UNIDAD V SOLUCIN ANALITICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS 5.1 SOLUCIN DE PROBLEMAS, CREATIVIDAD E INNOVACIN. Qu es un problema?

En las organizaciones existen administradores que desean solucionar problemas, ellos disfrutan las recompensas que acompaen al xito, as como de sensacin que produce el xito. Independientemente de su nivel jerrquico en la empresa, no solo aceptan, sino buscan oportunidades para solucionar problemas, siempre y cuando se den las siguientes condiciones: Poseer las habilidades necesarias para resolver los problemas que surjan en sus puestos. Experimentar el xito al aplicar esa habilidad. Ser recompensados si resuelven con xito sus problemas. No temer al fracaso.

Sin embargo tambin ocurre lo contrario. Hay personas que evaden las situaciones de solucin de problemas cuando se sienten inseguras de solucionarlos, cuando sienten que no se aprecian sus esfuerzos y que tienen menos que perder si no hacen nada o si transfieren la responsabilidad. La solucin de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situacin en la que no se est logrando el nivel esperado de desempeo y en la que se desconoce la causa del desempeo inaceptable. Definicin de problema A continuacin se presentan diversas definiciones de problema, con el propsito de obtener los elementos comunes de dicho concepto. Es una pregunta que se hace acerca de una discrepancia entre lo deseado, lo esperado y la realidad (J.L. Espndola Castro). Es una desviacin de una norma o de una expectativa (Ch. Kepner). La discrepancia entre un estado existente de cosas y uno deseado (S. Robbins). Es una desviacin de una norma, expectativa o brecha entre un estado o situacin ideal y otra real (M. Sverdlik). Es una desviacin de algn estndar o nivel de desempeo deseado, al cual se compromete una persona a encontrar solucin. (G. Terry).1

Rodrguez ValenciaJoaqun, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. trillas, pg.29

El reto a la hora de enfrentar cualquier problema, ya se trate de una deficiencia o de una oportunidad de desempeo, consiste en actuar con eficacia en la solucin de problemas que es el proceso de identificar una discrepancia entre el estado real de las cosas y el estado deseado, para despus emprender las acciones que resuelvan la deficiencia o que permitan aprovechar la oportunidad. El proceso completo de solucin de problemas depende de la disposicin de informacin correcta para la gente adecuada en el momento oportuno. Tipos de problemas que enfrentan los administradores Los gerentes enfrentan muchos problemas en su trabajo cotidiano. Algunos son problemas estructurados, es decir problemas familiares, directos y claros en relacin con la informacin necesaria para resolverlos. A menudo cabe esperar que tales problemas surjan en situaciones comunes que ocurren con regularidad. Por lo tanto, el gerente puede planear con antelacin y desarrollo estrategias especificas para enfrentarlos, o incluso emprender acciones para prevenir su ocurrencia. Por ejemplo, los problemas con el personal son comunes siempre que se tomen decisiones sobre los aumentos salariales y ascensos, solicitudes de vacaciones, tareas de comit, y otras parecidas. Al saber esto, los gerentes proactivos planean con antelacin a fin de que puedan manejar con eficacia las quejas en el momento en que se presenten. Cuando los problemas son estructurados, rutinarios y tienden a surgir de manera regular, se les puede abordar a travs de respuestas estandarizadas o preparadas. Las cuales se conocen como decisiones programadas, soluciones disponibles gracias a experiencias anteriores y que son apropiadas para el problema en curso. Un buen ejemplo es la decisin para reordenar el inventario automticamente cuando las existencias en almacn caen por debajo de un nivel predeterminado. Hoy en da, se utilizan computadoras con un software de apoyo para manejar un nmero creciente de decisiones programadas. Los gerentes tambin deben enfrentar problemas no estructurados que implican ambigedades y deficiencias de informacin, y que generalmente ocurren como situaciones nuevas o inesperadas. En su mayor parte suelen ser problemas no previstos y se abordan reactivamente a medida que van ocurriendo. Los problemas no estructurados requieren soluciones novedosas. A veces, los gerentes proactivos son capaces de adelantarse a ellos al comprender que una situacin es susceptible a los problemas y entonces realiza planes de contingencia. Por ejemplo, el VanguardGroup los ejecutivos son incansables en su preparacin para una diversidad de eventos que podran alterar su negocio de fondos mutuos. Su temor ms grande es al pnico de los inversionistas que podra sobrecargar su sistema de servicios al cliente durante una baja vertiginosa en los mercados de valores. Anticipndose a esto, la firma ha capacitado a sus contadores, abogados y administradores de los fondos de inversin para asignar ms personal para contestar los telfonos los telfonos si es necesario. Cuando surgen problemas nuevos y desconocidos, las decisiones no programadas se disean especficamente para la situacin en curso. Un problema de crisis es aquel que se presenta inesperadamente y que puede conducir al desastre si no se resuelve de forma rpida y adecuada. Nadie puede evitar las crisis y el pblico conoce muy bien la dimensin de las crisis corporativas en el mundo moderno. La

capacidad para manejar las crisis puede ser la prueba fundamental para las habilidades de solucin de problemas que tenga un gerente.2 La toma de decisiones La autoridad es disponer de un poder de decisin. La decisin establece los lmites entre el dirigente y el dirigido. El dirigente tiene la capacidad de decidir y el dirigido ejecuta las decisiones de aquel. Decidir tambin es sinnimo de responsabilidad, significa que uno debe estar dispuesto y debe ser tomado en cuenta y ver sus decisiones y acciones cuestionadas abiertamente cuando llega el momento de aceptar las consecuencias de un acto. Qu es decidir? Decidir es escoger la mejor entre dos o ms alternativas de acuerdo con un determinado criterio de valoracin. Decidir es actuar y actuar es poner en prctica la propia decisin. Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los administradores toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que estos individuos no pueden controlar, pero que pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su posible impacto. Con mucha frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que la cantidad y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en que se toman las decisiones pueden clasificarse, en trminos generales, como certidumbre, riesgo e incertidumbre (Harrison F. 1994,p. 29). En la figura 10 se muestran estas condiciones

Figura 10. Condiciones en que se toman las decisiones.

