Dalam makalah ini kami mengembangkan sebuah kerangka kerja strategis cocok untuk menguji strategi dan kontinjensi

lintas batas M & As. Kami melakukannya dengan menyelaraskan peran HRM lintas- perbatasan M & As - dalam hal sumber daya, proses dan nilainilai - untuk M & A strategi yang perusahaan mengadopsi, tergantung pada karakteristik khusus negara memperoleh dan diperoleh perusahaan. Konfirmasi dari kegunaan kerangka kerja kami berasal dari berbagai luas studi empiris. Meskipun kami telah mendukung pembahasan kita tentang cocok strategis dan kontinjensi kontekstual dengan yang ada studi empiris yang kuat, selalu ada pengecualian untuk aturan dan variasi dalam negara (Whitley, 1999) dan tipe negara. Secara khusus, meskipun pada tingkat yang luas praktek-praktek seperti bayar-untuk-kinerja sistem yang umum di ekonomi pasar jenis, pada tingkat yang lebih halus ada non-sepele perbedaan yang HRM harus mengelola. Sebagai contoh, Campbell (1999) mencatat bahwa sistem kompensasi di BP Amoco merger - yang melibatkan dua perusahaan di LMEs - harus didesain ulang karena mereka berbeda secara signifikan. Ia juga mencatat bahwa proses HRM lainnya yang diubah, seperti pembuatan kerangka struktur pekerjaan baru. Jadi, bahkan perusahaan-perusahaan di negara-negara dalam yang sama jenis pasar ekonomi akan mengalami beberapa derajat lokalisasi dalam praktek HRM dan kebijakan dan karena itu mungkin perlu menyesuaikan peran HRM sesuai. M & Seperti diteliti dalam makalah ini adalah wakil dari mayoritas terbesar merger terjadi dalam beberapa dekade terakhir di dunia industri, namun tidak buang semua seperti M & As. Sebagai contoh, M besar & Sebagai cukup umum dalam apa Hall dan Soskice (2001) menyebutnya ekonomi pasar Mediterania (MMEs), seperti Perancis, Spanyol dan Italia. MMEs dapat dilihat sebagai hibrida antara CMEs dan LMEs, dengan kebijakan keuangan yang mirip dengan yang di LMEs dan kebijakan pasar tenaga kerja sama dengan yang di CMEs. Meskipun kita tidak mempertimbangkan kasus MME sini, kerangka cocok strategis kami cukup dapat menangkap itu. Oleh karena itu, mungkin mencerminkan sifat hibrida MMEs, telah menunjukkan bahwa Perusahaan Perancis cenderung untuk terlibat dalam integrasi parsial perusahaan LME, dengan mangers Perancis memiliki sikap kolonial dalam akuisisi perusahaan Inggris mereka (Anak et al., 2001). Kerangka kami menunjukkan konvergensi yang antara praktek HRM tertentu untuk yang terbaik model praktek konsisten dengan tujuan strategis merger. Namun, lanjut

penelitian diperlukan untuk mempertimbangkan mengapa sejumlah praktek lainnya ditahan negara tertentu karakteristik dan, mungkin lebih penting, efek bahwa faktor-faktor yang unik telah di kinerja sebuah M & A. Kerangka kami juga menyoroti masalah yang diciptakan dalam M & As, seperti ketika jenis tertentu dari M & A strategi sesuai dengan preferensi negara untuk tingkat dan kecepatan integrasi merger. Selain itu, ada kontinjensi lainnya, seperti pengalaman dan perbedaan ukuran antara mendapatkan dan perusahaan diperoleh, bahwa akan menarik untuk mempertimbangkan lebih lanjut. Misalnya, seperti perusahaan-perusahaan di CMEs mendapatkan lebih pengalaman dalam melakukan M & As, itu adalah sebuah pertanyaan terbuka apakah mereka akan mulai untuk menegaskan nilai-nilai mereka dan proses untuk tingkat yang lebih besar, tinggal di lapangan yang sama atau konvergen ke LME sistem.