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CAMPUS COATZACOALCOS FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

ANTOLOGA
E.E. DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS Dra. Ma. Guadalupe Aguirre Alemn Agosto-Diciembre 2010

Desarrollo de Habilidades Directivas PROGRAMA DEL CURSO


I. COMUNICACIN Conceptos 1.1 Proceso 1.2 Tipos de comunicacin 1.3 Barreras 1.4 Patrones de comunicacin Comunicacin asertiva, autorrealizacin y xito 1.5 Manejo de conflicto reas frecuentes de conflictos Tipos de conflictos Manejo inadecuado del conflicto Manejo adecuado del conflicto

II.

LIDERAZGO Y SUPERVISIN

Informacin general, concepto e importancia 2.1 Autoridad, poder, centralizacin, descentralizacin 2.2 Teoras de liderazgo 2.3 Tipos de supervisin 2.4 Inteligencia emocional

III.

MOTIVACIN

3.1 Concepto, importancia y generalidades 3.2 Teoras de Motivacin 3.3 Manejo del estrs

IV.

TOMA DE DECISIONES

4.1 Concepto, importancia y proceso 4.2 Tipos de decisiones 4.3 Toma de decisiones en un contexto institucional

V.

GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

5.1 Generalidades, importancia y concepto 5.2 Grupo y equipo 5.2.1 Tipos y grupos

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Desarrollo de Habilidades Directivas


5.2.2 Durabilidad de los equipos 5.3 Diferencia entre equipo y grupo

VI.

CASOS PRCTICOS CASO PRCTICO UNIDAD 1 CASO PRCTICO UNIDAD 2 CASO PRCTICO UNIDAD 3 CASO PRCTICO UNIDAD 4 CASO PRCTICO UNIDAD 5

VII.

AUTOEVALUACIONES UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5

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Desarrollo de Habilidades Directivas NDICE TEMAS


Madrigal, B. E. (2002). Conceptos, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15 Madrigal, B. E. (2002). La comunicacin como proceso, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15 Madrigal, B. E. (2002). Tipos de comunicacin, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit. Mc Graw-Hill, Mxico, PP.15. Trosino, J. C. (2000). Barreras, en El Empresario Hbil 1, 1. Edicin, Edit. ECAFSA, Mxico, PP. 27 Murillo, S. (2004). Patrones de comunicacin, en Relaciones Humanas, 2. Edicin, Edit. LIMUSA, Mxico, PP. 217-221 Descalzi, G. (1996). El proceso de autorrealizacin, en Educacin y autorrealizacin, 1 Edicin, Edit. Pontificia universidad catlica de Per, Per, Pp. 36-37 Hofstadt, C. J. (2006). Estilos de comunicacin: asertivo, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1 Edicin, Edit. Daz de santos, Madrid, Pp. 249-252 Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131 Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128 (Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C. Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131 Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128 (Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C. Rodrguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. Mxico,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55 Rodrguez, E. M. (1988). Manejo de conflictos. Mxico,D.F.: Manual Moderno. Pp. 49-55

PGINA
010 011

012 013 015 019

019

025 025 028 028 028 028 030 032

Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) Mxico, D.F., Mxico: Limusa Pp. 261, 267- 268 Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extencin agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77 S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. Espaa: Vertice Pp. 2-3

037 037 037

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Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) Mxico: THOMSOM LEARNING Pp. 9 Moncada, D. R. (1995). Planificacin y Gerencia de la Investigacin Forestal, Mdulo 9 Manejo de los recursos humanos y Mdulo 10 Seguimiento y evaluacin de los programas de investigacin (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4 Woods, G. M. (2003). SUPERVISIN. (T. Editores, Ed.) Mxico: Rodriguez Pp. 5-6 Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnploga Cultua tecnolgica 2. (G. N. Editores, Ed.) Mxico, D.F.: Limusa Pp. 45 Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: El manual moderno. Pp. Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo prctico (1a ed.). Mxico: Ca. Editorial Continental. Pp. 215-238 Rosander, A. C. (1992). Tipos de supervisin, en La bsqueda de la calidad en los servicios, 1. Edicin, Edit. Daz de Santos, Mxico, Pp. 223-226 Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp. 037

037

037 037 047 051 051 058

059

(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_compo rtamiento_organizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1 (01 de Septiembre de 2010). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos34/motivacionpersonal/motivacion-personal.shtml#general Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson. Estrada, M. R. (1988). Motivacin al trabajo. Mxico,D.F: Manual moderno. Pp. 32-34 Garcia, M. J. (2006). Habilidades directivas. Mexico: Innova. Pp. 8293 Robert N. Lussier, C. F. (2002). Liderazgo (Teora, aplicacin, desarrollo de habilidades). Mxico: International Thomson Editores. Pp. 78 Gonzlez, G. M. (2006). Manejo del estrs, en Habilidades Directivas Manejo del estrs, 1, Edicin, Edit. Innova, Espaa, Pp.6-12

067

067

067 075 075 075

082

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Madrigal, T. B. (2002). Toma de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 75-79 Smith, J. (1999). La importancia de la toma de decisiones, en 30 minutos para tomar la decisin correcta, 2 Edicin, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 15-17 Madrigal, T. B. (2002). Tipos de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 80-81 Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiemp o.htm 086 086

091 092

Trosino, J. C. (2000). Trabajo en Equipo, en El Empresario Hbil 1,1 edicin, Edit. Ecafsa Thomson Learning, Mxico, Pp. 89 Luissier, R. N. (2002). Cmo Dirigir equipos eficaces, en Liderazgo, 1 Edicin, Edit. Thomson Learning, Mxico, Pp. 236 Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, proceso. Mxico: McGraw-Hill Interamericana. Pp Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, aplicacin y Desarrollo de habilidades. Mxico: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238

097 097 099 105

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Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administracin (5 ed.).(Pp. 545-546). Barcelona, Espaa: Editorial Mc Graw Hill. Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 450-451 Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 419 http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplode-toma-de-decisiones.html Stoner, J. A. (1996). Caso prctico de grupos y equipos de trabajo, en Administracin, 6. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 569

111 114

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118 122

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Desarrollo de Habilidades Directivas INTRODUCCIN


La comunicacin es una actividad inherente al hombre, que le ha permitido su evolucin individual y social. Tanto la comunicacin verbal como la no verbal desempean un papel importante en la interaccin con los otros al satisfacer una de las necesidades primordiales del ser humano, que es ser aceptado y valorado por las personas que estn a su alrededor. Tambin es una manifestacin de la capacidad de comunicar a otros lo aprendido y de esa forma crear culturas y forma de vida que se transmiten de una generacin a otra, lo que ha determinado cambios culturales y ha favorecido el progreso de la humanidad.

En los ltimos cincuenta aos la comunicacin ha sido un tema de inters para la humanidad en los mbitos social, laboral, familiar e interpersonal, debido a que muchos de los problemas que ataen a los individuos y a las organizaciones se deben a una inadecuada comunicacin. Investigadores del comportamiento humano como Rogers, Watzlavick y Smith, y de la organizacin como Mayo y Ferrer, as como algunos tericos de la calidad, han propuesto diferentes

alternativas para mejorar las habilidades de comunicacin interpersonal, grupal y organizacin.

La comunicacin le ha permitido al hombre relacionarse con sus coetneos, conseguir la satisfaccin de sus necesidades, expresar sus deseos, sentimientos, anhelos y sueo; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, as como conocer las de las dems. La comunicacin no es la mera transmisin o

informacin del mensaje, ni nicamente el significado compartido; debe incluir, como menciona Robbins (1999), tanto la transferencia como el entendimiento del significado. Se puede decir que la comunicacin es el eje del mundo, ya que todo gira alrededor de ella; un adecuado desarrollo y manejo de la misma permitir que la evolucin del mundo sea cada vez mejor.

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Desarrollo de Habilidades Directivas

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Desarrollo de Habilidades Directivas

I. COMUNICACIN

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Desarrollo de Habilidades Directivas CONCEPTOS


Madrigal, B. E. (2002). Conceptos, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

Todos los autores concuerdan que la comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor o transmisor codifica un mensaje, pensamiento, idea, creencia, actitud, imagen, smbolo, cifras, grficas o sentimientos que le enva al receptor para qu ste lo decodifique y a su vez lo entienda, y as se establezca el proceso de la comunicacin.

Existen diferentes definiciones de la comunicacin, aportadas por diversas disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, as como nuestra propia definicin.

Segn la Enciclopedia Encarta, comunicar es trasmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner (1964) es el acto o proceso de transmisin de ideas, emociones, habilidades, etctera. Mediante smbolos, palabras, imgenes, cifras y grficos entre otros.

Axeley (1996) menciona que la comunicacin interpersonal es la trasmisin y recepcin de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por medio de uno o ms medios de informacin) que produce una respuesta. Mediante la escucha activa podr comprender e interpretar con exactitud los

mensajes enviados por el emisor.

A. Martnez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta ltima d una respuesta. Robbins (1999) define la comunicacin como la trasferencia y el entendimiento del significado. Verderber (1999) considera que la comunicacin es un proceso que

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incluye contexto, participante, mensaje, canales, presencia o ausencia de ruido y retroalimentacin.

Se puede decir entonces que la comunicacin es un proceso a travs del cual se comparten significado, ya sea que se presente como conversacin informal, interpersonal, de grupo o un discurso en pblico. Incluye contexto, participantes, mensaje, barreras, facilitadores y retroalimentacin.

1.1 LA COMUNICACIN COMO PROCESO


Madrigal, B. E. (2002). La comunicacin como proceso, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

Se opt por lo que menciona ste autor por qu la informacin est clara y completa ya que dice que la comunicacin es un proceso que est compuesto por una sucesin de pasos que se mencionan a continuacin.

La comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuentes o el emisor del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este proceso est conformado por los siguientes factores:

Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicacin. Incluye caractersticas del lugar donde se brinda la comunicacin, clima, distancia entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen los as como los antecedentes o informacin previa,

participantes,

sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.

Participantes. Personas que se comunican y que fungirn como transmisores y receptores de la comunicacin.

Mensaje. Es lo que se comunica

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Canales. Medios de transportacin de mensaje a travs de los sentidos.

Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se presenta en algunas fases del proceso.

Facilitadores. Estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.

Retroalimentacin. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el entendimiento que el receptor tuvo al mismo tiempo que el receptor tuvo del mismo.

Siete pasos de la comunicacin:

Fuente

Canal

Receptor

Codificacin

Decodificacin

Retroalimentacin

1.2 TIPOS DE COMUNICACIN


Madrigal, B. E. (2002). Tipos de comunicacin, en Habilidades Directivas, 1, Edicin, Edit, Mc Graw-Hill, Mxico, Pp.15

ste autor menciona los tipos de comunicacin en 4 grupos y los cules son muy usuales.

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Comunicacin verbal o el dilogo. Se presenta una conversacin recproca entre las dos partes.

Comunicacin escrita. Uno de los medios ms tiles para la comunicacin dentro de la organizacin es la comunicacin escrita, ya que puede consultarla en cualquier momento, puede reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje cuantas veces lo considere.

Comunicacin no verbal. Esta categora de la comunicacin incluye la comunicacin a travs de enviar y recibir mensajes sin palabras, que se transmiten a travs de de expresiones faciales, contacto visual, gestin, postura o el mensaje corporal.

La comunicacin visual. Como el nombre sugiere, este tipo de comunicacin es a travs de ayudas visuales.

1.3 BARRERAS
Trosino, J. C. (2000). Barreras de comunicacin, en El Empresario Hbil 1, 1. Edicin, Edit. ECAFSA, Mxico, Pp. 27

Todo aquello que dificulte que el mensaje sea recibido de manera eficaz de parte del receptor o del emisor si cambia de papel y espera respuesta; se llama barrera y de la cual el autor hace mencin a las ms importantes que a continuacin se detallan.

La comunicacin tiene una serie de ruidos, distorsiones, obstculos o interferencias que evitan que el proceso se cumpla.

A stos obstculos les llamamos Barreras de la Comunicacin.

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Desarrollo de Habilidades Directivas BARRERAS DE LA COMUNICACIN


TIPOS DE BARRERAS EXPLICACIN EJEMPLO semilla, de arena, que Es cuando una palabra -Grano: tiene distintos partcula

significados y no se tumor SEMNTICAS utiliza con

pequeo

precisin. sale en la piel, ir al

Tambin se presenta grano, etc. cuando la palabra no es -Ripio: residuo de algo, muy conocida. desperdicio. Hablarle en ingls a un Es cuando se habla en mexicano. LINGSTICAS un idioma distinto al griego a Hablarle un ruso.

que est familiarizado Hablarle en francs a el receptor. un polaco. Hablarle en latn a un africano. Lejana. Se presentan por la Un lugar sin acstica. FSICAS influencia del medio Un cubculo demasiado pequeo. Ruido. Se manifiestan como Sordera. FISIOLGICAS consecuencia mal corporal de o un Ceguera. tara Retraso mental. Daltonismo. Pedantera. Agresividad. Se presentan por la Atencin slo a lo que PSICOLGICAS actitud o interesa. en la

social y ambiental.

mental.

comportamiento de las Distorsin personas. impresin. Timidez.

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Miedo. *En Son las el la comunicacin

que horizontal (personal de buen mismo nivel, puesto o de la jerarqua). la comunicacin

obstaculizan ADMINISTRATIVAS

funcionamiento

empresa u organismo *En social.

vertical (del jefe a los subordinados).

1.4 PATRONES DE COMUNICACIN


Murillo, S. (2004). Patrones de comunicacin, en Relaciones Humanas, 2. Edicin, Edit. LIMUSA, Mxico, Pp. 217-221

Murillo, define los patrones de comunicacin y los clasifica en tres grupos, y en cada uno de ellos denota sus caractersticas esenciales, ventajas y desventajas de cada tipo de patrn de comunicacin.

A pesar de que falta ms experimentacin y observacin de tipo real en las organizaciones, se han aislado ya, a nivel de laboratorio, varios patrones definidos de comunicacin y se ha analizado su efectividad para tareas determinadas. Los relacionistas humanos y los cientficos sociales deberan, sin embargo, hacer ms hincapi en la experimentacin de los diferentes patrones de comunicacin en medios ambientes reales, para ver el efecto que las variables controladas y no controladas tienen sobre el grupo, sus relaciones internas y externas, as como su productividad.

PATRN CENTRALIZADO

ste patrn es, posiblemente el ms utilizado, y en el que una persona recibe y transmite ms informacin que los otros miembros del grupo. La posicin central

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de una persona en relacin con la comunicacin, la convierte en lder del grupo, ya sea que haya sido nombrado o no por la organizacin formal. ste patrn de comunicacin es, probablemente, el ms rpido y que se presta a la realizacin de tareas simples, con fechas lmite, o donde se necesita una accin pronta y eficaz. En vista de que las tareas no son complejas, al lder le basta dar rdenes y hacer ajustes pequeos para lograr que las cosas se hagan. Los miembros pueden ir rpido al lder para obtener gua, consejo o aprobacin de lo que estn realizando.

En la figura 7.5, los patrones centralizados a) y b) se ajustan a lo arriba descrito, ya que el nmero de miembros (cuatro) que comunican con el lder es pequeo. En cambio, en la ilustracin c) de dicha figura, el mayor nmero (catorce) de miembros que dependen del lder, podra sobrecargar a ste y el grupo volverse inefectivo. Depende de la naturaleza del trabajo, el tipo de personas y de las necesidades de comunicacin, la estructura apropiada para un grupo de trabajo. El patrn de comunicacin centralizado se presta ms a ser implantado en niveles bajos de la empresa, en el ejrcito, el cuerpo de bomberos, de polica, etc., donde la rapidez y la efectividad de las acciones son necesarias.

En la mayora de la literatura de la comunicacin se asume que en el patrn centralizado hay comunicacin nicamente entre el lder y los miembros del grupo, pero no entre stos. En la vida real, se puede afirmar que s existe comunicacin entre ellos, a menos que estn separados fsicamente. An, por ejemplo, en el

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caso de una divisin de ventas, con un gerente en la casa matriz y gerentes regionales en las sucursales, estos ltimos pueden tener necesidad de comunicarse para los envos de mercanca que a unos les falta y a otros les sobra. PATRN CIRCULAR

La estructura circular provee canales de comunicacin entre todos los miembros, o cuando menos entre una mayora de ellos, dependiendo de si se trata de un patrn de crculo abierto o de uno de crculo simple, respectivamente. A diferencia del patrn centralizado, el circular es mucho ms lento, pero es ms apropiado para resolver problemas ms complejos. Como se puede apreciar en la figura 7.6, ninguno de los miembros tiene una posicin de liderazgo, en vista que los canales de comunicacin estn repartidos equitativamente.

Sin embargo, si el grupo sigue funcionando por ms tiempo, la tendencia es hacia la aparicin de un lder informal. Este tipo de estructura de comunicacin genera una ms alta moral entre sus miembros, ya que permite la libre comunicacin entre ellos, pero, como ya se indic arriba, es lenta por sta razn. Otra de las caractersticas es que dentro de ste patrn de comunicacin se alcanza un mayor nivel de flexibilidad a los cambios. Este tipo de estructura se acomodara mejor a comits de estudio, departamentos de investigacin, y en general, a grupos en los que es necesario el intercambio constante de informacin de contenido complejo.

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OTROS PATRONES DE COMUNICACIN

La estructura en cadena tampoco es rpida ya que exige el paso de rdenes o informacin a travs de varias personas. Si A fuera el jefe en las figuras 7.7a y 7.7.b, para llegar a E, necesitara pasar la informacin a travs de los inmediatos inferiores B, C y D. si se trata de comunicacin hacia arriba se encuentra el mismo problema.

Adems del mayor tiempo necesario para pasar la informacin, existira el problema de la filtracin de la informacin, principalmente de abajo hacia arriba, en vista de que los inmediatos superiores tratan de mostrar una buena imagen a medida que pasan la informacin hacia sus jefes. El efecto de la filtracin consiste en la deformacin del contenido, ya que uno de los retransmisores agrega, quita, reinterpreta y a veces distorsiona los datos.

El patrn de comunicacin en Y se puede prestar a las relaciones entre la lnea y el staff. Por ejemplo, si en la figura 7.7c, A es el jefe de personal, B el contador de costos, y C el superintendente de produccin tanto A como B podran establecer su autoridad funcional sobre el superintendente. A podra comunicar polticas y procedimientos de personal, a las que el departamento de produccin

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se tiene que ajustar. B podra dictar el procedimiento de control de tiempo para la mano de obra, que el departamento de produccin tiene que observar.

Algunos patrones son mejores que otros. Por ejemplo, en el patrn escoba (figura 7.7.d), donde A es el jefe y B el subjefe, este ltimo es el que ejerce el verdadero liderato sobre C, D, E, F y G. En vista de que B es el centro neurlgico de la comunicacin lo convierte en jefe de la organizacin. Se podra decir, que si A es el gerente y B el subgerente, de todas maneras A est sobre B. Esto es cierto, pero el punto aqu es que, si A no tiene comunicacin con C, D, E, F y G (jefes de departamento) B sera su jefe nico. Aun cuando A supervise a B, su control ser limitado, a pesar de que desde el punto de vista formal C, D, E, F y G no tienen para que comunicarse con A si B es quien los dirige.