SchermerhornJohn R.,Administracin, Edit.Limusa, pag.56

Certidumbre La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, el administrador puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que un administrador identifica soluciones alternativa y sus resultados esperados, la decisin es relativamente fcil. Incertidumbre Es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. De hecho, quiz el administrador este imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones alternativas son tanto ambiguas como extremadamente inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de los administradores y otros profesionistas, como ingenieros de desarrollo, administradores que aplican la planeacin estratgica o la investigacin de mercados. Las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre cuando se introducen en nuestros mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que se requiere el uso de tecnologas novedosas. Riesgo El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar ciertas soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrir un resultado especifico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. La cantidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, cantidad y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la estimacin del resultado. Quien debe tomar las decisiones? 1Los administradores no son los nicos que toman decisiones crticas en las organizaciones. Los controladores de trnsito areo, los inspectores de calidad y los tcnicos en mantenimiento de computadoras con frecuencia toman decisiones crticas. 0 Se puede decir que el trabajo de toda persona en una organizacin, implica algn grado de toma de decisiones, incluso en el mas rutinario de los trabajos.

Toma de decisiones individual Este enfoque reconoce que la ESTA toma de decisiones es, desde el punto de vista esencial,ES DESIR una tarea solitaria. Tambin cuando un grupo de trabajo tiene pocos conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque individual quiz sea superior. Muchos gerentes desean ser los que decidan, en los problemas determinantes o de importancia. La decisin para enfrentarse a una emergencia es tpica del tipo de gerente individualista. En una emergencia no hay tiempo de comentario, buscar consejos o resolver numerosas ideas diferentes sobre lo que podra hacerse. La decisin debe tomarse sin demora. Sin embargo, antes de adoptar la decisin, o al menos en sus etapas iniciales de implantacin, el gerente debe comunicarse con los afectados por la decisin para ayudarlos a entender la decisin y a conocer las circunstancias que hicieron que se emprendiera tal accin. Toma de decisiones en grupo Aunque se ha estudiado la toma de decisiones como si estas fueran tomadas por personas individualmente, las decisiones dentro de las organizaciones con frecuencia son resultado de varias personas que interactan. Algunas veces los grupos en el trabajo toman decisiones de manera informal. Comnmente comits formales, temporales y permanentes y grupos de otro tipo para tomar decisiones en organizaciones. Existen buenas razones para la toma de decisiones en grupo. Algunos estudios muestran que, con frecuencia, SE DISE QUE los grupos son ms exactos que las personas en lo individual para la solucin de problemas. Los grupos son por lo general ms lentos, pero tienden a cometer menos errores que el miembro individual promedio trabajando aislado.3 Creatividad e innovacin Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovacin. Por creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovacin significa el uso de esas ideas. En una organizacin esto puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio o un nuevo procedimiento para la realizacin de ciertas actividades. Aunque en esta seccin nos concentraremos en el proceso creativo, se da por supuesto que las organizaciones no slo generan nuevas ideas, sino que adems las convierten en aplicaciones prcticas. El proceso creativo El 3 proceso creativo en si ha evolucionado a lo largo de los aos, pero el esquema de Wallas, con los aportes provenientes de los otros investigadores, es el 2 ms aplicable y entendible para el rea de creacin de empresa. Sus 1 fases bsicas son:
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Rodrguez Valencia Joaqun, Decisiones Gerenciales Efectivas, Edit. Trillas, pg.89

Encuentro: corresponde al momento en el cual el ser humano percibe o experimenta un problema o una situacin para la cual no tiene solucin. Es un problema nuevo. Preparacin: corresponde a todas las actividades que el ser humano realiza para tratar de entender el problema. Incluye: bsqueda de datos, anlisis detallado de factores y variables, bases tecnolgicas. Es sumergirse en el problema y aplicar conocimientos y habilidades analticas. Pasteur dijo: la casualidad solo favorece a mentes preparadas y listas para recibirla. Concentracin: corresponde al encuentro de una lnea de accin, de un principio, de un direccionamiento que la mente humana empieza a dar al hacer diversas asociaciones, al unir diferentes marcos de referencia. Incubacin: corresponde al proceso incesante que la mente humana sigue haciendo de las posibles soluciones, de las posibles combinaciones, de la informacin que haya recogido. Es, figurativamente, la digestin de todos los elementos que la mente logra recoger e ideas sobre el problema. Iluminacin: es el volumen o esencia cuando finalmentela mente genera su producto. Es el momento del Eureka, del buena esa, del al fin, de esto era lo que buscaba, etctera. Es la llegada definitiva de la luz. Es el momento en el cual el proceso creativo llega a su mximo. Verificacin: corresponde a la comprobacin de la validez de la solucin; es estudiar sus caractersticas de factibilidad. En la innovacin se incluye el anlisis de costos, tiempo, mercados, clientes, rentabilidad etctera. Persuasin: corresponde al cierre del proceso creativo. Es cuando la solucin se comunica, y se convence a los usuarios de la validez de esa como solucin. Por aos, diversos tipos de muchos profesionales han venido trabajando en la bscdo queda de la formas de incrementar o desarrollar la creatividad y de estas ha surgido toda una variedad de esquemas y de procedimientos. La lista siguiente,es tomada de Hisrich y Peters, recoge los nombres de algunos de ellos: Tormenta de ideas Tormenta de ideas con crtica Mtodo de Gordon Lista de revisin Heurstica Asociacin libre Relaciones forzadas Lista de atributos Mtodo de la libreta de apuntes Anlisis de valor Mtodo cientfico Mtodo matricial

