You are on page 1of 17

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

9. Alati i tehnike 9.1 Alati i tehnike za strateki menadment


Strateki menadment se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti kompanije u kreiranju i realizaciji njene strategije. Strateki menadment koristi alate i tehnike pomou kojih ostvaruje efektivnost i efikasnost u ostvarivanju svojih ciljeva. Alati i tehnike koji se najee koriste u stratekom menadmentu su: A) SWOT matrica, metod za razvojno ponaanje kompanije u uslovima spoljnih ansi i pretnji i unutranjih sposobnosti i slabosti. B) Metod scenarija, metod za predvianje budunosti. C) Portfolio matrica, alat za utvrivanje pozicije proizvoda i delatnosti stratekog poslovanja. D) Balanced Scorecard za uspostavljanje veze izmeu strategije i merenja performansi ostvarenih rezultata.

Upravljanje kvalitetom
A) SWOT MATRICA Sinonimi i varijante naziva: TOWS analiza

M.Heleta

Svrha alata: Pomo kod utvrivanja sadanjih i buduih ansi i pretnji iz okruenja i slabosti kompanije. Bazina ideja SWOT analize je da omogui razvojno ponaanje kompanije koje obezbeuje maksimalno korienje ansi i sposobnosti i da nae nain da minimizira slabosti i pretnje. Opis alata: Analiza se obavlja kroz sledee faze: 1. Izvriti interne analize glavnih internih sposobnosti (snaga) kritinih internih slabosti.

2. Izvriti eksterne analize ansi iz okruenja glavne pretnje iz okruenja.


Brojne anse u okruenju

Interni faktori Sposobnosti (S) Esterni faktori Slabosti (W)

Kritine interne slabosti

Glavne interne sposobnosti

anse (O)

Maksi - maksi srategija

Mini - maksi strategija

Pretnje (T)
Glavne pretnje u okruenju

Maksi - mini strategija

Mini - mini strategija

Dijagram SWOT analize


S - Strengts - Sposobnosti W - Weaknesses - Slabosti O - Opportunities - anse T - Threats - Pretnje

Slika 9.2-1: SWOT matrica Sueljavanjem eksternih (pretnji i ansi) i internih (slabosti i sposobnosti) mogu se identifikovati etiri tipa strategija: 1. Mini - mini strategija (WT) koja trai nain da minimizira interne slabosti i pretnje iz okruenja. 2. Mini - maksi strategija (WO) koja trai nain da minimizira interne slabosti i maksimiriza anse koje prua okruenje. 3. Maksi - mini strategija (ST) koja trai nain da minimizira pretnje iz okruenja i da maksimizira svoje sposobnosti. 4. Maksi - maksi strategija (SO) koja trai nain da maksimiziranjem svojih internih sposobnosti maksimalno koristi sve anse iz okruenja Kljuni faktori uspeha: Poeljno je da SWOT analizu vre menaderi koji dobro poznaju kompaniju.

Upravljanje kvalitetom
B) METOD SCENARIJA Sinonimi i varijante naziva: Nema

M.Heleta

Svrha metoda: Kvalitativno predvianje budunosti zasnovano na verovatnoi da je budunost teko meriti i kontrolisati. Opis metoda: Scenario opisuje neka stanja budunosti koja su "naizgled prihvatljiva" i "verovatna", sa vie alternativa. U scenarijima budunost se opisuje: veom ili manjom verovatnoom deavanja, sa razliitim ocenama ansi i opasnosti i sa razliitim stavovima prema budunosti (optimistika, normalna i pesimistika)

Koraci u planiranju scenarija su: 1. Razvoj baze podataka 2. Razvoj stratekih mogunosti (profila) kompanije 3. Razvoj mogunosti (profila) oruenja 4. Testiranje verovatnoe uticaja faktora okruenja na faktore kompanije 5. Uporeivanje kljunih faktora kompanije i okruenja 6. Testiranje verovatnih uticaja faktora iz take 5 7. Primena izabrane strategije.
EKSTERNI FAKTORI

SCENARIO "A" RAZLIITI STRATEKI PLANOVI ZA 3 GODINE I VIE

VIZIJA I MISIJA KOMPANIJE

DUGORONI CILJEVI

SCENARIO "B"

SCENARIO "C"

INTERNI FAKTORI

Slika 9.2-2: Priroda stratekog planiranja

Kljuni faktori uspeha: Kompanija mora biti u stanju da odgovori na svaki scenario.

