si les produits une fois dchargs sont repris par le distributeur par des systmes de manutention type chariot pinces latrales. L'conomie du dchargement par les personnels propres au distributeur se traduit par un surcrot de travail pour le transporteur et un surcot puisque ces manutentions ralises par le chauffeur ne peuvent tre considres comme des priodes de rcupration aprs temps de conduite, ainsi qu'un surcot pour Philips qui doit mettre disposition un systme de palettes qui ne sert finalement qu'au dchargement des camions. Ainsi, le dveloppement logistique men par les distributeurs a conduit mettre en place deux systmes logistiques physiques pour les produits de grande consommation: - le rseau logistique des producteurs, - le rseau logistique des distributeurs qui se dcompose lui-mme en deux soussystmes: . un systme vocation de massification des flux vers les magasins par le recours qui est fait aux plates-formes, . un systme ncessaire pour profiter des effets des promotions des producteurs, ce rseau tant essentiellement constitu de stockage vocation spculative.
199 Souleymane A., (1993), "La coordination logistique entre producteur et distributeur: facteur

d'amlioration de la gestion des flux de marchandises", Mmoire de DEA, cole Nationale des Ponts et Chausses, Universit Paris XII, Val de Marne. -257-

Les deux sous-systmes des distributeurs ont form ce que Woindrich appelle la logistique duale de la grande distribution (Woindrich, 1991)200 . Quant aux flux d'information, la grande distribution a su affirmer son pouvoir sur le canal de distribution par: - le formatage des donnes et le mode de transmission mettre en place sous forme d'change de donnes informatises; - la rtention ventuelle des donnes de sortie de caisse qui est une gne pour le producteur pour grer ses prvisions et la charge de ses usines; - les dlais imposs sur la communication d'informations logistiques au moment du lancement de produits nouveaux. Ainsi Casino exige de connatre au minimum 16 semaines l'avance, l'emplacement des usines, le positionnement des dpts ainsi que la codification des nouveaux produits.

3.2.3 Illustration: surcot gnr dans une relation conflictuelle Si l'analyse conomique des solutions logistiques internes une entreprise fait partie des activits courantes des responsables de la logistique, la question plus difficile aborder est l'analyse des chanes logistiques compltes intgrant plusieurs acteurs conomiques. La mise en place par de nombreux distributeurs de plate-forme logistique en propre conduit le producteur faire face deux types de logiques: la logique de livraison sur plate-forme distributeur et la logique de livraison en direct sur les hypermarchs. La solution retenue par un distributeur n'tant par ailleurs pas prenne, le producteur est amen conserver des capacits logistiques dont il pourrait avoir ventuellement besoin. Yoplait a t amen ainsi construire une analyse du prix de revient de la chane logistique complte de distribution des produits un consommateur final, intgrant le producteur et le distributeur. Le schma 44 illustre les trois scnarios possibles de distribution des produits frais dans le circuit de la grande distribution. Il existe un scnario de livraison directe vers les hypermarchs. C'est le scnario historique. Le second scnario est celui de livraison des autres grandes et moyennes surfaces (GMS) qui, compte tenu de leur moindre taille, ncessitent depuis longtemps des livraisons du producteur vers des entrepts distributeurs. Ces entrepts distributeurs ralisent ensuite la prparation de la commande. Enfin, le troisime

200 Woindrich C., (1991), "Synergies producteurs-distributeurs: le vecteur logistique", L'Entreprise

Logistique, Cahier d'tudes et de recherche, Eurolog-Groupe ESSEC n9 Hiver 1990-1991, pp. -258-

scnario, est le scnario de passage par une plate-forme distributeur pour la livraison des hypermarchs.
Scnario Direct hypermarch Scnario autres GMS Scnario hypermarch via entrept distributeur

55 165
(distance moyenne 340 km)

305 800190
(entrept Yoplait)

190

430 475 710

(entrept distributeur)

190

Total

1000

1730

1220

Schma 44: valorisation conomique des alternatives logistiques de distribution de la GMS Les cots donns sont interprter comme des cots sur une base de "1000" la tonne pour une livraison directe sur un hypermarch, pour des raisons de confidentialit. Chaque scnario est dcompos en: - un cot d'approvisionnement du dpt Yoplait; - un cot fixe administratif dans l'entrept Yoplait et le cot de prparation de la commande qui dpend de la nature de la commande (livraison directe un hypermarch, livraison une plate-forme distributeur pour les autres GMS, ou livraisons une plate-forme distributeur pour livraison un hypermarch); - un cot d'approche ventuel de la plate-forme distributeur; - un cot de prparation de la commande sur la plate-forme distributeur; - un cot de livraison terminale vers le point de vente. Cette analyse conomique fait apparatre le surcot imputable la mise en place par les distributeurs d'un circuit via une plate-forme en propre pour approvisionner leurs hypermarchs. Il est bien vident que si le bilan de ce scnario se rsumait un surcot, les distributeurs auraient renonc ce systme logistique. S'ils le conservent, et mme l'intensifient, c'est qu'ils en tirent la possibilit d'une rengociation des prix d'achat dont le rsultat couvre plus que le surcot engendr par la plate-forme.
-259-

Ces valuations conomiques portent souvent contestation par les distributeurs. Nous avons voqu dans le chapitre 1 (paragraphe 4.3.2), toute la difficult mener des valuations conomiques dans le domaine logistique. Ce cas en est l'une des illustrations. Une autre approche a t dveloppe par Diagma et compare dans le domaine des produits secs deux grandes familles de scnarios: une livraison avec une seule rupture de charge et une livraison avec deux ruptures de charge (cf. tableau 32). Le scnario une rupture de charge se dcompose en trois selon que la rupture de charge s'effectue dans un entrept fournisseur, dans un entrept distributeur ou dans un entrept commun gr par un prestataire. Dans son approche Diagma dmontre que la juxtaposition des systmes logistiques producteur et distributeur gnre un surcot par rapport un systme mettant en place un seul entrept distributeur, voire par rapport un systme mettant en avant un entrept commun industrie/commerce. Ce dernier systme qui apparat comme le plus performant conomiquement parlant ne peut tre mis en place que grce au dveloppement d'une coopration entre distributeur et producteur et une intgration, voire ici une fusion partielle de leurs outils logistiques. Cependant, il est clair que ce processus est un processus de prise de pouvoir coercitif qui a rendu le canal de distribution conflictuel. Il gnre cependant au bnfice de l'un des acteurs un avantage conomique qui peut tre discut dans le cadre d'une analyse complte de la chane logistique intgre. On constate ainsi, que, quoi qu'il en soit par ailleurs pour les avantages conomiques que le distributeur retire de la relation, un surcot se dgage de la solution qui conduit interposer une plate-forme distributeur entre les outils logistiques du producteur et les hypermarchs. Cette duplication d'outils gnre globalement sur la chane un surcot qui rduit d'autant la capacit des acteurs crer de la valeur au bnfice des clients consommateurs. 1 seule rupture de charge entre usine et point de vente Entrepts fournisseurs Industrie Approche entrept Stockage Manutent. 100 30 20 Entrepts distributeur 100 Entrepts commerceindustrie 100 30 20 2 ruptures de charge Situation actuelle 20 30 20

-260-

Livraison client Commerce Stockage Manutent. Livraison Total en F/palette

300 30 80 100 450 310* 40 190

100 30 80 100 380*

(*) surcot frais financier dus la multiplication des stocks clients

(Document Diagma, prsent lors du colloque Diagma/IHEL "L'amour-haine ou les nouvelles relations commerce industrie" Paris, 14 juin 1994)

Tableau 32: cots compars des diffrents scnarios de la chane logistique

3.3 Vers une nouvelle phase: un canal de distribution pacifi La situation du pouvoir coercitif et l'utilisation de la logistique comme l'un des leviers de ce pouvoir commencent rvler leurs limites. Comme tout canal de distribution qui a dvelopp un mode de relation conflictuel, celui de la grande distribution franaise limite la performance de l'ensemble du systme. Nous avons pris le parti dans cette thse de ne pas aborder les dimensions de valorisation conomique pour les raisons que nous avons exposes dans le chapitre 1. Cependant, afin de dimensionner les enjeux conomiques nous citerons ici, Myer (Myer, 1989)201 qui value une mauvaise coordination entre les partenaires d'une mme chane un surcot de 25% 30% dans l'alimentaire et de 10% 20% pour les autres produits. Les diffrents acteurs en prennent conscience. La logistique qui taient un enjeu de pouvoir voit son statut voluer et passer d'une fonction d'arme du pouvoir des distributeurs une fonction de domaine d'tablissement d'une relation cooprative.

3.3.1 Les premiers signes d'une volution Lors du travail prparatoire la rflexion de l'IHEL sur les relations entre producteurs et distributeurs dans le domaine des produits de grande consommation, un certain nombre de tmoignages internationaux ont t sollicits pour essayer d'isoler les premiers signes de coopration entre producteurs et distributeurs (IHEL/Diagma, 1994)202 .

201 Myer R., (1989), "Suppliers: manage your customers" Harvard Business Review, Novembre-dcembre

1989, pp 160-168.
202 IHEL/Diagma, (1994), opus cit.

-261-

John Dawson, professeur de marketing l'Universit d'dimbourg, explique que la distribution en Grande-Bretagne d'ici la fin de la dcennie ne pourra pas se penser indpendamment de la distribution europenne. La modification du panorama des entreprises de distribution sera significative sous l'effet de regroupement, de concentration, d'alliance. Ces manoeuvres ne pourront pas tre sans effets sur l'volution de leurs objectifs. Le point de vue de Lambert vient tayer cette premire rflexion: " A partnership is defined as a form of strategic alliance in wich the parties acknoledged interpendence and establish mutual working relationship to achieve join objectives. Partnerships also evolve a firm's suppliers and distributors or customer in the channel system." (Lambert, 1992)203 . Enfin, le dveloppement de systme d'information partag, en particulier de systme d'change de Donnes Informatises (EDI) apparat comme un levier particulier de recomposition des relations au sein d'un canal de distribution (des Garets d'Ars, 1991)204 : "Ces concepts205 permettent d'clairer les modifications du contenu des relations entre les partenaires de l'change engag dans un systme d'change de Donnes Informatises. Cette analyse a confirm l'hypothse que nous avions formule selon laquelle les nouvelles technologies impliquent une clart de l'information change entre le distributeur et ses fournisseurs et contribuent l'tablissement de relations de longue dure entre eux. Cette information claire (...) est une condition au dveloppement de nouvelles relations privilgies qui peuvent prendre la forme d'un partenariat entre certains intermdiaires du canal." Cette interdpendance ne peut plus se grer dans un climat conflictuel. Les organisations logistiques ont pris un profil nouveau que nous avons tent de dcrire et qui reposent sur une chane d'units oprationnelles qui dpendent de plusieurs organisations devant tre coordonnes pour pouvoir atteindre un but commun. "Les distributeurs doivent placer une part sans cesse croissante de leur confiance dans la performance de la chane d'approvisionnement de leurs partenaires" (Ellram, La Londe, Weber, 1990)206 .
203 Lambert D., (1992), "Developped a customer-focused logistics strategy", International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, Vol 22, n1, pp 12-19.

204 des Garets d'Ars V., (1991), "Implantation et impacts des nouvelles technologies dans l'entreprise de

distribution: approche mthodologique et pratique", Thse de Doctorat, Universit de Montpellier.

205 L'auteur fait ici rfrence aux concepts dvelopps par Williamson dans sa thorie sur les cots de

transaction.
206 Ellram L., La Londe B., Weber M., (1990), "Retail logistics", International Journal of Physical

Distribution & Materials Management, Vol 19, issue12, pp 29-37. -262-

Ce travail commun ne peut s'instaurer que dans un climat d'entente qui n'exclut pas le leadership sur certaines dimensions dont celle du systme d'information (Schary, Coakley, 1992)207 . La situation de la grande distribution en France a volu sous la double action d'une part de l'volution des comportements d'achat des consommateurs et de la diffusion de nouvelles technologies. Cette double pression met en demeure les producteurs et les distributeurs de trouver des voies de travail en commun pour faire face ce nouveau contexte. Les supports de traitement de l'information sont maintenant diffuss dans tout le canal de distribution. Leur matrise ne correspond plus un avantage concurrentiel. C'est une condition de base d'existence sur ces marchs. Les capacits de stockage de l'information et les facilits de transmission via l'EDI reprsentent deux composantes majeures de cette volution informatique pour la distribution. Les outils technologiques relis l'informatique rendent les possibilits en matire de systme d'information dcuples: la lecture optique des codes barre est l'un d'entre eux. Enfin, la qualit de service est devenue l'un des enjeux fondamentaux dans la comptition entre distributeurs. Assortiment, prsence du produit dans les linaires, rapidit de correction des erreurs de commande sont autant de facteurs qui dpendent directement de la logistique et qui influencent la satisfaction du client. Rapidit de livraison, frquence des livraisons, qualit des livraisons sont quant eux des critres qu'influence la logistique et qui impactent directement les cots logistiques et donc la marge.

3.3.2 Dialogue, collaboration, coordination, coopration et alliance Woindrich (Woindrich, 1991)208 a men une premire rflexion applique sur le changement relationnel entre producteurs et distributeurs dans le domaine des produits de grande consommation. Il a investigu plus particulirement la dimension logistique du changement en cherchant identifier une typologie des coordinations possibles, les freins leur mise en place, ainsi que les diffrents scnarios de mise place. Il parle de "coordination" pour dcrire l'tablissement d'un nouveau type de relation entre producteurs et distributeurs en insistant sur son tymologie latine ordinatio signifiant mettre en ordre. La coordination est pour lui l'action de "mettre en ordre, ensemble". Il cite galement la dfinition du Petit Robert qui dcrit la coordination comme "l'agencement des parties d'un tout selon un plan logique,

207 Schary P., Coakley J., (1992), "Logistics Organization and the Information system", The International

Journal of Logistics Management, Vol 2, n2, pp 22-29.

208 Woindrich C., (1991), opus cit.

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selon une fin dtermine." Fender (Fender, 1996)209 a plus rcemment men ses recherches sur la relation s'instaurant entre producteurs et distributeurs. Il a fait porter son propos sur les "modes de coopration entre producteurs et distributeurs". Il serait galement possible de faire rfrences aux contributions plus professionnelles qui ont recours un vocabulaire utilisant les mots de dialogue, de collaboration ou d'alliance. Nous voyons dans cette diversit smantique une hirarchisation de la relation en cinq strates: - le dialogue, - la collaboration, - la coordination, - la coopration, - l'alliance. Le stade premier du changement de la nature conflictuelle de la relation entre producteurs et distributeurs passe par l'instauration du dialogue. Dialogue vient du grec dialogos qui signifie entretien, discussion. Le dialogue ne suppose pas l'action, mais il ncessite l'attention partage de deux interlocuteurs. Pour nourrir le dialogue, il faut galement isoler les thmes qui sont susceptibles de mobiliser les attentions et de convertir terme les nergies et les volonts en action. Le second stade est celui de la collaboration. Si nous continuons notre approche tymologique la collaboration vient du latin cum laboro, qui signifie travailler avec. La collaboration traduit bien le problme initial auquel est confront le canal de distribution de la grande distribution. Il rside bien dans une recherche de travail en commun entre producteurs et distributeurs. La collaboration passe par une recherche de problmes sur lesquels il y a une volont d'action commune pour trouver les solutions. Cependant la collaboration ne sous-entend pas obligatoirement une continuit dans le temps. Elle s'inscrit comme une rpartition dans le temps statistiquement discrte. Le troisime stade est celui de la coordination qui comme nous l'avons vu, cherche crer un ordre et suppose une vision plus impliquante et plus systmique que la seule collaboration. En quatrime stade nous voyons s'instaurer une coopration. La coopration vient du bas latin cooperari (cum operare), voulant dire "agir avec, faire quelque chose avec quelqu'un". L'action suppose une imbrication entre les acteurs plus troite ainsi qu'une rpartition continue de leurs efforts dans le temps. Enfin, comme stade ultime, nous pouvons voquer celui de l'alliance. L'alliance reprsente un rapprochement qui est constat par un engagement mutuel formalis. Comme il est possible de le constater, nous avons laiss volontairement de ct dans cette approche la terminologie de partenariat. Le partenariat suppose un lien entre deux
209 Fender M., (1996), "Modes de coopration producteur-distributeur: place de la logistique dans

l'organisation des chanes d'approvisionnement", Thse de doctorat, Latts, cole Nationale des Ponts et Chausses, Paris, novembre 1996. -264-

entits dans le cadre d'une comptition. Il nous semble que par principe un producteur et un distributeur sont lis et qu'ils se situent dans le champ de la concurrence. Ils sont donc naturellement destins tre partenaires s'ils s'accordent sur l'objectif commun qui est de maximiser les ventes aux clients consommateurs finals. Nous verrons dans le paragraphe 4.3 de ce chapitre un exemple d'instauration progressive de relations intgres entre un distributeur, Systme U et un producteur, LaScad. Le travail men en commun par ces deux entreprises leur a permis de passer progressivement par tous les stades de l'change tels que nous venons de les dcrire.

4. DMARCHE D'INTGRATION SECTORIELLE DE LA LOGISTIQUE: TRADE-MARKETING ET EFFICIENT CONSUMER RESPONSE Les rflexions que nous venons de mener sur la nature des relations entre producteurs et distributeurs et sur le rle qu'y occupe la logistique, laissent deviner l'existence de trajectoires qui faciliteraient le redploiement relationnels des acteurs. Les enjeux se dessinent pour chacun des acteurs impliqus dans la relation. Faut-il qu'ils puissent trouver le meilleur cheminement pour prendre la posture adapte l'instauration d'un mode d'change nouveau. Nous proposons pour clore ce chapitre de prsenter un cadre test exprimentalement et qui a permis un distributeur et un producteur de faire se dplacer petit petit, le registre de leurs changes en matire de logistique. Ce cheminement commun labor partir de questions logistiques permet d'ouvrir des perspectives de travail beaucoup plus largies et touchant des domaines aussi sensibles que celui des ventes et des achats. Dans un premier temps, nous verrons comment un cadre gnral la structuration des relations entre producteurs et distributeurs est propos. C'est la prsentation de la dmarche de trade-marketing qui consacre l'instauration d'un lien nouveau entre producteurs et distributeurs. Cependant, si le champ dfini par le trade-marketing propose un lieu commun de rencontre entre les deux acteurs, il est ncessaire que l'un comme l'autre y voit dfaut d'un intrt commun, un intrt respectif, pour accepter de prendre la posture d'change ncessaire l'entre dans les logiques proposes par le trade-marketing. Dans un second temps, nous analyserons la nature de l'enjeu propos la dmarche d'Efficient Consumer Response (ECR). L'ECR est la recherche commune de toutes actions qui favoriseraient en commun, l'amlioration de l'offre propose aux clients. Cette incitation est accepte en l'occurence par les deux partis. Dans un troisime temps, nous analyserons la dmarche suivie par LaScad et par Systme U. Enfin, nous chercherons tirer quelques enseignements de cette dynamique de reconstruction des relations producteurs-distributeurs.
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4.1 La logistique dans le mix trade-marketing 4.1.1 Recomposition de la relation entre producteurs et distributeurs Dans un contexte difficile, les distributeurs comme les producteurs sont la recherche de nouvelles voies pour leurs activits. Les stratgies d'achat se btissent partir de critres de performances largies (fidlit de la marque pour l'enseigne, rponse au positionnement vis par l'enseigne...) et de services fournis par la logistique. Les axes principaux de travail sont susceptibles d'tre noncs de la manire suivante (Peat Marwick, 1993)210 : - cesser la recherche systmatique des prix les plus bas et tenter d'identifier et de valoriser des services associs aux produits pour le client; - appuyer la ngociation industriel/distributeur sur des critres plus diversifis que le seul prix comme par exemple: les moyens de paiement, l'automatisation des procdures, la continuit de la chane logistique. Nous soulignons que ces axes sont orients soit sur la relation client final/distributeur soit sur la relation producteur/distributeur. Les critres de rfrencement d'un produit devraient voluer. A la puissance de la marque et l'valuation du rapport prix/qualit/quantit devrait s'ajouter la capacit d'un producteur mettre la disposition d'un distributeur les moyens d'optimiser son offre produit. Dans les deux cas noncs, la voie complmentaire la rduction des cots pour amliorer l'offre produit du distributeur est une voie de diffrenciation ou de diversification qui propose des services complmentaires associs aux produits. Ces services sont pour partie ceux qui sont proposs par la logistique.

4.1.2 Le trade-marketing: premier cadre conceptuel de l'intgration sectorielle de la logistique Le trade-marketing, ou marketing du commerce, est la symbolisation smantique d'un changement d'attitude dans les rapports entre producteur et distributeur. Le trade-marketing permet d'optimiser l'offre aux clients consommateurs finals grce une prise en compte plus structure de son offre auprs du distributeur. Chinardet donne une premire dfinition du trade-marketing (Chinardet, 1994)211 :

210 Peat Marwick Consultants, (1993), opus cit. 211 Chinardet C., (1994) Le trade marketing, Les ditions d'Organisation, Paris.

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"Le trade-marketing permet l'industriel d'optimiser sa dmarche classique marketingmarque au travers de ses clients principaux par la recherche conjointe d'un plus grand change afin de partager un profit supplmentaire" Kotler, quant lui, dfinit le trade-marketing de la manire suivante (Kotler, 1994)212 : "C'est un partenariat entre un distributeur et un fabricant, dont l'objectif est de faire baisser leurs cots respectifs. Il peut concerner la logistique, l'emballage ou les promotions, l'ide tant de partager les bnfices." Cette approche illustre la thorie qui dmontre que la performance commerciale auprs du consommateur client final est fonction de la coordination de l'ensemble des acteurs de la chane de mise disposition des produits. Toutes les activits d'une chane de valeur doivent tre harmonises. Une perte de cohrence entre l'ensemble des acteurs intervenants dans une chane a pour consquence terme une baisse de comptitivit de la chane toute entire et donc pour chacun de ses acteurs. Le producteur prend ainsi conscience que le rfrencement d'un produit se fera de moins en moins sur le seul pouvoir de la marque mais de plus en plus sur la matrise du service et des cots associs. La ngociation entre producteur et distributeur sera alors fonde sur un objectif commun de rsultat et non plus sur un prix d'achat. Le trade-marketing garantit une meilleure adquation du marketing producteur avec le marketing distributeur et vient complter la structure de travail du triptyque consommateur/distributeur/producteur dans le domaine des produits de grande consommation (cf. schma 45). Au marketing producteur dvelopp par le fabricant et tourn vers le consommateur, s'est ajout le marketing distributeur dvelopp par la firme de distribution et tourn galement vers le consommateur. Le trade-marketing formalise quant lui, la prise en compte par le producteur de chaque distributeur comme un type de client qu'il doit tudier et auquel il doit proposer des rponses spcifiques ses attentes.

212 Kotler P., (1994), "Fabricant-distributeur: la main dans la main", Enjeux: les chos, juin 1994, p 26.

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Consommateur Marketing producteur -produit MIX -prix -publicit -distribution Producteur

Marketing distributeur -produit -prix MIX -assortiment -communication -promotion Distributeur

MIX

Trade-marketing -logistique -gestion des marques -merchandising -promotion

Schma 45: les trois marketing du canal de la grande distribution Le trade-marketing reconnait par la cration d'un langage adapt, un champ thorique de travail commun. Ce champ est dlimit par les composantes de ce qui est appel son mix. Dans le mix trade-marketing, la variable logistique est identifie clairement. L'une des attentes reconnues dans ce schma, du distributeur l'gard du producteur en terme d'offre, est celle de la logistique. Les enjeux se situent pour le distributeur soit dans la diminution des cots, soit dans la diffrenciation des enseignes (cf. tableau 33).
Conception Diminution des cots Flux d'information Fabrication Distribution Traitement des commandes EDI Flux physique Types de Stockage des Circuits d'approvisionn ement Prestataires Prestations logistiques Mise en linaire Scanning Accs partag Terminaison Dlais de paiement Facturation Retour des invendus

Catalogue produit Fiche produit EDI

palettisation et de produits finis conditionnement adapts l'enseigne Mix push/pull

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Diffrenciation des enseignes

Marketing client distributeur

Offre adapte au positionnement de l'enseigne

PLV Sur-emballage Marques distributeurs

Oprations spcifiques enseigne pour se diffrencier de la concurrence

Nouvelles techniques promotionnelles Copacking

Optimisation des assortiments

Prvisions des ventes

Offre fournisseur adapte la zone de chalandise

PDP Gestion des magasins

Optimisation de la gestion des linaires

Tableau 33: enjeux du trade-marketing

4.2 largissement la dmarche d'Efficient Consumer Response (ECR) 4.2.1 Principes de l'ECR Le projet Efficient Consumer Response (ECR), sous son appellation franaise, Rponse Efficace au Consommateur, est n aux tats-Unis en 1992 sous l'impulsion du Food Marketing Institute. L'objectif principal vis est de chercher rationaliser la chane de distribution pour accrotre la valeur apporte aux clients tout en limitant les cots s'y rapportant. Fournisseurs et distributeurs recherchent ainsi une coopration pour accrotre dans une dmarche commune et coordonne la satisfaction du consommateur. Ainsi, ce sont deux objectifs majeurs qui transparaissent au travers de la dmarche ECR: - un objectif de rduction des cots. C'est principalement un travail d'identification des dysfonctionnements l'interface du distributeur et du producteur qui permettra de trouver les sources de cots non justifis et donc les possibilits d'conomie commune. Ce sont essentiellement les oprations physiques et administratives qui offrent le champ de travail commun aux deux interlocuteurs sur cet objectif; - un objectif de dynamisation commerciale. C'est ce que les amricains dnomment aujourd'hui la "demand side" de l'ECR. L'ide qui prvaut ici est de faire passer le travail commun entre producteur et distributeur d'une logique de cots une logique de gain. Cet objectif donne la possibilit de dpasser la seule coopration logistique pour rduire les cots pour passer une recherche de relle coopration commerciale. C'est dans ce cadre que s'instaurent des chantiers dans le domaine des promotions, de l'introduction des produits nouveaux, des conditionnements...