Anlisis morfolgico Enfoque del soador Pensamiento lateral4

Como alentar la creatividad del equipo Para que los equipos propicien cambios continuos, la empresa debe ofrecer el ambiente adecuado que sustente la creatividad, y el lder del equipo debe tener una mentalidad acorde con tal entorno. Creatividad organizacional Es la creacin de un nuevo, valiosos y til producto, servicio, idea, procedimiento o proceso por parte de individuos que trabajan conjuntamente en un sistema social complejo. Para poner en marcha la creatividad en las organizaciones, los administradores deben combinar los componentes siguientes: habilidades creativas, entorno y aplicacin. Las habilidades creativas son las tcnicas que emplean los individuos y los equipos para identificar los problemas, generar soluciones, y evaluar e instrumentar ideas para propiciar el cambio. El entorno consta de los sistemas, las estructuras y la atmosfera de la organizacin en que se emplea la gente. La aplicacin significa que, una vez desarrolladas las habilidades creativas y con el respaldo de la organizacin, debe haber un consenso. Cuando estos tres componentes funcionan bien en conjunto, el resultado es la creatividad. Establecer un clima para la creatividad del equipo es un imperativo si se desea que tenga lugar la innovacin. Quizs el aspecto ms importante que debe recordar la alta direccin es que su funcin primordial no consiste en ser creativa, sino en crear un ambiente en el que los dems puedan serlo. En concreto, la alta direccin necesita entender que, en el caso de los integrantes de los equipos, la creatividad implica tener destreza, ser capaz de pensar de manera flexible e imaginativa y sentirse motivado. 2 Prcticas organizacionales que respaldan la creatividad del equipo Proporcione recursos adecuados y de buena calidad. Los trabajadores creativos tienen un alto grado de motivacin personal y, por ende, desean lograr un rendimiento de gran calidad. Para conseguir una calidad elevada, los equipos necesitan no slo recursos adecuados, sino tambin calidad y equipo de vanguardia. Ofrezca reconocimientos y recompensas adecuados. Las organizaciones deben ser consientes del efecto que pueden surtir diversas clases de incentivos o recompensas en la creatividad. Las investigaciones han demostrado que la gente suele llegar a soluciones ms creativas cuando se siente motivada por recompensas intrnsecas (es decir, una sensacin de realizacin) ms que extrnsecas (salario).

Varela Rodrigo, Innovacin Empresarial, Edit. Prentice Hall pg. 122-123.

Ofrezca flexibilidad y una cantidad mnima de estructura. Muchos trabajadores creativos (en equipos o como individuos) perciben que la estructura jerrquica ahoga la creatividad. La estructura para los equipos creativos significa normas y reglamentaciones; diversos estratos de los cuales conseguir aprobaciones, cdigos de vestimenta estrictos, horarios de oficina fijos y asignaciones rgidas. Proporcione tiempo libre. Los empleados necesitan experimentar y soar fuera de su campo de trabajo regular. La organizacin debe establecer una cultura a travs de la cual los lderes de los equipos puedan dar a sus integrantes tiempo libre para actividades no oficiales. En un estudio sobre creatividad, se descubri que, casi en todos los casos, la esencia del acto creativo se presenta durante el periodo no oficial. Prcticas administrativas que respaldan la creatividad. Asigne a los integrantes las tareas correctas. Los miembros de los equipos de distintos grupos funcionales poseen destrezas y capacidades diferentes, por lo que es responsabilidad del lder asegurarse de asignar las tareas que correspondan a su competencia. Las personas son ms creativas en campos en los que se sienten ms agusto en virtud de su capacitacin. D autonoma a los integrantes. Los miembros de los equipos necesitan libertad para pensar y entregarse a procesos creativos. Un lder que restringe esta clase de actividad o que trata de microadministrar el proceso ahogara la creatividad. Tiempo y dinero adecuados. Aunque es responsabilidad de la alta direccin asignar el presupuesto del equipo, el lder o administrador de este es responsable de administrar el presupuesto una vez asignado. Organizar a un equipo para que cumpla con su labor exige disponibilidad de tiempo y dinero suficientes. Proteccin contra bloqueadores de creatividad. Al planear y manejar a un equipo, el lder debe ser consciente de lo que algunos acadmicos han descrito como bloqueadores de creatividad. Entre los ejemplos de esta clase de bloqueadores se hallan: conformar equipos cuyos miembros practican la fijeza funcional. La fijeza funcional alude a la idea de que solo haya una forma de hacer algo. Otro bloqueador de creatividad es la practica administrativa de estructurar los debates en equipo de maneras que no permitan una mxima generacin de ideas por parte del grueso del grupo.5

Liderazgo, teora, aplicacin, desarrollo de habilidades, pg. 247

5.2 BLOQUEOS CONCEPTUALES. IMPEDIMENTOS DE LA RESOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS

Los bloqueos conceptuales son obstculos mentales que limitan la forma en que un problema es definido y limita el nmero de alternativas. En cualquier momento estamos bombardeados con ms estmulos de los que podemos absorber. Necesitamos filtros para no sentir el tacto en todo nuestro cuerpo, todos los sonidos, etc., Estos filtros se pueden convertir en bloqueos conceptuales. No somos conscientes de ellos y nos pueden impedir el captar informacin importante para la resolucin de problemas. Cuanto ms experiencia se tiene en un trabajo, menos capacidad se tiene de resolver los problemas de este de forma creativa. Se ha calculado que los adultos de ms de 40 aos dedican menos del 2% de la capacidad de resolver creativamente los problemas que usa un nio de 5 aos. La experiencia y el trabajo aportan la forma adecuada de hacer las cosas, el conocimiento especializado y una expectativa rgida acerca de la que se considera una accin adecuada. Se pierde la habilidad de experimentar, improvisar o hacer otros recorridos mentales. Algunos de estos bloqueos son: la constancia, la implicacin, la comprensin y la complacencia. 3 Constancia El individuo se queda atrapado en una nica forma de ver el problema, describirlo y resolverlo. Muchos estudios psicolgicos muestran como una vez que se adopta una forma de entender un problema, hay una inercia que lleva a mantener esa forma de verlo en el futuro. Dos formas de constancia son el pensamiento vertical y usar un solo lenguaje de pensamiento. 1. Pensamiento vertical: Ante un problema lo definen de una manera solamente y la mantienen hasta que encuentran la solucin. En el pensamiento lateral se consideran muchas formas diferentes de ver el problema. Ejemplo: Hemos bajado la produccin porque estamos distrados con cuestiones extralaborales. Pensamiento vertical si slo considera as el problema. Pensamiento lateral: - Hemos bajado la produccin - Estamos invirtiendo lo que nos producir en dos aos - Hemos bajado la produccin porque la competencia nos ha ganado