Upravljanje kvalitetom
C) PORTFOLIO MATRICA Sinonimi i varijante naziva:

M.Heleta

BCG - Rast trita/trino uee, Poslovne mree, Tehnoloke mree, ADL matrica... Svrha alata: Slui za dobijaje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti stratekog poslovanja. Opis alata: Odredi se strateka pozicija posla na osnovu: relativnog trinog uea u odnosu na vodeeg konkurenta i stope rasta trita u celini.

Proizvodi (delatnosti) se smetaju u etiri kvadranta sa razliitim stratekim pozicijama ("krave muzare", "zvezde", "znaci pitanja" i "psi"). Poeljan je balansiran portfolio proizvoda (delatnosti).

Stopa rasta trita

visoko

?
Trini lideri "ZVEZDE PROIZVODI" Perspektivni proizvodi "ZNACI PITANJA"

nisko

Zreli proizvodi "KRAVE MUZARE"

Stagnirajui proizvodi "PSI TRAGAI"

$
visoko

X
nisko

Relativno trino uee

Slika 9.2-3: BCG-portfolio matrica Kljuni faktori uspeha: Matrica je pojednostavljena. Pojavile su se matrice sa devet blokova.

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

D) BALANCED SCORECARD (BSC) KARTA ZA BALANSIRANJE REZULTATA Istorija nastanka BSC Ranih 1990-tih, Nolan Norton Institut sponzorisao je studiju Merenje performansi u organizaciji budunosti. David Norton, CEO Instituta je bio voa projekta, a Robert Kapalan kao akademski konsultant. Nakon viegodinjeg istraivanja u 12 kompanija, definisan je kreativni okvir nazav Balanced Scorecard, u kome se misija organizacije i strateki ciljevi prevode u komplet merenja performansi. (Kaplan, Norton, 1996). Cilj BSC okvira je da menaderi dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno tome fokusiraju na kritina podruja, vodei strategiju organizacije napred. Koncepcija BSC Svrha BSC je da pomogne u konunikacijama o primeni strategije organizacije. Ona je most izmeu strategije i sposobnosti zaposlenih za kontinualna poboljanja. Za razliku od tradicionalne orijentacije na kratkorone profite, finansijski aspekt u BSC uvodi tri dodatne kategorije merenja koje obuhvataju ne-finansijske aspekte. To su zadovoljstvo kupaca, interni poslovni proces i uenje i rast. Tri dodata kategorije predatavljaju skup mera koje vode firmu prema performansama budunosti, dok finansijska perspektiva predstavlja performansu prolosti. BSC okvir ukljuuje etiri glavne perspektive: 1. 2. 3. 4. finansijska perspektiva perspektiva prema kupcima perspektiva prema internim poslovnim procesima perspektiva prema uenju i rastu.

Glavna snaga BSC je isticanje veza izmeu poslovne strategije i merenja perfomansi. Ona sadri etiri specifina procesa: 1. Razjanjenje i prevoenje vizije i strategije

Definisanje stratekih ciljeva i naina merenja podudarnosti ciljeva u podruju finansijskih aspekata i aspekata zadovoljstva korisnika (stakeholders). Strateki ciljevi obuhvataju etiri podruja: finansije, kupci, interni poslovni procesi i inovacije i uenje. 2. Komuciranje i povezivanje stratekih ciljeva i mera

Formulisanje i primena planova. Korienje strateke mape u povezivanju svake mere sa strategijom (ciljevi i mere). Posle vizionarskih ciljeva, definisanih u prvom koraku, menaderi, administratori i izvrioci prave plan kako da dostignu korporacijske ciljeve i kako da primene strategiju kroz organizaciju. 3. Planiranje, kompletiranje taktikih ciljeva (targets) i postavljanje stratekih inicijativa Kolekcija taktikih ciljeva (targets) iji je cilj porast ostvarenja stratekih ciljeva i smanjenje upotrebe resursa. Kolekcija nivoa performansi taktikih ciljeva je obino vezana sa benmarkingom i obezbeuje prilike za poreenje nivoa performansi kompanije sa drugima iz brane. 4. Poveanje vrednosti kroz strateke povratne veze i uenje

Motivacija i inicijative su glavni koncept ove take. Kao to su nagrade i priznanja esto vezani za kratkorone podsticajne eme, davanje eksplicitnih finansijskih nagrada (bilo kroz poveanje plata ili kroz jednokratne dopunske plate) se smatra najboljim motivacionim instrumentom za unapreenje performnasi ljudskih rsursa.

