You are on page 1of 43

http://www.monografias.com/trabajos20/gestion-cambio-enfermeria/gestion-cambio-enfermeria.

shtml

Agregar a favoritos

Invitar a un amigo

Es su primera visita? Novo: Portugus Bsqueda avanzada

Bsqueda avanzada

Monografas Nuevas Publicar Foros Ayuda


Descargar .doc Imprimir Ver comentarios Agregar a favoritos Enviar a un amigo

Monografias.com > Salud > General

Gestin de cambio en enfermera


1.Introduccin 2.Cambio 3.Proceso de cambio 4.Gestin de cambio en enfermera 5.Conclusiones 6.Referencias INTRODUCCIN La reforma del sector salud obliga a la enfermera a producir y asumir un protagonismo positivo que permita cambiar las actuales formas de intervencin en el sector salud y as su contribucin directa en la salud de la poblacin. Las enfermeras para ser agentes de cambio deben comprender la naturaleza social de las instituciones a la cual pertenecen as como la naturaleza y velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de socializacin organizacional. El cambio es proceso que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser "atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del

mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. CAMBIO Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no piden permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. El cambio ocurre en un proceso continuo desde un giro azaroso hasta un cambio estructurado y planeado. El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que ocurre, por ejemplo, cuando una organizacin identifica un plan a adoptar y ejerce la administracin de calidad total. Esta es una decisin consciente que se realiza mediante un proceso de cambio planeado. El cambio en una organizacin requiere la generacin de un impulso conductor del cambio desde la base de la organizacin, luego la persuasin de los lderes clave, hasta la punta de la organizacin que lo exige. Definiciones Segn Wonkman y Kenney (1988). El cambio se describe como inevitable, constante, universal y poderoso. Segn Duncan, (1978). Cambio se define como una alteracin para hacer algo distinto. El cambio se califica como azaroso o planeado. Segn Lancaster,(1982). El cambio planeado se define como un proceso de intervencin intencionada. En general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una serie de nuevas ideas que se difunden a travs de la comunicacin y dan por resultado consecuencias de adopcin o rechazo. Segn Stepen y Couter. El cambio es una modificacin en las personas, estructura o tecnologa Segn Leida Colombo (2004). El cambio implica transformacin, es el paso de un estado a otro. Tipos de Cambio Coercitivo: El cambio coercitivo se caracteriza por el establecimiento de matas no mutuas, desequilibrio de la proporcin de poder e intencionalidad unilateral. Emulador: el cambio se fomenta mediante la identificacin y emulacin con las figuras de autoridad.

Indoctrinacin: Se utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Existe desequilibrio de la proporcin de poder. Se instruye a los subordinados en doctrina de las fuentes de poder. Por Interaccin: Este se caracteriza por el establecimiento de matas mutuas, y reparticin justa del pode, en condiciones de igualdad; sin embargo, no es deliberado. De modo inconsciente, es posible que las partes intenten modificarse una a otra y confen en ello. Natural: Este cambio incluye accidentes y sucesos impredecibles. No comprenden intencin deliberada y establecimiento de metas. Por socializacin: Posee relacin directa por el cambio por interaccin. Cada individuo se adapta a las necesidades sociales. Sin embargo, cuando la parte que detenta el poder manifiesta un propsito deliberado muy grande para llevar a cabo el cambio, este se convierte en Indoctrinacin. Tecncrata: Se efecta por medio de la recoleccin e interpretacin de datos. El solo presenta los frutos de su anlisis para que con base en estos se realice el cambio. Planificado: Incluye el establecimiento de metas mutuas, intencin deliberada e igualdad en la proporcin de poder.

Proceso de Cambio Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean en los directivos y, en general todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin de cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, entre otros. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio se debe tomar en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa .Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior y es por eso que la gran proporcin de los proceso de cambios fracasan al poco tiempo de ser implementados. El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya que puede fluir de nuevo hacia atrs y adelante, es decir un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse rpidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio. Ambiciosa Agentes de Cambio Un agente de cambio es el coadyuvante externo utilizado para planear y aplicare el proceso de cambio. El trmino se emplea para definir a una persona que funde como facilitadora del cambio. Es toda persona que utiliza los conocimientos adquiridos para cambiar, mejorar o realizar reformas de viejos esquemas o paradigmas que se encuentran en las diferentes organizaciones. Los agentes del cambio son personas que actan como catalizadores y administran el proceso de cambio. Un agente de cambio pueden ser: el gerente de la organizacin, el empresario de la organizacin, el administrador, un especialista del staff interno o consultor

externo cuya experiencia esta en la implantacin del cambio. El agente de cambio no es ms que un lder dentro de las organizaciones, es decir cualquier persona dentro de una organizacin que desarrolle las habilidades de liderazgo como: solucin de problemas, toma de decisiones, competencia interpersonal, capacidad de trabajar con otros grupos y de manera individual, puede ser un agente de cambio. Los agentes de cambio, deben: identificar el problema, evaluar las motivaciones del cliente y su capacidad para cambar, determina alternativas, explora derivaciones de estas alternativas, evala los recursos, seala los papeles auxiliares apropiados, establece y mantiene una relacin de ayuda, reconoce las fases del proceso de cambio y orienta el cliente a travs de ellas; asimismo, elige y pone en prctica las tcnicas de un cambio planificado. Los agentes de cambio pueden seguir diversos pasos en el proceso de cambio. Los pasos incluyen: Articular una necesidad clara para el cambio. Hacer que el grupo participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar el cambio. Obtener informacin confiable y detalles para quienes aplicaran el cambio. Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar al cambio. No prometer nada que no pueda cumplirse.

El agente de cambio debe estar alerta a las seales de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como externas que pueden actuar sobre la organizacin, del entorno complejo e incierto que pueda crear la necesidad del cambio, y con frecuencia es quien reconoce la necesidad del cambio y lo dirige. Finalmente, el agente de cambio debe actuar como "director de animadores" y entrenador al poner en prctica los cambios .Acta como principal consultor del cambio, ya que las tarifas de consultores externos pueden ser muy elevadas, es probable que el agente de cambio tenga que facilitar y dirigir el cambio organizacional internamente. La ventaja de esto radica en que gracias a sus conocimientos profundos de la situacin, cualquier esfuerzo de cambio podr disearse con mayor precisin. Cambio Planificado Es la decisin de hacer un esfuerzo deliberado para mejorar el sistema. Lippitt, Watson y Westley (1958) aadieron a la definicin de cambio la obtencin de ayuda por parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto tambin Hersey y Blanchard (1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y desempeo o conducta de grupo u organizativa Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, segn la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son ms difciles de cambiar porque estn cargadas emocionalmente. La conducta individual es el siguiente cambio ms difcil y el cambio de tiempo es ms intensivo. La conducta del grupo y los

cambios en el desempeo son los ms difciles y toman ms tiempo. El cambio de la conducta individual toma ms tiempo, es ms difcil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y esfuerzo.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Aplicacin del cambio: Tiempo y dificultad Factores que participan en el clima del cambio
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en: Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este prrafo con las siguientes frases: El Aprendizaje involucra cambios. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
o o o