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Le travail men initialement aux tats-Unis est pass par la runion commune et parts gales d'industriels, de grossistes distributeurs et de dtaillants. Deux axes ont t principalement travaills: l'axe de l'change d'information et l'axe du flux de marchandises. Cinq chantiers de travail ont t identifis (Kurt Salmon Associates, 1993)213 : - les best practices, - les outils et la technologie, - la formation et le management, - la dfinition des standards de cots et de suivi, - la rsolution des problmes spcifiques aux indpendants. La synthse des chantiers a permis d'identifier quatre domaines de coopration (cf. schma 46): - l'optimisation des flux et le rapprovisionnement, - l'efficacit des promotions et des conditions commerciales, - l'efficacit des assortiments, - le lancement de produits nouveaux.
Optimisation des flux de marchandise: - rduction des stocks et des dlais - EDI - optimisation des modes de livraison - emballages Efficacit de l'introduction de nouveaux produits:

- lancement de produits - lancement de promotions

Satisfaction du consommateur

Efficacit des promotions et des conditions commerciales: - optimisation des condition d'achat - rationalisation des promotions - limitation des achats spculatifs

Efficacit des assortiments: - exploitation des donnes scanning - gestion catgorielle

(Source Andersen Consulting - Confrence Institut des Hautes Etudes Logistiques 19 janvier 1994)

Schma 46: les domaines de coopration possible dans l'ECR

213 Kurt Salmon Associates, (1993), "Efficient consumer response: enhancing consumer value in the

grocery industry", The research department of the Food Marketing Institute, Washington DC. -270-

Chacun de ces chantiers pour lequel une coopration est envisage, donne lieu l'identification de leviers concrets d'actions. Il se rvle l'exprience qu'un nombre significatif de ces leviers se trouve tre de nature logistique et concerne tant l'action sur le flux de marchandise que celle sur le flux d'information. La coopration entre producteurs et distributeurs s'est traduite en Europe par le lancement d'une tude SRC (Supplier Retailer Collaboration). Le SRC est une tude mene par le Coca-Cola Retailing Research Group, qui a port sur 11 cas de collaboration dvelopps entre industriels et distributeurs. Selon cette tude, la somme des bnfices potentiels issus de cooprations entre producteurs et distributeurs dans l'industrie europenne peut tre value entre 2,3% et 3,4% du volume des ventes au prix de dtail, c'est--dire 3 4 fois moindre que dans l'approche ECR amricaine. Ces bnfices seront rpartis entre dtaillants (environ 60%) et fournisseurs (environ 40%). La dmarche d'implantation de l'ECR dans les entreprises a suivi deux grandes phases. Tout d'abord, la premire phase est une phase collective d'observation et d'valuation des enjeux. Il est remarquable de constater que dans ses dbuts l'ECR a principalement repos sur des approches runissant plusieurs distributeurs et plusieurs producteurs cherchant dans leur ensemble valuer les enjeux et observer les orientations susceptibles d'tre prises par chacun. Par exemple en novembre 1995, l'association ECR Europe regroupant des distributeurs et des producteurs europens, a lanc l'tude Efficient Unit Loads (EUL), qui a regroup 11 producteurs (Danone, Gillette, Kellogg, Mars, Nestl, Heineken, Oetker, l'Oral, Procter & Gamble, Sara Lee, Unilever) et 10 distributeurs (Atlantic, Auchan, Edah, FDB, ICA, Karstadt, Promods, La Rinascente, Spar, Tesco). Elle a eu pour vocation d'tudier le design le plus adapt des contenants tels que les palettes, les rolls, les bacs plastiques... pour tre efficace tout au long de la chane de production-distribution. L'un des rsultats de l'tude est conomique. Il dmontre qu'un travail commun entre producteurs et distributeurs sur les vecteurs de manutention est d'environ 1,2% du prix de vente. De mme, en France, c'est au travers de l'Union Nationale des Industries du Bricolage du jardinage et des Activits manuelles de loisir (Unibal) et de la Fdration Franaise des magasins de Bricolage (FFB) qu'une tude ECR s'amorce entre plusieurs distributeurs et producteurs. Sur le thme de "l'approvisionnement partag", elle est subventionne par le ministre de l'industrie des postes et tlcommunication et du commerce extrieur dans le cadre de sa promotion des partenariats de filire. La dynamique mise en place rvle l encore, le mode de dveloppement des dmarches ECR. Amorce par une sollicitation des pouvoirs publics, la dmarche est promue par deux instances professionnelles. C'est un fois

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ces tapes passes qu'un certain nombre de chantiers mettant des industriels et des distributeurs en binme a pu se mettre en place. La seconde phase des dmarches ECR, est une phase de construction de chantiers binmiaux. Le producteur et le distributeur ainsi runis, cherchent au travers de travaux sur des chantiers identifis dans le cadre de la phase 1 trouver les moyens oprationnels de cette coopration. En France, Promods est apparu comme leader sur le dveloppement de la dmarche. Le rpertoire des actions ECR en cours les fait apparatre comme particulirement entreprenant sur cette dmarche (cf. tableau 34).

4.2.2 La logistique dans le partenariat cosmtique de LaScad LaScad a intitul sa dmarche d'instauration de travail commun avec la grande distribution, "le partenariat cosmtique". Ce partenariat prsente trois grandes caractristiques. La premire positionne cette dmarche sur l'ECR et place donc le client au centre de la rflexion. L'Oral et ses partenaires distributeurs cherchent optimiser une offre commune qui se dfinit en termes de marque (L'Oral) et en termes de linaire (les distributeurs). La seconde postule la construction d'un partenariat global. La logistique ne reprsente que l'un des leviers d'action qui agit sur des axes de travail multiple. Elle permet de trouver les gisements d'conomie recherche et elle rend possible les actions communes d'amlioration des ventes. Enfin, la troisime prcise que ce partenariat repose principalement sur une logique de gain et non pas seulement sur une logique de cot. L'objectif est avant tout d'anticiper et de provoquer la croissance du march pour dgager de la marge et non pas de rduire l'action commune la seule rationalisation des circuits. Pour intensifier son dveloppement, L'Oral a identifi 6 facteurs clefs de succs que sont l'innovation, la publicit, les promotions, la clart de l'offre en linaire, la logistique, le partenariat. Nous ne discuterons pas de la pertinence de ces choix. Nous chercherons plutt envisager les rpercussions du point de vue logistique de l'un d'entre eux, la clart du linaire. La clart du linaire est une des questions principales du merchandising des produits hygine-beaut Sa russite est largement conditionne par la logistique.

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GALEC

Promods

Cora

Systme U

Casino

Auchan

Compt. Modernes

S.C.A.

Astra-Calv Colgate Elida Faberg Kellog's Nestl Pepsi Reckitt et Colmann Procter et Gamble Panzani Henkel J and J Lever Kronenbourg Unisabi L'oral Parfumerie L'Oral Garnier L'Oral LaScad L'Oral Gemey

Tableau

34:

principales

actions

ECR

dans

la

grande

distribution

franais

-273-

Le linaire parfumerie compte en moyenne 800 1300 rfrences qui doivent tre positionnes dans 12, 13 ou 14 modules de 1,33 mtre. Maintenir l'offre en linaire, sans ruptures de stocks, devient donc de plus en plus difficile. Or la lisibilit du linaire a un impact direct sur le volume des ventes. Une de proccupations du merchandising de LaScad est d'tablir une thtralisation des linaires qu'elle occupe pour concilier la fois le caractre d'impulsion des achats des produits hygine et beaut et pour en ordonner la disposition. En terme de conduite de la fonction logistique c'est un changement de posture logistique qui se dessine. Ce changement de posture logistique se traduit par trois grands objectifs: - simplifier les oprations en les clarifiant pour liminer toutes les sources d'ambigut qui provoquent la plus grande partie des dysfonctionnements logistiques et leur redonner un sens pour expliciter le lien existant entre la dynamique logistique et les grands choix stratgiques de l'entreprise; - anticiper par la mise en place d'un tat d'esprit et d'un ensemble d'indicateurs; - intgrer de telle manire tablir une cohrence de fonctionnement de la matire premire jusqu'au caddie du client. La chane logistique de LaScad est apprhende ds lors de la manire diffrente. D'une approche squentielle des flux d'information et des flux de matire, transitant par un grand nombre d'intermdiaires (cf. schma 47), on passe une vision beaucoup plus intgre o le client est pratiquement directement en relation avec l'industriel (cf. schma 48). C'est une redistribution des rles qui s'oppose l'attitude prise par un grand nombre de distributeurs qui ont cherch pendant des annes isoler au contraire, le producteur de son client. Cette coopration si elle ne prend pas encore le caractre absolu dcrit dans le schma 48, n'en est pas moins devenue une ralit. Yoplait obtient de la part d'Auchan ses sorties de caisse pour planifier sa logistique, y compris sa logistique industrielle.

-274-

Flux de la demande

Entrept producteur

Entrept distributeur

Hypermarch

Flux de produits Schma 47 : chane logistique classique

Flux de la demande (continu, et prcis)

Entrept producteur

Entrept distributeur

Hypermarch

Flux de produits (liss, continu et synchonis la demande de consommation) Schma 48 : chane logistique intgre

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Nous verrons que l'Oral, selon les distributeurs, obtient dj sur certaines rgions, soit les sorties de caisse, soit les sorties d'entrept. L'ensemble de la dmarche chez l'Oral, baptise partenariat cosmtique, a dbut dans toutes les affaires comme le prsente le tableau 35. Cet engagement massif et l'association de nombreux distributeurs confirment la tendance de fond de ces initiatives dans le rapprochement producteurs et distributeurs via la logistique. Affaires l'Oral L'Oral Parfumerie Marques Elsve, Studio Line, Plnitude, Casting, Elnett, L'oral Perfection Neutralia, Synergie, Ambre solaire, Start, Movida, Belle Color, Graffic Ultra Doux Partenariat cosmtique Carrefour, Gallec, SAPAC, Intermarch Auchan, Promods, Cora, Paridoc

Laboratoires Garnier

Gemey

Ricils, Rouge Douceur, Jean- SCA, Casino Louis David, Parfums NafNaf, Kooka, Harley Davidson Narta, Mennen, Dop, Vivelle-Dop, Vittel, Plante Ushuaa, Cadonett, Fluoryl, Jacques Dessange Systme U, GALEC, Comptoirs Modernes

LaScad

Tableau 35: partenariat Cosmtique 1995 en-cours chez l'Oral Le partenariat entre GALEC et l'Oral Parfumerie est un projet d'envergure nationale. Il porte en 1996 sur un test dans deux centrales rgionales sur les 16 que comprend le GALEC. Le partenariat porte plus prcisment sur: - un projet logistique sur deux points de vente o les rapprovisionnements sont directement pilots par l'Oral Parfumerie partir des sorties de caisse qui sont fournies par le GALEC; - un projet commercial qui porte sur une amlioration des processus promotionnels au niveau national (lissage d'un plan promotionnel, une PLV adapte aux coulements de marque la taille et au potentiel des magasins); - un projet de marketing d'enseigne (valorisation promotionnelle, merchandising, formations des acteurs sur le terrain). Le partenariat entre Garnier et Promods porte la fois sur les entrepts (un entrept Promods concern sur les quatre), et sur les aspects commerciaux et marketing. Dans ce cas
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la dimension logistique est aborde de manire diffrente de celle du GALEC. Les rapprovisionnements sont pilots automatiquement par Garnier mais non pas au vu des sorties de caisse mais en fonction des mouvements en entrept. On constate que dans ce cas les premiers rsultats ont pu tre mesurs. Le taux de service est pass de 88% 98%, les litiges ont pratiquement disparu avec un passage du taux de conformit des factures de 72% 92%. Enfin, le nombre de jours de stock a baiss de 33% en volume et de 6% en valeur. Le projet commercial est, quant lui, fond sur la sparation entre flux de produits promotionnels et flux de produits normaux.

4.3 Trajectoire pour l'instauration d'une intgration sectorielle de la logistique Dans le secteur des produits de grande diffusion, les produits de grande consommation, distribus dans le canal de la grande distribution, nous ont montr toutes les difficults existantes dans la relation entre les producteurs et les distributeurs. Si la logistique a pu apparatre comme l'un des enjeux du conflit, elle se prsente aujourd'hui comme une opportunit pour placer l'change entre producteurs et distributeurs sur un autre registre. Si nous analysons, les diffrentes composantes que nous avons prsentes dans ce chapitre pour l'instauration d'un mode relationnel nouveau, nous pouvons, partir du cas de LaScad, dvelopper une trajectoire selon laquelle l'volution relationnelle s'instaure. La question principale qui reste pose au producteur ou au distributeur lors de la mise en oeuvre d'une dmarche d'intgration sectorielle de la logistique est celle de la dmarche de travail avec l'interlocuteur choisi. La remise en cause des habitudes et des modes relationnels historiques entre producteur et distributeur se trouve fortement pose. Il faut donc construire peu peu un nouvel espace d'change et faire du thme logistique non plus un espace de manoeuvre commerciale limit une entreprise mais un lieu commun de travail qui ne vise qu' maximiser l'offre aux clients consommateurs finals. LaScad est en coopration avec trois enseignes: Systme U, GALEC, Comptoirs Modernes. Le projet le plus avanc est aujourd'hui celui qui concerne Systme U. L'analyse du cas particulier de LaScad avec Systme U, apparat comme rvlateur de la progressivit de la dmarche et du processus d'tablissement d'une relation nouvelle sur-le-champ logistique. LaScad a propos Systme U d'tablir une dynamique de progrs commune sur la logistique. La proposition a port en terme de champ d'application sur un espace gographique limit rvlant en cela la ncessit de dmontrer par un exemple concret la faisabilit de la dmarche et ses impacts avant que d'en chercher une gnralisation. Il est
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rvlateur d'analyser le cheminement qu'a souhait suivre LaScad pour crer les conditions de base d'un change constructif, bas sur la recherche commune de solutions, avec un distributeur, et partant d'un climat classique de conflit. Quatre grandes tapes ont t suivies qui laissent deviner la progression de la dmarche et qui confirme la nature progressive des relations que peuvent instaurer un producteur et un distributeur qui sont la recherche d'un travail commun. Une premire tape a consist tablir un change avec le distributeur pour le convaincre d'un travail commun. C'est la phase du dialogue qui a ncessit pour LaScad plusieurs mois d'efforts. La seconde tape a consist trouver un chantier concret sur un domaine factuel pour lequel le distributeur est suffisamment sensible et pour lequel les enjeux concrets sont suffisamment perceptibles pour qu'il puisse s'ouvrir. Ce travail a t engag sur le terrain avec un entrept et deux magasins. Il visait galement concrtiser un processus d'change d'informations. Le sujet sur lequel il a t dcid de lancer le dialogue est celui des litiges. La dmarche consistait fournir de l'information pour pouvoir en rcuprer en retour. C'est une tape d'initialisation et de dcouverte sur des aspects ponctuels et concrets de l'intrt d'un travail commun. Elle facilite plus particulirement la ddramatisation du processus d'change de l'information particulirement sensible dans la grande distribution. Elle a pour vocation principale d'tablir un travail sur les thmes que vise la dmarche d'intgration logistique. L'information logistique a acquis un caractre confidentiel du fait de la nature conflictuelle des relations entre commerce et industrie. Cette phase cherche donc dmontrer le caractre positif partag de l'change d'information dans le domaine logistique. Nous trouvons dans cette seconde tape l'illustration de ce que nous avons appel la collaboration. La troisime tape a port sur une dimension plus consquente dans ses implications et dans sa logique: l'analyse historique puis continue des ruptures entre LaScad et l'entrept d'une part et l'analyse des ruptures entre le dpt et les magasins d'autre part. Cette troisime tape rvle un processus de mise en ordre plus vaste. Les ruptures peuvent tre considres comme un phnomne de dsordre. La comprhension de ce phnomne et les ractions mettre en oeuvre pour y pallier s'apparentent ce que nous avons appel la coordination. La quatrime tape de la relation a ouvert un nouveau registre. Si elle a encore une composante logistique elle porte galement sur une dimension marketing et commerciale. Cette tape a consist tablir un audit du merchandising et un diagnostic du linaire. L'intrt a t d'impliquer dans ces changes un niveau diffrent d'interlocuteur. Ce sont donc le reprsentant et le chef de rayon qui ont ainsi appris travailler ensemble avec une proccupation d'inscription de la relation dans le temps. Nous voici donc constater une situation instaurant un climat de coopration. Enfin, la cinquime tape qui n'est pas encore mise en oeuvre porterait sur la recherche commune d'actions commerciales. Plus spcifiquement elle viserait une acclration des sorties de caisse par la cration de lot virtuel ou d'oprations de couponnage. La dimension d'actions commerciales communes qu'elle comporte ne manquera
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pas de ncessiter un plus grand formalisme dans la dmarche et l'instauration d'une relation que nous avons qualifie d'alliance. Cet exemple montre comment le changement relationnel qui tend s'instaurer dans le canal de distribution des produits de grande consommation entre producteurs et distributeurs ne peut pas tre pos uniquement en terme logistique. Le risque serait alors d'en rduire la porte. Ainsi chez l'Oral, on se refuse parler d'un partenariat strictement logistique. Quand on parle de partenariat entre distributeur et l'Oral, il suppose trois composantes: - une composante merchandising, - une composante commerciale, - une composante logistique. La prsence de la logistique dans cette trilogie rvle le caractre intgrateur qu'elle recle dans la relation entre producteurs et distributeurs. La logistique reprsente un excellent point d'entre susceptible de produire des rsultats quantifis rapidement. Cette production de rsultats valuables rend possible l'instauration d'une dynamique rcurrente entre producteurs et distributeurs et permet l'largissement de la rflexion de nouveaux champs qui sont ceux du merchandising et du commercial. Le cadre gnral est celui d'un discours propre au secteur qui prche la mise en place d'un relationnel nouveau. Les concepts de trade-marketing et d'ECR offrent un cadre de base favorable aux lancements de tentatives concrtes pour inflchir le mode de travail. Cette inflexion s'opre par un travail progressif sur un axe d'ouverture du champ d'change d'informations et sur un axe d'ouverture des changes fonctionnels (cf. schma 49). Nous noterons, et nous y reviendrons dans le cadre du chapitre 9, que la relation entre producteurs et distributeurs se grait exclusivement au travers de la relation achat/vente. Ici, le point initial d'instauration de la relation est atypique puisqu'il n'est pas directement associ l'acte d'achat ou l'acte de vente. Le producteur propose au distributeur de rentrer dans un change concret partir de la dimension logistique. Cette relation parcourt une chelle progressive dans le degr de la relation en passant d'une position minimum partir du conflit qui est le dialogue pour se diriger ensuite vers lacollaboration, puis la coopration, et la coordination et enfin l'alliance. Le degr d'ouverture de l'information croit chaque tape. Il faut bien noter que dans la relation qui existe et qui reste de nature commerciale, l'change d'information est par nature l'une des dimensions les plus sensibles autour de laquelle se structure la relation. Au niveau du dialogue, l'change se structure autour de faits logistiques pour tenter d'amorcer sur un point prcis, un approfondissement. Le producteur apporte de l'information pour tenter d'amorcer l'change. Le point d'entre de l'tape de collaboration est un lment qui reste encore de nature conflictuelle puisqu'il concerne l'examen des litiges. L'approche de
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cette question n'a bien videmment pas pour vocation d'en faire un traitement financier. C'est l'originalit de l'approche. Elle vise faire une analyse des causes qui pourrait aider la rsolution ultrieure de la dimension financire. Le troisime degr d'ouverture informationnelle porte sur une dimension qui reste encore un constat postriori, les ruptures. Il a pour vocation de trouver des modes de fonctionnement, l'tude du pass, qui permettraient d'anticiper sur le renouvellement de problmes identiques. La quatrime tape consacre l'ouverture des dimensions nouvelles puisqu'elles concernent le merchandising et l'optimisation du linaire.
Degr d'ouverture fonctionnelle Reprsen- Mkg achat tants Mkg vente Logistique et tendue chefs de (magasin) rayon

Directeurs logistiques

Fonctionnels Logistique

Dialogue Collaboration Coordination Coopration

Alliance

Faits logistiques

Litiges

Ruptures

Merchandising et audit du linaire

actions commerciales

Degr d'ouverture informationnelle

Schma

49:

trajectoire

d'tablissement

du

dialogue

producteurs-distributeurs

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Nous voyons en parallle, qu'au fur et mesure que le degr d'ouverture de l'change d'information s'accrot, la nature et la varit des interlocuteurs s'largissent pour s'tendre aux responsabilits commerciales et achat. D'une relation bipolaire, achat/vente, on voit ainsi se mettre en place une relation multipolaire qui sollicite dans la relation entre le producteur et le distributeur des interlocuteurs multiples.

** *

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CHAPITRE 8: INTGRATION GOGRAPHIQUE DE LA LOGISTIQUE

1. INTRODUCTION Les chapitres 6 et 7 ont permis de montrer comment la logistique suit une recomposition sous la pression de phnomnes d'intgration fonctionnelle et d'intgration sectorielle. Un troisime phnomne vient complter les deux prcdents, c'est celui de l'intgration gographique. Plus perceptible, par la dimension concrte qu'il suppose, il n'en demeure pas moins qu'il a t aujourd'hui relativement peu dcrit dans ses formes et dans ses effets. Il est gnralement apprhend sous les appellations de mondialisation ou de globalisation telles que nous les avons abordes dans le chapitre 3. En ralit l'intgration gographique de la logistique se concrtise par l'apparition de mailles de gestion de l'activit logistique qui dpassent les frontires nationales et qui couvrent des territoires transnationaux, continentaux ou mondiaux, non seulement dans leurs organisations ou dans leurs systmes d'information, mais galement dans leurs infrastructures physiques. La recherche de l'intgration gographique de la logistique consiste dpasser les barrires douanires, quand elles ne reprsentent pas un lment trop contraignant, pour crer des zones intgres d'oprations et de pilotage, non rduites un seul pays, pour prendre en charge et traiter les problmatiques de flux. La coordination et le traitement des flux sont abords l'chelle de cette maille. Cook et Burley (Cook, Burley, 1985)214 insistent sur les possibilits qu'offre une approche intgratrice pour une optimisation physique. "A firm that plans physical distribution on a country-by-country basis is unable to evaluate the distribution channel service and cost trade-offs that result from differences between the distribution infrastructure and political-legal and economic environments of the countries involved." La premire forme de regroupement reprsente le regroupement de quelques pays. Dans le milieu des annes 1980, Bull a ainsi cr des "clusters" de pays en Europe pour grer sa logistique. C'est une association de deux ou trois pays pour lesquels une logique logistique commune peut tre mise en place avec un rseau d'infrastructures physiques qui traite les effets de bord classiques crs par les limites fictives des frontires. Un pays ne disposait plus ncessairement de moyens logistiques propres. Mais plusieurs pays pouvaient tre desservis par le mme dpt. Ce type de mise en commun d'infrastructures logistiques n'est pas un cas

214 Cook R., Burley J., (1985), "A framework for evaluating international physical distribution strategies",

The International Journal of Physical Distribution & Materials Management, Vol 15, n4, pp 26-38. -282-

unique. Pour Michelin, les premiers clusters qui ont exist, ont t le Portugal et l'Espagne, l'Italie et la Grce, les pays de l'Europe du Nord, les pays de l'Europe de l'Est. Une seconde forme d'intgration gographique est obtenue par la constitution d'entits logistiques continentales. La forme ultime rside dans l'instauration d'organisation logistique vocation mondiale. La littrature anglo-saxonne aborde cette question en traitant le global supply chain (Arntzen, Brown, Harrison, Trafton, 1995)215 . La distribution de la pice de rechange offre des exemples nombreux de ce type. Cohen et Mallik (Cohen, Mallik, 1996)216 dcrivent the global supply chain comme une liaison tablie entre tous les niveaux de dcision de la chane d'approvisionnement qu'ils soient rgionaux, fonctionnels et mme inter-firmes. Ils voquent ainsi notre approche sous forme d'intgration fonctionnelle, sectorielle et gographique. Cependant, ils prcisent que les avantages associs ce type d'approche intgre ne se rvlent qu' la condition expresse que le management des activits gographiques naturellement disperses, soit prioritairement coordonn. Houlihan (Houlihan, 1985)217 constate que le passage d'une rflexion locale une vision plus large un niveau international, pose un certain nombre de difficults: "However, integration is no longer a luxury for many companies since changes in manufacturing and distribution strategy increasingly force a transition from "local" to " international" supply centers.(...) For example some of the most serious problems encountered in the transition from local to international supply centers have been the following: - the increased need for forma rather than information procedures, informality based on market proximity rapidly breaks down once the source of supply moved away from the customer base; - planning and allocating capacities across country boundaries become more complex; the role and responsability of logistics planner suddenly moves from inventory and distribution controller to "capital broker"( allocating available capacity and inventory to best corporate advantage);(...)

215 Arntzen B., Brown G., Harrison T., Trafton L., (1995), "Global supply chain management: at Digital

Equipment Corporation", Interfaces, n25, pp 69-93.

216 Cohen M., Mallik S., (1996), "Global supply chains: research and application", Working paper, July 16,

1996, Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management, The Wharton School, University of Pennnsylvania.
217 Houlihan J.B., (1985), "International supply management", International Journal of Physical

Distribution & Materials Management, Vol 15, issue 1, pp 22-38. -283-

- shared information is associated with centralization and bureaucracy. Central planning functions call for higher quality information systems as well as better planners." Les trois points soulevs par Houlihan sous-tendent des solutions de nature organisationnelle. Nous verrons que si l'intgration gographique de la logistique amne ce type de rponse, il en est d'autre, comme l'apparition d'acteurs conomiques tels que les coursiers internationaux, qui apportent galement des lments de solution. Dans ce chapitre, nous verrons dans un premier temps un exemple de mise en place du traitement de la logistique d'un grand groupe l'chelon mondial. Illustr par le cas Michelin, il prsente un cas particulirement intressant puisqu'il a permis d'envisager la transition d'une approche qui se rduisait une dimension continentale une dimension qui est devenue en 1996, mondiale. Cet exemple nous permettra d'identifier les principales difficults auxquelles se trouvent confrontes les organisations logistiques intgres lorsqu'elles se constituent. Dans un second temps, nous aborderons les principaux outils et concepts d'organisation physique des flux qui apparaissent pour favoriser et accompagner le dveloppement de l'intgration gographique de la logistique.

2. L'INTGRATION GOGRAPHIQUE ET SES CONSQUENCES ORGANISATIONNELLES LOGISTIQUES: LE CAS MICHELIN 2.1 Logiques d'une nouvelle organisation en lignes de produit mondiales Dbut 1996, Michelin a dtermin une nouvelle organisation au niveau mondial qui a t en ordre oprationnel la fin du mois de mars 1996, aprs une tude interne qui a couvert l'automne et l'hiver 1995/1996. Ces changements qui touchent l'organisation en profondeur visent avant tout rendre l'entreprise plus flexible et plus ractive aux volutions du march. Dans cette nouvelle configuration, la logistique s'est vue confier une mission qui couvre une responsabilit mondiale. La logistique comme tous les autres compartiments de l'entreprise a eu ainsi son champ d'intervention redfini. D'une organisation par grande zone gographique, datant du dbut des annes 1990 et calque sur les entits oprationnelles gographiques de l'poque (Europe, Amrique, Asie, Reste du monde), elle est passe une organisation mondiale en devenant le Service Groupe Logistique (SGL). Son statut actuel de Service Groupe lui confre un rle de prestataire interne avec une responsabilit mondiale.