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

Povratne informacije daju podrku i odreuju kordinate procesa donoenja odluka i preduzimanja akcija unutar organizacije. One se koriste za ocenu tekuih operacija bilo kod utvrivanja kolekcije ciljeva (targets), bilo za korektivne mere.
Tabela 9.2-1: BSC strateka mapa BSC Finansijska perspektiva perspektive podruja /porast vrednosti akcionara/ BSC procesi Perspektiva kupaca /proizvodi perfektnog kvaliteta, na vreme i najniih cena / Isporuilac sa najniin trokovima Perspektiva internih poslovnih procesa / kako se vrednosti kreiraju/ Inovacije proces inovacija upravljanje kapitalnim projektima Odnosi sa kupcima obezbeenje odgovarajueg procesa naruivanja obezbeenje eljenih varijanti proizvoda Operacije izvanredan odnos sa isporuiocima efikasna distribucija servis upravljanje rizikom Dobar sused smanjenje incidenata Perspektiva rasta, inovacija i uenja /uloga ljudi, sistema i kulture motivacija radne snage/ Konkurantnost proces poboljanja sposobnosti Tehnologija kreiranje elektronskih odnosa sa kupcima i isporuiocima Klima za akcije menadment znanjem i procesom poboljanja proce irenja znanja kroz funkcije

Definisanje stratekih ciljeva

Strategija rasta prihoda novi kupci porast udela kupaca

Formulisanje i primena planova za ostvarenje cileva

Kolekcija taktikih ciljeva (targets) iji je cilj porast ostvarenja stratekih ciljeva

Strategija produktivnosti postati lider u cenama maksimizira ti upotrebu resursa

Perfektan kvalitet

Brza kupovina

Odgovarajua selekcija

Poveanje vrednosti kroz strateke povratne veze i uenje motivacija povratne veze

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

9.2 Alati i tehnike za menadment procesa


Unapreenje procesa zavisi od primene savremenih alata i tehnika kod kreiranja procesa, upravljanja njegovim tokom i kod analize podataka preko kojih se mogu reavati problemi u procesu. Osnovni alati i tehnike koji se mogu primeniti u procesima su: A) Dijagram toka procesa, koji slui za vizuelno prikazivanje odvijanja procesnih koraka, sa definisanim nosiocima aktivnosti, izlaznim dokumentima i mestima preispitivanja i odluka. B) Matrica razvijanja funkcije kvaliteta (QFD), koja slui za razvijanje zahteva kupca u karakteristike proizvoda, njihovo rasprostiranje u sve funkcije koje uestvuju u procesu razvoja i njihovo stalno poboljanje, uz uee predstavnika svih funkcija koje uestvuju u procesu razvoja. C) Statistiko upravljanje procesom (SPC), koje se koristi za merenje promenljivih u procesu i za utvrivanje njegovih mogunosti da ostvaruje rezultate (proizvode) odreenih performansi. SPC tehnike se mogu grupisati u tri osnovne grupe, koje slue za: sakupljanje podataka, predstavljanje podataka i analizu i reavanje problema. D) Iikava dijagram, koji slui za istraivanje svih moguih uzroka koji mogu dovesti do odreenih posledica. E) est sigma za eliminisanje defekata u procesima organizacije.

Upravljanje kvalitetom
A) DIJAGRAM TOKA PROCESA Varijante i sinonimi naziva: Svrha alata:

M.Heleta

Vizuelizacija procesa na grafiki nain, koja omoguuje identifikaciju slabosti i konflikata u procesu. Opis alata: 1. Ralanjivanje procesa na aktivnosti. Za svaku aktivnost identifikovati ulaze, izlaze, delatnosti, naine meusobnog povezivanja i utvrditi odgovornosti. 2. Utvrditi oznake za proste aktivnosti, aktivnosti preispitivanja i aktivnosti verifikacije i odobravanja. 3. Definisati nosioce svake aktivnosti. 4. Povezati aktivnosti sa nosiocima aktivnosti. 5. Povezati razliite elemente dijagrama.
Red. br.