Los Cambios planificados surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provecho, en este proceso de transformacin las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas Las fuerzas externas e internas para el cambio
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Estrategias para el desarrollo del cambio planificado En todas las instituciones donde se trata de introducir un cambio presentan un equilibro dinmico de fuerzas que actan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de fuerzas conduce la situacin a un cambio previsto (fuerzas motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un proceso que altera el equilibrio o status quo, si se cambia cualquiera de los conjuntos de fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio del nivel actual de cuasi equilibrio Al nivel conveniente. Lo que implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos mtodos bsicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la direccin deseada o reducir las fuerzas contrarias; en ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso seria muy diferente. Strauss y Sayles (1960), describen el primer mtodo como algo semejante a pisar a fondo los frenos de un automvil sin haber quitado el freno del acelerador, este mtodo produce tensin e incertidumbre y trata de aislar al individuo dela presin. El segundo mtodo incluye un intento por descubrir y reducir las fuerzas de resistencia a un cambio, se puede comparar con el hecho de permitir que el automvil disminuya la velocidad hasta detenerse sin pisar los frenos; este mtodo impone la menor tensin posible en las relaciones humanas. Las fuerzas restrictivas son: las que se relacionan con la resistencia al cambio. Segn Strauss y Sayles (1960), la resistencia ms comn al cambio es la que presentan los empleados a cambios, como por ejemplo los tecnolgicos, incertidumbre por falta de informacin, la amenaza a las relaciones sociales, entre otros. Las fuerzas impulsadoras se encuentran en el deseo de mejorar el desempeo, en la decisin de efectuar el esfuerzo por tratar de utilizar todo el potencial y en la evaluacin integrada de los objetivos a la luz de nuevas exigencias (Lewin 1947). Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. En el grfico siguiente presentamos una seleccin de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo integrado: Los aspectos del cambio
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Singularidad de cada proceso de cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De

esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposicin a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. Etapas del Cambio Planificado Segn Lewin (1947;1951), propone la teora clsica para la puesta en prctica de un cambio satisfactorio. Actualmente en enfermera es muy utilizada en distintas innovaciones en la prctica y en la investigacin. Lewin vio el proceso de cambio como el tener tres etapas bsicas que son las siguientes: 1. El Descongelamiento: Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse como un proceso de derretimiento del sistema y de creacin de motivaciones o disposicin para el cambio. El objetivo de esta etapa es que ocurra la motivacin para crear cierta clase de cambio, se vuelve conciente la necesidad de cambiar, se reconoce el problema, y selecciona la solucin que mejor convenga de un grupo de alternativas. La conciencia de la necesidad del cambio se genera a partir de: Expectativas no satisfechas (falta de confirmacin). Incomodidad acerca de la accin, o falta de accin (culpabilidad y ansiedad). Eliminacin de un obstculo del cambio (seguridad psicolgica).

La fase de descongelamiento se completa cuando dos individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979). 2. El Desplazamiento Es la segunda fase del cambio, tambin llamada de movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta; es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los individuos cuentan con suficiente informacin para aclarar e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los objetivos progresivamente, se definen etapas, metas, mtodos, tiempos, criterios de evaluacin de manera de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin (1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinicin cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse un periodo de transicin (Lancaster, 1982, Welch, 1979). 3. El Recongelamiento Es la fase final del cambio donde se integran y estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al cambio dentro de su propio sistema de valores. Las tcnicas de

retroalimentacin positiva y crtica constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupacin. Segn Lewin (1947;1951),los cambios exitosos requieren la descongelacin del status quo, el cambio a un nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo permanente. El status quo puede considerarse como un estado de equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario descongelar. Puede lograrse en una de tres formas: 1. Incrementar las fuerzas impulsadotas que hacen que el comportamiento se aparte del status quo. 2. Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el movimiento para adaptarse del equilibrio existente. 3. Combinar los 2 enfoques Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio podr ponerse en prctica. El objetivo de volver a congelar, entonces es estabilizar le nueva situacin al equilibrar las fuerzas impulsadotas y limitantes. El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951) guarda una similitud con el proceso de enfermera y con el proceso de resolucin de problemas. El Descongelamiento es similar a la valoracin en el proceso de enfermera y la identificacin del problema, as como a la definicin en el proceso de solucin del problema. El Desplazamiento o movimiento es como la planeacin y la realizacin en el proceso de enfermera y como el anlisis del problema y la bsqueda de soluciones alternativas el proceso de resolucin. El Recongelamiento es como la evaluacin en el proceso de enfermera y la aplicacin y evaluacin en el proceso de solucin de problemas (Workman y Kenney, 1988) Similitudes del cambio, Proceso de Enfermera y Solucin del Problema Cambio Descongelamiento Proceso de enfermera Valoracin Solucin del problema Identificacin del problema

Desplazamiento Recongelamiento

Planeacin y aplicacin Evaluacin

Anlisis del problema y bsqueda de alternativas Aplicacin y evaluacin.

Los individuos de manera natural buscan el equilibrio o Status quo. Lewin 1951 observ esto como un equilibrio entre las fuerzas directrices que promueven el cambio y las fuerzas limitantes que lo inhiben. Ambas fuerzas inciden en cualquier situacin. Los puntos relativos a estas fuertes tendencias pueden analizarse. Para crear el cambio se rompe el equilibrio. Alterando las relativas fuerzas directrices y limitantes. Un anlisis de campo de fuerzas facilita la identificacin y el anlisis de las fuerzas directrices y limitantes de cualquier situacin. El Descongelamiento ocurre cuando e desequilibrio se introduce en el sistema para modificar el estado actual. El desplazamiento es el cambio hacia una nueva situacin. El Recongelamiento sucede cuando el cambio se convierte en el nuevo estado, y se congelan las nuevas conductas. El trabajo de Lewin (1947;1951) aporta las bases clsicas para la teora del cambio. Otros tericos del cambio han elaborado entendimientos posteriores y aplicaciones de la teora del cambio. Entre ellos tenemos: Rogers (1962) observo que los antecedentes de los individuos que intervienen en un cambio, as como el ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5 fases para la adopcin del cambio: Conciencia, inters, evaluacin, ensayo y adopcin. Los individuos necesitan estar interesados en la innovacin y

El cambio se acepta o adopta El cambio se rechaza.

Esta teora describe el cambio de manera ms compleja que las tres fases de Lewin (1947; 1951), Rogers,y Shoemaker,(1971); Welch(,1979): Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa: Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores existentes de los individuos o del grupo. Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad. Divisibilidad: los cambios hechos a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de xito. Comunicabilidad: entre ms fcil sea describir el cambio, mas fcil se difundir.

Lippitt (1973) aplico el trabajo de Lewin (1947 1951), para identificar siete fases del proceso de cambio: 1. Diagnostico del problema. 2. Valoracin de la motivacin y de la capacidad de cambio. 3. Valoracin de la motivacin del agente de cambio y sus recursos.

4. Seleccin de los objetivos de cambio progresivo. 5. Eliminacin de un papel apropiado para el agente de cambio. 6. Mantenimiento del cambio una vez que se inicio. 7. Terminacin de la realizacin de ayuda o del agente de cambio. Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento de Lewin (1947; 1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el Recongelamiento. De manera similar a Lippitt (1973). Havelock (1973) elabor una lista de seis elementos para l proceso de cambio planeado: 1. Construir una relacin. 2. Diagnosticar el problema. 3. Adquirir recursos relevantes. 4. Elegir la solucin. 5.Ganar aceptacin. 6.Estabilizacin y renovacin personal. Los primeros 3 corresponden a la fase de Descongelamiento del cambio, el 4 y 5 corresponden a la fase de desplazamiento y el ltimo se relaciona con el recongelamiento. Comparacin de las Teoras del Proceso de Cambio LEWIN ROGERS LIPPITT HAVELOCK Descongelamiento Conciencia, inters, evaluacin Paso 1,2,3 Paso 1,2,3 Desplazamiento Ensayo Paso 4 y5 Paso 4 y5 Resistencia al Cambio Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las personas, ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio deciden en gran medida su reaccin. La resistencia al cambio tambin se puede esperar como parte integral del proceso total. Ocurre porque la gente esta temerosa o desorganizada, o bien porque siente que sus rutinas se vern interrumpidas. Casi todos los cambios enfrentan alguna resistencia. Fuentes de Resistencia al Cambio: Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia y temor a lo desconocido, razones econmicas.

Recongelamiento Adaptacin Paso 6 y 7 Paso 6

Resistencia Organizacional: Diseo organizacional, cultura organizacional, cultura organizacional, limitaciones de recursos, inversiones fijas, acuerdos Inter.-organizacionales.

Origen de la Resistencia al Cambio:


Amenaza de la asignacin establecida de recursos. Inercia estructural Enfoque limitado del cambio. Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya establecidas. Inercia de grupo.