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Pour bien saisir, le positionnement, les ressources et le champ de responsabilit de la fonction logistique monde de Michelin, il faut voquer et rappeler les grandes lignes de force selon lesquelles l'activit de l'entreprise a t rebtie. Tout d'abord, 9 lignes de produits (LP) caractre stratgique pour l'entreprise ont t identifies. Ce sont autour d'elles et de leur partie constituante, les Units Oprationnelles Tactiques (UOT), que toute la logique de la rorganisation s'articule. Les lignes de produits sont les suivantes: le tourisme-camionnette/ le poids lourd-le rechap/ le gnie civil/ l'agricole/ l'avion/ les deux roues/ les liaisons au sol/ les cartes et guides/ les composants. Chaque ligne de produits est compose d'une ou de plusieurs UOT (Unit Oprationnelle Tactique). L'UOT est un centre de responsabilit conomique pour l'entreprise. Afin de responsabiliser les UOT sur cet engagement conomique, la logique retenue a t de les autonomiser sur les variables les plus indispensables la matrise de leur activit respective. Ainsi chaque UOT dispose de ses propres moyens en matire de dveloppement, de production, de marketing et de commerce. Elles sont responsables de leur niveau de stock. A ces activits oprationnelles, un centre de technologie et des services groupes viennent apporter leur soutien. Un centre de technologie est cr au niveau du groupe, pour coordonner les activits de recherche. Un ensemble de services groupe est constitu. Ces services groupe interviennent sur des champs dont la responsabilit directe n'a pas t donne aux UOT. Ils fdrent des comptences qu'ils ont pour vocation de mettre disposition des UOT. Les UOT peuvent ou non, en thorie, faire appel ces supports ou faire appel des ressources extrieures afin de stimuler les performances de ces organisations. 11 services supports ont t ainsi constitus: les achats, le plan et les rsultats, la finance, le juridique, la qualit, l'informatique, la communication, la scurit, l'audit, le personnel et, bien entendu la logistique. Lignes de produits Tourisme-camionnette UOT Europe US Flag US Private US OE Japon Reste du monde Europe US Amrique du Sud Japon Reste du monde Gnie civil
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Poids-lourd/rechap

Gnie civil

Agricole Avion 2 roues Liaisons au sol

Agricole Avion 2 roues Roue Ensemble mont Systme anti-vibratoire Cartes et guides Caoutchouc Synthtique Textile Cble

Cartes et guides Composants

Tableau 36: les lignes de produit et les units oprationnelles tactiques chez Michelin Enfin, une maille organisationnelle gographique a t cre. C'est la Zone Gographique (ZG). Au nombre de 4, chacune d'entre elles est compose de "pays" qui sont constitus soit par un pays unique soit par plusieurs pays. Le tableau 36 rsume les diffrentes lignes de produit ainsi que leurs UOT constituantes. Hormis les lignes de produits Liaisons au Sol, Cartes et guides et Composants, les UOT prennent une responsabilit gographique (Tourisme-Camionnette Europe, par exemple) ou le croisement d'un march (Original Equipment) et d'un secteur gographique, les tats-Unis (US OE). Quant aux zones gographiques, elles sont au nombre de 4 et sont structures autour d'un certain nombre de pays (cf. tableau 37). Les zones gographiques n'ont pas d'engagement sur les rsultats. Elles ont une vocation de coordination des activits sur leur territoire gographique. Zones gographiques Europe Pays France, Royaume-Uni, Irlande, Allemagne, Italie, Albanie, Grce, Bulgarie, Bnlux, Pays nordiques, Autriche, Suisse, Espagne, Portugal, Pays de l'Est tats-Unis, Canada, Mexique, Amrique Centrale Tous les pays de l'Amrique du Sud

Amrique du Nord et Centrale Amrique du Sud

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Afrique, Asie, Ocanie

Afrique-Moyen Orient ASEAN (Malaisie, Philippines, Thalande, Brunei...) Hongkong (Chine, Core, Ocanie, Singapour...) Japon

Tableau 37: les zones gographiques chez Michelin L'organisation est donc totalement matricielle avec un dimensionnement mondial. Les lignes de produit sont mondiales, un certain nombre d'UOT est mondial et les Services Groupes, dont le Service Groupe Logistique sont mondiaux. La nouvelle organisation commerciale se dmultiplie sur des mailles plus rduites et distingue le RPS (Responsable Produit Secteur) et le RPM (Responsable Produit March). Le RPS, sous tutelle du responsable commercial de l'UOT, a la responsabilit de part de march, de volume et d'encaisse. 2.2 L'organisation logistique Michelin 2.2.1 Positionnement et structure d'une logistique mondiale Dans le cadre de cette organisation en ligne de produit monde, le Service Groupe Logistique (SGL) est plac dans une situation organisationnelle complexe de type matriciel. Il est en relation avec chaque UOT qui dispose d'un responsable de flux. Le responsable flux d'une UOT est en charge de la planification des usines, de l'attribution au commerce de chaque pays des produits, en fonction des prvisions et des demandes (cf. schma 50) de la gestion des commandes et des allocations des produits.

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LP

UOT n UOT 3 UOT 2 FluxLP

UOT 1

Commerce . df des rgles N usines 1 Commerce Flux UOT pilotage CT Micro-flux (commande, allocation)

Macro-flux (attribution..)

SG SG SG SG SG Logistique . consolidation des flux sur toutes les LP (dfinit et met en oeuvre les moyens de traitement logistique) .application des rgles . arbitrage par dlgation

Schma 50: liaisons Service Groupe Logistique et UOT

La responsabilit logistique prise dans son acceptation la plus large, est devenue partage entre les lignes de produit et leurs UOT d'une part et SGL d'autre part. Les UOT sont donc amenes s'exprimer auprs de SGL avec un cahier des charges qui dfinit leurs besoins. Les lignes de produit et leurs UOT ont en charge la dfinition des niveaux de service, la programmation industrielle et les stocks. SGL, comme tout prestataire, construit des solutions et les valorise pour en prsenter le cot aux UOT. SGL labore le design du rseau physique partir de la consolidation des besoins des UOT. SGL a donc une mission initiale de bureau d'tude et de concepteur de rseaux logistiques. Dans un deuxime temps, SGL est l'exploitant quotidien du rseau qu'il exploite au moindre cot au profit des UOT. A charge de SGL de proposer des processus logistiques qui restent les plus comptitifs. SGL demeure cependant un centre de cots et n'a pas pour vocation de dgager une marge dans l'exploitation de ses activits avec les UOT. L'organisation logistique SGL de Michelin dans ce nouveau contexte si elle est dimensionne au niveau mondial, se dmultiplie des mailles gographiques plus petites. Elle est dcrite dans le schma 51 suivant.

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Le Service Logistique Groupe (SGL) dispose de ressources centralises qui ont pour vocation d'assurer le design du rseau logistique global et son pilotage quotidien par consolidation des demandes issues des diffrentes UOT. De plus, il dispose de responsables gographiques qui oprent une coordination plus rapproche sur chacune des grandes zones gographiques. Au niveau local, par pays, il existe un responsable du SGL qui dpend hirarchiquement du responsable pays mais fonctionnellement de SGL et qui assure l'exploitation quotidienne du systme logistique local, au profit du pays dont il dpend, pour la distribution terminale, ou au profit d'autres pays dans le cas de flux d'exportation. Responsable Zone Gographique (4)

UOT (20) Flux (programmation) Industriel Dveloppement Contrle de gestion Commercial

Service Groupe Logistique

Responsable de ZG

Responsable Pays (18)

Responsable local SGL Infrastructures logistiques locales

Experts locaux Schma 51: organisation du Service Groupe Logistique

2.2.2 Les difficults associes l'instauration d'une logistique mondiale dans le cadre de lignes de produits Un certain nombre de problmes rsultent de la mise en oeuvre de cette organisation. Les relations entre les acteurs logistiques et le reste de la structure se sont profondment transformes lors du passage d'une organisation par grande zone gographique une organisation par ligne de produit. Les raisons qui ncessitent des ajustements entre les
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composantes de l'organisation sont de deux ordres: le partage nouveau des responsabilits et plus particulirement dans le transfert de la responsabilit sur les stocks et la mise en cohrence des structures gographiques entre elles. Les organisations doivent affronter tout un ensemble de questions que le nouveau partage des responsabilits ne manque pas ainsi de poser. Tout d'abord, comment concilier une optimisation des flux par UOT et une recherche d'optimisation globale par SGL? Les choix industriels et commerciaux oprs par les UOT ont des consquences logistiques fortes. Une interactivit trs dynamique doit se mettre en place entre les hommes flux des UOT et les hommes SGL. En effet, il y a risque d'augmentation des flux inter-continentaux au sein des UOT suite aux arbitrages industriels et commerciaux qu'elles feront. Une UOT peut ainsi, au vu des seuls critres industriels choisir de spcialiser des units de production et gnrer des flux de recomposition des gammes tels que ceux que nous avons vus dans le chapitre 4. Les sourcings de produits destination d'un pays donn sont traits indpendamment par chaque UOT. Ainsi, l'atomisation des sourcings augmente les besoins de groupage, car nombreux sont les clients qui commandent des produits commercialiss par plusieurs UOT. Seconde question qui prsente le risque d'tre rcurrente dans le temps: quelles sont les limites des responsabilits entre les UOT et SGL? Dans le cas de l'organisation prcdente par grande zone gographique, la logistique Europe tait responsable du niveau des stocks. Aujourd'hui, dans le cadre de l'organisation par ligne de produit ce sont les UOT qui fixent leurs niveaux de stock. La mission principale de la logistique SGL au niveau mondial, est de piloter les flux et de grer les oprations physiques au moindre cot et selon les cahiers des charges des UOT, mais elle ne matrise plus le niveau des stocks. D'autres questions restent encore ouvertes. Prenons l'exemple de la ralisation de l'expdition. Des alternatives s'offrent chaque fois pour le choix du mode d'expdition. Fait-on une livraison directe partir d'une usine, choisit-on une livraison partir d'un entrept? La spcification de ces choix est-elle ou non du ressort des UOT qui peuvent le souhaiter pour garder une matrise aussi complte que possible de leurs relations avec leurs clients. Ensuite, comment assurer la cration de l'information et son partage pour la partie qui concerne chaque UOT? Les UOT doivent obtenir des informations exhaustives et ddies sur leurs activits logistiques de telle manire d'une part assurer une partie du pilotage qui leur incombe (niveaux des stocks) et d'autre part suivre leur niveau de performances tant sur les niveaux de service que sur les cots. SGL devra donc assurer la visibilit au travers des systmes d'information et garantir par exemple, une vision continue de l'tat du portefeuille des commandes. Pour les produits en disponibilit, il n'y aura pas de problme, par contre, pour les produits en pnurie, une rpartition et un arbitrage commercial seront ncessaires.
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L'UOT a donc besoin de connatre son portefeuille de commandes. Il sera donc ncessaire pour SGL de fournir en totale transparence, une vision consolide mondiale sur les commandes qui sont aujourd'hui gres par plusieurs systmes d'information, hritages des organisations en grandes zones gographiques. La question de la rmunration de la prestation logistique de SGL par les UOT, devient un point majeur dans le dialogue entre les deux ples de l'organisation logistique. SGL est amen dvelopper un outil de suivi des cots, compatibles avec l'organisation en UOT de telle manire imputer les cots affrents aux activits logistiques propres chacune des UOT (problme par exemple de la rpartition des cots d'un conteneur consolidant l'expdition pour un pays donn de produits manant de plusieurs UOT) et raliser des devis (facturation au forfait sous la forme d'un cot fixe plus d'un cot variable). Enfin, la responsabilit sur la production du niveau de service propose un sujet de dbat intense entre UOT et SGL. En effet, la responsabilit est partage puisqu'elle dpend tout la fois de la prsence du produit en stock au moment de la commande et de la fiabilit du process logistique de SGL.

2.3 Le cas de la logistique Reste du Monde chez Michelin Le cas de la logistique Reste du Monde prsente un cas d'cole particulier intressant pour observer l'impact de la redfinition de la logistique mondiale de Michelin. Comme nous le verrons, certaines UOT se trouvent dans la configuration actuelle avec plusieurs interlocuteurs logistiques hritages de la situation antrieure. La zone de tensions spcifiques que ne manquent pas de crer ces temps transitoires pour le passage d'une organisation l'autre, sont propices la rvlation brutale des modes relationnels entre les organisations.

2.3.1 Champ gographique couvert par la logistique Reste du Monde La logistique Reste du Monde chez Michelin recouvre l'ensemble des activits logistiques mondiales hors tats-Unis et hors Europe. Elles recouvrent les liaisons entre grandes zones gographiques ou internes certaines zones gographiques. Ces liaisons sont le rsultat des changes ncessaires entre les zones productrices de pneumatiques et les zones consommatrices. Les choix d'implantations industrielles, les spcialisations des units de
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production sur certains types de produits ainsi que les choix de sourcing conduisent l'tablissement des relations d'change dcrites dans le tableau 38.
Destination Origine Amrique du Nord Amrique Centrale Amrique du Sud Japon Afrique Asie Ocanie O N O N O N O N N N O N N N O N O N O N O N O N O N O N H N O N H O O O N O O O H N N N N N N N N Amrique du Nord H Amrique Centrale O Amrique du Sud O O O O O H Japon Afrique Asie Ocanie Europe

Europe H O O H O O O O: liaisons existant N: liaisons n'existant pas H: liaisons existant mais qui ne sont pas prises en compte dans la logistique Reste du Monde

Tableau 38: liaisons logistiques Michelin Reste du Monde

2.3.2 Scission de la logistique Asie et de la logistique Reste du Monde Jusqu'en 1986, la logistique sur les diffrentes liaisons que nous avons isoles, tait qualifie de logistique Grand Export. L'appellation rvlait le caractre limit des moyens de production dont ces pays taient dots. La logistique Grand Export tait ralise par 9 socits industrielles disperses travers le monde. Elles disposaient de leurs propres moyens de traitement des commandes, administratifs et physiques, et de leur propre autonomie. C'est en 1986, que Michelin cra la socit Transityre Hollande en s'implantant Breda entre Anvers et Rotterdam avec, pour certains clients, les missions suivantes: - amlioration du service client en crant pour certains clients trangers un seul interlocuteur au lieu de plusieurs; - rduction des dlais administratifs en ayant les diffrentes oprations logistiques reste du monde sous une mme responsabilit; - groupage des commandes des petits clients qui se caractrisent par beaucoup d'articles et peu de volume; - transparence totale sur la performance financire et meilleur prise en compte de tous les cots (Socits de Surveillance, documents administratifs...). La logique
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commerciale est de proposer aux clients une offre complte de prestations de service transport. Sur la totalit du tonnage Grand Export, Transityre Hollande n'en traitait physiquement qu'un pourcentage infrieur 5%. Le reste passait toujours en direct par les socits industrielles. Il n'y a pas eu de dveloppement majeur de Transityre jusqu'en 1992 date partir de laquelle s'est instaure chez Michelin une organisation par grandes zones gographiques: la zone Europe (Direction Oprationnelle Europe), la zone Amrique du Nord (DO Amrique du Nord), la zone Asie (DO Asie) et la zone Sud (DO Sud) qui reprsentait le reste du monde. A partir de cette date, Transityre France a t cre pour gnraliser le systme de Breda l'ensemble des clients de la DO Sud. Le principe tait que quel que soit le pays du client et quelle que soit l'origine du produit, il ne fallait placer face au client qu'un seul interlocuteur Michelin. Avec la cration des DO, il y a eu gnralisation de la logistique Grand Export sous la responsabilit d'une force commerciale DO Sud. Transityre a t alors transforme en plate-forme d'clatement et la logistique a fonctionn selon de nouveaux principes. Base initialement sur la constitution de stocks physiques positionns dans des pays ou dans des zones gographiques, la logique a alors t de dlocaliser au dernier moment les produits, sur commande partir d'un stock commun. La DO Asie, quant elle, regroupait les pays suivants, le Japon qui disposait d'une unit industrielle, la Core, la Thalande qui disposait d'entits industrielles, Hongkong, et des sous-traitants en Inde, Tawan, Japon et Core. Pour les commandes de la DO Asie, un organisme de centralisation administrative avait t cr en 1987, MAHK. Son rle tait un rle de traitement logique de la logistique Asie, c'est--dire essentiellement de traitement de la commande. Elle ne disposait pas dans un premier temps d'infrastructures physiques. La gestion du sourcing des commandes passant par MAHK sur l'Europe et l'Amrique du Nord se faisait par le systme d'information de Transityre. Le flux physique tait gnr soit par regroupement sur Breda en conteneur complet, soit par envoi direct partir des usines. Une autre entit juridique, MAS (Singapour) issue de SEM (Socit d'Exportation Michelin) traitait un flux comme une agence Europe, c'est--dire avec un stock local pour certains pays. MAS tait une succursale de SEM et elle a maintenant un statut de filiale de MAHK. La rpartition des flux gographiques entre MAHK et MAS est donne par le tableau 39: MAHK MAS

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- Hongkong - Tawan - Chine - Philippines - Guam

- Malaisie - Indonsie - Burma / Brunei - Singapoure - Vietnam - Sri Lanka - India (RT)

Tableau 39: rpartition des responsabilits pays entre MAHK et MAS De 1987 jusqu' fin 1995, Transityre a t sous-traitant pour la zone couverte par MAHK. Fin 1995, Transityre a cess sa prestation logistique MAHK, hors Core, la demande de la DO Asie qui s'tait dote d'une infrastructure logistique physique en propre Hongkong venant complter celle de Singapour. La logique de Directions Oprationnelles par zone gographique avait entran la recherche d'une relative autonomisation de l'une d'entre elles par cration de sa propre organisation logistique ds que l'activit lui est apparue comme suffisante. Une organisation logistique caractre mondial, telle que Transityre, n'a pu rsister un environement organisationnel o la logique reposait sur des grandes zones gographiques. La justification de l'autonomisation logistique avait t faite par l'nonc d'un certain nombre de principes justifiant la mise en place d'une organisation rgionale indpendante: - rduire la complexit de la logistique perue par les clients: . des relations directes avec les fournisseurs europens et amricains, . devenir le seul acheteur provenance de tous les fournisseurs, . dtention des stocks regroups au niveau de MAHK, . facturation des clients partir d'un point unique (agence Michelin); - bnficier des incitations fiscales de Hongkong; - prendre des mesures de scurit (volution du statut de Hongkong); - dvelopper une gestion des commandes client approprie et ractive pour les clients; - dvelopper une expertise au cot minimum: toutes les fonctions, en dehors de la gestion de la commande client, devraient tre centralises un niveau rgional; - recourir la sous-traitance; - stabiliser les informations relatives aux expditions en provenance des services expditions des usines; - limiter les livraisons de stock pour rduire les cots et les stocks dormants; - se rapprocher des clients. Cette juxtaposition de logistiques continentales n'a pas t sans rpercussion dans le cadre de la nouvelle organisation. Le passage une organisation en lignes de produits
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mondiales a eu une rpercussion sur la logistique des produits destins aux pays qui composaient l'ancienne DO Sud. Si l'Europe et les tats-unis apparaissent comme des composants gographiques de base la structuration d'un certain nombre d'UOT, les pays d'Asie et du reste du monde se voient rpartis dans des UOT gomtrie variable qui se trouvent en situation de dialoguer avec plusieurs interlocuteurs logistiques. En effet, les UOT se trouvent avoir des zones gographiques de comptences qui sont cheval sur les zones de comptences des outils logistiques de l'ancienne DO Sud (Transityre) et les outils logistiques de l'ancienne DO Asie (MAHK, MAS). Les UOT hritent de deux logistiques, celle de Transityre et celle de MAHK (cf. tableau 40). Elles ont donc deux interlocuteurs dans la gestion des flux de leurs produits avec des rgles de fonctionnement qui peuvent tre de nature diffrente. L'UOT PL3A, c'est--dire l'unit oprationnelle poids-lourd sur le Reste du Monde, a deux entits comme interlocuteurs logistiques oprationnels: Transityre en France et MAHK. UOT TCAR (Amrique centrale et Carabes TCAP (Amrique Centrale et Carabes) TC4A PLNA PLSA PL3A UOT Roues LP Agricole LP 2 roues LP Gnie Civil TST France et Hollande oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui oui MAHK non non oui

Tableau 40: entits logistiques interlocutrices des UOT C'est une situation type qui apparait lors des oprations d'intgration gographique. L'volution de la situation n'est pas aise puisqu'elle suppose gnralement une harmonisation des systmes d'information qui ont t dvelopps de manire indpendante ainsi qu'une harmonisation des mtiers. Nous allons examiner de manire plus prcise ce dernier point.

2.3.3 Un contexte favorable la remise en cause des interfaces fonctionnelles

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La logistique internationale doit tre associe troitement au commerce pour rpondre la ralit des marchs exports. Dans un axe mtier et un souci de professionnalisme, il faut donc que la logistique sur ces marchs soit sensible: - au crdit documentaire, - au choix de la banque, - au respect de la gamme (les technico-commerciaux poussent les clients commander des produits qui ne sont pas rfrencs dans la gamme du plan annuel, des drives sont alors possibles), - aux assurances qu'il faut mettre en place pour couvrir les risques politiques et commerciaux. Des choix de mtiers de nature diffrente avaient t oprs par l'organisation logistique de l'ancienne DO Asie et par Transityre. Les rgles et les procdures taient galement diffrentes. Le regroupement des structures logistiques dans une organisation unique au niveau mondial cre les conditions favorables la comparaison des options retenues et la slection des solutions apparaissant les plus pertinentes. D'une situation conflictuelle dans laquelle les organisations logistiques des diffrentes DO se sentaient rivales et la recherche d'autonomie les unes par rapport aux autres, la situation rsultant d'une intgration de la logistique au niveau mondial cre les conditions d'une recherche commune des organisations les plus adaptes. Chez Transityre, les fonctions principales sont ralises par les Assistantes Commerciales l'Export (ACE), par les Gestionnaires de Commande (GC) et par les groupes supports. L'ACE reoit les commandes et les valide. Elle travaille en binme avec un commercial dans le pays. Le Gestionnaire des Commandes traite la commande en faisant appel en fonction des besoins des groupes supports (crdit par exemple). Ses principales activits regroupent le traitement des commandes (cycle pratiquement mensuel), la constitution et la gestion du dossier export, l'organisation des expditions, la gestion des informations communiques aux clients et la facturation. Le Gestionnaire de Commande bnficie du support de quatre groupes supports: - le groupe transport (achat du fret, booking); - le groupe crdit (financement, suivi du risque, suivi des en-cours); - le groupe comptabilit (encaissement multi-devises, suivi des cots, garantie de la lgalit des oprations, fiscalit export); - le groupe ravitaillement qui n'est plus sous la responsabilit de Transityre dans la nouvelle organisation, mais qui est maintenant sous la responsabilit des UOT, (expression du besoin, affectation propose des commandes, politique de stocks).

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Dans l'organisation hrite de la DO Asie et regroupe au sein de MAHK, il est possible de distinguer dans le processus de pilotage 3 acteurs diffrents: - le Customer Service (CS), qui est responsable de la gestion de la commande auprs de ses clients par pays et par client (de la saisie jusqu' la facturation et y compris l'envoi des documents exports aux clients); - le ravitaillement; - le Purchase Order Management (POM), pour le traitement des appels de livraison et qui travaille par fournisseur. Cette fonction tait justifie par la ncessit de mettre une interface avec les interlocuteurs des usines qui sont dissmins principalement en Europe et aux tats-Unis ainsi que par le besoin de disposer d'une cellule spcialise pour raliser les meilleurs choix possibles en matire d'approvisionnement. Les fonctions principales de ces mtiers logistiques se caractrisent par les interfaces qu'ils grent. Il y en a quatre. Pour l'interface commerciale/client, la DO Asie a centralis cette fonction chez le Customer Service (CS) alors que Transityre a ramen ces activits chez l'ACE. Mais le Customer Service chez MAHK prend en charge la fois des dimensions de nature commerciale et des dimensions de nature purement logistique. L'ACE de Transityre est exclusivement implique sur un support commercial. Les dimensions logistiques chez Transityre sont traites par le Gestionnaire de Commande. Pour l'interface financire, la gestion du crdit et l'valuation du montant limite du crdit sont faites diffremment chez MAHK et Transityre. MAHK dtermine partir d'une analyse financire un crdit limite par client. Si cette analyse conclut que le risque admissible est concurrence de 100, les commandes clients sont honores jusqu' ce niveau. Au-del, une couverture spcifique est trouver. Cette logique est du type de celle mise en place dans les agences europennes. La logique de Transityre est lgrement diffrente. A chacune des commandes une sommation est faite de l'ensemble des couvertures disponibles sur le client. C'est cette somme qui dtermine le crdit limite. Nous soulignons que Transityre ralise galement une ultime vrification crdit avant la facturation alors que MAHK ralise ce contrle au lancement de l'appel de livraison et la prparation au magasin. Pour l'interface industrielle, le positionnement logique des commandes est gr par l'Inventory Manager (IM) dans le cas de MAHK et par le ravitailleur dans le cas de Transityre. Ces fonctions sont peu prs similaires. Enfin, pour l'interface expdition/transport, le positionnement physique des commandes est fait par l'mission des appels de livraison. MAHK a dvelopp une fonction
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spcifique, POM, de telle manire pouvoir grer convenablement ses relations avec les services des usines (langue, connaissance du fonctionnement et des contraintes). Cette interface est prise directement en charge par le Gestionnaire de Commande chez Transityre. Il est possible de comparer la situation organisationnelle de la manire suivante dans le tableau 41: Interface client Rservation (flux logique/flux physique) Ravitailleur Inventory M. CS Flux physiques

flux aval TST MAHK ACE CS GdC

flux amont POM

Tableau 41: dfinition des mtiers entre Transityre et la logistique DO Asie

Les diffrences majeures sont les suivantes. Chez Transityre, l'ensemble du processus est organis entre l'ACE et le Gestionnaire de Commande. Il est possible dans ce contexte de responsabiliser des acteurs sur le niveau de service offert aux clients. Chez MAHK, le Customer Service est responsable du niveau de service, mais n'est pas rellement impliqu dans le processus de pilotage qui assure la disponibilit des produits dans les dlais souhaits. On constate la lecture de ce tableau que chez MAHK les fonctions commerciales et logistiques aval sont prises en charge par une mme fonction et personne, le Customer Service, alors que chez TST, la fonction d'interface commerciale est prise en charge par l'ACE et la fonction logistique physique est prise en charge, dans son intgralit par le Gestionnaire de Commande. Dans le contexte de la rorganisation en cours, il est clair que les fonctions d'interface commerciale seront rattaches aux UOT. Par consquent, il semble ncessaire de revoir le dcoupage tel qu'il existe chez MAHK, de telle manire bien sparer les mtiers du ressort des UOT, des mtiers du ressort de SGL.

