Zusammenfassung BWL

Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften
Gesamtzusammenfassung des wirtschaftswissenschaftlichen Grundstudiums
Teil I
Marcus Jetzer Philippe Maurer
Auflage 1995
Vorwort
Die vorliegende Zusammenfassung entstand anlsslich unserer Vorbereitung auf die Vorprfung. Wir haben gesehen, dass zwei Monate vor den Prfungen die Studenten von einer wahren Kopiersucht befallen sind und sich jedes umherliegende Papier unter den Nagel reissen. Wir haben uns deshalb entschieden eine Zusammenfassung zu schreiben, welche alle 8 Vorprfungsfcher abdeckt und wollen so den Verschleiss von Kopierkarten dmmen! Diese Zusammenfassung ersetzt aber in keinem Falle den Besuch der jeweiligen Vorlesungen und Proseminarien, denn was man hrt, sei es auch nur Brockenweise, bleibt einem viel eher im Gedchtnis, als das was man liest! Die hier vorliegende Zusammenfassung sollte deshalb auch als eine solche angesehen und verwendet werden, und befreit Euch in keinem Falle vom sorgfltigen Durchlesen der von Euren Professoren angegebener Literatur, da vorallem komplizierte und anspruchsvolle Zusammenhnge erst bei einer grndlichen Konsultation des in der Spezialliteratur vorhandenen Gesamtkontextes klar werden. Da es sich hier um eine Zusammenfassung der im Literaturverzeichnis stehenden Werke handelt, haben die Verfasser darauf verzichtet nach jeder bernommenen Textpassage und Grafik die Originalquelle anzugeben. Es versteht sich von selbst, dass bernommene Textpassagen und Grafiken jeweils in Anlehnung an die Werke der jeweiligen Autoren der einzelnen Teilgebiete erfolgt sind. Diese Zusammenfassung sollte etwa ein halbes Jahr vor der Prfung ein erstes mal zur Hand genommen werden. Man arbeitet dabei ein ganzes Stoffgebiet einmal durch und ergnzt die Zusammenfassung mit persnlichen Schwachstellen. Das zweite Mal sollte die Zusammenfassung durchgelesen werden, nachdem man den Stoff in einem Fach prfungsreif gelernt hat und einige alte Vorprfungen durchgelst hat. Ein Tag vor der Prfung sollte gengend Zeit eingeplant werden (ca. 2-4 h) um die Zusammenfassung im jeweiligen Fach konzentriert durchlesen zu knnen. Fr allfhlige Tippfehler oder inhaltliche Unzulssigkeiten bernehmen die Verfasser keine Haftung !!! Sollten Fehler in dieser Zusammenfassung zum nicht Gelingen der Vorprfung fhren (was wir natrlich nicht hoffen), ist es nicht mglich aufgrund dieser Unterlagen einen Rekurs bei der Prfungskommission einzulegen. Wir wnschen Euch viel Spass beim Durchgehen der Zusammenfassung und viel Erfolg an der Vorprfung!
Ksnacht und Zumikon, im Sommer 1995
Marcus Jetzer & Philippe Maurer
Zusammenfassung BWL
Zusammenfassung: Betriebswirtschaftslehre
1-1
Teil 1: Unternehmung und Umwelt

Grundlagen
1.) Gter:
- Repetierfaktoren (=Werkstoffe); Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe - Potentialfaktoren (=Betriebsmittel); finanzielle Mittel, Know-how
2.) Betriebe und Wirtschaftssysteme (nach Gutenberg)

vom System unabhngig: - Kombination der Produktionsfaktoren => Produktivitt - konomisches Prinzip => Wirtschaftlichkeit - Maximumprinzip: gegebener Input, maximaler Output - Minimumprinzip: gegebener Output mit minimalem Input - Optimalprinzip: optimale Kombination von Output / Input - Prinzip des finanziellen Gleichgewichts: Zahlungsverpflichtungen termingerecht einhalten vom System abhngig:
Marktwirtschaft Planwirtschaft
Autonomieprinzip Organprinzip Ug bestimmt was sie produzieren will, Betrieb ist vom Staat gefhrt und hat Produktion ist auf den Markt ausgerichsich nach dem zentralen Volkswirttet schaftsplan des Staates zu richten Erwerbswirtschaftliches Prinzip Prinzip der Planerfllung - mglichst hoher Gewinn auf Kapital Privateigentum Gemeineigentum Kapitalgeber sind Eigentmer der Progesellschaftlicher Anspruch auf Mitbeduktionsmittel stimmung => alleinige Bestimmung
3.) ffentliche / Private-Betriebe

Abgrenzungen: - Rechtsgrundlage (OR, ff. Recht) - Kapitalbeteiligung (ber 50% beim Staat => ff. Betrieb) - Grad der Selbstbestimmung oft gibt es auch Mischformen der beiden Extrema (z.B Swissair, Notenbank)
4.) Profit-Nonprofit Organisationen

Non-Profit-Organisationen handeln auch wirtschaftlich. Ihr Ziel ist jedoch nicht der Gewinn, sondern die Bedrfnisbefriedigung der Mitglieder. Fllt Gewinn an, kommt er den Mitgliedern zum Zwecke der Weiterfhrung der Organisation zu Gute. - staatliche NPO: ffentliche Betriebe (Spital, Uni, VBZ) - private NPO: Wirtschaftsverbnde, Sportvereine, Parteien, Hilfsorganisationen
1-2
5.) Unternehmung
offenes, komplexes, autonomes, marktgerichtetes produktives soziales System (=moderne Definition) fin. Mittel => Produktionsfaktoren => Produktion => Absatz (=Absatzmarkt) => fin. Mittel Steuerung des Prozesses Analyse => Zielformulierung => Massnahmen => Mittel => Durchfhrung => Resultat (Planen, Entscheiden, Anordnen, Kontrolle) Zur Kontrolle der Resultate dient die Buchhaltung, die der Unternehmung und deren Interessengruppen wertvolle Informationen liefert.
6.) Umwelt der Unternehmung

- Anspruchsgruppen - interne: Mitarbeiter, Eigentmer - externe: Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Staat, Gesellschaft - Umweltbereiche: - kologischer Bereich: Umweltschutz, Umweltbelastung - technologischer Bereich: Forschung und Entwicklung - konomischer Bereich: Teil der Volkswirtschaft - sozialer Bereich: soziale Verantwortung der Ug in der Gesellschaft Die Unternehmung ist ein Gebilde in einer komplexen, sich andauernd vernderten Umwelt
7.) Einteilung der BWL

- funktional (Marketing, Finanzierung, Investierung, Personal, Organisation, ...) Grundfunktion ergibt sich direkt aus dem Umsatzprozess Querfunktionen erstrecken sich ber verschiedene Bereiche (z.B. Personal, Fhrung) - genetisch = Lebenslauf einer Unternehmung (Grndung, Umsatz, Auflsung) - institutionell = Zugehrigkeit nach Wirtschaftszweigen (Handel, Bank, Versicherung)
Typologie der Unternehmung

Unterscheidungskriterien der Unternehmungen:
1.) Branche
- Sachleistungsbetriebe => Konsum und Investitionsgter - Dienstleistungsbetriebe
2.) Grsse
Merkmale Beschftigte Klasse Bilanzsumme Umsatz
Kleinbetrieb
unter 50
unter 1 Mio.
unter 5 Mio
Da v.a. die Beschftigtenzahl und die Kapitalintensitt von Branche zu Branche stark variiert, muss ein Unternehmen 2 der 3 Merkmale erfllen, um einer Kategorie zugeteilt zu werden
Mittelbetrieb
50 - 1'000
1 - 25 Mio.
5 - 50 Mio.
Grossbetrieb
ber 1000
ber 25 Mio.
ber 50 Mio.
1-3
3.) Technisch-konomische Struktur

v.a. fr Industrieunternehmungen - vorherrschender Produktionsfaktor, d.h. Charakterisierung nach dem Produktionsfaktor, der den hchsten Kostenanteil hat. - Anzahl Produkte: Einzelfertigung / Massenfertigung - Anordnung der Maschinen: Werkstattprinzip / Fliessbandprinzip
4.) Rechtsform
Gesellschaften
Rechtsgemeinschaften
Krperschaften
Einfache Gesellschaft
Kollektivgesellschaft
Kommanditgesellschaft
Genossenschaft
Verein
GmbH
KommanditAktiengesellschaft
Aktiengesellschaft
personenbezogene Gesellschaften
Mischformen (teils personen-, teils kapitalbezogene Gesellschaften)
kapitalbezogene Gesellschaft
Krperschaft: Unternehmung selbst hat Rechtspersnlichkeit => wird als jur. Person behandelt Rechtsgemeinschaft: Nur Gesellschafter haben Rechtspersnlichkeit kapitalbezogen: Der Kapitaleinsatz steht im Vordergrund personenbezogen: Die Person des Gesellschafters steht im Vordergrund kurze Charakteristik der einzelnen Rechtsformen: - einfache Gesellschaft Vertragliche Verbindung von mindestens 2 Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels, meist nur zur Abwicklung einzelner Geschfte stille Gesellschaft: stille Gesellschafter ist nur intern mit Kapitalbeteiligung am Erfolg beteiligt; Grndungsform der AG - Kollektivgesellschaft 2 oder mehrere nat. Personen; Innenverhltnis vertraglich geregelt; Haftung: zuerst Gesellschaftsvermgen, dann Gesellschafter persnlich, unbeschrnkt, solidarisch - Kommanditgesellschaft mind. 1 nat. Person (=Komplementr) + Kommanditr (nat; jur Person) Geschftsfhrung Komplementr; Haftung: primr Gesellschaftsvermgen, dann Gesellschafter persnlich, unbeschrnkt, solidarisch, Kommanditre nur bis zur im HR eingetragenen Kommanditsumme - Genossenschaft Grndung mind. 7 Personen, meist kein Grundkapital verfolgt meist gemeinschaftlich (=Non-Profit, Selbsthilfe) Ziele Haftung: Gesellschaftsvermgen
1-4
- AG Grndung mind. 3 Personen, 100'000.-- AK, 3 Organe: GV, VR, Kontrollstelle, Gewinnverteilung nach Statuten, Haftung nur AK - Publikums-AG - Klein- oder Familien-AG - Einmann-AG: Grndung via 2 Strohmnner, die nach Grndung ihre Anteile verkaufen. Ist der Alleinaktionr selbst eine AG, spricht man von einer Tochtergesellschaft - GmbH mind. 2 Personen vereinigen sich zu Firma mit voraus bestimmtem Kapital. Jeder Gesellschafter ist mit seiner Einlage am Stammkapital beteiligt. Haftung: jeder Gesellschafter bis zu seiner Einlage, hchstens aber bis zum Stammkapital - Verein nicht-wirt. Zwecke Haftung: Vereinsvermgen oft von Kartellen und Berufsverbnden gewhlte Form - Kommandit-AG Kapital in Aktien zerlegt. Ein oder mehrere Gesellschafter haften unbeschrnkt und solidarisch. Sonst gleich wie AG (geringe Bedeutung)
5.) Unternehmungsverbindungen
Ziele von Unternehmungsverbindungen - Synergieeffekte - Risikostreuung =>bessere Lieferkonditionen (grssere Einkaufsmengen), effizientere Produktion (Rationalisierung), grssere Absatzgebiete, Verkleinerung der F&E-Ausgaben, Erhhung Kreditwrdigkeit - Nachfolgeregelung - Liquidittsberschsse => Investierung - wirt. Schwierigkeiten einer Ug - Spekulationen Merkmale von Unternehmungsverbindungen - Produktionsstufe - horizontale Ug: gleiche Produktion/Handelsstufe - vertikale Ug: Vereinigung von Ug aufeinanderfolgender Produktions/ Handelsstufe - diagonale Ug: Ug verschiedener Branchen - Dauerhaftigkeit dauernd / vorbergehend - rechtliche / wirtschaftliche Selbstndigkeit rechtliche Selbstndigkeit: Ug behlt Gesellschaftsform wirtschaftliche Selbstndigkeit: Ug kann ihre Entscheidungen selbst treffen Arten der bernahme - Vetrag - Beteiligungserwerb - Kufliche bernahme von Aktiven und Passiven - Fusion (=Verschmelzung 2 Ug in eine neue wirtschaftliche Einheit, z.B. Ciba-Geigy Ag) - Kombination = Fusion durch Neubildung - Subholding: A+B halten Aktien der Holding - Superholding: Neue Holding hlt Aktien von A+B - Annexion = Fusion durch Aufnahme
1-5
Probleme bei Unternehmungsverbindungen - unfriendly take-overs - Fhrung der neuen Ug - Bewertungsprobleme der zu bernehmenden Ug Formen der Unternehmensverbindungen
Selbstndigkeit
Krt i ieren
Dauer vorbergehend Art wirtschaftlich unselbstndig rechtlich unselbstndig
selbstndig
horizontal
Partizipation Konsortium Kartell Interessengemeinschaft Konzern Joint Venture x x x x
x x
x x x x x x x x x x
vertikal
For en m
dauernd
diagonal
x x x x x x
- Partizipation Geschfte werden in eigenem Namen fr gemeinsame Rechnung abgeschlossen. Ist eine reine Innengesellschaft, tritt nach aussen nicht in Erscheinung; oft einfache Gesellschaft. - Konsortium: Vertragliche Basis zur Abwicklung abgegrenzter Projekte. Tritt nach aussen in Erscheinung (=Aussengesellschaft); oft einfache Gesellschaft (z.B. Bankenkonsortium) - Kartelle Absprachen mit dem Ziel Wettbewerbspartner einzuschrnken oder auszuschalten - horizontale Beschrnkungen: Preiskartelle, Gebietskartelle - vertikale Beschrnkungen: exklusive Liefervertrge, Preisbindungen (d.h. Hersteller schreibt Hndler den Verkaufspreis vor) In der CH gilt Missbrauchsverbot, d.h. Dritte drfen vom Wettbewerb nicht ausgeschlossen werden. - Interessengemeinschaft vertragliche Basis meist auf horizontaler Ebene. Aufgaben die getrennt vorgenommen wurden, werden jetzt gemeinsam wahrgenommen (z.B. Forschung); oft einfache Gesellschaft - Konzern Zusammenfassung von Ug unter einheitlicher Fhrung. Zusammenschluss erfolgt ber Kapitalbeteiligung. Aufgabe wirtschaftlicher Selbstndigkeit Die beherrschende Gesellschaft = Muttergesellschaft stellt Holdinggesellschaft dar.
selbstndig x x x x x x
1-6
- reine Holdinggesellschaften - Holding bernimmt als Dachgesellschaft verschiedene Fhrungsfunktionen zur Lenkung der Tochtergesellschaften => Management-Holding (z.B. CS Holding) Ziel ist nur gewinnbringende Kapitalanlage in Form von Beteiligungen => Finanz-Holding (z.B. Pharma Vision) - gemischte Holdinggesellschaft Stammhaus bernimmt bereits bestehende Gesellschaften voll oder teilweise oder grndet neue Tochtergesellschaften (z.B. Ciba-Geigy, Alussuisse-Lonza) Stammhaus behlt seine ursprngliche betriebliche Ttigkeit. - Joint Ventures Verbindung von mindestens 2 Unternehmen zu einer Krperschaft, die in irgendeiner Form mit der Fhrung der Stamm-Ug verbunden sind. Werden hufig von Ug verschiedener Lnder abgeschlossen, um spez. Kenntnisse auszunutzen => Synergieeffekte
6.) Standort
- lokaler Standort - regionaler Standort - nationaler Standort - internationaler Standort - multinationaler Standort Standortfaktoren-Kriterien - Arbeitskrfte - Materialversorgung - Transportkosten - Absatzmglichkeiten (Kundennhe) - Infrastruktur (Strassennetz) - Umwelt (Wasser, Umweltrichtlinien) - steuerliche Grnde - Image Auswahl des richtigen Standortes (=Nutzwertanalyse) 1.) Verschiedene Standortalternativen suchen 2.) Kriterien bestimmen 3.) Kriterien nach Wichtigkeit gewichten 4.) Jedem Standort pro Kriterium Punkte vergeben, je nach Erfllung des Kriteriums 5.) Punkte pro Standort ausrechnen => Entscheid Andere Standortbestimmung via Investitionsrechnung
Wissenschaftstheorie
1.) Voraussetzungen fr wissenschaftliche Erkenntnisse
- Objektive Nachprfbarkeit - Widerspruchsfreiheit - Erklrungskraft => Wissenschaftstheorie
1-7
2.) Ziele
- praktisches Ziel: Methoden zur Problemlsung der einzelnen Disziplinen aufzeigen. Zielund Mittelformulierung (Werturteile!!) - kognitives (erkennendes Ziel): Fehler im logischen Denken und der Sinneswahrnehmung bei der Erkenntnisgewinnung sollen reduziert werden. Ob Wissenstheorie ntig ist, darber streitet man. Dagegen spricht die Zeitverschwendung, Theorielastigkeit, dafr spricht die Unternehmensethik, Mathematisierung der VWL, Problem der Interdisziplinaritt. => Berechtigung der Wissenschaftstheorie - zur Unternehmungsethik Unternehmungsethik = inhaltliche Normbegrndung, d.h. Sollensaussagen ber gewnschte/ungewnschte Zustnde (nicht werturteilsfrei!!) Unternehmungskultur auch Ug.moral = prozessuale Normbegrndungen, d.h. Aussagen ber Verhaltensregeln (=Seinsaussagen) - zur Mathematisierung => Transparenz und Klarheit mittels Konstrukt des "homo-oeconomicus" - Problem der Interdisziplinaritt - Trennung zwischen Erkenntnis- und Erfahrungsobjekt - Erfahrungsobjekt: Bereich der Realitt der Disziplin (z.B. BWL-Ug) - Erkenntnisobjekt: Jeder Bereich einer Disziplin, lsst sich unter verschiedenen Aspekten anschauen (soz., oek., techn.), also whlt man eine aus. => Oekonom analysiert Ug oekonomisch Allg. Problem: zu viele verschiedene Perspektiven!! - konmische Imperialismus konomie ist Mutter aller Sozialwissenschaften => Mit Hilfe des "homo oeconomicus" will man alle Bereiche des sozialen Lebens erklren, nicht nur wirtschaftliche, da jedes Handeln als rationale Entscheidung in Knappheitssituation betrachtet werden kann => kein Zerfall in verschiedene Perspektiven mehr mglich => Problem: Wieso konomie = Mutter der Sozialwissenschaften - problemorientierte Konstruktion von "frameworks" problembezogene, nicht disziplinbezogene Lsungsvorschlge mittels frameworks (framework = disziplinrer Deutungsrahmen innerhalb dessen sich Lsungsvorschlag befinden muss)
3.) Teilbereiche der Wissenschaft

Metaphysik (Theologie)
Wissenschaft
Formalwissenschaften (Mathematik): Grundlage der Mathematisierung der konmie

Kulturwissenschaften (Handeln v. Menschen) Geisteswissenschaften (Sprachen) Naturwissenschaften
Realwissenschaften (von Beobachtungen ausgehend)
Sozialwissenschaften (VWL, BWL) (Verhalten v. Menschen)
1-8
4.) Teildisziplinen der Wissenschaftstheorie

ergebnisorientiert => praktische + kognitive Ziele (Wissenschaftstheorie i.e.S.) Wissenschaftstheorie i.w.S. prozessorientiert Wissenschaftsgeschichte Wissenschaftssoziologie Wissenschaftspsychologie Erkenntnistheorie ergebnisorientiert Methodenlehre Methode Technik konkret abstrakt
Erkenntnistheorie und deren Grundpositionen - Rationalismus versus Empirismus Rationalismus: Vernunft => Erfahrung => Erkenntnisse d.h. keine Erkenntnisse ohne Erfahrung Empirismus: menschliche Erkenntnis => Erfahrung d.h. wichtig ist Tatsachenwissen - Realismus versus Idealismus Realismus: Es gibt Wahrheit ausserhalb des Bewusstseins Idealismus: Es gibt nichts ausserhalb des Bewusstseins, d.h. die Erkenntnis definiert die Realitt
6.) Arten von wissenschaftlichen Aussagen

metaphysische
logische (analytische) Aussagen empirische (synthetische) Beobachtungsstze singulre (=Einzelaussagen) beschrnktgenerelle generelle (=Verallgemeinerung) hypothetischnormative kategorischnormative
explikative
normative (Werturteile)
1-9
7.) Empirische Stze: Erklren und Verstehen

- Erklren = Einen Satz aus Gesetzen + Randbedingungen ableiten 1. Explandum: zu erklrender Sachverhalt oder Ereignis 2. Explanans: - Eintretungsumstnde des Ereignisses abklren (=Randbedingungen) - Herbeiziehen von Gesetzen 3. Kombination von 2 => Erklrung von 1 Aus jeder Erklrung kann eine Prognose gemacht werden, ob sie eintrifft hngt wie folgt ab - Wahrheit des Explanans - Vollstndigkeit von Explanans und Explandum (nicht mglich in Sozialwissenschaften => Trennung Erkenntnis-Erfahrungsobjekt) - Herstellbarkeit der Rahmenbedingungen - Verstehen Unterscheidung von Handeln und Verstehen => Problem der Gesetzmssigkeit des Handelns und das Problem des Sinnverstehens Lsung des Problems - Gesetzmssigkeit des Handels Dem Handeln der Menschen wird Rationalitt unterstellt - Sinnverstehen Verstehen = Beschreibung innerer Zustnde des Menschen (Gefhle / Logik)
8.) Wissenschaftstheoretische Programme

- Verifikationismus Erkenntnis beruht entweder auf Vernunft oder Erfahrung - rationalistischer Verifikationismus Alle Stze, die auf dem richtigen Denken + richtigen verstehen, d.h. der Vernunft beruhen sind wahr (oft ceteris paribus) - empirischer Verifikationismus Erfahrung + Beobachtung => sicherer Erkenntnisquelle viele Beobachtungen => Induktion => Verallgemeinerung der Beobachtungen zur Allgemeingltigkeit - Positivismus (ist gescheitert) Sicheres Wissen ist durch Erfahrung mglich - Neopositivismus (ist usserst wichtig) Durch Beobachtungsstze kombiniert mit logischen Stzen => richtige Wissenschaft Problem: Induktionsschlsse, Abhngigkeit von logischen Stzen - Falsifikationismus oder kritischer Rationalismus (POPPER) Realwissenschaftliche (=auf Beobachtungen absttzende) Aussagen knnen weder rational noch empirisch begrndet werden, jedoch knnen sie widerlegt werden. Wenn eine Theorie viele Widerlegungsversuche bersteht, kann sie als bewhrt gelten. Wichtig ist, dass die Theorie von einer Wissenschaftsgruppe, und nicht von einem einzelnen berprft wird. Wird eine Theorie falsifiziert => berarbeitung => bessere Theorie => Annherung an Wirklichkeit wird prziser Wichtig fr Theorie sind: - Fehlbarkeit menschlicher Erkenntnisse - Gemeinsame berprfung der Erkenntnisse
1-10
- Historismus (KUHN) Kritik an Popper. Falls Wissenschaftstheorie abhngt vom Entscheid der berprfenden Wissenschafter ist Wissenschaftstheorie nicht mehr unabhngig. Wichtig ist nur noch das Paradigma (= wissenschaftliches Weltbild). Treten Anomalien auf => Paradigmawechsel (= wiss. Revolution). Zuerst versucht man jedoch das alte Paradigma aufrechtzuerhalten. Bsp. Paradigmawechsel: geozentrische => heliozentrische Weltbild - Wissenschaftstheorie => Wissenschaftsgeschichte 1.)normale Wissenschaft soll Einzelstcke eines Paradigmas zusammensetzen 2.)normale Wissenschaft soll keine mglichst riskanten Theorien entwickeln 3.)Paradigma erst verwerfen, wenn neues Paradigma zur Verfgung steht => Wissenschaft verliert Charakter eines rational kontrollierbaren Lernprozesses - Strukturialismus (LAKATOS) Theorien drfen nicht isoliert betrachtet werden. Wird eine Theorie verworfen (=Evolution). Sie wird verworfen, wenn Theorie keine eigenen Innovationen, sondern nur noch Widersprche aufbringt (= degenerative Problemverschiebung). Kann eine Theorie mit neuen Hilfshypothesen neue Probleme lsen, soll sie beibehalten werden (= progressive Problemverschiebung) - Instrumentalismus (FRIEDMAN) Theorie = Instrument einer Prognose. Ob Theorie richtig oder falsch ist, ist sekundr. Wichtig ist nur der prognostische Erfolg einer Theorie. Problem: pronostischer Erfolg mit falscher Theorie ist Zufall - Programm des kommuikativen Handels (HABERMAS) 1. Trennung von Objektivitt und Wahrheit - Beobachtungen knnen weder falsch noch wahr sein - Wahrheit = bereinstimmung von Argumenten (= Konsenstheorie v. Habermas) Wahrheit = bereinstimmung von Aussage und Wirklichkeit (=Korrespondenztheorie v. Popper) 2. Struktur der normalen Sprache als Grundlage des Wahrheitsbegriffs Kommunikation besteht aus: - inhaltlichem Aspekt - performativem Aspekt: Sobald man spricht, wechselt man von der Beobachtungsperspektive in die Teilnehmerperspektive einer Kommunikation => kommunikatives Handeln Eine Kommunikation ist dann erfolgreich, wenn gilt: - Anspruch auf Wahrheit - Anspruch auf Richtigkeit - Anspruch auf Wahrhaftgkeit - Theorie des kommunikativen Handels stellt die Rolle der Sprache als Medium der Verstndigung in Wissenschaft und Alltag ins Zentrum der Kommunikation. - Ist hnlich dem kritischen Rationalismus ausser: - keine Trennung Wissenschaft / Praxis - Frage der Unternehmensethik wird behandelt
2-1
Teil 2: Marketing
Grundlagen
Unter Marketing versteht man einerseits eine bestimmte Denkhaltung, andrerseits die Abgrenzung von betriebswirtschaftlichen Aufgaben und Problemgebieten.
1.) Marketing als Denkhaltung:

Primat des Marktes: verstrkte Ausrichtung auf die Bedrfnisse der potentiellen Kunden --> Marktorientierung (frher: Produktion, -und Absatzorientiert) Bedingungen: - Ug soll Bedrfnisse der potentiellen Abnehmer befriedigen. - Ug muss flexibel genug sein auf Marktnderungen rasch zu reagieren. - Durch Forschung langfristige Entwicklung im Auge behalten. - Informationen sammeln ber den Markt (Daten, Tendenzen) => alle Ttigkeiten der Ug sind auf die Bedrfnisse des Marktes, d.h. der Abnehmer ausgerichtet. (= Marketing i. w. S. )
2.) Marketing als unternehmerische Aufgabe

Problemlsungsprozess des Marketing:
Analyse der Ausgangslage Umweltbedingungen Bedrfnisse Unternehmungsziele
Marketing Ziele
Marktforschung Marketing-Instrumente P Produkt Distribution Kommunikation Konditionen
Ziele Massnahmen Mittel
Ziele
Massnahmen Mittel
Fhrung
Marketing-Mix
Durchfhrung
Evaluation der Resultate Problemlsungsprozess Steuerungsfunktion
2-2
3.) Marketing-Konzeption und Marketing-Managment

Marketing-Konzeption: Im Vordergrund steht dabei die Ausgestaltung der MarketingInstrumente. - Modell von McCarthy: Instrumente = Product, Price, Place, Promotion Im Mittelpunkt steht der Kunde, weil er beeinflussbar ist, deshalb sind die Instrumente auf ihn gerichtet. Ausserhalb sind alle unbeeinflussbaren Faktoren, z.B. politische und rechtliche Rahmenbedingungen. - Modell von Gutenberg: Instrumente = Produktpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik, Konditionenpolitik. Marketing-Managment: Steuerung des Marketing-Problemlsungsprozesses - Planung: Ziele, Massnahmen und Mittel der Instrumente festlegen - Entscheidung: Einsatz der verschiedenen Marketing-Instrumente - Anordnung: - Kontrolle: Resultate werden mit Zielvorgaben verglichen.
4.) Der Markt

Im Unterschied zur VWL versteht man in der BWL unter dem Begriff des Marktes nur die Nachfrageseite, d.h. alle Personen, die bereits Kufer sind oder als zuknftige Kufer in Frage kommen, es handelt sich demzufolge um einen Verkufermarkt. Da dies ein anonymer Markt ist, d.h. Kufer kennt den Hersteller nicht persnlich, ist das Marketing von grosser Bedeutung. => Der Austauschprozess, der auf dem Markt stattfindet, und mittels den Marketing-Instrumenten gestaltet werden soll, ist demzufolge der Kernpunkt des Marketings. Gliederung des Marktes: (= Marktstruktur) - Marktteilnehmer - Beschaffungs- und Absatzmrkte - offene / geschlossene Mrkte ( Zulassungen, Konzessionen, Oligopole, Monopole) Kriterien des Marktes: - Kunden (Kufer, Beeinflusser, Benutzer) - Kaufobjekte - Ziel des Kaufes - Kaufanlsse - Kaufsttte
5.) Marktpartner
Primre Marktpartner sind die tatschlichen und potentiellen Abnehmer, wobei der Kufer nicht mit dem Benutzer bereinstimmen muss (z.B. Geschenke). - aktive Marktpartner - Kufer, Ug, Handelsbetriebe (= 1. Stufe) - Werbeagenturen, Transporteure, Banken (= 2. Stufe) - Beeinflusser, Mund-zu-Mund-Werbung (= 3. Stufe) - passive Elemente - Marktinformationen
2-3
6.) Konsumentenverhalten
- rationales Verhalten: Kauf der Gter, die den Nutzen maximieren - Gewohnheitsverhalten: Kaufe immer das gleiche ein - Impulsverhalten: Kauf aus einer bestimmten Gefhlslage heraus - sozial abhngiges Verhalten: Kauf durch Beeinflussung, Image Welches sind die Einflussfaktoren einer Kaufentscheidung? - Kufer (Alter, Gewohnheit, Image) - Produkt (Preis, Verwendung) - Anbieter (Name und Image der Firma) - Situation (Saison) Allgemein kann gesagt werden, dass der eigentliche Entscheidungsprozess nicht beobachtbar ist, beobachtbar ist nur die Stimulanz auf einen Kufer und seine Reaktion auf diese Stimulanz.
7.) Marktsegmentierung
Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes (=Nachfrage) in homogene (=gleiche oder hnliche Bedrfnisse) Kufergruppen nach verschiedene Kriterien. Das Ziel besteht in einer mglichst grossen bereinstimmung der Bedrfnisse der Produzenten, sowie einer bestimmten Kufergruppe. Ist der Gesamtmarkt sehr stark segmentiert => Zielkonflikt zwischen Marktorientierung (=Deckung der Bedrfnisse der Kunden) und Produktionorientierung (=Deckung der Kosten) Voraussetzungen der Marktsegmentierung: - Messbarkeit: (Problem: qualitative Kriterien, z.B. psychologische Aspekte) - Kausalzusammenhang: Bedrfnis der Kufergruppe, sollte mit dem Produkt abgedeckt werden knnen. - Segmentgrsse: muss so gross sein, dass Kosten < Ertrag - Konstanz: Kriterien sollten ber lngeren Zeitraum anwendbar sein Kriterien der Marktsegmentierung: - geographisch: Gebiet, Bevlkerungsdichte, Nation - demographisch: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Bildung - soz. psychologisch: Lebensstil, Werte, Selbststndigkeit, Ziele, soz. Schicht - verhaltensbezogen: Freizeit, Gewohnheiten, Kaufanlass, Informationen Wie erfolgt Marktsegmentierung? - Marktsegmentierung - Kriterien festlegen - Gesamtmarkt --> Teilmarkt - Zielmarktfestlegung - Attraktivitt der Segmente untersuchen --> Auswahl - Produktpositionierung - Ziel: Heraushebung unseres Produktes gegenber der Konkurrenz - Marketingkonzepte entwerfen => Auswahl des geeignetsten Wichtig: In der Planwirtschaft ist keine Segmentierung ntig, da kein Markt und keine Konkurrenz vorhanden ist !! Es wird keine Rcksicht auf die Bedrfnisse der Kufer genommen. In der Marktwirtschaft keine Segmentierung bei Monopol, und freien Gtern.
2-4
8.) Marktgrssen
- Marktpotential - Marktvolumen - Marktanteil Marktpotential Kapazitt des Marktes unter der Bercksichtigung der Kaufkraft ("alles was ich mir leisten kann"). Damit das Marktpotential erreicht werde kann mssen folgende Punkte zutreffen: - Kaufkraft des Kunden und somit auch von der Gesamtwirtschaftslage - Erhltlichkeit des Produktes fr jeden Kufer - Es muss ein Bedarf nach dem Gut vorhanden sein Ist das Marktpotential erreicht, kann es nur unter folgenden Gesichtspunkten weiter steigen: Kaufkraftsteigerung, Bevlkerungswachstum, Wandel der Bedrfnisse Marktvolumen Gesamtheit, der in einem Markt abgesetzten Produkte. Ist das Marktvolumen = Marktpotential so ist der Markt gesttigt. Sttigungsgrad: Marktvolumen / Marktpotential In diesem Fall kann eine Ug nur mit steigendem Umsatz rechnen, wenn sie ihre Konkurrenz vom Markt drngt. Marktanteil Anteil der einzelnen Ug am Marktvolumen. Er zeigt die relative Strke einer Ug gegenber ihren Konkurrenten. Er ist abhngig vom Marktvolumen und von den Marketing-Anstrengungen, d.h. von der Wirksamkeit der eingesetzten Mittel.
Marktforschung
1.) Einleitung
Unter Marktforschung versteht man die systematische Gewinnung und Auswertung von Informationen ber die Elemente(= Kufer, Konkurrenz) und Entwicklungen des Marktes, welche fr den Problemlsungsprozess erforderlich sind. Wichtig ist, dass man sich nicht nur auf Erfahrungen und Intuitionen verlsst, da diese oft subjektiv sind, und zu Fehleinschtzungen fhren. Mittels Erfahrungen sollten die gewonnenen Informationen vielmehr berprft und ergnzt werden. Wieso Marktforschung: - Risikokalkulation - Chancen fr Innovationen testen - Wo sind Marktlcken? - Problemlsungen verbessern Kriterien der Marktforschung: - Marktabgrenzung(Beschaffungs-/Absatzmarkt) - Ziele - MF i.e.S. : nur auf den Markt bezogen - MF i.w.S. : auf Markt und Marketing-Instrumente bezogen
2-5
- Zeitlicher Bezug - Marktanalyse: gegenwrtiges Bild des Marktes - Marktbeobachtung: Vernderung und Entwicklung ber mehrere Zeitperioden - Marktprognose: aus vorhandenen Informationen Schlsse fr die Zukunft ziehen - Informationsgewinnung: Primar-/Sekundrmarktforschung - Datenquellen: inner-/ausserbetriebliche - Trger: interne MF durch Ug selbst, oder externe MF Erhebungstechniken der Marktforschung - Primrmarktforschung (= Field Research) genauer, teurer, hohe Spezialisierung, hufig durch MF-Institute durchgefhrt - Sekundrforschung(=Desk Research) Absttzung auf bereits vorhandene Informationen, kostengnstig, oft 1. Schritt - innerbetriebliche Quellen Ug.eigene Statistiken, Rapporte, Kunden(Reklamationen, Treue, Besuche), alte MF-unterlagen. - ausserbetriebliche Quellen Bewertungen durch Banken und Versicherungen, statistisches Amt, Medien, Prospekte der Konkurrenz, Berufsverbnde, MF-institute
2.) Marktforschungsmethoden
Marktforschungsmethoden
Primrmarktforschung
Sekundrmarktforschung innerbetriebliche Quellen ausserbetriebliche Quellen
Befragung
Test
Beobachtung
qualitativ quantitativ schriftliche Befragung mndliche Befragung telephonische Befragung
Produkt-Markttest InstrumentMarkttest
Laborbeobachtung Feldbeobachtung
persnliche Befragung (Interview)
Befragung: - quantitativ: Ermittlung von sozio-demographischen Verhaltensmerkmalen - qualitativ: Ermittlung psychologischer und soziologischer Merkmale Persnliche Befragung - standardisiertes Interview: Ablesen eines Fragenkatalogs - strukturiertes Interview: Fragenkatalog dient nur als Leitfaden - freies Interview: kein Fragenkatalog. Interviewer versucht die gewnschten Informationen aus dem Gesprch zu entnehmen Problem: Objektivitt, hohe Kosten, keine Vergleichbarkeit >Allgemeine Beurteilung: Kosten hoch, gute Qualitt, hoher Einfluss des Interviewers
2-6
Schriftliche Befragung - einfach, kostengnstig, schwacher Antwortrcklauf (ca.10%) >Allgemeine Beurteilung: Kosten tief, nur einfache Fragen mglich, Einfluss durch Dritte Telephonische Befragung - Kosten tief, nicht klare Fragen oder Antworten knnen geklrt werden. >Allgemeine Beurteilung: Preiswert, keine Zeigematerial, geringer Interviewereinfluss Weitere spezifische Methoden - Ad hoc-Umfragen: massgeschneiderte Befragung auf individuellen Untersuchungszweck ausgerichtet. sehr genau, sehr teuer - Standarderhebung: Fragen zu einem bestimmten Themenkomplex, die an interessierte Ug verkauft wird. keine spezifischen Informationen, Konkurrenz kann die gleichen Unterlagen kaufen!!! - Omnibusumfrage: verschiedene Auftraggeber mit verschiedenen Fragen stellen zusammen einen Fragenkatalog auf, da fr die einzelne UG eine eigene Befragung zu teuer wre. kostengnstig, Problem: Passen die verschiedenen Themen zusammen. - Panel: Ziel ist die Ermittlung bestimmter Einstellungen, Erwartungen oder Verhaltens- weisen und insbesondere deren Vernderung ber die Zeit - Haushaltspanel: Fhrung von Haushaltsbchern, Tagebuch - Detailhandelspanel: Bericht ber die Umsatzbewegungen der Detailhndler Beobachtung Man versucht das Verhalten der Versuchsperson zu erfassen, ohne dabei die Situation der Versuchsperson zu beeinflussen. Als Beispiel gilt der Blindtest bei Esswaren und Getrnken. Ort der Beobachtung: - Feldbeobachtungen: z.B. vor einem Einkaufsgestell - Laborbeobachtung: knstlich geschaffene Bedingungen Stellung des Beobachters: - teilnehmend: Der Beobachter tritt aktiv auf, z.B. lsst er sich vom Verkufer beraten. - nicht teilnehmend: Der Beobachter verhlt sich passiv, er beobachtet aus der Ferne Kenntnis der Beobachtung: Problem: Inwieweit ndert sich das Verhalten des Beobachteten, wenn er weiss, dass er beobachtet wird? Test Bei einem Markttest wird der Gesamtmarkt auf einen Teilmarkt abgegrenzt, der ein reprsentatives Abbild des Gesamtmarktes darstellen muss, in bezug auf die Bevlkerungsstruktur und die Zielgruppen. Erprobt werden auf einem solchen Testmarkt neue Produkte mit einem vllig neuem MarketingMix oder einzelne Elemente eines Marketing-Mix (z.B.: Werbekampagne, Verpackung, Preis) => Datenanalyse, Rckschluss auf Gesamtmarkt
2-7
Eingefhrt wird das neue Produkt, wenn der Testmarkt einen wachsenden Anteil an Wiederholungskufern aufweist. Fehler bei Marktest: - zu kurze Testphase - nicht reprsentativ - nur Kufe aus Neugier Bei einem Marketing-Instrument-Markttest bereits eingefhrter Produkte, wird gezielt nur ein Marketing-Instrument verndert(z.B. Preis), die anderen werden konstant gehalten. Die Auswirkung dieser Vernderung kann an den konstant gehaltenen Variablen gemessen werden(z.B. Umsatz, Marktanteil). Einen weiteren nicht messbaren Einfluss stellt die Konkurrenz dar. Auswahl der Informationstrger auf dem Testmarkt -Random-Verfahren, Zufallsauswahl - Quota-Verfahren. Man bedient sich der Kenntnisse der Strukturmerkmale der Grundgesamtheit. Mittels ausgerechneten Quoten will man die Reprsentanz des Testmarktes sichern. (z.B. Anteil der Frauen, der Rentner, der Hausfrauen) Allgemein lsst sich sagen, dass die Wahl der geeigneten Methode von verschiedenen Faktoren abhngt: Art der Problemstellung, Ziele, Grsse der Grundgesamtheit und natrlich von den finanziellen Mitteln. Anforderungen an Marktforschungsmethoden - Objektivitt des Versuchsleiters, der Person, welche die Resultate auswertet und der Person, welche die Resultate interpretiert. - Reliabilitt, d.h. Zuverlssigkeit, Genauigkeit und Stabilitt der Resultate bei wiederholter Messung. - Validitt, d.h. dass ein kausaler Zusammenhang zwischen den Messergebnissen und dem Untersuchungsmerkmal vorliegen muss. Ist dies erfllt, sollte von einem Merkmal auf ein anderes geschlossen werden knnen.
3.) Absatzprognosen
Ziele von Absatzprognosen - Aufdecken von Ziellcken, Entwicklung neuer Strategien - Abschtzung von umsatzwirksamen nderungen(z.B. Preisnderungen) - mengenmssige Disposition fr das Lager und den Einkauf Um genaue Prognosen zu erhalten mssen folgende Informationen beschaffen werden: - Verkaufszahlen der Vergangenheit - Konjunktur- und Marktentwicklung - Verhalten der Konkurrenz - Angaben ber eigene Mittel und Kapazitten Absatzprognoseentwicklung - qualitative: Schtzung, Befragung - quantitative: statistisch-mathematische Verfahren, z.B. geglttete Zeitreihenanalyse.
2-8
Ob die Marktforschung vom Ug selber oder von einem Institut durchgefhrt wird, hngt von folgenden Faktoren ab: - Erfahrungen in der Marktforschung - Unternehmensgrsse - Kosten
Produktpolitik
Art- und mengenmssige Gestaltung des Absatzprogrammes einer Unternehmung unter Bercksichtigung von Zusatzleistungen (Garantie, Reparatur, Installation) Produkt - Gter (physisch) - Dienstleistungen (meist Zusatzleistung fr eigentliches Gut) - nicht physisch - Kundenbeteiligung - Unmittelbarkeit, d.h. Herstellung fllt mit Gebrauch zusammen Wichtig: Oft unterscheiden sich Gter nur noch ber ihre Zusatzleistungen
1.) Optimale Anzahl von Produkten (=Sortiment)

- Programmtiefe: Anzahl verschiedener Ausfhrungen eines Produktes, d.h. Anzahl von Varianten (z.B. roter Mixer, blauer Mixer, gelber Mixer) - Programmbreite: Anzahl verschiedener Produktarten. Jede Produktart soll ein bestimmtes Bedrfnis befriedigen. (z.B. Elektrotechnik-Geschft: Mixer, Staubsauger, Mikrowelle) Oft werden auch die Ausdrcke Produktgruppe (~Programmtiefe) und Produktlinie (~Programmbreite) verwendet. Ziel ist es, das Sortiment bezglich der Grsse zu optimieren Vorteil Sortiment: - Risikostreuung - Bedrfnisdeckung Nachteil Sortiment - Aufblhung => hohe Lagerkosten - kleine Mengen => keine Einkaufsrabatte
2.) Produktnutzen
Der Grundnutzen eines Produktes = Produktkern. Er stellt die funktionale Eigenschaft dar, warum ich das Produkt berhaupt kaufe. Mit dem Grundnutzen befriedige ich ein Bedrfnis. Da hochwertige Produkte alle gleich sind, muss ich mein Produkt ber den Zusatznutzen verkaufen. (= Form, Design, Verpackung, Umwelt, Markennamen, Kundendienst) - Kundendienst ist das wichtigste! (= Beratung, Service, Installation, Reparatur)
2-9
3.) Marken
Man unterscheidet folgende Typen von Marken: - Herstellermarken = Markenartikel (z.B. Levi's, Coca Cola) Sie zeichnen sich durch ihren hohen Bekanntheitsgrad, hohe Qualitt, Identifikation des Kufers mit der Marke und den hohen Preis aus. - Handelsmarken = Eigenmarken (z.B. Frey-Schokolade, MioStar) Werden von grossen Handels-Ug (z.B. Migros) angeboten. Sind meist billiger mit dem Ziel Kunden an Ug zu binden - Weisse Produkte = NoNameProducts Produzent ist unbekannt, tiefer Preis da keine Werbung. Wird z.B. bei Reis gemacht. Sehr wachstumsfhig in Rezession.
4.) Produktpolitische Mglichkeiten

Produktpolitik
Produktpersistenz
Alles bleibt gleich: keine Marktvernderung
Produktmodifikation
nderung von Form, Design, Verpackung, Zusatzleistungen
Produktinnovation
Aufnahme neuer Produkte
Produktelimination
Produktalteration
up-dating
Produktablsung
durch techn. Fortschritt Schwarzweiss -> Farb-TV
Produktvariante Produktgruppe
Produktdifferenzierung
zustzliche Ausfhrungen
Diversifikation
neue Produkte auf neue Mrkte
Produktlinie
horizontal
sachlicher Zusammenhang mit bisherigem Prod.
vertikal
Produkte wurden bis jetzt vom Lieferanten bezogen
lateral
Vorstoss in vllig neue Mrkte
Sortiment
Ausweitung
Einengung
Modifikation
Auswechslung = Variation
Breite => Diversifikation
Elimination d. Breite = Produklinie => Spezialisierung
Tiefe => Differenzierung
Elimination d. Tiefe = Produktgruppe => Standardisierung
2-10
5.) Produktlebenszyklus
U U' G
t Einfhrung Wachstum Reife Sttigung Degeneration
Einfhrung Wachstum Reife Sttigung Degeneration
v.a. Probe und Neugierkufe hohe Werbekosten Mund-zu-Mund Propaganda => berproportionales Umsatzwachstum hchster Gewinn Konkurrenzkampf wird gross hchster Umsatz Ablsen der Produkte durch neuere, die dem techn. Fortschritt entspechen.
Wird in der Sttigungsphase mittels Marketing-Massnahmen (tiefere, neues Design, Produktdifferenzierung) versucht den bergang zur Degenerationsphase zu verzgern, spricht man von Relaunching.
6.) Produktentwicklung
Warum neue Produkte ? - techn. fortschritt - neue Mrkte - gestiegene Kaufkraft => neue Bedrfnisse => neue Mrkte - Abheben von Konkurrenz Prozess der Produktentwicklung - Produktidee => Entwicklung (Konkretisierungsphase) => Einfhrung auf Markt
2-11
Distributionspolitik
Gestaltung und Steuerung der berfhrung eines Produktes vom Produzent zum Verbraucher.
Distribution
akquisitorische Distribution (Absatzmethode)
physische Distribution
Absatzweg
Absatzform
Lagerwesen
direkter Absatz
unternehmungseigene Organe
Auftragsabwicklung
Logistik
indirekter Absatz Mischformen (Franchising)
unternehmungsfremde Organe
Transportwesen
1.) Absatzweg
direkter Absatz - kapitalintensive, techn.- komplizierte Produkte mit Erklrungsbedarf - auftragsorientierte Investitionsgter - regelmssiger Kundendienst, d.h. Know-how des Produzenten - verderbliche Gter indirekter Absatz - grosse Kundschaft, Massengter, Konsumgter - grosse geographische Streuung - kleine Einkaufsmengen pro Kufer Vorteile: - weniger kapitalintensiv, da kleine Distributionsorganisation - kein Sortiment ntig - kleine Anzahl von Kunden Nachteile: - tiefere Verkaufspreise - Abhngigkeit vom Abnehmer - zu wenig flexibel auf Marktvernderungen Franchising Vertraglich geregelte Kooperation zwischen 2 selbstndigen Ug, bei der der Franchising-Geber dem Franchising-Nehmer gegen ein Eintrittsentgelt und periodischen Zahlungen das Recht gewhrt, Gter und DL unter einem bestimmten Logo zu vertreiben (z.B. Coca-Cola, Mc-Donalds) der Franchise-Nehmer erhlt folgendes vom Geber: - Ware - Produktionsverfahren - Marketing- und Geschftsfhrungskonzepte - Handelsname und Marke des Franchising-Gebers
2-12
Vorteile fr Franchise-Geber - Expansion - geringe fin. Mittel - Kostenreduktion durch Standardisierung - lokales Know-how Vorteile fr Franchise-Nehmer - Image, Know-how - Unabhngigkeit - kleineres Unternehmerrisiko Wichtig zum Absatzweg: - Distributionsgrad: Gibt die Erhltlichkeit eines Gutes zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort an.
2.) Absatzformen
unternehmungseigene Organe - Mitglieder Geschftsleitung - Aussendienstpersonal - Verkaufsniederlassungen - Kommissionre unternehmungsfremde Organe - Einzelhandel - Grosshandel Funktionen des Handels: - berbrckungsfunktion - rumlich (Transportfunktion) - zeitlich (Lagerfunktion) - finanziell (Kreditfunktion) - risikobezogen (Risikofunktion) - Warenfunktion - quantitativ (Mengenfunktion) - qualitativ (Weiterbehandlung) - Sortimentsausgleich - Funktion des Makleramtes - Interessenwahrungsfunktion - Beratungsfunktion - Informationsfunktion - Markterschliessungsfunktion Der Handel ist primr am Sortiment interessiert, die Unternehmung aber am Produkt. Einzelhandel Der Einzelhandel wird in 3 Kriterien geteilt - Sortiment Spezialgeschft = enges Sortiment Warenhaus = breites + tiefes Sortiment Supermarkt = breites Sortiment - Preis Discountladen = tiefe Preise Boutiques, Fachgeschfte = hohe Preise - Verkaufsort Versand, Telefon-Postbestellung, Hausierer
2-13
Grosshandel Der Grosshandel wird in 4 Kriterien eingeteilt - Umfang des Warenangebotes (= Sortiment) Sortiments-GH, Spezial-GH, Bedarfsorientierter-GH - Veredelungsgrad Fertigwaren, Rohstoffe - Marktorientierung Beschaffung, Absatz, Import-Export - Ug-form Einzelwirtschaftlich., Genossenschaftlich (USEGO) Cash and Carry, Shop-in-the-Shop (=Mieten einer Verkaufsflche im Warenhaus, z.B. Parfumerie), freiwillige Ketten Konzentration- und Kooperationsformen des GH / EH - Konzentration Filialketten - Kooperation - Einkaufsgesellschaften der Detailisten (z.B. USEGO) = horizontale Kooperation - Freiwillige Ketten (=Einkaufsgesellschaft der Grossisten) = vertikale Kooperation - Konsumentengenossenschaften (z.B. Migros) - Vertragshndlersystem (Vertrag Hndler-Hersteller) - Franchising Wichtig zur akquisitorischen Distribution: Ein Ug kann ein einzelnes Produkt ber verschiedene Absatzwege und Absatzformen an den Konsumenten bringen. Nur beeinflusst die gewhlte Lsung das Image, den Preis, den Absatz und die Erhltlichkeit eines Produktes ber lange Zeit.
3.) Physische Distribution