La ms popular de todas las causas de fracaso mencionadas: es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que "...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, cuales son los motivos que pueden ocasionarla?
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que NO CONOCEN lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio: En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en trminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que NO PUEDEN CAMBIAR. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; La falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; La sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.

Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente NO QUIEREN CAMBIAR; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados; La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto que tambin pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visin, Eventualmente es

imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la visin. Generar sentido de urgencia. Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; e. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio. La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. 1. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia: En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se contina por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: a) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; b) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. 2. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin: Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hacen sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.

Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente.

3. Se pierde foco: Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen: 1. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos: Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar, comunicar.

2. Las funciones no estn claras: En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

Una estructura para facilitar procesos de cambio y superar la Resistencia. De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene acciones claves

Comunicar la necesidad de cambio.

Generar el compromiso de los lderes. Facilitar la participacin del personal en las tomas de decisiones. Generar programas de estudio y capacitacin. Pensar sobre la organizacin en forma integrada. Realizar cambios evolutivos en lugar de revoluciones. Medir el Performance (realizacin o ejecucin).

La ecuacin del cambio La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. Medicin Necesid Visin Compromi Participaci Cambios del Cambio ad del comparti so de los n del integrad performan duradero cambio da lderes personal os ce No hay accin No hay direccin No hay roles, modelos No hay propieda d

No hay integraci n No hay resultado s


Cambio Duradero

Stepen y Coolter plantean seis Tcnica para reducir la resistencia al cambio: Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, Qu accin puede adoptar? se han sugeridos seis tctica para que el gerente u otros agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Participacin: Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que se efecte el cambio los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad de la decisin de cambio. Facilitacin y Apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son elevados, la asesora y terapias para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto pudiera facilitar el ajuste. Negociacin: Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia al cambio es intercambiar algo valioso por una disminucin en la resistencia. Manipulacin y voto colectivo: El termino manipulacin se refiere a los intentos velados por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio son ejemplo de manipulacin. Coercin: Es usar amenazas directas o el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los gerentes que estn verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos estn utilizando la coercin.

Las Reacciones ante Percepciones Negativas

En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada. A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. Tcnicas para Administrar el Cambio La eleccin de una tcnica de cambio determinado depende de la naturaleza del problema que se haya diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en una de tres categoras: estructura, tecnologa o personas. Cambiar la estructura Cambiar la estructura comprende cualquier alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, grado de descentralizacin, rediseo de puestos o variables estructurales similares. La estructura de una organizacin se define en trminos de su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin. En el contexto del cambio de la organizacin, el cambio estructural se refiere a las medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeo de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden alterar uno o ms de estos componentes estructurales. O podrn implementarse ms reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralizacin puede utilizarse para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la departamentalizacin y en las relaciones entre el personal y la asesora, constituyen el meollo del cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efecten en los mtodos para desempear las tareas asignadas

y al introducir equipos nuevos. La enfermera funcional es un ejemplo de especializacin por tareas; reduce el alcance y el contenido del trabajo. Tambin es un ejemplo de enfermera la especializacin por habilidades el cual contribuye a la ampliacin de las funciones de un cargo o posicin. Cambiar la gente Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o comportamiento de los empleados. Los agentes de cambio esencialmente hacen nfasis en tcnicas o programas para cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento comn de estas tcnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos de la organizacin. Entre estas tcnicas tenemos: Entrenamiento en sensibilidad: Es un mtodo para cambiar el comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer una discusin libre y abierta. Esta tcnica estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e incrementa la disposicin de una persona a hacer uso de la participacin. Sin embargo esta tcnica no es inmune a ciertos riesgos psicolgicos. Encuesta de Retroalimentacin: Es una tcnica para evaluar actitudes, identificar discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante el uso de informacin de encuestas en grupos de retroalimentacin. Consultora de Procesos: En esta tcnica se proporciona ayuda mediante un consultor externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados. Integracin de Equipos: Los miembros del equipo de trabajo interactan para determinar como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interaccin, actividades que podran incluirse en un programa de interaccin de equipos comprenden el establecimiento de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los integrantes, se analiza la participacin y responsabilidad de cada miembro en el proceso del equipo.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Cambiar la tecnologa Cambiar la tecnologa comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempea o los mtodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar tambin la tecnologa empleada para convertir en productos terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una organizacin con frecuencia requieren que la gerencia introduzca equipos, herramientas y mtodos de operaciones nuevos. La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza a las personas por mquinas. Se inici en la revolucin industrial y continua siendo una opcin para la gerencia. No

obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva mquina en la estructura en la organizacin. Estos efectos del cambio tecnolgico en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962) analiz diversos casos reales y llego a la conclusin de que la adopcin de nuevas mquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la divisin del trabajo y en el contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisin, cambios de los patrones de las carreras, procedimientos de promocin y seguridad del puesto; salarios generalmente ms altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organizacin y operaciones continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del cambio tecnolgico. Tal vez cambio el tecnolgico ms visible en los aos recientes se ha generado mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la computacin. La mayor parte de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de informacin. Tres Categoras del Cambio
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior

Cambiar la cultura de las organizacional La cultura de una organizacin es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hbitos, actitudes, valores y smbolos que constituyen el comportamiento dentro de la misma. El hecho que una cultura de una organizacin est integrada por caractersticas relativamente estable y permanente, tienden hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha estableado, tiende a arraigarse. Si a lo largo del tiempo, cierta cultura se vuelve inapropiada para una organizacin y es un impedimento para su administracin, quiz sea poco lo que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto especialmente a cierto largo plazo. Aun bajo condiciones favorables, los cambios culturales deben contemplarse en trminos de aos, no de semanas. Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad. Naturaleza del cambio en la cultura organizacional Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por lo tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la exceolencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de

competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. Existen condiciones favorables que podran facilitar el cambio cultural, este se dar muy probablemente cuando la mayor de la parte o de todas las condiciones siguientes existan: Se presenta una crisis espectacular: Esta puede ser el golpe que mide el status quo y provoque preguntas sobre la pertinencia de la cultura actual. Ejemplo de esto una innovacin tecnolgica presentada por un competidor, prdida de un cliente importante, fuerte retroceso financiero. o Cambios en el liderazgo: Un cambio directivo en la cumbre puede proporcionar un conjunto de alternativas de valores claves, que pueden percibirse como ms capaz de responder a la crisis. o La organizacin es joven y pequea: Mientras ms joven sea la organizacin, menos atrincherada est su cultura, es ms fcil que la gerencia comunique sus nuevos valores cuando la organizacin es pequea. o La cultura es dbil: Mientras ms amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre su valor general, ms difcil ser cambiarla. A la inversa, las culturas dbiles son ms receptivas al cambio que las fuertes.
o

Filman (1992) identific cinco etapas para el cambio cultural, las cuales deben ser ejecutadas en ese orden para que alcancen un mayor xito. Dichas etapas son: (1) Cultura, (2) Habilidades de direccin, (3) Construccin de equipo, (4) Estrategia Estructura, (5) Sistema de recompensas. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin. Implicaciones del cambio en la cultura El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en laguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. GESTION DE CAMBIO EN ENFERMERA Los cambios que se estn generando en la atencin a la salud y en enfermera se pueden identificar en cuatro reas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermera, reembolso y sistemas de informacin. Antes que nada las estructuras organizativas estn cambiando y se estn reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Por ejemplo, la administracin de casos, el gobierno compartido, la descentralizacin y la administracin de calidad total, son elementos que reflejan cambio respecto del rediseo de los sistemas de atencin al paciente. Es obvio que la reforma nacional en materia de salud es un tema que crea incertidumbre y cambio en todo el sistema de prestacin de servicio y sus organizaciones. Los cambios tambin se estn generando en el rea de la salud, por lo regular como redes integradas de atencin creciente que se desplazan hacia ambientes comunitarios. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan as como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalizacin de valores o socializacin organizacional. Esta visin global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensin ms amplia y en sintona con la cultura organizacional. El estudio de la cultura organizacional, se basa en la premisa de que existe una singularidad propia en cada institucin que la distingue de las dems. Es una unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos, costumbres, hbitos, actitudes, valores, smbolos que constituyen su comportamiento (Motta, 1992). Las enfermeras lderes deben reconocer que para producir el cambio en sus instituciones, existen varios modelos que deben analizar en el proceso de asumir el riesgo, estos son: El cambio como Accin organizacional: Aprovecha espacios para introducir innovaciones. Crea alternativas y estructuras adicionales. Provoca contradicciones entre sus valores y los del sistema poltico. o Conflicto de intereses y valores del sistema y crean su propia subcultura. o Crea estructuras paralelas.
o o o

El cambio como Incrementalismo Progresivo:

o o o o o

Trata el cambio como algo permanente. Cambia la relacin del presente con el pasado. No rompe dimensiones como la cultura organizacional. Genera menos oposiciones y resistencias. Permite recomposiciones programadas en coalicin del poder.