3. REAFFECTATION D'OUTILS DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE 3.1 Reconfiguration spatiale: du global au local 3.1.1 Equilibre entre global et local

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La problmatique de l'intgration gographique peut se poser sous forme d'une gestion simultane efficace deux niveaux. Il faut en effet que la logistique puisse mettre en place des organisations efficaces qui traitent simultanment d'une part un pilotage des flux au niveau de plusieurs pays, d'un continent ou au niveau mondial et d'autre part une distribution capillaire destine au client final. Les infrastructures logistiques prennent donc un caractre marqu deux facettes: - une logistique caractre supra-national qui intgre des logistiques caractre plus national et local et qui prend en charge une dimension attache plusieurs pays la fois; - une logistique domestique qui a un caractre national ou local et qui vise une gestion des flux capillaires. L'approche globale rend possible un certain nombre d'arbitrages de cots possible avec une approche locale (Braithwaite, Christopher, 1991)218 , comme le montre le graphique 11. Elle suppose l'existence d'un systme d'information et d'aide la dcision ddi (Min, Eom, 1994)219 . Les principaux objectifs que voient Min et Eom dans l'existence de ce systme d'information et d'aide la dcision, sont de coordonner les plannings de distribution internationale, de partager un rseau central de communication et d'valuer les arbitrages qu'une perspective intgre rend possible.

218 Braithwaite A., Christopher M., (1991), "Managing the global pipeline", The International Journal of

Logistics Management, Vol 2, n2, pp 55-62.

219 Min H., Eom S., (1994), "An integrated decision support system for global logistics", International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 24, n 1, pp 29-39. -299-

Cots Transport

Stocks

Approvisionnement Production

Local

Global

Graphique 11: courbes d'volution des composantes du cot logistique du local au global 3.1.2 Illustration par le systme de distribution Europe de Michelin La restructuration de la logistique Europe de Michelin a consist dans le dbut des annes 1990, une premire tape dans la cration d'une logistique intgre au niveau d'un continent. La rflexion a t guide par le souci de trouver une solution permettant de construire une rponse d'optimisation des flux la fois aval (distribution finale) et amont (flux import). La structure de distribution devait tre galement capable de traiter diffrentes natures de flux. Enfin, le souci premier de cette rflexion, a t de mettre en commun les comptences et les expriences de diffrentes entits fonctionnelles ou pays de Michelin. L'tude a permis d'aboutir sur 3 principes directeurs sur lesquels repose la construction du rseau de distribution physique de Michelin: - l'ingnierie et la gestion des flux physiques doivent tre bties partir de la notion de famille logistique. Les familles logistiques sont des regroupements de rfrences commerciales qui reprsentent une homognit quant leur traitement et leur circulation physique. Les composantes d'une famille logistique relvent donc d'une mme solution logistique. La construction de ces familles logistiques repose avant tout sur la dtermination des niveaux de service que Michelin souhaite fournir ces diffrents clients; - l'implantation d'un rseau de magasins gnraux. Moins d'une trentaine en Europe, les magasins gnraux sont le lieu d'intgration des flux d'approvisionnement et des flux de distribution. Ils ont pour vocation de se substituer au rseau de plus de 100 centres de distribution qui existaient en 1994. Ces magasins gnraux sont approvisionns en direct des usines avec une frquence minimum d'une fois par
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semaine. Ils sont d'une taille suffisante pour participer la ralisation des conomies d'chelle escomptes dans le domaine de l'entreposage; - la mise en place d'un rseau de plates-formes en rponse de premier niveau la complexit des flux de distribution aval. Les plates-formes sont des lieux de transit qui ne disposent pas de ressource de stockage. Elles permettent de dcomposer et de recomposer des flux de transport. Plus prcisment, la structure du rseau de distribution physique de Michelin illustre bien la dichotomie entre infrastructure globale et infrastructure locale. Les magasins usines et les magasins gnraux ont des vocations fondamentalement internationales. Elles sont renforces par le recours des plates-formes de transit qui, elles aussi, ont une vocation d'effet sur le traitement de flux au niveau international. Par contre les centres de montage et les stocks avancs en premire monte et les systmes de proximit qui recouvrent des infrastructures de stockage et de distribution de proximit ont des vocations purement locales (cf. schma 52). Le magasin gnral n'est pas en tant que tel une notion normalise. Cependant il reprsente une infrastructure comprise entre 10000m2 et 30000m2. Il a pour vocation de rconcilier les contraintes gographiques des flux amont et les contraintes gographiques des flux aval. La plate-forme est l'outil complmentaire au magasin gnral. Elle permet de conserver un stockage limit des niveaux centraux, le magasin gnral, tout en prservant vers l'aval un transport massif. Les plates-formes ont une activit de groupage et de dgroupage d'une part, et de fusion et d'clatement d'autre part. Le groupage/dgroupage concerne des envois pour lesquels le client final n'est pas encore identifi. La fusion/clatement concerne le traitement de colis pour lesquels la prparation de commande a t dj ralise en amont de la plate-forme. Ces oprations appeles en anglais cross-docking font tendre le systme logistique vers un traitement en temps rel d'expdition, avec des temps d'attente dans les traitements rduits au minimum.

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Magasin Usine

SGL International

Centre de montage

Magasin Gnral

SGL International et pays

Plate -forme Stock avanc CLIENT Systme de proximit SGL Local-pays

1re monte

Remplacement

Schma 52: architecture gnrale du systme de distribution Michelin en Europe Les valorisations du projet ont permis de dgager une conomie importante en cots de fonctionnement ainsi qu'un montant trs significatif en dsinvestissement. La construction de la rponse physique au problme de distribution de Michelin a toutefois laiss en suspens le choix entre les alternatives possibles en matire de distribution de proximit.

3.2 Les rseaux de plates-formes cargo ariennes: le concept de Rseau Logistique Agile La conjonction de trois phnomnes majeurs conduit mettre en place des rseaux logistiques intgrs d'une nouvelle nature: - la mondialisation des activits et la ncessaire intgration gographique des activits de flux qui en dcoule, - la mise en oeuvre de mthodes en juste--temps sur des espaces gographiques de plus en plus tendus qui conditionne l'apparition d'expditions de plus en plus frquentes et de taille de plus en plus rduite.

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Greiss, Kasarda et Vastag (Greiss, Kasarda, Vastag, 1995)220 dveloppent le concept de logistique agile. Ce concept repose sur quatre grands principes: - un rseau de distribution intgr qui permet une combinatoire maximum l'industriel pour profiter des diffrentes opportunits de production travers le monde; - une infrastructure de communication partage afin de rendre l'intgration de la distribution possible; - une interface utilisateur transparente afin de permettre l'arrive ou le dpart du rseau de tous ceux qui le souhaitent; - la cration d'un rseau nodal mondial. Ce rseau, constitu de plates-formes logistiques situes au niveau mondial attire l'implantation d'infrastructures industrielles. E gard l'importance des investissements ncessaires, certains tats se sont directement penchs sur l'intrt de l'implantation de ces plates-formes aroportuaires combinant la prsence industrielle et la capacit logistique. L'tat de la Caroline du Nord aux tats-Unis a bnfici ainsi en 1991 de certaines aides fdrales pour tudier un tel projet. Le concept dvelopp est celui d'un dveloppement conjoint entre des installations aroportuaires pour le fret et des installations industrielles de production (Kasarda, 1991)221 . L'organisation sur un site, se structurerait autour de points logistiques centraux, genre de grandes plates-formes de rception et d'clatement vers les usines situes proximit. Mais ce site serait connect un rseau mondial de structures quivalentes. Deux autres sites sont ce jour projets: un en Asie U-Taphao, une ancienne base de l'US Air Force en Thalande et un en Allemagne Mecklenburg sur le site d'une ancienne base arienne sovitique. Un projet quivalent est l'tude en France, le projet de l'Europort de Vatry. Il vise crer un complexe de "garoports" qui comporterait trois composantes complmentaires indissociables, un aroport, une gare routire et un terminal ferroviaire, auxquels s'ajouteraient une zone industrielle et logistique et une zone d'affaires et de services. Ce concept largit une dimension d'entreprise les activits d'express arien. Ds qu'il s'est ouvert au fret sans limites de poids, c'est--dire au dbut des annes 1990, le fret express a reprsent un outil privilgi de conciliation d'une approche la fois mondiale et

220 Greis N., Kasarda J., Vastag G., (1995), "Agile logistics and global strategy: the global transpark",

Actes des premires rencontres internationales de la recherche en logistique, Edits par N. Fabbes Costes, 25-26 janvier 1995, Marseille.
221 Kasarda J.D., (1991), "Global air cargo-industrial complexes as development tools", Economic

Development Quaterly, Vol 5, n3, august 1991, pp 187-196. -303-

locale. Les annes 1980 ont consacr son dveloppement (Colin, Savy, 1990)222 avec un recours massif de la part des industriels l'express quelle que soit sa forme. L'organisation de l'express arien est double. Par l'architecture de leur rseau de transport au niveau mondial, les compagnies telles que DHL, Federal Express ou UPS sont suceptibles de rallier dans un dlai extrmement court et de manire trs rgulire pratiquement n'importe quel pays de la plante. Dans les pays les plus dvelopps, il dispose d'un outil de livraison suffisamment maill pour proposer des dlais de point d'expdition point de rception extrmement courts. Parmi les objectifs stratgiques des entreprises d'express sont cites (Yannis, 1995)223 la mise en place de prestations intgres de port--porte et la mise en place d'une couverture gographique la fois la plus large (croissance extensive) et la plus dense (croissance intensive) possible. Directement sollicite par la mondialisation, l'intgration gographique de la logistique est porte par des recherches de synergies entre pays ou zones gographiques. La recherche de ces synergies, mais plus encore la mise en oeuvre de moyens concrets pour les exploiter ncessitent l'apparition de formes organisationnelles et de ressources logistiques dont le champ de responsabilits recouvrent des zones larges, ensemble de pays, continent ou le monde dans son ensemble. Les orgnisations qui peuvent tre mises en place sont susceptibles d'tre amenes partager la responsabilit des flux avec des units oprationnelles, type business unit, ou avec des quipementiers logistiques, les prestataires logistiques. L'intgration gographique, comme l'intgration fonctionnelle et l'intgration sectorielle de la logistique est porteuse d'volution des formes organisationnelles et des mtiers de la logistique.

** *

222 Colin J., Savy M., (1990), Logistique, transport et prestations de services: les flux rapides, tude dite

par logistique Magazine, Paris.

223 Yannis G., (1995), "Gestion des flux et stratgie concurrentielle dans le transport", Les Cahiers

Scientifiques du Transport, n30, pp 3-17. -304-

PARTIE IV : CONCEPTS ET NOUVELLES ORGANISATIONS

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CHAPITRE 9: PRINCIPES FEDERATEURS DE LA LOGISTIQUE GLOBALE

1. INTRODUCTION L'approche intgre de la logistique se rvle sous diffrentes facettes. O'Laughlin, Cooper et Cabocel (O'Laughlin, Cooper, Cabocel, 1993)224 ont tent une premire approche de la notion de logistique intgre. Au travers de leur observation des tendances d'volution des grands secteurs conomiques europens, ils ont dress un tableau trs empirique de l'intgration interne, de l'intgration du canal de distribution et de l'intgration gographique de chacun des secteurs. La forme prise par ces intgrations et les raisons la justifiant n'taient pas avances. Pour Armistead et Mapes (Armistead, Mapes, 1992)225 la littrature dans ce domaine a essentiellement abord la question sous trois aspects diffrents: - le point de vue stratgique qui traite essentiellement des problmes associs une approche des flux de manire squentielle. Ils citent cet effet les travaux de Forrester (Forrester, 1961)226 ou de Porter (Porter, 1980)227 ; - le point de vue des liens externes l'entreprise qui abordent les liens entre fournisseurs et vendeurs; - le point de vue du rle jou par les systmes d'information. Ils proposent une approche complmentaire qui porte sur l'organisation et plus particulirement sur le rle des managers oprationnels. Nous nous proposons de tenter d'tablir dans ce chapitre quelques principes fdrateurs de la logistique globale, rsultant du triple phnomne d'intgration logistique. Nous envisagerons trois optiques diffrentes pour tenter de faire merger ces principes. La premire est relative au mode mme de pilotage des flux logistiques. Il rvle un traitement de plus en plus spcifique des flux de par une approche segmente en famille logistique de

224 O'Laughlin K., Cooper J., Cabocel E., Reconfiguring European Logistics Systems, prepared by

Andersen Consulting and Cranfield School of Management for The Council of Logistics Management, CLM Oak Brook, IL.
225 Armistead C., Mapes J., (1992), "The changing role of supply chain operations managers", Logistics

Information Mangement, Vol 5, n2, pp 10-16.

226 Forrester J.W., (1961), Industrial dynamics, MIT Press, John Willey and Sons, Cambridge MA. 227 Porter M., (1980), Competitive strategy, The Free Press, New York.

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produits. La seconde s'attache une observation des organisations et des mtiers dans le domaine des produits de grande consommation. La troisime optique retenue est relative une premire observation de la structuration d'un secteur conomique rcent, celui des prestataires logistiques. Quatre principes fdrateurs nous semble ds lors merger de ces mouvements d'intgration: - une approche diffrencie croissante du traitement des flux; - une recherche de modularisation des constructions logistiques de telle manire en faciliter l'adaptation permanente aux sollicitations dstabilisantes amont et aval; - une mutualisation des activits de telle manire rechercher une rduction des risques attachs l'activit logistique et aux moyens ncessaires son fonctionnement; - une recherche d'quilibre entre des structures centralises mondiales et la ncessaire prsence l'chelon le plus fin, celui du client, c'est--dire au niveau local.

2. LA SEGMENTATION DES FLUX 2.1 Politique objet et famille logistique Nous rappelons que comme nous l'avons vu dans le chapitre 2, une entreprise comme LaScad a identifi comme modle venir de la logistique, un modle de logistique diffrencie. En effet l'heure actuelle, les produits sont mis l'usine dans un type de carton. Toute la chane subit ce type d'objet logistique et l'indiffrencie jusqu'au linaire du magasin. Cette diffrenciation venir s'oprera selon trois niveaux: - une diffrenciation par client. Dans le domaine de la grande distribution, c'est une diffrenciation par enseigne qui justifie la mise en place d'organisation nouvelle; - une diffrenciation par types d'approvisionnement qui est impose par l'industrie; - une diffrenciation par type de produits qui est impose par les marchs. La politique objet est la logistique ce que la politique produit est au marketing. Le marketing et le commercial sont les initiateurs de la politique produit. Ils crent une offre de produits dont les caractristiques sont la nature mme du produit, la profondeur et la largeur de gamme. La politique objet est prise en charge par le logisticien. Elle est susceptible de rpondre trois natures de questions: - quel type physique d'objet par catgorie de points de livraison? - comment les produits sont regroups? - comment accder aux linaires? (entrept, livraison directe...)
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Cette premire rflexion sur la politique objet de la logistique peut s'tendre une dimension plus large par constitution de familles logistiques. La famille logistique est une concrtisation d'un traitement beaucoup plus fin de la logistique. Dans une approche traditionnelle de la logistique la vision qui a prvalu est une vision de centre de cots dont il fallait chercher limiter les cots. Par consquent le process logistique a t travaill de telle manire y exploiter, dans la mesure du possible, des conomies d'chelle. Cette approche a contribu lisser et uniformiser l'approche de services logistiques. Tous les produits, pour tous les types de clients et tous les types de commandes passaient par la mme process logistique. La plus grande intgration de la logistique avec le marketing et le commercial a conduit naturellement chercher exploiter les potentialits de diffrenciation de la logistique. Par consquent on est arriv crer des offres diffrencies de services. Par contre pour tenter de conserver des approches aussi productives que possibles dans le domaine du process logistique on a t conduit dvelopper le concept de famille logistique qui est l'une des rsultantes tangibles d'une plus grande intgration entre logistique, commercial et marketing. L'exemple de Bull est ainsi cit pour illustrer la dconnexion du traitement logistique des grands systmes d'une part et des moyens systmes et des micros d'autre part (Rose, Sharman, 1989)228 . La famille logistique est un regroupement de rfrences dont le traitement physique relve d'une mme solution logistique. Elle est le rvlateur de la prise en compte la fois de la notion de service et des caractristiques diffrenciateurs du traitement des produits dans un canal de distribution.

228 Rose J., Sharman G., (1989), "The redesign of logistics", The McKinsey Quaterly, winter 1989, pp 29-

43. -308-

M4 M3 M2 M1
urgent -2H
urgent -24H

rassort 2j

rassort 7j

Schma 53: exemples de segmentation en famille logistique le schma 53 donne un exemple de segmentation possible en famille logistique partir d'un double critre qualifiant la logistique des produits: - un critre de dlai de livraison. Quatre segments sont ici identifis. Un segment moins de deux heures, un segment urgent en moins de 24h, un segment de livraison de rassortiment en deux jours et un segment de rassortiment en 7 jours. - un critre qualifiant le profil type de la commande dont fait partie gnralement le produit lorsqu'il est demand par un client. Quatre profils ont t retenus de M1 M4. Ils rsultent du croisement de deux composantes, le nombre de ligne de commandes (2 occurences) et la quantit demande pour l'artice concern (2 occurences). Le concept de famille logistique donne un premier type d'aboutissement dans la reconception du traitement des flux. Les approches logistiques sont ds lors construites autour de la notion de logistique diffrencie qui ncessite de se recomposer de manire quasi permanente en fonction des besoins pour une famille logistique donne et en fonction de la rsultante des besoins de l'ensemble des familles logistiques. Nous allons donner un exemple particulier d'utilisation du concept de famille logistique.

2.2 Exemples de familles logistiques LaScad avec le cas des produits promotionnels et des produits normaux prsente un premier exemple de segmentation en famille logistique. La pratique quotidienne de la vente des produits de grande consommation a conduit ces dernires annes lier troitement les
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produits coeur de gamme aux produits promotionnels. Cependant les comportements et les caractristiques logistiques diffrent sensiblement entre les produits normaux ou appels aussi linaires et les produits promotionnels. Les produits linaires sont des produits, rfrences de base, qui reprsente le fond de l'activit. Il est ncessaire de tenir continuellement ces produits fonds de commerce la disposition du consommateur fidlis. Le flux de ces produits est essentiellement destination des linaires. A l'oppos, les produits promotionnels sont des offres spciales frquemment renouveles pour attirer des consommateurs occasionnels. Ces flux sont plus destins des espaces promotionnels (tte de gondole et tous les outils de publicit et de promotion sur le lieu de vente). La segmentation propose ici est autant de nature commerciale que de nature logistique comme le montre le tableau 42. Les vies logistiques des produits linaires et des produits promotionnels provoquent des contraintes en matire de pilotage de flux significativement diffrentes.

Production Produits "linaires" Prvisions Srie longue

Distribution Rassortiment continu en fonction direct de la consommation en sortie de caisse Rassortiment la commande

Produits "promotionnels"

Srie courte

Tableau 42: principales diffrences dans le comportement logistique entre les produits linaires et les produits promotionnels chez LaScad. Les produits normaux ou linaires sont susceptibles d'tre pilots selon un processus push. Pour LaScad, les approvisionnements doivent tre les plus standardiss et les plus automatiss possibles. Ces approvisionnements sont dclenchs en fonction de la consommation prvisible. Les paramtres quantitatifs du pilotage logistique doivent donc porter sur les dlais et les seuils limites de dclenchement des rapprovisionnements automatiques. Sur ces produits, les indicateurs de performance concerneront principalement
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les ruptures et leur limination, la rduction des cots logistiques par l'automatisation et la standardisation pralable des processus et des circuits et enfin le maintien de la performance dans le cadre d'une croissance en volume. Les produits promotionnels sont susceptibles d'tre grs par un systme tir ou systme pull. Les approvisionnements doivent tre dfinis en commun accord entre le producteur et le distributeur avant la date de lancement de la promotion et pour l'ensemble de la vie de la promotion. Les approvisionnements sont dclenchs pour suivre la demande et dans la mesure du possible dans le cadre du programme dfini. Les indicateurs de qualit logistique sur ces produits concernent l'arrive puisement des produits lors de la fin de l'action commerciale et la recherche de la satisfaction de la demande de tous les clients. La grande distribution a galement opt pour une approche diffrencie du traitement des flux. La mixit existe toujours dans un certain nombre d'infrastructures. Mais ce sont des circuits diffrencis par famille de produits qui prdominent.

Enseignes Carrefour Casino Comptoirs Modernes Cora Docks France Intermarch Leclerc Prisunic Promods Systme U

4 *

5 *

6 * *

7 * * *

8 * *

9 *

10

11

12

* *

* de * *

* *

* *

* *

* * *

* * *

* * *

* * * * * *

1 entrept mixte 2 marchandises gnrales

5 fruits et lgumes 6 frais -311-

9 liquides 10 hygine beaut

3 viandes 4 mare 8 sec

7 surgels

11 bazar 12 Textile

(source: tude Eurostaf " La logistique de grande distribution" dcembre 1994)

Tableau 43: familles logistiques pour les distributeurs de produits de grande consommation

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Le tableau 43 prsente la situation du traitement des produits traits en direct pour les principales enseignes franaises. Quatre familles logistiques apparaissent plus particulirement bnficier chacune d'un traitement spcifique par la plupart des distributeurs. Ce sont les familles des produits frais, des surgels, des produits spcifiques et des liquides.

3. PREMIERS PRINCIPES D'ORGANISATION ET APPLICATIONS Les nouveaux principes de la logistique globale se traduisent en terme organisationnel. Ils rvlent les proccupations de l'organisation logistique de tenir compte des phnomnes d'intgration gographique, fonctionnelle et sectorielle. Il est d'ailleurs remarquable de noter comment les rpercussions organisationnelles d'un mode d'intgration viennent participer au renforcement des orientations issues d'un autre. En particulier, nous verrons comment les organisations issues d'une intgration sectorielle de la logistique contribuent l'intensification de l'intgration fonctionnelle de la logistique.

3.1 Principes gnraux attachs l'intgration sectorielle et fonctionnelle 3.1.1 Rle des systmes d'information Les phnomnes d'intgration que connat la logistique conduisent dvelopper de nouvelles formes organisationnelles qui tiennent compte des effets initis par un rapprochement entre fonctions, entre secteurs et entre entits gographiques. Les systmes d'information et de tlcommunication viennent appuyer l'apparition de ces nouvelles formes organisationnelles (Stank, Daugherty, Gustin, 1994)229 . Pour Sank, Daugherty et Gustin la forme intgre de la logistique rside dans une action sur la gestion tant interne qu'externe. "Internally, traditional logistics functions must be linked (e.g. transportation and warehousing). Additionally, logistics must be able to communicate with other functional aeras within the firm such as production or marketing. Externally, the firm must be connected with other channel members including suppliers, customers, and third-party providers. Sustaining these interfaces requires high levels of information support."

229 Stank T., Daugherty P., Gustin C., (1994), "Organizational structure: influence on logistics integration,

costs and information system performance", The International Journal of Logistics Management, Vol 5, n2, pp 41-52. -313-

A partir des tudes qu'ils ont menes, ils confirment un jeu de quatre hypothses qu'ils avaient nonces et qui tendent prouver qu'une logistique intgre doit s'appuyer sur un haut niveau de disponibilit d'information. Schary et Coakley confirment la dimension structurante que prennent les systmes d'information dans les nouvelles formes d'organisation logistique (Schary, Coakley, 1991)230 . Ils avancent que l'organisation logistique peut prendre aujourd'hui de nouvelles formes: "The logistics organization is taking on a new apparance: a chain of operating units from more than one organization that must be co-ordinated to achieve a common result. It is the need for precise goal specification and the level of specific scheduling and operating detail that makes this co-ordination different from in the past. It now requires leadership which begins with the information system itself." Le recours des organisations logistiques appuyes de manire croissante sur d es systmes d'information leur permet d'affirmer qu'il est ainsi possible de voir apparatre quatre natures diffrentes d'organisation logistique: - les "solutions organisationnelles simples" qui consistent pour l'essentiel promouvoir les contacts inter-organisationnels; - les solutions intgres qui ont recours aux systmes d'information pour construire un "rseau managrial d'appui"; - les solutions quasi-intgres qui utilisent les systmes d'information comme le premier vecteur de coordination entre entits spares mais qui nanmoins se combinent pour atteindre des objectifs communs et pour travailler ensemble sur les flux. Ces solutions ont t prsentes comme donnant naissance des entreprises virtuelles; - les solutions de commerce lectronique dans lesquelles les fonctions et les organisations cooprent pour promouvoir la transaction destination du consommateur final. C'est dans ce cadre que la logistique devient une chane d'activits produites par des entits de natures diffrentes mais oprant sous contrat. 3.1.2 Elargissement de la surface de contact organisationnelle D'un point de vue gnrale, il est dj possible de constater un principe qui sous-tend la mise en oeuvre des nouvelles organisations. Du traditionnel antagonisme entre producteur et distributeur qui se caractrisait par la mise en confrontation des deux structures aux travers d'un seul point de contact, celui de l'acheteur et du vendeur, on passe des formes organisationnelles o les deux structures cherchent multiplier les points de contacts et d'change en particulier en matire de logistique. L'observation du cas LaScad nous permet
230 Schary P.B., Coakley J., (1991), opus cit.

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de considrer que la recomposition des formes organisationnelles de la logistique passe dj par une premire phase particulire. Le schma 54 montre comment tait bti le lien historique entre producteurs et distributeurs. Il reposait sur une relation pratiquement unique entre l'entit commerciale du producteur et l'entit achat du distributeur, les autres fonctions n'tant pas amenes tablir une relation directe avec leurs homologues respectifs.

Logistique Marketing

Vente

Achat Logistique Merchandising

Organisation producteur

Organisation distributeur

Schma 54: postures traditionnelles des organisations logistiques producteurs/distributeurs Le schma 55 montre quant lui, la manire dont s'tablit maintenant la relation. Elle tente de mettre en vis--vis direct l'ensemble des fonctions impliques dans la relation chez le producteur et chez le distributeur. L'interface n'est plus seulement entre l'acheteur et le vendeur. Elle s'largit de manire structure et institutionalise entre les fonctions marketing du producteur et merchandising du distributeur, entre les fonctions d'administration (facturation/comptabilit), et bien entendu entre les deux fonctions logistiques, celle du producteur et celle du distributeur. Ce rapprochement entre fonctions, et particulirement entre fonctions logistiques entraine celui entre fonctions informatiques.

