二、請簡要說明第一代至第四代之研發管理發展過程及其重要特徵

(第五代研發管理又如何)

第一代研發管理由科學家主導

所謂第一代的研發管理，並沒有明顯的策略目的，研發與當前業務沒有直接
關連，研發活動主要由科學家與技術專家主導，企業高層不參與研發相關的決
策。處於這一階段的企業，一般將研發視為可有可無的行為，對於研發支出採取
成本控制的方式，也不期待研發成果對於當前營運可能帶來顯著的貢獻，因此
研發部門必須每年都要主動向企業爭取部門預算。

另一方面，研發部門本身對於研發活動也沒有一套系統化的管理方式，研發
主題選擇大都由技術人員自主決定，沒有明確的商業化動機，研發成果的評量
也都以技術產出指標為主。因此我們可以說，第一代研發管理是一種極為初階的
管理活動，組織僅能認知研發活動的專業性特徵，但尚未體認到研發活動對於
企業營運的重要性與關連性。

基本上，第一代研發還屬於組織內的特殊活動，是一種行有餘力的額外性嘗
試行為，但有時這種不受體制內限制的研發也能產生驚人的成果。例如，早期
AT&T 所屬的貝爾實驗室曾發明電晶體，並引發電子產業的新革命。不過，由於
第一代研發之創新活動經常與企業經營策略相脫節，因此縱然產生重大創新，
研發成果往往也未必能為組織所利用。AT&T 的營運並未受益於電晶體的發現，
反而日本新力公司利用電晶體來微小化許多家電產品，後來成為消費性電子產
業的領導廠商。

第二代研發管理重點在支援業務需求

當企業進入第二代研發管理的觀念時，研發與業務逐漸產生連結關係，不過
大都由業務部門提出需求，而研發部門被動的配合。組織仍然採取功能性分工，
不過與業務目標相關的研發專案，也開始採取矩陣式的管理方式。研發活動依據
專案的類型，採取不同的績效評估與管理方式。例如，基礎研究的目標與方向，
仍然由研發專業人員自行掌控，並無正式的專案管理，績效衡量也以同僚評估
與技術指標為主；但在應用與產品開發的部分，目標、預算、進度等都需要與業
務部門共同協商決定，採取較為嚴謹的專案管理，並以比較明確的經濟效益指
標來評估研發活動的績效。
 在第二代的研發管理階段，雖然企業已將研發納入營運活動的一部份，不過
研發活動仍以配合公司經營方針為依歸，研發創新成果並不被視為競爭優勢的
主要組成部分，因此研發在組織內仍屬於功能性部門的地位。一般在技術發展較
為成熟的產業，或採取技術跟隨者策略的企業，大都採用這種第二代的研發管
理觀念。例如，鋼鐵工業就屬於技術發展較為成熟的產業，因此中鋼公司技術部
門的主管就很少能夠被升遷為總經理。雖然中鋼也有從事基礎研究與新材料開發
的研發活動，但技術部門的主要任務還是在支援業務部門提出的新產品開發計
畫與生產部門的各項製程改進需求。

第三代研發管理躍升至策略的層次

而第三代研發管理將研發活動納入整體組織的策略架構之中，因此研發活動
就有比較明確的策略目的，研發也與企業發展呈現緊密的關係。技術創新成為經
營活動中的重要組成部分，企業採取跨部門的矩陣組織來從事創新活動，對於
重要的創新專案，也會採取獨立專案小組的方式，超越部門本位的限制，由公
司高層來直接領導重大的技術創新活動。研發創新活動融入企業整體的流程作業，
研發部門與所有其他功能部門的關係極為密切，技術創新成為創造競爭優勢的
重要因素。研發部門的地位大幅躍升，能與業務與生產平起平坐。企業投入於研
發創新的經費大幅增加，不過同時也更加重視研發成果的績效評估。依據企業的
經營策略進行有關研發經費編列與研發項目選擇，投資報酬率與風險平衡是研
發決策上的主要考量。將技術策略規劃納入經營規劃的環節之中，將業務與技術
創新緊密的結合起來，並將技術創新視為創造競爭優勢的主要手段之一。

所謂第三代研發管理是將研發活動與企業營運做出緊密的結合，研發創新成
為經營策略規劃中不可或缺的一部份。不過企業的營運仍然為市場導向與競爭導
向，研發投入仍以所能創造的經濟效益與所能承擔的風險，做出平衡的考量。在
這一階段，研發、行銷、生產等均站在平等的地位上來競爭企業內有限的資源配
置，經常需要將研發與行銷、生產做出比較緊密的結合，以團隊方式來推動各項
計畫。企業的營運管理更多的強調整合發展與策略規劃，而在企業的整體營運目
標下，研發與生產、行銷整合起來共同的運作，至於資源配置的優先程度，要視
各功能對於組織策略目標的貢獻程度而定，不過創新已經納入於組織策略目標
的一部份，因此研發的重要性也因此而大幅的提升。

當前一般科技企業大都已進入第三代研發管理的階段，例如主機板大廠華碩
電腦的業務主管與技術主管不但互動密切，而且彼此的職位還經常互換輪調，
研發緊密的配合業務，公司高層均具有科技背景，並積極參與技術創新相關的
策略規劃，研發投資中雖然有部分是屬於前瞻技術的研究開發，不過新事業開
發目的與投資報酬率仍然是這類研發投資上的主要考量。

第四代研發管理將創新視為經營的核心

所謂第四代研發管理的根本精神是將技術創新視為創造策略性競爭優勢的主
要手段，並提昇研發管理至經營策略的核心層次。第四代研發管理雖然在許多作
業管理面仍持續第三代研發管理的作為，不過兩者主要差異在於對技術創新的
策略態度。例如，在研發專案管理與績效評估方面，第四代研發管理就更為重視
研發活動所帶來的策略性效益，因此給予研發部門更多的自主發揮權力，研發
資源的運用也較為彈性寬鬆，企業將研發投資視為一種知識資產，並認為這種
知識資產將可創造比其他有形資產更高的投資回報率。

第四代研發管理將更多的針對未來市場發展所需要的未來技術，而且是屬於
一種不連續創新的性質。這與第三代研發管理著重於現在市場需求以及延續性的
創新(incremental innovation)性質，兩者間也存在很大的差異。圖一描述第四代研
發管理的創新幅度，它除了兼顧第二代研發管理在現有業務範圍內的創新活動，
以及第三代研發管理強調如何以創新來擴大技術與市場範圍，最重要的挑戰是
第四代研發管理將焦點集中在新市場、新科技、新事業的開發與創新。

雖然領先創新可以提前掌握市場機會，攫取較高的市場利益，不過發展新市
場與新科技所面對的最大困難就是模糊與不確定，如果無法提升清晰度，將會
導致貿然投入開發新事業與新產品的高度風險。因此如何提升未來市場與未來技
術的清晰度，並採取有效的技術策略與建構創新導向的組織制度，以降低新科
技（emerging technologies）與新事業(new ventures)開發的風險，將是第四代研
發管理所致力的目標。

進入第四代研發管理的企業，將創新視為企業經營面最重要的議題，因此特
別強調企業整體的創新管理。一般而言，這類企業已將研發管理由一個部門提升
到針對企業整體創新活動的管理。無論在技術研發、市場發展、生產製造的組織運
作、流程管理、策略規劃等，都以持續創新做為最高的指導原則。