- Hemos bajado la produccin por problemas de comunicacin y coordinacin 2. Una nica forma de pensar Muchas personas piensan en palabras de forma verbal. La resolucin racional de problemas refuerza esta aproximacin. Hay otras formas de pensamiento: el pensamiento simblico (v.g. matemticas), la imaginacin sensorial (v.g.: tctil, olfativa,), imaginacin visual (v.g.: imgenes visuales), imaginacin emocional (v.g.: representar emociones internamente). Implicacin Una vez que la persona se implica y compromete con un punto de vista es muy probable que lo mantenga. 1. Estereotipos basados en antiguas experiencias. Las personas tienden a definir los problemas del presente en los mismos trminos en que los han vivido en el pasado. Cuando en el enunciado del problema conectamos con una clave que nos conecta con una experiencia anterior, tendemos a identificarlo con aquella y dejamos de ser creativos. Esto por un lado es bueno, pues nos permite aprovechar la experiencia. Pero por otro nos impide ver el problema de una nueva forma. 2. Ignorar nexos comunes. Consiste en la dificultad de ver elementos comunes en cosas aparentemente diferentes. La persona comprometida con un punto de vista pierde la flexibilidad de ver los puntos de conexin de sus ideas con los que proponen otros. Buscar conceptos que los abarquen a cambio, jugar con las imgenes, etc. Compresin Ver el problema demasiado cerca, excluir elementos o restricciones artificiales o trabajar con supuestos implcitos. Son prejuicios que se asumen de forma inconsciente y que impiden considerar otras alternativas. Ejemplo: Pasa por todos los puntos haciendo cuatro lneas rectas y sin levantar el lpiz del papel. Intntalo con tres y tambin con una. No separar la figura del fondo. Es la dificultad de separar lo importante de lo accesorio. La dificultad de comprimir, simplificar y esquematizar lo suficiente el problema exagera la complejidad e impide llegar a una definicin. Complacencia

Algunos bloqueos conceptuales no se deben a hbitos de pensamiento o a asunciones inadecuadas, sino al temor, inseguridad pereza mental. No hacer preguntas: Imposibilidad de hacer preguntas cara a obtener informacin. Puede pensarse que se va a quedar como un ignorante. Puede temerse evidenciar las limitaciones o desconocimiento del interlocutor. Puede sentirse que se desafa el supuesto que se ha expuesto y que eso es amenazante para el otro. Se suele suponer que ser inteligente consiste ms en saber las respuestas que en hacer buenas preguntas 5.3 SUPERACIN DE LOS BLOQUEOS CONCEPTUALES. SUPERACIN DE BLOQUEOS Existen Diversas posiciones en cuanto al abordaje para la superacin de los bloqueos; estos van desde tomar conciencia de ellos, hasta asumir un proceso teraputico. Todas coinciden en que no existe una frmula mgica para resolver la situacin, ya que depende fundamentalmente del tipo de bloqueo y de la manera como la persona aborda la solucin, a partir del conocimiento que tenga de s misma y de sus posibilidades internas. Muchos autores han hecho nfasis en la importancia de un medio ambiente estimulante que permita la recuperacin creativa. El proceso de recuperacin creativa, es un proceso inacabado que al iniciarlo, lleva a una forma de vida creativa, arriesgada, original, innovadora y hace buscar nuevos caminos y retos para recuperar y desarrollar la capacidad creadora. La recuperacin no es un camino corto que sucede en el transcurso de un taller o una conferencia, implica un esfuerzo constante, personal y un proceso educativo y valorativo, que ya se ha tratado de describir. 4 ACTITUDES PARA SUPERAR LAS DIFICULTADES QUE PRODUCEN LOS BLOQUEOS. Identificar los bloqueos. Tomar conciencia de su existencia. Visualizarlos mediante estrategias adecuadas: Meditacin, imaginacin... Buscar las causas que los producen. Manifestar las emociones reprimidas. Adquirir conciencia del potencial creativo. Creer en las propias capacidades. Abordar el tema desde el punto de vista epistemolgico, como base del conocimiento. Evitar las presiones conformistas. Superar la inseguridad.6 5.4 TCNICAS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS METODOLOGA PARA EL ANLISIS DE PROBLEMAS

http://servicio.cid.uc.edu.ve/educacion/revista/a1n18/1-18-10.pdf

Cuando nos encontramos frente a un problema el proceso metodolgico que debemos seguir es el presentado en la figura, el cual analizamos a continuacin. Proceso bsico para anlisis de problemas

Identificar y reconocer el problema El primer paso para analizar un problema, ser identificarlo y para tomar conciencia del mismo, determinar dnde est la desviacin respecto a la norma esperada, entre lo que debiera ser frente a lo que ha sido en realidad. Definir bien el problema, concretarlo, tratar de cuantificarlo lo ms posible, no sobrestimar ni subestimar ningn hecho y, finalmente, detectar los problemas ocultos. La desviacin tiene que localizarse y describirse en forma precisa. Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar una respuesta a una serie de cuestiones como las siguientes: Qu o cual es el problema? Cundo ha ocurrido? Cmo se ha producido? Dnde ha pasado? Cuntas veces ha sucedido? Cul ha sido su alcance, magnitud o costo? Qu tan importante es? Qu implicaciones presenta?