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Informatique Logistique Vente Marketing Logistique Achat Merchandising

Administration

Organistion producteur
(Source: Ryan Management Group cit par LaScad)231

Organisation distributeur

Schma 55: nouvelles postures des organisations issues d'une intgration sectorielle

3.2 lments sur la rorganisation des fonctions achat chez les distributeurs: les catgory managers Les consquences organisationnelles se situent non seulement chez les producteurs, comme nous le verrons dans le paragraphe 3.3, mais galement chez les distributeurs (Duouis, Tissier-Desbordes, 1994)232 : "La prise en compte dans les structures de la fonction "Trade- marketing" et la mise en place d'individus responsables peuvent conduire tablir un nouveau type de relations.(...) Du ct des distributeurs, le chef de file des chanes dcentralises ou encore les "category managers" des chanes centralises sont les interlocuteurs naturels". L'objectif du category management est l'optimisation du mix magasin dans une logique de consommation en raisonnant et en grant les affaires par catgories de produits et en

231 Hoyt C., (1993), " Re-connect with the consumer", Promo/Progressive Grocer Special Report, december

1993, pp 14-15.
232 Dupuis M., Tissier-Desbordes E., (1994), "Trade marketing: mode ou nouvelle approche des relations

producteurs/distributeurs?" Dcisions Marketing n2, mai-aot 1994. -316-

fonction du potentiel local (zone de chalandise du magasin). Contrairement au chef de produit, le category manager n'organise plus ses achats autour d'un march mais autour d'un univers de consommation. Cet univers de consommation s'appelle la catgorie. Par exemple l'ensemble caf, filtre caf et cafetire reprsente une catgorie. Le catgory manager a la responsabilit de la profitabilit de la catgorie de sa fabrication jusqu' sa sortie de caisse. La dmarche de mise en oeuvre rpond aux tapes suivantes: - dfinition des catgories (strategic business units), qui doit rpondre une double logique consommateur (produits substituables, complmentaires, achat...) et distributeur (rle stratgique, image de marque...); - choix des catgories prioritaires en fonction d'opportunits de profit, de potentiel de croissance et de croissance du march; - dfinition des outils et de mesure de la performance (objectifs financiers ou non, satisfaction, unit / achat, critres par enseigne: Profit Direct par Produit ou PDP, chiffre d'affaires/m2, marge brute...); - dfinition des stratgies pour les catgories prioritaires sous la forme de business plan (assortiment, merchandising, prix, promotions, moyens commerciaux) et de plan annuel (chiffre d'affaires, Profit Direct par Produit, % de part de march), c'est--dire de la contribution de chaque catgorie l'objectif stratgique du magasin (trafic, marge, volume et image); - recherche d'un partenaire par catgorie. Le category manager est rsolument tourn vers la vente. Ces choix s'oprent en fonction de la rentabilit attendue de ses assortiments auprs des clients de l'enseigne. Dans un tel contexte, l'enseigne recherche alors la meilleure allocation du linaire pour chaque catgorie, une meilleure rpartition de produits l'intrieur de chaque catgorie (produits fort volume, produits forte marge), la meilleure adaptabilit et ractivit aux alas saisonniers et une gestion des promotions par catgorie. Le category manager est ds lors conduit, lui aussi, chercher travailler en amont avec les fournisseurs dans la recherche d'un but commun: l'amlioration de la productivit et la diminution des cots de telle manire assurer une meilleure rentabilit. Dans l'optique de dfinir de manire prcise les catgories, une telle dmarche demande ainsi, la mise en commun des sorties caisses et des tudes fournisseurs. Les informations ncessaires la gestion des catgories se trouvant rparties entre fournisseurs (tendances consommateurs, comportement d'achat, investissements mdias...) et distributeurs (sorties caisses), une forte relation entre les deux acteurs est obligatoire pour assurer le succs du systme. De ce fait, la ncessit s'impose pour le distributeur de choisir un ou deux partenaires avec, de prfrence, le leader de la catgorie. L'intrt pour le fournisseur rside alors dans la connaissance des sorties caisses qui lui permet d'amliorer l'efficacit de ses actions marketing, ses volumes et sa situation
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concurrentielle. Les fournisseurs ne faisant pas partie des partenaires sur la catgorie subiront donc la loi des partenaires. "Le category manager est difficile trouver. C'est un vritable homme chef d'entreprise en charge du compte d'exploitation de sa catgorie de produits. En plus de ses comptences techniques, il doit faire preuve de qualits humaines pour entraner des personnes qui n'ont pas l'habitude de travailler ensemble et pour faire cohabiter les gens de terrain avec les logisticiens et les hommes de marketing" selon le cabinet de recrutement Ernst et Young (Bassi, 1995)233 . Dans la distribution, Casino a dj opt pour ce type d'organisation et Comptoirs Modernes y travaillent. Enfin, il est certain que tout fabricant, qui sera puissant dans sa catgorie, capable de traiter les informations et paiera pour avoir droit aux informations, constituera un partenaire en puissance.

3.3 volution et adaptation des fonctions marketing et commerciale chez les producteurs: le cas LaScad L'intgration sectorielle qui prend forme dans les canaux de distribution des produits de grande consommation n'est pas sans consquence sur l'organisation interne des entreprises de production et de distribution. Elle se traduit dans des formes organisationnelles nouvelles. Toute mise en place de programme de trade-marketing demande une prise en compte de changements qui peuvent survenir et de ce fait modifier les structures organisationnelles de l'entreprise. Il est donc particulirement intressant de regarder chez les producteurs et chez les distributeurs de produits de grande consommation comment se redessinent les fonctions marketing/vente et quelles consquences en rsultent pour la logistique. La fonction logistique se rorganise essentiellement sous la pression de la transformation des autres fonctions des acteurs de la chane de mise disposition des produits aux clients. L'volution de l'organisation marketing/vente d'entreprises productrices telles que l'Oral/LaScad peut tre dcompose en trois tapes principales de 1980 1995 et en une tape plus prospective de 1995 2000 comme le prsente le schma 56. 3.3.1 1re tape: les annes 1980/1985 La fonction marketing est alors organise autour de ses chefs de groupe ou ses chefs de produit responsables de la gestion et de l'volution du produit et par de l, de la marque. La fonction commerciale s'articule quant elle, autour de directions rgionales qui avaient
233 Bassi O., (1995), "Les trois visages de l'acheteur", LSA n 1466, 9 novembre 1995, Paris.

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l'initiative en matire de politique commerciale dans leur rgion, eu gard, encore une relative atomisation de la clientle. L'ensemble de la politique commerciale tait mise en oeuvre sur le terrain par une force de vente vendant les marques et les produits de la socit. Le commercial avait en charge la prise de commande, les informations sur les conditions commerciales, la prise d'initiatives locales sur les oprations de promotion pralablement ngocie au niveau rgional.

3.3.2 2me tape: les annes 1985/1990 La concentration de la distribution et le dveloppement des grandes enseignes de la grande distribution, amne revoir substantiellement l'organisation mise en place dans les annes 1980/1985. En particulier, la gestion des comptes clefs au niveau national apparat. Ainsi, sous la responsabilit d'un directeur de clientle (key account manager), des responsables enseignes assurent une relation commerciale personnalise avec une ou plusieurs grandes enseignes. Le directeur de clientle assure

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1980/1985

Direction des ventes Dir Rgionale

Direction commerciale

Direction marketing

1985/1990

Direction des ventes Responsable rgion (sans dir rgionale)

Comptes clefs

Direction marketing

Merchandising

1990/1995

Direction des ventes

Comptes clefs

Trade marketing

Direction marketing

Responsable rgion (sans dir rgionale) Merchandising

1995/2000

Direction des ventes

Direction marketing enseigne Directeur enseigne Trade marketeur

Direction marketing

Responsable rgion (sans dir rgionale)

Ngociateur

Schma 56: volution de l'organisation marketing/vente de LaScad de 1980 2000

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ainsi un relais efficace vis--vis de la force de vente, via les directeurs rgionaux, pour expliquer les accords ngocis au niveau national et suivre et contrler leur application au niveau rgional. L'apparition de ces comptes-clefs grs au niveau national entrane un affaiblissement du pouvoir des directeurs rgionaux qui ne se retrouvent finalement qu'avec les grandes enseignes de la distribution comme principaux interlocuteurs tout en voyant leur chapper le processus de ngociation commerciale avec ces mmes clients principaux. Il devient donc l'homme relais entre le directeur de clientle et la force de vente sur le terrain. Il a un rle la fois correctif et anticipatif. Ainsi, priode rgulire (mensuelle ou hebdomadaire), il fait le point sur les promotions, les risques associs et les solutions envisageables. Le directeur rgional doit s'assurer que les accords pris avec les enseignes sont bien appliqus sur le terrain. C'est le gestionnaire et l'animateur d'une quipe de vendeurs, responsable du chiffre d'affaires au niveau de sa rgion et de l'application des politiques d'enseigne.

3.3.3 3me tape: les annes 1990/1995 Au dbut des annes 1990, le dveloppement du marketing de distribution aidant, les responsables de trade-marketing ont fait leur apparition dans les structures de producteur. C'est d'abord au sein des entreprises de produits alimentaires puis dans celles de nonalimentaires que ces structures sont apparues. Elles ont pour vocation de conceptualiser et de fixer les stratgies par enseigne. Le positionnement de cette fonction peut tre extrmement vari. Cette fonction trade-marketing est rattache soit aux directions commerciales, soit aux directions marketing. Dans la plupart des cas on observe un rattachement aux directions commerciales. L'organisation type marketing/commercial qu'il est possible d'envisager chez les industriels producteurs est reprsente plus dtaille sur le schma 57:

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Direction Marketing/Vente Administration des ventes Directeur des enseignes ou directeur du marketing distribution Direction Marketing des marques

Direction des ventes

Trade Marketing

DR1 DR2 DR3 DR4DR5 Formation des vendeurs Informatique commerciale

Enseigne Enseigne Enseigne 2 1 3

Schma 57: organigramme type Marketing/Vente-1990/1995 Cette structure a pour principal avantage de dcharger les directeurs d'enseigne des ngociations et des conditions commerciales au bnfice d'un recentrage sur l'offre trade. Elle peut tre galement rattache la direction marketing consommateur traditionnelle laquelle on ajoute ainsi une dimension et une mission. Les responsables trade-marketing sont issus des fonctions marketing traditionnelles. Ils sont chargs de mettre en place des plans marketing par enseigne. C'est par exemple le cas de Vania, o l'on considre que les hommes marketing sont les plus aptes tenir ce type de poste puisque disposant dj d'une mthodologie d'tudes et de recherche en matire marketing. Cependant, les hommes de marketing possdent souvent les mthodes sans une connaissance suffisante de l'univers typ de la grande distribution au niveau du terrain et du comportement de leurs acheteurs. Or le responsable trade-marketing est fortement li la direction des clients nationaux et au dveloppement et l'animation commerciale (merchandising, interface client/vente). Sega a ainsi intgr le poste de trade-marketing au sein de son service marketing, mais en troite liaison avec la direction des ventes et les responsables nationaux des centrales d'achat des distributeurs. Pour Roquefort Socit, la fonction s'est d'abord cre au sein du dpartement marketing, pour tre aujourd'hui, au sein du dpartement commercial. Une fois que le positionnement de la fonction est assur, il reste assurer la dlimitation de son champ d'investigation. Par exemple, doit-on faire une diffrenciation entre les structures trade-marketing et la ngociation/vente? Autre sujet d'interrogation, doit-on avoir d'un ct les cratifs qui fixent les stratgies et conceptualisent les ides et de l'autre les techniciens de la vente qui ngocient et font appliquer la stratgie? La majorit des entreprises opte pour une sparation nette entre vente et conseil. En effet l'une des vertus escomptes du
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trade-marketing est de russir sortir du seul processus de ngociation et d'largir la base de contacts et d'changes entre les entreprises de producteurs et les entreprises de distributeurs. On imagine mal alors une fusion sur la mme personne des responsabilits de trade-marketing et celles de vente. D'un ct, on retrouve donc les comptes clefs qui doivent vendre et de l'autre les responsables trade qui inventent des stratgies par enseigne.

3.3.4 4me tape: les annes 1995/2000 La diminution des promotions et leur raffectation redonnent un positionnement nouveau au produit. Car c'est de nouveau et avant tout le produit qui tire la vente et non plus les actions priphriques aux produits qui sont charges de pallier ses insuffisances intrinsques. Plus que la cration d'actions promotionnelles ponctuelles, le mtier du marketing se redploie autour des fonctionnalits du produit et de son positionnement. Si la logique est pousse son terme, on peut imaginer que la fonction trademarketing devienne la fonction coordinatrice entre la direction commerciale (compte clefs), la direction marketing, la direction logistique et les diffrents interlocuteurs de la distribution. Cette fonction pourra former avec la fonction comptes clefs une seule et unique fonction susceptible de former la direction marketing distribution. Cette dernire serait alors dcompose entre deux dpartements: l'un oprationnel (direction d'enseignes) et l'autre fonctionnel (trade-marketing) assurant entre autre les plans par enseigne et l'interface vente/marketing. Par la suite, il est possible d'envisager d'associer chaque directeur d'enseigne un trade-marketer et un ngociateur. La mise en place d'une structure trademarketing peut induire de profondes modifications dans les relations et le positionnement des diffrentes fonctions dans l'entreprise. En particulier, le croisement du plan oprationnel par enseigne avec l'habituel plan par marque peut conduire certains conflits. 3.4 Nouvelles composantes de l'organisation logistique chez LaScad 3.4.1 Principes gnraux L'volution commerciale et marketing dcrite au paragraphe prcdent a t en tout ou en partie mise en oeuvre LaScad. Organiss jusqu'alors en direction rgionale les commerciaux se sont vus attribuer des enseignes qui ont t pralablement rparties en deux circuits: - le circuit direct (Auchan, Carrefour, Cora, Leclerc), - le circuit socits (Casino, Promods, SCAEX...) pour lequel ce ne sont plus les magasins qui sont dmarchs mais les centrales d'achat.
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Au niveau du sige, les directeurs de clientle responsables de plusieurs enseignes ont t mis en place. Deux directeurs de circuit (un pour le direct et un pour le circuit socits) assurent la coordination de toutes les actions commerciales menes par les directeurs de clientle. Pour s'adapter cette nouvelle structure commerciale LaScad a d adapter son organisation logistique commerciale en 1994. Deux principes majeurs structurent cette organisation: - le centre du dispositif logistique de LaScad se situe dans la fonction qui reprsente l'interlocuteur privilgi du client. C'est la fonction de charg d'enseigne rebaptis en interne correspondant d'enseigne; - le correspondant d'enseigne dispose de fonctions d'appui qui ont pour objectif de chercher dans la mesure du possible travailler par exception. Ce sont deux niveaux de service qui apparaissent comme le dcrit le schma 58: un niveau de service interne et un niveau de service client externe.

Fonctions d'appui

Correspondant d'enseigne

Client

Service interne

Service client

Schma 58: structure gnrale de l'organisation logistique LaScad La nouvelle organisation est reprsente par le schma 59. Les fonctions d'appui sont en ralit de deux natures: les fonctions d'appui logistique et les fonctions d'appui financier. Dcrivons chacune de ces composantes. 3.4.2 La fonction service clients: les correspondants d'enseigne La fonction service clients runit l'ensemble des correspondants d'enseigne logistique, qu'ils soient ddis au circuit direct ou au circuit socits. Ces correspondants d'enseigne viennent remplacer les chargs de clientle qui n'avaient aucune spcialisation par enseigne. Cette fonction logistique s'est mise en place pour rpondre la structure commerciale nouvelle mise en place. Les correspondants d'enseigne logistique sont au nombre de cinq par circuit et ils sont anims par un responsable de circuit logistique.

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Responsable de la logistique administrative et commerciale

Fonction portefeuille

Fonction produit

Circuit socits

Circuit direct

Coopration commerciale

Crdit/ risque

Correspondants d'enseigne Fonctions d'appui logistique Fonction services clients Fonctions d'appui financier

Schma 59: nouvelle organisation dtaille de la logistique LaScad La mission essentielle du correspondant d'enseigne vise mettre la puissance des fonctions d'appui au service d'une enseigne. Toute son activit est ddie une enseigne. Son rle consiste donc obtenir des fonctions d'appui la meilleure prestation adapte aux spcificits de l'enseigne. Les correspondants d'enseigne pilotent les oprations de traitement de la commande auprs des enseignes dont ils ont la charge. Ils permettent ainsi d'tablir un suivi dtaill de la relation entretenue avec une enseigne (chiffre d'affaires, taux de service, conditions commerciales, oprations spciales...). Ils peuvent ainsi mettre facilement disposition du trade-marketer cette base d'information. La mutation des mtiers de saisie et de traitement de la commande se prolonge donc. Chez LaScad, les correspondants d'enseigne traitent quotidiennement 500 lignes de commandes dont le contrle rclame un rfrentiel spcifique chaque enseigne. Combin aux problmes multiples issus de la codification des produits, sans industrialisation du processus, il en rsulte le risque d'un dlai administratif de traitement des commandes lev, une source importante d'erreurs et des litiges clients nombreux. De 40 personnes en 1975 25 en 1985 il n'en reste plus en 1995 que 10. Ce nombre n'a pas pour vocation de diminuer encore. S'il a d s'adapter la concentration de la distribution et donc la diminution du nombre de commandes, les correspondants d'enseigne ont pour vocation maintenant d'intgrer de nouvelles tches et de redployer leurs activits sur les tches plus grande valeur ajoute. Cette professionnalisation se concrtise par le recours des outils ddis comme les outils d'anticipation (le catalogue enseigne), les outils de synthse (le book enseigne) ou les outils d'analyse (liste d'exception, documents statu d'une commande).
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Les volutions prsentes dans le tableau 44 sont dj constatables sur les principales oprations lmentaires des correspondants d'enseigne. Cette intgration sectorielle de la logistique entre producteur et distributeur se traduit non seulement par la cration de nouvelles fonctions logistiques mais par la ncessit de dvelopper de nouveaux outils de gestion pour permettre ces fonctions d'assurer leurs missions. Par exemple les commandes passes par les terminaux portables des commerciaux doivent tre contrles par les correspondants d'enseigne avant tout autre traitement. Les contrles portent sur la conformit des remises avec la documentation de vente qui regroupe les plans promotionnels et les conditions de vente.

Oprations Gestion de la transaction commerciale Suivi du portefeuille Traitement des relances Suivi des comptes clients Rsoudre les problmes (litiges, erreurs de livraison, refus...) Informer les reprsentants

Tendance diminution diminution quivalent augmentation augmentation

volution automatisation de la saisie des commandes gestion par exception excution en temps rel intgration par enseigne intgration des litiges physiques nouveaux outils (valoriser des indicateurs de service et par enseigne plutt que des indicateurs quantitatifs)

augmentation

Tableau 44: principales volutions sur les oprations des correspondants d'enseigne Or le dveloppement d'une approche trade-marketing conduit mettre en place des documentations de vente spcifiques par enseigne. Un systme de gestion des documentations de vente devient ds lors ncessaire si l'on souhaite que la valeur ajoute des correspondants d'enseigne se trouve ailleurs que dans la gestion administrative des documents. L'objectif est en effet d'inverser la pyramide de l'implication dans les activits de service client (cf. schma 60).
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La plus grande partie du temps consacr aux activits de service client, l'est au traitement des litiges. Elle rvle en cela la drive rgulire du systme relationnel entre le producteur et le distributeur. Cette allocation se fait au dtriment d'activits qui devraient tre plus grande valeur ajoute comme la proposition de vritables services aux clients et aux reprsentants, l'exploitation d'indicateurs d'activits pour agir de manire pro-active, la gestion du dcouvert... Actuellement chez LaScad, la rpartition du temps est considre comme inverse ce qu'elle devrait tre. L'objectif venir est de renverser cette pyramide d'allocation du temps.

Service aux clients /reprsentants Exploitation indicateurs Gestion du dcouvert Relance Gestion des comptes Traitement des commandes Traitement des litiges Pass Objectifs

Schma 60: volution de l'implication du correspondant d'enseigne L'apparition du mtier de correspondant d'enseigne est mettre en regard avec la structure commerciale nouvelle. Le correspondant d'enseigne apparat comme le miroir du DCL (Directeur de Clientle). Il travaille donc dans les mmes logiques que le service commercial mais spcialis sur la dimension logistique.

3.4.3 Les fonctions d'appui logistique Les fonctions d'appui logistiques regroupent la fonction portefeuille et la fonction produit. Cre en 1994, la fonction portefeuille assure la coordination de la demande des clients avec l'offre concrte issue des usines et elle dfinit les modes d'ajustement ncessaires lors des oprations spciales. La finalit de cette fonction est de garantir qu'un produit command est un produit livr sans risque de rupture ou d'obsolescence. Elle a donc comme

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objectif de d'optimiser le service aux commandes en coordonnant les actions des autres fonctions (commerciale, marketing, unit de distribution, fonction produit). Conception de nouveaux outils et organisation Accords partenariats clients/usines Gestion des flux moyen terme Prparation de l'action Contrle final des coulements Ajustements en urgence Actuel Schma 61: objectifs d'implication de la fonction portefeuille Le constat est cependant que la majeure partie du temps de la fonction portefeuille est encore consacre la gestion des urgences (cf. schma 61). Un dcalage serait souhait de telle manire ce que son activit soit constitue 80% de gestion anticipe et 20% de traitement court terme. Il est envisageable de scinder cette fonction en deux. Une fonction gestion des flux moyen terme qui reprsente le haut de la pyramide. Elle travaillerait avec la fonction portefeuille qui garderait les activits court terme. La fonction produit, quant elle, dfinit les units de regroupement logistique (palettes, objets de PLV) cre et supprime les codes produits dans le systme de gestion. Cette fonction demande un intense travail de coordination avec les commerciaux, les responsables marketing, les gestionnaires de stock, les usines et les responsable de l'entit de distribution. La fonction produit a besoin d'initialiser les informations logistiques ncessaires la bonne gestion du produit (codification, tarif, caractristiques physiques...). Les premiers dveloppements concrets de cette fonction sont observables dans les secteurs de la grande distribution. Ils sont associer la mise en place de catalogue produit par enseigne. En effet la spcificit des demandes de nombreuses enseignes implique la manipulation d'un grand nombre de rfrences de produits ddis. Les dlais de traitement des commandes sont alors relativement importants, les chargs d'enseigne tant peu outills pour grer convenablement ces questions. De plus les risques d'erreurs et de litiges sont importants. Le dveloppement de la fonction produit logistique s'est avr indispensable sous la pression de la gestion de l'information ncessaire au pilotage logistique. Elle est responsable de la qualit de la gestion de l'information sur le produit. Elle a pour vocation de tenir jour les informations sur le catalogue des produits commercialisables. Ce sont les fiches produit. Elles comprennent leur
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Objectifs

description logistique (taille, poids, conditionnement...), les normes d'identification des produits et la dfinition de la taille et de la composition des units de regroupement logistique. Les fonctions produits logistiques se trouvent naturellement en charge des questions de transmission de ces informations et se trouvent donc en charge des projets EDI qui concernent la logistique.

3.4.4 La fonction d'appui financier La fonction d'appui financier regroupe les activits de coopration commerciale et la fonction crdit/risque. La fonction coopration commerciale vise prendre en charge le dveloppement et la mise en oeuvre de tout projet commun avec la distribution. Sa mission s'articule autour de cinq grands thmes: - la veille technologique de telle manire pouvoir initialiser toute nouvelle dmarche grce l'mergence d'une nouvelle technologie, - l'tude de tous les chantiers de partenariat, - la connaissance approfondie des enseignes, - et la gestion des systmes d'information logistique. En font partie les activits associes la mise en place des systmes EDI du type Allegro... La fonction crdit/risque est, quant elle, une fonction classique d'valuation du risque financier inhrent un client et de dfinition des niveaux et des rgles de crdit.

3.5 Enseignements sur la dmarche de rorganisation Pour mener bien la rorganisation de sa fonction logistique, LaScad a conduit une dmarche que nous pouvons considrer comme s'tant structure au cours du temps en trois tapes: - une tape de mise niveau des outils et donc des systmes d'information; - une tape de redploiement des fonctions logistiques ; - une tape d'optimisation des flux physiques. La dmarche suivie apporte un certain nombre d'enseignements clairants le travail effectu sur les fonctions logistiques dans des contextes d'intgration sectorielle Comme premier enseignement on peut constater que le point d'entre de la rflexion se rvle tre rapidement les systmes d'information. Le travail du logisticien ne se concentre plus sur les oprations physiques. Afin d'intgrer sa logistique celle de son partenaire,
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l'investissement initial se concentre sur l'adaptation des systmes d'information. Le second enseignement porte sur la concrtisation d'une intgration sectorielle de la logistique. Elle se fait la condition d'une redfinition des fonctions, ce que LaScad appelle un redploiement fonctionnel. Les mtiers logistiques changent par une double impulsion: - une impulsion sur les objectifs fixs chacun des mtiers; - une impulsion sur la raffectation des comptences aux problmes pour lesquels la valeur ajoute escompte semble la plus importante. Enfin, le troisime enseignement concerne le travail sur les flux physiques. Il apparat comme une rsultante sur laquelle l'investissement consentir n'est que marginal. Par contre les gains escompts sont conditionns par la bonne conduite bien des deux phases antrieures. Pour LaScad, la difficult principale rside dans le changement de posture logistique dans laquelle l'entreprise se trouve pour se positionner vers celle qu'elle ambitionne. Pour y parvenir, elle considre qu'il y a un squencement indispensable en trois tapes: - un dveloppement d'outils de gestion des flux d'information, - un redploiement des fonctions, - un travail d'optimisation sur les flux. Le vecteur qu'utilise LaScad pour parvenir ce rsultat rside dans le management par projets logistiques. L'organisation conue pour rpondre une demande d'amlioration permanente et globale est une organisation multidisciplinaire de projets. La structure retenue est prsente dans le schma 62.