COMUNICACIN ASERTIVA, AUTORREALIZACIN Y XITO


Descalzi, G. (1996). El proceso de autorrealizacin, en Educacin y autorrealizacin, 1 Edicin, Edit. Pontificia universidad catlica de Per, Per, Pp. 36-37 Hofstadt, C. J. (2006). Estilos de comunicacin: asertivo, en Competencias y habilidades profesionales para universitarios, 1 Edicin, Edit. Daz de santos, Madrid, Pp. 249-252

La persona con el estilo de comunicacin asertiva es capaz de expresar sus sentimientos, ideas y opiniones, defendiendo sus derechos y respetando los de los dems. Cuando hace esto, facilita que los otros se expresen libremente y lo hace utilizando de la forma ms adecuada posible los componentes conductuales de la comunicacin. El objetivo fundamental de la persona asertiva no es conseguir lo que desea a cualquier precio, sino de ser capaz de expresarse de forma adecuada y sin agredir, de manera que al interactuar con una persona asertiva, en muchas ocasiones, la conversacin se convierte en una negociacin.

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Adems la forma de expresarse del asertivo se adapta al contexto donde se desarrolla la comunicacin, lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los problemas inmediatos que se puedan presentar en el proceso de comunicacin, y se minimiza el riesgo de que en futuros intercambios puedan aparecer problemas. As pues, se puede decir que el estilo asertivo consiste en ser capaz de comunicarse en cada ocasin de la mejor forma posible. Las creencias ms importantes que estn en la base del comportamiento asertivo son las siguientes: Me respeto y valoro a m mismo y respeto y valoro a los dems. Soy capaz de elegir por m mismo. Conozco mis derechos personales y me siento capaz de defenderlos. Lo que t quieres o piensas es tan importante como lo que yo quiero o pienso. Soy capaz de conseguir mis objetivos.

El comportamiento asertivo se sustenta sobre un sistema de creencias que mantiene el respeto por los propios derechos personales y por los de los dems. Estos derechos provienen de la idea de que todos somos creados iguales, en un sentido moral, y nos tenemos que tratar mutuamente como tal. Una habilidad primaria para llegar a ser ms asertivo socialmente consiste en aprender a definir e identificar los derechos humanos bsicos. En este sentido, existe un declogo de derechos asertivos, compuesto por afirmaciones sobre nosotros mismos y sobre nuestras responsabilidades, con los que se sealan los lmites de lo que los dems pueden esperar de nosotros y de lo que nosotros mismos debemos esperar de los dems, adems de una serie de creencias errneas a las que dichos derechos se enfrentan. Los derechos son los siguientes:

1. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros pensamientos y nuestras emociones, y a tomar la responsabilidad en su iniciacin y de sus consecuencias.

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2. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro comportamiento. 3. Tenemos derecho a juzgar si nos incumbe la responsabilidad de encontrar soluciones para los problemas de otras personas. 4. Tenemos derecho a cambiar de parecer. 5. Tenemos derecho a cometer errores y a ser responsables de ellos. 6. Tenemos derecho a decir: No lo s. 7. Tenemos derecho a ser independientes del afecto de los dems para relacionarnos con ellos. 8. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lgica. 9. Tenemos derecho a decir: No lo entiendo. 10. Tenemos derecho a decir: No me importa.

Por lo expuesto hasta aqu, se puede apreciar cmo la persona con un estilo de comunicacin asertivo, tiene en cuenta tanto sus derechos personales como los de sus interlocutores. Adems, la persona asertiva presenta una serie de pensamientos, emociones y conductas tpicas que podemos resumir as: Se conoce a s misma y suele ser consciente de lo que siente y de lo que desea en cada momento. Se acepta incondicionalmente, sin que ello dependa de sus logros o de la aceptacin de los dems. Expresa adecuadamente sus opiniones, deseos y sentimientos en vez de esperar a que los dems lo adivinen. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y extraos, y esta comunicacin tiende a ser abierta, directa, franca y adecuada. Como tiende a conocerse y aceptarse a s misma y expresar lo que piensa, siente y quiere, suele dar una imagen de persona congruente y autntica.

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Este estilo de comunicacin tiene una serie de consecuencias tanto en el entorno personal, como para aquellos con los que se relaciona. Una de las repercusiones ms relevantes es que consigue resolver adecuadamente los problemas derivados de la interaccin social, lo que provoca que sea una persona que se gusta a s misma y a los dems y que el trato con ella sea muy agradable. A su vez, esto facilita que se sienta relajada y cmoda en las relaciones interpersonales. Otras consecuencias positivas se refieren a los siguientes aspectos: a) Consigue controlar su ambiente de forma adecuada, ya que su conducta puede producir un impacto en los dems y la probable consecucin de los objetivos propuestos. Adems, consigue disminuir las posibles

consecuencias negativas basndose en la relacin de calidad que establece con los otros. b) Expresa sus sentimientos y opiniones de forma abierta y sincera, lo que genera una sensacin de autocontrol, y evita que puedan aparecer sentimientos de culpa o ansiedad ante sus relaciones interpersonales. c) La persona asertiva se siente satisfecha consigo mismo y con los dems. Incluso si no ha logrado sus objetivos, se siente bien por haber sido capaz de expresar sus opiniones. d) Desaparecen los sntomas psicosomticos (como dolores de cabeza, problemas estomacales, etc.) como consecuencia de la tensin acumulada. e) La persona y objeto de la conducta asertiva tambin obtiene consecuencias favorables, pues recibe una comunicacin clara y no manipulativa. f) Logran una mayor satisfaccin con la vida social, y relaciones ms ntimas y significativas.

Como hemos visto hasta aqu la persona asertiva es capaz de defender sus derechos y expresar sus opiniones de una forma adecuada, respetando a los otros, y todo ello lo hace utilizando sus habilidades conductuales de una forma correcta. A continuacin presentamos los principales elementos verbales, no verbales y paraverbales que caracterizan el estilo de comunicacin asertivo.

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Con relacin a la manera de utilizar los elementos no verbales de la comunicacin, la persona asertiva se caracteriza por presentar una expresin facial amistosa y distendida, facilitando el que se establezca una comunicacin con ella al mostrarse receptiva a la misma. El contacto ocular con el interlocutor es directo, pero evitando la mirada fija que incomoda al otro.

La postura es erguida sin ser rgida, con tendencia a disponer piernas y brazos ligeramente abiertos y a no encogerse ni replegarse sobre el propio cuerpo. La orientacin es directa y frontal hacia el interlocutor, pero manteniendo la distancia adecuada, sin invadir el espacio personal.

Los gestos que acompaan al discurso son firmes, que no amenazantes, y abundantes. Suelen mantener las manos sueltas, sin realizar movimientos nerviosos con ellas.

Respecto a los elementos paraverbales, destacamos el volumen de voz adecuado y una entonacin correcta, de manera que su discurso se percibe cmodamente y de forma agradable. El habla es fluida y con claridad suficiente. El tiempo de habla se presenta de forma proporcionada a los participantes, siempre que el contexto lo permita y no se vea obligado por l a soportar un mayor peso de la conversacin.

Finalmente, destacamos los componentes verbales ms caractersticos del estilo de comunicacin asertivo. La persona utiliza en primera persona trminos que expresan sus propias ideas, opiniones, emociones y sentimientos, tales como pienso, siento, quiero, as como trminos que implican la colaboracin del interlocutor o preguntas encaminadas a la participacin de los dems (por ejemplo, cmo podemos orientar esto?, qu opinas?).

La atencin personal por los dems es abundante, y siempre hay alguna referencia a este tipo de aspectos, normalmente para halagar o reforzar

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Desarrollo de Habilidades Directivas


verbalmente a la otra persona. Formula pregunta variadas y responde a las preguntas abiertas de manera ms extensa y concretando ms en las cerradas. La tabla 11.1 resume los principales elementos de la comunicacin del estilo asertivo.

AUTORREALIZACIN

El ser humano es capaz de crecer como organismo y tambin como persona. El crecimiento orgnico lo percibimos sensorialmente y transcurre al margen de la intencin de quien crece. No hace falta que alguien quiera crecer para que su cuerpo crezca.

No ocurre lo mismo con el crecimiento de la persona. Transcurre al margen de lo que percibimos con los sentidos, pero lo percibe claramente nuestra conciencia moral, y tambin lo perciben los dems cuando nos miran con amor o estima.

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Desarrollo de Habilidades Directivas


Adems, ninguna persona crece sin intervencin de su propia voluntad. Por eso se dice que el ser humano es capaz de autodesarrollarse o autorrealizarse.

La autorrealizacin de la persona puede concebirse como un proceso de actualizacin intencional de las capacidades o dotes potenciales que cada quien tiene. Estas capacidades o dotes varan notablemente entre las distintas personas y tambin pueden servir para caracterizarlas, conforme se van actualizando. Por este motivo algunos autores, como Abraham Maslow, prefieren hablar de necesidades de autoactualizacin.

Las necesidades de autoactualizacin son ante todo necesidades de expresin de uno mismo. El yo ms ntimo de cada cual se pone de manifiesto a travs de estas necesidades, en su multifactica diversidad.

Slo los que propician y alientan la expresin de las dotes ms personales de sus discpulos son legtimamente acreedores al nombre de maestros o educadores. Tres son las metas fundamentales de la autorrealizacin: acrecentar nuestra propia libertad enriqueciendo y afianzando la voluntad; descubrir el sentido de nuestra existencia personal y realizarlo; y, fundamentalmente, aprender a amar con sabidura. Las ms importantes necesidades de autoactualizacin son el logro de estas metas. La asertividad y la autorrealizacin pavimentan el camino al xito.

1.5 MANEJO DE CONFLICTO


Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131

Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

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Desarrollo de Habilidades Directivas


El concepto ms comn en el desarrollo de las habilidades directivas, es el de conflicto. Es frecuente que en cualquiera de las fases del proceso administrativo, al trabajar en equipo, surjan problemas que se compliquen y deriven en inconformidad, displicencia o negligencia en el desempeo de las funciones dentro de la organizacin. Por esa razn, los directivos deben capacitarse para manejar los conflictos en beneficio del grupo de trabajo y de la organizacin misma.

CONFLICTO

Etimolgicamente, la palabra conflicto significa choque. Pero en la prctica, esta acepcin no es tan determinante pues, en el momento de la negociacin, cada una de las partes que interviene decide si maneja el conflicto en forma positiva o negativa.

Manejar un conflicto en forma negativa implicar una lucha de contrarios en un clima de destructividad que pasa por las etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado ser tensin, frustracin, agresin y destruccin. La capacidad de manejar el conflicto es, sin duda, una de las habilidades interpersonales ms importantes que necesita un directivo.

El conflicto se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. El que las diferencias sean reales o no es algo que carece de importancia. Si las personas sienten que las diferencias existen, entonces se genera un estado de conflicto.

FACTORES PSICOLGICOS Y CONFLICTO

Dentro de un conflicto se hacen presentes ciertos factores psicolgicos, entre los que destacan los siguientes: Percepcin: Manera personal de dar significado a lo captado.

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Desarrollo de Habilidades Directivas


Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana. Emocin: Estado afectivo intenso y breve (normalmente visible). Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud: Tendencia emotiva a enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. Comunicacin: Compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos Conducta: Actividad humana visible con significado.

Los factores psicolgicos determinan los estilos que las personas manifiestan a la hora de a bordar conflictos. Los estilos son conductas utilizadas para resolver disputas basadas en las superioridades y creencias de los participantes. Han sido determinados por nuestras experiencias educativas, laborales y religiosas. Los estilos ms frecuentes son los siguientes: Estilo ganador-perdedor: Corresponde a la actitud competitiva por excelencia. Concede un mximo inters a las metas personales y un mnimo inters en las relaciones. Estilo perdedor concesivo: Aqu las metas personales se sacrifican por el valor de la relacin. Estilo del perdedor que prescinde: Prescindir del conflicto es el sello distintivo de este estilo que es el menos eficaz de todos. Los que emplean este estilo toman distancia con respecto al conflicto, anulando y cortando todos los canales de comunicacin, pasando a otro asunto o abandonando la escena.

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Desarrollo de Habilidades Directivas REAS FRECUENTES DE CONFLICTO


(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C.

Cuando tenemos un conflicto interpersonal, como en la mayora de las situaciones a las que nos enfrentamos cotidianamente sale a flote nuestra naturaleza instintiva o animal. Una de las dos estrategias que tienen los animales, en la selva, desplazamiento agresivo. Para ello, dependiendo del animal que se trate, se emite una gran cantidad de conducta en amenazas y seales, sobre todo en la defensa de la territorialidad. El hombre tambin muestra la tendencia agredir ante el conflicto y es ms probables que lo haga si est en su propio territorio.

La agresin es un comportamiento que tiene una funcin adaptiva y que ha permitido la sobrevivencia del ms apto, como mecanismo de seleccin natural, pero en nuestro medio social y laboral adquiere una connotacin indeseable, luego hay que evitar las fuentes que provocan con ms frecuencia la agresin territorial: la invasin a la propiedad privada y el espacio reducido entre las personas (burbuja personal).

Para las reas de conflictos donde se pueden suscitar un conflicto puede ser en las diferentes reas donde se encuentre puede ser laboral, poltico o familiar de esto no nace el conflicto si no en la situaciones que nos enfrentamos da con da y de cmo enfrentemos este tipos de situaciones. (seminario), 2009)

TIPOS DE CONFLICTOS
Juan, J. H. (2006). Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: Pearson Educacion. Pp. 125-131

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Desarrollo de Habilidades Directivas


Trosino, J. C. (2000). El Empresario Hbil. Mxico, D.F.: Ediciones Contables, Administrativas y Fiscales. Pp. 127-128

(Seminario), V. M. J. (2009). Manejo de conflicto. Oaxaca, Mexico: asociacion oaxaquea de psicologia A.C.

El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Ms bien, considera que algunos conflictos apoyan las metas de la organizacin; stos son los conflictos funcionales o de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organizacin alcance sus metas; stos son los conflictos disfuncionales. Lamentablemente, la diferenciacin entre unos y otros no es clara ni precisa. No hay un nivel de conflicto que pueda considerarse como aceptable o inaceptable en todas las condiciones.

Por otra parte no todos los conflictos requieren atencin. Algunos ni siquiera merecen el esfuerzo de reparar en ellos; otros, en cambio, podran volverse incontrolables.

Los conflictos tambin pueden clasificarse de acuerdo con la actitud que se manifiesta ante ellos. As, un conflicto puede ser:

Concientizado: Se sabe que existe. Contingente: Accidental. Desplazado: Se sabe que existe, pero se evita ubicndolo en otra parte. Latente: Se intuye, pero se encubre. Falso: Se percibe aparentemente (a travs de un rumor), pero al confrontarse se clasifica y desaparece.

1. Deben en primer lugar distinguirse: los conflictos entre eventos deseables(a) conflictos de atraccin; (b) entre eventos desagradables (conflictos evitacinevitacin), y (c) entre un evento deseable y otro desagradable (atraccinevitacin).

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Desarrollo de Habilidades Directivas


2. Los conflictos tambin pueden clasificarse por el rea en los que ocurren con frecuencia. Hay conflictos en el orden fsico, como cuando una placa de cemento no deja de crecer a un rbol y este termina por romperla con sus races. Se da el conflicto en orden biolgico, como el cansancio, las enfermedades y el envejecimiento. Hay conflictos en el orden psicolgico intrapersonal como lo ensea el psicoanlisis entre el ello y el sper yo.

3. Identificamos conflictos en el orden interpersonal conflictos de caracteres, de gustos, necesidades y opiniones. como son los Finalmente, vemos conflictos sociales conflictos familiares, laborales, clases, legales, sexos,

organizacionales, ideolgicos,

metodolgicos,

religiosos,

polticos,

entre

generaciones, razas, jerarquas y pases

4. Conflictos primarios y secundarios. Los primeros se resuelven cara a cara; los segundos a travs de otra persona.

5. Conflictos positivos y negativos. Los primeros llevan a experiencias de desarrollo y logro. Por ejemplo. El deporte organizado y los concursos. Los segundos llevan a prdidas materiales, situaciones de angustia, divisiones y enemistades.

MANEJO INADECUADO DEL CONFLICTO


RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MXICO,D.F: MANUAL MODERNO. Pp. 49-55

No est muy generalizado

el manejo correcto de los conflictos, y ser para

nosotros un magnfico empleo del tiempo aprender un poco de este difcil arte. Algunas fallas de manejo son frecuentes, y es preciso desenmascararlas:

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Rebelarse y pretender eliminarlos por completo, olvidando que el conflicto es ingrediente de la vida. Darle salidas extremistas: por una parte, la represin que lo cubre sin resolverlo, y lo condena a transformarse en depresin, pasando por alto que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. El error vital de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas. Basta pensar en lo que sucede cuando por ejemplo, un catlico se siente en conflicto personal con todos y cada uno de los protestantes o de los judos Los mecanismos de defensa ms comunes: negacin, racionalizacin, desplazamiento y formacin reactiva tampoco resuelven los conflictos, sino que los cubren o los disfrazan. Las actitudes inspiradas en el dogmatismo y en la rigidez, que cierran las mentes y anulan toda posibilidad de dilogo. La poca capacidad de negociar, que se traduce en posturas extremas de todo o nada, en vez de buscar puntos intermedios no tan alejados de ni de una ni de otra. La mala costumbre de etiquetar al otro, ya se trate de un individuo, grupo o institucin, negando la flexibilidad y tendencia al cambio propia de la vida. El monlogo disfrazado de dilogo, cuando la persona se escucha ms a s misma que al interlocutor (dilogo de sordos). La ilusin de resolver los conflictos sin previa identificacin y con informacin incompleta o inexacta. Viene a cuento lo que nos ensea el estudio cientfico del problema. La confusin de la discusin con la polmica: discutir es sacudir para aclarar, polemizar es luchar para ver quin gana La tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con lente de aumento, a ver tragedias donde no las hay. Esto aviva los nimos, hace perder la serenidad para juzgar y coloca a las personas en manos de sus emociones agitadas y caticas

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As mismo, dejar que desboque la propia emotividad, hasta que se pierde la objetividad. La actitud egosta de yo todo: yo tengo que ganar todo; olvidando el respeto a la persona y a los puntos de vista de los otros.

Estos puntos que se presentan aqu separados entre s en una larga enumeracin, la mayor parte de las veces aparecen combinadas y mal fusionadas. Se requiere anlisis para
Tensin

identificarlos

desenmascararlos.

Frustracin

Agresividad

Reprimir

Explotar

MANEJO ADECUADO DEL CONFLICTO


RODRIGUEZ, E. M. (1988). MANEJO DE CONFLICTOS. MXICO,D.F: MANUAL MODERNO. Pp. 49-55

1. LAS ACTITUDES

Sealemos primero los aspectos positivos: Aceptar la condicin humana que hace de la vida una cadena de conflictos; apreciarlos como forjadores de carcter, estmulos para el desarrollo,

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promotores de cambio y progreso. Cuando el conflicto es negativo, aprender a convivir con l Enfrentar el conflicto ms que evitarlo Cultivar el gusto de vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las dificultades No atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente: aceptar a las personas con todo y sus ideas diferentes a las nuestras y no convertir los conflictos reales en personales Aprender a dialogar, y para ello cultivar la empata: entender al otro antes de defenderse a l.