Recoger toda la informacin necesaria Una vez determinado el problema es necesario recoger toda la informacin posible al respecto, solo lo necesario, relevante y confiable. Se debe distinguir entre los datos concretos, es decir los reales, de los abstractos que son ms bien sentimientos, percepciones, opiniones. Analizar las causas del problema Es el momento de analizar las causas, para lo cual es importante efectuar una seleccin de las mismas, ordenarlas, valorarlas, ver las posibles conexiones entre ellas, medirlas y elegir aquellas que juzgamos ms probable. Un problema solo se puede corregir debidamente si se atacan sus causas: as no se volver a repetir. Se debe distinguir entre la causa y efecto, las causas dan lugar a los efectos. Buscar soluciones Una vez seleccionada la causa ms probable, trataremos de buscar la mejor solucin. Se determinaran las alternativas posibles que se tengan, se cuantificaran y valoraran principalmente en trminos econmicos para despus priorizarlas por orden de importancia. Una vez efectuada esta tarea se tomara la decisin de elegir la mejor solucin entre las posibles. Implantar la mejor solucin No basta con seleccionar la mejor solucin, hay que llevarla a la prctica. Para implantar una solucin a un problema es preciso determinar: Lo que se debe hacer. Como se har. Quien lo realizar. Cuando se debe terminar. Cunto costar. Sin ello, todo el trabajo realizado previamente sera intil. Efectuar un seguimiento y control Debemos estar seguros de que el problema ha sido resuelto, es necesario seguir muy de cerca todo el proceso de solucin adoptado y comprobar finalmente que nuestro objetivo se ha logrado.7 5 MTODO SIMPLEX
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Direccin moderna de organizaciones, Joaqun Rodrguez Valencia, Editorial , Thomson, pgina 301

Simplex es una herramienta de resolucin creativa de problemas. Es un mtodo de creatividad aplicada que interconecta el proceso de resolver problemas de forma creativa con aptitudes y herramientas para hacer que el proceso funcione. En lugar de ver a la creatividad como un proceso en una sola lnea, Simplex lo ve como un ciclo continuo. La finalizacin de un ciclo y la aplicacin de sus resultados alimentan el comienzo del siguiente ciclo de mejora creativa. Cmo utilizar la herramienta: Simplex utiliza 4 etapas de 2 subniveles cada una: Fase 1: Generacin Paso 1: Deteccin del problema A menudo, encontrar el problema exacto a resolver es la parte ms difcil del proceso creativo. Cuando se utiliza Simplex, se buscan activamente los problemas. Dondequiera que existan tiene oportunidades de cambio y mejora. Los problemas pueden ser obvios, o pueden buscarse con preguntas de activacin como las siguientes: - Qu quieren mejorar sus clientes? - Qu podran hacer mejor si nosotros pudiramos ayudarles? - A Quin ms podramos ayudar con el uso de nuestras competencias? - Qu pequeos problemas tenemos que podran convertirse en los problemas ms grandes? - Qu frena nuestro trabajo o lo hace ms difcil? Qu es lo que a menudo no logramos hacer con xito? - Cmo podemos mejorar la calidad? - Qu estn haciendo nuestros competidores que podramos hacer? - Qu es frustrante e irritante? Estas preguntas tratan sobre los problemas que existen ahora. Tambin es til tratar de mirar hacia el futuro. Piense acerca de cmo espera que los mercados y los clientes cambiarn en los prximos aos, los problemas que puede experimentar en su organizacin, y los cambios sociales, polticos y legales que pudieran afectarle. En esta etapa puede que no tenga suficiente informacin para formular el problema con precisin. No se preocupe por ello hasta el paso 3!

Paso 2: Deteccin de los hechos La siguiente etapa consiste en averiguar toda la informacin que sea posible, relacionada con el problema. Esto da el conocimiento profundo que se necesita para: Utilizar las mejores ideas que sus competidores han tenido - Entender las necesidades de los clientes con ms detalle - Conocer lo que ya se ha intentado hacer - Comprender plenamente todos los procesos, componentes, servicios o tecnologas que usted pueda necesitar usar - Asegurar de que los beneficios de la solucin del problema valdrn el esfuerzo que puso en su resolucin. Esta fase tambin incluye la evaluacin de la calidad de la informacin que usted tiene. Aqu vale la pena su lista de hiptesis y la comprobacin de que son correctas. Fase 2: Conceptualizacin Paso 3. Definicin del Problema En el momento en que llegan a esta etapa, usted debe saber aproximadamente cul es el problema y tener una buena comprensin de los hechos relacionados con sta. A partir de aqu lo que hay que hacer es precisar el problema exacto o problemas que desea resolver. Es importante para resolver un problema al nivel adecuado. Si hace preguntas demasiado amplias, nunca tendr los recursos suficientes para responderlas de manera eficaz. Si hace preguntas que son demasiado reducidas, puede terminar resolviendo los sntomas de un problema, ms que el problema mismo. Min Basadur sugiere el uso de la pregunta: Por qu? para ampliar una pregunta, y Qu te detiene? para reducirla. Por ejemplo, si su problema es la mortandad de los rboles, preguntar Por qu quiere mantener a los rboles sanos?. Esto podra ampliar la cuestin de Cmo puedo mantener la calidad de nuestro medio ambiente?. A Qu te detiene?, aqu podra ser no s cmo controlar una enfermedad mortal del rbol. Los grandes problemas estn normalmente hechos de muchos problemas pequeos. Esta es la etapa en la que se puede utilizar una tcnica como Drill-Down para romper el problema en sus partes componentes. Paso 4. Generacin de Ideas La prxima etapa es la de generar tantas ideas como sean posible. Hay muchas maneras de hacer esto: pedir opiniones a los dems, usar herramientas de creatividad programada y tcnicas de pensamiento lateral o de lluvia de ideas.

No hay que evaluar las ideas en esta etapa. En su lugar de eso, hay que concentrarse en la generacin de ideas como sea posible. Las malas ideas a menudo desencadenan las buenas. Fase 3: Optimizacin Paso 5: Seleccin y Evaluacin Una vez que haya una serie de posibles soluciones a su problema, es hora de seleccionar el mejor. La mejor solucin puede ser evidente. Si no es as, entonces es importante pensar a travs de los criterios que utilizar para seleccionar la mejor idea. Las tcnicas de toma de decisiones establecen una serie de mtodos para ello. Una vez que se haya seleccionado una idea, desarrollarla en la medida de lo posible. Es entonces esencial evaluar si es suficientemente buena como para ser considerada digna de usarse. Existen dos tcnicas excelentes para hacer esto. Uno es 6 Sombreros para pensar, que es una excelente herramienta para el anlisis cualitativo. El otro es el anlisis coste / beneficio, que le da una buena base para las decisiones financieras basadas. Paso 6: Planificacin Una vez que se haya seleccionado una idea, y que confiamos en que la idea vale la pena, entonces es tiempo de planificar su ejecucin. La mejor manera de hacerlo es establecer un Plan de Accin, que establece el quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo hacer que funcione. Para los proyectos grandes, puede ser necesario usar tcnicas de planificacin ms formales. 6 Fase 4: Implementacin Paso 7: Vender la idea Hasta este momento puede haber hecho todo este trabajo por su cuenta o con un pequeo equipo. Ahora usted tendr que vender la idea a personas que deben apoyarla. Podra ser a su jefe, un gerente de banco u a otras personas involucradas con el proyecto. En la venta del proyecto tendr que abordar no slo la viabilidad del proyecto, sino tambin cosas como la poltica interna, el cambio, etc. Paso 8: Accin Por ltimo, despus de toda la creatividad y la preparacin, viene la accin! Aqu es donde todo el trabajo cuidadoso y de planificacin vale la pena.