Responsable logistique Chef de projet

Fcts extrieures

Fct Produit

Fct Portefeuille

Fct Nouveaux produits

Charg d'enseigne

Schma 62: structure de base de l'organisation projet logistique

4. LA STRUCTURATION DES PRESTATAIRES LOGISTIQUES COMME RPONSE L'INTGRATION SECTORIELLE

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4.1 Structuration d'un nouveau secteur conomique: le secteur de la prestation logistique Les mtiers classiques du transport ou de l'entreposage se segmentent sous la pression de l'volution de la logistique globale. A partir de leur mtier de base certains oprateurs traditionnels de la logistique dveloppent une offre de services plus forte valeur ajoute (Hendel, 1992)234 . Pour le compte de leurs clients ils dplacent, ils stockent, ils prparent des commandes, mais ils sont amens de plus en plus frquemment jouer un rle d'intgrateur dans le process logistique entre le producteur et le distributeur en prenant en charge la ralisation d'oprations que le producteur ou le distributeur souhaitent voir raliser sur leurs produits mais qu'ils ne veulent pas prendre en charge. C'est en particulier l'ensemble des oprations de post-manufacturing ou de pr-manufacturing telles que nous les avons dcrites dans le chapitre 4. Si le prestataire tait vu dans un pass encore rcent comme un sous-traitant, il est en passe d'apparatre comme un vritable quipementier logistique pour les producteurs et les distributeurs. Les prestataires de service logistique constituent dsormais un secteur d'activit part entire offrant un ensemble de services de qualit un cot moindre, pour des oprations ralises jusqu'alors en interne (Daugherty, Stank, Rogers, 1996)235 . L'externalisation des oprations de transport, de stockage, de prparation des commandes, des livraisons terminales et la ralisation croissante d'oprations de pr et de post-manufacturing rpondent une double proccupation: - amliorer le niveau de service, par une meilleure flexibilit, une meilleure gestion des stocks assurant une plus grande disponibilit, - baisser les cots. Tant en Europe qu'aux tats-Unis leur dveloppement est important. Aux tats-Unis des entreprises comme Roadway Express, CSX Transportation (Sheffi, 1990)236 , en Europe des entreprises comme Excel Logistics (Grande-Bretagne), Christian Salvesen (GrandeBretagne), Tailleur Industrie (France), DPD (Allemagne) ou au niveau international des
234 Hendel F., (1992), "La logistique de distribution", La Revue Franaise de Gestion, septembre-octobre

1992, pp 95- 103.

235 Daugherty P., Stank T., Rogers D., (1996), "Third party logistics service providers: purchasers

perception", International Journal of Purchasing & Materials Management, spring 1996, pp 23-29.
236 Sheffi Y., (1990), "Third party logistics: present and future ", Journal of Business Logistics, Vol 11, n2,

pp 27-39. -331-

entreprises comme Maynes Nickless (Australie) et sa filiale franaise France Distribution Systme (FDS), Federal Express, UPS ou DHL ont ax une partie importante de leur dveloppement sur la prestation logistique. L'volution du transport express international est de ce point de vue rvlateur du phnomne d'intgration gographique qui se produit en matire de gestion des flux. De plus en plus, ces services de transport express se voient sollicits non pas seulement pour l'expdition de flux d'urgence, imprvus mais pour prendre en charge des flux tendus rguliers au niveau international. C'est ainsi que des entreprises comme TNT ont cres leur filiale logistique. TNT a, par exemple, cr sa filiale logistique TNT Logistics et a repris en Europe l'ensemble de la distribution de la pice de rechange pour Fiat. De nombreux prestataires en France ont men en 1996 des actions de positionnement de leurs offres ainsi que des actions de concentration. DHL a restructur compltement son organisation commerciale et a mont une structure compltement ddie la commercialisation de l'offre logistique. La SCETA, holding des participations de la SNCF, a dcid de rorganiser son activit logistique en crant une branche en charge du regroupement de tous les ples logistiques. Elle a t confie en novembre 1996 au Prsident de Tailleur Industrie, leader franais de la prestation logistique (1 milliard de francs de chiffre d'affaires) et dont la SCETA possde 40%. Il devra mener une rflexion en particulier pour trouver les synergies entre des activits telles que celles de Tailleur Industrie et celles de Calberson Logistique. Danzas a galement cr en France une division logistique. Le recours un prestataire logistique a donn lieu d'importants dbats (Lieb, 1992)237 . Certains y voient une source accrue de comptitivit alors que d'autres supposent une perte de contrle sur les oprations physiques. Van Laarhoven et Sharman (van Laarhoven, Sharman, 1994)238 , dcrivent le fonctionnement optimal de la relation tablie entre un prestataire logistique et un industriel ou un distributeur dans le cadre d'une alliance. Ils voient deux raisons principales l'mergence du secteur des prestataires logistiques et l'instauration de ces relations: tout d'abord l'effet des restructurations industrielles et celui du choix de concentration sur le mtier de base. Si, dans la plupart des cas la relation est encore une relation contractuelle base sur l'achat de prestations lmentaires, elles tendent devenir plus complexes et reposer sur l'achat de

237 Lieb R.C., (1992), "The use of third party logistics services by large american manufacturers", Journal

of Business Logistics, Vol 13, n2, pp 29-42.

238 Van Laarhoven P., Sharman G., (1994), " Logistics alliances: the European experience", The McKinsey

Quaterly, n1, pp 39- 49. -332-

prestations plus forte valeur ajoute et ncessitent l'imbrication plus grande des organisations, de leurs systmes de pilotage et de leurs systmes d'information. L'achat de prestation logistique offre des opportunits et des avantages concurrentiels pour certaines entreprises. Les prestataires logistiques donnent la possibilit de pntrer de nouveaux marchs par la mise disposition des infrastructures et des procdures dj testes dans des pays d'origine. Marks and Spencer s'est implant en France partir d'un site logistique construit par Exel Logistics, qui tait son prestataire en Grande-Bretagne. Le risque logistique est aujourd'hui un domaine qui est peru dans le cadre des investissements logistiques. Les entreprises recherchent galement par le biais d'un prestataire rduire les risques inhrents aux investissements logistiques (flotte de camions, entrepts). Le prestataire mutualise les risques pour ses diffrents clients. D'autre part, un prestataire offre la possibilit de dvelopper des schmas de coopration entre producteurs et industriels dans une approche globale. Les entrepts multi-producteurs et multi-distributeurs relvent de ce point, comme nous le verrons. Enfin, c'est une possibilit d'accder de nouvelles technologies et des solutions innovantes, comme les technologies de l'information (tracking satellite des camions), les mthodes d'entreposage (cross-docking, utilisation de plate-forme d'clatement sans stock), les mthodes de tournes de livraison pour optimiser les cots de transport l'aller et au retour. Ces technologies sont porteuses d'conomie dans les cots d'exploitation logistique mais rclament un investissement significatif. Le cas de TNT Logistics pour Michelin en Grande-Bretagne offre un bon exemple d'achat de prestations logistiques. La solution mise en oeuvre a t imagine spcifiquement: - mise disposition 24 h sur 24 h de plates-formes sans stock, - transport de nuit, qui permet une optimisation des charges transportes, - centre unique de pilotage, - quipement dmontable et caisse mobile spcifique qui apporte une plus grande flexibilit des units de chargement, - partenariat open-book, qui permet une visibilit de tous les cots, une mesure des cots rels compars aux cots budgtis, une connaissance de la marge du prestataire, une relle flexibilit pour voluer face des changements de clientle, la mise en oeuvre de pnalits en cas de mauvais niveau de service. A contrario, les risques prsents inhrents au recours un prestataire sont les suivants: - un risque stratgique. Si un producteur dispose d'un avantage concurrentiel dans son activit logistique (par exemple, aptitude livrer toutes les grandes villes d'Europe et leur rgion en moins de deux heures), le fait de confier un prestataire extrieur son activit de distribution prsente un risque de nivellement concurrentiel. Le prestataire
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risque pour amortir ses cots d'aller proposer le service qu'il produit pour cet industriel ses concurrents directs, et ventuellement un cot marginal; - un risque commercial, car en cas de livraison un client l'image de l'entreprise se voit associe celle du prestataire; - un risque de gestion, car il faut pouvoir garder une visibilit suffisante sur les cots et sur le niveau de service rel fourni par le prestataire. C'est pourquoi, l'utilisation des services d'un prestataire logistique s'inscrit dans un cadre d'association troite caractre intgrateur entre les prestataires et leurs clients ds qu'elle dpasse l'achat d'oprations de base (Rinehart, 1992)239 . Cette relation ncessite de dvelopper des systmes de contrle bass sur les flux d'information. Les informations recueillies permettent de vrifier la ralisation effective du cahier des charges sur lequel le prestataire s'est engag. Le recours aux prestataires logistiques est trs variable d'un pays un autre. On relevait que le march anglais contractait 70% de ses besoins de distribution, alors qu'en Allemagne et en France, le chiffre n'tait que de 15% (Bence, 1995)240 . Les contenus des oprations logistiques sous-traites et les formes juridiques contractuelles sont elles-mmes trs diffrentes, comme les exemples le montrent: - utilisation court terme (30 jours) d'entrepts publics sans contrat dans le cadre d'un systme multi-utilisateurs (systme amricain); - contrat d'entreposage ddi pour un producteur ou un distributeur sur une priode pluriannuelle (systme europen); - organisation des tournes de livraison.

4.2 L'industrialisation et la mutualisation des infrastructures logistiques Le prestataire se trouve dans un rle qui lui permet d'industrialiser les activits logistiques par une utilisation intensive des outils logistiques dont il dispose. Il prend le risque
239 Rinehart L., (1992), "Global logistics partnership negotiation", International Journal of Physical

Distribution & Logistics Management, Vol 22, n1, pp 27-34.

240 Bence V., (1995), "The changing market for distribution: implications for Exel Logistics", Cranfield

University, Working Paper 7/95. -334-

de l'investissement financier et il fait rmunrer ce risque par l'ensemble des clients utilisateurs. Cette fonction du prestataire est clairer par la dure du cycle d'investissement dans un entrept. Les professionnels de l'entreposage considrent qu'un entrept, lors de son ouverture doit convenablement tre dimensionn pour l'activit du jour de pointe, du mois de pointe, pour dans cinq ans. Eu gard aux alas de l'activit oprationnelle, l'investissement dans l'entreposage est devenu un investissement risque. Quand Metro a commenc structurer sa logistique la fin des annes 1980, elle s'est associe avec Carrefour et Comptoirs Modernes au sein d'un GIE: C2M. Ce GIE possde ses propres infrastructures logistiques qu'il met la disposition commune des trois distributeurs pour prendre en charge la logistique des produits liquides (boissons non alcooliss et brasserie). C'est une premire forme d'oprateurs issus du regroupement producteurs et de distributeurs au sein de GIE filialis. A sa cration, Intermarch qui basait son dveloppement sur un concept logistique compltement diffrent de celui de Leclerc dont il tait issu (cf. chapitre 5, 2.2.2) disposait d'une seule plate-forme pour approvisionner toute le France quelle que soit la catgorie de produit (base de Mauchan). Ces plates-formes se sont multiplies. Ce sont des entrepts d'environ 35 000 m2 qui peuvent atteindre pour les marchandises gnrales 80 000 m2. Carrefour a, quant lui, multipli l'appel des prestataires en crant une logistique pour ses hypermarchs et une logistique pour ses magasins discount de proximit, les magasins ED. Ses prestataires sont Freel (frais, fruits, mare), Salversen (surgels), TFE (hyper-froid), Danzas et United Transport Logistics du groupe Rouch pour les marchandises gnrales. Ce phnomne de recours par les distributeurs des prestataires a t mesur par Metro: aujourd'hui, il considre que si la part des marchs des prestataires tait de 6% des surfaces en 1985, elle est de 13% en 1995, alors mme que les surfaces totales utilises ont significativement volu (cf. tableau 45). Recours total aux prestataires Carrefour Casino Comptoirs Modernes
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Recours partiel aux prestataires

Recours exclusivement des moyens internes

* * *

Cora Metro Docks de France Intermarch Leclerc Prisunic Promods SystmeU

* * * * * * * *

(adapt de "La logistique de la grande distribution, Logistique Magazine, n96, 3 mai 1995, pp 62-80)

Tableau 45: nature du recours aux prestataires logistiques des principaux distributeurs en France Les producteurs font galement un recours massif aux prestataires logistiques dans le domaine des produits de grande consommation. Stockalliance qui ralise 350 millions de chiffre d'affaires dans la prestation logistique opre presqu'exclusivement avec des producteurs. Distributeurs et producteurs se trouvent donc en situation d'tre client du mme prestataire et utilisant les mmes ressources logistiques. Cette proximit de fait, encourage des recherches de synergies. Ces synergies issues d'une coopration accrue entre distributeurs, producteurs et entreprises de services logistiques ont commenc tre dcrites comme pouvant dgager des bnfices mutuels (Bowersox, 1990)241 . Plusieurs natures d'infrastructures mutuelles peuvent apparatre: - un dpt 1producteur/ 1 distributeur - un dpt 1 producteur/ N distributeurs - un dpt N producteurs/1 distributeur - un dpt N producteurs/ P distributeurs Le secteur des produits frais pratique cette mutualisation des infrastructures logistiques grce l'intermdiation de prestataires logistiques. Ainsi des sites d'entreposage sont exploits entre producteurs, mais galement entre producteurs et distributeurs: - Givors, un dpt gre en mme temps les activits de Chambourcy, Yoplait et Auchan,

241 Bowersox D. J., (1990), "The strategic benefits of logistics alliances", Harvard Business Review, July-

August 1990. -336-

- Valette se sont les produits de Chambourcy, Danone et Yoplait du ct producteur ainsi que les stocks et les rapprovisionnements pour les magasins Carrefour de la rgion, - Libercourt, ce sont de nouveau, Yoplait, Chambourcy et Auchan qui se retrouvent, - Lille-Cardon ce sont Auchan, Danone et Yoplait qui exploitent en commun les ressources d'un entrept. En 1995, sur les 6 sites d'entreposage d'Auchan (Lille-Cardon, Vissoux, Nantes, Bordeaux, Givors et Avignon) en produits frais laitiers, trois sont en commun avec Yoplait.

** *

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CHAPITRE 10: CONCLUSIONS GNRALES

1. INTRODUCTION En 1987, Hutchinson (Hutchinson, 1987)242 concluait son ouvrage par un chapitre consacr "The future of logistics". Les deux derniers paragraphes apportaient les messages suivants: "Logistics must extend beyond the domain of the individual firm to embrace many other organizations. There must be an increased awareness of the systems approach wherein suppliers to the firm and customers of the firm are considered as an integrated whole. A growing service-oriented economy foretells a demand for logistics services that will increase at a tremendous rate. The approach to meeting these awesome challenges resides in the philosophy of the system and integrated logistics support. And the time for its implementation is now!" Au travers de notre travail de recherche, il nous est apparu qu'en une dcennie, cette approche nouvelle recommande par Hutchinson, a pris forme et mme est alle plus loin. D'une intgration entre des acteurs externes, les systmes logistiques ont commenc connatre une intgration interne sous forme fonctionnelle et une intgration gographique. Dans cette partie conclusive de notre recherche, il nous parait souhaitable d'envisager deux dimensions complmentaires notre travail qui pourraient apporter des voies nouvelles la discussion et des thmes originaux pour l'approfondissement des axes de recherche que nous avons travaills. Tout d'abord, notre modle d'volution bas essentiellement sur l'observation des entreprises, et plus particulirement des entreprises de produits de grande diffusion, peut-il tre gnralisable? Notre travail a tent de participer l'explicitation des changements dans lesquels la logistique se trouve aujourd'hui implique. Dans le chapitre 2, nous avons tabli une revue des diffrents modles qui ont t dvelopps en matire de logistique. En particulier, nous avons montr quel apport historique l'institution militaire avait eu dans la construction de la pense logistique. La dmonstration que nous avons tente de faire dans cette thse sur la dynamique de recomposition de la logistique d'entreprise, s'est exclusivement inspire de l'observation de cas d'entreprises, et plus particulirement d'entreprises de produits de grande

242 Hutchinson N., (1987), An integrated approach to logistics management, Prentice Hall, Englewood

Cliffs NJ, pp 238-239. -338-

diffusion. Il nous parait souhaitable de commencer ici voir en quoi ce modle est transposable d'autres secteurs susceptibles de dvelopper une pense dans le domaine de la logistique. En raison de la place qu'occupe l'institution militaire dans l'laboration d'un corps de connaissances en logistique, il nous est apparu intressant de mener cette ultime investigation en observant son approche actuelle des questions logistiques. Nous nous attacherons plus prcisment prsenter dans ses grandes lignes la situation laquelle se trouve confronte la logistique militaire franaise, et plus gnralement europenne. Nous verrons que la prsentation du modle de logistique globale peut tre adapte au contexte actuel de l'institution militaire. Enfin, dans une deuxime partie, ce chapitre essayera de montrer quelles limites existent ce travail et en quoi il ouvre quelques nouvelles voies de rflexion.

2. MODLE D'INTGRATION DE LA LOGISTIQUE DANS LE DOMAINE MILITAIRE Nos dveloppements se sont attachs une meilleure comprhension des mcanismes de recomposition de la logistique civile. Elle a t complte par une tentative pour mieux clairer les premires formes issues de cette dynamique que nous avons pu observer dans les entreprises. Cependant notre recherche a voulu tmoigner dans sa partie initiale de sa considration et de son intrt pour la pense militaire en matire logistique. Comme nous l'avons vu au cours du chapitre 2, c'est en effet l'institution militaire qui a port pendant des sicles l'avance de la pense dans le domaine logistique. Comme ultime tentative de rflexion, nous voudrions soumettre la rflexion des chercheurs dans le domaine de la logistique, une voie de recherche future pour contribuer la cration d'un lien plus fort encore entre la pense logistique militaire et la pense logistique civile. A partir du travail men, nous pouvons nous interroger sur deux points: - notre prsentation de la dynamique d'volution et de recomposition de la logistique civile a-t-elle un caractre plus large et peut-elle s'appliquer, aux adaptations de finalit prs, au secteur militaire? - notre thse dfend l'apparition de phnomne d'intgration dans la logistique civile. Peut-on imaginer des modles d'intgration logistique sectorielle plus tendue encore, par exemple entre logistique civile et logistique militaire? Nous tenterons d'apporter quelques lments de rflexion pour produire ainsi, une vision extensive notre travail. Nous verrons en particulier, que la logistique militaire est conduite se restructurer et que l'un des axes de cette restructuration est la recherche d'une plus grande intgration entre logistique civile et logistique militaire. Ce n'est pas parce que la
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notion de logistique est d'une origine militaire lointaine et qu'elle connat un formalisme accru dans le secteur civil, mais rcent l'chelle de l'histoire, qu'il faudrait en conclure que la coopration logistique civilo-militaire dans ce domaine est une nouveaut. Il suffit tout simplement de se rappeler que les armes ne produisent pratiquement rien de ce dont elles ont besoin et que leur mission ultime est avant tout l'engagement oprationnel. Vivre sur le pays conquis, pour simplifier le systme d'approvisionnement et de distribution, a pu se rvler parfois un procd simple et conomique mais certainement pas la solution au soutien des forces modernes. Les armes ont donc systmatiquement eu recours d'une manire ou d'une autre, aux moyens de production, d'acheminement ou de distribution de la socit civile. La coopration logistique a ainsi toujours t un champ d'action commun, mais dont la nature, l'intensit et les conditions de mise en oeuvre ont chang au cours du temps. Les formats et les moyens dont disposent les armes, leurs champs d'intervention, les ressources de l'conomie, les infrastructures disponibles et les capacits mmes des entreprises conditionnent la forme que prend la coopration logistique civilo-militaire au cours du temps. L'observation rigoureuse des phnomnes militaires rcents, les orientations politiques prises par les chefs militaires et les compatibilits croissantes de travail en commun entre militaires et civils laissent penser que cette coopration logistique prendra une intensit forte et des formes nouvelles. Nous voulons dans ce paragraphe apporter les premiers lments sur une recherche possible qui viendrait illustrer notre thse sur la construction d'une dmarche intgre de la logistique dans le contexte militaire, autour des notions d'intgration fonctionnelle, sectorielle et gographique. 2.1 Enjeux et cadre actuels de la logistique militaire Garantir l'autonomie logistique des armes afin d'assurer l'autonomie de la dcision et la capacit de manoeuvre reprsente l'enjeu majeur de toute logistique militaire. Face une situation donne qui ncessite un engagement militaire, le commandement doit pouvoir choisir ses options d'opration et de manoeuvre sans que la logistique devienne une contrainte, voire un frein. L'arme franaise, de ce point de vue, comme la totalit des armes europennes ne dispose pas toujours des moyens logistiques suffisants pour appliquer ses plans. Mme dans le cas o une volont diplomatique des allis est dgage, une intervention plus massive sur le terrain de l'ex-Yougoslavie en juillet 1995, n'aurait pu tre concrtise que par la mise disposition par les tats-Unis, d'hlicoptres de transport lourd dont la France ne disposait pas. L'intervention au Rwanda et en Somalie dans le cadre de l'opration Turquoise n'a t rendue possible galement que par la mise disposition d'avions fret gros porteurs russes Antonov ou amricains Galaxy.

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A cet enjeu premier de la garantie d'une autonomie, que les militaires associent la certitude d'une efficacit complte de la logistique, s'ajoutent deux enjeux plus concrets: - l'adaptation de nouveau cadre d'emploi, - le souci d'une conomie financire.

2.1.1 L'adaptation un nouveau cadre d'emploi La logistique des Armes, et plus particulirement celle de l'Arme de Terre, connat une remise en cause profonde de aux effets conjugus de la rduction du format des armes en gnral et de l'arme de terre en particulier, et du changement radical du contexte d'emploi des forces, par la multiplication des oprations extrieures (Opex). L'envoi de forces armes sur des territoires extrieurs n'a cess de se multiplier ces dernires annes (cf. schma 63). Chaque intervention ncessite l'envoi de longues distances de forces plus ou moins nombreuses, sur des dures relativement longues, avec des matriels sophistiqus qui n'ont pas t toujours conus pour les conditions d'intervention dans lesquelles ils se retrouvent. La guerre du Golfe a t sans nul doute un important rvlateur d'une ncessaire adaptation. La France a positionn sur place dans cette opration 10 rgiments de combat dont en particulier 1 rgiment de char 44 chars, 1 rgiment d'artillerie 18 pices, 2 rgiments d'hlicoptres soit 120 machines et un rgiment de commandement et de soutien. De plus a t dploy un groupement de soutien logistique d'environ 2400 hommes. En totalit ont t positionns 12000 hommes et prs de 3000 vhicules. Les units consommes ou ncessaires durant la priode de 10 mois de prsence sont indiques dans le tableau 46: rations de vivre boissons campement munitions carburant rechange matriel 300 types 70000m3 10000000 articles 1600000 units 10000m3 2000 T 10000 T 1500 T 13000T 1500 T

Tableau 46: volume et tonnage achemins pour la force Daguet au Kowet Pour une entreprise l'adaptation un changement de produits, d'environnement ou de contexte concurrentiel est un exercice devenu quotidien mais qui n'en reste pas moins difficile. La complexit du problme, l'normit des moyens mis en oeuvre, la relative rigidit des
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structures bties depuis 40 ans pour rpondre avant tout un scnario d'intervention CentreEurope, mais, surtout, la difficult cerner les scnarios d'emploi aprs la chute du Mur de Berlin ont rvl une certaine inertie des doctrines d'emploi et n'ont pas t sans ralentir le processus d'adaptation de la logistique des armes.

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Ex-YOUGOSLAVIE FORPRONU (fv92-dec 95) IFOR (depuis dc 95) BALBUZARD (jan 93- dec 95) DENY FLIGHT (mars 93-dec 95) SHARP GUARD (depuis juin 93) SALAMANDRE (depuis dec 95) SAHARA OCCIDENTAL MINURSO (depuis sept 91) HAITI VENTIS (oct 93-oct94) MINUHA (depuis mars 95) SALVADOR ONUSAL(mai 91-juin 94)

SINAI
(depuis mars 82)
F M O

LIBAN FINUL (depuis 1978) Badge (aout 91)

TURQUIE/IRAK/IRAN RAMURE (avril-mai 91) LIBAGE (avril-juil 91) ACONIT (depuis juil 91)

ARABIE SAOUDITE ALYSSE (depuis aot 91)

KOWEIT/I DAGUET (sept 90juin 91) MONUIK (depuiS juil 91)

TOGO/ BENIN VERDIER (nov 91fev 92) OBS ELECTIONS (julsept 93) (janvmars 94)

AFRIQUE DE L'OUEST CORYMBE (depuis mai 90) SIERRA LEONE SIMBLEAU (mai 92) NIGER CROIX DU SUD (oct 94 -mars95) CROIX DU SUDII (juil -dc 95) CAMEROUN BALATA (fvsept 94) ARAMIS (depuis fv 95) TCHAD EPERVIER (depuis fv 86) ANGOLA ADDAX (nov 92) UNAVEM (depuis mars 95)

RCA EFAO (depuis juil 81) OBS ELECTIONS (aotsep 93) ALMANDIN (depuis avril 96)

RWAN NORO

(oct 9 dc 9

AMAR (avril TURQ

(juinsepT

Schma 63: les interventions extrieures des forces franaises dans le monde depuis 1985

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De plus, il faut se rappeler que l'emploi de l'arme de terre dans le contexte de la dissuasion tait pens comme un avertissement ultime, dans un engagement de haute intensit et de dure brve. Il en a dcoul une planification rigoureuse qui, du point de vue logistique, s'est traduite par des prvisions de consommation et donc des plans de rapprovisionnement prtablis pour les units. Le systme militaire en cas d'engagement fonctionnait essentiellement sur une logique que l'entreprise qualifie de push. A contrario, les quelques engagements connus par la France depuis la fin des annes 1960 n'ont port que sur l'envoi de quelques compagnies en Afrique pour des dures trs limites. La chute du Mur de Berlin, la dislocation du Pacte de Varsovie, la multiplication des conflits locaux et l'volution des pouvoirs conomiques ont t autant de prtextes pour s'interroger sur les missions actuelles des armes et sur les moyens dont elles doivent disposer pour pouvoir y rpondre et particulirement quant ce qui est relatif aux supports logistiques. Le Livre Blanc sur la Dfense243 , paru en 1994, a t la premire tape de cette rflexion de fond. Commandit par Edouard Balladur, alors Premier Ministre, ces objectifs ont t dfinis de la manire suivante: "Prendre en compte les hypothses d'volution internationale possibles, exposer les objectifs de notre politique de dfense et la stratgie que la France choisit, prsenter le cadre dans lequel s'inscrit dsormais l'action des forces armes, ainsi que la politique des ressources que la nation entend consacrer la Dfense: telle est l'ambition de ce livre." Le Livre Blanc prsente cinq scnarios de rfrence hors mtropole: - les deux premiers concernent un conflit rgional contre une puissance disposant ou non de l'arme nuclaire. Il ncessite un engagement assez puissant puisqu'il peut porter jusqu' deux divisions soit 40000 hommes avec tout l'environnement que rclame leur soutien; - les trois derniers portent sur des interventions plus limites type humanitaire, protection des DOM-TOM ou engagement dans le cadre d'accords bilatraux. Ces types d'intervention ne rclameraient qu'un engagement maximum d'une brigade. 2.1.2 Le souci d'une conomie financire En 1990, on pouvait constater que le cot des armes augmentait de 2% plus vite que le cot de la vie (d'Albion, 1990)244 . Ces investissements dans l'armement qui ont reprsent jusqu' 6% du PIB amricain ont t en dcalage avec la situation de l'aprs guerre froide.
243 Le Livre Blanc sur la Dfense, (1994), La Documentation Franaise, Paris. 244 Albion J. (d'), (1990), Une France sans dfense , Calmann Lvy, Paris.

