ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI Tomul LII/LIII tiine Economice 2005/2006

AUDITUL SOCIAL INSTRUMENT DE EVALUARE A CALITII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

IULIA CHIVU

Social Audit Assessment Instrument in Human Resources Management Quality

Abstract

Social audit is set up in human resources management field at the end of the XX-th century as activity of evaluation of human resources management participation on organization results. Its objective consists in improving the quality of human resources management. The professional character of the social audit devolves from using a rigorous methodology and a deep understanding of the analysed domain. The social audit area of action is very large due to the fact that all the problems of human resources mobilisation arise from and affect the entire organization. The social audit involves not only the permanent employees of the organization, but also all its collaborators.
Key words: social audit, auditor, social audit mission, human resources management, human resources diagnosis

1 Auditul i auditorul social

Complexitatea auditului social este relevat din patru puncte de vedere, respectiv: din punct de vedere legislativ - auditorul trebuie s constate dac organizaia analizat i-a ndeplinit obligaiile legale fa de stat; din punct de vedere istoric - auditul permite analiza evoluiei indicatorilor resurselor umane n timp (de exemplu: anul de referin, fa de anul de baz); din punct de vedere geografic - auditul permite analiza evoluiei indicatorilor resurselor umane comparativ cu evoluia indicatorilor la nivel naional, sectorial etc.; din punct de vedere strategic - auditul social permite raportarea indicatorilor resurselor umane la obiectivele organizaionale. Pentru un auditor social este esenial conturarea unei opinii privind gradul de participare a resurselor umane la realizarea obiectivelor organizaionale. Mai mult dect att, este deosebit de important formularea unor recomandri care s determine creterea calitii managementului resurselor umane [Martory, B., 2001, 25]. n acest context, innd cont de faptul c managementul resurselor umane presupune realizarea tuturor obiectivelor organizaionale prin ndeplinirea obiectivelor individuale, putem afirma c auditorul social trebuie considerat drept un agent de mbuntire a relaiei angajai-organizaie [Peretti, J.-M., 2005, 74].

Confereniar doctor, Catedra Management, Facultatea de Management, Academia de Studii

Economice Bucureti, e-mail: iuliac@ase.ro

Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului resurselor umane

143

Auditorul trebuie s fie considerat expertul care relev managerului departamentului Resurse Umane punctele deficitare ale activitii sale, propune soluiile viznd mbuntirea acesteia i revine, anul urmtor, pentru a verifica modul de aplicare a respectivelor soluii. Funcia auditor social trebuie s fie exercitat permanent i continuu, ea constituind un instrument extrem de eficient pentru mbuntirea activitii organizaiilor. Din punct de vedere ierarhic, auditorul trebuie s fac parte din managementul organizaiei. Numai astfel el va putea realiza eficient analizele necesare n cadrul ntregii organizaii. Din punct de vedere al profilului psihosocioprofesional, auditorul - pe lng o pregtire solid n management, drept i economie - trebuie s dispun i de diplomaie i de o nalt capacitate de comunicare interpersonal, caliti care s i permit recunoaterea competenei sale. Dac auditorul face parte dintre membrii organizaiei, el are avantajul cunoaterii sale de ctre ceilali i, n consecin, acetia i vor conferi ncrederea necesar realizrii cu succes a analizelor necesare auditului social. Dac auditorul face parte dintr-o alt organizaie, el are avantajul unei vaste experiene inter-organizaionale. De asemenea, el poate avea o anumit autoritate determinat de distana psihologic fa de membrii organizaiei, ns dac aceasta nu este nsoit de caliti i abiliti de comunicare, poate deveni un mare dezavantaj.
2 Metodologia de realizare a auditului social