Beschaffungsmarkt Absatzmarkt
innerbetriebliche Logistik
Distribution (= Marketing-Logistik)
Gterflsse, Informationsfluss (=Logistik)
Das Ziel ist es, die richtigen Produkte, am richtigen Ort, zur richtigen Quantitt und Qualitt zu verteilen, d.h. Verhinderung von toten Produkten. Man will immer wissen wo Gter sind. Informationsfluss => Gterfluss Kostenminimierung, Lieferzuverlssigkeit Problem: Trade-off der beiden Ziele Lieferbereitschaftsgrad: sofort lieferbare Menge 100 bestellte Menge
2-14
Bsp. des Trade-off: - grosses Lager (viele Zwischenlager) => grosse Lieferbereitschaft (hohe Lagerkosten) => kurze Lieferzeit (tiefe Transportkosten) - wenige Zwischenlager => tiefe Lagerkosten => hohe Transportkosten => optimale Lagerzahl: K Lager = KTransport Wie transportiert wird, hngt vom Produkt und der Wirtschaftlichkeit ab. Mglichkeiten: - Schiene - Flugzeug - Strasse - Schiff (Container) - Pipelines In der heutigen Zeit wird das Recycling, Retrodistribution verbrauchter Stoffe immer wichtiger.
Konditionenpolitik
Entscheid ber Entgelt fr die Produkte und Dienstleistungen einer Unternehmung - Preispolitik - Rabattpolitik - Zahlungsbedingungen - Absatzfinanzierung (=Kredite an Kunden) Diese Instrumente sind sehr flexibel, d.h. sie knnen kurzfristig variiert werden.
1.) Preisfestlegung
interne Faktoren: - Kosten - Mischkalkulation (Sortiment) externe Faktoren - Markt - Konkurrenz - Preisfhrer - Preisfolger Bei Markteintritt: - Marktabschpfung (=skimming) => hoher Preis - Marktdurchdringung (= penetration) Wichtig!!! - tiefere Preise mssen nicht zu einem hheren Umsatz fhren - Preissenkungen sind schwer rckgngig zu machen - Kostenerhhungen fhren nicht automatisch zu hheren Preisen, da die Zahlungsbereitschaft des Kunden und das Verhalten der Konkurrenz auf dem Markt den Preis diktiert, nicht aber die Kosten der Ug!!
2-15
2.) Preispolitik bei Markttransparenz

p
polypolistischer
Konkurrenz
unvollkommene
doppelt geknickte PreisAbsatzfunktion (= Gutenbergs aquisitorisches Potential)
Preisobergrenze aquisitorisches Potential (= monopolistischer Bereich)
Preisuntergrenze
aquisitorisches Potential: Teil der Preis-Absatz-Funktion, die weniger elastisch ist als die anderen Teile. Man spricht von einem monopolistischen Bereich. => Preise knnen stark variiert werden, die nachgefragte Menge ndert sich dabei kaum. Bsp.: Medikamente, Luxusgter Voraussetzungen fr ein aquisitorisches Potential: - keine Substitutionsmglichkeiten - starke Bindung des Kufers fr Produkt (= Prferenz) - schwache Reaktionsgeschwindigkeit des Kufers auf Preisnderungen - fehlende Markttransparenz Zum Modell: - nur kfr. Betrachtung, keine time-lag Betrachtung - Annahme: Gewinnmaximierung Ug / Nutzenmaximierung Kunde - statische Betrachtung - andere Marketing-Instrumente bleiben unbercksichtigt
3.) Praxisorientierte Preisbestimmung

kostenorientiert: Vollkostenrechnung: totale Stckkosten + Gewinnzuschlag = Preis Problem: Fixkosten Deckungsbeitragsrechnung va. Stckkosten + Bruttogewinnzuschlag = Preis Deckungsbeitrag (DB) = p - K var lfr. Preisuntergrenze: p = DTK pro Stck kfr. Preisuntergrenze: p = DVK pro Stck
2-16
gewinnorientiert: Break-Even-Analyse: G = E-K => G = px-K fix -K var beste Darstellungsweise: (var Kosten wegen DB auch einzeichnen!)
Erls
Totalkosten
DB
var. Kosten
Fixkosten
X0 (= Break-Even Point, Gewinnschwelle)
Problem: Preis wird aufgrund Absatz geschtzt, Absatz ist aber unbekannt. mengenmssiger DB: Gewinn=0 K fix => x 0 = p - K var geldmssiger DB: Gewinn = 0 K p - K var = fix x0 nachfrageorientiert: Abhngig von Kaufbereitschaft des Kunden und vom aquisitorischen Potential => Bindung des Kufers (Image), Reaktionsgeschwindigkeit des Kufers, Substitutionsmglichkeiten => Nachfrageelastizitt konkurrenzorientiert: Branchenpreis, Kartellpreis, Preisfhrer, Preisfolger
4.) Preispolitische Strategien

- Prmienpreise: exklusive Gter, hohe Qualitt => hoher Preis - Promotionspreise: Image Niedrigpreisgeschft (z.B. ABM) => tiefer Preis - Penetrationsstrategie: tiefe Preise => grosse Absatzmengen => tiefe Stckkosten => Kostendegression (v.a. bei elastischen Gtern) - Abschpfungsstrategie: hoher Preis => Abschpfung der Konsumentenrente => bei kleinen Mengen, hohe Stckkosten => bei konkurrenzaufkommen : Preise sukzessive senken - Preissdifferenzierung: Das gleiche Produkt wird an verschiedene Kufergruppen zu unterschiedlichen Preisen verkauft. Voraussetzungen: - Der Markt muss in verschiedene Segmente geteilt werden. Die Kufergruppen mssen unterschiedliche Preiselastizitten haben. - fehlende Markttransparenz
2-17
Vorteile: - Abschpfung der Konsumentenrente, d.h. Preiserhhungen ohne Zusatzleistungen - Verbesserung des Gewinnes - Preissenkungen bis zu den GK Nachteile: - Marktsegmentierung - fehlende Markttransparenz durch Kommunikation der Gruppen - Reaktion der Konkurrenz Formen: - horizontale Preisdifferenzierung: Markt in homogene Kuferschichten teilen, d.h. gleiche Zahlungsbereitschaft - vertikale Preisdifferenzierung: Markt in heterogene Kuferschichten teilen, d.h. auf jedem Markt sind alle Kuferschichten vorhanden. Bsp.: In- und Ausland G max : GK = GE wichtig: verschiedene Preiselastizitten im In- und Ausland Arten: - rumliche Differenzierung - zeitliche Differenzierung - Kundengruppen (Studenten, AHV, Kinder - Abnahmemenge, Auftragsgrsse - Absatzweg, Absatzform
5.) Grnde fr Preisnderungen

Preissenkungen: berangebot, tiefere Kosten, Rezession, Konkurrenz =>Aktionen, Ausverkufe, Lockvogelangebote Preiserhhungen: hhere Kosten, Konjunkturverbesserung
6.) Preisgestaltung im Produkt-Mix

- Mischkalkulation gewisse Produkte werden durch die anderen "subventioniert" - Produktliniengestaltung - Komplementrprodukte Hauptprodukt billiger, Nebenprodukt viel teurer - Kuppelprodukte (= Neben- oder Abfallprodukte der Produktion) Es gilt einen Markt zu finden (z.B. Heizl extra schwer)
7.) Rabattpolitik
Rabatte sind Preisnachlsse und dienen der Preisvariation Ziele: - Umsatzauswertung via Grossauftrge - Imageverbesserung - Kundentreue
2-18
Rabattsysteme: - Funktionsrabatte - Pauschalfunktionsrabatt - Grosshandelsrabatt - Einzelhandelsrabatt - Absatzfunktionsrabatt - Finanzierungsfunktionsrabatt - Mengenrabatte - Einzelauftragsrabatt - Auftragsvolumenrabatt - Auftragszusammensetzungsrabatt - Finanzierungsfunktionsrabatt - Abschlussrabatt - Umsatzrabatt - Zeitrabatte - Einfhrungsrabatt - Vorausbestellungsrabatt - Saisonrabatt - Auslaufrabatt - Treuerabatte - Verbraucherrabatt - Rabattmarken - Rckvergtungen Verrechnungsarten: - wertmssig - Preisvariation - mengenmssig - Draufgaben: zustzliche nicht verrechnete Menge - Dreingaben: Teil der Bestellmenge wird nicht verrechnet hohe Rabatte (=Pushing) wenn man v.a. an Handel verkaufen will tiefe Rabatte (=Pulling) wenn man v.a. via Handel an den Konsumenten verkaufen will
Kommunikationspolitik
bermittlung von Informationen ber Produkte und die Ug an gegenwrtige und potentielle Kunden sowie an die ffentlichkeit. => Wer sagt was wem auf welchem Kanal mit welcher Wirkung
1.) Public Relations

ffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel allgemeine Ttigkeiten der Ug als Ganzes der ffentlichkeit zu erklren, um dadurch ein gutes Image und Vetrauen zu gewinnen. intern: Mitarbeiter extern: Umwelt der Ug (Kunden, Lieferanten, Staat etc.) Mittel der PR: - Publikationen in Zeitungen, Broschren, Geschftsberichte - Pressekonferenzen - Betriebsbesichtigungen
2-19
Eng mit dem Begriff PR hngt die Public Promotion zusammen: - Sponsoring - Sport - Kultur etc. wichtige Unterscheidung: - Personen (Identifikation) - Veranstaltungen - Product Placement (= versteckte Werbung in Filmen, d.h. Schleichwerbung) - Lizenzierung Trade Mark geschtzt
2.) Werbung
Werbeziel: Vermittlung von Informationen ber Existenz, Eigenschaft, Erhltlichkeit, Preis von Produkten und DL Werbearten: informativ-rational (oft bei Investitionsgter) informativ-emotional (oft bei Konsumgter, Verbrauchsgter) Werbekonzeption Wer sagt was wem an welchem Ort ber welchen Kanal mit welcher Wirkung und welchem Budget ber welche Periode. Zielgruppe Es sollen die Leute angesprochen werden, die ein Bedrfnis fr das Produkt haben, und es auch bezahlen knnen Um grosse Streuverluste zu verhindern soll die Zielgruppe nach den Merkmalen der Marktsegmentierung bestimmt werden. Werbebotschaft Aufklren ber Existenz, Eigenschaften, Erhltlichkeit, Preis des Produktes AIDA: Attention, Interest, Desire, Action 1. Stufe: Reizung des Kunden (emotional, physisch) 2. Stufe: gefhlsmssige berzeugung (Image, Prestige) 3. Stufe: gedankliche berzeugung (Identifikation mit Produkt) 4. Stufe: Kauf Werbemedien Werbemittel: Erscheinungsform der Werbung (z.B. Inserat) Werbetrger: Instrument / Informationskanal (z.B. Zeitung) Oft werden Werbemittel ber verschiedene Werbetrger verbreitet. wichtig: - Werbezielgruppe muss erreicht werden => Wirkung - Kosten / Nutzen-Kalkulation Um Wirkung zu verstrken werden farbige Inserate, grosse Buchstaben eingesetzt Beliebteste Werbetrger: Presse, TV, Plakatwnde Werbeperiode hngt vom Kaufverhalten der Kunden und der Konkurrenz ab, und von der Phase des Produktlebenszyklus Werbebudget Das Budget sollte am Marketing-Ziel und am Werbeziel angepasst sein, nicht jedoch am Gewinn, Umsatz, Konkurrenz, da hier der Zusammenhang fehlt
2-20
Werbeerfolg Ist schwer messbar, da die Werbung und die Kommunikationspolitik nur ein Teil des Marketing-Mixes ausmacht. Im weiteren ist auf den time-lag zwischen Werbung und Kauf hinzuweisen Instrumente der Erfolgskontrolle: Markttests, Panels
3.) Verkaufsfrderung (=sales promotion)

Massnahmen, welche die Absatzbemhungen untersttzen, indem sie zustzliche Kaufreize auslsen.
consumer promotion
Hersteller
Handel
Kunde
dealer promotion (= Reinverkauf)
merchandising (= Rausverkauf)
Aussendienst personal
staff promotion
merchandising ( consumer promotion: - Gutscheine - Sonderpreise - Wettbewerbe staff promotion - Weiterbildung - nicht monetre Preise (z.B. Ferien) - Werbegeschenke an Kunden dealer promotion - Rabatte - Schulung - Ausrstung mit Prsentationsmaterial
4.) Persnlicher Verkauf

Ziel ist es einen Verkaufsabschluss zu erzielen. Aus diesem Grund ist die Auswahl und Schulung der Verkufer usserst wichtig. Der Verkufer soll neben Fachkompetenz auch auf den Kunden eingehen und ihn beraten (=Verkaufsgesprch), so dass die Erwartungen des Kunden erfllt werden. Organisationsformen des Verkaufs: - gebietsbezogen - kundenbezogen (homogene Kufergruppe) - produktbezogen (homogene Produktgruppe) - funktionsbezogen (Beratung-Einkauf-Auslieferung) Problem des persnlichen Verkaufs: Anreize ?
2-21
Marketing-Mix
Der optimale Marketing-Mix ist die Kombination aller Marketing-Instrumente, die dem Marketingziel den grssten Nutzen stiftet. Marketing-Instrumente: - Produktpolitik - Distributionspolitik - Konditionenpolitik - Kommunikationspolitik Heute sind jedoch noch 2 weitere Mega-Marketing-Instrumente von Bedeutung: - political power (Lobby, Parlamentarier, Wirtschaftsverbnde) - public opinion (WWF, Wirtschaft z.B. Schweri von Denner) => Bearbeitung der ffentlichen Meinung Wichtige Marketingkonzepte: - Marketing Management: lfr. Befriedigung der Kundenwnsche - Social-Management: Werbung fr soziale Ideen und Strukturen mit den 4 traditionellen Marketing Instrumenten - Societal-Marketing: gesellschaftsorientiertes Marketing, welches die Akzeptanz der Gesellschaft als Ziel hat (z.B. Oeko-Management). Es werden die 4 traditionellen und die 2 Mega-Marketing-Instrumente verwendet. Probleme des Marketing-Mixes - time lags - Synergieeffekte => Nutzen eines einzelnen Instrumentes ? - Qualitt der Instrumente - Verhalten der Konkurrenz - Phase des Produktlebenszyklus - Kosten / Nutzen-Kalkulation Bestimmung des opt. Marketing-Mixes - Heuristischer Ansatz Lsung durch Erfahrung und Intuition => Problemreduktion, Priorittensetzung, MittelZweck-Analyse
3-1
Teil 3: Materialwirtschaft
Bedeutung der Materialwirtschaft
Ein fehlendes Teil kann eine ganze Produktion stillegen => hohe Kosten Aufgrund der Arbeitsteilung wird nicht mehr viel selber produziert, sondern zugekauft => grosse Materialflsse Materialwirtschaft hat meist nur in Produktion-Handelsbetrieben ihre Bedeutung
Grundlagen der Materialwirtschaft

1.) Objekte der Materialwirtschaft
Rohstoffe (z.B. Kautschuk, Erze, Holz) Hilfsstoffe (z.B. Leim, Schrauben, Farben) Betriebsstoffe (z.B. Energie, Schmierstoffe) Fertigstoffe und zugelieferte Bauteile = verarbeitete Rohstoffe (z.B. Stoffe, Motoren, Harddisks) Zwischenprodukte (bereits betriebsintern verarbeitet und an Lager gelegt) Halbfabrikate (Lagerung nur um Kundenwnsche noch zu erfllen) Handelswaren (Ergnzung zum eigenen Sortiment) Enderzeugnisse
2.) Hauptaufgaben der Materialwirtschaft

- orginr-technisch: Material muss am richtigen Ort, zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und richtigen Qualitt bereitgestellt sein. - derivativ-wirtschaftlich: Kostenoptimierung der Materialbereitstellung, Verwertung und Entsorgung Allg.:Trade-Off der beiden Hauptaufgaben => optimale Lsung muss individuell gefunden werden.
3.) Abgeleitete Aufgaben der Materialwirtschaft

- Managementebene - lfr. Richtlinien festlegen fr z.B. Lagerhaltung, Standort der Lager => Beeinflussung der Lieferbereitschaft - make or buy - global sourcing: soll weltweit oder nur lokal beschafft werden ? - single sourcing: sollen Materialien nur von einem Lieferanten bezogen werden ? - Abteilungsebene Materialbereitstellung (=Planungs- und administrative Funktionen) - Materialbeschaffung, Materialverwaltung (nur planen, berwachen, anordnen), Materialverteilung (nur planen) - Fabrikebene (=orginr-technische Aufgaben) - Materialverwaltung (physische Bewegung, einlagern, kontrollieren, zhlen), Materialverteilung (durchfhren => interne / externe Transporte)
3-2
4.) Ziele der Materialwirtschaft

- opt. Materialbereitstellung fr Produktion - Kostensenkungen durch Effizienz und Rationalisierung - Bercksichtigung der kologie - Untersttzung anderer Bereiche durch Kommunikation
Lagerhaltung
Lagerbestnde werden als berbrckung von Engpssen gehalten, d.h. sie schaffen Sicherheit und dienen als Puffer um Probleme und Schwankungen zu berbrcken. - zyklische Lager - Sicherheitsbestnde - saisonale Lager: bei unregelmssigem Bedarf - technologische Lager: Wertsteigerung durch Lagerung (z.B. Whisky) - Lagerbestnde wegen vorgegeben Erzeugniszeitpunkten (v.a. in Landwirtschaft wegen Ernten) - Pipeline-Lager: Materialien, die unterwegs sind - Material-in-Arbeit: Wartezeiten, um Maschinen umzursten - Entkopplungslager: Puffer, bei Arbeitsunterbruch infolge fehlenden Materials - Pflichtlagerbestnde
Technische Systeme in der Materialwirtschaft

- Lagereinrichtung: Hochregallager. Material wird mittels fahrerlosem Transport ins Regal gebracht => Effizienz: Jeder Platz wird genutzt, da Computer Freipltze kennt. - Transport / Handhabungseinrichtung: LKW, Eisenbahn, Gabelstapler - Hard-/Software - Abteilungsebene: ganze Administration - Fabrikationsebene: Roboter, fahrerlose Transporte
Grundlegende Entscheide fr Materialbereitstellung

- Bedarfsplanung - Make or buy (Abhngig von Know-how, Kosten, Qualitt und Zuverlssigkeit der Lieferanten, und der eigenen Kapazitt im Vergleich zum Bedarf) - Schwerpunkte der Planung der Materialbereitstellung - ABC-Analyse: wertmssige Bedeutung der Gter am Bedarf: A-Gter B-Gter C-Gter X-Gter Y-Gter Z-Gter ca. 15% aller Gter ca. 35% aller Gter ca. 50% aller Gter ca. 80% des Wertes aller Gter ca. 15% des Wertes aller Gter ca. 5% des Wertes aller Gter +/- 10% des Wert +/- 10-50% des Wert unregelmssig, sporadisch
- XYZ-Analyse: prognostizierbarer Bedarf der Gter: gut prognostizierbar mittelgut prognostizierbar schlecht prognostizierbar
=>X-Gter: regelmssige Bestellung => tiefer Lagerbestand (Grund-Existenzgter) =>Informationen ber Kosten der Lagerhaltung - Kombination ABC und XYZ-Analyse =>AX-Gter JIT-Beschaffung Z-Gter intern herstellen
3-3
- Prinzipien der Materialbereitstellung - Einzelbeschaffung bei Bedarf (order-to-make) Spezialanfertigungen, Z-Gter, kleinerer Bedarf, hoher Preis, z.T. hohe Lieferfristen, keine Lagerung - Beschaffung auf Vorrat (order-to-stock) Massenproduktion, grosse Bestellmengen, X oder Y-Gter, hohe Lagerbestnde - JIT Beschaffung. Fertigungssynchrone Beschaffung. Bestellung nur bei Bedarf, keine Lagerkosten, Fehleranfllig
Grundlagen der Materialbeschaffungsplanung

- exponentielle Glttung fr Zeitreihen Yt = Yt 1 + A ( X t Yt 1 ) A: Glttungskonstante
- WBZ = Zeit zwischen Bedarfsmeldung und Wareneinlagerung - Fixkosten der Bestellung, Lagerkosten, Zinskosten - Fehlmengenkosten (Produktionsstillstnde wegen fehlendem Material, oder Terminverzgerungen) => hoher Erfllungsgrad ntig Bestimmung der Bestellmengen x opt = i= 2 Bedarf auftragsfixe Kosten Preis i = optimale Bestellmenge ( K var = K fix )
Zins + Lagerkosten pro Jahr 100 Bedarf x opt = optimale Bestellhufigkeit
nopt =
K Bestellung / Jahr = nopt ( auftragsfixe Kosten + Preis x opt ) K Lagerung / Jahr = nopt ( auftragsfixe Kosten + Preis x opt ) i Sicherheitsbestand pro Tag = Bedarf 360 x opt Bedarf
K Sicherheitsbestand = Sicherheitsbestand / Tag Ausreichzeit des S.b. Preis i => K total/ Jahr = K Bestellung / Jahr + K Lagerung/ Jahr + K Sicherheitsbes tan d Ab welchem Sicherheitsbestand muss bestellt werden ? Sicherheitsbestand / Tag Ausreichzeit des S.b.+Lieferzeit Verbrauch / Tag Sicherheitsbestand / Tag = Verbrauch / Tag
3-4
Modelle der Beschaffungsplanung

(reaktive Modelle)
1.) Bestellpunktsystem
Ist nach einem Lagerabgang der neue Lagerbestand unter den Meldebestand gefallen, wird sofort x opt bestellt. Konstante Bestellmenge: x opt ; keine konstanten Zeitintervalle bei der Bestellung t1 t 2 t 3 SB ist relativ klein, aber Lieferant muss sehr flexibel sein
Menge Kapazitt t1 t2 t3
x1
x2
x3
Meldebestand
SB WBZ t
2.) Bestellrhythmussystem
Bestellt wird in konstanten Zeitintervallen, jedoch eine variable Menge von LagerkapazittLagerbestand. Einfache Terminplanung wegen Bestellrhythmus, aber relativ hoher SB und strenge Lagerabgangskontrolle ntig.
Menge Kapazitt x2 x1 x3
SB t1 t2 t3 t
3-5
Planungsmodelle der Materialbeschaffung

(zukunftsorientiert mittels Prognosen) - einfache Planungsmodelle Planungsdokument erstellen mit Hilfe Bedarfsmenge, Anfangsbestand, Bestellmenge, WBZ evtl. auch Sicherheitsbestand - Stcklisten falls Produktionsprozesse komplex und simultan ablaufen (=MRP Material Requirement Planning) Fr Produktion:
Fertigungsstufe E1
2 1 3
Bsp: 10 E1
M1 1
B1
2 2 1
B2
2 1
B1=210 = 20 B2=110 = 10
M1
1
B3
1
M2
M3
B4
2
M1= (1022) + (10112) + (103) = 90
M2
M4
M1
E B M
Endprodukt (E1) selbst zu fertigendes Bauteil bzw. Komponente (B1 bis B4) zuzukaufendes Rohmaterial oder Bauteil (M1 bis M4) Stcklisten sind hierarchisch aufgebaut - Fertigungsstufe fr Produktion - Dispositionsstufe fr Materialbeschaffung
Fr Materialbeschaffung:
Dispositions stufe: E1
2 1
B1
3 2 1 2
B2
1 2
Mehrfach bentigte Teile werden nur noch einmal in die Grafik miteingenommen (Gozinto-Graph) Ausrechnung bleibt gleich!
B3
1 1
B4
2
M3
M4
M2
M1
3-6
- Bestimmung der Beschaffungszeitpunkte mit Hilfe der Netzplantechnik
10
Ende
10
Kritischer Weg, da nirgends Spielraum