ODGOVORNOST

PROCES

MATERIJALNI IZLAZ

NAPOMENE

START

1.

NOSILAC AKTIVNOSTI

AKTIVNOST
Ne

DOKUMENT / ZAPIS

- Kratak opis odvijanja aktivnosti - Distribucija dokumenta - Veza sa drugim procesima

2.

NOSILAC AKTIVNOSTI

PREISPITIVANJE Ne Da

DOKUMENT / ZAPIS

Obuhvata aktivnosti preispitivanja, kontrolisanja i ispitivanja

3.

NOSILAC AKTIVNOSTI

ODLUKA

DOKUMENT / ZAPIS

Obuhvata verifikacije i odobravanja

Da

4.

NOSILAC AKTIVNOSTI

AKTIVNOST

DOKUMENT / ZAPIS

Slika 9.3-1: Dijagram toka procesa

Kljuni faktori uspeha: Ne treba suvie komplikovati dijagram ralanjivanjem procesa na mnogo detalja.

Upravljanje kvalitetom
B) RAZVIJANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD) Varijante i sinonimi: Kua kvaliteta Svrha alata:

M.Heleta

Razvoj ili redizajn proizvoda zasnovano na zahtevima kupaca. Promovie viefunkcionalni timski rad i konkurentni inenjering u kompaniji. Skraenje vremena razvoja proizvoda. Opis alata: QFD je sistem planiranja kroz proces razvoja proizvoda, od inicijalnog planiranja proizvoda, kroz detaljan plan razvoja proizvoda, proces planiranja i finalno planiranje proizvodnje. Sistem obezbeuje procesno fokusiranje na kupce i njihove zahteve u svim fazama. QFD koristi liste, esto u matrinoj formi, za dokumentovanje procesa razvoja proizvoda. Prva i najbolje znana matrica (esto zvana "Kua kvaliteta"), se koristi za prevoenje kupevih zahteva u tehnike performanse karakteristika proizvoda.
4

1 2 3 1 4 5 6 5 3

- potrebe kupaca - tehnike karakteristike - matrica meusobnih odnosa - korelaciona matrica - ciljne vrednosti - bar dijagram

Slika 9.3-2: Kua kvaliteta Kljuni faktori uspeha: Precizne marketinke informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

C) SPC STATISTIKO UPRAVLJANJE PROCESOM - SAKUPLJANJE PODATAKA Tabela za proveru Pomae pri kompletiranju podataka koji se odnose na odreeni problem. Koristi se u cilju odreivanja nekih neuobiajenih ili neoekivanih elemenata, koji se pojave u procesu. Funkcije tabela za proveru su sledee: provere proizvodnih procesa, provere nedostataka, provere lokacije nedostataka, provere uzroka nedostataka i pregled potvrenih provera. Tabela 9.3-2: Provera doradnih poslova u National Machine Tool Company [2]
Sedmice
No.1 No.2 No.3 No.4 No.5 No.6 No.7 No.8
Ukupn.

11

I I III I I II I I II

II II II III I II I

I II IIII II I II I IIII I

Odelenje

66

55

20

22

10

Drugi

SPC - PREDSTAVLJANJE I ANALIZA PODATAKA Varijante i sinonimi naziva i svrha alata Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu. Najei alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka su zajedniki predstavljeni na slici 11-7. a) Kontrolne karte Slue za svakodnevno praenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces pree utvrene granice. b) Bar dijagram Predstavlja sumarno podatke na jednostavan i razumljiv nain u obliku grafikih kolona. c) Dijagram rasipanja Odreuje odnose izmeu razliitih vrsta podataka. d) Histogram Predstavlja vertikalni bar grafik koji prikazuje distribuciju podataka u obliku frekfencija pojavljivanja za specifine vrednosti podataka. e) Pareto dijagram Najee korieni statistiki alat za analizu problema. On grafiki sumira podatke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge pojave odreenog rezultata i utvrivanje odnosa izmeu uzroka i posledice. f) Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize. "Cum" linija pokazuje kumulativnu distribuciju dogaaja u procentima (ukupan procenat dogaaja je 100%).

