4. 4.

Managementul proceselor
Management Organizaional T-Kit

4.1 Introducere
n seciunile anterioare s-a fcut o subliniere asupra valorilor eseniale ntr-o organizaie. Potrivit deciziilor despre managementul unei organizaii, nsui structura ar trebui luat n considerare. Este esenial s ne asigurm c toate aspectele privind valorile sunt reinute i ncorporate n procesul angajat s ruleze activitatea unei organizaii. Ca i o situaie exemplu ar putea fi aceea n care tinerii sunt instruii n management: ar trebui ca argumentele in vederea achiziionrii de computere sau de biciclete s aib prioritate n faa mbuntirii consilierii tineretului sau angajrii de personal nou? n cadrul anumitor cercetri n domeniul organizaiilor, rezultatul arat o tendin puternic de negociere asupra expedierii ctre scopul de a cheltui prea mult pe echipamentul personalului sau infrastructurii. Cei ce se ocup cu luarea deciziilor n organizaia voastr au aceleai prioriti? Ce efect au valorile organizaiei tale asupra acestui tip de decizii? Peter Druker, care a scris despre management timp de cinzeci de ani, crede c o eroare constant din ultimele decenii, ar fi presupunerea, explicit sau implicit, c tot managementul nseamn afceri n domeniul managementului. Aceasta presupune c profesionalitii sau voluntarii din cadrul organizaiilor de tineret ar trebui s fie contieni de faptul c n anumite cazuri sectorul organizaiei este cel asupra cruia si ndreapt atenia voluntarii, nu sectorul de profit ca i o surs de dezvoltare a informaiei pentru managementul instruirii. comentariul sau despre birocraie a fost cel mai mult examinat de scriitorii n domeniul managementului. Avantajele i dezavantajele ideilor lui Weber sunt discutate mai jos. Potrivit lui Weber, sarcinile n cadrul unei organizaii sunt alocate ca i ndatoriri oficiale de-a lungul diferitelor poziii. Aceasta garanteaz o difereniere clar a muncii i un nivel ridicat de specializare. Traducnd aceasta ntr-un limbaj modern, n cadrul unei organizaii de tineret ar viza specializarea n activiti specifice. Ca rezultat, Weber ar fi afirmat c uniformitaea deciziilor i aciunior este obinut prin reguli stabilite oficial i regulamente. Avantajul indicat ar fi acela c orientarea impersonal sau obiectiv asigur personalul i voluntarii s se comporte cu fiecare intro manier similar, ct se poate de cinstit. Organizaiile de tineret ar putea respinge limbajul, coninutul i chiar toate principiile lui Weber deoarece valorile sale sunt n antitez cu cultura tinerilor. Cu toate acestea, mangerul organizaiei de tineret, ar putea totui identifica elementele acestui mod de gndire n cadrul propriei desfurri. Angajarea n cadrul organizaiei, conform lui Weber, a fost bazat pe calificarile tehnice constituite de-a lungul unei cariere de-o via n cazul oficialilor. n mod evident aceasta se difereniaz fundamental de organizaiile ale cror personal este alctuit din voluntari; n perioadele de contract sunt reduse de alegere ori necesitate. Este de asemenea departe de adevr pentru sfritul anilor90 i nceputul anilor 2000, de perioada n care a scris Weber.

4.2 Conducerea organizaiei

Pe scurt avantajele implicate n concepia lui Weber ar fi: Specializarea Ierarhia autoritii Sistemul de reguli Cultura impersonal sau obiectiv. Viziunea opus concepiei lui Weber ar fi o subliniere ncheiat asupra regulilor i procedurilor, implicnd faptul c inerea evidenei i contabilitatea ar putea deveni mai imortante dect obiectivele. ntr-o organizaie de tineret riscul de a oferi prioritate sistemelor n faa oamenilor a fost deja subliniat. O astfel de abordare risc posibilitatea ca personalul pltit sau voluntarii s dezvolte o dependen asupra statusului i simbolurilor. Procedurile ar fi ascunse de cei care nu sunt implicai direct spre a crete statusul sau puterea. n plus, iniiativa ar putea fi nbuit de sisteme. Inflexibili-

Mnagementul i managerierea au devenit centrul ateniei la sfritul secolului nousprezece ca i un rspuns la dezvoltarea continu a organizaiilor. Aspectele care au fost atunci dezbtute ntre colari i practicieni n acelai timp se pstreaz i n prezent. Max Weber, un sociolog german, n lucrarea sa despre ,,Teoria Organizatiei Sociale i Economice a fost mai mult interesat de putere i autoritate, dar

61

Management Organizaional T-Kit

tatea pornete cronometrul asupra circumstanelor schimbtoare ale oamenilor tineri n general, o dat cu alte grupuri i organizaii. Cuvntul ,,oficiali folosit anterior poate fi tradus ca i manageri, angajai sau voluntari. Dat fiind faptul c organizatiile de tineret trebuie s-i menin valorile eseniale de structur, decuziile trebuie luate pentru a evita criticile oferite mai sus, i cu toate acestea s asigure o organizaie eficient. Putem deci cu toii sa ne consolam cu gndul c nu exist o alt metod mai bun de manageriere, i deci nici o alt structur de management mai buna .