10 8 5 0
Vorwrtsrechnen
Rckwrtsrechnen
8 7
9 8 8 7
E1
10 9 7 5
10 8 8 6
E2
Spielraum von 3 M5
8 3
B1
B2
kein Spielraum
4 0
B3
7 4
5 1
B4
6 2
3 0
M3
6 3
M4
4 0
2 0
M2
4 2
1 0
M1
2 1 FEZ FAZ SEZ FEZ
Start
FAZ: frhster Anfangszeitpunkt SEZ: sptester Endzeitpunkt Lnge des kritischen Weges = Durchlaufzeit des Auftrages Vorlaufzeiten = interne Durchlaufzeiten Pufferzeit = Differenz zwischen Vorwrts- und Rckwrtsterminierung FEZ - FAZ (von M): Wiederbeschaffungszeit FEZ - FAZ (von B): Vorlaufzeiten - Materialbedarfsplanung in industriellen Betrieben (mit Vorratshaltung) Kombination zwischen einfachen Planungsmodellen und Netzplantechnik. Fr jedes Element der Stckliste (E1, ..., En; B1..Bn; M1 ... Mn) wird ein eigenes Planungsmodell aufgestellt. Aus der Sicht der Netzplantechnik ist festzuhalten, dass nur eine Rckwrtsrechnung stattfindet. Zu den Modellen: Im Gross- und Einzelhandel werden meist reaktive Modelle eingesetzt, da keine Produktion vorliegt. Modelle der Materialbedarfsplanung werden von Produktionsbetrieben hufig als Teil eines einheitlichen Produktionsplanungs- und Steuerungskonzeptes (=PPS) eingesetzt.
3-7
Vollzug der Materialbeschaffung

1.) Einzelbeschaffung / Beschaffung auf Vorrat
- Beschaffungsmix (Materialien = Produkt, Konditionen, Beschaffungswege / Lieferanten, Kommunikation) = McCarthy's 4 P's auf Beschaffung angewendet. - Einkauf 1. Informationen sammeln (intern, extern) 2. Angebot einholen, berprfen => Entscheid fr das beste Angebot 3. Bestellung 4 Beschaffungskontrolle (Termin, Ware, Rechnung)
2.) JIT-Beschaffung (=fertigungssynchrone Beschaffung)

- kleine Mengen, keine Lager, X-Gter, keine Eingangskontrolle der Gter => fehlerfreie Teile mssen geliefert werden (= zero defects) - Wegen hohen Anforderungen an Ware + Lieferanten werden nicht Angebote eingeholt, sondern man hat fr jedes Material einen einzigen, leistungsfhigen Lieferanten mit lfr. Vertrag (=single sourcing) - Oft Lieferantenschulung und partnerschaftliche Beziehung.
Kennzahlen der Materialbereitstellung

Lagerumschlagshufigkeit = Lagera bga ng pro Periode Lager besta nd A nf a ngsbesta nd + E nd besta nd 2 360 Lager umschlagshuf igkeit
Lagerbestand Lagerdauer
= =
4-1
Teil 4: Produktionswirtschaft
Gegenstand der Produktionswirtschaft
Sachleistungsbetriebe, keine Dienstleistungsbetriebe. Unterteilt in Gewinnungsindustrie (= Abbau von Rohstoffen), verarbeitende Industrie, Wiedergewinnungsindustrie (= Recycling von Rohstoffen)
Bedeutung der Produktionswirtschaft

Es findet in der Produktion die eigentliche Wertschpfung statt; Produktion sehr arbeits- und kapitalintensiv.
Grundlagen der Produktionswirtschaft

Input (=Produktionsfaktoren) => Transformation (=Wertschpfung) => (=Enderzeugnis) (Produktionsfaktoren = Arbeit, Kapital, Boden, Rohstoffe, Energie, Informationen) Operation: Kombination Mensch / Maschine => manuell, mechanisiert Prozess: Aktivitten von Mensch Mechanisierung: Substitution Mensch durch Maschine Automation: Selbstndige Steuerung der Maschinen Output
1.) Hauptaufgaben der Produktionswirtschaft

- orginr-technisch: Produkte mssen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und Qualitt fr Vertrieb bereitgestellt werden. - derivativ-wirtschaftlich: Kostenminimierung => Trade-off. optimaler Punkt muss individuell bestimmt werden
2.) Abgeleitete Aufgaben der Produktionswirtschaft

Managementebene: Produktion welcher Produkte, wieviel Produktvariationen, Produktneuentwicklung, make or buy ? Fragen ber Standorte, Gebude, Kapazitten, Maschinen, Technologien, Einsatz von CIMBausteinen, Organisation der Fertigung Abteilungsebene: - Produktentwicklung und Konstruktion (product engineering) F&E mittels CAD => erhhte Wettbewerbsfhigkeit. Problem: Zeitdruck (time to market), Kosten - Produktionsplanung- und steuerung (PPS) Stcklisten, Montageplne, Ablaufplne, Arbeitsplne - Qualittssicherung Total Quality Control, Zero Defects => CAQ - Arbeitsvorbereitung (manufactoring engineering) Montageplne, Ablaufplne, Arbeitsplne => PPS - Instandhaltung techn. Systeme Wartung, Inspektion, Instandsetzung (nur administrativer Aspekt) Fabrikebene - Teilefertigung und Montage - Wartung der Maschinen
4-2
3.) CIM-Komponenten:
PPS
Produktionsplanung und -steuerung
Material- und Kapatittsbedarfsplanung sowie Steuerung der Produktion auf Fabrikebene Konstruktion und Erstellen von Fertigungsunterlagen Entwicklung von technischen Lsungen, Berechnungen mit der Methode der finiten Elemente Arbeitsplne und Programme fr numerisch gesteuerte Maschinen Automatisierte Produktion mit numerisch gesteuerten Maschinen und Robotern Automatische Erfassung von Messungen und statistische Qualittskontrolle
CAD CAE
Computer Aided Design Computer Aided Engineering
CAPP CAP CAM
Computer Aided Process Planning Computer Aided Planning Computer Aided Manufacturing
CAQ
Computer Aided Quality Control
4.) Ziele der Produktionswirtschaft

- Bereitstellung der Gter fr Vertrieb (wichtig: kurze Durchlaufzeiten, hohe Qualitt, Termintreue, Flexibilitt) - Kostensenkungen durch Effizienz und Rationalisierung - Bercksichtigung der kologie - Untersttzung anderer Bereiche (z.B. Verbesserungsvorschlge betreffend der Produkte, Flexibilitt!)
Technische Systeme in der Produktionswirtschaft (CAMBausteine)

Werkzeugmaschinen in digitaler Form = CNC (computerized numerical control) => DNC (Steuerung mehrerer CNC) Flexible Fertigung: Werkzeugmaschinen, die den Austausch von Werkzeugen automatisch vornehmen Roboter: knstlicher Mensch, der aus einem computergesttzten Arm-Hand-System besteht Hard und Software zur Programmspeicherung von DNC-Systemen All diese technischen Systeme sind sehr kapitalintensiv, haben aber auch grosse Vorteile: Rationalisierung, Genauigkeit, Effizienz
4-3
Grundlegende Entscheide fr die Produktionswirtschaft

Produkte - Einzelproduktbetrieb - Mehrproduktbetrieb Segmentierung der Betriebe (d.h. jedes Produkt hat seinen eigenen Maschinenpark, ist von der Homogenitt des Gutes abhngig) Produktmengen (= Lose) - Einzelfertigung - Serienfertigung - Massenfertigung Physische Systeme - Standorte und Gebude (wichtig ein oder mehrere Standorte) - eingeschrnkte Standortwahl: Gewinnungsbetriebe, Baustellenfertigung - frei whlbarer Standort => Nutzwertanalyse falls mehrere Standorte => Frage der Aufgabenverteilung - horizontal: jeder Standort stellt verschiedenes Produkt her - vertikal: In den einzelnen Fabriken werden Stufen des Fertigungsprozesses ausgefhrt => vertikale Integration Oft wird vertikal hergestellt auf der ganzen Welt, wegen tieferen Lhnen, rel. geringe Transportkosten - Technologien math. , physikalische, chemische oder biologische Verfahren. Technisches Know-how kann durch F&E, Patente, Lizenzen erworben werden. - Kapazitt - technische: max. Ausbringung pro Zeiteinheit unter idealen Bedingungen - effektive: max. Ausbringung pro Zeiteinheit unter Betracht des Produktmixes Der tatschliche Output wird meist kleiner sein als die effektive Kapazitt (ausser bei JIT), wegen dem Zeitverlust bei der Umrstung der Maschinen, und deren Flexibilitt Gterfluss - Beziehungen zu den Beschaffungs- und Absatzmrkten
Lieferant Lager Herstellung Lager Abnehmer
Zu diesen reinen Formen gibt es natrlich auch Mischformen fr einzelne Teile oder Komponenten. - Make or buy und vertikale Integration - lfr. Make-Entscheide => Ausbau vertikaler Integration - lfr. Buy-Entscheide => Abbau vertikaler Integration
4-4
- Organisation der Fertigung - kontinuierliche Prozesse: voll technisiert, wenige Produkte, grosse Mengen, wenige Unterbrche (=Massenproduktion) - Werkstattfertigung: Einzelauftrge, kundenbezogen, hohe Qualitt, hohe Flexibilitt; hohe Umrstzeiten => lange Wartezeiten - Fliessfertigung: kontinuierlicher Materialfluss, grosse Mengen, wenig Produkte, voll technisiert => kapitalintensiv, wenig Unterbrche (= Massenproduktion) - Fester Standort (=Baustellenfertigung): AKW's, Stauseen - Zentrenfertigung (=1/2 Werkstatt, 1/2 Fliessfertigung): Flexibilitt bleibt erhalten, Prozesse werden optimiert, Umrstzeiten sinken, hohe Kapazittsauslastung - Segmentierung der Fertigung Fokussierung auf wichtige Eigenschaften des physischen Produktionssystems. Ablufe werden einfacher => steigende Produktivitt Da die Produkte sehr hnlich sind, unterscheidet man zwischen horizontaler und vertikaler Segmentierung: - horizontal: Alle Endprodukte durchlaufen auf den letzten Stufen eigene Maschinen - vertikal: Bis zu einer bestimmten Stufe werden die Komponenten der Endprodukte auf den selben Maschinen produziert.
A I II vertikal A B horizontal C Produkt 3 III A B B C C Produkt 1 Produkt 2
- Planungs- und Entscheidungssysteme Ziel: Materialwirtschaft / Produktionswirtschaft koordinieren Einsatz von CIM in der Produktion
Wirtschaft Produktionsplanung: PP Technik technische Planung: CAD CAE CAP Informatik Daten Hardware Software Fabrik Produktionssteuerung und Kontrolle: PS Produktion (Ausfhrung): CAM
Abteilung
4-5
Produktionsplanung und -steuerung (PPS)

Ziel des PPS ist es, die geplante Menge von Endprodukten, rechtzeitig fr den Vertrieb herzustellen. Im einzelnen geht es um Auslastung der Kapazitt, Termintreue, kurze Durchlaufzeiten, Optimierung der Lagerbestnde. Das PPS ist ein hierarchisches System: 1.) Grobplanung aggregierte Bedarfsmengen pro Monat fr Ug (Wichtig: Kapital, Kosten, Lagerbestnde, Kapazitten, Arbeitskrfte, Nachfrage aggregierte Bedarfsmengen werden auf einzelne Produkte aufgeteilt (=> Bedarfsmengen) => Materialien: wichtig: Bedarfsmenge, Lagerbestnde, Stcklisten, WBZ, Losgrsse, Vorlaufzeit (= Zeit fr Bearbeitung, Wartezeit, Umrstung, Transport) => Kapazitt: Auftrge (offene + geplante), Arbeitsplne, Maschinen, bergangszeit (= Wartezeit vor und nach Bearbeitung + Transport) berwachung der Ablufe werden Strungen und Defekten
2.) MPS (=Material Production Schedule)
3.) MRP (=Material Requirements Planning)
4.) CRP (=Capacity Requirements Planning)
5.) PAC (=Production Activity Control)
Probleme des PPS: - Hierarchie / geringe Flexibilitt - enorme Datenmenge - zeitliche Koordination der Prozesse und Operationen (Vorlaufzeiten) - Dilemma der Ablaufplanung (Gutenberg) - geringe Auslastung => kleine Materialbestnde, kurze Durchlaufzeiten - starke Auslastung => hoher Materialbestand, evtl. hhere Durchlaufzeiten Wichtig fr Vorprfungen: - oft Stcklisten / Netzplantechnik - lineare Optimierung (=> siehe Thommen bungsbuch)
4-6
Produktionsfunktion
Beziehung zwischen Input-Output
1.) Produktionstyp A (=substitutionale Produktionsfunktion)

- mit zunehmendem Einsatz an Faktoren nimmt der Ertrag ab (= Ertragsgesetz) - Prod.fkt / Kosten.fkt fr den ganzen Betrieb - Ein Produktionsfaktor wird konstant gehalten => x = f ( r1 , r2 ) r2 = konstant opt. Kostenpunkt = geringste Stckkosten: GK = DK Gewinnmaximum: GK = GE - Problem: - konstanter Produktionsfaktor - Substituierbarkeit der Faktoren
2.) Produktionstyp B (=limitationale Produktionsfunktion)

- limitationale Produktionsfaktoren, d.h. festes Verhltnis zwischen den Faktoren - Produktionsfunktion / Kostenfunktion fr einzelne Maschinen - keine Input-Output-Beziehung, sondern meist Input-Maschinenintensitt der Beziehung => Verbrauchsfunktion r1 = f (d, t) t=Zeit Falls nach d gefragt ist, 1. Ableitung = 0 setzen. Vorher aber r1 mit Faktorpreisen multiplizieren. (=> Fr Beispiele siehe Thommen bungsbuch)
3.) Produktionstyp C
- Gemisch substitutionale / limitationale Produktionsfunktion - Mehrproduktebetrieb mit mehrstufigem Produktionsprozess - Zeit wird interpretiert
Lineare Optimierung
Wird in den Mathematikbungen eingehend exerziert! Fr die Beispielshungrigen hier aber trotzdem noch ein kleines Msterchen: Folgende Situation sei gegeben: Produkt 1 50 Fr. 4h 16 h 20 h Produkt 2 20 Fr. 6h 4h 0h Kapazitt
Gewinn / Stck Belegungszeiten Maschine 1 Maschine 2 Maschine 3
120 h 60 h 160 h
Maximieren Sie den Gewinn unter Bercksichtigung der Restriktionen!
4-7
Lsungsansatz: 1.) Gleichungen aufstellen: 4 x1 + 6 x 2 120 16 x 1 + 4 x 2 160 20 x1 + 0 x 2 160 Maximieren von Zielfunktion, indem man den Gewinn = 0 setzt Gewinn = 50 x 1 + 20 x 2 2.) Gleichungen in Grafik bertragen x = x1
x2 40 Glg. II
y = x2
30 Glg. III 20
10 Glg. I
10
20 Gewinnmaximum
30
40
50
x1
Gewinn=0
Zielfunktion an ussersten Punkt verschieben, bis Gewinn maximal! Nun kann man die Lsung graphisch ablesen. 3.) Lsung rechnerisch besttigen, indem man zum Schnittpunkt, die zugehrigen Gleichungen sucht und diese gleichsetzt. => maximaler Gewinn von Fr. 620.-- bei (6,16).
5-1
Teil 5: Finanzierung
Grundlagen
1.) Finanzierung i.w.S.
Kapitalbeschaffung, -verwaltung, -einsatz und rckzahlung
2.) Finanzierung i.e.S.

Versorgung der Ug mit finanziellen Mitteln, zur Aufrechterhaltung des Umsatzprozesses. Finanzmittel sind Voraussetzungen der unternehmerischen Ttigkeit. Alle Ttigkeiten der Ug fhren zu finanziellen Auswirkungen.
3.) Finanzmrkte
Geldmarkt fr kfr. Beschaffung der fin. Mittel Kapitalmarkt fr lfr. Beschaffung der fin. Mittel (v.a. Obligation, Aktien, Hypotheken und Darlehen). Trger des Kapitalmarktes sind v.a. Banken und Brse. Geldmarkt und Kapitalmarkt = Kreditmarkt
4.) Kapital / Vermgen

Kapital: Geldwertsumme - EK: steht unbefristet zur Verfgung - FK steht fr bestimmte Zeit zur Verfgung Vermgen: - Gter, in die das Kapital umgewandelt wurde - Umlaufsvermgen - Anlagevermgen
5.) Systematisierung der Finanzierung

Finanzierung
Aussenfinanzierung
Innenfinanzierung
Kreditfinanzierung
Beteiligungsfinanzierung
Selbstfinanzierung
Finanzierung aus Abschr.rckflssen
Fremdfinanzierung
Eigenfinanzierung
Verflssigungsfinanzierung
6.) Ziele der Finanzierung

- Kapitalversorgung zur Aufrechterhaltung des Umsatzprozesses - Bewahrung der Unabhngigkeit - Risikokapital fr allfllige Verluste - Liquiditt, d.h. finanzielles Gleichgewicht => fin. Verpflichtungen knnen erledigt werden.
5-2
7.) Kapitalbedarf
frs AV: Kostenvoranschlge der Lieferanten frs UV: Produktionskosten/Tag x Kapitalbindung in Tagen fr alle Kosten sind Debitorenfristen dazuzurechnen. Bei Materialeinkauf muss Kreditorenfrist subtrahiert werden!
8.) Kapitalbedarfsdeckung
lfr. Kapital: EK-Erhhung, Hypotheken, Obligationenemmission kfr. Kapital: Kontokorrentkredit, Bankkredit, Kunden + Lieferantenkredit Fr die Kapitalbedarfsdeckungsrechnung sind Planbilanz, Plan-ER, Plan-KFR, erforderlich (=Finanzplne). Der Kapitalbedarf ist ausserdem abhngig vom Zinsniveau, und den Bedingungen auf dem Kapitalmarkt!
9.) Finanzkontrolle
- statisch: Bilanz + RW-Kennzahlen: eher mittel-lfr. - dynamisch: ER: eher kurzfristig-mittelfristig KFR: kfr. fr Liquiditt (=> Cash Flow) / lfr. fr Investitions- + Finanzierungsvorgnge
Beteiligungsfinanzierung
1.) Funktionen des Eigenkapitals
- finanziert Ug.-vermgen - Risikotrger fr Verluste => Haftungsverhltnisse - bestimmt Kreditfhigkeit - Grundlage fr Gewinnverteilung nicht voll einbezahltes (=liberiertes EK) = Garantiekapital fr Glubiger
2.) Aktienarten
- Stammaktien: Vermgensrechte nach Kapitalbeteiligungsumfang berechnet - Vorzugsaktien: hhere Dividende (Ausgabe v.a. bei Sanierung) - Stimmrechtsaktien: Jede Aktie, unabhngig vom Nennwert und unabhngig davon, ob sie voll oder nur teilweise einbezahlt ist, hat eine Stimme. - Inhaberaktie = Inhaberpapier: bertrag durch blosse bergabe - Namenaktie = Orderpapier: bertrag mit Indossament auf Aktienrckseite, Eintrag ins Aktienbuch der AG; evtl. vinkuliert - Namenaktie = Rektapapier: bertrag mit Zession (Vertrag zwischen altem und neuem Glubiger), Eintragungsberechtigung ins Aktienbuch nachweisen.
3.) Partizipationskapital
PS: nur Vermgensrechte, keine Stimmrechte, hat Nennwert => Instrument zur Kapitalbeschaffung ohne Abgabe von Mitwirkungsrechten. Hat an Bedeutung verloren seit Aktiennennwerte nur noch Fr. 10.--.
5-3
4.) Kapitalerhhung
Grnde: - Kapitalbedarf fr Umsatzprozess = Beschaffung von Geldmitteln - rechtliche Vorschriften (Banken) - steuerliche Aspekte (EK erhhen => Rendite sinkt => Steuern sinken) - gute Bedingungen am Kapitalmarkt => hohes Agio - Streuung der Aktien (Kapitalerhhung ex Bezugsrecht)
5.) Emissionsbedingungen
Der Emissionspreis ist abhngig vom: - Bezugsrecht - Bilanzwert der Aktie - Innerer Bilanzwert = Substanzwert der Aktie (AK + Reserven + stille Reserven) - Ertragswert der Aktie (abhngig vom Gewinn + Rendite) z.B. Gewinn 8 Mio, Rendite 10%, Aktienzahl 200'000 => Ertragswert Ug = 80 Mio (100%) => EW/Aktie: 80 Mio/200'000 = 400 - Nominalwert - Festlegen des Agios neuer Emissionspreis zwischen Brsenwert und Nominalwert Es muss darauf geachtet werden, dass der Dividendensatz konstant bleibt (wichtig fr CH), und dass keine Kapitalverwsserung entsteht.
6.) zur Kapitalverwsserung

Kapitalverwsserung = Verminderung des Reserveanteils pro Aktie Bsp: vor Kapitalerhhung: AK 20 Mio, 200'000 Aktien, Brsenkurs 360.nach Kapitalerhhung: AK 30 Mio, 300'000 Aktien, Brsenkurs 320.vor Kapitalerhhung: 360200'000 - AK Reserven = 72 Mio (=Brsenkapitalisierung) = 20 Mio = 52 Mio
=> Reserven / Aktie: 52 Mio / 200'000 = 260.nach Kapitalerhhung: 360300'000 - AK Reserven = 96 Mio (=Brsenkapitalisierung) = 30 Mio = 66 Mio
=> Reserven / Aktie: 66 Mio / 300'000 = 220.Reserveanteil / Aktie hat um 40.- abgenommen! Der Wert der Kapitalverwsserung = Bezugsrecht. Die Kapitalverwsserung ist schlimm fr Wandelobligationen und Obligationen mit Optionsrecht, da deren Besitzer im Gegensatz zu den Aktionren keine Entschdigung in der Hhe des Bezugsrechts erhalten. Kapitalverwsserung = 0 falls gilt: Emissionspreis = Brsenkurs alte Aktie => BR = 0
5-4
7.) Bezugsrecht
Recht zum Bezug neuer Aktien im Verhltnis zur bisherigen Beteiligung. Bezugsrecht kann verkauft werden. n( K a K e ) a+n a n Ka Ke Kn = Anzahl alte Aktien = Anzahl neue Aktien = Kurs der alten Aktie vor Kapitalerhhung = Emissionspreis der neuen Aktien = Kurs der alten und neuen Aktien nach Kapitalerhhung
BR =
BR = K a K n K n = K a BR Kn = a Ka + n Ke a+n
neuer Aktionr muss Brsenwert + BR bezahlen. Bei einem Bezugsverhltnis von 5:1 muss er bezahlen: Brsenwert + 5 Bezugsrechte.
8.) Kapitalerhhung aus Gesellschaftsmitteln

EK erhht sich nicht! Nur dessen Zusammensetzung => Umbuchung von Reserven aufs AK => Kapitalverwsserung. Dividendensatz bleibt konstant, die Dividendensumme steigt. Die Vermgenslage der Aktionre verndert sich nicht, nur der Dividendenertrag steigt (K e der Gratisaktie = 0) Grnde: - Dividendensumme steigt, Dividendensatz konstant => Schonung der Liquiditt - AK steigt => Bonitt (= erhhte Kreditwrdigkeit bei Banken) - Aktionr fhlt sich belohnt (hhere Dividendensumme) - AG gibt Aktionr durch Gratisaktien Reingewinnanteil, ohne flssige Mittel auszuschtten - Anpassung der EK-Struktur
9.) Emission von Genussscheinen

Beteiligungspapier ohne Nennwert, nur Anrecht am Gewinn. Genussscheine werden v.a. bei Grndung, Sanierung abgegeben.
10.) Kapitalerhhung aus Mitarbeiterbeteiligung

Mitarbeiter sollen belohnt werden => Aktien werden zu sehr gnstigen Konditionen abgegeben (unter Brsenkurs) => hhere Rendite => Bindung des Mitarbeiters an Ug oder weiterhin gute Arbeit.
11.) Going Public

Umwandlung Familien-AG => Publikums-AG Grnde: - Kapitalbedarf kann nicht mehr anders gedeckt werden - Verteilung des Ug-Risikos auf Aktionre - Handelbarkeit der Aktien Voraussetzungen: - gutes Image, sehr bekannte AG - gute Ug.fhrung + politik - gute Finanzstruktur, Gewinnaussichten
5-5
12.) Going Private