El cambio como Perspectiva Global: Este cambio se refiere a una alteracin significativa en las estructuras, actitudes y compartimientos existentes. o El cambio es visto como una ruptura de forma gradual, del Status Quo organizacional. o El cambio es consecuencia de su historia, de factores incidentes y de las transformaciones del entorno.
o

La innovacin es una decisin estratgica y como tal es sistemtica y global, an y que slo se conduzca en una parte de la organizacin. La innovacin es parte de un proceso creativo que involucra, moviliza, transforma y descubre nuevas formas de accin de todos. Gerencia Del Cambio Para gerenciar el proceso de cambio, las enfermeras lderes deben estar preparadas para hacer frente a los efectos del cambio en las organizaciones, como: 1. Debilitamiento de la cultura existentes y desagregacin de grupos. 2. Surgimiento de una nueva cultura corporativa que induce nuevos patrones de interrelacin y comportamiento administrativo. 3. Surgimiento de nuevos grupos, compromiso y sistema de valores. 4.Aumento, no reduccin, de conflictos internos por antagonismo entre fuerzas de estabilidad y las fuerzas del cambio (Motta, 1992) En la accin gerencial del cambio, los Enfermeros deben dirigir sus esfuerzos a: Involucrar, desde la definicin del cambio a los participantes. Establecer mecanismos de comunicacin fluidos para mantener constante la informacin sobre objetivos, avances, debilidades y oportunidades. Socializar las propuestas. o Relacin horizontal con los participantes para tomar decisiones, crear consensos, alentarlos a ser tan innovadores y flexibles, como sea posible. o Considerar las subculturas, valores existentes en los grupos, aceptando y adoptando formas distintas de relacin. o Estar abiertas a las crticas, a la informacin significativa, reexaminar continuamente objetivos y los mecanismos del cambio.
o o

Revisar peridicamente las expectativas y aspiraciones individuales con relacin a los resultados del cambio, evaluacin y monitoreo. Establecer la expectativa del cambio continuo y progresivo con una direccin programada, como parte de la cultura organizacional.

El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad, la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante; no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promocin de la salud y el bienestar ptimo de la sociedad. Lograr a travs del cambio que el ejercicio de enfermera se rija menos por la jerarqua profesional, enfermeras supervisoras y administracin de enfermeras y ms por la responsabilidad individual. CONCLUSIONES En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en practica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas , de tal manera que el accionar de la organizacin se acercara lo mas posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser clareos y precisos. Las condiciones actuales han determinado que mas all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que exige una vinculacin reciproca entre todos los elementos que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. La inversin, adiestramiento y actualizacin del personal, es otro aspecto de especial significacin a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, mas all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de este y los cambios en los procesos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad fundamentadas en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo para el logro de mejoramiento continuo. El cambio se ha convertido en un factor fundamental del mundo moderno, por ende resulta lgico y conveniente colocar a la Administracin de servicios de enfermera en un marco de referencia que ponga nfasis en el cambio. Los cambios que estn generando en la atencin a la salud y en enfermera se pueden identificar en cuatro reas de cambio relevante: estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermera, reembolso y sistemas de informacin. Antes que nada las estructuras organizativas estn cambiando y se estn reconfigurando como respuesta al ambiente y a las presiones financieras. Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben comprender la naturaleza social de las instituciones en donde trabajan as como la naturaleza y la velocidad de los cambios sociales que contribuyen significativamente para modificar los procesos de internalizacin de valores o socializacin organizacional. Deben estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto

significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Esta visin global permite comprender e impulsar el cambio, desde una dimensin mas amplia y en sintona con la cultura organizacional. El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de las enfermeras en la actualidad; la capacidad de cada enfermera para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente importante ,no solo para satisfacer las necesidades de sus clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr la promocin de la salud y el bienestar optimo de la sociedad. Por otra parte, lograr a travs del cambio que el ejercicio de enfermera se rija menos por la jerarqua profesional y mas por la responsabilidad individual. Considerando los cambios mundiales que se estn sucediendo y la forma del sistema sanitario, es evidente y necesario que la visin de la enfermera en su labor, tendr una funcin de liderazgo que le permita integrar, coordinar y facilitar los procesos de adaptacin. Ejercer un liderazgo proactivo, creara redes de contacto e influencia a los individuos de diferentes maneras, promover la funcin central que le corresponde en la atencin sanitaria, tendr adems una funcin de adaptar y flexibilizar estrategias, ampliando antiguas capacidades y aprendiendo a usar otras nuevas en el proceso de cambio. Referencias C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Cambio Organizacional Monografas_com.htm C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Gestin de la Empresa Monografas_com.htm C:\Documents and Setings \ Propietario \ Mis documentos \ Proceso de cambio de una empresa Monografas_com.htm FEDERACIN DE COLEGIOS DE ENFERMERAS(OS) DE VENEZUELA. Revista Salud al Da: Comunicacin para la salud. Ao 1. nmero 1. Diciembre 2003. HUBER, DIANA. Liderazgo y Administracin en Enfermera. Editorial Interamericana McGraw-Hill. Primera Edicin 1999. HUCKABAY, LOUCINE Y ARNTD, CLARA. Administracin de Enfermera, teora para la practica con un enfoque de sistemas. Segunda edicin en espaol. 1980 LPEZ CUENCA, NELSON A. Proyecto Liderazgo para el Cambio. Federacin de Colegios de Enfermeras(os) de Venezuela. Caracas Venezuela. Abril 2001. MARRINER, ANN TOMEY. Manual para la administracin de enfermera. Editorial Interamericana McGraw-Hill. Cuarta Edicin. Mxico. STEPHEN P, ROBBINS Y COULTER, MARY. Administracin. Editorial Pentice Hall. Quinta edicin. Licenciada en Enfermera Jaquelines Morris, edad: 26 aos

Licenciada en Enfermera Maria A Vargas, edad: 36 aos maria_vargas17[arroba]hotmail.com Egresadas de la Universidad Rmulo Gallegos, San Juan de los Morros Edo. Guarico MARACAY, ENERO DE 2005

Comentarios
Agregar un comentario

********************************************************************** ******** http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEuZEFypAZhmbvjmZc.php

Cambio e Innovacion
Publicacin enviada por Lic. Pedro Bartak
Agregar esta Publicacin a Favoritos | Enviar esta pgina por email | Imprimir
Resumen: Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovacin, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se est convirtiendo, cada vez ms, en uno de los factores clave de xito o fracaso de una organizacin. Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socio-culturales, la variacin constante de la tecnologa, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalizacin, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teoras cientficas, las debilidades propias, etc.(E)