Ierarhiile nalte sunt, dup cum sugereaz dup cum sugereaz i numele, construite pe un sistem multistratificat i cel mai adesea cu baze de un grad nalt de specializare la nivele att funcionale, ct i operaionale. Astfel de structuri tradiionale sunt acceptate ca i form ce se potrivete cel mai bine modelului militar sau modelului sugerat de Weber. Anumite organizaii de tineret internaionale se pot integra ntr-o astfel de descriere.

4.2.1 Structura management-ului

Organizaiile tineret ca i alte organizaii se organizeaz de-a lungul procesului n jurul unei structuri. Ar trebui subliniat c cuvntul structur nu ar trebui vzut ca sinonim al lui formal sau rigid. Structura ar putea fi formal, tradiional, sau ierarhic aa cum afirma Weber, dar n acelai timp ar putea fi construit pe baza unui proiect sau, aa cum a sugerat unul dintre participani la cursul de Management Organizaional oarecum organizat de haos dar eficient. Lucrul n reea are de asemenea efect asupra anumitor structuri ale organizailor de tineret. Rezumnd, putem afirma c o organizaie de tineret ar putea folosi modele obinuite n ceea ce privete sectoarele ce in de organizaie i n cele statutare pentru a se potrivi scopurilor sale specific naionale sau internaionale. Indiferent de structur ar trebui s existe o contientizare a acesteia.

2 Structurile plate au fost un rspuns recent la descreterea afacerilor spre a spori eficiena i profitabilitatea. Sunt acestea nite structuri potrivite ntr-un cadrul al ONG-urilor? Folosind limbajul unor adepi ai structurilor formale, structurile plate implic deschideri de control mai ample. Dat fiind folosirea voluntarilor, principiul poate fi valid. Exist de asemnea i argumente pentru ca aceasta structur s fie mai potrivit nvarii si dezvoltrii personalului. 3 Structurile de management al proiectului sunt destinate spre a fi fluide i a rspunde la nevoi specifice i uneori pe termen scurt. Sugestia este c echipele pot fi formate pentru proiecte particulare i apoi abandonate. Prin aceast implicaie indivizii pot fi membrii ai mai mult de un proiectdeechipundeierarhiaestetributarmplinirii. Acest principiu s-ar putea potrivi voluntarilor i personalului pltit n activiti coordonate? 4 Structurile sub form de reea conin unele dintre elementele unei structuri bazate pe proiecte dar care se extind i uneori includ alte organizaii. Comunicarea cerut ar fi astfel in interiorul organizaiei i n afara ei, i este ndreptat catre indivizi i grupuri care aparin i ei altor organizaii.. Lucrul n reea n cadrul organizaiilor de tineret, poate fi formal sau informal stabilit, dar ar fi cel puin un sisitem structurat de organizaii cu scopuri compatibile i simpatii.

ntrebrile obinuite i fundamentale asociate cu structura sunt: Care este scopul i strategia organizaiei? Ce politici interne sau externe i afecteaz munca ? Ct de specializate sau de concentrate trebuie sau este deziderabil s fie sarcinile ? Care sunt sarcinile care trebuie mprite ntre personele implicate? Cte locaii sunt necesare naional sau internaional pentru a implementa politica i strategia organizaiei? Ce procent din luarea de decizii ar trebui atribuit din ctre centru n mare, i n mod specific internaional organizaiilor ? n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, deciziile asupra creaiei sau evoluiei ale celor ce urmeaz ar fi indicate. Este important s fim contieni de faptul c diviziunile dintre un tip i altul ar putea fi mai bine fluide dect rigide. Luai n vedere diviziunile de mai jos .

Sugestii pentru training

Cerei indivizilor s schieze tabele cu principalele funcii ale organizaiilor lor i comparai rezultatele n cadrul i ntre indivizi. Folosete diagramele organizaiei ilustrate fr a folosi orice tabele la nceput pentru a ncuraja comparaiile cu participanii organizaiilor de tineret.