Umwandlung Publikums-AG => Familien-AG Zurckkauf von Aktien mittels Krediten: Leveraged Buy-out Grnde: - Angst vor bernahme => Unabhngigkeit bewahren - Erfolgsdruck der Aktionre verhindern
Innenfinanzierung
1.) Finanzierung aus Abschreibungsgegenwerten
Der Verkaufspreis eines Produktes enthlt den Wer des Nutzleistungsabgangs der Maschinen (=Abschreibungen). Durch den Absatz fliessen so liquide Mittel in die Unternehmung zurck, die sie bis zum Zeitpunkt der Ersatzinvestitionen verwenden kann (=Verflssigungsfinanzierung). Werden die freigesetzten Mittel in Maschinen investiert => Erhhung der betrieblichen Kapazitt => Kapazittserweiterungseffekt oder Lohmann-Ruchti-Effekt max Kapazittserweiterung (lfr.) = 2n ( n + 1) n = Nutzungsdauer
Voraussetzungen: - Abschreibungen mssen wirklich verdient werden - flssige Mittel mssen umgehend in Potentialfaktoren investiert werden - Es muss gengend Geld vorhanden sein, um mehr Personal einzustellen - Die Mehrproduktion muss verkauft werden knnen. (keine Lagerproduktion) Die Kapazittserweiterung (max. ist Verdoppelung) ist abhngig von der Preisentwicklung der Maschinen und der Nutzungsdauer der Maschinen (n gross => hoher Kapazittserweiterungsfaktor)
2.) Selbstfinanzierung
Durch zurckbehaltene, selbstverdiente Gewinne => Ausschttung kleinerer Dividenden. Es darf nicht durch Buchgewinne finanziert werden. Grnde: - Kapitalbedarf kann nicht anders gedeckt werden - liquidittsschonend - keine hohen Kapitalzinskosten - Steuern einsparen durch Bildung von stillen Reserven Fr den Aktionr sind kleinere Dividenden kfr. schlecht, lfr. erhht sich der innere Wert der Aktie => Aktienkurssteigerung. Formen der Selbstfinanzierung: - offene: gesetzliche, freiwillige Reserven - stille: Bildung stiller Reserven Gefahren der stillen Selbstfinanzierung: - Steuerlast wird auf Zukunft verschoben - Vertuschung von Verlusten - Verlustdeckung durch stille Reserven => Illiquiditt
5-6
Dividendenpolitik: - Bardividende (blich) - Wertpapierdividende - Naturaldividende (= Abgabe von Ug-Produkten an Aktionr) Dividendenpolitische Systeme: - Grundsatz stabiler Dividenden (CH) - Grundsatz gewinnorientierter Dividenen (USA, CH-Grossbanken) In den letzten Jahren wurde die Kenngrsse Cash Flow immer wichtiger, weil sie den Mittelfluss aus dem betrieblichen Umsatzprozess aufzeigt und keine willkrlichen Abschreibungen enthlt. Der Cash-Flow dient zur Investitionsttigkeit, Schuldentilgung und Gewinnausschttung Cash-Flow netto: Cash Flow-Gewinnausschttung
Kreditfinanzierung
FK ist ntig zur Kapitalbedarfsdeckung. es birgt Vorteile (erhhte Flexibilitt, Renditesteigerung => Leverage-Effekt) aber auch Risiken, da es verzinst und zurckbezahlt werden muss.
1.) kurzfristiges Fremdkapital (- 1 Jahr)

Lieferantenkredit: formlos, 30-90 Tage, sehr teuer bei Nichtausntzung des Skontos, nur zur Finanzierung bentzen! i=
1
Skontosatz 100
100 360 Zahlungsziel - Skontofrist

Skontosatz 100
Kundenkredit: Auszahlung der Kunden an Produktion (z.B. AKW) => Risikoverminderung Bankkredit: - Kontokorrent: laufende Rechnung. Kunde kann bis zur Limite frei ber Geld verfgen, Zins nur auf beanspruchtem Betrag; v.a. bei unregelmssigem Kapitalbedarf. - Diskont: Grundlage Wechsel Bank kauft noch nicht flligen Wechsel abzglich Diskontsatz (=Zins) auf. - Akzept: Grundlage Wechsel Wechsel wird auf Bank gezogen, diese zahlt bei Flligkeit. Kunde muss Bank bis Verfalltag Geld geben. Heute: Exportgeschfte. Bank bernimmt Wechselverpflichtungen abzglich Zins der Kunden. Forfaitierung: fr Exportgeschfte / Investitionsgter Forfaiteur kauft Exporteur Forderungen ab - % Risikoprmie => Exporteur hat kein Risiko und bekommt Geld. Importeur hat kein Regressrecht. Factoring: fr Inlandgeschfte / Konsumgter + DL Factor bernimmt Forderungen des Verkufers gegenber dem Kufer d.h. Factor "schiesst" dem Kufer fr Umsatzprmie Geld vor. Forfaitierung + Factoring stellen fr den Verkufer Mittelverflssigung dar.
5-7
2.) mittelfristiges Fremdkapital (1-4 Jahre)

Darlehen: von Banken, Versicherungen, Pensionskassen partiarisches Darlehen: Zins + Gewinnanteil Kassaobligation: meist von Banken fest verzinsliche Obligation (3-8 Jahre). Einzelstcke => schwer verusserbar
3.) langfristiges Fremdkapital (ber 4 Jahre)

Hypothek: Recht an einem Grundstck als Pfand Obligationenanleihen: - Anleihensobligation fester Zins, feste Laufzeit. Kann vor Ablauf an Brse verkauft werden. Nach Ablauf: Rckzahlung al pari, oder Konversion (=Umwandlung) der alten Obligation in eine neue. - Wandelobligation Normale Obligation mit dem Recht die Obligation, whrend bestimmter Zeit und zu im voraus festgelegten Bedingungen in Aktien oder PS umzuwandeln. Nach Wandelung: Obligation erlischt, FK => EK Vorteile fr Ug: - junge Aktien knnen nahe am Brsenkurs plaziert werden - tiefere Zinsstze, wegen Wandelrecht und evtl. Kurssteigerung der Aktie - Bei Wandelung: Es werden keine liquiden Mittel bentigt Vorteile fr Wandelobligationr - regelmssiger Zins - geringes Risiko - evtl. Kapitalgewinne falls Aktienkurs steigt Nachteile fr Wandelobligationr - evtl. Kapitalverwsserung, falls keine Klausel besteht - Optionsanleihe hnlich der Wandelobligation mit dem Unterschied, dass das Optionsrecht auf Aktie oder PS separat gehandelt wird. => Obligation wird nicht gegen Aktie/PS getauscht; Obligation luft nach Trennung des Optionsscheins weiter. Mit Optionsanleihen geht man grsseres Risiko ein, da Optionsscheine grossen Schwankungen ausgesetzt sind. Optionsprmie: gibt Auskunft, wie gross das Aufgeld ist, wenn man Aktien mittels Optionsscheinen kauft, im Vergleich zum Aktienbrsenkurs. Leasing: berlassung eines Gegenstandes zur Nutzung oder bertragung des Besitzes auf Zeit, gegen ein Entgelt => Leasing vergleichbar mit Miete oder Gebrauchsberlassung. - Operating-Leasing kfr., kndbar, keine Amortisation => Risiko fr Leasinggeber - Financial-Leasing lfr., nicht kndbar, volle Amortisation => Risiko fr Leasingnehmer
5-8
Grnde: - Objekt kann zu 100% fremdfinanziert werden - Kosten sind bekannt - leichter zu bekommen als Kredit, v.a. fr stark wachsende kleine Firmen die einzige Mglichkeit sich zu finanzieren - steuerliche Vorteile, da AV nicht Eigentum ist (=> keine Vermgenssteuer). Oft kann der Leasingnehmer das Objekt nach Ablauf der Leasingdauer gnstig erwerben. Leasinggeber ist meist am Gewinn beteiligt.
Optimale Finanzierung
opt. Finanzierung ist abhngig von den Ug.zielen: Gewinn (Rentabilitt) Liquiditt, Sicherheit: - konkurrierende Ziele: Rentabilitt - Liquiditt, Rentabilitt - Sicherheit - untersttzende Ziele: Liquiditt - Sicherheit
1.) Ausrichtung auf Rentabilitt

kostenoptimale Kapitalstruktur Leverage-Effekt: falls rg > rf kann durch mehr FK bei gleichbleibender Kapitalsumme re erhht werden!!
rg GK = re EK + rf FK => re = rg + re = FK (rg - rf ) EK rf = FK - Zins 100 FK
Gewinn vor Ausschttung 100 EK Gewinn vor Ausschttung + FK - Zins 100 GK
rg =
Der Leverage-Effekt ist umso grsser, je tiefer rf und je grsser
Die Risiken des Leverage-Effekts sind umso kleiner, je tiefer rf und je kleiner
FK ist. EK In der Praxis sind Zinsen grossen Schwankungen unterworfen, und die Kreditwrdigkeit (=Bonitt) eines Schuldners hngt stark von der Hhe des EK ab.
FK ist. EK
5-9
2.) Ausrichtung auf die Liquiditt

Liquiditt ist berlebensnotwendig, und kfr. wichtiger als Rentabilitt. Liquiditt ist abhngig vom Unternehmenserfolg, von der Mglichkeit der Finanzmittelbeschaffung, und vom guten Management. - vertikale Fin.regel: EK:FK = mind. 1:1 - horizontale Fin.regel: beruht auf Fristenkongruenz zwischen Kapital und Vermgen => goldene Bilanzregel - UV wird durch kfr. / mittelfr. FK gedeckt - AV wird durch EK und lfr. FK gedeckt
3.) Ausrichtung auf Risiko

grosses Ug.risiko => hohes EK wegen Glubigerschutz (v.a. Banken)
4.) Ausrichtung auf Flexibilitt

Optimale Anpassung an Kapitalbedarfsnderungen, nderungen auf Kapitalmarkt. Voraussetzung: hohe Kreditwrdigkeit, Liquiditt
5.) Ausrichtung auf Bewahrung der Unternehmungsunabhngigkeit

Absprache unter Aktionren (z.B. kein Aktienverkauf), Vinkulierung von Aktien, breite Streuung der Aktien
6.) Ausrichtung auf Finanzimage

gutes Finanzbild ist ein Public Relation Instrument => grosses Vertrauen in Ug, gute Konditionen auf Geld- und Kapitalmarkt Die beste Art der Finanzierung ist die Selbstfinanzierung, da sie die Bonitt und das Finanzimage stark erhht. Ausserdem kann es Verluste auffangen = Risikotrger und ist zinsfrei. Bemerkung: Unterbilanz: Vermgen < Passiven => Verlustvortrag berschuldung: Verlust > EK => Vermgen kann Schulden nicht mehr decken
6-1
Teil 6: Investition
Grundlagen
Investition: Umwandlung von fin. Mitteln in Vermgenswerte der Unternehmung. Grundstzlich kann in alle Unternehmungsbereiche investiert werden, auch in solche, die nicht in der Bilanz erscheinen (Forschung, Mitarbeiter). Meist versteht man aber die Investition in materielles AV. (=Maschinen) Investition sind lfr. => grosses Risiko (lfr. Kapitalbindung, Beschaffung von Daten). Sie bestimmen Erfolg einer Ug.
1.) Investitionsarten
- Ersatzinvestitionen (aus Altersgrnden, zuwenig Kapazitt) - Rationalisierungsinvestition (tech. Fortschritt => Kostenersparnisse, bessere Qualitt der Produkte) - Erweiterungsinvestitionen - Diversifikationsinvestitionen (Ziel: neue Produkte)
2.) Investitionsziele
- wirtschaftliche (Ertrag / Aufwand) - technische (Quantitt, Qualitt, Kapazitten) - soziale (Sicherheit, Umweltschutz)
Investitionsrechnung
Instrument zur Planung eines Investitionsentscheides. Will Attraktivitt eines Investitionsobjektes prfen.
1.) statische Investitionsrechnungsverfahren

Allg.: kein Abzinsen, Durchschnittswerte, konstanter Absatz der Produktion Kostenermittlung: Betriebskosten + Zinskosten + Abschreibungen + Fixkosten - Abschreibungen: I0 n I 0 Liquidationserls L - Liquidationserls > 0 => Abschreibungen p.a. = n - Liquidationserls = 0 => Abschreibungen p.a. =
- Zinskosten werden aufgrund gebundenem Kapital berechnet: I - Liquidationserls = 0 => Zinskosten p.a. = 0 i 2 I 0 + Liquidationserls L - Liquidationserls > 0 => Zinskosten p.a. = i 2
6-2
Gewinnvergleich RG (netto) = Erls - alle Kosten (= Abschreibungen, Zinsen, Betriebskosten, Fixkosten, var. Kosten) kritischer Umsatz, d.h. Gewinn = 0 > 1. Schritt: Erls - var. Kosten = DB DB 100 = Deckungsbeitragsquote Erls andere Variante: (falls DB/Stck bekannt!) Fixkosten DB / Stck > 2. Schritt: Fixkosten 100 = Gewinnschwelle DBquote Bei welcher Menge x sind die Gewinne zweier Maschinen gleich Break-Even-Analyse: DB Maschine 1 x - Fixkosten Maschine 1 = DB Maschine 2 x - Fixkosten Maschine 2 => Auflsen nach x Projektrendite = Return on investment Reingewinn( brutto) 100 gebundenes Kapital RG brutto = RG netto + Kapitalzinsen gebundenes Kapital = Pay-back-Dauer: Investitionssumme I 0 Einnahmeberschuss p.a. Einnahmeberschuss (= Cash-Flow vor Zinsen) = RG (brutto) + Abschreibungen oder Einnahmeberschuss = Einsparungen + Nutzen - Mehrausgaben Die Payback-Dauer gibt an, wieviele Jahre es bentigt um die Investitionssumme I 0 durch die Einnahmeberschsse zurckzubezahlen. I0 + L 2
6-3
2.) dynamische Investitionsverfahren

Allg.: Abzinsen, keine Durchschnittswerte Kapitalwertmethode (Net Present Value Method): NPV Die Differenz aus abgezinsten Ein- und Auszahlungen nennt man den Kapitalwert K 0 . Er stellt somit den Gesamtberschuss eines Projektes nach Zinsen, oder anders gesagt den Gesamtprojekterfolg nach Zinsen dar. Damit ein Projekt rentabel ist, muss es einen positiven Kapitalwert aufweisen. Das Projekt mit dem hchsten Kapitalwert ist somit das beste. Eine Maschine sollte demzufolge nur so lange genutzt werden, wie der Kapitalwert positiv ist, weil dort die Projektrendite > kalkulatorischer Zins. K0 =
(1 + i)
t =1
et a t
t
Ln I0 (1 + i) n
e t a t = Einnahmeberschuss im Jahr t L n = Liquidationserls im Jahre n Bei konstanten Einnahmeberschssen gilt: K0 = a n g + Ln I0 (1 + n) n
a n = (1 + i) 1 + (1 + i) 2 + (1 + i) 3 + ... + (1 + i) n Interner Ertragssatz (=Internal Rate of Return): IRR Der IRR ist derjenige Zinssatz, bei dem sich ein NPV von gerade Null ergibt. Er stellt somit die effektive Verzinsung einer Investition dar, d.h. der Zinssatz mit dem der noch nicht zurckgeflossene Kapitaleinsatz jhrlich verzinst wird. Investitionsbetrag Einnahmeberschuss g1 > int. Verzinsung (14%) auf I 0 Rckzahlung Restkapital Einnahmeberschsse g 2 > int. Verzinsung (14%) auf Restkapital Rckzahlung Restkapital t0 - 140'000 t1 + 26'840 + 19'600 + 7'240 - 132'760 + 26'840 + 18'586 + 8'254 - 124'506 t2
=> Rckzahlungsbetrag wird immer grsser, Verzinsungsbetrag wird immer kleiner. NPV = 0 =
(1 + IRR)
t =1
et a t
Ln I0 (1 + IRR) n
6-4
Bei konstanten Einnahmeberschssen gilt: a n = I0 e-a Ln = 0
=> Auflsung: wo ist (1 + i) n = a n => IRR Damit Projekt rendiert muss gelten: IRR Kalkulationszinssatz i Annuitten Umwandlung des NPV in jhrlich gleich grosse Jahresrckflsse (= Annuitten) A= NPV an
Ist A > 0 => Projekt ist rentabel. Bei verschiedenen Projekten whlt man das mit der grssten Annuitt aus.
Unternehmungsbewertung
Grnde fr Ug.bewertung: Kauf, Verkauf, Fusion, Banken fr Bonitt, Teilen der Ug nach Erbrecht, => Auszahlung, Sanierungen, Steuerbehrde
1.) Substanzwert
S = EK + stille Reserven
2.) Ertragswert
Wert der Ug auf zuknftige Gewinne berechnet - unbegrenzte Lebensdauer: E= RG i (i = Rendite und Kalkulationszins)
- begrenzte Lebensdauer, konstante Gewinne E = a n RG + Ln (1 + i) n
- begrenzte Lebensdauer, schwankende Gewinne E=
(1 + i )
RG
t=1
Ln (1 + i ) n
6-5
3.) Goodwill (=Geschftsmehrwert)

Goodwill = Ertragswert - Substanzwert Die Differenz beinhaltet alle immateriellen Vermgenswerte, die nicht bilanziert werden knnen, z.B. gutes Image, gute Mitarbeiter, gutes Management, gute Absatzorganisation, Know-how, Marktstellung.
4.) Mittelwertverfahren
U= Ertragswert + Substanzwert 2
5.) bergewinnverfahren (=Methode der verkrzten Goodwillrentendauer)

U = S + a n ( G - i S) bergewinn = Gewinn, der ber normale Kapitalverzinsung hinausgeht. bergewinn ist Goodwill und demzufolge nicht unbeschrnkt.
7-1
Teil 7: Organisation
Grundlagen
Organisation ist ein Teil des Managements, der sich mit dauerhaften strukturellen (=> Aufbauorganisation) und prozessualen (=> Ablauforganisation) Regelungen befasst, mit dem Ziel der Steigerung und Sicherung der Kooperationsrente. Kooperationsrente: 1+1 > 2, d.h. eine koordinierte und organisierte Gesamtheit bringt mehr Output als die Summe der Einzelteile. org. Dilemma: Die Existenz von dauerhaften Strukturen, und die Vernderung von Strukturen (= flexible Anpassung) an vernderte Anforderungen => Dilemma zwischen Struktur und Vernderung bzw. Stabilitt und Flexibilitt. Aspekte des Organisationsbegriffs: - Ttigkeitsaspekt: Organisieren = Gestalten / ndern der Aufbau- und Ablaufstrukturen - instrumentaler Aspekt Ug hat Organisation: bewusst geschaffene Ordnung = formale Aufbau- und Ablauforganisation - institutionaler Aspekt Ug ist Organisation: bewusst und unbewusst geschaffene Ordnung = formale und informale Organisation formal: bewusst geschaffene Strukturen und Ablufe, z.B. Hierarchie, Dienstwege informal: unbewusst geschaffene Strukturen und Ablufe, basierend auf menschlichen und nicht betrieblichen Eigenschaften, z.B. Hobbys, Sympathie, soz. Status, Freundschaft Wichtig: Man kann nie alles organisieren, ansonsten verliert man wegen berorganisation die Flexibilitt!
Ttigkeit des Organisierens

formaler Problemlsungsprozess - Effektivitt (doing the right things) => Effizienz (doing the things right) Effizienz ist aber nur Unterziel der Ug, evtl. konkurrierende Ziele - PEAK muss auf jeder Stufe des Problemlsungsprozess angewandt werden. - Organisieren sollte Hilfe zur Selbsthilfe (=partizipative Organisationsentwicklung) sein, d.h. durch das Lernen und die Erfahrung aller Betroffenen soll die Leistungsfhigkeit der Organisation, und das Arbeitsklima verbessert werden.
7-2
Instrumentaler Organisationsbegriff
Elemente der formalen Organisation
1.) Aufgabe
6 sachliche Merkmale: (v.a. Ablauforganisation) - Wie = Verrichtung, Woran = Objekt, Womit = Sachmittel - Wo = Ort, Wann = Zeit, Wer = Person 3 formale Merkmale (v.a. Aufbauorganisation) - Rang = Leitung oder Ausfhrung - Phase = PEAK - Zweckbeziehung = Produktions- oder Verwaltungsaufgaben
2.) Stelle, Arbeitsplatz, Abteilung

Stelle: kleinste org. Einheit, welcher ein Aufgabenkomplex zugedacht ist. Sachbezogene Organisation: Zuerst Stelle, danach Mitarbeiter Personenbezogene Organisation: Zuerst Mitarbeiter, danach Stelle (v.a. Kader) Arbeitsplatz: Ort der Aufgabenerfllung, kann mehrere Stellen umfassen Instanz: Stelle mit Leitungsbefugnis => anwesende Ttigkeit Abteilung: Zusammenfassung von mehreren Stellen und Unterordnen einer Instanz
3.) Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung

Die geforderte Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung fllt z.T. auseinander. Bsp: Matrixorganisation (Produktverantwortlicher / Lnderverantwortlicher), Stab-Linien-Organisation (Entscheidungsvorbereitung / Entscheidung)
4.) Verbindungswege zwischen den Stellen

Verbindungswege
Transportwege
fr physische Objekte
Informationswege
Mitteilungswege
Entscheidungswege
Mitbestimmung
Partizipation auf gesetzlicher Grundlage
Partizipation
A und B entscheiden gemeinsam = Mitentscheidung
Delegation
A oder B entscheidet
Vernehmlassung
A hrt B an und entscheidet danach
Anordnung
A entscheidet allein
Die Informationswege, welche die Org.mitglieder einzuhalten haben, stellen den formalen Dienstweg dar.
7-3
Aufbau- und Ablauforganisation