Frase: El cambio es la nica cosa inmutable. Arthur Schopenhauer Indice 0. Resumen 1. Objetivos 2. Introduccin 3. Cmo opera el rebelde del cambio 4. Cmo detectar a quienes se oponen al cambio? 4.1 Mtodos para superar la resistencia al cambio 5. El cambio planeado 5.1 Por qu es necesario un cambio planeado? 5.2 La creatividad organizacional 5.3 Teora de la innovacin en las organizaciones 6. Un modelo del proceso de cambio 6.1 Anlisis del campo de fuerzas 6.2 Fuentes de resistencia 6.3 Cultura organizacional 6.4 El iceberg organizacional 6.5 Intereses individuales 6.6 Percepciones de metas o estrategias 7. El proceso de cambio 8. Tipos de cambio planeado 8.1 Grfico de velocidad de aplicacin del cambio organizacional 9. El cambio no planeado 9.1 Los estados de crisis 9.2 La nocin de catstrofe 9.3 La situacin de colapso 10. Creatividad e innovacin

10.1 El manejo de la creatividad e innovacin 10.2 Creatividad individual 10.3 Creatividad e innovacin en la organizacin 10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovacin en las organizaciones 10.5 Elementos presentes en la creatividad 11 La innovacin no lineal 11.1 La innovacin no lineal 12. Conclusin 12.1 Las organizaciones y el cambio 13. Anexos 13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman) 13.2 Un cambio de cdigo (por Michael Beer y Nitin Nohria) 13.2.1 La teora E 13.2.2 La teora O 13.2.3 Teoras comparadas 13.2.4 Teoras de cambio en la nueva economa 13.3 Liderar el cambio (por John Kotter) 13.4 Cmo crear una empresa innovadora (por Tom Peters) 13.5 Una frase final ..... 14. Bibliografa 14.1 Artculos de revistas 14.2 Libros O.- Resumen Se trata de un desarrollo efectuado sobre el Tema del Cambio y la Innovacin, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se est convirtiendo, cada vez ms, en uno de los factores clave de xito o fracaso de una organizacin. Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socioculturales, la variacin constante de la tecnologa, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalizacin, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teoras cientficas, las debilidades propias, etc. Entre los facilitadores que un administrador deber considerar, para obtener un cambio con xito, estn: el liderazgo, la capacitacin, la calidad, la creatividad, la comunicacin, la negociacin, el enfoque sistmico, la proactividad, la visin estratgica, la informacin, el trabajo en equipo, la participacin, etc. Es as, que este Trabajo, transita por distintos aspectos que explican y permiten entender y realizar los cambios necesarios. Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quin es el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la creatividad y la innovacin en las organizaciones; el anlisis del campo de fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado; las situaciones de crisis, catstrofe y colapso y la innovacin no lineal. Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la necesidad del cambio. Al final, se agregan Anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el Trabajo. Palabras clave: Cambio. Entornos. Rebelde del cambio. Resistencia al cambio. Cambio planeado. Creatividad. Innovacin. Campo de fuerzas. Cultura organizacional. Cambio no planeado. Crisis. Catstrofe.

Colapso. Innovacin no lineal. Sistemas. Liderazgo. 1. Objetivos El cambio es uno de los aspectos ms crticos de la administracin eficaz. El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayora de las organizaciones significa que no slo el cambio est volvindose ms frecuente, sino que su naturaleza quizs sea cada vez ms compleja, y que su impacto es, a menudo, ms amplio. Podemos decir que el cambio es la modificacin continua y profunda de las reglas de juego. En base a lo expuesto, se establecen los siguientes objetivos: 1) Describir las caractersticas actuales del cambio. 2) Demostrar cmo opera el rebelde del cambio. 3) Explicar por qu aparece la resistencia al cambio y cmo se la debe enfrentar. 4) Definir el cambio planeado, el desarrollo de su proceso y sus tipos existentes. 5) Presentar las diferentes formas de cambio no planeado. 6) Demostrar la importancia de la creatividad y de la innovacin en el cambio. 7) Compartir las opiniones de destacados autores, sobre este tema. 2. Introduccin La web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenmeno exclusivo de Internet. Las tecnologas digitales y las inalmbricas, el proyecto del genoma humano, la teora de la complejidad y el advenimiento de nuevas ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qu tiene que darse en las compaas, cmo ocurre, y lo ms importante, quin lo provoca. El poder se traslad desde adentro hacia afuera: de los planificadores de las empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores y los inversores tienen a su disposicin una amplia variedad de opciones, y pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes escasos de tiempo. Hoy en da, el cambio se produce de un modo sbito, inesperado e impredecible. Lo advertimos en las empresas, en los sistemas biolgicos o en los avances tecnolgicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su magnitud y direccin son imposibles de prever. Hay ms posibilidades de eleccin que nunca, ms desafos que nunca y ms cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus jugadores estn en permanente mutacin; en consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo. En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus productos, as como por la velocidad y agilidad con que se mueven para concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado. La palabra compaa ya no alude a un conjunto fijo de activos y de empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido. Una compaa es un organismo vivo, que compite, colabora e interacta en red con otras compaas. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la competencia de industrias enteras. Las empresas que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrn participar en la nueva economa. Las que no pueden modificar su visin del cambio tampoco podrn cambiar su manera de competir. Y contratar a agentes del cambio esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en las grandes organizaciones ya no es la manera adecuada de considerar el cambio, ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el rebelde del cambio. 3. Cmo opera el rebelde del cambio El viejo agente del cambio poda ayudar a una compaa a hacer las cosas ms rpido, ms barato y mejor. Poda tratar de impulsarla hacia una mejora lineal en su performance:

recortando costos, cuestionando malas prcticas, aplicando nueva tecnologa a viejas tareas, modificando la configuracin estructural, acercando la compaa a sus clientes. Pero la actitud mental frente al cambio as como el proceso para llevarlo adelante era limitada, mecnica, punto a punto. El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones. Hacer algo ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese algo no importa lo que sea cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o mercados especficos, y ms en la aptitud organizacional. Toda la organizacin tiene que explorar tecnologas para futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para identificar tecnologas o mercados emergentes, y luego moverse como un relmpago. En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la dcada de los 90 las compaas se encontraron con un nuevo mandato: detengan la reduccin de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean ms disciplinadas en materia de crecimiento y concntrense en la adaptacin. Pero crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar a las compaas en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo. En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramtico, una explosin en la empresa. La misin del rebelde del cambio es transformar a una compaa de la vieja lnea en una compaa en lnea. Y durante ese proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco ms amplio en el que acta la compaa. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B (business to business). En lugar de operar desde la cima de la organizacin, acta desde el lugar en el que est. Los viejos agentes del cambio dependan de las rdenes de los directivos de las empresas para encarar un programa de transformacin. La rebelda del cambio no est sujeta a jerarquas formales: depende de las grandes ideas y de visiones poderosas. No hay manera de planificar el cambio como un programa formal. La tarea de los directivos es generar un ambiente en el que la rebelda del cambio pueda prosperar. 4. Cmo detectar a quienes se oponen al cambio? En el trabajo se produce una ley de la fsica: cada accin desata una reaccin opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la obligacin de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. Cmo descubrirlos? Escuche lo que dicen. 1) Eso parece riesgoso. 2) Volvamos a las fuentes. 3) Antes no funcion. 4) Estamos bien as. 5) No hay amenazas. 6) No hay presupuesto. 7) Habr consecuencias imprevistas. Los negocios estn en permanente cambio. La competencia est en permanente cambio. La tecnologa est en permanente cambio. No hay un momento mejor que este para ser un rebelde del cambio.