Distinguir entre discusin y polmica, entendiendo que discusin denota el acto de sacudir una cosa para que aparezca tal cual, en tanto que polmica significa enemistad y batalla Juan Pedro Juan Pedro Juan Pedro

Discusin en clima de dilogo

Polmica

Dilogo de sordos

Fomentar en s mismo y en el equipo de trabajo la actitud mental y emotiva de ganar-ganar en vez de ganar-perder Combinar la disposicin a la tolerancia con asertividad, porque sta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal, que da solidez a cualquier negociacin

Conducir la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y explotar. Buscar desahogos expresando los propios sentimientos oportunamente canalizados.

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Los nios nos dan ejemplos de conflicto sin represin. Los vemos pelear y a la hora siguiente son otra vez amigos como si nada hubiera pasado. Es que, al no reprimir, no estn expuestos al rencor como lo estamos los adultos.
Tensin

Frustracin

Agresividad

Represin

Expresin

Canalizar

Explotar (violencia destructiva)

2. LAS TCNICAS

Como medida tcnica en el manejo de muchos conflictos, se aplica el anlisis de problemas, que aqu slo recordaremos en su quinta esencia:

Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas para definir cmo est uno viviendo la situacin;

Reconocer la forma en que las propias actitudes contribuyen a crear o continuar el problema y aclarar los propios valores al respecto.

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Desarrollo de Habilidades Directivas


Encontrar y ubicar todas las alternativas de accin, es decir, de reaccin al conflicto con verdadero deseo de mejorar las cosas.

Decidir la alternativa ms adecuada y una estrategia para implementarla.

La forma ms comn del error de convertir los conflictos de cosas en conflictos de personas, consiste en el uso del lenguaje tu recriminatorio. Por ejemplo: T no me tomas en cuenta, T te crees el rey en esta casa, T siempre te quieres salir con la tuya.

Basta pensar en el impacto menos negativo de expresar en estos casos los sentimientos en primera persona; por ejemplo, con frases como stas: Yo me siento ignorada, Me siento molesto cuando veo que buscas privilegios a costa de los dems. Desarrollar en s mismo y en los miembros del equipo las habilidades de negociacin: iniciar sin atacar, escuchar con empata para llegar a un diagnstico que integre las aportaciones de todos, crear en los interlocutores actitudes de cooperacin, enfatizar los valores comunes y ceder en poco para encontrar un punto intermedio. Llevar los asuntos a votacin cuando est claro que no se puede llegar a un acuerdo unnime y, por otra parte, se imponga la necesidad de decidir y actuar. En casos especiales recurrir a la mediacin y arbitraje de personas respetadas por las partes en conflicto; saber ejercer resistencia pasiva, como: huelgas y firmeza sin brusquedad destructiva. Por ltimo practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las propias emociones.

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II. LIDERAZGO Y SUPERVISIN

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Desarrollo de Habilidades Directivas INFORMACIN GENERAL, CONCEPTO E IMPORTANCIA


Soria, V. M. (2004). Relaciones Humanas. (G. Noriega, Ed.) Mxico, D.F., Mxico: Limusa Pp. 261, 267- 268

Armando Samper, G. H. (1965). Primer seminario latinoamericano de profesores de extencin agricola. Costa Rica: IICA Pp. 75-77

S.L., P. V. (2008). Habilidades Directivas, Recursos Humanos. Espaa: Vertice Pp. 2-3

Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. (M. A. Zanabria, Ed.) Mxico: THOMSOM LEARNING P. 9

Moncada, D. R. (1995). Planificacin y Gerencia de la Investigacin Forestal, Mdulo 9 Manejo de los recursos humanos y Mdulo 10 Seguimiento y evaluacin de los programas de investigacin (Vol. 5). (D. B. Campos, Ed.) Costa Rica: Ufro Pp. 3-4

Woods, G. M. (2003). SUPERVISIN. (T. Editores, Ed.) Mxico: Rodriguez Pp. 56

Isolve, M. (2002). Historia de la ciencia y tecnploga Cultua tecnolgica 2. (G. N. Editores, Ed.) Mxico, D.F.: Limusa P. 45

INFORMACIN GENERAL DE LIDERAZGO

La direccin constituye uno de los campos administrativos, al que las ciencias del comportamiento humano han contribuido en forma importante. Anteriormente el estudio de la direccin era ms esttico y se enfocaba principalmente desde el punto de vista de las decisiones racionales. La contribucin de las ciencias de la

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conducta estriba en un anlisis ms dinmico y ms realista en la funcin directiva. Aun cuando la direccin se esfuerza por actuar racionalmente, la conducta de los subordinados e igualmente la del mismo administrador no son completamente racionales. Para explicar dicho comportamiento, se tiene que tomar en cuenta las actitudes y motivaciones propias de cada individuo, las que hacen tan difcil el ejercicio de equilibrio de la direccin.

De acuerdo con lo anterior, se ha desarrollado un modelo de liderazgo efectivo, que toma en cuenta no slo la personalidad, necesidades y habilidades del administrador, s no tambin de los mismos subordinados. Todo esto tendr que verse dentro de la influencia de las fuerzas del medio ambiente y de la situacin, si se quiere tener una idea ms completa del fenmeno de liderazgo.

Este modelo integra una serie de conocimientos previos, como son los determinantes del poder, las funciones del lder con relacin al grupo y los estilos de liderazgo y su impacto en los subordinados, as como otros tpicos relativos. La definicin de administracin muy a menudo se hace en trminos coincidentes con la de liderazgo (o direccin). Se dice que la administracin es un proceso, que es una tcnica para motivar a los dems hacia la obtencin de objetivos

organizacionales; que es la conduccin de un grupo hacia objetivos especficos, basada en la direccin efectiva de sus miembros; o bien, en trminos muy generales, que es la obtencin de cosas a travs de otras personas.

Estas definiciones y muchas otras, llevan implcita la idea de influenciacin y de interaccin, que generalmente se incluyen en las definiciones de poder y de liderazgo. Lo que s es explcito es la obtencin de objetivos organizacionales o de grupo, idea que tambin se incluye en toda definicin de liderazgo.

En realidad el concepto de administracin es ms amplio que el de direccin, ya que esta constituye tan slo unos pasos del proceso administrativo, que adems consta de los pasos de planificacin, organizacin y control, todos orientados

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hacia la obtencin de coordinacin para el logro de una mayor eficiencia. La coincidencia en las definiciones creemos que se basa en que el dirigente est orientado a administrar, cuya esencia es la obtencin eficiente de objetivos organizacionales a travs de otros.

Para completar la definicin de liderazgo, y de acuerdo con la orientacin actual, es menester incluir la existencia de los subordinados (implcita en la idea del grupo), as como el concepto de situacin.

CONCEPTO DE LIDERAZGO

Liderazgo es el ejercicio del poder sobre un individuo o grupo, hacia el logro de los objetivos organizacionales, en un proceso y dentro de un marco situacional cambiante.

Se dice que el liderazgo puede estar dirigido tanto a objetivos personales como de la organizacin, en cambio en la direccin (management) slo se concibe con el logro de estos ltimos. De esta manera se podra tener liderazgo efectivo, pero no necesariamente una buena direccin, s los objetivos logrados por el lder no son los de la organizacin.

El liderazgo puede considerarse como un proceso en el que un individuo, en una situacin dada, ejerce cierta influencia sobre la conducta de otros individuos, que se convierten en sus seguidores. Lder es, pues, el que dirige, el que regula el comportamiento de otros. Estos lo siguen porque le atribuyen capacidad para dirigirlos y porque valoran el alto grado una serie de condiciones personales del lder.

Un anlisis cuidadoso de nuestra definicin nos lleva a sealar las caractersticas del fenmeno en estudio en la forma siguiente:

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1. El liderazgo es un proceso, es decir algo dinmico. Algo que tiene movimiento y que se produce con la concurrencia de varios factores. No es, por lo tanto algo que se produce en forma casual o que viene en los ganes de los individuos.

2. El liderazgo es un fenmeno social, es decir, el producto de la interaccin de los individuos en un grupo. No es algo biolgico, aunque la persona, si es un ser normal debe estar equipado biolgicamente para esa funcin as como para las otras actividades de la vida. Lo anterior quiere decir que el lder es el producto del grupo y que si queremos encontrarlo, debemos buscarlo dentro del grupo, y no decidir por nosotros mismos, de acuerdo con nuestros deseos y predilecciones.

3. El lder lo es en virtud de los seguidores que tiene. Ellos lo siguen porque lo creen capaz de resolver o ayudar a resolver problemas en situaciones determinadas. S son los seguidores los que hacen al lder, para encontrar a ste hay que buscar primero a los seguidores y no tratar de decidir de antemano quines van a seguir al que nosotros hemos decidido que es un lder.

4. El liderazgo ocurre en situaciones determinadas. Esto quiere decir que el hecho de que un individuo sea un lder religioso o educacional, no significa que lo sea tambin para las otras situaciones de la vida de la comunidad. S queremos utilizar lderes para ciertas actividades, debemos buscarlos dentro de las situaciones en que esas actividades se desenvuelven.

5. La capacidad del lder la define el grupo, sus seguidores. La capacidad para dirigirlos, no necesariamente tiene que ser una condicin propia del individuo. S los miembros del grupo se la atribuyen, eso es real para ellos, y entonces lo seguirn.

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6. Las cualidades del lder son valoradas por el grupo. S bien el lder puede tener ciertas caractersticas personales como simpata, honradez

inteligencia o dinamismo, es el grupo el que valora esos atributos y decide si son o no fundamentales en la persona a quien ellos van a seguir. Los atributos o cualidades deseables o ideales de los individuos de un grupo forman parte de un sistema de valores. La investigacin demuestra que esos sistemas de valores varan de una sociedad a otra o entre grupos de una misma sociedad.

7. El lder lo es porque tiene poder, es decir, capacidad o habilidad para influir en la conducta de otros. S queremos encontrar al lder, debemos investigar las lneas de poder en la comunidad y la forma en que esta se manifiesta. No podemos transmitir en la mayora de los casos poder a la persona que hemos decidido que es lder y que carece de ese atributo.

8. El lder representa en alto grado los valores del grupo. Es sta una razn por la que tiene seguidores. Examinemos cuidadosamente los ideales del grupo, las cosas que ms aprecia y que defender enrgicamente y observemos esos valores, s queremos encontrar al lder.

9. El lder tiene prestigio y sus opiniones son generalmente respetadas por sus seguidores. Examinemos cules son las fuentes de prestigio en una comunidad. En ciertos grupos lo que se valora es la honradez; en otros la riqueza; en otros la audacia, o la religiosidad, o la familia, o el valor. La persona que posee algunas de estas cualidades que la comunidad valora en alto grado, tiene un elemento fundamental del liderazgo.

Estudios amplios sobre la naturaleza del fenmeno del liderazgo no son muy numerosos en Amrica Latina. La publicacin de Beal y compaeros sobre este fenmeno, especialmente en los Estados Unidos, da informacin amplia y valiosa sobre el asunto.

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LIDERAZGO Y EQUIPO

El liderazgo es un hecho de relacin. Esto quiere decir que no puede existir tal relacin sin la existencia de otros, de otras personas sobre los que ejercer una influencia que pueda modificar sus comportamientos o acciones. Por tanto slo se puede decir que hay lder si hay seguidores. Estos seguidores Trabajadores, pueden a nivel organizacional, tomar diferentes formas de agrupacin que podrn influir en el resultado final del trabajo realizado.

LIDERAZGO

El liderazgo es un rol de atribucin grupal, originado por la capacidad del lder para dotar de un objetivo comn al grupo que le atribuye tal status. Sin objetivo comn no hay cohesin, sin cohesin no hay grupo, y sin grupo -como ya se menciono anteriormente- no se puede hablar de lder.

Por tanto, el liderazgo ocurre cuando una determinada situacin demanda que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn.

Se trata de sta manera, de un fenmeno organizativo donde los seguidores aceptan la intencin y estatus del lder para influir sobre ellos.

La actividad del lder pasa por:

Evaluar crticamente el entorno y el estatus quo. Formular una visin de futuro. Emplazar objetivos. Construir un clima de confianza (y ganar credibilidad para s). Desarrollar el compromiso del grupo con su visin de futuro.

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Necesita el compromiso de las personas para que el objetivo se alcance, y necesita credibilidad para l y para su visin, si quiere afianzar ese compromiso.

IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

Gary Henson (vicepresidente de la Chrysler Corporation Division) reconoce como Jack Welch, la importancia del liderazgo. He aqu otros ejemplos de lo que se dice sobre la materia: Los administradores deben de ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. La habilidad del liderazgo es importante al dirigir una empresa en crecimiento. Las compaas que sobrevivirn en el nuevo ambiente competitivo mundial son las que atraen y conservan a los lderes. La habilidad de liderazgo a nivel mundial es la llave del recurso intangible clave que afincar ventajas competitivas sustentables en el siglo XXI. Los lderes financieros atribuyen el xito de las compaas a diversos factores, entre ellos a un liderazgo solido. Por tanto, si quiere ser exitoso, necesita cultivar sus habilidades de liderazgo. Jack Welch afirma que si no se obtiene reconocimiento y se trabaja con el administrador equivocado, el resultado puede ser desastroso. Los investigadores concuerdan con Jack, pues sostienen que hay una estrecha relacin entre un liderazgo de orientacin humana y la satisfaccin en el trabajo. La capacidad de liderazgo de los supervisores es el factor ms importante para conservar a los empleados. La capacidad del liderazgo que tenga su jefe influir en forma directa en que tan bien se sienta usted en el trabajo y en si se queda o se va. La productividad se ha estancado, pese al incremento de la tecnologa, pues las organizaciones se centran en las destrezas tecnolgicas en lugar de en las habilidades humanas. Descuidar este ltimo factor perjudica al liderazgo. La gente es la clave para el desarrollo econmico. Siempre

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debemos recordar que son las personas las que inventan y usan la tecnologa; sin aqullas, sta no existira.

LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LA INVESTIGACIN

El trabajo del gerente en la investigacin es utilizar la gente, los fondos, las facilidades y otros recursos a su disposicin para lograr las metas de la organizacin y cumplir su misin. Ranfil (1986) sugiere que un gerente productivo: Es competente en el manejo de personal. Dirige los esfuerzos de la organizacin con eficacia. Es competente en el manejo de las situaciones y los problemas difciles, y est al tanto de los nuevos conceptos. Es un hbil comunicador. Apoya y gua a sus subordinados en su trabajo y los estimula para que presten una completa participacin.

Para desempear estas habilidades, el gerente debe desarrollar un estilo apropiado de gerencia y proveer liderazgo eficaz, con el fin de motivar a la gente de la organizacin a llevar a cabo sus tareas. El liderazgo del gerente y su estilo de gestin podrn influir en buena medida en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Proveer un liderazgo eficaz es una de las tareas de gestin ms importantes. El liderazgo ha sido definido como: Un proceso mediante el cual una persona trata de influir sobre la conducta de otra (o de un grupo) con el propsito expreso de lograr una meta (o metas).

INFORMACIN GENERAL DE SUPERVISIN: LO TRADICIONAL Y LO NUEVO: LA SUPERVISIN HOY

Muchas organizaciones no estn dispuestas a integrarse en equipos. En lo que a estas empresas se refiere, el que los supervisores digan a sus subordinados que

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hacer parece funcionarles bien esto es, permite a las empresas cumplir sus metas y seguir siendo redituables.

(Tales organizaciones suelen operar en entornos menos competitivos, y no estn conscientes de su vulnerabilidad ante empresas mejor administradas hasta que otras compaas les quitan su participacin del mercado.) Otras organizaciones empiezan a llamar equipos a grupos de empleados slo porque es el trmino de moda. Sin embargo, estos organismos en realidad no efectan cambios serios y ni los empleados ni los supervisores toman el nombre con seriedad. Otras compaas se encuentran a mitad del proceso de cambiar a un enfoque de equipos, pero siguen manteniendo supervisores responsables de los grupos de trabajo.

Como autores, estaramos en un error si escribiramos un libro que slo le dijera como ser un supervisor en esas empresas que se dirigen a la administracin del proceso y los equipos.

CONCEPTO DE SUPERVISIN

Si busca la palabra supervisar en el diccionario, ver que proviene de dos palabras; super, que significa sobre y la palabra latina videre, de la que se deriva la palabra visin, que significa ver. Supervisar, entonces, significa ver desde arriba. As, un supervisor es una persona que observa desde arriba a un grupo de trabajo o a un equipo y ayuda a sus miembros a desarrollar un trabajo que cree valor para los clientes. Ms an, los supervisores son gerentes de primera lnea, lo cual significa que son directamente responsables del xito de las personas que realizan el trabajo diario y que no son gerentes o supervisores de ellos mismos.

Supervisin: Supervisin significa: revisar, vigilar. La funcin supervisora en un jefe consiste en ver que las cosas se hagan de la misma manera en que fueron ordenadas.

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IMPORTANCIA DE LA SUPERVISIN:

El supervisor como cualquier otro administrador, tiene que aplicar las reglas sobre direccin, mando y coordinacin. Por lo tanto, al supervisor le corresponde: Encargarse directamente de la labor de vigilancia; ver que las cosas se realicen. Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados,, debiendo estar en contacto inmediato con unos y otros. Es el transmisor de rdenes, informaciones, motivaciones, as como las inquietudes, temores, esperanzas, reportes de empleados y obreros.

Debes saber que muchas de las deficiencias que existen en una empresa se deben a la actuacin, preparacin y cuidado de los supervisores.

TODO SUPERVISOR DEBE SABER:

Distribuir su trabajo Saber tratar al personal (relaciones humanas) Calificar a su personal Instruir a su personal Recibir y tratar quejas de sus subordinados Realizar entrevistas con estos Hacer informes y reportes Conducir reuniones Mejorar los sistemas a su cargo Coordinarse con los dems jefes Mantener la disciplina

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Desarrollo de Habilidades Directivas 2.1 AUTORIDAD, PODER, CENTRALIZACIN, DESCENTRALIZACIN


Estrada, M. R. (1998). Liderazgo: Desarrollo de Habilidades Directivas. Mxico: El manual moderno. Pp.

Al parecer autoridad y poder son dos conceptos tan afines que pueden tomarse como sinnimos, pero no lo son.

Autoridad (en latn auctritas) viene del verbo augere, auctum, que significa acrecentar, aumentar (por eso se dice auge, y auction en ingls es la subasta).

La autoridad se conceba como la funcin social de hacer crecer a la comunidad y a sus miembros. Se indica directamente el servicio.

El uso de la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se hace patente la tendencia a poner por encima lo principal y resaltar el poder y dominio antes que el servicio social que es su razn de ser.

La palabra poder del latn posse: ser capaz, ser fuerte.

El poder es la base del impacto e influencia del lder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto clave est en que el seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algn sentido, un poder.

Desde el punto de vista de su origen, hay que distinguir fundamentales de poder: el de posicin y el personal.

dos tipos de

El poder de posicin: El lder ha llegado desde arriba; alguien que tiene un poder social superior le ha conferido cierto cargo con cierto poder. El poder personal: La persona ha llegado a lder desde abajo, es decir de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento que determinadas

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personas y/o grupos manifiestan con respecto a sus cualidades y objetivos valiosos de promocin social.

RELACIN ENTRE EL PODER PERSONAL Y EL DE POSICIN

Se observa entre ellos un mutuo refuerzo: el poder personal con facilidad lleva a que al sujeto se le asigne posicin, confirindole cargos directivos, y el de posicin ayuda al beneficiario a desarrollar cualidades humanas que le aumentaran el poder personal, como la seguridad, amplitud de perspectiva, riqueza de informacin, y capacidad de negociacin, crendose un crculo virtuoso de creciente retroalimentacin entre una y otra forma de poder.