62

Fig. OM-19: Structuri manageriale

Project management

Network structure

Flat hierarchies

Tall hierarchies

Management Organizaional T-Kitt

63

Management Organizaional T-Kit

4.3Managementul Sistemelor
Ideea managementului sistemelor are antecedente biologice. Principiul abordrii sistemice este bazat pe viziunea conform creia organizaia este un sisitem unificat i nemijlocit de pri interrelaionate. Susintorii teoriei sistemice ar putea susine c abilitatea de a manageria diversitatea favorizeaz flexibilitatea unei organizaii. Sistemele pot fi nchise i rigide sau flexibile i deschise, comform dorinelor conducerii organizaiei n discuie. Teoria sistemelor vine din munca biologilor cum ar fi Ludwig von Bertalanfy care a propus termenul de ,,teoria sistemelor n 1951. Ideile sale au fost elaborate de Boulding, care a propus o ierarhie de nou nivele comform complexitii i stadiului de dezvoltare al fiecrui nivel. Nu este nici o distincie universal valabil fcut de comentatorii n domeniul managementului dintre sistem i proces. Conform acestei concepii, practicienii foosesc termeni ca ,,sistem comunicaional i ,,sistem de instruire pentru a descrie pri ale procesului managerial.

Importana termenului de sistem vizeaz recunoaterea faptului c organizaiile sunt pri sociale eseniale, dinamice, cu interdependene att interne ct i externe.

n timp ce ideea de organizaie ar putea prea abstract, valoarea organizaiei este dubl. Se concentreaz asupra conceptului de organizaie ce vizeaz un model dinamic, holistic i care permite managerilor s decid i s implementeze cele mai potrivite procese manageriale din cadrul ntregului.

Centrul ateniei n cadrul organizaiilor de tineret ar trebui s fie asupra interaciunii personalului, voluntarilor, i membrilor, ar trebui s se in cont de cadrul extern sau intern n care acioneaz. n cadrul oricrei abordri a concepiei de sistem, o organizaie de tineret ar dori probabil s integraze mai degrab ideile de pluralism, dect o abordare unitar. n aceast direcie, firma de consultan McKinsey & Co a propus Modelul 7-S pentru o organizaie de succes, unde focalizarea se ndreapt pe egalitatea i interdependena factorilor aratai n aceast diagram. Termenul de personal, ar acoperi att voluntarii ct i angajaii pltii n acest context?

Fig. OM-20: Modelul Sven-S

Structure Stategy Shared values Skills Staff Style Systems

Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2

64

Management Organizaional T-Kit

4.4 Dezvoltarea Organizaiei (OD)

Aa cum i comentariul asupra managementului sistemelor a ilustrat, organizaia trebuie s fie dinamic i s se adapteze nevoilor care exist spre a fi ntlnite. n plus, mai exist dovezi c n afacerea organizaiilor, focalizarea pe mangementul oamenilor mbuntete performana. Date fiind valorile existente ale organizaiei privind tinerii, aceasta poate fi acceptat, dar dovada cercetat n aprofunzime nu este ntotdeauna disponibil i poate fi nlocuit de credin i presupunere. Mnagerii din organizaiile de tineret pot fi ncurajai de cercetrile descrise mai jos.

pra, de exemplu tehnologiei sau relaiilor (politice) externe, nu este necunoscut, chiar i n organizaii care se descriu ca i centrate pe oameni. Crile clasice de management adopt stabilitatea angajrii i contractelor pe termen lung. n anii 1980 i n 1990 s-a acordat mai mult atenie managmentului cadru al contractelor nesigure i pe termen scurt. Munca n aceste domenii este mai aproape de realitatea situaiei voluntarilor.

Munca depus de Malcolm Patterson i de colegii acestuia, viznd munca Programului de Eficacitate Sheffield, indic o relaie puternic ntre atitudinile angajatului, cultura organizaionla, practicile de management n domeniul resurselor umane, i performana organizaional. Raportul a descoperit un impact puternic asupra gndirii strategice i a fost folosit de multe organizaii spre a forma agenda privind organizarea n cadrul oamenilor ei. Cercetrile Sheffield au extras date dintr-un studiu ce a durat zece ani (1991-2001) examinnd cadrul pieii, caracteristici organizaionale i practici manageriale n mai mult de 100 de firme de produse industriale in Marea Britanie. Scopul lor general era acela de a determina ce factori influeneaz n primul rnd eficacitatea n afaceri. O organizaie de tineret poate nlocui cu uurin termenul de eficien organizaional. Cercettorii au msurat fluctuaiile profitului i productivitii ntre aceste firme, de-a lungul anilor si au msurat variaiile din cadrul schimbrilor. Variaile au fost atunci studiate n legtur cu practicile manageriale specifice. Ei au stabilit c satisfacia muncii i angajamentul organizaional, suportul supraveghetorului, autonomia, i instruirea pun n balan un procentaj mrunt al productivitii variaiei. Prin comparaie cercettorii au fost capabili s atribuiasc 29 la sut din variaii productivitii peste trei sau patru ani ctre dimensiunile relaiei organizaiei. Dac acest studiu de caz vizeaz nu mai mult dect aspectul fundamental al dezvoltrii planurilor organizaiei, oamenii ar trebui s considere o certitudine atingerea scopului. Poate prea o afirmaie evident, dar concentrarea ateniei asu-