4.1 Mtodos para superar la resistencia al cambio


Mtodo Implica Se usa cuando... Pros Contras

Explicar la Hay falta de Una vez Puede tardarse mucho necesidad y la informacin o la persuadidas, las tiempo, si hay muchas lgica de cambios a informacin est personas ayudarn personas envueltas Comunicacin los individuos, equivocada a implementar el grupos y hasta las cambio organizaciones 2. Participacin Pedir que los Los que inician el Las personas que Puede tardar mucho miembros de la cambio no tienen participan van a tiempo, si los organizacin ayuden las informaciocomprometer-se participantes planean Envolvimiento a planificar el nes que necesitan con la implementa- un cambio inadecuado cambio para planearlo, y cin del cambio, y otros tienen un cualquier importante poder informacin para resistir relevante que tengan ser integrada al plan de cambio 3. Facilitar apoyo Ofrecer programas Las personas Ningn otro Puede demorar mucho de reciclaje, estn resistiendo abordaje funciona tiempo, ser dispersora descansos, apoyo debido a tan bien con los e, incluso, fracasar emocional y problemas de problemas de comprensin para ajuste ajuste las personas afectadas por el cambio 4. Negociacin Negociar con los Alguna persona o Algunas veces es Puede costar muy caro potencialmente grupo con un medio refractarios considerable relativamente fcil acuerdo poder de resistir de evitar grandes perder resistencias claramente con el cambio 5. Manipulacin Dar a personas Otras tcticas no Puede ser una Puede llevar a claves un papel van a funcionar o solucin problemas futuros si deseable en el son muy costosas relativamente las personas se cooperacin planeamiento o en rpida y barata sintiesen manipuladas la implementa-cin para los problemas del proceso de de resistencia cambio 6. Coercin explicita Amenazar con la La velocidad es Es rpido y puede Puede ser arriesgado si a implcita prdida del trabajo esencial y el superar cualquier se deja a las personas por actuar sin iniciador del tipo de resistencia que no comulgan con compromiso, etc. cambio tiene el iniciador poder considerable

1. Educacin

5. El cambio planeado 5.1 Por qu es necesario un cambio planeado? El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Este cambio aspira a preparar a la organizacin total, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y direccin de la organizacin. Por qu las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado? Hay al menos tres razones: 1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno. 2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de xitos. 3) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrs de muchos cambios planeados hoy en da, a medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de las empresas ms grandes, ms exitosas y prestigiosas son vctimas de su propio xito, ya que con el paso de los aos han construido estructuras organizacionales muy estables, burocrticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente especfico. Si bien, la toma de decisiones es metdica, incluso lenta, y las nuevas ideas y

ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional. Es imprescindible, para el logro del xito del programa, contar con suficiente creatividad e innovacin. 5.2 La creatividad organizacional La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como: La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc. La tendencia a aceptar el desafo, a asumir riesgos. La competencia tcnica y cientfica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes). El estilo cognitivo que propende a resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas. La predisposicin al trabajo en equipo. Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras: La falta de motivacin laboral. La incompetencia. La rigidez de pensamiento. La dificultad de integracin social. La tendencia a sesgar la interpretacin de la realidad. Determinadas condiciones de la organizacin pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes: El otorgamiento de autonoma a los individuos y grupos. La disponibilidad de medios. La existencia de buenos canales para la distribucin de informacin. La centralidad de la voz del cliente (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la organizacin). El fomento del trabajo cooperativo. La incentivacin del pensamiento creador. La descentralizacin. La puesta en valor de la aceptacin del riesgo y la competitividad. El liderazgo participativo, transformacional y visionario. 5.3 Teora de la innovacin en las organizaciones La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones: Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas (repercuten en la tecnologa). De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos). Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo, de forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonoma general de la organizacin). Programadas y no programadas o imprevistas. Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de trmino (tienen fin en si mismas). Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas. Impuestas (las fijan rganos externos a la organizacin). En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y motivacin para la creatividad es apropiada:

6. Un modelo del proceso de cambio Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios, es importante admitir que tambin existen otros factores que actan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor, tomaremos en consideracin el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin. 6.1 Anlisis del campo de fuerzas Conforme a la teora del campo de fuerza propuesta por Kurt Lewin, todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restriccin. Las primeras ejercen presin en una direccin y las segundas en una direccin opuesta. El resultado es una conciliacin de ambos grupos de fuerzas antagnicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin. La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer presin. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la presin. Las fuerzas impulsoras activan sus propias fuerzas de restriccin (enfoque sistmico). El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas mltiples del comportamiento y no una sola causa. Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restriccin y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.

6.2 Fuentes de resistencia Las fuerzas restrictivas, que defienden una organizacin estable, son de especial inters, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado. Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional; los intereses individuales; las percepciones de metas o estrategias. 6.3 Cultura organizacional Esta fuerza es tal vez, la ms importante en la formacin y mantenimiento de la identidad de la organizacin. La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie estn los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales, tecnologa, estructura, polticas y procedimientos. Debajo de la superficie se ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos. 6.4 El iceberg organizacional

6.5 Intereses individuales Si bien los miembros de una organizacin se identifican con ella, su inters fundamental es

para s mismos. A cambio de hacer un buen trabajo esperan un pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorias, seguridad y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que amenace su status quo, se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos temores, crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen. 6.6 Percepciones de metas o estrategias Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de cualquier organizacin. A veces, el personal de la organizacin no entiende la necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma informacin que tiene la alta direccin.

En trminos de la ventana de Johari cuando el resto de la organizacin no conoce la informacin que maneja la alta direccin, se dice que hay informacin oculta. Esto intensifica la fuerza de restriccin en el sentido de percepcin de metas o estrategias. Los miembros de la organizacin no comprendern el por qu del cambio ya que carecen de la informacin que lo justifica. 7. El proceso de cambio Los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos para conseguir un proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no estn dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. El segundo gran obstculo es que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta. Para superar stos obstculos Lewin elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio. Este modelo bsicamente requiere descongelar el patrn actual de comportamiento, cambiar o crear un nuevo patrn y luego recongelar o arraigar la nueva conducta.

Descongelar: Es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo o grupo la vea fcilmente y acepte. Cambiar: El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiar a los individuos a travs del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio promover nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el desempeo. Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la norma vigente. 8. Tipos de cambio planeado Se puede cambiar una organizacin alterando:

Su estructura (enfoque de cambio estructural). Su tecnologa (enfoque de cambio tecnolgico). La cultura (enfoque de cambio en las personas). Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades). Combinacin de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques). 8.1 Grfico de velocidad de aplicacin del cambio organizacional

Como ejemplo tpico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el kaizen o mejora continua. Los cambios urgentes o por shock, incluyen frecuentemente la Reingeniera de Procesos. 9. El cambio no planeado Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no predecibles. Estos eventos externos, en conjuncin con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organizacin. Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentneas en el comportamiento de ciertas variables crticas para la comunidad de la organizacin. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la accin de los mecanismos de regulacin del propio sistema, sin afectar la continuidad del modo establecido de relaciones. Existen tambin otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organizacin no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, an cuando la perturbacin como agente externo desaparezca. La reaccin del conjunto, que en apariencia resuelve la situacin conflictiva, en realidad relega el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbacin la exhibe o pone de manifiesto. As, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se crean superados en la relacin entre los roles organizacionales. Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o tambin provocar una transformacin estructural. Dicho estado, recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformacin del sistema. Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador. Un empleado conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos finales que no cumplen con los estndares de calidad, etc. 9.1 Los estados de crisis El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema. El estado de crisis es una situacin en la cual: 1) Existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y localizadas en ciertos puntos de la organizacin. 2) Su existencia es conocida por los miembros de la organizacin, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta.