10

Upravljanje kvalitetom
Broj proizvoda proizvedenih tokom svakog asa u smeni Procenat 35 GKG 28 30

M.Heleta

26

25

24

20

22

DKG

15

10 20 GKG - Gornja kontrolna granica DKG - Donja kontrolna granica 5

4 5 6 asovi u smeni

Ponedeljak Utorak Sreda etvrtak Odsustvo sa posla po danima u sedmici b) Bar grafikon

Petak

a) Kontrolna karta

Prihvatljivo

Iznos odbojenih proizvoda

Iznos prekoraenja rokova a) Dijagram rasipanja

Frekfencija

Tolerancije d) Histogram

100 50 80 Broj poslova prepravki 40

60

30

40

20 20 10 10

Odel.

55

22

66

11

Ostali Uzroci za poslove prepravki f) Pareto dijagram sa kumulativnom krivom

Poslovi prepravki po odelenju e) Pareto dijagram

Slika 9.3-4: Alati za predstavljnaje i SPC analizu podataka [2] Kljuni faktori uspeha: Korienje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakava posao.

11

Upravljanje kvalitetom
D) IIKAVA (ISHIKAWA) DIJAGRAM

M.Heleta

Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost. Svrha alata: Sistematino istraivanje svih moguih uzroka koji mogu dovesti do odreenih posledica. Opis alata: 1. Jasno definisati posledice. 2. Nacrtati "riblju kost" koristei odgovarajue familije uzroka, npr. ljudi, okruenje... 3. Razmotriti podfamilije uzroka (koristei metodu Brainstorming) i zabeleiti ih na dijagramu. Pet preporuenih familija uzroka: okruenje materijal ljudi oprema organizacija/metode
Okruenje Materijal

Ljudi

Posledica

Oprema

Metode

Slika 9.3-5: Iikava dijagram

Kljuni faktori uspeha: Rad u grupama. Izvriti izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok pripadne u nekoliko podfamilija.

12

Upravljanje kvalitetom
E) EST SIGMA

M.Heleta

est sigma revolucija je ostvarila veliki uticaj na polju operacionalne izvrsnosti. Smatra se da je est sigma vie poslovna filozofija nego samo skup nekoliko alata i tehnika za unapreenje kvaliteta. Meutim ako se eli primeniti komplementarno sa TQM modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom filozofijom tada se moe svrstati u alate i tehnike. Alati i tehnike koji se koriste u est sigma metodologiji nisu novi, ali su nova dva kljuna aspekta koji razlikuju est sigma filozofiju od bilo koje druge metodologije unapreenja kvaliteta. Jedan aspekt je fokus na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi je disciplinovan i struktuiran pristup u korienju statistikih alata i tehnika. U statistikom smislu est sigma znai 3,4 defekta na milion mogunosti (DMPO defects per million opportunities), gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju vrednost procesa. U poslovnom smislu est sigma se definie kao: poslovna strategija koja se koristi za unapreenje poslovne profitabilnosti, eliminisanjem greaka, snienjem trokova siromanog kvaliteta i unapreenjem efektivnosti i efikasnosti svih operacija tako to ispunjavaju ili prevazilaze potrebe i oekivanja kupaca.[136, str. 57-60] Kritini faktori uspeha (CSFs critical success factors) u primeni est sigma su: - Ukljuivanje i privrenost rukovodstva - kontinuirana podrka, entuzijazam i aktivno ukljuivanje najvieg rukovodstva u est sigma inicijative. - Kulturne promene est sigma predstavlja proboj nove strategije menadmenta u organizaciju. - Komunikacije plan komunikacija je vaan za ukljuivanje osoblja u est sigma inicijative pokazujui im uticaj na njihove poslove i koristi od toga. - Organizaciona infrastruktura timski rad u okviru viefunkcionalnih timova je osnovni element primene est sigma. - Obuka krucialni faktor uspene primene projekata est sigma. - Veza est sigma sa poslovnom strategijom cilj projekata est sigma je unapreenje procesa i proizvoda sa finansijskim i operativnim efektima. - Veza est sigma sa kupcima est sigma treba da poinje i zavrava sa kupcima. - Veza est sigma sa ljudskim resursima da bi promena ponaanja bila istinska na dui period, potrebno je da se est sigma spusti na individualni nivo. - Veza est sigma sa isporuiocima jedini nain da se redukuju trokovi i varijacije u kvalitetu je da se ima nekoliko isporuilaca iji su performanse na nivou est sigma. - Razumevanje alata i tehnika za primenu est sigma. - Vetine upravljanja projektima est sigma. - Prioritet projekata est sigma projekti est sigma imaju najvii prioritet, a biraju se tako da pomau unapreenju konkurentnih prednosti, profitabilnosti, ciklusa procesnih vremena, itd.