Este proceso puede iniciarse en cualquiera de los dos polos, como puede observarse.
Poder personal Poder de posicin Poder de posicin Poder personal

Se ofrecen otras clasificaciones del poder: Econmico Poltico Sagrado Blico

Tambin cabe distinguir el poder de un individuo, el poder de un grupo y el poder de toda una institucin. Algunos autores mencionan otro tipo de poder, que llaman de referencia. Lo describen como el recurso a un modelo que sirva de razn para actuar en determinada forma. Por ejemplo cuando, cuando se dice aun recin llegado: en

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esta alberca nadie se tira de clavado; a este comedor nadie entra con zapatos tenis...

En este caso el poder deriva de un sentido de identificacin; se busca que el destinatario o seguidor experimente unidad con el lder o con el modo como ste presenta la situacin.

Fayol defenda a la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad y Taylor defenda a la organizacin funcional en donde haba descentralizacin de la autoridad.

CENTRALIZACIN

VENTAJAS Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en los niveles ms bajos. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de habilidades.

DESVENTAJAS Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. Al haber mayor n de personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

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DESCENTRALIZACIN

CARACTERSTICAS El grado de descentralizacin depende del tamao de la organizacin, el tipo de negocio (ramo de actividades), tendencias econmicas y polticas del pas, filosofa de la alta administracin y personalidades involucradas, competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de informacin que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos factores puede alterar el grado de centralizacin o descentralizacin. El grado de descentralizacin es mayor cuanto mayor sea el n de decisiones tomadas en los niveles inferiores, ms importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles ms bajos, mayor fuere el n de funciones afectadas por las decisiones en los niveles ms bajos, y menor fuere la supervisin de la decisin.

VENTAJA La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por los niveles ms bajos en la jerarqua proporcionando un aumento de la eficiencia. Las principales ventajas de la descentralizacin son:

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. Disminuye los atrasos causados por consultas.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios.

Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de trabajo decisorio.

La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del personal de las oficinas centrales puede reducirse.

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Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.

DESVENTAJAS Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los especialistas (estn concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades (al descentralizar se debe capacitar).

2.2

TEORAS DE LIDERAZGO

Frrl. (19 de Agosto de 2010). Wordpress. Recuperado el 2 de Septiembre de 2010, de http://frrl.wordpress.com

Shriberg A., S. D. (2004). Liderazgo prctico (1a ed.). Mxico: Ca. Editorial Continental. Pp. 215-238

Se analizar las diversas teoras que son o fueron populares y que se relacionan con el liderazgo. Veremos la teora de los rasgos, conductuales, situacionales, de los recursos cognoscitivos y de la vinculacin mltiple.

TEORAS DE LOS RASGOS

La teora de los rasgos fue muy popular durante la segunda mitad del siglo XX. Dicha teora sugiere que los rasgos de los lderes triunfadores se estudien y emulen (competir con uno intentando imitarlo o superarlo). La magnitud del desafo es desalentadora. Cmo pueden adquirir los rasgos necesarios quienes pretenden practicar el liderazgo? La respuesta se concentra en los 14 atributos del liderazgo de Gardner, en donde se seala que parecen

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vincularse con altas probabilidades de que el lder de una situacin tambin pueda liberar en otra. Estos atributos son:

1. Vitalidad fsica y energa 2. Inteligencia y juicio orientado a la accin 3. Deseos de aceptar responsabilidades 4. Competencia en las tareas 5. Comprensin de los seguidores y sus necesidades 6. Habilidad para tratar a las personas 7. Necesidad de realizarse 8. Habilidad para motivar a las personas 9. Valor y resolucin 10. Honradez 11. Determinacin 12. Seguridad en s mismo 13. Asertividad 14. Adaptabilidad/ Flexibilidad

Con qu fin los lderes emplean estos rasgos? Gardner afirma que los lderes deben centrar su atencin en construir y reconstruir la comunidad, en trabajar a favor del bien comn.

James M. Kouzes y Barry Z. Posner tambin hicieron una aportacin importante a la teora de los rasgos. Aplicaron una encuesta a ms de 1500 gerentes en la que les preguntaban: Qu valores busca en sus superiores? De los 225 valores, caractersticas y actitudes extrados de las respuestas, los cuatro ms importantes fueron: ser ntegro, tener visin a futuro, inspirar y ser competente.

TEORAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO

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El planteamiento conductual para estudiar el liderazgo presupone que los comportamientos o conductas del lder, ms que las caractersticas de su personalidad, son los elementos que mayor efecto producen sobre sus seguidores.

Estudios de la Ohio State University

Los estudios de la Ohio State examinaron los efectos de dos dimensiones del comportamiento del lder: consideracin y estructura inicial. La consideracin se refiere a la conciencia y sensibilidad que el lder demuestra segn los intereses, sentimientos e ideas de sus subordinados. Los lderes con una consideracin alta normalmente son amistosos, prefieren las comunicaciones abiertas, se enfocan en el trabajo en equipo y se preocupan por el bienestar de los dems.

La estructuracin inicial es un comportamiento del lder que est marcado por el cuidado que pone en las tareas y las metas. Los lderes son una fuerte estructuracin inicial, normalmente ofrecen instrucciones y sealan fechas lmites precisos y explcitos para terminar las tareas.

Estudios de la university of Michigan

Los estudios de la University of Michigan concluyeron que el comportamiento de los supervisores poda analizarse en trminos de comportamiento centrado en los empleados y centrado en el trabajo. Los supervisores centrados en los empleados normalmente eran ms eficaces. Para los investigadores, los supervisores mostraban uno u otro de tales patrones de conducta: no haba medias tintas, ninguna combinacin de los centros.

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La rejilla administrativa o grid gerencial

Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron el concepto de La rejilla del liderazgo que describe en forma grfica las caractersticas de los lderes.

TEORAS SITUACIONALES

El liderazgo situacional estudia tres elementos: el lder, el seguidor (colaborador) y la situacin en s.

Teora Camino-Meta

Esta teora seala que un lder debe motivar a los seguidores: los lderes tienen xito cuando logran motivar con xito a sus seguidores.

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Estipular el camino: Incrementar las recompensas:

Estimular la accin del seguidor para acanzar el resultado

Analizar que necesita el seguidor

Estipular el papel del seguidor

El lder vincula las necesidades con las recompensas por alcanzar las metas El lder hace que el logro sea ms valioso para el seguidor

Los conocimientos y la seguridad del seguidor en l mismo aumentan

El seguidor incrmenta su esfuerzo y su motivacin Las metas de laorganizacin se alcanzan

Para utilizar la teora con eficacia. House muestra la necesidad de escoger el estilo de liderazgo que mejor se adapte a la situacin: Directivo autoritario: los colaboradores saben precisamente que se espera y cuando, pero no participan en la toma de decisiones. Apoyador: es un lder directivo que de todas formas demuestra preocupacin e inters en sus colaboradores. Participativo: es un lder que recibe y acepta las ideas de los dems, pero que de cualquier manera toma las decisiones. Orientado a logros: es un lder que fija metas estimulantes pero posibles a sus colaboradores, las cuales espera que las cumplan plenamente.

Los factores que el lder debe tomar en cuenta al evaluar a sus seguidores son: Valencias de los seguidores. Formalidad de los seguidores. Expectativas de los seguidores.

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Equidad de las recompensas. Precisin de las ideas sobre las funciones.

Modelo de decisiones normativas

Vroom y Yetton , y Vroom y Yago aseguran que los lderes pueden mejorar el desempeo del

grupo si escogen la cantidad apropiada ms de

participacin en la toma de decisiones, por ello, formularon un modelo que

permitiera que tanto

calcular deban los

intervenir

miembros del grupo en el proceso de toma de decisiones. (Frrl, 2010)

Modelo EMPCT: Escala de Menos preferencia para un Compaero de Trabajo

El modelo EMPCT es muy preciso y presupone que los lderes poseen ciertas orientaciones generales que es poco probable que cambien. Fred Fiedler sugiri que los lderes actan ya sea orientado a las tareas o a las relaciones. l extrajo su modelo de anlisis de las calificaciones provenientes de la lista de control EMPCT.

Fuedler sugiere que los lderes orientados a las relaciones son ms eficaces en aquellas situaciones moderadamente favorables, mientras que para los lderes orientados a las tareas la eficacia se da en aquellas situaciones que son sumamente favorables y desfavorables.

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Clasificacin de Fuedler acerca de lo favorable de una situacin

TEORA DE LOS RECURSOS COGNOSCITIVOS

En esta teora, Fiedler y sus colegas se enfocan en el impacto de la inteligencia y la experiencia del lder dado que esos dos rasgos cognoscitivos afectan el desempeo de grupo. Los rasgos cognoscitivos interactan con el comportamiento del lder (directivo, no directivo) y con elementos de la situacin (estrs interpersonal y naturaleza de la tarea del grupo).

De acuerdo con esta teora, la directiva (brindar instrucciones especficas) es ms eficaz cuando los lderes son competentes, relajados y apoyados. Puesto que el grupo est preparado, un estilo directivo es la forma ms clara de comunicarse con l. Empero, cuando los lderes padecen de estrs, la experiencia adquiere ms importancia que la habilidad.

TEORA DE LA VINCULACIN MLTIPLE

Yukl estudi la interaccin del comportamiento gerencial y los factores situacionales sobre el desempeo del grupo de trabajo del gerente. l reconoce la importancia de seis variables intermediarias que son aspectos de motivacin y habilidad de los miembros. Esas variables intermediarias interactan solas o combinadas con variables situacionales comparables a los sustitutos o neutralizadores de Kerry Jermier. Yukl ofrece dos proposiciones principales:

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A corto plazo: la eficacia de la unidad s mayor cuando el lder acta para corregir cualquier deficiencia en las variables intermediarias. A largo plazo: la eficacia de la unidad es mayor cuando el lder interviene para qu la situacin se torne ms favorable. (Shriberg A., 2004).

2.3

TIPOS DE SUPERVISIN

Rosander, A. C. (1992). Tipos de supervisin, en La bsqueda de la calidad en los servicios, 1. Edicin, Edit. Daz de Santos, Mxico, Pp. 223-226

Se describen dos tipos de supervisin. Estos parecen cubrir los que se dan hoy, lo que no es deseable y los tipos que parece que se necesitan. Estn basados en experiencias actuales, observaciones y recomendaciones. El tipo dictatorial. Este supervisor es tirnico, dominante, desptico, incluso opresivo. Hace el trabajo de un polica; vigilar que los empleados estn ocupados en lo que se supone tienen que estar haciendo. Critica a los empleados pero no los ayuda. Puede llegar a pedir a los empleados que realicen una cantidad arbitraria de trabajo con un nivel arbitrario de exactitud. Ve a los empleados pero no los mira. Los empleados no pueden quejarse ni hacer sugerencias que implicaran mejoras. La comunicacin es escasa; cuando existe es cruda y crtica. El tipo dictatorial puede ser tambin una persona negativa. Responde a todo intento de explicar una mejora o sugerir un cambio con un NO rotundo y con una barrera de razones que explican por qu no debera hacerse nada. Nunca se da una desviacin de esta actitud negativa. Los empleados son como robots o marionetas que el supervisor usa para su provecho. ste tipo se supervisor puede fcilmente surgir de la idea imperante de que el liderazgo en los colegios, facultades, etc., ha de caracterizarse mediante una actitud tirnica, no dialogante, extravertida

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y una tendencia a dominar a las otras personas. En su extremo puede provocar una actitud de autojusticia e incluso arrogancia. El tipo participativo. La direccin o supervisin participativa se refiere al hecho de que los empleados de un nivel ms bajo participan en las funciones que los niveles ms altos llevan a cabo. Estas funciones pueden ser muchas o pocas: la participacin puede ser baja, total o parcial. Solo es justo sealar que la buena direccin ha respetado siempre las ideas, sugerencias y contribuciones de los empleados de nivel ms bajo.

Participacin baja. Esto se ilustra con el uso de un buzn de sugerencias por la compaa o agencia.

Participacin total. Esta forma puede presentarse, al menos, en dos formas: los empleados de un nivel ms bajo pueden participar en funciones de niveles ms altos, y los empleados pueden participar en la supervisin y funciones afines.

Participacin parcial. La buena supervisin ha sido siempre caracterizada por una participacin parcial de los empleados y operarios de nivel ms bajo.

2.4

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Cooper Ph. D, Robert K. Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, La. Grupo Editorial Norma. 1998. Pp.

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CONOCIMIENTO EMOCIONAL

Existen cuatro pilares de la inteligencia emocional, el primero de ellos es el conocimiento emocional. Este no proviene de divagaciones del intelecto abstracto, sino del funcionamiento del corazn, del cual proviene la energa que nos hace reales y nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial nico y propsito. Se concentra en aprender el alfabeto, la gramtica y el vocabulario del CE, y reconocer, respetar y valorar la sabidura inherente de las sensaciones.

Una de

las ms perjudiciales actitudes que ha perpetuado nuestra moderna

cultura de trabajo es que no debemos, en ningn caso, confiar en nuestras voces o percepciones interiores. Nos han criado para dudar de nosotros mismo, para desechar la intuicin y buscar la validacin externa para todo lo que hacemos. Nos han condicionada para dar por sentado que otros saben ms que nosotros mismos y nos pueden decir la pura verdad ms claramente de lo que nosotros mismos podramos verla.

Sin embargo como la vamos a ver, las encuestas a millares de directivos y empresarios que han triunfado indican que la mayor parte de ellos durante aos han contado con las corazonadas y otras formas de inteligencia emocional en todas sus decisiones y actuaciones importantes.

1. HONESTIDAD EMOCIONAL

Honestidad de caja registradora u honestidad emocional?

Ha honestidad de caja registradora, que es la que casi todos practican: no se pone mano en la registradora, se obedecen las reglas; si se descubre un error aritmtico se corrige; si se comete un error, se confiesa, a menos, por supuesto, que afecte a su posicin o carrera, caso en el cual podra preferir la utilidad a la sinceridad o la armona a la verdad y la honradez, y culpar de los problemas a otros o a las

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circunstancias. Si un colega o empleado esta fingiendo e informa estoy haciendo lo que puedo, uno lo acepta y lo pasa.

Pero en su fuero interno no le cree, sabe que podra hacerlo mucho mejor para servir a los clientes. En cambio, si valora la honestidad emocional, presta atencin a lo que siente en el corazn. Se interesa. Ha comprometido parte de su vida en este empleo, en esta compaa. Siente un potencial no utilizado en s mismo y en los dems. Tiene el valor de decirlo, de exponerse. Escucha su intuicin. Aprende todo lo que puede sobre los dems y su potencial nico, quienes son en el fondo. Les ofrece apoyo. Se responsabiliza de sus propios actos y tambin hace responsables a los dems por los suyos. Ser honesto emocionalmente requiere escuchar los sentimientos de la verdad interna, que provienen en su mayor parte de la inteligencia emocional, vinculada con la intuicin y la conciencia, y reflexionar sobre ellos y actuar de conformidad. La verdad emocional que uno siente se comunica por s sola, en la mirada y los gestos, en el tono de la voz, ms all de las palabras. Los sentimientos nos hacen reales. Aunque tratemos de reprimirlos no se estn quietos cuando se estn pasando por altos los potenciales, menospreciando las posibilidades o pisoteando los valores.

Se necesita valor para reconocer lo que uno siente, sobre todo cuando est reido con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero cuando reido con lo que el pensamiento trata de racionalizar. Pero en este campo es donde nace el conocimiento emocional: en aprender a permanecer consciente de sus sentimientos. F. Scott Fitzgerald escribi: la prueba de una inteligencia de primera es la capacidad de tener dos ideas opuestos en la mente al mismo tiempo y sin embargo retener la capacidad de funcionar.

Si podemos ser emocionalmente honestos, encontramos nuestra voz, nos hacemos reales, aprendemos a hacer frente no slo a los aspectos brillantes y

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expansivos de los sentimientos humanos sino tambin a los otros aspectos del corazn de donde provienen nuestras dudas e inconformidades. Sin experimentar poderosos sentimientos que pueden ser catalizadores del cambio, jams nos veramos obligados a examinar detenidamente quienes somos, de que somos capaces, y a donde vamos.

Viene aqu el caso del ejemplo de una importante compaa de servicios cuyos ejecutivos recibieron una oferta inesperada para comprarles parte del negocio. El inversionista que naca la oferta exiga respuestas en el trmino de 24 horas. Infortunadamente el vicepresidente encargado de la divisin que queran comprar est ausente y no era posible consultarle. El presidente y la gerente general comprendieron que era una oferta muy generosa y que a la compaa le convendra aceptarla.

La junta directiva se reuni para discutir el asunto pero nadie saba qu hacer. Todos teman echar a perder la oportunidad. Al fin un vicepresidente ejecutivo dijo: No hay ms remedio que hablar claro y pedirle ms plazo. Le podemos prometer que no aceptaremos otro oferta durante dos semanas, que es el tiempo que necesitamos para darle una respuesta.

La gerente general acept a regaadientes y a la maana siguiente, muy temerosa, llam al inversionista. Le dijo que necesitaban dos semanas de tiempo para tomar una decisin. l lo pens slo un segundo y repuso: Est bien. Mantengo mi oferta durante dos semanas. Esto es lo que hacer la honestidad emocional.

En ltima instancia, a todos nos corresponde crear ambientes de trabajo en que se exija honestidad de caja registradora a la entrada pero donde lo verdaderamente importante sea la honestidad emocional.

UNA GRAN SIMPLIFICADORA

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Ser emocionalmente honesto es ser ms real y autentico, respetarse a s mismo, lo cual es requisito previo para considerar y respetar a los dems. Esto no tiene nada que ver con levantar la voz o sealar con el dedo; en efecto, a la honestidad emocional se sirve mejor con una simple palabra tranquila o una mirada firme.

Gritar demandas o sacudir el dedo o el puo en la cara de otro, puede resultar contraproducente para sus intenciones pues pone a la otra persona tensa, cerrada, a la defensiva y en actitud de adversario. Vale la pena pensarlo.

EL LENGUAJE DE LAS EMOCIONES

La idea comn es que las emociones son algo que nos sucede. Esto no es cierto. Las emociones son una fuente interna de energa, influencia e informacin. Lo que vale es lo que hagamos con la informacin y la energa que ellas producen. Aprender a distinguir sus sentimientos ms hondos de los otros estmulos e informes que lo bombardean todo el da es un requerimiento. En una palabra dejamos de ser una cara en una mesa en la sala de juntas y nos convertimos en reales, distintivos y presentes. Las comprobaciones pueden evitar muchos malentendidos comunes.

2. ENERGIA EMOCIONAL

Conexin Energa-Emocin En el mundo de negocios en que vivimos hoy, hay veces en que lo que ms nos interesa se pierde en el torbellino y ruido del trabajo organizacional. Hay cuatro estados primarios de energa humana, dos de los cuales corren en velo sobre nuestra capacidad y prioridades y pueden alterar nuestra inteligencia emocional. Estos son: energa tensa y cansancio tenso. Los otros dos son beneficiosos y sirven para aclarar y fortalecer la inteligencia emocional; son energa tranquila y cansancio tranquilo.