3) Es posible una divisin entre las manifestaciones del conflicto y las causas ms profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis. 4) La organizacin no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si ste se sita ms all de los lmites de tolerancia. 5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una prdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores. Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalizacin, pero no la manera en que suceder. A priori se conoce slo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentar. Como caracterstica comn las crisis muestran una defeccin temporaria o debilitamiento de los mecanismos de regulacin del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones internas. En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la lgica de la autoorganizacin, siempre habr un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones. No son calificados como crisis los problemas de decisin instrumental, tcticos y tcnicos, tales como la falta de medios, la incomunicacin entre sectores, o la falta de conocimientos e informacin. 9.2 La nocin de catstrofe Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catstrofe o bien de un colapso no recuperable para la organizacin. Las situaciones calificadas como catstrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una sbita aceleracin, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. Para la explicacin del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovadoras. Las estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las condiciones de catstrofe en un ambiente de transformacin de los modos de funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y tambin se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que existe la organizacin. Conclusin: Las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organizacin, rara vez a ella como un todo. Las catstrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organizacin toda, desde una perspectiva global. 9.3 La situacin de colapso En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reaccin es determinante de la capacidad de adaptacin del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de produccin de la perturbacin externa. Existen casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbacin tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relacin con el ciclo de reaccin del sistema que ste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla. Un ejemplo de esta situacin lo constituyen las organizaciones productoras de equipos de computacin en pases menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importacin. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los pases industrializados y ello lleva a la desaparicin de las empresas productoras locales, an cuando stas dispongan de proteccin arancelaria. Frente a las catstrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve comprometida toda la organizacin; ningn rea puede permanecer ajena a ellas. Frente a una catstrofe la organizacin enfrenta un punto de bifurcacin. No hay una solucin claramente preferible a las dems. 10. Creatividad e innovacin 10.1 El manejo de la creatividad e innovacin Muchos escritores definen la creatividad como la generacin de una nueva idea, e innovacin como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicacin. La organizacin que no es creativa e innovadora, no sobrevivir. Por eso, cada vez ms

organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovacin tanto en el nivel individual como en la organizacin. 10.2 Creatividad individual Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga y estn ms motivadas por problemas interesantes que por el premio material. 10.3 Creatividad e innovacin en la organizacin Tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios los talentos de sus integrantes. El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos: 1) Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de informacin para los administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de especialidad. Tambin las personas que se incorporan a la organizacin pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organizacin, existe una valiosa fuente de nuevas ideas ya que ellos estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de trabajo. 2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las organizaciones rgidamente estructuradas, a menudo impedirn que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicacin, impiden adems que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. 3) Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y promocin. 10.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovacin en las organizaciones La creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia, que aliente la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmsfera es difcil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad. Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de integracin entre las unidades de la organizacin. Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rgida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene efectos positivos en la innovacin. 10.5 Elementos presentes en la creatividad Combinar Reemplazar Eliminar Adaptar Tormenta de ideas Interrogar Visin Invertir Disminuir Analogas Desplazar

11. La innovacin no lineal La era del progreso lleg a su madurez de la mano del desarrollo industrial. Cumpli sus promesas de avances cientficos y materiales, pero se cobr su precio: guerras ms crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo, inequitativa distribucin de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la era de la revolucin, que viene acompaada de un fenmeno indito: el cambio abrupto y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces. Aprovecharlas exigir modelos de negocios esencialmente innovadores. La batalla se librar entre la jerarqua de la experiencia y la fuerza de la imaginacin. Este escenario, plantear la lucha entre las compaas que se consideran titulares de sus mercados, y las recin llegadas con estrategias revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. Qu bando crear la nueva riqueza? 11.1 La innovacin no lineal La seal de logro en la era industrial fue la nocin de mejora continua. Y sigue siendo la religin de la mayora de los managers. Su primera encarnacin fue el management cientfico de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un proceso de negocios. El aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento son primos hermanos de la mejora continua. Tienen mucho ms que ver con la meta de ser el mejor que con la de ser diferente. El logro decisivo de la era del progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogneo, un commodity. Sin embargo, en la era de la revolucin no es el simple conocimiento lo que producir nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovacin discontinua. En un mundo no lineal, slo las ideas no lineales crearn nueva riqueza. La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovacin radical es la nica manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los mrgenes de ganancias, industria tras industria. La innovacin no lineal exige que una compaa se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para las necesidades de los clientes. El desafo no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antdoto para reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestin es la innovacin no lineal, ya se trate del desafo de empezar a crecer a gran velocidad o de eliminar una gran porcin de costos. Las compaas que estn tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos con un enfoque de lnea recta pronto advertirn la brecha de innovacin que las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron grandes cambios. Cada vez, el mundo est ms dividido en dos tipos de organizaciones: las que no van ms all de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovacin no lineal. 12. Conclusin 12.1 Las organizaciones y el cambio Ms all de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto al cambio y la innovacin, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta transmitir es el siguiente: La organizacin vista como un sistema tiene dos caractersticas importantsimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno o contexto en el cual est inmersa, y es un sistema social porque est formada por personas. Si las personas cambian, los entornos tambin. Y las organizaciones estn inmersas en dicho entorno, por lo tanto debern adaptarse y readaptarse a los cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer. El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego. En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de anticiparse y de poder dejar

de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas debemos aprender a bailar la danza del cambio. 13. Anexos En estos anexos se citarn diferentes opiniones de autores muy importantes, quienes expresan sus interpretaciones sobre la teora del cambio y su aplicacin. 13.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman *) Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovacin, flexibilidad y resultados concretos, los lderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad de sus organizaciones. Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan son humanos, y que la transformacin debe empezar en ellos. Kofman, -enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros como La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio-, explica los motivos que hacen de la transformacin personal el cambio ms efectivo para lograr el cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qu las compaas que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad. En sus artculos, usted enfatiza la necesidad de que los lderes, al encarar un proceso de transformacin de sus empresas, simultneamente se involucren en un cambio personal. Acaso no creen que es una condicin ineludible? En realidad, muchas veces se consideran agentes de cambio individuos que van a cambiar a los dems. Pero este concepto tiene un componente de manipulacin peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de las personas tiene que aprender. El lder debe cambiar con la gente, y ser un catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia ms. Alguien que baila la danza del cambio con los dems. Qu criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional? Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no slo involucra a los procesos tcnicos, sino tambin a los vinculados con la conducta de las personas. Y despus, considerar a las personas como un todo, sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan. El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en partes (visin sistmica). El mtodo analtico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las relaciones y tener ms poder operativo para resolver problemas o mejorar la eficiencia del conjunto. Pero despus del anlisis llega el momento de la sntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo. El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el todo. En el ambiente de las empresas es muy fcil caer en esa trampa. Por qu motivo? Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas, razn por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el objetivo de hacerla ms eficiente. Pero s el proceso concluye ah, falta la sntesis: el todo no se vuelve a construir, y es imprescindible hacerlo para ver cmo funciona en la realidad. Muchas veces me piden que entrene a la gente; yo respondo que se entrena a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educacin. Educar significa sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior. Usted habla de trabajar con integridad. A qu se refiere precisamente? Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y, cuando uno advierte que le ser imposible cumplir lo que ha prometido, anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daos que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir

en el futuro. Cul es el mensaje que en definitiva, usted intenta transmitir? La idea es que los lideres de hoy comprendan que en un mundo de negocios crecientemente complejo, las habilidades tcnicas no bastan para alcanzar el xito. Cada vez ms, hacen falta competencias que aumenten la efectividad, faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conduccin. Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la comunicacin, resolucin creativa de conflictos, la coordinacin de acciones, el liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye las emociones. Si la meta es la transformacin de la organizacin, ninguno de sus integrantes debe permanecer ajeno a ese proceso. La danza del cambio exige la participacin de todos. * Fred Kofman es doctor en Economa (Universidad de California, en Berkeley). Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT, y dict clases de pensamiento sistmico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning Centre. Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler, General Motors, Philips, entre otros. Escribi numerosos artculos que aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y Amrica Latina. 13.2 Un cambio de cdigo (por Michael Beer y Nitin Nohria *) La nueva economa introdujo grandes oportunidades de negocios, pero tambin gran confusin. El hecho es, que aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en una maraa de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la necesidad de que las compaas se transformen, lo que hay que tratar de conseguir y cmo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco. El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en trminos humanos como econmicos. Para mejorar las probabilidades de xito, es imperativo que los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los lderes tambin tienen que descifrar el cdigo del cambio. Hace ms de 40 aos que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigacin sugiere que hay dos arquetipos, o teoras, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos senior sobre el por qu y el cmo del cambio. La teora E es la del cambio basado en el valor econmico. La teora O, la del cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son vlidos. Cada teora permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados. 13.2.1 La teora E Segn este enfoque duro, la nica medicin legtima del xito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilizacin en profundo de incentivos econmicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuracin. 13.2.2 La teora O Quienes toman accin alineados con esta teora consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podra perjudicar a sus organizaciones. Con un enfoque blando, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las capacidades humanas a travs del aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como lo hizo Hewlett-Packard tras la cada de su rendimiento en los aos 80, hoy en da las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el compromiso. Tambin las empresas asiticas y europeas adjudican alto valor al compromiso de su personal,