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Non seulement il fallait chercher une diminution des dpenses d'investissement dans les matriels (le titre V du Ministre de la Dfense), mais il allait falloir mieux matriser les dpenses courantes (le titre III du Ministre de la Dfense). Yves Cannac voit trois raisons pour une meilleure matrise des cots au sein des armes (Cannac, 1993)245 : - le caractre global de la comptition internationale et de la dfense, indissociable dans une nation pour affecter au mieux les ressources dont elle dispose; - le cot sans cesse croissant pour l'acquisition des matriels militaires et des moyens ncessaires leur bonne utilisation et leur maintien en condition; - enfin la nature mme des missions pour lesquelles les armes se prparent et interviennent aujourd'hui. L'impratif de gestion dtaille y apparat comme plus prsente. Ainsi le Prsident de la Rpublique annona le 22 fvrier 1995, la professionnalisation des armes et un vaste plan de restructuration de la Dfense franaise qui s'inscrit dans la loi de programmation militaire 1997-2002. Les dpenses militaires se trouvent inscrites dans le cadre d'une enveloppe de dpenses extrmement strictes, fixe 185 milliards de francs constants 1995 dont 99 milliards pour le titre III et 86 milliards pour le titre V. Les missions des armes se trouvent dfinies autour de quatre grandes fonctions oprationnelles: la dissuasion, la prvention, la projection et la protection. Dans ce cadre le format des armes est revu la baisse. Ce ne sont plus que 239000 hommes pour l'Arme de Terre en 1995 mais 136000 qui seront prsents en 2015. La Marine passera pour sa part de 63800 45500 militaires, l'Arme de l'Air de 89200 63000 et la Gendarmerie de 92200 95600. 2.1.3. La logistique de projection Les consquences pour la logistique du nouveau contexte d'emploi sont particulirement sensibles. Si nous nous en tenons l'poque moderne qui suit la seconde guerre mondiale, la logistique voit son contexte de conception et de mise en oeuvre changer. Pendant 40 ans, nous nous sommes organiss et entrans en appliquant des schmas d'engagement axs sur le Centre Europe. Un engagement intense, de courte dure, sur le thtre Centre-Europe avec l'ensemble des moyens d'intervention runis en conformit avec des plans tablis mis jour au cours d'exercices nationaux et interallis. Le Corps d'Arme, commandement la fois organique et oprationnel, tait un chelon logistique complet. Si nous prenons l'exemple particulier des rechanges, elles taient pr-affectes au thtre d'opration, personnalises par grande unit et localises au mieux dans les dpts de mtropole ou des F.F.A. (Forces Franaises en Allemagne).
245 Cannac Y., (1993), "La matrise des cots", Actes du colloque "les enjeux de la maintenance", Port-

Marly, 25, 26 et 27 mai 1993. -345-

Sans rejeter l'ventualit d'un affrontement majeur terme, le soutien des forces doit aujourd'hui s'exercer dans un contexte complexe: cas de crise ou de paix, face des situations trs diverses, dans des dlais gnralement brefs, dans des rgions plus ou moins loignes, avec des effectifs limits, pour des dures inconnues. Le tableau 47 illustre le diffrentiel apparaissant sur la gestion des flux entre une intervention massive en centre Europe et une intervention de forces projetes. L'exprience des interventions rcentes, Kowet, Somalie, ex-Yougoslavie dans le cadre d'une force multinationale ou dans celui de l'ONU, ont montr la ralit d'un cadre d'intervention qu'il est possible de rsumer ainsi: - intervention sur un cours laps de temps, - zones d'intervention loignes de la mtropole et de nature climatique trs varies, - effectif et moyens significatifs, - dure de l'intervention relativement longue. Cette forme de logistique appele logistique de projection, s'oppose largement une logistique pr-positionne telle qu'elle tait conue dans un scnario d'intervention Centre Europe. Dans les scnarios qu'il confirme, le Livre Blanc avalise ce concept de projection. Dans les scnarios majeurs qu'il envisageait, une force de 40000 hommes est susceptible d'tre

Centre Europe consquences sur les flux Nature de l'intervention . Guerre . Engagement de toutes les composantes

Livre Blanc consquences sur les flux . Crise/Paix (Guerre) . Engagement partiel

Degr de connaissance de l'intervention

. Prvisible

. Planification lourde

. Impromptu

. Ractivit et adaptabilit

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Situation gographique

. Proche des infrastructures fixes

. Locale

. Lointaine

. Mondiale et projete

Volume engag

. Important (mobilisation)

. Massif et dure limite

. Limit professionnel

. Diffus et durable

conomie

. Mobilisation conomique

. Critre service prpondrant

. Contraintes conomiques (budget, ONU...)

. Critres service et cots

Tableau 47: impacts sur les flux du changement de contexte d'emploi des forces armes engage. Or par le jeu des relves ncessites par la dure des interventions, ce sont en ralit 120000 hommes qu'il faut mettre disposition avec l'ensemble des matriels et des soutiens ncessaires. La loi de programmation militaire 1997-2002 a fait sensiblement voluer le niveau des forces terrestres projeter: "Pour l'arme de terre, soit plus de 50000 hommes pour prendre part un engagement majeur dans le cadre de l'Alliance, soit 30000 hommes sur un thtre, pour une dure d'un an avec des relves trs partielles (ce qui correspond un total de 35000 hommes) ." L'mergence de cette forme nouvelle de logistique, a amen l'institution militaire s'interroger sur la pertinence des logiques sur lesquelles tait base sa logistique et sur les moyens qui lui taient affects. 2.2 Convergence des modles logistiques civilo-militaires Comment dans ce contexte, la logistique militaire va-t-elle se restructurer et quelle coopration logistique civilo-militaire est-il susceptible de voir se dvelopper? La convergence des logistiques civile et militaire s'opre au travers de deux constats majeurs: - la similitude croissante de la problmatique de base des logistiques militaire d'une part et civile d'autre part;
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- l'mergence d'une dynamique d'laboration d'un nouveau modle logistique qui repose sur les mmes bases.

2.2.1 Similitude des problmatiques Logistique civile comme logistique militaire ont connu une forte structuration qui a repos sur de grandes lignes de force tant du point de vue des organisations que des modes de conduite des oprations. Les annes 1990 que nous vivons, rvlent les limites des modles logistiques qui ont prvalu pendant une quinzaine d'annes. La problmatique de la remise en cause du systme logistique de base, tant militaire que civil repose aujourd'hui sur cinq volutions majeures que nous avons parcourues dans le contexte civil dans le cadre du chapitre 2 (cf. schma 64). Si l'institution militaire a eu tendance privilgier la notion de service dans son approche historique de la logistique et l'conomie civile la notion de cot, les deux univers se rejoignent aujourd'hui en considrant l'outil logistique comme un outil produire du service. Quoiqu'encore contraint par les cadres budgtaires, le logisticien militaire est de plus en plus sensibilis la notion de cot et de retour sur investissement. La logique de certains commanditaires d'oprations extrieures (ONU) les y conduit ainsi que l'introduction de nouveaux modles logistiques type SLI (Soutien Logistique Intgr). Ainsi la Marine n'engage-t-elle des tudes complmentaires sur le soutien logistique intgr du porte-avions de Gaulle, qu'une fois apporte la justification d'un rapide retour sur investissement en matire d'conomie gnre par les rsultats de l'tude. Logisticiens civils et militaires s'accordent donc sur les finalits de la logistique.

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Post 1990

FLUX d'INFORMATION FLUX CONTRE FLUX CONCEPTION INFRASTRUCTURES

NIVEAU de SERVICE ET COUT

EXTERNE

INTERNE
OU

COUT

NIVEAU DE SERVICE OU COUT

FLUX UNIVOQUE FLUX PHYSIQUE

GESTION

Ant 1990

Schma 64: axes d'volution logistique militaire/logistique civile Structurellement les armes modernes ont bti leur logistique sur la double notion de flux et de contre-flux: le ravitaillement qui achemine vers la zone d'emploi les ressources ncessaires et l'vacuation qui replie vers les zones arrires hommes et matriels. La nature des engagements actuels rend d'autant plus sensibles cette notion de contre-flux, que la multiplicit des engagements produit un cycle acclr d'engagement et de dsengagement. Eu gard la sophistication actuelle des matriels et leur prix, leur retour la fin des engagements est rendu indispensable. La problmatique flux et contre-flux se retrouve donc tant dans l'institution militaire que dans les entreprises. En troisime lieu, la logistique dans l'ensemble des armes tend prendre l'instar du civil, une dimension dynamique. Partie d'une approche semi-statique, avec des composantes fixes importantes (maintenance, soutien de l'homme, sant...), des stocks par nature importants et une utilisation limite la manoeuvre, la logistique militaire a pris maintenant dans son approche et son traitement une dimension complte de gestion dynamique des flux. Il lui est ds lors ncessaire de s'entourer de nombreux outils de traitement de l'information qui sont aujourd'hui du domaine des SIC, systmes d'information d'aide au commandement. En quatrime lieu, le logisticien militaire se retrouve dans ses attributions avec une responsabilit importante en matire d'ingnierie en juste--temps de systme. Le caractre
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impromptu et diversifi des oprations actuelles et donc des flux qui en dcoulent pour les militaires et la frquence des innovations en matire de technologie logistique imposent un processus de recomposition permanent des systmes logistiques. Logisticiens militaires comme logisticiens civils s'organisent donc autour de processus et d'outils qui leur permettront de faire face un besoin de conception en juste temps. Enfin, la logistique a amen la constitution d'un secteur conomique civil nouveau: le secteur de la prestation logistique. Sous la pression conjugue du recentrage sur les mtiers de base et de la recherche d'une meilleure efficacit sur certaines fonctions, certaines entreprises ont choisi de confier leur logistique un spcialiste extrieur. C'est aujourd'hui, d'une certaine manire un contexte similaire qui amne la logistique militaire rechercher pour certaines de ses oprations un appui en provenance de spcialistes civils. Cette volution largement commune a cr un contexte propice d'change sur les outils et sur les organisations les plus adaptes pour rpondre aux exigences du contexte logistique. 2.2.2 Vers une dynamique commune de rnovation de la logistique Au-del du constat de ces volutions communes nous observons que sous les pressions de toute nature, logistique militaire et logistique civile se recomposent autour du modle commun que nous avons appel le modle de logistique globale. Comme dans tout domaine de la connaissance, il semble qu'en matire de logistique, nous nous trouvions un point de rupture de l'tat des connaissances. Prenons le cas de la logistique militaire. Pendant de nombreuses annes, le scnario dominant pour l'emploi des forces se situait en Centre Europe. A ce contexte rpondait en matire de logistique une planification des moyens et de leur mise en oeuvre. Concentration et personnalisation des ressources ont t des principes du modle logistique alors en vigueur. La brivet suppose de l'emploi ne prdisposait pas au dveloppement d'un outil de pilotage sophistiqu des oprations dans la dure. Les contextes d'emploi ayant chang, les modles historiques ont vcu. Ils ont assum leur rle structurant et ils l'assurent encore mais leur potentialit et leur limite semblent atteintes. Le temps est donc favorable l'mergence d'un nouveau modle logistique. Quel sera son contenu? Quel contenu aura une organisation logistique rpondant ces nouveaux contextes d'emploi? S'il est encore impossible d'tablir la reprsentation de ce qu'il sera, il est cependant dj possible d'identifier les axes autour desquels il se structure. Aujourd'hui, qu'elle soit civile ou militaire, la logistique se recompose autour de trois phnomnes d'intgration (cf. schma 65): - une intgration fonctionnelle, - une intgration sectorielle, - une intgration gographique.
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L'intgration fonctionnelle de la logistique militaire vise trouver les sources de dveloppement et de progrs des fonctions logistiques non seulement dans une logique intrinsque, interne la seule fonction logistique et ses activits, mais galement dans une logique de lien avec les autres fonctions. Au sein des Armes, la logistique dpasse trs largement des logiques d'Arme qui peuvent reprsenter des composantes lmentaires relatives des fonctions. Elle se structure en flux pilots par des organismes transverses. Il y a de plus en plus continuit des flux du territoire national aux units de combat.
Intgration fonctionnelle
D'une logistique par Fonction une logistique intgre par flux

LOGISTIQUE GLOBALE

Intgration gographique
D'une logistique Centre Europe une logistique de projection D'une logistique local une logistique mondiale

Intgration sectorielle
D'une logistique par Arme une logistique inter-arme et inter-allie D'une logistique par secteurs (producteurs/distributeurs) une logistique inter-sectorielle

Schma 65: les trois phnomnes d'intgration pour les armes Le 1er COMLOG, dans le contexte Centre-Europe donne l'illustration de ce type de tendance. Cr le 1er aot 1972, il a succd la Base d'Oprations 901 avec une vocation et des structures profondment diffrentes. Le 1er COMLOG est un grand commandement logistique charg au nom du Chef d'tat-major de l'arme de terre d'assurer la conduite du soutien des forces engages dans un conflit majeur Centre Europe. Dans le cadre d'un concept de logistique de corps expditionnaire, il met en oeuvre les transports de soutien entre l'infrastructure nationale et la zone des combats en combinant la voie routire, la voie ferre et la voie arienne. De mme le rle renforc de la division logistique de l'tat-major des armes illustre bien la cohrence d'ensemble qui est recherche entre les Armes. L'intgration sectorielle de la logistique est, quant elle, une dynamique qui tend chercher les zones d'amlioration et de performances logistiques au-del de secteurs qui ont dvelopp historiquement, chacun indpendamment les uns des autres, des logiques de flux homognes. Comme nous l'avons vu dans le secteur civil, producteurs et distributeurs dans le domaine des produits de grande consommation ont fait ainsi de la logistique un des terrains
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majeurs dans leur recherche d'amlioration de leur offre commune aux clients consommateurs finals. Par la force des choses, transcends des logistiques d'armes en logistique interarmes (le Rafale est un bon exercice pour l'Arme de l'Air et pour l'Aronavale de la Marine), passer de logistiques nationales des logistiques interarmes relvent du mme souci. Le rapport annexe du projet de loi de programmation 1997-2002 prcise ainsi: " S'il n'est pas notre porte d'acheminer dans des dlais trs courts, en tout lieu et en tout temps, l'ensemble des forces projetables, il est indispensable de disposer d'une capacit autonome de projection initiale, terrestre, arienne et maritime pour mettre en place les premiers lments et les renforts. Pour la suite des oprations, il sera fait appel, comme aujourd'hui, des moyens civils, des moyens allis, ou, ultrieurement, un pool europen."246 Les oprations interallies sont devenues la norme. Il est donc ncessaire de prvoir l'interoprabilit des armes nationales et en particulier l'interoprabilit de leur logistique. C'est en cela que la logistique militaire connat une intgration sectorielle qui se complte par celle avec la logistique civile. Enfin le troisime moteur qui contribue la construction de la logistique globale est contenu dans le processus d'intgration gographique bien visible dans le cadre des armes franaises par leur prsence en de multiples points dans le monde. Il est possible de considrer que, dj, dans son organisation interne, les armes tendent vers ce nouveau modle de logistique globale. La mutualisation d'un certain nombre de problme logistique est opre. D'ailleurs ds 1965, l'Aronavale avait cre une communaut logistique entre l'Allemagne, l'Italie et la France pour la gestion des pices de rechange de l'Atlantic. Aujourd'hui, l'arrive du Rafale consacre la communaut logistique Crali entre l'Arme de l'Air et l'Aronavale. Enfin les armes travaillent d'ores et dj sur la logistique d'un certain nombre de matriels communs. Le pilotage tend devenir une donne fondamentale dans l'approche de la logistique par les Armes et en particulier pour l'Arme de Terre. Les organisations mises en place tendent consacrer la logistique comme une vritable chane technique. De plus le dveloppement de systmes d'information d'aide au Commandement tels que Silat et Silcent sont rvlateurs de ce besoin d'outils d'aide au pilotage qui s'est aujourd'hui rvl. Enfin l'quilibre se dessine entre chelons centraux mmes de mener une rflexion globale et chelons locaux qui matrialisent la ralit de l'action logistique. La cration du
246 Rapport annexe la loi de programmation 1997-2002.

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Comit Directeur Logistique (dcret du 9/3/94) qui runit des reprsentants des diffrentes Armes et qui rend compte au Chef d'tat-major des Armes est bien le signe de cette volont de construire une vision globale de la logistique. A contrario la mise en place de Commissaire en Corps de Troupe est elle rvlatrice du souci de responsabiliser les chelons oprationnels locaux sur la question logistique.

2.2.3 Cartographie des cooprations logistiques civilo-militaires En 1993, Le Chef d'tat-major de l'arme de terre dclarait (Monchal, 1993)247 : "Ma conviction actuelle est maintenant que la solution actuelle de l'arme du Matriel reste de loin la plus comptitive (...). La privatisation ne peut s'expliquer avec quelque espoir de rentabilit, que si le client n'est pas captif, ce qui n'est pas mon cas. (...) Bref, il faut rcuser sur ce sujet248 , les raisonnements sommaires, parfois simplistes, voire irresponsables, mais sduisants parce que tels." En 1995, le mme Chef d'tat-major de l'arme de terre a nuanc son propos. Dans les directions qu'il propose d'exploiter pour amliorer la logistique de soutien de l'arme de terre il propose: "La recherche d'une complmentarit entre sans redondance, entre les moyens industriels et les moyens tatiques dans le domaine de la maintenance"(Monchal, 1995)249 . Avant de proposer une rflexion prospective des types de coopration qui pourraient s'instaurer entre civil et militaire en matire de logistique il nous semble intressant de conduire une simple observation de l'existant. Nous avons souhait retenir un modle simple en premire approche de conduite des activits logistiques qui se dcompose en trois niveaux principaux selon lesquels nous chercherons identifier des cooprations logistiques civilomilitaires: - la conception des systmes logistiques, - le pilotage des oprations logistiques, - la ralisation des oprations logistiques.

247 Gnral d'Arme Monchal, (1993), "Discours de clture du colloque", actes du colloque "Les enjeux de

la maintenance", Port-Marly, 25, 26 et 27 mai 1993.

248 Le sujet auquel il est fait allusion ici, est celui de la sous-traitance d'une partie de la maintenance. 249 Gnral d'Arme Monchal, (1995), Discours d'ouverture du colloque "La logistique de maintenance

dans la perspective du 21me sicle", 28-29 mars 1995, Versailles-Satory. -353-

Sur ces diffrents champs d'activits logistiques les cooprations tablies l'ont t avec un degr de formalisme variable comme le rsume le tableau 48: - soit avec un caractre lgifr ou rglement, - soit avec un caractre conomique de base, - soit avec un caractre conomique partenarial. Prenons trois exemples pour illustrer cette intgration sectorielle entre logistique militaire et logistique civile. Le premier concerne l'utilisation de vecteurs de transport civils par les militaires en France. Au terme de l'ordonnance du 7 janvier 1959, portant organisation gnrale de la Dfense: "Chaque ministre est responsable de la prparation et de l'excution des mesures de dfense incombant au dpartement dont il a la charge." De ce fait le ministre en charge des transports est responsable de la satisfaction des besoins de transport ncessaires la Dfense (dcret 65-1103 du 15/12/65). Pour mener bien sa mission, le ministre dispose de deux organismes: - l'un au service de l'excutif, le commissariat gnral aux transports, compos de trois commissariats modaux. Son rle est de prparer l'emploi de la ressource transport en vue de son exploitation en situation de Dfense; - l'autre consultatif, le comit des transports, caractre interministriel. Par ailleurs les armes dispose du recours plusieurs textes pour s'assurer de la coopration civile en matire de logistique: - la loi Tramin (Transports Maritimes d'Intrt National). Ces transports font l'objet depuis mai 1969, d'une loi qui permet en cas de besoin civil ou militaire de disposer de navires soit selon les rgles du march et par accord amiable, soit en allant jusqu' la rquisition; - l'arrt du 5 aot 1994 relatif l'organisation des transports routiers pour la dfense. Cet arrt prcise en particulier la constitution du PIN, Parc d'Intrt National (Comigetra, 1992)250 . Ce parc est tabli par un recensement permanent des moyens de transport routier et de manutention et des personnels. Le cas des tats-Unis en matire d'intgration civilo-militaire pour les transports est illustratif de l'intensit que peut prendre cette relation. Un des facteurs de succs de la guerre
250 Comigetra, Commissariat Gnral aux Transports, (1992), Les transports pour la dfense, Ministre de

l'quipement, du logement et des transports, Paris. -354-

du Golfe rside dans laptitude au transport de longue distance dploye conjointement par les militaires amricains et les civils (Gourdin, Clarke, 1992)251 . Un Civil Reserve Air Fleet (CRAF) a t cr en 1951. Tous les avions civils sont identifis et affects trois niveaux. Aucune base lgislative ne contraint le CRAF. Cest essentiellement un volontariat des entreprises de transport arien. Pour le stimuler le MAC (Military Airlift Command) alloue chaque anne un certain nombre de transport aux membres du CRAF. Les avions sont rpertoris en 5 classes (domestic, Alaskan, aeromedical, short-range international, longrange international). La participation au CRAF implique des contraintes de mise disposition de moyens selon trois niveaux durgence. La guerre du Golfe a donn pour la premire fois loccasion au CRAF de rentrer en exercice. Pour le domaine maritime les cooprations existent galement mais elles ne sont pas sous-tendues par une organisation telle que le CRAF. La Navy passe des contrats avec des compagnies maritimes. La Navy maintient cependant une Ready Reserve Force (RRF) qui comprend environ 100 anciens cargos commerciaux qui peuvent tre arms entre 5 et 20 jours. Sy ajoute la National Defense Reserve Fleet (NDRF) qui sont danciens navires conservs pouvant tre rarms entre 30 et 60 jours.

Lgifr/ Rglement

conomique de base

conomique partenarial

Dmarches de Soutien Conception Logistique Intgr (Rafale, Systme d'Arme) Mise en oeuvre au sein Pilotage des Armes de progiciels logistiques civils

Oprationnel transport . Loi TRAMIN . PIN . Convention Air France .VTLR . Convention SNCF(wagons spciaux)

251 Gourdin K., Clarke R., (1992), Winning transportation partnerships: learning from the Desert Storm

experience, Transportation Journal, Vol 32, n1, Fall, pp 30-37. -355-

entreposage stock maintenance

Rservation de surface Ravitaillement alimentaire

Location d'entrept . Sous-traitance des oprations (exYougoslavie)

conomat . Prsence sur le thtre d'oprations de techniciens

Tableau 48: modes de coopration logistique civilo-militaire

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Le second exemple concerne le recours des entreprises civiles de maintenance et de support logistique sur le thtre mme des oprations. Le thtre d'oprations de l'exYougoslavie a donn un exemple de coopration originale. En 1994, une pression forte s'est exerce sur les effectifs dploys. Une rflexion a t conduite sur le recentrage des activits conduites par les casques bleus. Il a t dcid de donner une priorit aux missions d'interposition et d'aide des ngociations de cessez-le-feu au niveau local. Un 3me chelon de maintenance assure par le 403me bataillon de Soutien Logistique est alors pass d'un effectif de 1080 hommes celui de 520 hommes. La FORPRONU, et donc l'ONU, a alors contract avec une entreprise de la rgion lyonnaise, CICAA, pour prendre en charge, Zagreb, une partie de la maintenance des matriels (rparation mcanique, tlerie, lectricit, peinture). De mme la gestion des lots "nourriture" et une partie de l'approvisionnement de la base logistique de Zagreb Pleso ont t confies des civils sous contrat de l'ONU. Enfin, le troisime exemple concerne le stockage. Les textes rglementaires, instruction gnrale interministrielle sur le ravitaillement du 31 juillet 1958, le dcret 63.789 relatif l'organisation de la Dfense dans le domaine alimentaire du 31 juillet 1963, organisent une partie du ravitaillement alimentaire des armes. Ainsi le service de ravitaillement charg d'assurer en temps de guerre l'approvisionnement du pays et des forces armes dans le domaine agricole et alimentaire, est plac sous la responsabilit du Ministre de l'agriculture. La coordination de la coopration armes-agriculture est ralise par le dtachement d'un commissaire-gnral de l'arme de terre au niveau central et de commissaires auprs des prfets de zones de dfense. Ces derniers sont chargs notamment de placer les commandes de mobilisation pour l'ensemble des forces armes auprs des producteurs et des distributeurs. Les entreprises qui acceptent le placement sont tenues de maintenir en permanence dans leurs entrepts certaines denres dans une liste de 56 produits. Aucune indemnit n'est verse en contrepartie par les armes, mais l'administration, par l'intermdiaire des prfets, s'engage aider les entreprises concernes en cas de dysfonctionnements graves (priorit pour l'alimentation en lectricit, scurit...) La construction de cette rflexion conclusive sur la logistique militaire a mis en lumire un certain nombre de points qui, s'ils taient approfondis, permettraient de faciliter l'instauration de coopration entre civils et militaires dans le domaine logistique. Cependant, la limite de l'intervention civile doit tre clairement dfinie. Et les moyens de migration d'une logistique civile une logistique purement militaire en cas d'aggravation d'une situation doivent tre clarifis. En second lieu, il est apparu qu'il tait ncessaire un moment de sortir d'une rflexion purement thorique sur le sujet et de tenter des exprimentations. Sans en relativiser la gravit et parfois la duret, il apparat cependant que les oprations extrieures offriraient un excellent champ d'exprimentation et de tests. Enfin, il est clair que les modes actuels de coopration les plus facilement identifiables sont du domaine du lgifr. Or cet outillage lgal a t conu dans un contexte dont la mobilisation se trouvait au coeur du dispositif. Il est donc
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ncessaire de consentir des adaptations de manire ce que les textes se trouvent mieux adapts la ralit des interventions auxquelles les armes sont aujourd'hui confrontes. Cependant, cette coopration ne se dveloppera que par une meilleure connaissance rciproque: juste comprhension des spcificits de l'autre, assimilation des concepts et des outils de conception et de gestion des systmes logistiques. Ce pralable est dj engag par le biais de comit civilo-militaire et par celui de la formation. Cr en 1993, le Comit Logistique Civilo-Militaire (CLCM) runit 12 experts (6 du monde civil et 6 du monde militaire). Mandat par le Chef d'tat-major de l'arme de terre, sa mission a t dcrite de la manire suivante: "Grce une connaissance rciproque et approfondie des logistiques militaire et civile, favoriser l'change d'informations et d'ides dans les domaines d'intrt commun, susceptibles de contribuer l'optimisation des fonctions tudies et de permettre une meilleure apprciation des besoins respectifs, en temps de paix comme en temps de crise." Cette forme organisationnelle de la coopration logistique civilo-militaire cherche susciter la connaissance rciproque et la dmultiplier.