Metodologia de realizare a unui audit social presupune parcurgerea urmtoarelor etape [Chivu, I., 348]: a. Definirea misiunii auditului social, care se realizeaz n funcie de urmtoarele caracteristici: axele principale ale auditului social, respectiv obiectivele analizei; sfera auditului social, respectiv nivelul la care se va efectua controlul; metodele de analiz i control. Precizm c reuita auditului social presupune i implic totodat definirea precis a misiunii stabilite de ctre organizaie, mpreun cu auditorul. b. Diagnosticarea resurselor umane, care presupune familiarizarea auditorului cu activitatea pe care acesta urmeaz s o realizeze, cu scopul determinrii elementelor semnificative, al elaborrii unor programe de audit adaptat i al repartizrii eficiente a timpului i a eforturilor necesare. Pe baza analizei efectuate, devine posibil identificarea punctelor forte i a celor slabe, respectiv a celor care constituie eventuale surse de risc n activitile managementului resurselor umane. c. Stabilirea programului de lucru al auditorilor. n structura programului de lucru al auditorilor trebuie precizate urmtoarele elemente: persoanele cu care urmeaz s discute auditorii; constatrile i/sau determinrile care urmeaz s fie efectuate; documentele necesar a fi analizate; bugetul de timp i cronologia derulrii aciunilor. d. Realizarea efectiv a auditului social. n conformitate cu programul stabilit, n aceast etap auditorul realizeaz efectiv controlul pe baza unor chestionare cu ajutorul crora colecteaz informaiile necesare. Este recomandabil ca aceste chestionare s fie elaborate n funcie de obiectivele misiunii auditului. e. Redactarea i prezentarea raportului de audit social presupune prezentarea informaiilor pe parcursul urmtoarelor capitole: i. sinteza auditului, respectiv declararea scopului pentru care a fost realizat auditul social. Credibilitatea oricrui audit social este apreciat, prioritar, n funcie de sinteza prezentat. Dei sinteza oricrui document este o parte component a acestuia, precizm c redactarea acesteia trebuie s fie realizat numai dup elaborarea ntregului audit social. Ca form grafic de prezentare, sinteza auditului nu trebuie s depeasc 1-2 pagini, iar durata prezentrii sale maximum 5-7 minute;

144

IULIA CHIVU ii. prezentarea misiunii, respectiv a axelor principale i a sferei de cuprindere a auditului social. Acest capitol are o importan deosebit, mai ales n cazul n care rezultatele auditului social sunt utilizate pentru prezentarea bilanului anual al organizaiei sau pentru contactarea unor poteniali parteneri; iii. prezentarea detaliat a analizei i a controlului efectuat, respectiv prezentarea metodelor utilizate, a bilanului social, a chestionarelor utilizate, precum i a rezultatelor obinute; iv. formularea recomandrilor, n vederea mbuntirii tuturor activitilor managementului resurselor umane.
3 Indicatori de referin pentru realizarea auditului social

Auditul social, ca instrument de analiz a unei organizaii, trebuie s permit efectuarea unor comparaii att n timp (viznd particularitile interne ale organizaiei), ct i n spaiu (viznd comparaii cu alte organizaii). De aceea, este necesar utilizarea unor indicatori sociali general recunoscui, la nivel naional i internaional. Indicatorii sociali trebuie s fie realiti, realizabili, pertineni i precii. De asemenea, evoluiile cantitativ i calitativ a resurselor umane din cadrul unei organizaii sunt mult mai relevante dac analiza se efectueaz pe parcursul mai multor ani. Utilizarea acelorai indicatori sociali, fiabili i bine determinai n timp, permite realizarea unor analize eficiente comparativ cu alte organizaii [Fillon , 1997, 14]. Dat fiind importana diagnosticului resurselor umane pentru realizarea unui audit relevant, prezentm succint principalii indicatori utilizai. A. INDICATORI PRIVIND EFECTIVUL DE RESURSE UMANE a) n elaborarea diagnosticului este luat n considerare indicatorul efectivul permanent de resurse umane, respectiv acei angajai care au o prezen durabil n timp, n cadrul organizaiei. Astfel, din cadrul efectivului permanent fac parte persoanele aflate n prag de pensionare i cele angajate cu contract de munc pe perioad determinat (n cazul n care acetia ocup posturi ale unor persoane aflate n concediu medical, concediu de maternitate etc.) deoarece sunt ncadrai pe posturi permanente n structura organizatoric. Nu fac parte din efectivul permanent persoanele care nu sunt titularizate i cele care nu sunt pltite din fondul de salarii. De asemenea, sunt excluse persoanele aflate n concedii maternale sau pentru creterea copilului i persoanele care se afl n detaare. b) ocuparea real a posturilor, respectiv transformarea n posturi ocupate deplin a posturilor ocupate parial, este un indicator care permite evidenierea evoluiei posturilor ocupate lund n considerare activitatea desfurat de angajaii cu contract de munc cu timp parial. c) repartiia resurselor umane pe servicii/departamente i pe sexe. Aceast repartiie nu este exhaustiv, ea depinde de indicatorii sociali pe care dorim s i analizm i de obiectivele managementului resurselor umane. Putem lua n considerare, spre exemplificare, urmtorii indicatori: naionalitatea; numrul de zile de absen; accidentele de munc; diplomele obinute; nivelul de formare; nivelul salarial etc. d) evoluia lunar a efectivului permanent de resurse umane la nivelul ntregii organizaii; e) repartiia resurselor umane pe sexe i pe vrst; f) vrsta medie a femeilor i a brbailor; g) piramida vrstelor. Realizarea piramidei vrstelor permite obinerea unor informaii importante pentru previziunea necesarului de resurse umane, respectiv: cte persoane se vor pensiona; cte persoane trebuie s se angajeze; ce probleme sunt n cariera profesional etc. Precizm faptul c dimensiunea tranelor de vrst luate n considerare nu trebuie s fie mare.

Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului resurselor umane

145

h) vechimea n activitate, pe sexe i) vechimea n activitate, pe categorii socioprofesionale j) repartiia efectivului de resurse umane n funcie de domiciliu, pe categorii socioprofesionale B. POSTURILE DIN STRUCTURA ORGANIZATORIC n cadrul acestui capitol sunt redate: mobilitatea resurselor umane pe categorii socioprofesionale (angajrile i ncetarea contractelor de munc); rotaia posturilor; promovrile etc. Precizm c, n funcie de nivelul obinut al unora dintre aceti indicatori, departamentul Resurse Umane poate solicita detalierea acestora. Spre exemplificare, dac se obine o rat mare de rotaie a posturilor, atunci trebuie identificate cauzele care o genereaz (cuantumul salariului, relaiile de munc, comunicarea cu ceilali colegi, pregtirea etc.). Prin intermediul acestor indicatori se urmrete ajustarea politicii n domeniul resurselor umane, pentru c, spre exemplificare, o rat mare de rotaie a posturilor poate fi generat de o rat mare de mobilitate a resurselor umane, ceea ce presupune eforturi mari din partea organizaiei pentru recrutarea, selecia, integrarea noilor angajai, formarea lor etc. a) cererile de angajare i repartiia acestora pe sexe, n funcie de localizarea geografic. Acest indicator reflect rspunsurile primite de organizaie la ofertele de angajare, dar i candidaturile spontane, clasificate pe categorii socioprofesionale i pe sexe. Utilizarea lui permite gestionarea eficient a surselor/metodelor de recrutare a resurselor umane i creeaz, totodat, imaginea de marc a unei organizaii care rspunde cererilor de munc. Centralizarea poate fi realizat n funcie de informaiile de care avem nevoie: nivelul de pregtire; domiciliu; cunotine de limbi strine; utilizarea computerului etc. c) ncheierea i ncetarea contractelor individuale de munc, pe categorii socioprofesionale. Cunoaterea fluxului de persoane din cadrul unei organizaii este foarte important, mai ales pentru previziunea necesarului de resurse umane. Sursele de informaii pot fi uor obinute, mai ales dac n cadrul organizaiei exist i se utilizeaz sistemele informatice. Referitor la ncetarea contractului de munc, trebuie s facem distincia ntre ncetarea raportului de munc prin acordul prilor i ncetarea definitiv i alte forme. Aceast difereniere este necesar pentru a calcula rata de rotaie a resurselor umane. Precizm c, n conformitate cu prevederile codului muncii, ncetarea definitiv a raporturilor de munc include: pensionarea; demisia; schimbarea locului de munc (din punct de vedere geografic); transferul (datorat schimbrii formei de proprietate a organizaiei); decesul; concedierea; abandonul postului; ncheierea perioadei de prob; finalizarea duratei detarii. d) rata de mobilitate a resurselor umane exprim gradul de motivaie al resurselor umane. Rata de mobilitate se determin prin raportarea numrului de persoane care i-au ncetat contractul individual de munc la efectivul mediu de resurse umane din cadrul organizaiei i poate fi exprimat n funcie de cauzele care au determinat ncetarea contractului individual de munc. Precizm c efectivul mediu se determin prin raportarea numrului total de angajai (ntr-un an) la 12 luni (corespunztoare anului respectiv). e) promovrile i ratele acestora. Analiza lor, pe categorii socioprofesionale, relev politica organizaiei n domenii precum: promovare intern; formarea resurselor umane; organizarea concursurilor de promovare. C. INDICATORI PRIVIND SALARIZAREA Pentru a realiza acest capitol al auditului social, folosim urmtorii indicatori: a) salarizarea resurselor umane n funcie de statusul profesional, sex i categorii socioprofesionale. Pe baza acestor date putem calcula un alt indicator al auditului social: efectivul de angajai n funcie de tranele de venit lunar. b) efectivul de angajai pe trane de venit lunar (net). Precizm c grila de salarizare se stabilete o singur dat (la momentul proiectrii auditului social).

