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Estratgias
Estratgia Organizacional
"Estratgia competitiva so aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1989).
Planejamento Estratgico
Retratando-se o processo de formulao de uma estratgia, de forma genrica, de acordo com BETHLEM (2002, apud ANSELMO et al., 2003), podem-se relacionar as etapas da seguinte forma: Aspiraes da organizao;
Onde quer chegar?
Planejamento Estratgico
Anlise dos recursos;
Planejamento Estratgico
Ferramentas Integradas:
Balanced Scorecard;
Benchmarking;
ISO-9000;
Learning Organization;
Planejamento Estratgico.
Medio de Desempenho
Importncia :
Globalizao; Competitividade; Reduo dos custos; Lucros
O que so MEDIDAS ?
Medida de desempenho so nmeros que mostram o desempenho presente e passado de uma pessoa, de uma mquina, de um equipamento, de um departamento, processo, indstria, empresa.
O que so INDICADORES ?
Indicadores de desempenho so as medidas de desempenho presente, relacionadas com outras medidas de desempenho, muitas vezes expressas por razes matemticas. Portando os indicadores tem por finalidade mostrar uma informao mais aprimorada do passado, presente e do futuro.
O que so INDICADORES ?
Muitas coisas podem ser medidas, indicadores escolhidos sem critrio, no constitui uma ferramenta gerencial.
importante manter um nmero reduzido de indicadores, e que os mesmos sejam significativos para a estratgia da organizao
Indicadores de Resultado : objetivo de avaliar os indicadores globais. Ex: satisfao clientes, LL, etc.
Balanced Scorecard
BSC: o Balanced Scorecard (KAPLAN E NORTON,
1997), sugere o desenvolvimento de indicadores em quatro dimenses:
finanas;
Fonte: http://andre_said.blog.uol.com.br/arch2010-0704_2010-07-10.html
Perspectiva Financeira
Identificar as medidas financeiras adequadas;
O Processo de Inovao
Considerado como uma onda longa da criao de valor; o processo que dispende maior custo (P&D).
O Processo de Inovao
Possui dois componentes:
Identificar o mercado atual e potencial por meio de pesquisas de mercado; Idealizar mercados e oportunidades inteiramente novos para os produtos e servios que a empresa pode fornecer.
O Processo de Inovao
Buscar surpreender os clientes ao responder duas perguntas fundamentais:
Que tipos de benefcio os clientes valorizaro nos produtos de amanh? Como poderemos, atravs da inovao, oferecer esses benefcios ao mercado antes dos concorrentes?
O Processo de Inovao
A relao entre os investimentos em P&D e os resultados obtidos muito menor e mais incerto do que os investimentos feitos nos processos de produo.
O Processo de Operaes
Representa a onda curta de gerao de valor nas empresas; Tem incio com o recebimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestao do produto ou servio;
Servio Ps-venda
Fase final da cadeia de valor interna; Inclui garantia e conserto, correo de defeitos e devolues e processamento dos pagamentos (administrao de cartes de crdito).
Ponto de Partida
Alta administrao -> modelo ser seguido toda empresa; Recursos alinhados com estratgia:
Unidade de negcio; Recursos humanos; Oramento; Tecnologia.
Ponto de Partida
Ponto de Partida
Apoio da alta administrao;
Ponto de Partida
Traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos; Estabelecer metas financeiras;
Ponto de Partida
Identificar objetivos e medidas para seus processos internos; As metas de aprendizado e crescimento expem os motivos para investimentos na reciclagem de funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes gerenciais.
Ainda tratanto de metas, segundo Prado (2002), deve ser dada ateno s metas internas para que essas no atrapalhem o andamento das atividades e desenvolvimento de outros setores.
Concluso
Crescimento e aprendizagem; Comemorao pequenos sucesso -> Grandes sucesso; Cada vez mais utilizado;
Referncias
ALSELMO, E.; TOLEDO, G. L.; KOVALESKI, J.L.; 2003, Marketing estratgico: estratgias de crescimento e competitiva um estudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma empresa metalrgica, VI SEMEAD. CAMPOS, Jos Antnio. Cenrio Balanceado: painel de indicadores para a gesto estratgica dos negcios. So Paulo, Aquariana, 1998. CARNEIRO, J. SILVA, J. Medidas Contbeis Fianceiras como Indicadores de Desmpenho Organizacional: Anlise Crtica de Sua Conceituao e Operacionalizao. Disponvel em: http://www.unisantos.br/mestrado/gestao/egesta/artigos/221.pdf. Acesso em: 23 nov de 2011. GODOY, A. Indicadores de Desempenho Organizacional. Disponvel em: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/indicadores-de-desempenho-organizacional.html. Acesso em: 23 nov. 2011. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro, Elsevier, 1997. LUITZ, M. REBELATO, M. Avaliao do Desempenho Organizacional. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0115_0751.pdf. Acesso em: 23 nov. 2011. PRADO, Lauro Jos. Guia Balanced Scorecard. 1. Ed. Jaguariava. Disponvel em: http://www.secth.com.br/imagens/editor/ebook/GUIA_Balance_Scorecard.pdf. Acesso em: 24 nov. 2011. MILITO, C. M.; SILVA, M. A. da; RITA, L. P. S.; IMBUZEIRO, P.E.A.; FILHO, A. C. G. B., 2006, Empresa orientada para estratgia: uma reflexo sobre a adoo do modelo Balanced Scorecard, III SEGeT. ROCHA, Josilton Silveira da; SELIG, Paulo Mauricio. Utilizando o balanced scorecard para gerenciar pequenas e mdias empresas. Disponvel em < http://www.contabeis.ufba.br/materialprofessores/JSROCHA/PAGINA/15%20UTILIZANDO%20O%20BALANCED%20SCO RECARD%20PARA%20GERENCIAR%20PEQUENAS%20E%20%C3%A0.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2011. SILVA, J. Medidas e Indicadores. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/medidas-eindicadores/12572/. Acesso em: 23 nov. 2011. SILVA, J., ALVES, E. As medidas de desempenho como uma ferramenta de gerenciamento. Disponvel em: http://www.cultura.ufpa.br/petmec/index_arquivos/meddesemp.pdf. Acesso em: 23 nov. 2011. SILVA, Leandro Costa, 2003, O Balanced Scorecard e o processo estratgico. Ps-Graduao em Gesto Empresarial. Rio de Janeiro: COPPE/UFRJ.