pero pocas de ellas suscriben a una sola teora. La mayora emplea una combinacin de ambas. Este impulso por combinar las estrategias es direccionalmente correcto, pero las teoras E y O son tan diferentes que resulta difcil manejarlas en forma simultnea, aunque es cada vez ms necesario. Las compaas que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en condiciones de cosechar excelentes resultados en trminos de rentabilidad y productividad. 13.2.3 Teoras comparadas Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cmo resultara una estrategia integrada. Dimensiones del cambio Teora E Teora O E y O combinadas Objetivos Maximizar el valor para los accionistas Desarrollar capacidades organizacionales Aceptar explcitamente la paradoja entre valor econmico y capacidad organizacional Liderazgo Administrar el cambio desde arriba hacia abajo Alentar la participacin desde los niveles inferiores Establecer la direccin desde arriba y comprometer a la gente de abajo Foco Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa Focalizar simultneamente en lo duro (estructuras) y lo blando (cultura) Proceso Planificar y establecer programas Experimentar y evolucionar Planificar para la espontaneidad Sistema de recompensas Motivar a travs de incentivos financieros Motivar a travs del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo Uso de consultores Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al management para que ste disee sus propias soluciones Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organizacin
Dimensiones del cambio Objetivos Teora E Maximizar el valor para los accionistas Teora O Desarrollar capacidades organizacionales E y O combinadas Aceptar explcitamente la paradoja entre valor econmico y capacidad organizacional Administrar el cambio Alentar la participacin Establecer la direccin desde arriba hacia abajo desde los niveles desde arriba y inferiores comprometer a la gente de abajo Enfatizar en la estructura Desarrollar la cultura Focalizar simultneamente y los sistemas corporativa en lo duro (estructuras) y lo blando (cultura) Planificar y establecer Experimentar y Planificar para la programas evolucionar espontaneidad Motivar a travs de Motivar a travs del Usar incentivos para incentivos financieros compromiso (usar salario reforzar el cambio, pero como un intercambio sin guiarlo justo) Analizan los problemas y Apoyan al management Los consultores son configuran soluciones para que ste disee sus recursos expertos que propias soluciones abren puertas a toda la organizacin

Liderazgo

Foco Proceso Sistema de recompensas

Uso de consultores

13.2.4 Teoras de cambio en la nueva economa As como hay dos maneras de cambiar, tambin hay dos clases de empresarios. Un grupo suscribe a la ideologa de la teora E. Estos emprendedores ponen nfasis en formular una estrategia, la estructura y los sistemas de la organizacin de modo tal de construir una presencia rpida y fuerte en el mercado. Por lo general se trata de lderes hbiles que manejan el timn con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse rpidamente ricos. Otros emprendedores se manejan con una ideologa ms afn a la teora O, orientada a construir una institucin. La acumulacin de riqueza les resulta importante pero secundaria respecto de la creacin de una compaa basada en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura. El objetivo de estos empresarios es marcar una

diferenciacin y no slo ganar dinero. Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las cualidades de las teoras E y O, como lo hacen las grandes compaas. * Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos libros y artculos. Tambin consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin Nohria, estudi en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros. Profesor de Harvard Business School y London Business School. 13.3 Liderar el cambio (por John Kotter *) Los ocho pasos de un lder para transformar la organizacin: 1) Despertar una sensacin de urgencia. Examinar las realidades del mercado y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las grandes oportunidades. 2) Crear un poderoso equipo conductor. Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio. Estimular al grupo para que trabaje en equipo. 3) Formular una visin. Formular una visin que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esa visin. 4) Comunicar la visin. Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la nueva visin y las estrategias. Ensear nuevas conductas mediante el ejemplo. 5) Formar a otros para que acten conforme a la visin. Eliminar los obstculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visin. Estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales. 6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de mejoras visibles de rendimiento. Producir esas mejoras. Recompensar a los empleados involucrados en las mejoras. 7) Consolidar las mejoras y producir todava ms cambio. Servirse de la creatividad en aumento para cambiar estructuras y polticas que no encajen en la visin. Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio. 8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques. Establecer la relacin entre las nuevas conductas y los xitos corporativos. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de los mandos actuales. * John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en el campo del liderazgo. Es titular de la Ctedra de Liderazgo Konosuke Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en congresos de alta direccin en todo el mundo. 13.4 Cmo crear una empresa innovadora (por Tom Peters *) Como ltimo aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta que brind Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La Nacin, publicada el 2 de octubre de 2005. Cules son los elementos clave para reinventar una empresa? Antes quiero resaltar que la cultura argentina, ms que la americana, tiende a ser jerrquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios ms rpidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del xito para la Argentina y todos los pases vendr ms que nunca por el lado de la innovacin, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los precios. Las empresas que hicieron de la innovacin una segunda prioridad van a perder, como es el caso de General Electric. En lo que hace a los elementos, se necesita inversin y un sistema educativo que fomente la creatividad. La innovacin est movida por las personas creativas de la organizacin y hay que darle ms libertad a la gente para que aplique esa creatividad. * Tom Peters est considerado como uno de los organizadores de la Nueva Economa, gur de los gurs de la gestin, y, por sus leyes poco convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los negocios. Despus del gran xito de In Search of Excellence en 1982 uno de los tres mejores libros de negocios del siglo segn NPR-, Peters ha seguido escribiendo bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management (aclamado como el libro de la dcada de los 90 sobre gestin) y Circle of Innovation, entre otros. 13.5 Una frase final

"Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar". mile Chartier 14. Bibliografa 14.1 Artculos de revistas Al ritmo del cambio; Revista Gestin, Vol. 6, N 2, Marzo-Abril 2001, Pags. 149 a 152. La innovacin no lineal; Revista Gestin, Vol. 5, N 5, Septiembre-Octubre 2000, Pags. 78 a 80. Su misin es cambiar; Revista Gestin, Vol. 6, N 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 161 a 171. Un cambio de cdigo; Revista Gestin, Vol. 6, N 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 15 a 18. 14.2 Libros Administracin; teora y prctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall; Administracin y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra; Editorial Norma; Cap. 15. Cmo administrar el cambio en la organizacin; David Hussey; Panorama. El circulo de la innovacin; Tom Peters; Editorial Deusto. Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill. Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paids; Cap. 6. La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica. La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica. Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management. Qu hacen los lderes?; John P. Kotter; Gestin 2000. Quin se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano. 14.3 Monografas: Trabajo Prctico, vinculado con el tema presentado, realizado por los alumnos: Zambonini Morn, Ignacio; Ballesteros, Germn; Torres, Mara de los Angeles; Beeck, Gerardo y Elduayen, Fernando; para la materia Prctica Profesional II, en la Universidad de Belgrano, en el ao 2002. AUTOR: Lic. Pedro Jorge Andrs Bartak Licenciado en Administracin de Empresas con una Maestra en Negociacin. Consultor , Asesor y Capacitador de Empresas. Trayectoria laboral como Analista Econmico de Laboratorios Bag, Sub Gerente de Finanzas de Austral Lneas Areas y Gerente Administrativo del Estudio Ferrari Herrero. Trayectoria academica en el ITBA y en la Universidad del Salvador. Actual Profesor de la UB y autor de varios artculos publicados en diferentes medios con alcance internacional. Autor y Tutor de Cursos a Distancia. Director Asociado del Estudio Bartak-Bozzalla & Asociados. DIRECCIONES DE CORREO ELECTRNICO PARTICULARES Y/O COMERCIALES: pjbartak@fibertel.com.ar pjbartak@ub.edu.ar pbartak@bartak-bozzalla.com.ar PAGINA WEB: www.bartak-bozzalla.com.ar

You might also like