1.) Aufbauorganisation
= Strukturierung der Ug in Org.Einheiten, d.h. Stellen, Abteilungen) Vorgehen: Gesamtaufgabe der Ug => Teilaufgaben => Stellen (=Aufgabenkomplex) => Abteilung (=Stellenzusammenfassung) => Gesamtstruktur der Ug. (=Organigramm) Kontrollspanne: Anzahl einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter - grosse Kontrollspanne (=flache Unternehmungshierarchie) hohe Delegation, hohe Standardisierung => Rountineaufgaben, hufig anfallende und wenig komplexe Entscheidungen (z.B. Fliessbandfertigung) - kleine Kontrollspanne (=steile Ug.hierarchie) hohe Partizipation, geringe Standardisierung => innovative Aufgaben mit intensiven Beratungen (z.B. F&E) Ziel: flache Hierarchie, hohe Partizipation der Mitarbeiter => Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegen. Jede Teilaufgabe wird von einer selbststeurenden Arbeitsgruppe gelst. In dieser Arbeitsgruppe herrscht hohe Partizipation der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung.
2.) Ablauforganisation
= Prozessstrukturierung Festlegung der Arbeitsprozesse unter Bercksichtigung von Raum, Zeit, Personen. Aufbau- und Ablauforganisation hngen eng zusammen, sie bauen aufeinander, da sie das gleiche Objekt betrachten. Ausgangspunkt der Ablauforganisation stellt die Teilaufgabe dar, die nun Personen bertragen wird, zeitlich abgestimmt werden muss mit anderen Arbeitsvorgngen und die mit der bentigten Ausstattung am Arbeitsplatz erledigt wird. Ziele: Zeitminimierung (keine Wartezeiten) + Kapazittsauslastung (Kostenminimierung) => Dilemma der Ablaufplanung. Es mssen Durchlaufzeit des Materials und die Leerzeiten der Maschinen gleichzeitig minimiert werden. Dieses Dilemma ist darauf zurckzufhren, dass die Aufbauorganisation vor der Ablauforganisation gestaltet wird. Neuerdings versucht man dieses Dilemma mit JIT (Just in time) zu bewltigen. - Top-down-Lsung: Zentralisierung und Automatisierung Problem: geringe Flexibilitt, hoher Aufwand, viel EDV - Bottom-up-Lsung: Terminierung der letzten Fertigungsstufe Zuerst die Prozesse, danach Aufbauorganisation => flache Hierarchie unter Einbezug von selbststeuernden Arbeitsgruppen =>hhere Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter flexible Fertigung, Reduzierung der Pufferlager
7-4
Organisationsinstrumente
1.) Aufbauorganisation
Organigramm: Darstellung der Organisationsstruktur zu bestimmtem Zeitpunkt. Verbindungslinien = Dienstweg, Unterstellungsverhltnis typische Informationen: Dienstweg; Hierarchie; Kontrollspanne; Gliederung nach Ttigkeiten, Objekte, Mrkte, Kunden; evtl. Namen, Art und Bezeichnung der Stelle (Instanz, Stab, ...) Vorteile: - einfach - gut fr raschen berblick Nachteile: - grobe Lsung, nur Elementarstruktur - Delegation, Aufgabenverteilung fehlt - nicht geeignet fr komplexe Beziehungen Stellenbeschreibung: Festlegung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung einer Stelle => Vermeidung von Unklarheiten und Konflikten Je detaillierter sie ist, desto formaler, starrer und unflexibler wird dieses Instrument, da es immer wieder gendert und auf den neusten Stand gebracht werden muss gibt Auskunft ber: Stellenbezeichnung, Hierarchische Einordnung, Kommunikationswege, Aufgabe, Leistungsforderung, Leistungsstandards Funktionendiagramm: Zeigt in Matrixform das funktionelle Zusammenwirken mehrerer Stellen bei der Bewltigung einer Aufgabe Vorteile: - bersichtlich - knappe Darstellung - Zusammenfassung von Stellenbeschreibungen Nachteile: - nur interne Lsung - fr komplexe Aufgabe zu unbersichtlich - zu stark formalisiert => Verlust von Flexibilitt - muss bei jeder nderung nachgefhrt werden
2.) Ablauforganisation
- Netzplan => vgl. Teil 4: Produktion - Ablaufkarte
7-5
Organisationsgrad
Substitutionsgesetz der Organisation: Je grsser die Gleichartigkeit, Regelmssigkeit und Wiederholbarkeit betrieblicher Prozesse ist, desto mehr allgemeine Regelungen knnen festgelegt werden und desto weniger spezielle Anordnungen mssen getroffen werden. Vorteile: - Verminderung von Konflikten - Rationalisierung im Betriebsablauf - steigende Produktivitt Nachteile - starre, schwerfllige Organisation - fehlende Flexibilitt - Einschrnkung des individuellen Spielraums org. Optimum: Alle gleichartigen sich wiederholenden Vorgnge sind mit allgemeinen Regeln festgelegt. Unterorganisation: Zu wenig sich wiederholende Vorgnge sind allgemein geregelt. berorganisation: Ungleiche Vorgnge sind allgemein geregelt.
Strukturierungsprinzipien
1.) Stellenbildung
verrichtungsorientierte = funktionale Struktur (v.a. Ein-Produkt-Betriebe) Vorteile: - Aufgabenspezialisierung - keine Doppelspurigkeit - Synergieeffekte
Produktion Marketing
GL
RW
Personal
Nachteile: - lange Kommunikationswege - hoher Koodinationsaufwand objektorientierte = divisionale Struktur Vorteile: - kurze Transportwege - kurze Kommunikationswege - geringer Koordinationsaufwand
Velo Mofa
GL
Auto
Schiff
Nachteile: - viele Schnittstellen (Produktion-Marketing, RW, Personal) - keine Spezialistenkonzentration
7-6
regionale Struktur (nach Standorten, Absatzmrkten) Nachteile: - viele Schnittstellen - kein Produktfocus - keine Spezialistenkonzentration
Schweiz EU
GL
Amerika
Asien
evtl. Struktur nach Kunden Jede Hierarchieebene ist nach einem anderen Kriterium strukturiert z.B. 1. Ebene nach Funktionen, 2. Ebene nach Objekten oder umgekehrt. Oft werden auch auf der gleichen Fhrungsstufe mehrere Gliederungskriterien angewandt, was mit der historischen Entwicklung der Ug zu tun hat
2.) Leitungsprinzip
= Bezeichnung zwischen Instanzen und ausfhrenden Stellen Einliniensystem: Jede Stelle hat nur eine bergeordnete Instanz => Einheit der Auftragserteilung Vorteile: - klar, bersichtlich, einfach - Abgrenzung Kompetenz, Verantwortung Nachteile: - sehr formal, starr, umstndlich - keine Spezialisierung der Leitung Mehrliniensystem: Jede Stelle hat mehrere bergeordnete Instanzen (= Mehrfachunterstellung) => Prinzip des krzesten Weges Vorteile: - Spezialisierung - Ausntzen des krzesten Weges Nachteile: - Aufgabenberschneidung - Wer ist verantwortlich ? - Zuweisung Erfolg / Misserfolg
3.) Aufteilung der Entscheidungskompetenzen

Entscheidungszentralisation: 0% Entscheidungsbeteiligung, Trennung von Entscheidung - Ausfhrungsaufgaben Entscheidungsdezentralisation Delegation der Entscheidungen an rangtiefe Stellen => hohe Qualifiaktion der Mitarbeiter, Entlastung Vorgesetzter Entscheidungen werden vor Ort getroffen hohe Leistungsaufforderungen => Lernprozess
7-7
Organisationsformen der Praxis

1.) Stablinienorganisation (= Einliniensystem mit Stabstellen)
Stab: Ist an Entscheidungsvorbereitung beteiligt, hat aber Weisungsrecht gegenber den Linienstellen Stabsaufgaben: Beratung, Entlastung, Untersttzen, Entscheidungsvorbereitung Einsetzen von Stben ist abhngig von: - Art der Aufgabe - Unternehmensgrsse - Qualitt des Stabes Was sind mgliche Stabstellen ? Unternehmungsplanung- und organisation, EDV, Marktforschung, Arbeitsvorbereitung, Finanzen, Recht, VWL-Abteilung, F&E Vorteile von Stben: - Entlastung der Linie - Ausbildungstraining - Spezialisierung - grosses Fachwissen - Flexibilitt Nachteile von Stben: - Kosten - Konflikte - Praxisferne - Macht der Stbe (durch grosses Fachwissen, und schlechte Kontrolle der Stbe, guten Kontakten, guten Beziehungen und Insider-Wissen prgen die Stbe die Entscheidungen mit.)
2.) Spartenorganisation
Gliederung der Unternehmung in autonome Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung des Objektprinzips. Jeder Division werden alle Funktionen, die sie bentigt erteilt. Daneben gibt es Zentralstellen, die aus Grnden der Spezialisierung bestimmte Funktionen fr alle Divisionen bernehmen. Unterschied Zentralstelle / Stabstelle: - Zentralstelle hat Weisungsrecht - Zentralstelle nimmt Aufgaben ber- und untergeordneten Instanzen wahr => Zentralisation von gleichwertigen Aufgaben. Stabstelle bernimmt nur Aufgaben der bergeordneten Instanz Ziel der Spartenorganisation: heterogenes Produktionsprogramm durch Gliederung nach dem Objektprinzip in homogene Einheiten aufzuteilen
7-8
Formen der Spartenorganisation - Cost-Center: Centers sind nur fr ihre Kosten verantwortlich: Kostenumlagerung - Profit-Center: Centers sind fr Gewinn verantwortlich. Verkauf der einzelnen ProfitCenters-Leistungen an andere Profit-Centers - Investment-Center: Centers haben Verantwortung fr eigene Investitionen => Alle Centers stellen Fhrungs- und Abrechnungseigene Einheiten dar, die sich nicht konkurrieren sollten Vorteile: - Motivation - Flexibilitt - GL kann sich auf Ganzes konzentrieren - schnelle Entscheide - kurze Kommunikationswege - klare Erfolgszurechnung Nachteile: - Verrechnungspreise - Synergieverluste - Verschleiss an Kaderleuten - Gewinn ist einziges Ziel - Konkurrenz der einzelnen Centers
3.) Matrixorganisation
Mehrlinienorganisation, bei der Stellenbildung auf gleicher hierarchischer Stufe nach mind. 2 Kriterien gleichzeitig erfolgt (z.B. Funktionen-Produkte, Regionen-Produkte) Problem: Abgrenzung Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zwischen Produktmanager und Funktionenmanager > Produktmanager ist fr das WANN und WAS verantwortlich > Funktionenmanager ist fr das WIE und WER verantwortlich Voraussetzung fr Matrixorganisation: - mind. 2 gleichwertige Gliederungsmerkmale - Unternehmungsgrsse - kooperativer Fhrungsstil Vorteile: - hohe Partizipation => Motivation - Spezialisierung - viel Entscheidungsdelegation => Entlastung der Geschftsleitung Nachteile: - Kompetenzfragen - Konflikte - unklare Unterstellungsverhltnisse - viel Kommunikation ntig
7-9
4.) Team-Organisation
Team: Gruppe, die einen Aufgabenbereich autonom bearbeitet. Innerhalb der Gruppe besteht hohe Partizipation und ein Zusammengehrigkeitsgefhl Voraussetzungen fr Team-Organisation: - Zeit - Teamfhigkeit der Gruppenmitglieder - kreative und innovative Aufgaben - Regelung von Zielen, Aufgaben und Kompetenzen Arten von Teams: - Koordiantionsteams (Vorstand, VR) - Projektteams (zeitlich begrenzt, z.B. Reorganisation der Ug) - Qualittszirkel (freiwillig gebildete Teams, die Hilfe bei Produktverbesserungen oder Prozessverbesserungen anbieten) - teilautonome Arbeitsgruppen in der Fertigung: Verfgen ber Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen Vorteile: - Synergien - Flexibilitt - hohe Partizipation => weniger Konflikte - geringer Koordinationsaufwand - Wissen aller kommt zum Zuge Nachteile: - Zeit - Kosten - Kompetenzen - Leistungsbereitschaft in Gruppe
7-10
Zusammenfassung
Spartenorganisation
Or gani i or satonsf m
Stablinienorganisation
Matrixorganisation x
Stukt i ungsprnzi r urer i p

Objekt
St l elenbidung l
Verrichtung
Region
Einliniensystem
Leiungsprnzi t i p
Mehrliniensystem x x
Ent schei dungskom pet enzen
Zentralisation
Dezentralisation (Delegation)
Einflussfaktoren fr die Wahl der Organisationsform - Unternehmensgrsse - Rechtsform - historische Entwicklung der Unternehmung - Branche - Absatzmrkte - geographische Verbreitung - Anzahl Produkte Ziele einer Unternehmensorganisation - Effizienz - Frderung der Persnlichkeit des Mitarbeiters durch Partizipation - Harmonisierung der Unternehmensziele mit den Organisationszielen
Teamorganisation x x x x x
8-1
Teil 8: Personal
Grundlagen
1.) Eigenheiten des Menschen als Mitglied der Unternehmung
Selbstndigkeit, Denkvermgen, Wille, Selbstwert, soziales Wesen, eigene Ansprche, nicht kuflich
2.) Menschenbilder (McGregor)

Theorie X (Militr): Mensch will nicht arbeiten, er muss gezwungen werden und drckt sich vor Arbeit => Teufelskreis: strenge Vorschriften, Kontrolle => passives Arbeitsverhalten => verantwortungsscheu, ohne Initiative Theorie Y (Japan): Mensch will arbeiten, kontrolliert sich selbst. Sucht Verantwortung => Initiative, Kreativitt => verstrkte Wirkung: Handlungsspielraum, Selbstkontrolle => Engagement => Initiative, Verantwortung Scientific Management (Taylor): v.a. monetre Anreize (Geld) Mensch = billiger Produktionsfaktor, ohne hhere Bedrfnisse Ziel: Steigerung der Produktivitt Vorgaben: starke Arbeitszerlegung => Routine, Monotonie, kurze Einfhrzeiten vernnftige Arbeitszeit leistungsfrdernde Lhne Vorteile: Produktion steigt Nachteil: Menschenbild entwrdigend (Mensch ~ Maschine) menschliche Qualitten unwichtig Human-Relation Bewegung (Hawthorne, Mayo): v.a. nicht monetre Anreize Gruppenmitgliedschaft => Zusammengehrigkeit, Sicherheit, Geborgenheit, Kommunikation, Gruppenanerkennung, Gruppenarbeit, evtl. Prestige Ziel: berwindung des mechanistischen Menschenbildes, zufriedene Arbeiter Resultat: nicht monetre Anreize => Produktivitt steigt, da Menschen oft als Mitglied einer Gruppe auftreten, und Anerkennung schtzen => evtl. Motivationsschub Problem: Zufriedenheit der Arbeiter => Unterdrckung von Konflikten Leistung durch Zufriedenheit, anstatt Zufriedenheit durch Leistung Anreiz-Beitrags-Theorie: monetre und nicht monetre Anreize Mitarbeiter sind selbstndige Entscheidungstrger. Mitarbeiter erhalten monetre und nicht monetre Anreize (Lohn, Karriere), leisten dafr Beitrge (Arbeitsleistung). Mitarbeiter wgen Anreize/Beitrge ab (Kalkl) => Damit Mitarbeiter in Ug bleibt, muss folgendes gelten: Anreize Beitrge.
8-2
konomische Sichtweise - Human-Kapital-Theorie: oek. Wert von Menschen Bewertung zu: - historischen Kosten (Inserate, Einarbeiten, Ausbildung - Wiederbeschaffungskosten - Kapitalwerte - Arbeitsmarkttheorie: Wie besetze ich vakante Stelle (extern oder intern) ? - interne Beschaffung: durch Aufgabenumverteilung in Unternehmung - externe Beschaffung: durch Neueinstellungen Vorteile interner Beschaffung: - Kostenersparnis - keine Eingewhnung in Unternehmung ntig - Motivation durch Aufstiegsmglichkeiten - Fehlbesetzungsrisiko ist kleiner Nachteile interner Beschaffung: - fehlende Innovation - schlechtes Betriebsklima, durch Neid wegen Befrderung von X - 2 Stellen mssen neu besetzt werden - Wirtschaftlichkeitsberlegungen: Abwgen: Nutzen/Kosten - Accounting - asset accounting: Vermgenswerte an Personal - cost accounting: - Bestandeskosten - Aktionskosten (Rekrutierung, Personalsuchen, Einarbeitung) - Reaktionskosten (Fluktuation, Fehlzeiten) Unterschied Personalverwaltung/Humanressourcen: - Personalverwaltung: Kosten (Personal) - Humanressourcen: Vermgen (Personal) strategisches Personalmanagement = Aufgabe der GL - Potential - Qualifikationsstruktur - Bedarf, Beschaffung - Schulung, Training - Freistellung - Leistung - Beurteilungssysteme - Lohnsysteme - Arbeitsgestaltung
Personalbedarfsermittlung
1.) Einleitung
Fragen: - wieviele Mitarbeiter ? (quantitativ) - welche Qualifikation ? (qualitativ) - wann, in welcher Periode ? (zeitlich) - wo, Einsatzort ? (rtlich) Bruttopersonalbestand: Soll-Bestand = gesamter Personalbestand im Zeitpunkt t. Nettopersonalbestand: Soll-Bestand in t 1 - Ist-Bestand in t 0 , d.h. die Anzahl Neueinstellungen, die ntig sind.
8-3
Einflussfaktoren fr (Netto-)Personalbedarf: extern: - sozialpol. Situation - Konjunktur - Markt - Arbeitszeitgesetzgebung intern: - Technologie (Kapazitten, Fertigungsprogramm) - Fluktuation - Arbeitszeitmodelle der Ug = Arbeitszeit / Woche
2.) Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs

Probleme: - nicht alle aufgaben sind quantifizierbar (z.B. innovative Aufgaben) - Fehlzeiten: Abwesenheit vom Betrieb, der vertraglich nicht geregelt ist (Urlaub, staatspolitische Pflichten (Militr), Unfall + Krankheit, Weiterbildung, unentschuldigtes Fernbleiben) - Personalfluktuation Anzahl Austritte ( freiwillige + unfreiwillige) - Fluktuationsrate = 100 Anzahl an Beschftigten - Ziel ist die Fluktuationsrate mglichst tief zu halten wegen Kosten (Inserate, Auswahl, Einarbeitung, Schulung, Entlassungskosten) - Anreize zur Fluktuationsverhinderung: monetre und nicht monetre Anreize
3.) Methoden zur Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs

- Schtzungen, Prognosen: rasch, gnstig, ungenau - Trendextrapolationen: Regressionsmodelle - Kennzahlenmethode: jetziger Umsatz pro Arbeiter auf hheren Umsatz berechnen - Arbeitswissenschaftliche Methode:
PB =
gleichwertige Geschftsflle Bearbeitungszeit

i=1
Planzeitraum
Korrekturfaktor
wichtig: Falls Bearbeitungszeit in Minuten angegeben wird, muss Planzeitraum auch in Minuten angegeben sein.
4.) Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs

Arbeitsanalyse: => Festlegung der Anforderungsarten => Stellenbeschreibung Stellenbeschreibung: beschreibt Fhrungs- und Leistungsanforderung Zweck: Ermittlung qual. Bedarf, Stellenbesetzung, Mitarbeiterbewertung Bereiche: - Instanzbild: Stellenkennzeichnung (Position des Stelleninhabers), hierarchische Einordnung (ber- / Unterstellungsverhltnisse), Kommunikationswege (Zusammenarbeit mit anderen Stellen) - Aufgabenbild: (Beschreibung der Ttigkeit, Kompetenzen) - Leistungsbild: (Kenntnisse, Fhigkeiten, Erfahrungen, Verhalten, Einstellung und Leistungsstandards)
8-4
Anforderungsprofile: Festlegen der Anforderungshhe fr verschiedene Kriterien. Vergleich zwischen geforderten und vorhandenen Fhigkeiten => Deckung, berdeckung (berqualifiziert), Unterdeckung (unterqualifiziert)
Personalbeschaffung
intern: durch Aufgabenumverteilung extern: durch Neueinstellungen (Vorteile / Nachteile siehe Seite 8-2)
1.) Personalwerbung
Wichtig: Zielgruppe festlegen, Medium, Werbeziele, Werbebotschaft, Kosten und Zeit bestimmen mittelbare Werbung: Teil des PR, ffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel allflligen Personalbedarf ohne Schwierigkeiten zu decken. Werbebotschaft v.a. allgemeine Informationen ber Unternehmung und personalpolitische Informationen (Sozialleistungen, Mitarbeiterausbildung) Werbemedium: Zeitungen, Geschftsberichte, Broschren, Kurse und Referate unmittelbare Werbung: v.a. ber Inserate in Zeitungen, Stellenvermittlungs- und Personalberatungsbros Inserateinhalt: Bezeichnung der Stelle, Anforderungen, Qualifikationen, Arbeitsbedingungen, Bewerbungsvorgangsbeschreibung
2.) Personalauswahl
abzuklren sind: Leistungsfhigkeit, Leistungswille, Leistungspotential, Entwicklungsmglichkeiten - aktuelle Kosten der Auswahl: Inserate, Gutachten, Verwaltungskosten - potentielle Kosten der Auswahl: falsche Selektionsentscheidungen => Kosten > Von zentraler Bedeutung bei der Personalauswahl sind: pers. Eindruck am Vorstellungsgesprch, Lebenslauf, Weiterbildung, Berufspraxis, Gesundheitszustand, Referenzen > Weniger wichtig sind Zeugnisse: Neben den Bewerbungsunterlagen dienen auch noch Interviews (Einfhrungs- und Einstellungsinterviews) und Testverfahren (Intelligenztests, Leistungstest (=Umwandlung Wissen in Leistung) und Persnlichkeitstests) der Personalauswahl. - Interviews: sehr flexibel, aber sehr subjektiv - Test: v.a. bei Fhrungskrften sog. Assesment Centers: Testangst, nicht reale Situation, schwierige Interpretation, Subjektivitt
Personaleinsatz
Zuordnung der verfgbaren Mitarbeiter zu den zu erfllenden Aufgaben (quantitativ, qualitativ, rumlich, zeitlich) unter Bercksichtigung der Eignung des einzelnen Mitarbeiters => Ug.aufgabe wird optimal erfllt. => Jeder Mitarbeiter sollte entsprechend seiner Eignung zugeteilt werden
1.) Personaleinfhrung
Ziel: Integration des neuen Mitarbeiters in Ug durch Vermittlung von Informationen ber die Organisation, die Aufgabe und Verantwortung, die Art seiner Ttigkeit und die hierarchische Eingliederung des neuen Mitarbeiters in die Unternehmung
8-5
Mittel: allgemeine und firmenspezifische Dokumente (Jahresbericht, Organigramm), Betriebsbesichtigungen, Betriebs-Pate, Bekanntmachen des neuen Mitarbeiters mit den bisherigen Mitarbeitern
2.) Personaleinarbeitungszeit
Ziel: Kennenlernen der eigenen Arbeit und der Arbeitsmittel (z.B. PC) Mittel: interne / externe Kurse, Referate
3.) Zuordnung von Arbeitskrften und Arbeitspltzen

Informationsgrundlage: Arbeitsanalyse, Leistungs- und Personalbeurteilung, Anforderungs- und Fhigkeitsprofile, Wnsche des Mitarbeiters Problem bei neuen Mitarbeitern: - Es ist schwierig die Eignung des neuen Mitarbeiter zu erfassen - Anreizsystem - Arbeitsumfeld wird Leistung auch beeinflussen
4.) Arbeitsaufteilung
- Dezentralisation: Zusammenfassung ungleicher Aufgaben - Zentralisation: Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben - Spezialisierung: Jeder Mitarbeiter fhrt nur eine Teilaufgabe aus Vorteile: - bung, Gewohnheit - steigende Produktivitt - steigende Qualitt - sinkende Einlernzeiten Nachteile: - einseitige Belastung => Erholungsbedarf steigt - Langeweile - Monotonie - Entfremdung (Gesamtzusammenhang der Arbeit geht verloren) Mittel zur Behebung der Nachteile: - job enlargement (Aufgaben erweiterung): bertragen von mehr Teilaufgaben => Monotonie sinkt, Fehlzeiten sinken - job enrichement (Aufgabenbereicherung): Anreicherung der Arbeit mit Fhrungsaufgaben => Delegation steigt, Monotonie sinkt - job rotation (Arbeitsplatzwechsel) => Monotonie sinkt - teilautonome Arbeitsgruppen: selbstndiges Arbeiten an Aufgabe, Entscheidungen werden selber getroffen, man trgt jedoch Verantwortung, Ausfhrungs- und Fhrungsaufgaben.
5.) Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsablauf-, Arbeitsmittel-, Raum- und Arbeitsumfeldgestaltung (Licht, Temperatur, Lrm), Arbeitssicherheit
6.) Arbeitszeitflexibilisierung
- Gleitzeit - gleitende Arbeitszeitwoche (an bestimmten Tagen mssen alle anwesend sein) - var. Arbeitszeit (Lohn, Ferienanspruch, Wochenstunden werden mit Arbeiter vor Neujahr neu abgesprochen, fixer Monatslohn) - Jahresarbeitsvertrge (vgl. var. Arbeitszeit, aber Abruf bei viel Arbeit) - Teilzeitarbeit
8-6
- Kapazittsorientierte, var. Arbeitszeit (vgl. var. Arbeitszeit, aber Abruf bei viel Arbeit, Bezahlung nur bei Arbeit => Interesse der Ug) - job sharing - komprimierte Arbeitswoche (40h in 5 Tagen => 40 h in 4 Tagen) - sabbatical: Langzeiturlaub - flexible Pensionierung
7.) Personalbeurteilung
Ziele: Auswahl von Bewerbern, Weiterbildungsbedarf ermitteln, Motivation, Leistungslohn Personalbeurteilungssysteme: - inputorientiert (Intelligenz, Kreativitt, Loyalitt) Problem: Subjektivitt, kein Zusammenhang Intelligenz-Leistung - verhaltensorientiert mittels Arbeitsanalyse - outputorientiert (Umsatz, Marktanteil, Termintreue) Problem: Zielinhalt und Zielumfang mssen genau festgelegt werden. Vorhandensein von Strgrssen (Konkurrenz) Fehler bei Personalbeurteilung: - 1. Kriterium berstrahlt meist alle anderen - Tendenzfehler bei Beurteilung, meist zuwenig streng - Hierarchie-Effekt: je hher in Hierarchie, desto wohlwollender wird bewertet Grundstzliche Probleme der Personalbeurteilung: - widersprchliche Ziele - Strgrssen - Vergangenheitsorientiert - nur immer selektive Ausschnitte des Menschen werden beurteilt
Personalerhaltung und Leistungsstimulation

Aufgaben: - potentielle Mitarbeiter beeinflussen - vorhandenes Personal binden - Leistung der Mitarbeiter aktivieren Ziele: - Teilnahmemotivation - Leistungsmotivation Anreize: - monetre: Lohn, Erfolgsbeteiligung, betr. Sozialleistung, betr. Vorschlagswesen - nicht monetre: Ausbildung, Karriere, Gruppenmitgliedschaft, Arbeitsinhalt, Arbeitszeit, Arbeitszeitgestaltung, Fhrungsstil
1.) Motivationstheorien
Bedrfnis (allg. Mangelempfinden) => Motivation (zielgerichtete Bereitschaft zur Bedrfnisbefriedigung). Durch Anreize wird die Motivation zur Bedrfnisbefriedigung so stark, d.h. der Mensch wurde so stark aktiviert, dass er handelt => Bedrfnisbefriedigung - Inhaltstheorien: WAS erzeugt im Menschen ein bestimmtes Verhalten (konkrete Bedrfnisse) - Prozesstheorien: WIE wird ein Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten
8-7
2.) Inhaltstheorien (=Bedrfnistheorien)