146

IULIA CHIVU

c) salariul mediu pe sexe, categorii socioprofesionale i status profesional se calculeaz, prin raportarea salariilor tuturor persoanelor dintr-o anumit categorie la numrul acestora. d) structura fondului de salarii poate cuprinde urmtoarele diviziuni: salarii, indemnizaii, contribuii de compensare; cotizaii (pentru: asigurrile sociale, asigurrile de munc, asigurrile de via, fondul de pensii etc.); cotizaii pentru fondul de nvmntformare; diverse: cheltuieli de transport, comunicare intern, onorariile medicilor, alte prestaii; cheltuieli pentru deplasri i diverse stagii (cheltuielile de sejur, documentare etc.). e) raportul dintre salariile maxime (primele 10 persoane) i cele minime (ultimele 10 persoane), respectiv diferena de nivel al grilei de salarizare. D. INDICATORI PRIVIND CONDIIILE DE MUNC n cadrul diagnosticului, condiiile de munc sunt relevate prin intermediul urmtorilor indicatori: absenteismul i cauzele acestuia; accidentele de munc; desfurarea activitii prin agent de munc temporar i mbuntirea condiiilor de munc. Precizm c, alturi de aceti indicatori, n funcie de specificul activitii organizaiei pot fi utilizai i alii, cum sunt: numrul de zile de absen pe departamente, pe status profesional, pe categorie socioprofesional; gradul de gravitate al accidentelor de munc i cauzele care leau generat. a) absenele (ne)motivate i rata de absenteism aferent acestora se determin ca raport ntre numrul de zile absentate i numrul total de zile lucrtoare dintr-un an pentru tot efectivul de resurse umane al organizaiei. Pornind de la acest indicator de baz, putem calcula: frecvena absenteismului, gravitatea i durata acestuia. b) numrul persoanelor absente motivat timp de un an se determin n funcie de cauzele care au generat absena din activitate: boal care necesit spitalizare; accident de munc; concediu de maternitate; concediu pentru ngrijirea copilului bolnav etc. c) numrul accidentelor de munc i cauzele acestora, pe sexe reprezint un indicator important n cadrul bilanului social deoarece cu ajutorul lui pot fi identificate cauzele accidentelor de munc. Din punctul de vedere al repartiiei accidentelor, acestea pot fi identificate pe sexe, cu sau fr ntreruperea activitii. d) numrul de zile consecutive de absen corespunztoare accidentelor de munc se analizeaz n corelaie cu precedentul indicator. e) numrul persoanelor care lucreaz prin agent de munc temporar. Agentul de munc temporar stabilete, la ncheierea contractului de munc, durata sptmnii de lucru. f) mbuntirea condiiilor de munc n cadrul auditului social reprezint o serie de propuneri pe care le fac specialitii Departamentului Resurse Umane. E. INDICATORI PRIVIND FORMAREA PROFESIONAL n cadrul acestui capitol se analizeaz urmtorii indicatori: a) numrul de zile de formare, pe categorii socioprofesionale. Pe baza datelor din eantionul analizat putem obine structura viitoare a programelor de formare (prin stagiu de formare nelegem i participarea la seminarii, colocvii, conferine, ucenicie etc.). Se pot calcula i ali indicatori sociali, respectiv: numrul de zile de formare, pe agent de formare (instituie) i pe categorie socioprofesional; numrul anual de zile de formare, pe agent de formare; numrul de aciuni de formare (tipuri de formare) pe categorie socioprofesional; numrul de aciuni de formare pe agent de formare (instituie); numrul de aciuni de formare pe sexe; numrul de aciuni de formare organizate la locul de munc; b) elaborarea bugetului aferent activitilor de formare reprezint nsumarea tuturor cheltuielilor: salariile formatorilor; cheltuieli pedagogice; nchirierea spaiilor de desfurare a stagiului de formare etc. Toate aceste cheltuieli pot fi detaliate n funcie de importana pe care acestea o prezint pentru Departamentul Resurse Umane;