Una vez que la accin est firmemente en marcha, volver a la etapa 1, encontrar problemas, para seguir mejorando su idea.8 Puntos clave:

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Comits Un comit es un tipo especfico de junta de grupo, en el que los miembros considerados como grupo han recibido la autoridad para manejar el problema de que se trate. La autoridad del grupo suele con un voto por cada miembro. Ello significa que si un supervisor y un trabajador funge como miembro del mismo comit, sus roles en l suelen ser idnticos. De hecho el trabajador podra tener incluso mayor influencia en las decisiones de comit, como resultado de las diferencias en cuanto a especializacin, intereses o experiencia. Los comits tienden a originar problemas humanos especiales, ya que las personas no pueden realizar los ajustes necesarios respecto de sus roles y relaciones de trabajo normales. Factores sistmicos que deben considerarse

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Para que un comit sea efectivo se requiere la consideracin cuidadosa de sus insumos (tamao, composicin y agenda), el proceso de grupo (roles de liderazgo y estructuras de grupo alternas) y resultados (calidad de la decisin apoyo del grupo a ella). Estos factores se analizan a continuacin, ello seguido de una revisin de los problemas y cuestiones principales que son inherentes a los grupos de solucin de problemas. Tamao: el tamao de un grupo tiende a afectar su manera de funcionar. Si el nmero de miembros es mayor de siete, la comunicacin tiende a estar centrada en unos cuantos miembros, mientras que los dems sienten que no se les da la oportunidad adecuada para comunicarse directamente con los dems. En caso de que sea necesario un comit grande para representar todos los puntos de vista pertinentes, se requieren tiempo y esfuerzo especiales y adicionales para lograr la buena comunicacin. Por lo general, sera preferible que el grupo est formado por cinco personas. En ocasiones, existen dificultades para que funcionen grupos ms pequeos porque surgen conflictos de poder. Composicin: los lderes de comits, grupos de solucin de problemas y grupos de trabajo frecuentemente tienen la oportunidad de elegir a sus miembros. Al hacerlo, deben considerar diversos factores, como el objetivo del comit, el grado de inters de los miembros y el tiempo de que disponen, y los antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles miembros. Agendas: las juntas funcionan simultneamente en dos niveles distintos. Uno es el de la tarea oficial del grupo, lo que se conoce como agenda superficial. El otro corresponde a los motivos y las emociones particulares de los miembros, que llevan consigo pese a mantenerlos ocultos y se conocen como la agenda oculta de la junta. Es frecuente que cuando un grupo llega a una crisis en la agenda superficial, la situacin se complique con la aparicin de las agendas ocultas. A la inversa, en ocasiones un grupo parece no lograr avances y de repente todo se soluciona. En tal caso, podran haber ocurrido que finalmente se resolvi una agenda oculta, incluso si los miembros no se dieron cuenta de que trabajaban en ella, lo que facilit la solucin de la agenda superficial. Un ejemplo seria de un especialista en personal que busca una forma de cobrarse cuentas con un supervisor y est ciego a todo lo dems hasta que se resuelve de manera satisfactoria la agenda oculta. Enfoques estructurados Las juntas de comits mencionadas generalmente comprenden el anlisis de un problema o cuestin. Se han perfeccionado otros mtodos que funcionan con objetivos especficos, como brindar mayor control sobre el proceso. Hay cuatro estructuras alternas de importancia: la lluvia de ideas, los grupos nominales, la toma de decisiones Delphi y la toma de decisiones dialctica. Tormenta de ideas: el mtodo de tormenta de ideas es muy usado para fomentar el pensamiento creativo en grupos de unas ocho personas. Se basa encuatro lineamientos fundamentales para sus participantes: 1.- Generar tantas ideas como sea posible. 2.- Ser creativos, audaces e imaginativos.