Maslow:
5.) Bedrfnisse nach Selbstverwirklichung sekundre Bedrfnisse 4. Bedrfnisse nach Wertschtzung
3. soziale Bedrfnisse
2. Sicherheitsbedrfnisse primres Bedrfnis dient der Selbsterhaltung
1. physiologische Bedrfnisse
Die unbefriedigten Bedrfnisse bilden Motivator des menschlichen Verhaltens. Befriedigung niedriger Bedrfnisse ist Voraussetzung fr die Befriedigung hherer Bedrfnisse. Vorteile: - bersichtlich - leicht verstndlich Nachteile: - Stufen 1-4 sind heute schon erfllt - ist jeder Mensch gleich ? - fr Lohnpolitik unbrauchbar Herzberg-Theorie: 2-Faktoren-Theorie - Motivatoren (intrinsische Faktoren, liegen in der Arbeit selbst): Leistung, Anerkennung, Erfolg, Arbeit, Karriere, Verantwortung, Ausbildung, (Lohn) - Hygienefaktoren (Frustratoren, extrinsische Faktoren (liegen im Umfeld)) Beziehung zu Mitarbeiter / Vorgesetzten, Ug.politik, (Lohn) Motivatoren => falls vorhanden => Arbeitszufriedenheit Frustratoren => falls vorhanden => Arbeitsunzufriedenheit
3.) Prozesstheorien
Porter / Lawler V (Valenz) I (Instrumentalitt) E (Erreichbarkeit) - Der Bonus muss Wert haben - Tarifliste: Wieviel Mehrarbeit fr welchen Bonus - Kann ich das Verlangte berhaupt erreichen ? Qualifikation ? Keines der 3 Elemente darf Null sein!! Adams (Gleichgewichtstheorie) Idividuum stellt Vergleich seiner Beitrge (Inputs) mit seinen Ertrgen (Outcomes) auf, und vergleicht die mit einer Bezugsperson.: => Outcomes A Outcomes B = Inputs A Inputs B
Outcomes = Belohnung (was bringt mir Stelle) - Kosten (was gebe ich fr Stelle) Inputs = Investitionen, was bringe ich mit:: Fhigkeit, Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz
8-8
Falls
Outcomes A Outcomes B => Anpassung bis wieder im Gleichgewicht Inputs A Inputs B
=> Vernderungen Input, Output (Forderung nach mehr Lohn), Kndigung
4.) Lohn / Lohngerechtigkeit

absolute Lohnhhe: Wie wird gesamte Wertschpfung auf Faktoren Arbeit / Kapital verteilt ? relative Lohnhhe: Wie wird die gesamte Lohnsumme auf Mitarbeiter verteilt ? => Verhltnis der einzelnen Lhne zueinander => Lohngerechtigkeit Lohngerechtigkeitsarten - Anforderungsgerechtigkeit: Schwierigkeitsgrad der Arbeit steht im Vordergrund Anforderung => Arbeitsbewertung => Lohnsatzdifferenzierung nach Anforderungen - Leistungsgerechtigkeit: Leistungsbeitrag im Vordergrund - Verhaltensgerechtigkeit: Verhalten gegenber Mitarbeiter, Ug (Anzahl Dienstjahre) stehen im Vordergrund - Sozialgerechtigkeit: Altersvorsorge, Kinderzulagen, Lohnzahlungen bei Krankheit / Unfall sind wichtig
5.) Arbeitsbewertung (Grundsatz der Anforderungsgerechtigkeit)

Ziel: Ermittlung der Anforderung (Arbeitsschwierigkeit) einer Arbeit an den Mitarbeiter im Verhltnis zu anderen Arbeiten => Grundlage fr Lohnsatzdifferenzierung, Ermittlung des qual. Personalbedarfs Qualitative Analyse zur Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit - summarisch: Arbeitsschwierigkeit eines Arbeitsplatzes wird global beurteilt - analytisch: Arbeitsplatz wird in kleine Bewertungseinheiten aufgeteilt, fr welche die spezifischen Anforderungen festgelegt werden. Quantifizierung der Anforderung - Reihung nach der Arbeitsschwierigkeit nach - Stufung: Arbeiten werden einzelnen Merkmalskategorien zugeteilt summarisch Reihung Stufung Rangfolgeverfahren Lohngruppenverfahren analytisch Rangreihenverfahren Stufenwertzahlverfahren
8-9
Rangfolgeverfahren (summarische Methode) Die Arbeitspltze werden miteinander verglichen und in einer Rangreihe nach dem Schwierigkeitsgrad bergefhrt. Vorteile: - leichte Handhabung - leicht verstndlich Nachteile: - nur fr kleine Mitarbeiterzahlen geeignet - keine Bezugsgrsse fr die berfhrung des Arbeitswertes in einem Lohnwert Lohngruppenverfahren (summarische Methode) Abgestufte Anzahl von Lohngruppen, in denen die unterschiedlichen Schwierigkeitsgrade zum Ausdruck kommen. Die einzelnen Stufen werden inhaltlich beschrieben. Jeder Arbeitsplatz wird einer Gruppe zugeordnet. Fr eine bestimmte Lohngruppe wird ein Ecklohn festgelegt (100%) der die Bezugsgrsse fr die anderen Gruppen bildet. Vorteile: - leichte Handhabung - leicht verstndlich Nachteile: - Nivellierung der Lohngruppen - Tendenz zu zuwenig Lohngruppen Rangreihenverfahren (analytische Methode) Die einzelnen Arbeiten werden in Anforderungsarten unterteilt, die einzeln beurteilt werden => Reihung fr jede Anforderungsart Anforderungsarten: (Genfer Schema) - geistiges Knnen - krperliche Voraussetzung - Verantwortung - Arbeitsbedingungen Gesamtarbeitswert (GAW): Summe von (Rangreihenplatz Gewichtungsfaktor der Anforderung) Der Rangreihenplatz kann auch in % angegeben werden, und gewichtet sein!! => Zuordnung eines Lohnes zu jedem GAW Vorteile: - sehr exakt Nachteile: - sehr aufwendig - Gesamteindruck => Subjektivitt - Problem: Gewichtung der Anforderungen Stufenwertzahlverfahren (analytische Methode) Festlegen von verschiedenen Wertungsstufen (klein, mittel, gross) fr jedes Anforderungsmerkmal. Zuordnung von Punktzahlen zu jeder Wertungsstufe. Die max. verteilten Punkte per Anforderungen knnen variieren, wegen der Gewichtung der Anforderungen. GAW: Summe der Punktwerte der einzelnen Anforderungsarten => Zuordnung eines Lohnwertes zu jeder GAW-Stufe Vorteile: - verstndlich, leichte Handhabung - Lohnwert einfach berechenbar
8-10
6.) Lohnsatzdifferenzierung
Umrechnung der Arbeitswerte in Lohnwerte lineare Lohnkurve: Lohnsatz linear zum GAW progressive Lohnkurve: je schwieriger Arbeit, desto hher Lohn degressive Lohnkurve: je schwieriger Arbeit, desto weniger spielt Lohn eine Rolle
7.) Leistungsbewertung (Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit)

persnliche Leistung wird mit Normalleistung in Bezug gesetzt und zwar quantitativ, qualitativ, aufgabenbezogen (= Art und Weise der Aufgabenerfllung => Initiative, Flexibilitt), sozial (=zwischenmenschliche Beziehung => Kooperation, Kontaktfhigkeit) Leistungsgrad = pers. Leistung Normalleistung
Bsp: 30 Min = 120% 36 Min = 100% => inverser Dreisatz!
8.) Lohnformen
Stckakkord (Geldakkord) Stcklohn (Akkordlohn) reine Lohnformen Lohnformen zusammengesetzte Lohnform Prmienzeitlohn Prmienstcklohn Zeitakkord Zeitlohn
+ =
Akkordgrundlohn (Normallohn) Akkordzuschlag Akkordrichtsatz
AkkordgrundlohnAkkordrichtsatzNormalmenge = effektiv hergestellte Menge Zeitlohn (Stunden-, Monats-, Wochenlohn): Lohn verluft proportional zur Arbeitszeit, Leistungslohn (fr Lohn wird bestimmte Leistung erwartet) ohne grossen Leistungsanreiz Bei Arbeiten die nicht quantitativ messbar sind, sorfltig ausgefhrt werden mssen, Arbeitsgeschwindigkeit vorgegeben ist (Fliessband)
8-11
Akkordlohn: Leistungslohn, der nur aufgrund der erbrachten Leistung berechnet wird - Stckakkord (Geldakkord) Stundenverdienst: Akkorrichtsatz / Std effektiv hergestellte Menge / Std Normalmenge / Std - Zeitakkord: Stundenverdienst: Akkorrichtsatz / Std Vorgabezeit effektiv hergestellte Menge / Std 60 Beim Zeitakkord wird dem Mitarbeiter pro Erzeugniseinheit Zeit gutgeschrieben. Vorteil gegenber Geldakkord: - Vorgabezeiten bleiben auch bei Lohnvernderungen konstant - gute Bedarfsermittlung - Zeitvorgabe wird fr betr. Kapazittsplanung gebraucht Voraussetzungen fr den Einsatz des Akkordlohnes: - akkordfhig: Arbeitsablauf ist bekannt, Routinearbeit, Arbeitsergebnis messbar - akkordreife: nach Einarbeitungszeit beherrscht Mitarbeiter die Arbeit kein Eintreten von strenden Einflssen Vorteile gegenber Zeitlohn: - Leistungsanreiz - leistungsgerecht Nachteile gegenber Zeitlohn - berbeanspruchung des Menschen - Ungeeignet fr Qualittsarbeiten, gefhrliche Arbeiten Prmienlohn fester Grundlohn + Prmie (abhngig von Mehrleistung) Prmienlohn: anforderungs- und leistungsabhngige Lohnkomponenten Bezugsgrssen; Menge, Qualitt Vorteile: - Grundlohn => kleinere Beanspruchung des Menschen - vielseitig - Leistung und Anforderungen werden bercksichtigt Nachteile: - Kompliziertheit des Systems Beim Prmienlohn wird im Gegensatz zum Akkordlohn, nur ein Teil der Zusatzleistung bezahlt!
9.) Betriebliche Sozialleistungen (Grundsatz der Sozialgerechtigkeit)

Ziele: - Leistungssteigerung - Frsorge & Wohlfahrtspflege - Integration der Mitarbeiter in Ug (Firmensport) - PR-Instrument Arten: - Altersvorsorge, Krankheits-Unfallversicherung, Kinderzulagen - Schutz vor Arbeitslosigkeit - Verpflegungsmglichkeiten, Freizeitanlagen, Transportkostenbeitrge Die betrieblichen Sozialleistungen sind im Gesetz, in den GAV's geregelt oder stellen freiwillige Leistungen der Unternehmung dar.
8-12
10.) Betriebliches Vorschlagswesen

Zustzliche und freiwillige Leistungen der Mitarbeiter Mitarbeiter versuchen durch ihre Vorschlge Zustnde und Prozesse in der Unternehmung zu vereinfachen oder zu verbessern. die Belohnung richtet sich auf die Realisierung und die tatschlichen Verbesserungen. - materielle Belohnungen: Geld, Gutscheine, zustzlich bezahlte Feiertage, Reisen - immaterielle Belohnungen: Anerkennung, Befrderungen stndig bestehendes Voschlagswesen: Qualittszirkel Ziel: Personalentwicklungsmassnahme zur Frderung der Innovation, Eigenstndigkeit und Kommunikation in der Unternehmung - bestehen aus ca. 5 Mitarbeitern mir gemeinsamer Verantwortung fr Produkt - beschftigen sich mit Datensammlung, Problemanalysen und Lsung von Qualittsproblemen - tragen Verantwortungen fr Qualittsprobleme, setzen Massnahmen zur Behebung dieser ein - Mitarbeiter kommen auf freiwillger Basis regelmssig zusammen - Qualittszirkel wird durch ausgebildeten Mitarbeiter geleitet Allgemeine Probleme des betrieblichen Vorschlagswesens - Frustration bei stndiger Ablehnung von Vorschlgen - Hhe der Belohnung gerecht ? - Neid der Mitarbeiter
Personalentwicklung
Ziele: - Fhigkeiten der Mitarbeiter so frdern, dass sie gegenwrtige und zuknftige Aufgaben bewltigen knnen und ihre Qualitten auch den zuknftigen Anforderungen entspricht - gut ausgebildete Mitarbeiter => Produktivittssteigerung => Konkurrenzfhigkeit der Ug - Weiterbildung = nicht monetrer Anreiz - Unabhngigkeit vom externen Arbeitsmarkt => weniger Kosten, die richtigen Mitarbeiter knnen intern beschafft werden Arten: - Laufbahn- /Karriereplanung Wichtig v.a. Leistung, Leistungspotential, Fhigkeiten, Wnsche und Interessen des Mitarbeiters Grundlage der Laufbahnplanung ist die Laufbahnlinie, die eine bestimmte Reihenfolge von Stellen angibt, die der Mitarbeiter zu durchlaufen hat. Befrderungskriterien: - persnliche Leistung - Dauer der Unternehmenszugehrigkeit - Personalbildung - betriebliche Grundausbildung => Grundkenntnisse / -fhigkeiten - betriebliche Weiterbildung => Erweiterung der Kenntnisse - Anlernen, Umschulung, Wiedereingliederung Ausbildungsmethoden: - betriebsinterne / betriebsexterne Ausbildung - on-the-job-training / off-the-job-training - allgemeine / aufgabenorientierte Ausbildung - Qualittszirkel
8-13
Personalfreistellung
Aufgabe: berdeckung (quantitativ, qualitativ, zeitlich, rtlich) beseitigen
1.) Ursachen:
- schlechte Konjunktur => Absatz- und Produktionsrckgang - strukturelle Vernderungen - Betriebsstilllegung - Standortverlegung - Reorganisation - Automatisation
2.) Massnahmen:
- kfr.: Kurzarbeit, Teilzeitarbeit (neuer Vertrag) - mittelfr.: berstundenabbau, Produktion auf Lager, Fremdauftrge annehmen, keine Fremdauftrge mehr erteilen, Mitarbeiterweiterbildung - lfr.: Versetzungen (horizontal / vertikal), Frhzeitige Pensionierung frdern, Ausntzen der natrlichen Fluktuation, Entlassung
3.) nderung bestehender Arbeitsverhltnisse:

- Arbeitszeitverkrzungen - Versetzungen
4.) Beendigung bestehender Arbeitsverhltnisse:

- Ausnutzung natrlicher Fluktuationen - Frderung des freiwilligen Personalabgangs - Entlassung Outplacement: Ziel ist es, dass Mitarbeiter an einem anderen Ort wieder eine gute Stelle finden. Massnahmen: sozialpsychologisches Auffangen, durch Training wieder marktfhig machen Sozialplan: Ziel: wirt. / soz. und berufliche Folgen einer Entlassung lindern. Finanziert von Unternehmung, Arbeitgeberverbnden
5.) Aufgaben der Personalabteilung

- Personalbedarfsermittlung - Personalbeschaffung - Personaleinsatz - Personalerhaltung und Leistungsstimulation - Personalentwicklung - Freistellung des Personals
9-1
Teil 9: Fhrung
Grundlagen
1.) Einleitung
Unternehmungs- und Fhrungsgrundstze (Grundstze = allgemeine Richtlinien) Ausrichtung aller Teilbereiche auf gemeinsame Politik. Unternehmungsgrundstze betreffen das Verhalten der gesamten Unternehmen gegenber ihrer Umwelt. Fhrungsgrundstze betreffen Verhltnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen => Grundstze sind im Leitbild festgehalten Fhrungstechniken (konkreter als Unternehmungs- und Fhrungsgrundstze) - Management by Objectives: Fhrung durch Zielvorgabe bzw. -vereinbarung. Vorgesetzte und Untergebene erarbeiten gemeinsam Zielsetzungen fr alle Fhrungsebenen. Vorteile: - Frderung der Motivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft - Entlastung der Fhrungsspitze - Zielidentifikation (harmonisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht) - Schaffung von Kriterien fr leistungsgerechte Entlhnung Nachteile - Zielformulierung fr alle Fhrungsebenen ist problematisch - Zeitaufwendig - Management by Exception: Fhrung durch Abweichkontrolle und Eingriff nur im Ausnahmefall. (Mitarbeiter arbeiten solange selbstndig bis Toleranzgrenze berschritten wird => Eingriff der bergeordneten Instanz) Vorteile: - Zeitersparnis - Effektvollere Arbeit der Spitzenkrfte - Verdeutlichung von Entwicklung und Problemen Nachteile: - Kreativitt und Initiative sind nur dem Vorgesetzten vorbehalten - Ausrichtung auf die Vergangenheit - Positive Abweichungen bleiben unerkannt => Motivation fraglich - Management by Delegation: Fhrung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Vorteile: - Entlastung der Vorgesetzten (Freisetzung fr Problemlsungen) - Entscheide werden dort getroffen, wo am sachgerechtesten entschieden werden kann - Frderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft Nachteile: - Tendenz zur Einzelentscheidung - Gefahr, dass Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren - Bercksichtigt nur vertikale Hierarchiebeziehungen und vernachlssigt horizontale Koordination
9-2
- Management by System: Fhrung durch umfassende Systemsteuerung (Integration aller Ug.Teilsysteme) Vorteile: - Automatische Steuerung durch Computer - Verbesserte Informationsversorgung - Beschleunigung der Entscheidungsprozesse Nachteile: - nicht realisierbar - hohe Kosten - grosser Zeitaufwand von der Entwicklung bis zur Implementation Fhrungsmodelle: - Mitarbeiterbezogene: Menschenfhrung steht im Mittelpunkt (Harzburger-Modell, SIBModell) - Integrierte Management-Modell: Erklrung des Fhrungsphnomen in seiner Ganzheit - St. Galler Management-Modell - Zrcher-Ansatz
2.) Integriertes Fhrungsmodell

Fhrungsbegriff: Einflussnahme (Steuerung) bei der multipersonalen Problemlsung Merkmale: - Arbeitsteiliges Problemlsungsverhalten - Zwischenmenschliche Beziehungen Konstitutive Elemente der Fhrung (Fhrungsfunktionen): Planung Willensbildung Vorgehen zur Problemerkennung + Problemlsung) Entscheidung Willensbildung Entscheidung => Zuteilung der zur Verfgung stehenden Mittel Anordnung Willensdurchsetzung, bertragung von Aufgaben im Rahmen des Problemlsungsprozesses Kontrolle Willensdurchsetzung berwachung des Prozesses und Kontrolle der Resultate Fhrungstechnische Aspekte - Institutioneller Aspekt: organisationstheoretische Gliederung des Unternehmens (Leitungsorganisation), Fhrungsfunktionen werden Personen oder Instanzen bertragen - Prozessualer Aspekt: zeitlicher und sachlich-logischer Ablauf der Fhrungsfunktionen (z.B. Planung, Entscheidung) - Instrumentaler Aspekt: Hilfsmittel, Fhrungsinstrumente (Organigramm, Stellenbeschreibung, Netzplne, Budget) Menschenbezogene Aspekte - zwischenmenschliche Beziehungen - individuelle Zielsetzung der Individuen - pers. Charaktermerkmale - Vorgesetzten / Untergebener Beziehung - sozio-kulturelle Bereiche
9-3
Inhalt der Fhrung => Entwicklung, Ug.politik - formale Seite: fhrungstechnische + menschenbezogene Aspekte - inhaltliche Seite: strategischer Problemlsungsprozess - Unternehmungsziele - Unternehmungsstrategien - Ressourceneinsatz
Fhrungsfunktionen
1.) Planung
Merkmale: - systematische Entscheidungsvorbereitung Keine eigentlichen Entscheidungen, doch werden diese durch die Planung beeinflusst: - Abstecken des Entscheidungsfelds => Vorentscheidungen, Vorschlge - Qualitt der Entscheidung hngt zum grssten Teil von der Qualitt der Planungsunterlagen ab (Genauigkeit, Aktualitt) - Grundlage fr Anordnungen zu erreichende Ziel oder Instruktionen zur Problemlsung - Ermglicht erst die Kontrolle geplante <=> tatschlich erreichte Ergebnisse Aufgaben (im Rahmen des Problemlsungsprozesses) - effektive Ausgangslage ermitteln - Zielformulierung - mgliche Massnahmen entwickeln - notwendige Mittel aufzeigen - Massnahmen und Mitteleinstze vorbereiten - erwartete Ergebnisse aufzeigen (Prognose) und beurteilen (Bewertung) => Koordinations- und Integrationsfunktion, da viele Massnahmen Planungskonzeption (formelle Seite der Planung) = Planungssystem, Planungsprozess, Planungsorganisation Grundstze: Vollstndigkeit, Relevanz, Genauigkeit, Aktualitt, Objektivitt, Flexibilitt, Klarheit, Realisierbarkeit, Konsistenz, Zielbezogenheit, Effizienz Elemente - Planungssystem - Legt fest, was geplant wird - Zeigt Summe aller Plne und ihre Beziehungen untereinander auf Erscheinungsformen - Planungsbezug (auf welchen Bereich des Unternehmens sich die Planung bezieht) - Unternehmensplanung (Verhalten des Unternehmens als Ganzes) - Teilbereichsplanung (einzelne Verantwortlichkeitsbereiche) - Projektplanung - Planungstiefe (drckt Detailierungsgrad aus) - Grobplanung - Feinplanung - Planungszeitraum - kurzfristig - mittelfristig - langfristig - Planungsstufe (fr welche Fhrungsstufen sind Plne zu erstellen ?)
9-4
=> Differenzierung: - Strategische Planung (lfr.; Vorstellungen ber zuknftige Entwicklung des Unternehmens; allgemeine Unternehmensziele; Unternehmensstrategien) - Operative Planung (mfr.; einzelne Teilbereiche) Wer tut was, wann, wo und wieviel ? - Dispositive Planung (kfr.; Steuerung sich wiederholender Prozesse) Terminplanung, Planung Bestell-/Lagermengen, Personaleinsatzplanung strategisch gross lfr. Unternehmung klein operativ klein mfr. Teilbereiche gross
Unsicherheit Zeithorizont Umfang Detailiertheit
- Planungsprozess - Legt fest, wie geplant wird, org. Frage Organisatorische Eingliederung - Top-down Planung (von oberen nach unteren Fhrungsebenen) - Bottom-up Planung (umgekehrt) Planrevision (nach Einfhrung der Planung) - rollende Planung (ursprngliche Planung wird in einem bestimmten Rhythmus revidiert und um eine Teilperiode ergnzt) - Blockplanung (Neuplanung am Ende der ursprnglichen Planperiode - Planungsorganisation - Legt fest, wer sich mit der Planung befasst (Trger der Planung): Stab, Linie, spezielle Planungsgremien, etc. - Zeigt, ob zentrale oder dezentrale (verschiedene hierarchische Ebenen) Planung Vorteile dezentraler Planung: - mehr Informationen - Ausntzung von Erfahrung und Spezialkenntnissen Nachteile dezentraler Planung - Mangel an Einheitlichkeit - zu einseitig - Konflikte mit ganzheitlicher Unternehmsplanung Planungsgrundlagen - Umweltanalyse (Marktanalyse) - Unternehmensanalyse - Ethik => Wertvorstellung (Unternehmenskultur)
2.) Entscheidung
Merkmale: - Entscheidung ber erarbeitete Planungsgrundlagen ber: - Entscheidungstrger: Wer ist an der Entscheidung beteiligt und wem kommen die Entscheidungskompetenzen zu (institutional) - Entscheidungsprozess: Wie ? Welche Phasen ? (prozessual) - Entscheidungsinstrumente (instrumental) Entscheidungsregeln, ABC-Analyse, Investitionsrechenverfahren - Merkmale der echten Fhrungsentscheidungen (Gutenberg) - Haben grosse Bedeutung fr die Vermgens- und Ertragslage und damit fr den Bestand eines Unternehmens - Entscheidungstrger mssen Fhrungsentscheidungen aus der Kenntnis des Gesamtzusammenhangs treffen
9-5
- Knnen im Interesse des Unternehmens nicht delegiert werden => Fhrungsentscheidungen ber: - zu verfolgende Unternehmensziele - die zu erreichenden Ziele vorgeschlagenen Massnahmen - Verteilung der Mittel Elemente: - Handlungsmglichkeiten (Alternativen) Aktionsraum = Gesamtheit der Alternativen Alternativen schliessen sich gegenseitig aus - Umweltbedingungen (Konjunktur, Konkurrenz, Kapazitt) Einzelne Umweltsituationen schliessen sich gegenseitig aus Probleme: - Erkennung mglicher Umweltsituationen - Bestimmung der Wahrscheinlichkeit des Eintritts - Sichere Erwartung - Erwartungen unter Risiko - Unsichere Erwartungen - Resultate Zusammenfassung von Resultaten, die mit der Wahl einer Alternative und mit dem Eintreffen einer Umweltsituation eintreten => Kosten, Gewinn, Personalfluktuation - Zielfunktion (Nutzenfunktion) Vergleich der Resultate mit einer Zielfunktion => Auswahl der optimalen Alternative Entscheidungsregeln bei Unsicherheit und Risiko-Situationen: Ergebnismatrix: Zeilen: Alternativen Spalten: Umweltsituationen Elemente: unterschiedliche Gewinnzahlen Entscheidungsregel 1: (mittlere Risikofreudigkeit) Maximaler Gesamterwartungswert (mit Eintretenswahrscheinlichkeit der Umweltsituation gewichtete Zeilenwerte) Wahl der Alternative mit dem grssten Wert Entscheidungsregel 2: (Pessimisten, kleine Risikobereitschaft) Minimax-Regel (Wahl der Alternative mit dem hchsten aller kleinsten Elemente) Wahl des Maximums der Zeilenminima Entscheidungsregel 3: (Optimisten, grosse Risikobereitschaft) Maximax-Regel (Gegenteil von Regel 2) Wahl des Maximums der Zeilenmaxima Entscheidungsregel 4: Pessimismus-Optimismus-Regel (Kombination von 2 und 3) Zeilenminimum (1-a) + Zeilenmaximum a Wahl der Alternative mit dem grssten Wert Entscheidungsregel 5: (vorsichtiger Pessimist) Minimax-Risiko-Regel Ergebnismatrix => Matrix der relativen Nachteile: Elemente dieser Matrix: Differenz zum jeweiligen Spaltenmaximum Wahl des Minimums der Zeilenmaxima = Wahl der Alternative, wo die Enttuschung ber die Wahl der nichtbesten Alternativen am kleinsten ist
9-6
3.) Anordnung
Willensdurchsetzung: Merkmale: - Problembereiche der Analyse der Anordnung - Anordnungsbeteiligte (institutional) Anordungsgeber, Anordungsnehmer - Anordnungsprozess (prozessual) wichtig: Autoritt des Anordungsgebers, Motivation des Nehmers - Anordungsinstrumente (instrumental) Funktionendiagramm, Stellenbeschreibung, Netzplan, Finanzplan - Grundstze bei der Anordnungsbertragung: - Klarheit - Vollstndigkeit - Angemessenheit => Erfllbarkeit - Begrndbarkeit Autoritt und Macht: - Institutionelle (formelle) Autoritt Grundlagen: - Rechtsgrundlagen (Arbeitsvertrag), Arbeitnehmer steht in einem Unterordnungsverhltnis - Unternehmensorganisation: Organigramm, Stellenbeschreibung - Soziale Normen - Fachliche Autoritt Grundlagen: - Fachwissen - Fhrungsfhigkeit - Persnliche Autoritt Einflussfaktoren fr emotionales Verhalten: - Behandlung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzen: gleiche Regeln fr alle - Beispielhaftigkeit des Vorgesetzen - Durchsetzungskraft des Vorgesetzen: persnliche Ausstrahlung
4.) Kontrolle
Merkmale: Aufgabe: Vergleiche der realisierten Ergebnisse mit den angestrebten Kontrolle liefert wertvolle Informationen fr die Planung, da aus der Analyse der Abweichungen neue Erkenntnisse fr das zuknftige Verhalten abgeleitet werden knnen => enge Verknpfung von Planung und Kontrolle Problembereiche: - Kontrollsubjekt: Welche Personen oder Stellen werden mit Kontrollaufgaben betraut (institutional) - Selbstkontrolle: direkte Beziehung zwischen Kontrollsubjekt und Kontrollobjekt - Fremdkontrolle - Kontrollprozesse: Ablauf, Phasen (prozessual) - Kontrollinstrumente: Plne, Kennziffern (instrumental)
9-7
Arten: - Revision und Kontrolle: - Kontrolle: gegenwartsbezogen, stndig, vom Kontrollobjekt abhngige Personen - Revision: vergangenheitsbezogen, einmalig, vom Kontrollsubjekt unabhngige Personen - interne Revisionen (RW und alle Funktionsbereiche einer Ug) - externe Revisionen Controlling: Aufgaben: Planung, Informationswesen, betriebswirtschaftliche Sonderprobleme, internes Rechnungswesen => Koordination mit Informationsund Datenverarbeitungszentren Neben Soll-Ist-Werten, auch Ist-Ist-Vergleiche: - branchenorientierte Kontrolle - mitarbeiterbezogene Kontrolle - vergangenheitsorientierte Kontrolle Was wird kontrolliert: - Ausgangslage - Zielvorgaben - Massnahmen - Mitteleinsatz - Ergebnis - Verhalten (Mitarbeiter, Kunden, Konkurrenz) - Fhrung => Kontrolle muss relevant, genau, aktuell und effizient sein!
Unternehmenskultur und Fhrungsstil