Auditul social instrument de evaluare a calitii managementului resurselor umane

147

c) salariile persoanelor formate, pe categorii socioprofesionale. n general, participarea la o activitate formativ presupune ntreruperea activitii de baz. n acest caz, salariile pot fi calculate prin nmulirea salariului de baz cu numrul de zile de formare, raportate la numrul total de zile aferente lunii n care s-a desfurat stagiul de formare; d) investiia global pentru formarea angajailor, pe categorii socioprofesionale reprezint cuantumul financiar aferent formrii. Dorim s remarcm c n Frana, date fiind efectele pe termen lung ale unui stagiu de formare, cheltuielile aferente acestuia sunt considerate investiii; f) raportul ntre bugetul aciunilor de formare i fondul de salarii. F. INDICATORI PRIVIND RELAIILE PROFESIONALE n cadrul acestui capitol pot fi incluse informaii referitoare la: rolul comisiilor paritare; rezultatul reuniunilor cu reprezentanii acestor comisii; relaiile cu sindicatul; dialogul social etc. G. CONDIII RELEVANTE PENTRU ACTIVITATEA ORGANIZAIEI Acest capitol include diverse aspecte ale activitii sociale a resurselor umane, altele dect condiiile de munc, dar care prezint importan pentru motivaia angajailor i pentru crearea spiritului de echip (spre exemplificare: organizarea concursului angajatul lunii sau organizarea unor excursii mpreun cu toi angajaii unui departament etc.). 4 Concluzii

Auditul social, ca document de referin n managementul resurselor umane, evideniaz att coerena echipei manageriale, ct i eficiena activitii ntregii organizaii. Auditul social permite creionarea unei reprezentri a situaiei existente la un moment dat n cadrul unei organizaii i astfel identificarea principalelor aciuni care pot fi ntreprinse pentru mbuntirea acesteia (spre exemplificare, necesitatea realizrii unui stagiu de formare pentru angajaii dintr-un anumit departament sau reducerea absenteismului prin schimbarea programului de lucru etc.). Realizarea anual a auditului social relev, prin intermediul indicatorilor utilizai, att evoluia politicii organizaiei n domeniul resurselor umane, ct i evaluarea rezultatelor aplicrii acesteia. De asemenea, cu ajutorul indicatorilor, echipa managerial are la dispoziie instrumentele necesare pentru a fundamenta i elabora strategia organizaional n domeniul resurselor umane (obiectivele care pot fi formulate pe baza indicatorilor bilanului social pot viza: reducerea fondului de salarii; creterea activitii de pregtire a resurselor umane; dezvoltarea mobilitii interne a resurselor umane etc.).
Bibliografie

Chivu, I., Dimensiunea european a managementului resurselor umane, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2003. Donnadieu, G., Manager avec le social, ditions Liaisons, 2-me Edition, 2004. Fillon, Ph., Comment faire un bilan social?, dition de La Lettre du Cadre Territorial, Voiron Cedex, 1997. Lorino, P., Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrganisation, 1997. Martory, B., Contrle de gestion sociale, dition Vuibert, Paris, 3e dition, 2001. Martory, B., Les tableaux de bord sociaux, dition Nathan, Paris, 3e dition, 1998. Martory, B., Crozet, D., Gestion des ressources humaines, dition Nathan, Paris, 3e dition, 1998. Peretti, J.-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Ed.Vuibert, Paris, 3-me Edition, 2005.