3. LIMITES DU MODLE PRSENT ET EXTENSION DU DOMAINE DE RECHERCHE 3.1 Les limites des rsultats de la recherche propose 3.1.1 Limites de la mthode La recherche que nous avons mene a eu son primtre prcisment dfini dans le cadre du chapitre 1: ddie aux produits de grande diffusion, focalise sur les entreprises qui s'y consacrent tant dans le domaine de la production que dans celui de la distribution, plus oriente vers le canal de la grande distribution qu'elle soit alimentaire ou spcialise que vers les autres canaux de distribution.
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Ce primtre dfini est en tant que tel une des limites de notre travail. Les rsultats que nous avons tablis ne sont valables que dans ce cadre et il est possible de s'interroger sur la robustesse de nos rsultats dans un primtre plus tendu. Nous avons tent d'amorcer cette rflexion dans la premire partie de ce chapitre en comparant la dynamique de reconstruction actuelle de la logistique militaire avec celle que nous avons isole dans notre travail au sein des entreprises du secteur civil. De mme, nous avons ralis une premire tentative de comparaison sur les principes de reconstruction de la logistique, issus de notre recherche, avec ceux retenus par l'institution militaire qui laisse supposer une certaine similitude. Cependant, il serait ncessaire d'approfondir le cas militaire qui prsente de notre point de vue une situation particulirement riche et complexe en cette priode de mutation, pour le chercheur. De mme, il paratrait souhaitable que d'autres secteurs d'activits conomiques soient investigus pour tenter de voir si notre analyse y est transfrable. Les secteurs tels que ceux des composants pour les industries d'assemblage (automobile, informatique, lectromnager) pourraient apparatre comme des champs d'observation et de comparaison adapts. Dans l'approche que nous avons retenue, un certain nombre de paramtres n'ont pas pu tre suffisamment pris en compte et doivent tre mentionns. Ils ont t considrs a priori comme stables, alors mme que leur volution possible dans le temps est susceptible de modifier les axes d'volution que nous avons esquisss. Nous en citerons deux dont les effets nous semblent terme suffisamment importants pour que des recherches ultrieures puissent en tenir compte. Tout d'abord, nous avons vu, dans le premier chapitre, que l'une des voies d'intensification de la recherche en logistique rside dans la prise en compte des effets de la rglementation ou de la drglementation des tats dans l'volution des systmes logistiques. Notre recherche ne s'est pas penche sur les effets des dcisions prises en matire de rglementation, et, en particulier sur les transports et sur le retour des dchets dans l'identification des phnomnes de dstabilisation par l'amont et par l'aval de la logistique. Ensuite, nos travaux nous ont permis d'identifier le phnomne des flux imports parallles comme un phnomne lourdement dstabilisateur pour les systmes logistiques amont et aval. Ces flux import apparaissent lorsqu'un producteur pratique des prix sensiblement diffrents d'une zone gographique l'autre. Des distributeurs peuvent alors acheter des produits faible prix dans une zone et avec le recours d'une logistique adapte, positionner ces mmes produits sur une autre zone avec un prix infrieur celui pratiqu par l'industriel. L'intensification de ce phnomne dans de nombreuses industries, si elle conduit repenser les politiques prix peut galement influer sur les choix logistiques amont et aval (Ahmadi, Yang, 1995)252 .
252 Ahmadi R., Yang B., (1995), "Managing a multinational supply chain: the impact of parallel imports",

Working paper, OTM95, UCLA. -359-

Enfin deux thories auraient pu tre mises contribution dans notre travail afin d'utiliser leur cadre conceptuel: la thorie des jeux et la thorie de l'agent (Jensen, Meckling, 1976)253 (Eisenhardt, 1989)254 . L'une comme l'autre nous sont apparues comme des cadres trop thoriques dans la dmarche fondamentale que nous avons choisie qui est une mthode par cas-clinique. Toutefois, il semble possible de supposer que les rsultats de notre recherche soient susceptibles ultrieurement d'tre passs au crible de ces thories. 3.1.2 Validit des hypothses Trois hypothses avaient t formules au dbut de notre travail. La premire portait sur l'interdpendance de la logistique avec les orientations stratgiques industrielles et commerciales. Notre analyse sur les phnomnes de dstabilisation de la logistique par l'amont, du fait des grandes tendances de la stratgie industrielle, et de dstabilisation par l'aval du fait des grandes tendances de la stratgie en matire de distribution ont montr l'troite imbrication entre la logistique et ces diffrentes stratgies. Et si nous parlons de dstabilisation, ce n'est pas parce que la logistique doit reprsenter un systme stable. C'est parce que la logistique est conduite s'adapter pour accompagner les stratgies. La logistique reprsente une condition ncessaire la russite des principales orientations stratgiques que nous avons retenues. Bien videmment, cette hypothse ainsi valide a cependant ses limites. Les orientations stratgiques retenues l'ont t dessein. Elles prsentaient intrinsquement une composante logistique telle que leur analyse en dehors de cette dimension n'est pas envisageable. Cependant, sous les seules contraintes de ces grandes tendances stratgiques qui ne donnent qu'une vision parcellaire de la stratgie d'une entreprise donne, la logistique est bien conduite rinventer une manire de penser son activit et son organisation. La seconde des hypothses que nous avions formules portait sur l'affirmation de l'existence de trois phnomnes d'intgration autour desquels la logistique se recomposait aujourd'hui. Nous avons montr dans notre travail sur un certain nombre d'exemples que chacun de ces phnomnes existe bien dans des entreprises. La dmonstration qu'ils existent tous les trois simultanment dans une entreprise n'est pas tablie. Nous pensons au contraire qu'il y a un travail de squencement dans les phases d'intgration suivies. En fonction de la situation d'une entreprise et de son point de dpart, le phnomne initial d'intgration enclench n'est pas le mme. L'enchanement est diffrent et les rsultats auxquels le
253 Jensen M., Meckling W., (1976), "Theory of the firm: managerial bahavior, agency costs and

ownership structure", Journal of Financial Economics, n11, pp 305-360.

254 Eisenhardt K., (1989), "Agency theory: an assessment and review", Academy of Management Review,

vol 14, n1, pp 57-74. -360-

processus aboutit sont donc diffrents. L'intgration fonctionnelle de la logistique nous est apparue comme un sujet en cours de dcantation pour lequel les manifestations concrtes sont encore difficiles cerner. C'est certainement la partie la plus thorique de notre travail. L'observation des consquences de notre analyse thorique n'est pas la plus concrte. L'intgration gographique de la logistique a fourni des voies de rflexions prcises, tayes sur des exemples concrets relatifs aux consquences organisationnelles. Mais c'est certainement le phnomne d'intgration sectorielle qui nous a fourni les manifestations les plus concrtes et les plus complexes de la transformation en cours de la logistique. Notre troisime hypothse portait sur la possibilit au-del de l'nonc de ces processus d'intgration dans la reconstruction du modle logistique, de dgager un certain nombre de phnomnes autour desquels les organisations logistiques se recomposent. L'exploitation de notre travail de terrain ne permet de dgager que de grands principes et quelques manifestations organisationnelles portant la fois sur les acteurs internes de la logistique et sur les acteurs externes. Nous ne cacherons pas qu' l'engagement initial de notre travail, eu gard au primtre large que nous nous tions fixs dans cette recherche, nous envisagions de trouver un modle gnrique plus dtaill, duplicable toute entreprise dans le domaine des produits de grande diffusion et qui leur aurait permis de dfinir les contours et les contenus des organisations logistiques en cours de construction et venir. Cependant, le droulement de ce travail, nous a permis d'viter de rduire la complexit du terrain un modle normatif universel qui n'aurait eu que des vertus thoriques mais qui se serait certainement loign de la ralit. A partir de notre vision dynamique de l'volution logistique nous avons isol quelques grands principes autour desquels les constructions de solutions logistiques doivent s'oprer. Ces principes ne sont pas atemporels et intangibles. Ils rsultent un moment donn d'une conjonction de facteurs conomiques et sociaux. Mutualisation des activits logistiques, modularisation, pilotage des activits, quilibre entre le local et le global et gestion diffrencie par famille logistique sont les grands principes qui ont merg de notre travail et autour desquels les structures logistiques se btissent. Mais la construction pour chaque entreprise n'est pas unique car le modle ne va pas jusqu' dcliner dans une vision monolithique la configuration oprationnelle rsultant de ces principes. Car cette configuration est de notre point de vue particulire chaque entreprise. La combinatoire opre entre ces principes, la pondration donne chacun, l'histoire logistique, les choix stratgiques en cours donnent une rsultante qui ne peut tre qu'unique. Cependant, il ne peut pas nous chapper, qu'il existe quelques formes rsultantes communes qui apparaissent comme des points de cohrence ponctuels plus importants que par ailleurs. L'apparition de mtiers logistiques tels que ceux prsents au travers du cas
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LaScad dans les chapitres 7 et 9, nous semble tre l'un de ces points de cohrence. La constitution du secteur conomique des prestataires logistiques est un autre de ces points de cohrence rsultant de l'application tendue des grands principes que nous avons isols. C'est de notre point de vue la dimension d'intgration sectorielle qui permet dans ses effets de dgager quelques questions fondamentales pour l'avenir. Deux questions essentielles nous semblent se dgager d'une prise de recul sur ce travail de recherche. La premire concerne la nature mme de la coopration que nous voyons se dessiner dans le domaine logistique entre acteurs conomiques. Il est possible de s'interroger sur le caractre inexorable de l'instauration d'une coopration logistique sectorielle. Les systmes logistiques entre producteurs et distributeurs doivent-ils ncessairement voluer vers ce type de niveau relationnel? Le principe de coordination logistique n'est-il pas qu'une phase transitoire amenant les acteurs vers des positionnements diffrents? La seconde question rsulte de la prcdente et porte sur l'volution mme de ce processus de coopration. Nous nous interrogeons sur les formes d'volution que pourrait prendre la logistique dans les annes venir. La logistique pourrait-elle perdre dans un certain nombre de cas son enjeu d'avantage concurrentiel par le service? Pourrait-on assister une neutralisation apparente de la logistique sur le service pour voir son potentiel concurrentiel resurgir par des voies dtournes telles que la matrise des points de vente par les systmes de rapprovisionnement automatique ou la mutualisation incontrle au profit de l'un des intervenants des oprations logistiques qui en retirerait des avantages en matire de cots? Nous allons chercher dessiner les contours de ce que pourraient tre les problmatiques autour de ces deux questions.

3.2 Thmes de recherche futurs 3.2.1 La coopration logistique est-elle une phase transitoire? La coopration logistique qui s'instaure entre acteurs intersectoriels de la logistique soulve la question de savoir si elle est ncessaire et durable. Tixier (Tixier, 1993)255 relativise le passage d'un systme de confrontation un systme de coordination en opposant

255 Tixier D., (1993), "Quelques aspects stratgiques de la logistique", Documents de Recherche du

Ceressec, n DR 93007, Mars 1993, Cergy-Pontoise. -362-

la possibilit de voir s'instaurer la fois une coordination de chane et une confrontation de chane. "Mais si le niveau de relation entre les deux partenaires n'est plus considr comme une constante mais comme une variable dont la dtermination peut tre considre comme une arme commerciale, il est vident que l'optimisation locale du ct du partenaire le plus fort peut entraner pour lui, au moins dans le court terme, une situation dans laquelle il y a plus gagner dans une confrontation que dans une coordination, mme si le systme global est sous-optimis, ce qui signifie que l'un peut gagner ou perdre plus que ce que l'autre peut perdre ou gagner, mais que l'un ne considre pas que l'impact de ce qu'il fait sur la situation de l'autre soit ses affaires." En effet, il ne faut pas oublier que la notion d'optimisation d'une chane complte n'est pas ncessairement la proccupation d'un acteur d'une chane de distribution si tant est qu'il considre tre titre spcifique dans une situation d'avantage. Il est donc possible de s'interroger sur la ncessit d'une coordination et sur l'aspect inluctable qu'on veut bien lui prter. Pour chaque acteur il faut bien valuer les avantages issus d'une confrontation de ceux qui sont issus d'une coordination. L'histoire rcente prouve que les distributeurs ont vu plus d'avantages dans la confrontation que dans la coordination quitte constater un cot de fonctionnement thorique global suprieur celui qui pourrait rsulter d'une coordination. Il est possible de dfendre la thse que l'outil logistique peut reprsenter un lment dissuasif pour le distributeur vis--vis du producteur. La coopration est toujours possible si tant est que soit toujours conserve une possibilit de raction face ce qui pourrait tre considre dfaut d'agression, de drive de la rpartition des pouvoirs ou d'instauration d'une situation de dpendance. Le distributeur avec la matrise d'un outil logistique visible et structur prsente un outil auquel il peut ventuellement avoir recours. La coordination n'apparatrait-elle pas alors comme une phase ultime d'un cycle de confrontation. Les logiques d'change sont bases sur un systme apparent qui n'a plus rien voir avec la ralit du fonctionnement relle du canal. Les achats en promotion en sont un bon rvlateur. Certains produits ne sont plus achets par les distributeurs que dans leurs phases promotionnelles. La coordination peut apparatre comme une tape du relationnel entre les acteurs du canal de distribution qui leur permet de faire rapparatre un rfrentiel commun plus conforme la ralit et qui d'une certaine manire entrine les nouvelles positions de pouvoir relatif conquis par les uns et par les autres. On ne conteste plus ces positions. On les rvle et les accepte comme telles et les acteurs du canal de distribution essayent durant cette phase de stabilit de composer avec elles dans l'intrt des diffrentes parties.

3.2.2 Quelle posture logistique pour l'avenir?

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La logistique a t prise dans cette recherche comme un processus dont la finalit est de produire des services associs la mise disposition de composants ou de produits. La dimension service est apparue comme suffisamment diffrenciante pour en faire encore soit une composante de la diffrenciation soit une composante de la ngociation achat. Ainsi, c'est en partie l'efficacit de la distribution en Europe qui confre Michelin ou Essilor leurs positions. De mme c'est la ngociation autour de la composante logistique qui structure en partie les relations entre producteurs et distributeurs dans le domaine des produits de grande consommation en France. Mais sur le moyen et le long terme, la logistique restera-t-elle ncessairement diffrenciante par le service qu'elle apporte? Le dveloppement de l'offre des prestataires logistiques permet avec le temps, de banaliser les niveaux de performances atteints par des producteurs ou des distributeurs dans un secteur donn. Par la mutualisation opre au travers d'un prestataire, des producteurs pourront atteindre des niveaux de service auxquels ils ne peuvent pas prtendre aujourd'hui un prix acceptable par leurs clients du fait de parts de march insuffisantes. Quelle sera alors l'alternative pour l'acteur conomique qui aujourd'hui est en situation dominante grce la logistique, et qui verra cet avantage s'estomper? La banalisation de l'offre nous semble inluctable, mais les voies de cette banalisation peuvent tre diffrentes en fonction du pouvoir relatif acquis par les diffrents acteurs au sein d'un canal de distribution ou d'approvisionnement. En effet, soit la banalisation de l'offre sera incontrle: elle s'oprera alors par des prestataires externes qui mettront disposition du march une offre de service; soit elle sera contrle, et c'est un industriel ou un producteur qui ouvrira au fur et mesure son offre et qui y intgrera ses concurrents. Il cherchera ainsi accompagner cette banalisation sans en perdre certains avantages associs. A partir d'une neutralisation de la comptition en terme d'offres de service en pilotant dans le temps l'ouverture leurs concurrents de leur propre offre logistique, certains producteurs et distributeurs ne chercheront-ils pas matriser les cots de la logistique de leurs concurrents ainsi que le rapprovisionnement des points de vente dans lesquels ils oprent en concurrence? Ainsi, et c'est le second point, la concurrence dans le domaine logistique est susceptible de se dplacer d'une dimension de production de service une dimension de matrise des cots et de matrise des relations avec les points de livraison. C'est pourquoi, nous pensons qu'une autre dimension forte du dveloppement de la logistique aval s'oprera dans l'industrialisation de la distribution capillaire ou domestique. La desserte des points de livraison est aujourd'hui multiple, htrogne et relativement dsordonne. Certains points de livraison ont commenc rationaliser leur propre desserte eu gard au pouvoir que leur confre leur taille. C'est le cas de l'approvisionnement des hypermarchs. Cependant, si on observe non plus un point de livraison, mais une localisation donne (un immeuble, une rue, un village), on peut s'tonner de la diversit des dessertes. Le cas de la distribution en milieu urbain en est une bonne illustration. Combien de livraisons sont effectues dans une mme rue, dans un mme immeuble quotidiennement? Les dveloppements d'offres de services encore
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plus fines (multi-quotidiennes) et des niveaux de prix acceptables peuvent tre proposs par consolidation des multiples dessertes actuelles. Cette tendance si elle merge et si elle se dveloppe nous semble galement aller de pair avec une recherche plus prononce, d'une matrise commerciale des approvisionnements des points de livraison grce la logistique. Si ce faisceau d'hypothses tend se concrtiser, la posture de la logistique dans les entreprises voluera de nouveau. Sans nul doute pourra-t-on alors parler de nouveau de dstabilisation des modles existants et ces tendances ouvriront des voies nouvelles d'investigation aux chercheurs.

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ANNEXES

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ANNEXE 1 :LISTE DE SCHMAS, TABLEAUX ET GRAPHIQUES

Chapitre 1 Schma 1: Tableau 1: Tableau 2: Tableau 3: Tableau 4: Chapitre 2 Tableau 5: Schma 2: Schma 3: Schma 4: Schma 5: Schma 6: Schma 7: Schma 8 : Graphique 1: Schma 9: Chapitre 3 Graphique 2: Schma 10: Schma 11: Schma 12: Tableau 6: Graphique 3: Schma 13: Schma 14:

principaux flux dclenchs au sein de l'entreprise principales natures d'oprations par sous-systmes logistiques entreprises tudies et contribution la comprhension des phnomnes d'intgration logistique objectifs de LaScad et dclinaisons logistiques prsentation gnrale de l'organisation du texte

synthse des principaux modles logistiques processus logistique en boucle double personnalisation du produit et industrialisation du service triple objectifs de l'action du directeur logistique d'une entreprise de produits frais performances de service attendues dans la distribution des produits frais l'environnement de la production de services logistiques courbe du prix de revient logistique en fonction du niveau de service vis diffrenciation par le service puis industrialisation cot complet du produit, engagement et gel les cinq phases de conception du systme logistique

volution compare des investissements amricains l'tranger et des investissements trangers aux tats-Unis. exportations de marchandises en milliards de dollars en 1963 exportations de marchandises en milliards de dollars en 1993 deux scnarios d'acheminement des produits Distrilux/Electrolux pourcentage de l'activit internationale des groupes de distribution les plus prsents l'international. exemple de positionnement marketing global d'une famille de produits expansion des marques de Thomson Multimdia logistique rsultant de la phase de croissance externe (1980-1990)
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Schma 15: Schma 16: Schma 17: Tableau 7: Tableau 8: Graphique 4: Tableau 9: Chapitre 4 Tableau 10: Tableau 11: Schma 18: Schma 19: Graphique 5: Tableau 12: Tableau 13: Tableau 14: Schma 20: Schma 21: Schma 22 : Schma 23 : Schma 24 : Schma 25 : Schma 26: Schma 27 : Chapitre 5 Tableau 15: Tableau 16: Graphique 6: Tableau 17:

dlocalisation et spcialisation des units de production logistique rsultant de la phase de spcialisation et de dlocalisation des units de production (1990-1993) logistique rsultant de la phase de globalisation marketing (1993-1997) volution du nombre des rfrences et des batchs moyens en usine en Europe dlai de dveloppement et de mise sur le march des chssis 50Hz et 100Hz. volution du nombre de composants pour les deux plus rcents modles de chssis de tlviseurs pour chaque gamme volution des origines des productions des chaussures Reebok

stratgies industrielles et consquences logistiques tendances sur l'volution de la couverture gographique des usines aux tats-Unis usines polyvalentes vocation rgionale, fabricant l'ensemble de la gamme usines spcialises vocation internationale fabricant chacune une famille de rfrences diminution des units de production et augmentation du nombre de rfrences par site chez Yoplait coefficient d'autosuffisance des pays producteurs europens flux imports europens toute catgorie de produits (Flux 1994) flux d'importation en Europe pour Michelin flux intercontinentaux de produits chez Essilor organisation physique de la logistique import d'Essilor en Europe processus post-Manufacturing du verre optique schma dun flux pr-manufacturing pour une usine automobile nomenclature directe et nomenclature inverse standardisation avance et diffrenciation retarde diffrenciation et taille des sries les diffrentes formes de P-Manufacturing

volutions produit et consquences logistiques le parc de magasins en France chiffre d'affaires 1995, en milliards de francs de la distribution Consommation moyenne par type de magasins (pour un fournisseur 1 million de palettes par an, sorties d'usine)
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Graphique 7: Graphique 8: Tableau 18: Tableau 19: Tableau 20: Tableau 21: Tableau 22: Tableau 23: Schma 28: Schma 29: Schma 30: Schma 31: Tableau 24: Tableau 25: Tableau 26: Schma 32: Tableau 27: Graphique 9: Schma 33: Tableau 28: Graphique 10: Schma 34: Schma 35: Schma 36: Schma 37: Tableau 29: Tableau 30: Chapitre 6 Schma 38: Schma 39:

pourcentage du chiffre d'affaires de LaScad concern par des dfaillances de stock au premier trimestre 1995 pourcentage des litiges par nature entre LaScad et Systme U (en % des commandes) outils logistiques matriss par les grandes enseignes les 4 grandes tapes du dveloppement de Metro en France dimensionnement des diffrents types de magasins Metro adaptation de la logistique Metro aux grandes tapes du dveloppement commercial rpartition des implantations Euromaster en Europe circuit de distribution du pneumatique en France circulation des produits Michelin vers Euromaster logistique actuelle d'Euromaster lments d'un schma directeur possible d'Euromaster positionnement du sell-in et du sell-out dans les canaux de distribution volution du nombre de rfrences proposes par Yoplait volution du packaging yaourt et date limite de consommation poids respectif au cours du temps des principaux canaux de distribution pour Yoplait les trois tapes du rle de la logistique dans les ngociations achat comparatifs entre livraisons directes magasin et livraisons plate-forme volution du nombre des points de livraison Yoplait en France impacts dstabilisateurs du mix-marketing sur les composantes du systme de distribution rpartition des volumes de livraisons selon les natures de points de livraison volutions dans le temps du tonnage, du nombre de points de livraison et de la valeur moyenne des produits rseau logistique de Yoplait de 1960 1980 rseau logistique de Yoplait de 1980 1984 rseau logistique de Yoplait de 1984 1986 rseau logistique de Yoplait de 1986 1995 volution du passage des livraisons Yoplait sur les plates-formes distributeurs rcapitulatif sur l'volution du systme logistique Yoplait

topographie des activits logistique et marketing chez Logo regroupements des activits par agrgats logistico-marketing
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Schma 40: Schma 41: Schma 42: Schma 43: Chapitre 7 Tableau 31: Schma 44: Tableau 32 Schma 45: Tableau 33: Schma 46: Tableau 34: Schma 47: Schma 48: Tableau 35: Schma 49:

phase de maturit de la coopration marketing/ logistique chez Logo cycle de vie d'un produit de mode basique cycle de vie d'un produit mode pour rpondre une tendance cycle de vie d'un produit mode qui choue

modles conomiques des canaux de distribution et contribution la logistique valorisation conomique des alternatives logistiques de distribution de la GMS cots compars des diffrents scnarios de la chane logistique les trois marketing du canal de la grande distribution enjeux du trade-marketing les domaines de coopration possible dans l'ECR principales actions ECR dans la grande distribution franaise chane logistique classique chane logistique intgre partenariat cosmtique 1995 en cours chez l'Oral trajectoire d'tablissement du dialogue producteursdistributeurs

Chapitre 8 Tableau 36: Tableau 37: Schma 50: Schma 51: Tableau 38: Tableau 39: Tableau 40: Tableau 41: Graphique 11: Schma 52: Chapitre 9: Schma 53: Tableau 42:

les lignes de produit et les units oprationnelles tactiques chez Michelin les zones gographiques chez Michelin liaisons Service Groupe Logistique et UOT organisation du Service Groupe liaisons logistiques Michelin Reste du Monde rpartition des responsabilits pays entre MAHK et MAS entits logistiques interlocutrices des UOT dfinition des mtiers entre Transityre et la logistique DO courbes d'volution des composantes du cot logistique du local au global architecture gnrale du systme de distribution Michelin en Europe

exemples de segmentation en famille logistique principales diffrences dans le comportement logistique entre les produits linaires et les produits promotionnels chez LaScad
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Tableau 43: Schma 54: Schma 55: Schma 56: Schma 57: Schma 58: Schma 59: Tableau 44: Schma 60: Schma 61: Schma 62: Tableau 45:

familles logistiques pour les distributeurs de produits de grande consommation postures traditionnelles des organisations logistiques producteurs/distributeurs nouvelles postures des organisations issues d'une intgration sectorielle volution de l'organisation marketing/vente de LaScad de 1980 2000 organigramme type Marketing/Vente-1990/1995 structure gnrale de l'organisation logistique LaScad nouvelle organisation dtaille de la logistique LaScad principales volutions sur les oprations de correspondants d'enseigne volution de l'implication du correspondant d'enseigne objectifs d'implication de la fonction portefeuille structure de base de l'organisation projet logistique nature du recours aux prestataires logistiques des principaux distributeurs en France

Chapitre 10: Tableau 46: Schma 63: Tableau 47: Schma 64: Schma 65: Tableau 48:

volume et tonnage achemins pour la force Daguet au Kowet les interventions extrieures des forces franaises dans le monde depuis 1985 impacts sur les flux du changement de contexte d'emploi des forces armes axes d'volution logistique militaire/logistique civile les trois phnomnes d'intgration pour les armes modes de coopration logistique civilo-militaire

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ANNEXE 2: RFRENCES
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