3.- Ampliar o combinar ideas ya expresadas. 4.- No criticar las ideas de los dems. El xito del proceso de tormenta de ideas depende de la capacidad y disposicin de cada miembro para escuchar los pensamientos de los dems, emplearlos como estimulo para tener nuevas ideas y sentirse en libertad para expresarlas. Cuando tiene lugar esta secuencia, puede surgir u gran nmero de ideas nuevas y diferentes. El matrimonio de la tecnologa de las computadoras con los programas de groupware ha permitido el desarrollo de una versin modificada de este mtodo, la llamada tormenta de ideas electrnica. En sta, los miembros del grupo se sientan ante terminales de computadora personal- a veces en sitios muy lejanos- y reciben una pregunta, un problema o una solicitud para establecer prioridades. En respuesta, escriben sus ideas conforme surgen. En cuanto se reciben sus aportaciones mltiples, aparece en su pantalla el conjunto de ideas del grupo, disponible para su respuesta, edicin o incluso juicio o votacin. Las investigaciones muestran que este proceso permite mayor cantidad de ideas (en virtud de la generacin y el registro simultneo de las ideas de los participantes) que con el proceso de tormenta de ideas tradicional. Adems los miembros sienten tener mayores oportunidades de participacin y mayor flexibilidad, puesto que es innecesario que se junten al mismo tiempo. 7 Tcnica de grupo nominal un grupo nominal slo existe de nombre, ya que sus miembros tienen interaccin mnima antes de producir una decisin. Los siguientes son los pasos que suelen dar los grupos nominales: 1. Se rene a los participantes y se les plantea un problema. 2. Desarrollan soluciones independientes, en muchos casos escribindolas en tarjetas. 3. Comparten sus ideas en un formato estructurado (por ejemplo, un proceso que garantice a cada participante la oportunidad de presentar sus ideas). 4. Se dedica un breve lapso al planteamiento de preguntas, pero solo para aclaraciones. 5. Cada uno de los miembros del grupo indica sus preferencias en cuanto a las mejores opciones, mediante voto secreto. 6. Se anuncia la decisin del grupo. Toma de decisiones Delphi En los grupos de decisin Delphi, se elige a un grupo de personas adecuadas para tratar un problema. La eleccin de los participantes se basa en que sean expertos o tengan informacin pertinente para compartir y el tiempo para hacerlo. Se distribuyen de manera secuencial varios cuestionarios; los participantes no necesitan estar cara a cara. Las respuestas generalmente se dan por escrito. Puede pedirse a los miembros del panel que identifiquen problemas futuros, proyecten tendencias del mercado o predigan una situacin (por ejemplo, las ventas de la compaa en 10 aos). Tambin pueden compartir la explicacin de sus conclusiones. Se recopilan las respuestas de todos, se resumen y se retroalimenta a los miembros del grupo para su revisin. Luego, se pide a los participantes que tomen otra decisin, basada en la nueva informacin. El proceso podra repetirse varias veces hasta que converjan satisfactoriamente las repuestas, momento en que se prepara un informe final.

El xito del proceso de decisin Delphi se basa en la disponibilidad de tiempo adecuado, la experiencia de los participantes, y su capacidad de comunicacin y motivacin para sumergirse en la tarea. Entre las ventajas principales de este proceso, se encuentran: Eliminacin de los problemas personales de los participantes. Uso eficiente del tiempo de expertos. Disponibilidad de tiempo adecuado para reflexin y anlisis por parte de los participantes. Diversidad y cantidad de ideas generadas. Exactitud de las previsiones y pronsticos elaborados. Mtodo de decisin dialctica Algunos grupos de toma de decisiones cara a cara eligen con demasiada rapidez una opcin, al tiempo que hacen caso omiso de otras. Su evaluacin incompleta de opciones reflejara el desagrado de los participantes por las juntas o su de disposicin para ponerse de pie y enfrentar temas difciles. El mtodo de decisin dialctica, cuyos orgenes se remonta a platn y Aristteles, es una forma de superar estos problemas. Los pasos de este mtodo se ilustran en la figura 11.

El

proceso dialctico se inicia con una definicin clara del problema que se pretende resolver. Luego, se generan dos o ms propuestas competitivas. Sigue un paso clave, en el que los participantes identifican los supuestos explcitos o implcitos subyacentes en cada respuesta. Luego, el grupo se divide en subgrupos, cada uno de los cuales defiende una propuesta, examina y argumenta las ventajas relativas de la suya. Luego, el grupo toma una decisin

con base en las presentaciones competitivas. Esta decisin puede significar adoptar una de las opciones, llegar a un arreglo que incluya varias ideas o generar una propuesta nueva. Entre las ventajas del mtodo de decisin dialctica, se incluyen la mejor comprensin, por parte de los participantes, de las propuestas, las premisas subyacentes, y sus pros y contras. Adems es probable que los miembros del grupo sientan mayor confianza en la decisin que tomen. Sus desventajas comprenden la propensin a llegar a un trmino medio para no tomar partido y la tendencia a prestar atencin a quienes se expresaron mejor, no en cul sera la mejor decisin. No obstante, parece promisorio el uso del mtodo dialctico en grupos de toma de decisiones.9

5.5 MOTIVACIN PARA LA INNOVACIN El proceso de innovacin La innovacin es el proceso de crear ideas nuevas y ponerlas en prctica. Es el acto de convertirlas en aplicaciones utilizables. En las organizaciones, estas aplicaciones pueden darse de dos formas:1) innovaciones de proceso, que dan lugar a mejores formas de hacer las cosas; y 2) innovaciones de producto, que dan lugar a la creacin de productos y servicios nuevos y mejores. Uno de los mejores ejemplos del proceso de promocin del cambio lo presentan los cuatro pasos del proceso de innovacin de productos: 1. Creacin de la idea: El conocimiento nuevo se forma en torno a los descubrimientos bsicos, a la ampliacin de conocimientos ya existentes o a la creatividad espontanea que el ingenio individual y la comunicacin con otras personas posibilitan. 2. Experimentacin inicial: Al inicio, las ideas se someten a prueba en concepto mediante discusiones con otras personas; canalizndolas a clientes, consumidores o expertos tcnicos; y/o en la forma de prototipos o muestras. 3. Determinacin de la viabilidad: Se examina la factibilidad y el valor financiero en estudios formales de viabilidad, en los cuales tambin se identifican los costos y beneficios potenciales, as como los mercados o aplicaciones potenciales. 4. Aplicacin final: Un producto nuevo se comercializa o se pone a la venta finalmente en el mercado, o un nuevo proceso se implanta como parte de las rutinas normales de operacin. En la figura se utiliza el ejemplo de desarrollo de un producto nuevo para resaltar estos pasos y mostrar la importancia de las innovaciones de comercializacin en los negocios.10

DavisKeith, W. NewstromJohn, Comportamiento humano en el trabajo, pg. 346-354. Schermerhorn, Administracin, Editorial Limusa Wiley, pgina 379

10

Figura 12. Proceso de innovacin en las organizaciones: el caso de desarrollo de un nuevo producto. 8 Estimulando la innovacin Actualmente, para ganar en los negocios se requiere innovacin. Esa es la cruda realidad que enfrentan los gerentes de hoy. En el mundo dinmico y catico de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos productos y servicios y adoptar tecnologa de vanguardia si desean competir con xito. Por ejemplo, Coors ha sido reconocido desde hace tiempo por sus innovaciones tcnicas; fue la primera empresa cervecera en usar latas de aluminio para envasar sus productos y tambin fue la primera en producir cerveza filtrada en frio. No obstante, la empresa no descansa en sus xitos del pasado, sino que sigue innovando productos y procesos. Estimulando y cultivando la innovacin Figura 13. Punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin