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Estudios hechos en la facultad de Medicina de Harvard y otras instituciones indican que cuando aumentamos nuestros niveles de energa y vigilancia, capacitamos al cerebro y los sentidos para prestar cuidadosa atencin al ambiente y a las personas que estn en l, lo mismo que nuestras propias sensaciones y pensamientos. Igualmente importante es que cuando estamos completamente atentos, las percepciones y la informacin que recibimos tiende a ser mas precisa, creativa y constructiva que cuando estamos tensos y cansados. Los cientficos han descubierto que las emociones son una vital de informacin exacta sobre nuestro carcter, relaciones, crecimiento y xito.

3. RETROINFORMACIN EMOCIONAL

Toda resancin es una seal. Significa que algo que uno valora es cuestionado o que hay una oportunidad que se debe aprovechar. Toda emocin es una llamada de atencin. Se supone que lo mueve a uno para hacer una pregunta, aclarar las cosas, aprender y ampliar sus capacidades, actuar o adoptar una posicin.

Manejo De La Impulsividad Emocional Todo sentimos impulsos emocionales, inclusive irritacin y frustracin. En muchas situaciones estos son valiosos aguijonazos. Otras veces, especialmente cuando estamos tensos y cansados, es preciso manejar bien la energa emocional y el impulso de hablar o actuar en forma inapropiada, detectando sus primeros brotes para encauzar nuestra reaccin en una direccin constructiva.

Aun cuando nos asignen responsabilidades en el trabajo y en la vida, nada sucede a menos que nosotros las sintamos y las aceptemos voluntariamente. Mediante el conocimiento emocional asumimos personalmente la responsabilidad por el respeto o irrespeto que llevamos a una discusin, la bondad, la generosidad o crueldad, la equidad o injusticia. Sin conocimientos emocionales quizs tratemos de eludir la responsabilidad diciendo: Me obligaron a hacerlo, Es que ella me

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saca de paciencia, l tiene la culpa. Quin es responsable? Si usted oye tales disculpas y no se opone abiertamente a ellas, entonces usted es el responsable.

Un profesional es una persona capaz de hacer lo que se debe de hacer, aun cuando tal vez no tenga ganas. Esto es una mezcla de autodisciplina, gua interior y empuje emocional. El conocimiento emocional nos exige reconocer y respetar nuestros sentimientos conservando al mismo tiempo la conciencia y disciplina para no dejarnos llevar por los vientos emotivos del momento; por el contrario, dirigimos activamente nuestra energa emocional para hacer mas de las cosa que se deben hacer.

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2 MOTIVACIN

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Desarrollo de Habilidades Directivas 3.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y GENERALIDADES


(01 de Septiembre de 2010). Obtenido de

http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_y_el_comportamiento_orga nizacional-importancia_de_la_motivacion/11521-1

(01

de

Septiembre

de

2010).

Obtenido

de

http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-personal/motivacionpersonal.shtml#general

Huerta M, J. J. (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Mxico: Pearson. CONCEPTO El significado de la palabra motivacin tiene sus races en el latn, motus o motio que se traducen en movimiento, as su relacin es directamente proporcional a la accin o actividad, que aplicado en estmulos tales como; deseos, necesidades, anhelos, voluntad, impulso, hacen que las personas se sientan inducidas a hacer o dejar de hacer algo, en funcin de satisfacer una necesidad.

Existen muchos conceptos de motivacin definidos por muy diversos autores. Entre ellos podemos encontrar: Stephen tobbins:La motivacion es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales. Condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Jones: La motivacion es la forma en que la conducta se inicia, energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que se est presente en la organizacin mientras sucede esto

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Kelly; La motivacin tiene algo que ver co las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta Partiendo de las definiciones anteriormente citadas, se puede decir que La motivacin es el proceso que parte de una meta a ograr o de una necesidad a satisfacer e impulsa la realizacin y mantenimiento de una conducta determinada. Toda motivacin, incluida la laboral, sigue un esquema similar. Relacionando motivacin y entorno laboral debemos tener en cuenta que, realizar

adecuadamente un trabajo o tarea determinada se basa en dos aspectos fundamentales:

Capacidad: o tener las aptitudes necesarias y la personalidad acorde con el puesto a desempear Conocimientos: o tener la formacin especfica y la experiencia necesaria para un puesto concreto, en un nivel y condiciones determinadas.

IMPORTANCIA

La motivacin, es un proceso multifactico que tiene implicaciones individuales, administrativas y organizacionales. Tambin no solo es lo que el empleado muestra, sino todo un conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo cual hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera dentro de la organizacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes es decir, la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo que es aquello que las personas conocen de s mismas y del ambiente que las rodea y que implica sus valores personales que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, necesidades y experiencias.

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Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero, indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe de satisfacer son cinco: Necesidades fisiolgicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras necesidades corporales.

-Necesidad seguridad: Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional. -Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. -Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin. -Necesidad de autorrealizacin: Esta representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado depender en gran medida de la motivacin de las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cmo ser el comportamiento de la persona en determinado ambiente. As tenemos en el ciclo Motivacional que est dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retomando a su estado de equilibrio anterior.

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Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades con las cuales sta asegura la permanencia de sus empleados.

GENERALIDADES

La Motivacin segn considera la autora de este artculo, es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia.

Otros autores tambin han considerado el concepto de la Motivacin de diferentes maneras, entre ellas se puede mencionar:

"La motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo" (Herzberg, citado en Cave, Morales, Terzano, & Calfapietra, 2004). "La forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetivo que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto" (Jones, citado en Cave et al., 2004).

"El deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades" (Dessler, citado en Cave et al., 2004).

"Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta" (Kelly, citado en Cave et al., 2004).

"Voluntad

de

llevar

cabo

grandes

esfuerzos

para

alcanzar

metas

organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004).

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La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)).

La Motivacin es el producto de la ambicin, sin ambicin no puede existir la motivacin; sta va mucho ms all del entorno empresarial, sus races siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003).

La Motivacin significa dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad y potencialidades, en bien de l mismo y de la organizacin (Rucobo, 2004).

La palabra Motivacin vine del latn mover que significa mover. Sin embargo una definicin ms completa dice que motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo laboral. (Olivero, 2006).

Todos estos conceptos sealan que, efectivamente, la Motivacin es un sentimiento provocado por diferentes razones, como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas como necesidades, intereses y las creencias; como externas, ya sea peligro o medio ambiente. (Olivero, 2006).

De tal forma que la Motivacin puede ser de dos clases:

Extrnseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004) por ejemplo el dinero, la posicin, y el poder (Olivero, 2006).

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Intrnseca, cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas (Olivero, 2006).

Cave et al. (2004). Tambin mencionan que existen tres tipos de modelos aplicables, que son: Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visin futurista. Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relacin que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral. Modelo integrador de motivacin: Es la combinacin de las necesidades, impulso de realizacin, expectativa, desempeo, satisfaccin, etc.

Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivacin, la cul es: De dnde surge la Motivacin? Goldvarg (2004)menciona que existen muchas metas que nos gustara alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y llenos de energa, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se basan en nuestros intereses, cules son los diferentes intereses que pueden tener dichas metas? Goldvarg seala que stos pueden ser inters familiar, laboral, econmico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal.

Una vez que hemos definido una meta, se debe dar el siguiente paso que es identificar si hemos sido capaces de cumplirla. Para ello podemos hacernos una serie de preguntas como: Cundo queremos nuestro objetivo y cmo mediremos nuestro nivel de efectividad? Qu haremos para conseguir nuestra meta? Cunto nos comprometeremos con nuestra meta y con nosotros mismos? Qu se opone para conseguir nuestra meta? (Goldvarg, 2004). Como todo sentimiento, la Motivacin no es permanente, sino que es influenciada por diferentes aspectos, algunos se deben practicar continuamente y otros se

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deben evitar. Entre los aspectos ms importantes se pueden mencionar los siguientes:

Para Salom (2003) el Entorno, es todo aquello que nos rodea, nuestro hogar y su funcionamiento, el pas donde vivimos y sus peculiaridades, si stos operan en forma desorganizada, la motivacin y autoestima se reducen significativamente. Enfrentar la realidad, es la mejor cura para la desmotivacin, depresin y/o la falta de autoestima, el sobreponerse y poder superar las adversidades nos permite observar claramente cul es la verdadera realidad. En el caso de la Tolerancia o aceptacin, bajo condiciones, situaciones y circunstancias claramente

inaceptables es causa directa de la desmotivacin y la ausencia de la autoestima. Otro aspecto al cual Salom hace nfasis es que todos poseemos Caractersticas Individuales, a pesar que no todos somos profesionales, emprendedores, empresarios o polticos y por lo tanto, nuestros niveles de ambicin, motivacin y autoestima varan.

Para Arana (2006) algunos de los aspectos que influencian la Motivacin son: El individuo y la motivacin, donde las actividades motivacionales se ven afectadas por el hecho de no conocer o identificar los factores de motivacin individual y colectiva;

Es as como l plantea tres principios en la administracin de personal: 1) una persona realizar algo si siente que es importante para l, 2) una persona realizar ms de algo si siente que es importante para quienes son importantes para l, 3) una persona realizar an ms de algo si siente que progresa por hacerlo.

Con respecto al Condicionamiento social del comportamiento, Arana establece un mecanismo de aprendizaje social que es: a) activacin del estmulo; b) respuesta ante el estmulo; c) la sociedad ensea, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no; d) la recompensa se otorga de ser positivo, si es inadecuado se

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proporciona una sancin y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. En el caso de la Frustracin en el trabajo, Arana considera cuatro tipos de reaccin ante una barrera u obstculo que son: a) desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica), b) agresividad (fsica, verbal y psicolgica); c) reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, etc.) y d) alienacin, apata y desinters.

Para Mata (2006) tambin estn otros aspectos que influencian la Motivacin como son: La armona espiritual, para la cual se debe analizar el aprendizaje detrs de la experiencia, hacindonos preguntas claves para encontraras respuestas inspiradoras.

En cuanto al Fracaso, Mata considera que ste es en realidad un instrumento ms motivador que el xito mismo cuando se aprende a asimilarlo, lo que significa que motivar es lograr un cambio en la conducta, y la clave de cualquier logro y progreso. Finalmente, Mata explica que el xito no es ms que un proceso que lleva tiempo y dedicacin, ya que exige cambios, acciones y paciencia.

Ahora ya sabemos cules son algunos de los aspectos ms importantes a tener en cuenta para encontrarnos motivados espiritualmente, pero tambin debemos tener en cuenta algunos aspectos importantes para conservar ese estado de motivacin. Segn el Instituto Brazzini (2006), algunas tcnicas son: Aprender a ser feliz, y para ello se pueden implementar cinco tcnicas sencillas, 1) Aprender a gustar de s mismo, sin caer en el narcisismo, 2) Tomar el control de su propio destino, 3) Esperar siempre lo mejor, ya que la gente feliz est llena de esperanzas, 4) Ser ms extrovertido, y 5) Tratar de mostrarse feliz esbozando una sonrisa. Para tener una Mejor vida, se puede considerar: 1) Un nuevo trabajo que permita definir quines somos, 2) Dormir bien, para asegurar una mayor productividad, 3) Fomentar las relaciones afectivas para incrementar los niveles de energa, 4) Contraer matrimonio, para dar mayor estabilidad sentimental, y 5)

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Tener F, ya que la religin nos ayuda a enfrentar con serenidad y trascendencia las crisis que se presenten. Implementar un Cambio interior, significa que para lograr la felicidad se debe modificar nuestra forma de sentir o de reaccionar frente a un evento dado.

Despus de considerar los diferentes factores que afectan a la Motivacin, es muy acertada la opinin de Goldvarg (2004) cuando afirma que somos nosotros mismos los que constituimos una barrera muy grande para alcanzar nuestras metas ya sea por la indisciplina, flojera, tiempo desorganizado o por no considerar nuestra meta una prioridad, por lo tanto tener nuestros objetivos claros, poder medirlos, tener creencias positivas tanto en nuestras capacidades como en los resultados, adems de disciplina y apoyo de otros, son los elementos claves para alcanzar lo que queremos. (Huerta Mata, 2006).

3.2 TEORAS DE MOTIVACIN


ESTRADA, M. R. (1988). MOTIVACIN AL TRABAJO. MXICO,D.F: MANUAL MODERNO. Pp. 32-34

GARCIA, M. J. (2006). HABILIDADES DIRECTIVAS. MEXICO: INNOVA. Pp. 8293

ROBERT N. LUSSIER, C. F. (2002). LIDERAZGO (TEORIA, APLICACION, DESARROLLO DE HABILIDADES). MXICO: INTERNATIONAL THOMSON EDITORES. Pp. 78

La motivacin puede ser algo externo cuando se produce desde fuera de la persona, o algo interno cuando el individuo se motiva a s mismo. Si observamos cualquier empresa, se puede comprobar que hay personas que en el mismo puesto y con las mismas condiciones de trabajo, tienen un mayor

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rendimiento laboral que otras. La empresa se debe plantear por qu ocurre esto. Para comprende el comportamiento de los individuos, las organizaciones empresariales bien gestionadas deberan utilizar la motivacin para que todos sus miembros colaboren y cooperen en la obtencin de las metas animndoles a compartir sus ideas y entusiasmo en el trabajo. En los primeros aos del siglo XX empezaron a surgir teoras de la motivacin, como en el taylorismo que intentaban explicar cmo este fenmeno influa en la productividad. El estudio de la motivacin, comienza en los aos 30, a partir de los experimentos de Elton Mayo. La mayora de las teoras que pretenden explicar el fenmeno de la motivacin laboral pueden agruparse en dos grandes corrientes: las de contenido y las de proceso. Las centradas en el contenido: Analizan todos aquellos factores que intervienen en la motivacin del individuo a la hora de realizar sus tareas. Dentro de estos factores podemos encontrar las necesidades o satisfacer las condiciones de trabajo y remuneraciones que se pueden obtener. Entre estas teoras encontramos: a) Jerarqua de las necesidades de Maslow b) Modelo jerrquico ERC de Alderfer c) Necesidades aprendidas de McClelland d) Los dos factores de Herzberg

TEORAS CENTRADAS EN EL CONTENIDO


Las teoras del contenido de la motivacin buscan explicar y predecir el comportamiento con base en las necesidades de las personas. Con todo, la prediccin del comportamiento no incluye aquellas conductas especficas para satisfacer las necesidades, su objetivo es, ms bien que las personas se sientan

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motivadas a comportarse de una manera que las satisfaga. La motivacin se considera tambin un deseo interno por satisfacer una necesidad no saciada. Un empleado satisfecho con su trabajo tiene un nivel de motivacin ms elevado y es ms productivo que uno insatisfecho. (ROBERT N. LUSSIER, 2002)

Jerarqua de las Necesidades de Maslow


Necesidades Fisiolgicas. Son las ms bsicas que posee el individuo. Dentro de ellas tenemos: De movimiento: La necesidad de funcionamiento del cuerpo De aire puro: Es decir la respiracin De alimentacin: Hace referencia a la necesidad de adquirir alimentos slidos y lquidos De evacuacin: Eliminacin de residuos orgnicos. De temperatura adecuada: Satisfacer la necesidad de solventar el fri o el calor De descanso: Hace referencia a la necesidad de recuperacin de energa fsica y mental De sexo: Es necesario satisfacer esta necesidad, ya que con ello se garantiza la continuacin de la especie Necesidades de Seguridad. Aparecen una vez cubiertas parcialmente las anteriores. No se satisfacen de forma inmediata, sino en el futuro, y hace referencia a la necesidad de proteccin que desea tener el individuo. Necesidades sociales. La satisfaccin de esta necesidad se encamina a que el individuo se relacione con otros, para encontrar afecto y pertenecer a un grupo. Necesidades de consideracin y de estima. Todo individuo necesita sentirse til y necesario, no slo consigo mismo, sino tambin con los

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dems. De ah que la satisfaccin de esta necesidad sea importante para el equilibrio emocional del individuo. Necesidades de Autorrealizacin. Esta necesidad se basa en la superacin no solo a nivel fsico y psquico sino tambin social, que el individuo necesita para poder desarrolla todo su potencial.

Modelo jerrquico ERC de Alderfer


Clayton Alderfer se baso en la teora de las necesidades de Maslow para establecer tres niveles de necesidades principales. A. Necesidades de Existencia: Abarcan las necesidades fisiolgica y de seguridad de Maslow, y hacen referencia a las necesidades primarias del individuo. B. Necesidades de relacin: Abarcan tanto las necesidades sociales, como las de estima y consideracin, de Maslow. En este caso stas, estn basadas en la necesidad de amistad del individuo con otras personas. C. Necesidades de Crecimiento personal: Abarcan las necesidades de autorrealizacin de Maslow, es decir, auto desarrollo del propio potencial del individuo. Si se compara la teora de Maslow con la de Alderfer, se puede encontrar algunas disconformidades. En el siguiente cuadro se indican algunas de ellas.

Teora de jerarquizacin de las necesidades de MASLOW

Modelo jerrquico ERC de ALEDERFER

El individuo satisface primero las El orden de satisfaccin de las necesidades es necesidades de orden inferior, y despus indiferente, es decir, no hace falta cubrir una las de los niveles superiores. necesidad inferior para poder satisfacer una inmediatamente superior. El individuo slo satisface una necesidad El individuo puede satisfacer ms de una necesidad a la vez

No se tiene en cuenta la hiptesis de la Si es vinculante en esta teora la hiptesis de Frustracin-Regresin. la Frustracin-Regresin.

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Desarrollo de Habilidades Directivas Teora de las Necesidades de McClelland


David McClelland estableci la existencia de tres tipos de necesidades, dependiendo del perfil del individuo y de su ambiente cultural. Estas son: a) Las necesidades de Logro o realizacin se basan en el afn que tiene el individuo por realizar sus tareas de la mejor forma posible. EL sujeto

buscar situaciones donde le sea fcil la solucin de problemas, y una respuesta rpida conforme a las tareas realizadas. b) Las necesidades de poder se basan en el inters que tiene el individuo por ejercer autoridad sobre los dems. El perfil de este sujeto sera el de una persona interesada en su propio prestigio (autoridad, forma, respeto, etc.), y no en la correcta realizacin de sus tareas c) Las necesidades de Afiliacin estn basadas en el deseo que posee el individuo de ser aceptado y de agradecer. Estos sujetos prefieren involucrarse en situaciones de colaboracin, y no de competitividad.

La teora de Los dos Factores de Herzberg


Frederick Herzberg estableci la existencia de dos factores que influan en la motivacin laboral. Estos son: 1. Factores de Higiene o Extrnsecos. Con este tipo de factores se satisfacen las necesidades biolgicas primarias. Los trabajadores se sienten insatisfechos porque estos factores no les motivan para la ejecucin de sus tareas, aunque si pueden ayudar en la eliminacin de algunas preocupaciones de los sujetos. Entre ellos podemos encontrar las remuneraciones, la planificacin organizacional, el ambiente laboral, la seguridad, el status, etc. 2. Factores Motivadores o Intrnsecos. Son aquellos que influyen en el individuo haciendo que su labor sea ejecutada eficazmente, por lo tanto el trabajador estar contento con su trabajo. Dentro de ellos podemos encontrar; logro, responsabilidad, promocin, etc.