13

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

9.3 Tehnike i alati za timski rad


Timski rad predstavlja klju za kreiranje novih ideja. Tehnike, koje se koriste za poboljanje efektivnosti timskog rada, orijentisane su na razvijanje komunikacija izmeu lanova tima, u cilju podsticanja njihovih inspiracija za kretivno miljenje. U prilogu se daju dve osnovne tehnike koje se koriste kod olakavanja timskog rada. A) Radni tim, tim za poboljanje i inovacije ili kruok kvaliteta, predstavlja razliite forme timskog rada na poboljanju i inovacijama. B) Brainstorming, metod koji slui za generisanje i prikupljanje ideja.

14

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

A) RADNI TIM Varijanta i sinonim naziva: Kruoci kvaliteta. Timovi za poboljanja i inovacije Svrha alata: Skupljanje razliitih miljenja o pojedinim temama u cilju pronalaenja reenja. Poboljanje analiza kompleksnih problema, odnosa izmeu lanova, komunikacija u kompaniji uz favorizovanje konsenzusa. Opis alata: Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 lanova sa zajednikim ciljevima. Timski rad se vri pod nadzorom facilitatora (osobe koja olakava rad tima). esto su facilitator i lider tima ista osobe. Proces moe biti podeljen na sledei nain: 1. Priprema - odreivanje ciljeva tima, lanova tima, datum sastanka i dnevni red za prvi sastanak. 2. Voenje sastanaka - facilitator obezbeuje da se sastanci obavljaju na pozitivan nain i da su dobro organizovani. Sekretarijat treba da osigura da su zapisnici uraeni. Ako tim ne moe postii konsenzus, tada je lider tima ulitimativno odgovoran da donese odluku. 3. Zakljuci - mere do kojih je tim doao, treba da budu primenjene to je mogue pre.

lanovi tima

Radni konsenzus tim

Facilitator & lider tima

Predstavnik sekretarijata

Slika 9.4-1: Organizacija radnog tima Kljuni faktori uspeha: Radni tim mora biti kompatibilan sa filozofijom kompanije koja osigurava punu podrku timu i njegovim naporima na konkretnim poboljanjima i inovacijama. Pravila voenja satanaka moraju biti jasno kompletirana i svi ih se moraju pridravati. Facilitator mora biti iskusan u voenju radnog tima, a predstavnik sekretarijata mora biti pripravan da belei zakljuke. Viefunkcionalni timovi su najefektivniji.

15

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

B) BRAINSTORMING Sinonimi i varijante naziva : Nema Svrha alata: Pomo pri produkciji vie ideja na "zadatu temu". Za promovisanje kreativnosti. Opis alata:

Posao se obavlja u etiri faze: 1. Definisanje teme 2. Produkcija i skupljanje ideja 3. Grupisanje ideja 4. Validacija/rangiranje ideja. Brainstorming moraju pratiti izvesna praktina pravila: nema kritikovanja ideja nema diskusije, izuzev razjanjavanja ideje sve ideje, pa makar bile i bizarne, su dobrodole samo jedna ideja po oveku govori se po redu svaka ideja se zapisuje na tabli ukoliko onaj na kome je red nema ideju, proputa svoj red.

Kljuni faktori uspeha: Grupe moraju biti sastavljene od maksimalno 12 lanova. Pravila moraju biti potovana. Atmosfera sastanka mora biti ugodna i oputena.

16

Upravljanje kvalitetom

M.Heleta

Pitanja za diskusiju i vebe

1. 2. 3. 4.

Koji su alati za strateki menadment i objasnite jedan od njih? Koje su to SPC metode i alati? ta je to QFD i emu slui? Objasniti primenu alata koji se zove riblja kost?

17