Entradas

Transformacin

Salidas

Individuos, grupos Y organizaciones creativos

Ambiente proceso y situacin creativa

Productos, mtodos de trabajos creativos

Usando el modelo de sistemas, podremos entender mejor cmo las organizaciones se vuelven ms innovadoras (ver figura 13) .En este modelo podemos ver que la obtencin de las salidas deseadas (productos innovadores) conlleva tanto entradas como la

transformacin de las mismas. Las entradas incluyen a las personas y los grupos creativos de la organizacin. Pero tener personas creativas no es suficiente, ya que se requiere un ambiente adecuado para que el proceso de innovacin se mantenga y prospere conforme las entradas se transforman. Hemos identificado tres series de variables que, segn se ha descubierto, estimulando la innovacin: la estructura, la cultura y las practicas de recursos humanos de la organizacin (ver figura 14). Variables estructurales: La investigacin sobre el efecto de las variables estructurales en la innovacin muestra cinco cosas. En primer lugar, las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Como este tipo de organizacin es baja en formalizacin, centralizacin y especializacin del trabajo, las estructuras orgnicas facilitan la flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la fertilizacin cruzada necesarias para la innovacin. En segundo lugar, la gran disponibilidad de recursos abundantes constituye una piedra angular para la innovacin. Con una abundancia de recursos, los gerentes pueden costear las innovaciones, pagar el costo de instituir las innovaciones y absorber los fracasos. En tercer lugar, la comunicacin frecuente entre unidades ayuda a derribar las barreras para la innovacin. Los equipos interfuncionales, las fuerzas de tarea y otros diseos organizacionales similares facilitan la interaccin entre las lneas departamentales y se usan ampliamente en las organizaciones innovadoras. En cuarto lugar, las organizaciones innovadoras tratan de minimizar las presiones de tiempo extremadas en actividades creativas a pesar de las exigencias de los ambientes de tipo de aguas turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pueden estimular a las personas a trabajar con ms empeo y hacerlas sentirse ms creativas, los estudios demuestran que en realidad las vuelven menos creativas. Por ltimo, los estudios han demostrado que cuando la estructura de una organizacin proporcion apoyo explicito a la creatividad por medio de fuentes laborales y no laborales, mejor el desempeo creativo de un empleado. Qu tipos de apoyo fueron benficos? Cosas como alentar a los empleados, la comunicacin abierta, la disposicin para escuchar y la retroalimentacin til.

Figura 14. Variables que estimulan la innovacin. Variables estructurales Estructuras orgnicas Recursos abundantes Comunicacin frecuente entre unidades Presiones de tiempo mnimas Apoyo laboral y no laboral Variables de recursos humanos Alto compromiso con la capacitacin y el desarrollo Alta seguridad laboral Personal creativo

Estimulan la innovacin

Variables culturales Aceptacin de la ambigedad Tolerancia a lo poco practico Controles externos reducidos Tolerancia a los riesgos Tolerancia al conflicto Enfoque en los fines Enfoque de sistema abierto Retroalimentacin positiva

Variables culturales: Aventar el conejo es parte de la jerga utilizada por un equipo de proyectos de la empresa de juguetes Mattel. Se refiere a una leccin de malabarismo en la que los miembros del equipo trataban de aprender a hacer malabarismos con dos pelotas y un conejo de peluche. La mayora de las personas aprende fcilmente a hacer malabarismo con dos pelotas, pero

no puede aventar el tercer objeto. La creatividad, como el malabarismo, es aprender a aventar, es decir, a aventar el conejo. Y para Mattel, tener una cultura donde la gente est dispuesta a aventar el conejo es importante para la innovacin continua de sus productos. Las organizaciones innovadoras tienen culturas similares. Fomentan la experimentacin, recompensan tanto los xitos como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es probable que presente las caractersticas siguientes. Aceptacin de la ambigedad. Demasiado nfasis en la objetividad y la especificidad limita la creatividad. Tolerancia a lo poco prctico. Los individuos que ofrecen respuestas poco prcticas, o incluso tontas, no son reprimidos. Lo que a primera vista parece poco prctico podra conducir a soluciones innovadoras. Controles externos reducidos. Las normas, reglamentaciones, polticas y controles organizacionales similares se mantienen a un nivel mnimo. Tolerancia a los riesgos. Los empleados son alentados a experimentar sin temor a las consecuencias en caso de fallar. Los errores se manejan como oportunidades de aprendizaje. Tolerancia al conflicto. Se fomenta la diversidad de opiniones. La armona y el acuerdo entre individuos o unidades no son considerados como evidencia de un desempeo alto. Enfoque en los fines ms que en los medios. Los objetivos se definen y se alienta a los individuos a considerar rutas alternativas para lograrlos. Centrarse en los fines sugiere que podra haber varias respuestas correctas a un problema dado. Enfoque de sistema abierto. Los gerentes vigilan de cerca el ambiente y responden a los cambios segn se presenten. Retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentacin positiva, aliento y apoyo de tal manera que los empleados sientan que sus ideas creativas recibirn atencin. Variables de recursos humanos En esta categora encontramos que las organizaciones innovadoras fomentan activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus conocimientos permanezcan al da; ofrecen a sus empleados una alta seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer errores y animan a los individuos a convertirse en campeones del cambio. Los campeones de ideas apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la resistencia y garantizan la implementacin de las innovaciones. La investigacin muestran que estos campeones de ideas poseen caractersticas de personalidad comunes: extremada confianza en s mismos, persistencia, energa y tendencia hacia la toma de riesgos. Los campeones Tambin presentan caractersticas relacionadas con un liderazgo dinmico. Inspiran y estimulan a otros con su visin del potencial de innovacin y a travs de su fuerte conviccin personal en

su misin. Tambin son buenos para obtener el compromiso de otros que apoyen a su misin. Adems, los campeones tienen trabajos que proporcionan mucho poder en la toma de decisiones. Esta autonoma les ayuda a introducir e implementar innovaciones en las organizaciones.