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Tambin es importante conocer la teora de McGregor, sta parte de que casi todos los jefes se han ido formando una especie de filosofa de la naturaleza humana, o si quiere, una panormica de las actitudes del hombre ante el trabajo. Presenta dos cuadros de relacin laboral, muy empastados de elementos motivacionales. El autor los llama teora X y teora Y Teora X: Para la mayora de los trabajadores el trabajo es desagradable y por tanto tratan de evitarlo, (ESTRADA, 1988) Las centradas en el proceso. El desarrollo de estar teoras comienza a partir de los aos sesenta. Estn basadas en el anlisis de todos aquellos procesos que existen en el trabajo del individuo, y que hacen que ste acte de una forma o de otra. A estas teoras tambin se les denominan Teoras Instrumentales, porque establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a travs del cual se establecen que la conducta del sujeto es un instrumento a travs del cual se puede conseguir sus metas. Entre las teoras ms representativas de este modelo encontramos: a. La Teora del Camino-Meta de georgopoulos, Mahoney & Jones b. Teora VIE de Vroom c. Teora de la equidad de Adams

TEORAS CENTRADAS EN EL PROCESO Teora del camino-meta de Georgopoulos, Mahoney y Jones


Estos autores fueron los primeros en el desarrollo de una primera interpretacin de la Teora instrumental, llegando a calificarla como Teora Path-Goal. Segn stos, la conducta de un individuo depende de sus necesidades, sus expectativas y de las limitaciones que existan en las diversas situaciones en las que se ve involucrado.

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Adems establecen que el valor que el sujeto le d al resultado de su rendimiento laboral, es condicionante para su conducta personal y en el trabajo. Por lo tanto, si un buen rendimiento laboral lleva al individuo a lograr sus metas, ste ser un buen trabajador. Pero si por el contrario, un mal rendimiento hace que el sujeto consiga sus metas, el trabajador ser deficiente. En relacin con lo anterior podemos decir que existen dos factores de los que depende una buena o mala productividad (rendimiento laboral): Captacin por parte del individuo, de que el comportamiento productivo est relacionado con la satisfaccin de sus necesidades El convencimiento por parte del sujeto de que posee necesidades

Teora VIE de Vctor Vroom


Fue Vctor Vroom, quien desarroll la denominada teora de la valencia, la instrumentalidad y la expectativa. Esta teora establece que el comportamiento de un individu0 estar sujeto a la predisposicin que tenga por alcanzar otra meta ms, todo ello dependiendo de su rendimiento. Los conceptos que Vroom propuso en su teora, se puede definir: Valencia: Valor que el sujeto le atribuye al resultado de su esfuerzo en la realizacin de una determinada tarea. Existirn tantas valencias como resultados genere el sujeto, y adems sern positivos o negativos dependiendo del propio individuo. Instrumentalidad: Relacin entre el resultado deseado por el individuo, mayor ser el resultado, y por lo tanto mejor y ms motivado estar. Existirn tantas instrumentalidades como resultados se obtengan. Expectativa: Relacin entre el esfuerzo realizado por un sujeto en la consecucin de una determinada tarea, y el rendimiento obtenido. Al valorar esta relacin como una probabilidad, el aumento o disminucin en el esfuerzo de un sujeto, no tiene porque traducirse en un aumento o disminucin de su rendimiento

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Segn esta teora: Si el trabajador tiene la sensacin de que su esfuerzo va a provocar un aumento del rendimiento laboral, ste se esforzara al mximo.

Teora de la Equidad de Adams


Esta teora est fundamentada en la denominada Teora de la disonancia

cognitiva formulada por Festinger. En ella se formula que el individuo busca siempre el camino para crear un equilibrio en sus ideas A partir de sta, Adams enunci una teora sobre la motivacin ene l entorno laboral y social, en la que estableci que dentro de toda organizacin, los individuos realizan comparaciones entre lo que ellos aportan a la empresa, y lo que sta le reporta a ellos. Si en esta comparacin existen injusticias, el individuo procurar eliminarlas. Este proceso puede producir: Equidad: cuando en una misma organizacin, la comparacin entre la contribucin-retribucin de un individuo es igual a la de otro compaero. Falta de equidad: Cuando dentro de una misma organizacin, existen desigualdades en la comparacin entre la contribucin-retribucin de dos sujetos. (garcia, 2006)

3.3 MANEJO DEL ESTRS


Gonzlez, G. M. (2006). Manejo del estrs, en Habilidades Directivas Manejo del estrs, 1, Edicin, Edit. Innova, Espaa, Pp.6-12

CONCEPTO DE ESTRS. Se define estrs como una sensacin de tensin tanto fsica como psicolgica, que puede ocurrir en situaciones especficas difciles o inmanejables, por lo tanto las personas perciben diferentes situaciones como

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estresantes, dependiendo de factores como la edad o el nivel socio-cultural, por ejemplo.

El estrs fsico se refiere a la reaccin fisiolgica del cuerpo a diferentes elementos desencadenantes, como el dolor que se siente despus de una ciruga. Este tipo de estrs a menudo lleva al estrs psicolgico y, a su vez, ste estrs, se experimenta frecuentemente como un malestar fsico estomacales). (ejemplos, clicos

Una

buena

definicin

de

estrs

puede

ser:

estado

psicofsico,

que

experimentamos cuando existe un desajuste entre la demanda percibida y la percepcin de la propia capacidad para hacer frente a dicha demanda. Dicho de otro modo, lo que ocasiona que sintamos estrs es precisamente el grado de desequilibrio percibido entre las exigencias que se nos plantean, en el trabajo o en cualquier otro entorno, y los recursos con los que contamos para hacerles frente.

El manejo del estrs se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensin que surge cuando la situacin se percibe difcil o inmanejable.

Del estrs podemos encontrar diferentes definiciones, segn el enfoque o la perspectiva desde la que se est haciendo dicha definicin. As por ejemplo; Estmulo. Respuesta. Percepcin. Transicin entre persona y ambiente.

PROCESO DEL ESTRS Se inicia en las condiciones del entorno socio-fsico, independientemente de ste. Si la persona percibe que puede sufrir consecuencias desagradables se generan procesos de estrs en funcin del contexto percibido. Fase 1: Apreciacin subjetiva de la situacin.

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Fase 2: Toma de decisiones: eleccin de alguna respuesta que reduzca el estrs. Fase 3: Conductas en trminos de cantidad, calidad y rapidez. Fase 4: Resultados y cambio: Condiciona la nueva percepcin de la situacin. De esta manera se desarrolla de nuevo el ciclo.

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IV. TOMA DE DECISIONES

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Desarrollo de Habilidades Directivas 4.1 CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PROCESO


Madrigal, T. B. (2002). Toma de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 75-79 Smith, J. (1999). La importancia de la toma de decisiones, en 30 minutos para tomar la decisin correcta, 2 Edicin, Edit. Juan Granica S.A., Barcelona, Pp. 1517

INTRODUCCIN

Toda decisin es un dictamen, una eleccin entre varias alternativas. Una decisin es una alternativa compuesta de dos cursos de accin que probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad.

Peter F. Druker (1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones efectivas sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinin. El mismo autor menciona que una opinin no es ms que una hiptesis y, como tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.

Slo en raras ocasiones, las decisiones que toman los directivos llevarn consecuencias nicas que se conozcan con certeza por anticipado. En

incontables situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide elegir entre dos o ms rumbos alternativos de accin, en un momento en que las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque dependen de la naturaleza de algn evento en futuro, sobre el que no tiene control quien toma la decisin; bajo estas circunstancias es difcil tomar una decisin racional.

Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre introducir un nuevo proceso de produccin o continuar con el anterior, pero que

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tambin sabe que las consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas decisiones diferirn, dependiendo de si los precios a futuro del petrleo (o de salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de mercadeo cuyo consejo es introducir un nuevo, o modificar la presentacin, empaque o etiqueta de un producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera de estas acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos. El agricultor que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que algunos rendirn bien si la estacin es fresca y seca, en tanto que otros lo harn si es clida y hmeda.

CONCEPTO

Segn Mauro Rodrguez (2000), el origen de la palabra decisin puede aclarar sus aspectos ms esenciales. Decisin, del latn de-cidere, es un trmino afn a incisin, precisin, preciso, conciso, circuncisin, cisura, cesura, inciso y occiso. Entraa la idea de cortar o dejar. Por supuesto, es una metfora. Supone que un individuo ante dos o ms posibilidades, toma una y deja las otras.

Decisin no es lo mismo que conclusin, si bien a menudo ambas realidades se acercan tanto uno a la otra que parecen coincidir. Pero la decisin es el trmino de un proceso de deliberacin e implica directamente la voluntad, en tanto que la conclusin es el trmino de un raciocinio e implica inteligencia. La decisin es el polo opuesto a los mecanismos de estmulo-respuesta que operan en los reflejos condicionados y que son ms o menos automticos; involucra la atencin y diversas conductas racionales e irracionales (vase la siguiente figura).

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IMPORTANCIA

Las decisiones implican comprometerse a actuar, y el paso ms difcil para lograr cualquier cosa es comprometerse realmente. Uno sabe que toma una decisin cuando sta lleva directo a la accin. Implementar la accin muchas veces es ms difcil que tomar la decisin. Aunque es importante recorrer los procedimientos, tambin es crucial no pasarse una eternidad tomando una decisin.

Las decisiones son importantes porque tienen el poder de ser el detonador del proceso que lleva a hacer realidad las aspiraciones y metas.

ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL Rodrguez Estrada (1998) seala: Casi todos los especialistas en toma de decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases, existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisin. Estos factores pueden ser el comportamiento organizacional de la empresa, el estilo del directivo o sus habilidades directivas.

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El proceso de la toma de decisiones requerir un tratamiento por separado que depende de quin decide: a) una persona, b) un grupo pequeo, o c) una organizacin compleja. Tambin influir el impacto financiero de la decisin, y el impacto en los individuos o las personas (en quien toma la decisin y a quienes afecta). El directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento humano debe considerar primero el ltimo punto, es decir, analizar las reacciones y posibles consecuencias de cada decisin en el comportamiento de sus trabajadores.

En este proceso, el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y fases que intervienen en la toma de decisiones. (Vase figura 5.2).

DESCRIPCIN DE LOS PASOS DEL PROCESO DECISIONAL

1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisin. En este sentido, quien decida ser capaz de distinguir entre causas y efectos, y sntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos equivocados. El anlisis del problema requiere mxima objetividad. El que

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decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la institucin o empresa. Ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, si surgi recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.

2. Despus de analizar en forma el problema, se determina el resultado al que se desea llegar, pensando tanto en lo que sera ideal como lo que es posible lograr en la situacin concreta. A continuacin se establecen los criterios con los que se juzgaran las soluciones que se propongan. Para ello es preciso obtener suficiente informacin, pues sin sta la decisin sera casi una adivinanza.

3. Luego de revisar en forma analtica la informacin vlida y suficiente, se plantea el mayor nmero de soluciones para luego escoger las que se consideren viables. Tal vez se requerirn nuevos datos para poder calcular de antemano los resultados de cada uno, las cuales se compararn con las normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espritu creador del directivo desempean un papel muy importante en la toma de decisiones. Lo importante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo consiguen disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten tambin desechar ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y polticas de la empresa u organizacin. La tecnologa moderna con que se cuenta en la actualidad ser una herramienta de apoyo; en ningn caso reemplazar a una persona que tome decisiones.

4. Se elige la alternativa que elimina el problema, que a su vez ser la que mejor satisfaga esas condiciones y se acerque ms al objetivo ideal. El que decide debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si es posible, introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados, tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisin se basa en los antecedentes ms objetivos y est respaldada por experiencias

comprobadas y juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a cmo

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aceptan la decisin todos los que estn involucrados en su puesta en prctica: superiores, colegas, subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin. Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de la alternativa se acompae de una segunda seleccin para el caso de aqulla no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicacin. El que decide debe ser capaz de prever con anticipacin los problemas que puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo en el campo de batalla.

5. Se elabora el plan de accin de la mejor alternativa; es decir, se fija una estrategia.

6. Se pone en prctica dicho plan. Esta ltima fase de nuestro proceso consiste en traducir la decisin en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es que sta se aplique y solucione el problema.

4.2 TIPOS DE DECISIONES


Madrigal, T. B. (2002). Tipos de decisiones, en Habilidades Directivas, 1 Edicin, Edit. Mc Graw Hill, Mxico, Pp. 80-81

TIPOLOGA DE LA DECISIN Segn decide el sujeto

ALCANCE

EJEMPLO

Tomada por una sola persona o grupalmente, segn el caso. Segn el contenido de la Decisiones programables o Resolver asuntos repetidos. decisin y el enfoque programadas bsico de quien decide No programables Afrontar situaciones nuevas o inditas. Segn las repercusiones Decisiones sobre uno Ir al dentista.

que Decisiones individuales Decisiones grupales

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que originan mismo Decisiones sobre otros

Segn el conocimiento de los datos y las circunstancias

Segn el autoridad

tipo

de

Segn el nivel jerrquico

Segn la participacin de los interesados

Segn su eficacia

Un padre decide si su hijo entra a una escuela particular o a una del estado. Decisiones en situaciones Cuando el curso de accin de incertidumbre lleva a un resultado ya conocido de antemano por el que decide. Decisin en situaciones de Cuando cada curso de incertidumbre accin, o uno de ellos nos llevaran por caminos desconocidos. Decisiones tcnicas Se apoyan en la competencia de un experto. Decisiones ejecutivas Cuando nacen de un poder social, ms bien que de la competencia de un experto. Decisiones operativas Los que competen a los obreros y supervisores. Decisiones tcticas Se manejan en el nivel de jefes de departamentos y directores de seccin. Decisiones estratgicas La direccin general fija los objetivos y polticas generales de las instituciones. Decisiones autoritarias Las que son impuestas por un jefe. Decisiones por votacin Cuando, al no llegar a un acuerdo, los interesados toman el parecer de la mayora. Decisiones por unanimidad Cuando todos coinciden en un mismo parecer. Decisiones buena Cuando se producen los resultados deseados y previstos. Decisiones malas En el caso contrario.

TOMA DE DECISIONES EN UN CONTEXTO INSTITUCIONAL


Bottini, L. (2003). Gestiopolis. Recuperado el 5 de septiembre de 2010, de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/59/decytiempo.htm

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El contexto institucional, constituido por interpretaciones y creencias sociales

compartidas con respecto a la naturaleza y trabajo de las organizaciones, tiene el potencial de influir en la toma de decisiones, en las actividades y en las operaciones de la organizacin al momento en que estas creencias son incorporadas con el fin de obtener apoyo y asegurar legitimidad ante la sociedad.

Los elementos del contexto institucional (interpretaciones y creencias compartidas) influyen en la toma de decisiones.

La teora institucional enfatiza el contexto social de las organizaciones, a diferencia del contexto tcnico o de mercado. Sugiere, por lo tanto que las actividades organizacionales no son solamente resultado de la necesidad de manejar recursos, coordinar y controlar el contexto de mercado, sino que tambin son resultado de los esfuerzos organizacionales para legitimar sus acciones ante grupos en contexto social, como el gobierno, las profesiones o audiencias especificas a la comunidad. Anabella Davila, N. H. Cultura en organizaciones latinas. Siglo XXI editores.

Para la toma de decisiones, tanto de agentes individuales como de los grupos, el papel que desempea el entorno organizativo e institucional es sin duda muy importante. La racionalidad de los agentes se enmarca en el contexto de las organizaciones, que tiene su articulacin administrativa, sus correspondientes objetivos, procesos y resultados. Esto quiere contemplar cuando menos dos grandes vectores; por un lado el entorno organizativo que tiene normalmente una presencia institucional y que constituye el marco que condiciona los procesos de toma de decisiones; y por otro lado, estn los elementos mismos que propician o dificultan las decisiones de los agentes, esto es, los componentes, que inciden al tener que decidir los agentes en las organizaciones. Bonome, M. G. (2009). La racionalidad en la toma de decisiones: Analisis de la teoria de la decision de Herbert A. Simon. Netbiblio.

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Los modelos institucionales para la toma de decisiones, se presentan en vista de que las instituciones se componen de grupo de lderes que compiten entre s por el liderazgo y que stos al igual que los individuales tienen conceptos bsicos y patrones de inferencia, los modelos institucionales son: actor racional, burocrtico, poltica y tipo bote de basura, en cada uno de ellos se toman las decisiones de acuerdo a los diferentes procedimientos que cada uno sigue dentro de la empresa, por lo que el tiempo que se pueda tardar en tomar una decisin depende primordialmente de los lderes que participen en ella y no necesariamente sta es racional.

NOMBRE Actor racional

CONCEPTO BSICO PATRONES DE INFERENCIA Racionalidad comprensiva Las instituciones seleccionan metas, examinan todas las alternativas y consecuencias y luego toman una poltica que maximice la meta o funcin seleccionada.

Burocrtico

Producto institucional procedimientos operacin

Las

metas

quedan

y determinadas por limitaciones de en los recursos y por los recursos capital humanos existente. y del Se

seleccionan las polticas de manera que sean mayores y diferentes a las del pasado. Poltica Resultado poltico a nivel Las decisiones institucionales surgen de la competencia poltica. Los resultados de la institucin quedan

determinados por la influencia

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de los jugadores. Tipo basura bote de Programas institucionales adaptativos La mayora de no las son

no instituciones

adaptativas, son temporales y desaparecen con el tiempo.

Es importante destacar que con el avance de la tecnologa, muchas organizaciones han adquirido sistemas de informacin que las ayuden a tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analticos e intuitivos mltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados o soluciones en un tiempo mnimo requerido, de manera que estas puede ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante decir que, si los sistemas de informacin se construyen adecuadamente, pueden resultar de apoyo no slo a las instituciones sino a los individuos. En conclusin se puede decir, que el tiempo para la toma decisiones no puede establecerse como una receta, aunque la variable tiempo es determinante en el proceso de toma de decisiones no es posible que existan afirmaciones que establezcan un tiempo determinado para tomar una decisin, el tiempo en la mayora de los casos lo establece el individuo o individuos que la toman. El no tomar una decisin a tiempo puede causar un caos. (Bottini, 2003).

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V. GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

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Desarrollo de Habilidades Directivas 5.1 GENERALIDADES, IMPORTANCIA Y CONCEPTO

Trosino, J. C. (2000). Trabajo en Equipo, en El Empresario Hbil 1,1 edicin, Edit. Ecafsa Thomson Learning, Mxico, Pp. 89 Luissier, R. N. (2002). Cmo Dirigir equipos eficaces, en Liderazgo, 1 Edicin, Edit. Thomson Learning, Mxico, Pp. 236

GENERALIDADES

Uno de los principales atributos del ser humano, que lo diferencia bsicamente de los animales es que, aunque ambos nacen de seres vivos, solo el hombre forma familia.

Desde los inicios de la humanidad, para subsistir y desarrollarse, el hombre ha unido sus fuerzas con las de otros hombres y se ha congregado. Desde su nacimiento, la vida del hombre transcurre en un intercambio con la sociedad que le rodea y en el desarrollo de actividades y tareas comunes. De esto se deduce que es un ser social, es decir, que forma grupos o se integra a los ya formados. Este sentido innato de afiliacin se traduce en comportamientos de pertenencia activa y participativa.

Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. La familia viene a ser el grupo inicial del cual despus nos desprendemos para integrarnos en grupos.

Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen n una influencia tan decisiva para la formacin de la personalidad como la familia, pero s son determinantes en su comportamiento futuro.

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En los grupos se presenta un campo frtil en el cual podemos lograr nuestro desarrollo personal, todo depender de nuestro entusiasmo y posibilidades para apoyarnos en ellos y provocar nuestro propio crecimiento.

Como todos sabemos, los grupos humanos no son homogneos. Existen grupos familiares, polticos, religioso, deportivos, laborales, culturales, etc. (grupos de relativamente pocos miembros), pero puede tambin hablar de grupos con muchos miembros como serian, por ejemplo, los raciales.

Los grupos sociales y laborales han demostrado su eficiencia a travs del tiempo, ya que los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoy se deben en gran medida a la labor de conjunto.

En este sentido, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y desarrollar en los mercados en los que compite, apoyando su funcionamiento en los recursos humanos con los que cuenta. Estos recursos humanos, para promover la productividad de la misma y para lograr su bienestar personal, necesitan sentirse parte de un equipo que al interior de la organizacin se convierten en equipo de trabajo.

IMPORTANCIA

Si bien el concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, como han sealado recientemente muchos acadmicos, su prctica se est convirtiendo en una unidad fundamental de la estructura organizacional. Todos hablan de equipos, pero requiere de algo ms que un grupo especial de personas para formar un equipo exitoso. En el caso de Milacron, el equipo constituyo una respuesta consiente a condiciones de mercado competitivas y cambiantes.

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CONCEPTOS

Grupo: Es un conjunto de personas que establecen una relacin que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propsitos comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamiento que son generales y obligatorias para todos. Trosino J. (2000)

Equipo: Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la consecucin de una tarea en comn lo compone un nmero reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de habilidad para manejar sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza.

5.2.1 TIPOS Y GRUPOS


Vadillo, M. T. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Pozuelo de Alarcon, Madrid: Esci editorial. Pp

QU ES UN EQUIPO?

Los grupos de trabajo interactan principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia. Estos grupos no tienen necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma de esas contribuciones individuales. Cmo? Generando sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado.

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TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos pueden realizar una diversidad de cosas. Pueden disear productos, proporcionan servicios, negociar acuerdos, coordinar proyectos, ofrecer consejo y tomar decisiones. Por ejemplo, en la instalacin de Motorola con sede en Austin, Texas, se usaron equipos en proyectos de optimizacin de procesos de trabajo. En Acxiom Corporation, un equipo de profesionales en recursos humanos plane e implement un cambio cultural que se centro ms en el servicio al cliente. Y cada fin de semana del verano en las carreras NASCAR se pueden ver equipos de trabajo en accin durante las paradas que hacen los corredores en los fosos. Las cuatro clases ms comunes de equipos que se encontraran en una organizacin incluyen equipos para la solucin de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos interfuncionales y equipos virtuales. Si recomendamos cuando los equipos de trabajo comenzaban a ganar popularidad, la mayora era lo que denominamos equipos para resolver problemas, que de cinco a 12 empleados del mismo departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas especficos. En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos rara vez reciben la autoridad para implementar de manera unilateral alguna de sus acciones sugeridas.

Aunque los equipos para resolver problemas estaban en el camino correcto no llegaron suficientemente lejos para lograr que los empleados participaran en decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto condujo al desarrollo de otro tipo de equipo que no solo poda resolver problemas, sino tambin implementar soluciones y asumir la responsabilidad total de los resultados. Estos equipos se denominan equipos de trabajo autodirigidos, un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es responsable de completar un proceso o segmento de trabajo. El equipo autodirigido es responsable de completar el trabajo

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y de dirigirse a s mismo. Esto incluye, en general, la planeacin y programacin del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control colectivo del ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y la resolucin de problemas. Por ejemplo, los equipos de Corning no tienen supervisores de turnos y trabajan de cerca con otras divisiones de manufactura para resolver problemas de la lnea de produccin y coordinar las fechas lmite y las entregas. Los equipos tienen la autoridad para tomar e implementar decisiones, terminar proyectos y resolver problemas.

Otras organizaciones, como Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett- Packard e Industrial Light & Magic usan equipos autodirigidos. Se calcula que alrededor de 30% de los empleados estadounidenses usan en la actualidad esta forma de equipo; entre las empresas grandes, la cifra se aproxima tal vez a 50%. Qu tan eficaces son los equipos autodirigidos? La mayora de las organizaciones que los usan los consideran exitosos y planean expandir su uso en los aos siguientes. No obstante, los gerentes no pueden olvidar tomar en cuenta las diferencias culturales a decidir el uso de equipo autodirigidos. Por ejemplo, la evidencia sugiere que este tipo de equipos no ha funcionado bien en Mxico debido, sobre todo, a la baja tolerancia a la ambigedad e incertidumbre que tiene esa cultura y al gran respeto de los empleados por la autoridad jerrquica.

El tercer tipo de equipo que deseamos analizar es el equipo interfuncional que definimos como grupo combinado de individuos que son expertos en diversas especialidades y trabajan juntos en diferentes tareas. Muchas organizaciones

estn usando equipos interfuncionales. Por ejemplo , en la fqabrica de AMS Operations Hillend, con sede en Fife,,Escocia, equipos interfuncionales fabrican tableros de circuitos impresos que se utilizan en aplicaciones militares. El concepto de equipos interfuncionales se aplica incluso en la atencin mdica.

El tipo final de equipo que deseamos analizar en el equipo virtual. Los equipos virtuales son equipos que utilizan la tecnologa de cmputo para vincular a

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miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn. Por ejemplo, StrawberryFrog, una pequea agencia publicitaria con sede en Amsterdam, depende de una red global integrada por ms de 50 individuos de 22 pases. Estos trabajadores por cuenta propia y sus destrezas se integran a diversos proyectos segn se requieran. Al depender de este equipo virtual, los miembros colaboran en lnea usando herramientas como redes de rea amplia, videoconferencia, fax, correo electrnico o, incluso, sitios Web donde el equipo puede realizar conferencias en lnea. Los equipos virtuales pueden hacer todo lo que hacen otros equipos, esto es, compartir informacin, tomar decisiones y completar tareas; sin embargo, pierden las concesiones mutuas normales de los debates frente a frente. Debido a esta omisin, los equipos virtuales se orientan ms hacia las tareas, sobre todo, si los miembros del equipo no se conocen personalmente. (Robbins/Coulter, 2005) Robbins/Coulter. (2005). Administracion. Mexico: Pearson.

LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Podemos decir que, en la actualidad, los grupos constituyen la unidad laboral bsica de trabajo en las organizaciones, coexistiendo en los mismos grupos de muy distintos tipos, los cuales se pueden clasificar a nivel terico segn distintos criterios

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El trabajo en equipo. A. Dimensin temporal. Incluye: Grupos permanentes. Son grupos estables en el tiempo. Generalmente estn encargados de la realizacin de las actividades habituales o permanentes organizaciones. Grupos temporales. Tambin denominados ad hoc, son grupos determinado, por que permiten el funcionamiento diario de las

formados expresamente para alcanzar un objetivo

ejemplo, desarrollar un producto o servicio, solucionar un problema, negociar un convenio, redisear una planta de produccin, etc. Por tanto, tienen un carcter transitorio, disolvindose una alcanzada la meta para la cual fueron creados. Se ocupan de actividades no repetitivas, bien sean stas preventivas (proyectos), o reactiva (crisis, imprevistos,). Estos grupos son cada vez ms importantes debido a la necesidad de adaptacin continua de las organizaciones a entornos cambiantes.

B. Nivel de formalidad. Se refiere a: Formales. Son grupos previstos por la organizacin (constituyen su estructura funcional y se reflejan en los organigramas ), y estn orientados a la consecucin de sus objetivos. Informales.Son grupos que surgen de forma espontnea y con finalidad de satisfacer las necesidades personales y sociales de sus integrantes , y no cubiertas por la estructura formal

C. Finalidad. Dentro de este tipo de grupos se incluyen todos aquellos que se crean con un objetivo concreto. Produccin. Toma de decisiones y solucin de problemas. Desarrollo de productos y/o servicios Solucin de conflictos.

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D. Nivel jerrquico. A su vez se puede subdividir en: Diferenciacin vertical. Los niveles que habitualmente se definen son: o Nivel estratgico. Tambin denominado Direccin General,

formado por los directivos encargados de definir los objetivos estratgicos de la organizacin, as como los planes para alcanzar dichas metas. o Nivel funcional. Formado por el conjunto de directivos funcionales y mandos intermedios que relacionan el nivel estratgico con operativo. Su funcin principal es operativizar los objetivos y planes estratgicos definidos por la Direccin General, as como coordinar y supervisar el funcionamiento de su unidad. o Nivel operativo. Formado por los empleados que estn situados en la base del organigrama, desarrollan las funciones y tareas bsicas para asegurar la produccin de bienes y/o servicios.

A su vez, estos tres niveles pueden ser: o Lnea. Estn directamente implicadas en la toma de decisiones en la produccin de bienes y/o servicios. o Staff. Son unidades de apoyo, asesoras, y, por tanto, no tienen capacidad para tomar decisiones directamente sobre la

produccin de bienes y/o servicios. Diferenciacin horizontal. Donde se incluyen: o Servicios especializados. Son grupos multidisciplinares formados normalmente por especialistas en distintas materias y cuya funcin bsica es asesorar o apoyar a la organizacin.

En la prctica nos encontramos que en un mismo grupo puede definirse teniendo en cuenta distintos criterios. Por ejemplo, el grupo formado por los tcnicos de

mantenimiento de una empresa de servicios podra ser un grupo con carcter

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permanente, formal, orientado a proporcionar un servicio y que estara situado en el nivel operativo del organigrama empresarial, en la plantilla de staff.

Una persona va a formar parte de distintos grupos. Por ejemplo, un jefe de ventas constituir un grupo junto con sus colaboradores, otro distinto con los representantes jefes de venta y director comercial; tambin podr formar parte de grupos de proyectos con el objeto de desarrollar un producto, etc.

Sin embargo, para constituir un equipo de trabajo no es suficiente juntar a varias personas que tengan intereses, objetivos o puestos similares. (Vadillo, 2008)

5.2.2 DURABILIDAD DE LOS EQUIPOS


Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura, proceso. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.pp

ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPO

Los grupos aprenden, tal como lo hacen los individuos. El desempeo de grupo depende tanto del aprendizaje individual como de que tan bien aprenden los miembros a trabajar entre ellos. Por ejemplo, un comit de nuevos productos formado para desarrollar una respuesta a un competidor puede evolucionar hacia un equipo eficaz, que considere como ms importante los intereses de la compaa. Sin embargo, puede ser ineficaz si sus miembros se preocupan ms por las metas individuales del departamento que por desarrollar una respuesta para un competidor. En esta seccin se describen algunas de las etapas generales por las que atraviesan los grupos durante su evolucin y se seala la secuencia del proceso de desarrollo.

Los cientficos del comportamiento y los administradores estn interesados en cmo se desarrollan los grupos. Diversos modelos intentan rastrear el proceso de

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desarrollo de grupo. Entre los modelos que explican el desarrollo de los grupos sobresalen dos: el modelo de las cinco etapas y el modelo de equilibrio puntuado.

MODELO DE LAS CINCO ETAPAS

Con este modelo se explica el proceso de desarrollo de los grupos en trminos de un ciclo de madurez. Las cinco etapas se conocen como de:

1. Formacin. Esta es la etapa en que se rompe el hielo, la etapa en la que los miembros se conocen. Los miembros del grupo intentan comportamientos, prueban su posicin y plantean preguntas a los dems. El grupo establece reglas flexibles, pero especificas.

2. Lluvia de ideas. Esta es la fase de conflicto por que los miembros discuten, debaten y experimentan con los papeles y los consejos ofrecidos por otros miembros e intentan avanzar hacia los papeles de liderazgo. La jerarqua del grupo empieza a tomar forma

3. Normatividad. El grupo comienza a trabajar junto en forma ms eficaz. Existe un sentido de unin o atraccin por ser parte del grupo. Este es el principio de la cohesin. Un conjunto de expectativas orientadas al grupo se comunican dentro del grupo

4. Desempeo. La estructura del grupo, la jerarqua y las normas estn en su sitio. El grupo se enfoca en el cumplimiento de las metas y en ser una unidad eficaz. Esta es una etapa importante porque implica la maduracin del grupo

5. Aplazamiento. El grupo se prepara para desmembrarse. Las metas se han cumplido y las tareas se han terminado. Algunos miembros se sentirn deprimidos por la falta de cohesin en el futuro.

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No existe un lmite de tiempo para progresar por el ciclo de las cinco etapas. De hecho, muchos grupos pueden participar en ms de una etapa a la vez. Por ejemplo, la lluvia de ideas (debatir, discutir) puede ocurrir al mismo tiempo que el grupo se desempea. Las fronteras entre las diversas etapas no son claras. El modelo de las cinco etapas debe utilizarse como un marco de trabajo general pero no como una fotografa perfecta y precisa de cmo se deben desarrollar los grupos.

EL MODELO DE EQUILIBRIO PUNTUADO

Algunos piensan que el modelo de las cinco etapas es demasiado esttico y poco realista. En el modelo de equilibrio puntuado (PEM, por sus siglas en ingles) se presenta un desarrollo de grupo como un concepto de tres fases. La primera fase encuentra grupos que definen tareas, establecen metas y consideran diversos pasos de ejecucin de planes. En algn momento durante el continuo de tiempo el grupo decide cambiar sus perspectivas y tomar accin. El grupo llega a su propio punto de inercia o equilibrio. El grupo llega a un punto de equilibrio cuando se percata de que el tiempo se termina. Luego de esta fase de conciencia existe una fase final para el cumplimiento de tareas.

La investigacin ha encontrado que el movimiento de las fase 1 a la fase 2 esta aproximadamente a la mitad del cambio entre la primera junta y la fecha de vencimiento final. Un sbito sentido de urgencia parece dominar y motivar a los miembros. El patrn de PEM se muestra en la figura 8.1

Como se ilustr, la primera fase toma casi la mitad del ciclo de un grupo. Luego ocurre una explosin de energa para completar las tareas. Finalmente, existe un ltimo empujn para completar el proyecto en una nota positiva. El PEM es mas aplicable a los equipos de proyecto grupos temporales que otros modelos (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 2006).

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Desarrollo de Habilidades Directivas 5.3 DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO


Achua, R. N. (2002). LIDERAZGO Teora, aplicacin y Desarrollo de habilidades. Mxico: THOMSOM LEARNING Pp. 237-238

QU ES UN EQUIPO?

Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan. Esta definicin posee 3 puntos clave que deben recordarse. En primer lugar, los equipos se forman con dos o ms personas; pueden ser grandes, aunque casi todos suelen ser pequeos, de menos de 15 individuos. En segundo lugar, los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo. En tercero, comparten un objetivo, sea construir una casa, disear un sistema de red o lanzar una nave al espacio. Por otro lado, son cada vez ms los empleados a los que se asigna a realizar tares de equipo. Por su parte el equipo de Milacron contaba con todas las caractersticas que acabamos de sealar.

GRUPOS O EQUIPOS: CUL ES LA DIFERENCIA?

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un gerente puede reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo. Exhaustivas investigaciones en lugar de trabajo confirman que, en efecto, hay ciertas diferencias entre los equipos y los grupos. El concepto de equipo conlleva un sentido de misin y responsabilidad colectiva compartida, pero el compromiso de un grupo no es tan fuerte. Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros de los grupos en ocasiones trabajan de manera ms independiente. Los miembros de un grupo que poseen un lder poderoso; un equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas. En un equipo hay simultneamente una responsabilidad individual y mutua. Los equipos se

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caracterizan por la calidad; en los mejores no hay estrellas individuales y todos supeditan sus intereses en aras del conjunto. Es importante recordar que estas diferencias pueden reflejar solo aspectos de grado. Tambin podra considerarse a los equipos como grupos muy especializados.

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VI. CASOS PRCTICOS

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Desarrollo de Habilidades Directivas CASO PRCTICO UNIDAD 1


Harold K. y Heinz W. (2000). Elementos de Administracin (5 ed.).(Pp. 545-546). Barcelona, Espaa: Editorial Mc Graw Hill.

A) HAYNES FASHION STORES, INCORPORATED

Joyce Haynes, recin graduada de la universidad, se uni a su padre Dudley Haynes, presidente de Haynes Fashion Stores, Incorporated, cadena de treinta tiendas de ropa para mujeres en el rea de Nueva Inglaterra. La compaa fue

fundada por el abuelo de la seorita Haynes haca ms de 50 aos. Bajo la direccin de su abuelo y, durante los ltimos 20 aos, bajo la direccin de su padre (gran conocedor de la moda femenina y del arte de comprar y vender), la compaa se haba desarrollado y pas de ser una tienda en Hartford (Connecticut) a una cadena de establecimientos altamente rentable y muy grande.

Dudley Haynes se pareca mucho a su padre. Saba lo que estaba haciendo y cmo hacerlo, y se enorgulleca de poder intervenir en detalles de la compra, publicidad y administracin de las tiendas. Cada uno de los gerentes de tiendas, as como sus principales vicepresidentes y personal de staff de la matriz, se reunan con el presidente cada dos semanas en Hartford.

Entre estas reuniones, el seor Haynes pasaba dos o tres das a la semana visitando las tiendas y trabajando con los gerentes. Sin embargo, su principal preocupacin era la comunicacin y la motivacin. Senta que, durante las reuniones que realizaba, todos sus gerentes y personal de staff oan con mucha atencin. No obstante, a juzgar por lo que hacan, empez a preguntarse si lo escuchaban o si escuchaban con cuidado. Observ que muchas de sus polticas no se respetaban estrictamente en las tiendas; con frecuencia tena que rescribir los textos de publicidad; en algunas de las tiendas los empleados haban ingresado al sindicato de trabajadores de mostrador, y con cada vez ms

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Desarrollo de Habilidades Directivas


frecuencia escuchaba cosas que no le gustaban. Entre ellas haba informes de que muchos de sus empleados e inclusive algunos de sus gerentes sentan que no saban qu estaba tratando de hacer la compaa y crean que podan desempearse mejor si tuvieran la oportunidad de comunicarse con el seor Haynes y sus vicepresidentes en la matriz. Tambin tena la firme impresin de que muchos de sus gerentes en la matriz y en las tiendas, as como la mayora de los empleados en los establecimientos, simplemente realizaban su trabajo sin mostrar imaginacin o impulso. Le preocupaba que algunos de sus mejores empleados hubieran renunciado y se hubieran contratado con algn competidor.

Cuando su hija lleg a la oficina para trabajar como su asistente especial, le dijo, Joyce, me preocupa la forma en que marchan las cosas. Al parecer, mis dos problemas son la comunicacin y la motivacin. S que tomaste algunos cursos de administracin en la escuela. He odo que all hablan de los problemas, barreras y tcnicas de comunicacin. Tambin te he escuchado comentar sobre algunos autores (Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros) que en tu opinin saban mucho sobre motivacin.

Aunque dudo mucho que estos expertos en psicologa sepan mucho de negocios, y creo que yo s qu motiva a las personas (primordialmente el dinero, buenos jefes y un agradable lugar para trabajar), me pregunto si aprendiste algo que me ayude a comunicarme mejor. Espero que as sea, ya que tu educacin universitaria me cost mucho dinero. Qu sugieres?.