1.) Unternehmenskultur
- beruht auf den Wertvorstellung der Unternehmung, und somit auf den Wertvorstellungen der Mitarbeiter. Mitarbeiter sollten in etwa die gleichen Werte haben. Die Unternehmung als Ganzes sollte in etwa die Wertvorstellungen der Gesellschaft haben. - Kernfaktoren der Unternehmenskultur: - Persnlichkeitsprofile der Fhrungskrfte (Werte, Lebenslufe, Mentalitten) - Rituale, Symbole (Kleidung, Autos) - Kommunikation (nach innen und aussen) Kulturtypen: 2 Aspekte: - Risikograd - Tempo des Feedbacks ber Erfolg/Misserfolg - Macho-Kultur hohes Risiko, extravagantes Auftreten, schnelles Feedback - Brot & Spiele-Kultur kleines Risiko, gepflegtes Aussehen, schnelles Feedback - Risiko-Kultur hohes Risiko, kapitalintensive Ttigkeiten, langsames Feedback (z.B. Grossprojekte, Forschung) - Prozess-Kultur Risiko gering, langsames Feedback, Brokratie "Dinge richtig machen ist wichtiger, als die richtigen Dinge machen", stark am Prozess orientiert, und weniger am Produkt und am Kunden
9-8
Die Unternehmenskultur muss so beeinflusst werden, dass sie mit den Unternehmenszielen und Unternehmensstrategien optimal bereinstimmt. Wichtig fr die Unternehmenskultur ist v.a. die Glaubwrdigkeit der Fhrungskrfte. Vorteile der Unternehmenskultur: - Kommunikation - rasche Entscheide - Teamgeist - Motivation - Sicherheit durch Stabilitt Nachteile: - wenig flexibel - innovationsscheu
2.) Fhrungsstil
Klassifikation - Kooperativer Fhrungsstil - Autoritrer Fhrungsstil - Situativer Fhrungsstil (situationsbezogen) schwankt zwischen kooperativ und autoritr - Eigenschaften des Vorgesetzen - Eigenschaften des Untergebenen - Art der Problemstellung - Zeit Vorteile: - Flexibilitt - differenziertes Vorgehen Nachteile: - fehlende Konstanz - grosser Aufwand - Abhngig von Fhigkeiten des Vorgesetzten Merkmale: Kooperativer Fhrungsstil - Fhrer ist Lenker und Koordinator; die Gefhrten sind Mitarbeiter und Partner - Mitarbeiter wird am Fhrungsprozess mitbeteiligt; vor allem bei der Entscheidung - Selbstkontrolle, interpersonale Kontakte - Selbstndiger Aufgabenbereich Vorteile: Kooperativer Fhrungsstil - Motivation der Mitarbeiter - Selbstentfaltung - Ausnutzung des Wissens (Initiative, Kreativitt) Autoritrer Fhrungsstil - Schnelligkeit - Klarheit Autoritrer Fhrungsstil - Fhrer ist Herr; die Gefhrten sind Untergebene und Gefolgsleute - Nur Vorgesetzter hat Entscheidungskompetenzen - Fremdkontrolle, kein Kontrollrecht gegenber dem Vorgesetzten - Ausfhrendes Organ
9-9
Nachteile: Kooperativer Fhrungsstil lange Diskussionen Unklarheit Autoritrer Fhrungsstil Frustrationen
Fhrungsstil abhngig von: Beteiligten an Fhrung (institutionell), Fhrungsprozesse (prozessual), Fhrungsinstrumente (instrumental) = fhrungstechnische Aspekte Integration von Mitarbeitern, Vorgesetzter-Untergebener Beziehung, soziale und kulturelle Normen = menschenbezogene Aspekte Verhaltensgitter von Blake/Mouton: Orientierungen: - Sachorientierung (1-9; niedrig-hoch), z.B. Gewinn, Kapazittsauslastung, Produktqualitt - Menschenorientierung (1-9; niedrig-hoch) 9,1-Orientierung: - "Befehl-Gehorsam-Management" - Konzentration auf maximalen Output, Chef setzt Macht + Autoritten 1,9-Orientierung: - "Glacehanschuh-Management" - Schaffung von Arbeitsbedingungen, unter denen der Mensch seine persnlichen und sozialen Bedrfnisse am Arbeitsplatz befriedigen kann 1,1-Orientierung: - "berlebens-Management" - Minimale Anstrengungen zur Erledigung der geforderten Arbeit 5,5-Orientierung: - "Organisations-Management", Kompromiss zwischen Sach- und Menschenzielen 9,9-Orientierung: - "Team-Management" (ist anzustreben) - Qualitativ und quantitativ hochwertige Ergebnisse durch Mitwirkung, Mitverantwortung, gemeinschaftlichem Einsatz und gemeinsamer Konfliktlsung Einflussfaktoren fr Orientierung: - Unternehmensorganisation - Wertvorstellungen der Fhrungskrfte - Persnlichkeitsentwicklung der Fhrungskraft
Unternehmungspolitik
Ziel: Existenz der Unternehmung langfristig sichern => strategische Erfolgspositionen erkennen und nutzen (im Vergleich zur Konkurrenz berdurchschnittliche Ergebnisse)
1.) Strategischer Problemlsungsprozess

Ermittlung der Ausgangslage: Planungsgrundlagen - Analyse der Wertvorstellungen (Ethik => Unternehmenskultur) - Unternehmungsanalyse (gegenwrtiger Zustand) - Umweltanalyse (Marktanalyse), Chancen / Gefahren-Analyse, Strken / Schwchen-Analyse
9-10
Leitbild: Schriftliche Formulierung der obersten Grundstze eines Unternehmens Charakter: orientierend und motivierend Inhalt: - allgemeine Vorstellungen ber die wesentlichen Merkmale einer Unternehmung - generelle Zielrichtungen - einige grundlegende Verhaltensnormen Formulierung der Unternehmungspolitik: Inhalt der Fhrung - Formulierung der Unternehmensziele: konomische Grssen, mitarbeiterbezogene Ziele, umweltorientierte Ziele - Unternehmensstrategien: Massnahmen zur Zielerreichung - Festlegung der Ressourcen Implementierung der Unternehmenspolitik: Resultate der Unternehmenspolitik:
2.) Analyse der Ausgangslage

Umweltanalyse: Chancen/Gefahren-Analyse (5-10 Jahre) - kologische Umwelt: Energieversorgung, Rohstoffe, Umweltschutzgesetze - Technologie: CIM, Informatik, Telekommunikation - Gesamtwirtschaft: Inflation, Zinsen, Wechselkurse, VE - Politik und Recht: Gewerkschaften, Kriege, Arbeitsrecht - Marktanalyse: Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Kundenbedrfnisse, Marktvolumen, Marktanteil, Marktsttigung - Branchenanalyse: Konkurrenz, Branchentendenzen Unternehmensanalyse: Strken/Schwchen-Analyse - allg. Ug.entwicklung: Kosten, Gewinn, Cash-Flow, Personal - Marketing: Produkte, Preise, Distribution, Kommunikation - Produktion: Kapazitt, Kosten, Technologie, Produktivitt - Finanzen: Reserven, Kapital, Kapitalstruktur, Renditen - Personal: Qualitt, Betriebsklima, Ug.kultur - Organisation und Fhrung: Geschwindigkeit, Kontrolle - Innovationsfreudigkeit - Synergieeffekte ?? Analyse der Wertvorstellungen - Erfassung der individuellen Wertvorstellungen der Mitglieder der Fhrungsgruppe - Harmonisierung der Wertvorstellungsprofile => grundlegende Werte, Einstellungen, berzeugungen und Normen des Managements, welche das Denken und Handeln der Fhrungskrfte und somit auch der Ug beeinflussen. => Unternehmens- oder Managementphilosophie
3.) Analyse-Instrumente
Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse): (Porter) - Bedrohung durch neue Konkurrenten - Rivalitt zwischen bestehenden Konkurrenten - Verhandlungsstrke der Lieferanten - Verhandlungsmacht der Abnehmer - Bedrohung durch Ersatzprodukte und Substitute
9-11
PIMS - Modell: Idee: Welche Faktoren beeinflussen Gewinn, Cash-Flow, Return on investment? - Investitionsintensitt - Produktivitt - Attraktivitt des Marktes - Wettbewerbsposition - Produktqualitt Erfahrungskurven-Konzept Idee: Mit Erfahrung sinken Kosten und Preise pro hergestellte Produktionseinheit, wegen: - Rationellere Fertigungsverfahren - Effiziente Material- und Lagerwirtschaft - Rationellere Distributionsverfahren - Kostendegression (Fixkosten) Portfolio-Analyse Idee: Aufgrund sich verndernder Umweltbedingungen durch gezielte Investitionen eine opt. Mischung von Kapitalanlagen zusammenstellen =>Marktwachstums/Marktanteils-Matrix: - Stars: hohes Wachstum, hoher Anteil => Investitionsstategie zur Verteidigung der Marktposition - Cash Cows: kleines Wachstum, hoher Anteil => nur noch Gewinne abschpfen, Abschpfungsstrategie - Dogs: kleines Wachstum, kleiner Anteil (=Problemprodukte) => auflsen, Desinvestitionsstrategie - Question Marks: hohes Wachstum, kleiner Anteil => Investitions- oder Desinvestitionsstrategie Gap-Analyse: Idee: Gegenberstellung der erwarteten Prognosewerte bei Fortfhrung der bisherigen Strategie mit den Soll-Werten => sich vergrssernde Abweichung (=Ziellcke) => strategische Massnahmen: neue Strategien => operative Massnahmen: untersttzende Massnahmen zu den bisherigen oder neuen Strategien (Rationalisierung, Einsatz von Marketing-Instrumenten)
4.) Unternehmungsleitbild
Funktionen: - gibt Ug Identitt, Selbstdarstellung (was ist unser Ug?, was ist der Sinn unserer wirt. Ttigkeit?) - Aufklrung ber Handeln => Vertrauen, Glaubwrdigkeit - Kommunikationsinstrument (nach innen und aussen) - Orientierungsrahmen: Festhalten der strategischen Ausrichtung - schriftliche Formulierung der obersten Grundstze der Ug - Gestaltung der Unternehmenskultur Inhalte: - allg. geschftspol. Inhalte (Ttigungsfeld, Ugziele) - aufgabenspezifische Inhalte (v.a. fr Teilbereiche) - adressatenspezifische Inhalte - mitarbeiterbezogen (Fhrungsstil, Anreize, Sozialleistungen) - Gesamtumwelt (Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden)
9-12
5.) Unternehmungsstrategien
Produkt/Markt-Strategien (Ansoff)
M ar kt Pr odukt gegenw ri tg neu gegenw ri tg M ar dur kt chdrngung i Pr odukt w i ung ent ckl neu M ar ent i ung kt w ckl D i sii i ver fkaton
- Marktdurchdringung (Ziel: Marktanteil vergrssern) intensive Bearbeitung der bestehenden Mrkte mit vorhandenen Produkten. - Marktentwicklung Mit gegebenen Produkten neue Mrkte erschliessen, oder neue Kundengruppen ansprechen. - Produktentwicklung Mit neuen Produkten die Bedrfnisse der Kunden befriedigen => intensive Bearbeitung bestehender Mrkte mit neuen Produkten. - Diversifikation (Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Mrkten - horizontal: neue Produkte stehen in einem sachlichen Zusammenhang mit den alten Produkten (z.B. Fotoapparate und Filme) - vertikal: neue Produkte beziehen sich auf vorgelagerte oder nachgelagerte Produktionsstufen - laterale: kein sachlicher Zusammenhang mit bestehenden Produkten (z.B. Versicherungen und Kosmetika). Wettbewerbsstrategien (Porter) - Kostenfhrerschaft (Kostendegression, strenge Kontrolle der Kosten, Kostenminimierung in Bereichen F&E, Werbung). => Preise senken => Umsatz erhhen gleiche Preise => Gewinn erhhen - Differenzierung (einzigartige Produkte schaffen, die sich ganz klar von Konkurrenzprodukten abgrenzen Mittel: - Design - Name, Werbung, Image - Service, Kundenberatung - Konzentration auf Schwerpunkte (auf Marktnischen konzentrieren), wie z.B. Kundengruppe, Produktgruppe, Region. Normstrategie - Stars => Investitionsstrategie - Cash Cows => Abschpfungsstrategie - Dogs => Desinvestitionsstrategie - Question Marks => Investitions-/Desinvestitionsstrategie. weitere strategische Ausrichtungen -Synergiepotentiale -Wachstumspotentiale -Integrationspotentiele
9-13
Damit eine Strategie auch erfolgreich in die Realitt umgesetzt werden kann, mssen nicht nur die Fhrungskrfte, sondern auch alle Mitarbeiter darber informiert und wo ntig ausgebildet werden. Die erfolgreiche Gestaltung und Implementierung einer Unternehmenspolitik hngt von folgenden Erfolgsfaktoren ab (7-S-Modell): - Strategy: Strategie - Structure: Organisationsstruktur - Systems: Fhrungskonzept - Style: Fhrungsstil, Kultur - Staff: Personal - Skills: Fachliche und soziale Fhigkeiten - Superordinate Goals: bergeordnete Ziele
Zusammenfassung: Literaturverzeichnis
Betriebswirtschaftslehre
Betriebswirtschaftslehre in drei Bnden, Thommen, J.-P, 3. Auflage, Zrich 1992 Skript Einfhrung in die Wissenschaftstheorie von Margrit Osterloh Grundzge der Materialwirtschaft und Produktionswirtschaft, K. Hssig, Zrich 1994 Skript Grundlagen der BWL, Teil III (Finanzierungs-, Investitions- und Organisationslehre) von M. Osterloh und R. Volkhart Aufgabensammlung Sammlung der Vorprfungen in BWL
Volkswirtschaftslehre
Wirtschaft, Staat und Wohlfahrt, Frey, Ren L., 7. Auflage, Verlag Helbling & Lichtenhahn, Basel 1992 Volkswirtschaftslehre Teil 1: Mikrokonomik Helmut Schneider, 6 Auflage, Zrich 1993 Aufgabensammlung: Grundlagen der VWL 1 G. Hauser, Wintersemester 1993/1994 1. Auflage Vorprfungsaufgaben: Grundlagen der VWL Lsungen zu den Vorprfungen von R. Eichenberger, Marcel Kucher, Rolf Zehnder Makrokonomie Pia Menghetti, Andreas Zimmermann, Zrich 1994
Zusammenfassung:
Literaturverzeichnis
Angewandte Volkswirtschaftslehre
Volkswirtschaft der Schweiz, Skript, 1. Teil 1. Auflage, Dezember 1993, von Beat Hotz-Hart / Stefan Mder / Patrick Vock Volkswirtschaft der Schweiz, Skript, 2. Teil 1. Auflage, Dezember 1993 von Beat Hotz-Hart / Stefan Mder / Patrick Vock Skriptum "Wirtschaftsordnungen", von Gerhard Schwarz Vorprfungen Angewandte VWL
Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen
Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen, Meyer, C., Zrich 1992 Uebungen zur Vorlesung "Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen" Uebungen zum betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen (Fortgeschrittene, Teil I) Uebungen zum betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen (Fortgeschrittene, Teil II)
Mathematik fr Wirtschaftswissenschafter
Mathematik fr Wirtschaftswissenschafter (Band 1) 2. berarbeitete Auflage, B.I.-Hochschultaschenbuch Band 680, Wissenschaftsverlag Mathematik fr Wirtschaftswissenschafter (Band 2) 2. berarbeitete Auflage, B.I.-Hochschultaschenbuch Band 681, Wissenschaftsverlag Vorprfungen Mathemathik
Zusammenfassung: Literaturverzeichnis
Statistik
Einfhrendes Lehrbuch fr Wirtschafts- und Sozialwissenschafter, Bohley, P., 5. Auflage, Oldenbourg Verlag, Mnchen 1992 Formeln, Rechenregeln und Tabellen zur Statistik, Bohley, P., 5. Auflage, Oldenbourg Verlag, Mnchen 1992 Einfhrung in die Wirtschafts- und Sozialstatistik der Schweiz Jans, A., 2. Auflage, Haupt Verlag, Bern 1992
Informatik

Skript: Einfhrung in Object Pascal, H. Schauer Skript: Einfhrung in Informatik, Teil 1: Software-Einfhrungen Skript: Einfhrung in Informatik Teil 1a, P. Stucki, L. Richter Skript: Einfhrung in Informatik Teil 1b, K. Bauknecht Skript: Einstieg in THINK Pascal, R. Knecht, C. Widmer Skript: Informatik Teil 2, Schauer/Stucki/Richter Skript: Angewandte Informatik Teil 1, M. Glinz Skript: Angewandte Informatik Teil 2, K. Bauknecht Skript: Einfhrung in die Datenbanktechnik, K. R. Dittrich Skript: Einfhrung in Expertensystem, wissensbasierte System und logische Programmierung, R. Pfeifer
Handelsrecht fr Wirtschaftswissenschafter
Grundriss des schweizerischen Gesellschaftsrechts Meier-Hayoz A., Forstmoser P. 7. Auflage, Bern 1993 Skript: Handelsrecht fr Wirtschaftswissenschafter, R. Watter Skript: Zivilrecht fr Wirtschaftswissenschafter, Hermann Schulin

Zusammenfassung BWL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zusammenfassung BWL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften

Gesamtzusammenfassung des wirtschaftswissenschaftlichen Grundstudiums

Ksnacht und Zumikon, im Sommer 1995

Marcus Jetzer & Philippe Maurer

Teil 1: Unternehmung und Umwelt

2.) Betriebe und Wirtschaftssysteme (nach Gutenberg)

3.) ffentliche / Private-Betriebe

4.) Profit-Nonprofit Organisationen

6.) Umwelt der Unternehmung

7.) Einteilung der BWL

Typologie der Unternehmung

3.) Technisch-konomische Struktur

Mischformen (teils personen-, teils kapitalbezogene Gesellschaften)

Partizipation Konsortium Kartell Interessengemeinschaft Konzern Joint Venture x x x x

3.) Teilbereiche der Wissenschaft

Formalwissenschaften (Mathematik): Grundlage der Mathematisierung der konmie

Realwissenschaften (von Beobachtungen ausgehend)

Sozialwissenschaften (VWL, BWL) (Verhalten v. Menschen)

4.) Teildisziplinen der Wissenschaftstheorie

6.) Arten von wissenschaftlichen Aussagen

7.) Empirische Stze: Erklren und Verstehen

8.) Wissenschaftstheoretische Programme

1.) Marketing als Denkhaltung:

2.) Marketing als unternehmerische Aufgabe

Marktforschung Marketing-Instrumente P Produkt Distribution Kommunikation Konditionen

Ziele Massnahmen Mittel

Ziele Massnahmen Mittel

Ziele Massnahmen Mittel

Evaluation der Resultate Problemlsungsprozess Steuerungsfunktion

3.) Marketing-Konzeption und Marketing-Managment

4.) Der Markt

Sekundrmarktforschung innerbetriebliche Quellen ausserbetriebliche Quellen

qualitativ quantitativ schriftliche Befragung mndliche Befragung telephonische Befragung

persnliche Befragung (Interview)

1.) Optimale Anzahl von Produkten (=Sortiment)

4.) Produktpolitische Mglichkeiten

Breite => Diversifikation

Elimination d. Breite = Produklinie => Spezialisierung

Tiefe => Differenzierung

Elimination d. Tiefe = Produktgruppe => Standardisierung

t Einfhrung Wachstum Reife Sttigung Degeneration

Einfhrung Wachstum Reife Sttigung Degeneration

akquisitorische Distribution (Absatzmethode)

indirekter Absatz Mischformen (Franchising)

3.) Physische Distribution

Gterflsse, Informationsfluss (=Logistik)

2.) Preispolitik bei Markttransparenz

doppelt geknickte PreisAbsatzfunktion (= Gutenbergs aquisitorisches Potential)

Preisobergrenze aquisitorisches Potential (= monopolistischer Bereich)

3.) Praxisorientierte Preisbestimmung

X0 (= Break-Even Point, Gewinnschwelle)

4.) Preispolitische Strategien

5.) Grnde fr Preisnderungen

6.) Preisgestaltung im Produkt-Mix

1.) Public Relations

3.) Verkaufsfrderung (=sales promotion)

dealer promotion (= Reinverkauf)

4.) Persnlicher Verkauf

Grundlagen der Materialwirtschaft

2.) Hauptaufgaben der Materialwirtschaft

3.) Abgeleitete Aufgaben der Materialwirtschaft

4.) Ziele der Materialwirtschaft

Technische Systeme in der Materialwirtschaft