B) HOME RADIO AND TELEVISION COMPANY

Robert Gates fund una pequea planta fabricante de radios en Detroit en la dcada de 1930. A partir de este pequeo inicio surgi una de las ms grandes compaas norteamericanas fabricante de radios, televisores y productos similares. En 1965, sus ventas eran ya de cerca de 300 millones de dlares anuales, con 15,000 empleados y 10 instalaciones de manufactura. A lo largo de

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este crecimiento, el fundador se mantuvo como la fuerza impulsora, activa e imaginativa. En los primeros das, todos los gerentes y empleados lo conocan, y l recordaba los nombres de la mayora de ellos. As que, aun despus de que la compaa creci enormemente, los empleados sentan que conocan al fundador y director general, y este firme sentimiento de lealtad personal tuvo mucho que ver con el hecho de que la compaa nunca se sindicaliz. Sin embargo, a medida que la compaa prosperaba y creca, el seor Gates se preocupaba de que estuviera perdiendo su espritu de compaa pequea. Le preocupaba tambin que haba problemas de comunicacin, que sus objetivos y filosofa no eran entendidos en la compaa, que ocurran una cantidad muy grande de duplicaciones innecesarias debido a un desconocimiento de lo que los dems hacan y que no avanzaban por eso el desarrollo y comercializacin de nuevos productos. En el mismo sentido, le preocupaba que haba perdido su contacto con el personal.

Para resolver el problema de comunicacin, contrat y coloc bajo sus rdenes directas a un director de comunicaciones. Entre los dos utilizaron todos los dispositivos de comunicacin que supieron que usaban otras compaas: pizarrones de anuncios en todas las oficinas y plantas en el pas; un peridico revitalizado que inclua muchas noticias de la compaa y personal que afectaran a todas las localidades; libros de Hechos de la Compaa para los empleados, en los que se proporcionaba informacin significativa sobre la empresa; cartas regulares de reparto de utilidades; cursos patrocinados por la firma para ensear la comunicacin; reuniones mensuales de un da para los 100 ejecutivos ms importantes en las oficinas centrales; reuniones anuales de tres das para los 1,200 gerentes de todos los niveles en un centro vacacional y un gran nmero de comits especiales para analizar asuntos de la compaa. Despus de mucho tiempo, esfuerzos y gastos, el seor Gates se senta decepcionado al darse cuenta de que sus problemas de comunicacin y de que el sentimiento de compaa pequea se estaba perdiendo, existan todava y que los resultados de los programas no parecan ser muy importantes.

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Desarrollo de Habilidades Directivas CASO PRCTICO UNIDAD 2


Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 450-451

CASO DE CEMEX

Lorenzo Zambrano obtuvo el ttulo de ingeniero mecnico administrador en el tecnolgico de monterrey y la maestra en administracin de empresas en la universidad de Stamford. En 1968 se incorporo a Cemex, donde ha desempeando diversos cargos operativos y ejecutivos, hasta ocupar la direccin en 1981. En 1985 fue nombrado director general de CEMEX a la edad de 41 aos y, desde abril de 1995, tambin funge como presidente del consejo de administracin.

Despus de lograr su consolidacin como importante productor nacional de cemento durante las dcadas de 60s y 70s, CEMEX expande sus exportaciones y negocios internacionales durante los aos ochentas. En la dcadas de los 90`s y en los primeros aos del siglo bajo la batuta de Lorenzo Zambrano- CEMEX realiza adquisiciones de importantes compaas cementeras en mltiples pases. Lorenzo Zambrano ms que constituirse en un lder protagnico y visible, a dotado a CEMEX de un estilo de liderazgo y de una infraestructura organizacional que da soporte a la empresa. Es decir, ha plasmado su estilo de una forma orgnica. Adems, es significativo que uno de los tres valores centrales de la empresa y sus empleados es justamente el de liderazgo: se busca que existan lderes y que operen a lo largo y ancho de la organizacin.

CEMEX cuenta con un estilo de administracin centralizada en un esquema jerrquico vertical que orienta a los empleados en la bsqueda de resultados bajo un sistema de organizadores precisos y objetivos. La junta mensual de resultados constituye un evento en cascada en el cual se revisa el cumplimiento de los

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Desarrollo de Habilidades Directivas


objetivos a todos los niveles de la organizacin, en todas las reas funcionales y en todas las zonas geogrficas en las que opera la empresa. Este sistema introduce un grado de presin considerable en todos los miembros de la compaa y supone un elevado nivel de compromiso de estos con la empresa y con sus metas. Adems esta revisa sus objetivos de manera acuciosa, de forma que deja `poco espacio para la autocomplacencia, y bien podra definirse como impaciente cuando algn empleado no responde a las expectativas, lo que obviamente genera un ambiente de extrema competitividad en el logro de las metas.

Sin embargo, el estilo de toma de decisiones para cumplir con los objetivos es deliberativo y no autocrtico. Este estilo deliberativo, el enfoque en los resultados y la interdependencia existente facilitan el desarrollo de la colaboracin como un cemento que une los esfuerzos de individuos y equipos diversos dentro de la empresa para el logro de los objetivos, de hecho, la colaboracin es otro de los valores de CEMEX y sus empleados.

Adicionalmente, si bien prevalece un esquema jerrquico vertical, existen procesos de delegacin y empowerment a ejecutivos y empleados, que son resultado tanto de la valoracin del conocimiento especializado como de la redistribucin de las capacidades de decisin que se derivan del uso innovador de tecnologas de informacin, por ejemplo, en Espaa los empleados encargados del sistema de suministro de cemento, pueden garantizar, por medio de sensores en los silos mviles ubicados en los sitios de construccin, que el cliente siempre tenga el inventario de cemento necesario para continuar con su obra. Tanto los clientes como los empleados de CEMEX encargados de este servicio en Espaa, pueden monitorear el nivel del inventario en los silos mviles por medio de internet.

Simultneamente Lorenzo Zambrano a desarrollado en CEMEX una atmosfera de confianza entre su gente, en la cual cree e invierte. Por una parte, el proceso de seleccin de personal es muy cuidadoso a fin de reclutar al mejor talento

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disponible que rena, adems, los atributos de la integridad otro de los valores de CEMEX- que lo harn actuar con honestidad, responsabilidad y respeto.

Una vez realizada la seleccin de personal, se le introduce en un proceso de amplio de capacitacin, entrenamiento y educacin. Por ejemplo, la compaa ofrece ms de 300 cursos en lnea para sus empleados, y sus ejecutivos tienen acceso a cursos especializados en las mejores universidades del mundo, adems, como resultado de las evaluaciones de desempeo y perfil, se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre sus fortalezas y debilidades, a fin de que ellos mismos tomen la responsabilidad de su desarrollo profesional.

Finalmente el estimulo institucional a la innovacin mediante la invitacin a los empleados a ofrecer ideas y propuestas novedosas sobre algn tema particular practica implementada en CEMEX de manera regular- muestra la conviccin de Lorenzo Zambrano de que la innovacin debe ser cultivada en todos los niveles de la organizacin, y que la cadena de mando lejos de limitar el liderazgo- debe estimular su surgimiento, desarrollo y aplicacin a las operaciones de la empresa.

CASO PRCTICO UNIDAD 3


Stephen R. (2005). Caso prctico de motivacin, en Administracin, 8. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 419

LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS DANONE


En uno de los peridicos de mayor tiraje nacional en Espaa, se pudo leer el siguiente titular: EL XITO DEL BUEN ROLLO. El 96% de la plantilla de DANONE respalda a su compaa y se sienten orgullosos de ella. Esta frase resume la filosofa de esta empresa lctea espaola respecto de la poltica de motivacin de su personal.

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En los ltimos aos, en la memoria del departamento de recursos humanos de DANONE aparece una serie de medidas concretas para poner en marcha los buenos propsitos de la empresa hacia sus empleados. Entre ellas se puede destacar:

Se utiliza el nombre de relaciones humanas para hacer referencia al departamento de recursos humanos. Los trabajadores tienen libertad para llamar a la puerta de este departamento, con cualquier duda, problema o queja, y saben que su peticin ser resulta, cueste lo que cueste.

La comunicacin es directiva y transparente. No hay intermediarios que puedan distorsionar o esconder la informacin. La empresa refuerza la participacin de los empleados en beneficio de la compaa mediante fondos de pensiones. En DANONE no hay un nico horario. No es igual trabajar en las fbricas como en los centros de distribucin o en las oficinas. Por ejemplo: el equipo comercial trabaja fuera usando su computadora personal y su telfono celular, y en las oficinas el horario es flexible, con entrada entre las 8:30 am y las 10:00 am y salidas entre las 5:00 y 7:00 pm.

Las madres trabajadoras tienen dos semanas ms de permiso y jornada reducida. Una de las ltimas iniciativas para ayudar a las mams son los vales de guardera subvencionados por la empresa.

La compaa facilita la prctica del deporte y de actividades socioculturales. Tiene un convenio con gimnasios y paga la matrcula y la cuota de cada empleado, que slo debe abonar un euro cada vez que acude al gimnasio.

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PREGUNTAS DE ANLISIS

1. Explique el enfoque motivacional de DANONE, segn la teora de la jerarqua de las necesidades, de Maslow. 2. Qu otras teoras de motivacin pueden ajustarse a las actuaciones del departamento de recursos humanos de DANONE? Raznelo. 3. Visite la pgina web de DANONE (www.danone.es) y localice los valores de la filosofa de la empresa que consiguen mayor motivacin por parte de sus empleados. Justifique sus respuestas.

CASO PRCTICO UNIDAD 4


http://vivenciasdiariasmiaspropias.blogspot.com/2008/06/ejemplo-de-toma-dedecisiones.html

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Se desea llevar a cabo la creacin de una empresa que tenga relacin con la informtica, pero no se conoce especficamente las funciones que tendra la empresa y qu tipo de soluciones puede ofrecer.

DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS

-La informtica es muy amplia, abarca especialidades como redes, inteligencia artificial, bases de datos, procesamiento de datos, anlisis de sistemas, seguridad informtica, programacin concurrente, diseo de Sitios Web, etc. Debido a tal amplitud de tpicos, la empresa debe especializarse en un tema en especial.

-La idea de surgir como profesional en la carrera de informtica e implementar el desarrollo endgeno y contribuir en pro de la sociedad venezolana.

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OBJETIVOS DE LA DECISIN

- Seleccionar la alternativa que ms se ajuste a nuestros conocimientos y posea una gran demanda en el mercado. - Obtener una remuneracin justa con los servicios que brinde la empresa.

DESARROLLAR ALTERNATIVAS

-Desarrollo de Sitios Web. -Consultora de Software. -Consultora de Redes. -Anlisis de Sistemas.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

Desarrollo de Sitios Web. Es viable esta alternativa? Si es viable, ya que los Sitios Web estn en boga de todas las compaas y posee gran demanda en el mercado. Adems se poseen los conocimientos necesarios para el desarrollo.

Es una solucin satisfactoria? Si, ya que como el mercado es amplio, habrn muchas oportunidades para la empresa.

Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? -Se requerirn equipos necesarios para el desarrollo Web. -Se debe obtener un conjunto de proveedores de servicios de Internet que sean confiables. -Se deben llevar a cabo campaas publicitarias.

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Desarrollo de Habilidades Directivas


-La compaa puede requerir un personal especializado en otras ramas como marketing, diseo grfico, etc.

Consultora de Software. Es viable esta alternativa? Si es viable, ya que las consultoras de software se requieren para solucionar los problemas que existen en una empresa o un entorno determinado.

Es una solucin satisfactoria? No, ya que desarrollar una empresa que se dedique a este mbito empresarial requiere que se tome en cuenta la asesora de software en las organizaciones, ya que tal rama no es muy conocida en la sociedad venezolana.

Cules

son

las

posibles

consecuencias

para

la

organizacin?

Las consecuencias pueden ser negativas, ya que si no es reconocida la relevancia de la consultora de software, la empresa puede cerrar por falta de demanda.

Consultora de Redes Es viable esta alternativa? Si, ya que posee mucha aceptacin en el mercado actual, por lo que hay mucho potencial de capitalizar clientes. Es una solucin satisfactoria? No, ya que los conocimientos sobre esta rama de la informtica son poco conocidos por parte de los integrantes de la empresa.

Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? La poca preparacin podra ocasionar altos gastos de capacitacin del personal. Si no se lleva a cabo la preparacin del personal se arriesga a la compaa a ofrecer un mal servicio y no se tendra prestigio por parte de la empresa.

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Desarrollo de Habilidades Directivas


Anlisis de Sistemas. Es viable esta alternativa? Si. Ya que el desarrollo de todo software requiere una fase de anlisis y es una etapa crucial en todo el proceso.

Es una solucin satisfactoria? No. Ya que usualmente las empresas desean que se lleven a cabo las tareas de anlisis y desarrollo de las aplicaciones.

Cules

son

las

posibles

consecuencias

para

la

organizacin?

Las empresas pueden no preferir los servicios dado que slo se limitan a una etapa del desarrollo de software.

SELECCIN DE LA MEJOR OPCIN

Se ha decidido que la empresa a crear se especialice en el campo del desarrollo de Sitios Web, ya que es una opcin viable y la ms satisfactoria para los creadores de la empresa.

IMPLANTACIN DE LA DECISIN Y MONITOREO

Para llevar a cabo la ejecucin de la decisin, se deben llevar a cabo los pasos pertinentes para la creacin de una empresa y se debe equipar con la infraestructura requerida para el desarrollo de Sitios Web. Para el monitoreo de las condiciones de la compaa, se decidi realizar reportes de ganancias cada cuarto del ao.

El proceso de toma de decisiones no debe tomarse a la ligera y deben considerarse todas las posibilidades y analizar lo positivo y lo negativo de cada decisin potencial. ste proceso requiere que sea llevado a cabo de forma rpida y certera en el mundo de hoy lo exige as.

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Tambin es muy importante tener un conocimiento muy amplio de cada una de las posibles decisiones para tener una mejor visin de las cosas e incrementar las posibilidades de elegir la decisin correcta.

CASO PRCTICO UNIDAD 5


Stoner, J. A. (1996). Caso prctico de grupos y equipos de trabajo, en Administracin, 6. Edicin, Edit. Pearson Educacin, Mxico, Pp. 569

EL EQUIPO DE LOS PRODUCTOS NUEVOS

Karen Smith consult su agenda para ese da. Era martes y al da siguiente tendra que entregar el informe que haba estado preparando. Eso significaba que el grupo tendra que reunirse hoy para afinar las recomendaciones y la presentacin. No le apeteca mucho pasar toda la tarde haciendo este trabajo.

El equipo se haba formado con el objeto de disear la introduccin al mercado del ltimo producto de la compaa. Como la campaa no haba vendido nunca antes un producto detallista, nadie saba muy bien qu esperar. Karen y su grupo tenan el encargo de presentar recomendaciones para la publicidad y la promocin, la distribucin y rotacin del producto y para cualquier otra cosa que consideraran importante. Una vez aprobado el plan, su aplicacin seguramente recaera en Karen, aunque quiz se le podra entregar a otro miembro del departamento de mercadotecnia. Era una empresa de gran envergadura y Karen y cuatro personas ms le haban dedicado casi todo su tiempo en los meses pasados.

Desde el principio, el equipo no haba trabajado bien. Esto no haba sorprendido a Karen: las personalidades de todos eran fuertes y ella saba, desde el principio, que habra algunos choques de personalidad. Los cuatro miembros del grupo estaban en el mismo nivel de la compaa y nadie haba sido nombrado lder. Por

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tanto, las primeras juntas fueron, en su mayor parte, una lucha por conseguir el liderazgo.

Karen se dio cuenta desde el principio que Ben tena un sentimiento, muy arraigado, de que las mujeres no tenan nada que hacer trabajando y que, sin lugar a dudas, no tenan capacidad para dirigir a los hombres. Aun cuando otras mujeres se lo haban advertido, el veneno de algunos de sus comentarios le haban cado por sorpresa. Ben, evidentemente, pensaba que l era el nico capaz de dirigir al grupo: despus de todo no acababa de servir cuatro aos en la Marina? James tena una mentalidad ligeramente ms abierta que la de Ben. Los dos, con frecuencia, hacan equipo y, cuando haban llegado a una decisin conjunta, era imposible lograr que tomaran en cuenta las recomendaciones de nadie ms. Charles estaba ms dispuesto a escuchar a otros, pero tenda a presentarse pertrechado de tantos datos que el grupo, con frecuencia, dedicaba todo el tiempo a tratar de entender cmo haba llegado a esos datos, en lugar de a tomar decisiones. En total, Karen estaba bastante frustrada por el lento avance del grupo y por el tenso ambiente que inundaba las juntas.

Estaban muy lejos de haber terminado el plan, pero tendran que presentar sus recomendaciones maana por la maana. Ella saba que los mandos superiores esperaban un informe completo y no estaba muy segura de poder presentarlo. Cmo se las arreglaran los miembros del grupo para trabajar lo bastante bien en la junta de hoy como para ponerse de acuerdo en una serie de recomendaciones? El ambiente de las juntas anteriores haba sido tan malo que Karen se estremeca slo de pensar en lo que poda ocurrir al sumar la presin de una fecha lmite. Se preguntaba si podra controlar la exhibicin de temperamentos que, generalmente, caracterizaba sus juntas, la ltima de las cules haba terminado en un enfrentamiento a gritos entre ella y Ben, cuando ella haba tratado de sugerir, con el mayor tacto posible, que una de las ideas de Ben para una campaa de promociones no era prctica. Ben haba hecho a un lado la discusin y haba pasado a un nivel personal, acusndola de socavar su autoridad tratando de

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implicar que ella, tan slo una mujer, saba ms que l. Incluso haba llegado a decir que ella no poda ser una autntica cristiana, pues cualquier mujer cristiana estara en su casa criando a sus hijos. Su fe le importaba mucho, pero jams crey que pudiera tener relacin alguna con su desempeo laboral. Sin duda, no era algo que estuviera dispuesta a discutir en el grupo. Suspir. Iba a ser un da muy largo. Debera llamar a los dems miembros del grupo para fijar la hora o debera esperar a que ellos la llamaran? Cmo debera actuar ante Ben? Qu poda hacer para que las cosas se ajustaran a preparar la presentacin de maana? En realidad, lo nico que quera hacer era decirle a su jefe que se senta mal e irse a su casa.

PREGUNTAS DEL CASO

1. Por qu tiene problemas el grupo de Karen? 2. Explique por qu es disfuncional el grupo? 3. Qu debera hacer Karen en este punto?

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VII. AUTOEVALUACIONES

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AUTOEVALUACIN # 1
1. Menciona la razn del porque en los diversos patrones de comunicacin existentes, el de escoba es el ms frecuente pero su control es limitado desde el punto de vista formal.

2. Se puede concebir la autorrealizacin sin la presencia de la comunicacin asertiva?

3. Por qu razn es necesaria la capacitacin en el manejo de conflictos al estar presente en las fases del proceso administrativo?

4. La agresin es un mecanismo de defensa que tiene funcin adaptativa pero en el medio laboral y social es de connotacin indeseable por tanto, Corresponde a un conflicto concientizado?

5. Menciona cul de los conflictos funcionales o disfuncionales son de mayor presencia en la organizacin. Fundamenta tu respuesta.

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AUTOEVALUACIN # 2
1. Fundamenta tu respuesta.

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