Problemele asociate uneori cu condiiile de angajare uneori dure, venit redus, i schimbarea nalt de poziie a personalului sunt nelese de organizaiile de tineret. Soluile pe termen lung a indivizilor sunt prin definiie nepotrivite cnd ne confruntm cu contracte pe termen scurt. Focalizarea se face deci mai puternic asupra interesului slujbei dect asupra dezvoltrii carierei (cel puin n cadrul organizaiei).

Mai mult, ndrumarea fcut de un consiliu de voluntari care ar avea o arie de motivaii ndreptat ctre participare, cere abordri specifice n ceea ce privete dezvoltarea organizaional. n timp ce principiile subliniate mai jos ofer un ghid util, nevoile indivizilor vor fi relaionate cu specificul managementului consiliului interesat.

Dezvoltarea organizaiei este preocupat de strategiile pe termen mediu sau lung, pentru a asigura urmtoarele:

Rezolvarea problemei n cadrul timpului propus. Schimbrile de structur care ar putea aprea pentru a atinge politici schimbate sau adiionale. Optimizarea comunicrii n interiorul sau n afara organizaiei spre a promova eficiena i pentru a evita nenelegerile.

De-a lungul procesului de management care ar putea fi pus n poziia de a asigura mbuntirea performanei organizaionale, urmtoarele ar putea fi valoroase pentru o organizaie de tineret.

Crearea cercurilor de calitate, unde obiectivul este s examinezi toate elementele organizaiei si serviciile oferite au o viziune de mbuntire. Esena unor astfel de grupuri este c ele ar trebui lipsite de orice sens al ierarhiei sau autoritii. Analiza logic i ordonat este mai puin important dect entuziasmul ctre mbuntire.

65

Management Organizaional T-Kit

Interogarea personalului pltit, voluntarilor i folositorii serviciilor oferite, privind viziunea lor ntr-o manier structurat sau semi-structurat ar putea de asemenea fi valoroas. Chestionarele sau interviurile uznd de ntrebri standard, sunt ambele tehnici valide

Imaginea popular a unei persoane puternice (de obicei un om) stnd izolat n spatele unui birou i deciznd soarta ntregii organizaii este departe de realitate. n activitatea de a decide, ntrebrile de mai jos sunt cele mai nimerite: Ct de mare este golul dintre actualul i doritul stadiu al afacerilor? Care este prioritatea n luarea unei decizii asupra aspectului A contra aspectului B etc.? Este decizia uor de luat? Alternativ, este problema uor de rezolvat? Ct de mult timp este ntre luarea unei decizii i punerea ei n practic? Ar putea problema s fie rezolvat de la sine dup un timp? Combinnd procesul de managementul procesului cu conceptul de luare a deciziilor, dou mari diviziuni se ntrevd. Prima este o stabilire a unei metode sau a unui mecanism pentru a face fa rutinei sau deciziilor predictibile. A doua este considerarea lurii de decizii n cadrul aspectelor non-rutin. Diferena ntre cele dou poate fi de asemenea numit ca decizii programate si non-programate. O metod de a face fa lurii ,,standard a deciziilor este construirea unui proces n cadrul structurii i lund n considerare feedback-ul deciziilor precedente. Compromisul este c un proces a fost ntemeiat dar mcar civa dintre indivizi consider c nu li se ofer destul discreie n cadrul procesului. Procesul poate implica recomandri n luarea de decizii, la nivel individual, pe echip sau la nivelul unei organizaii de tineret locale. Luarea deciziilor de ctre managerii organizaiilor trece n mod continuu de la risc ctre incertitudine i de la control ridicat ctre control sczut. n luarea deciziilor non-rutine, managerii implicai trebuie s evalueze riscul influenelor externe n vederea lurii unor decizii n diferite feluri. Indiferent dac un mecanism exact pentru luarea deciziilor de urgen este posibil de specificat, rmne o ndoial. Uneori deciziile trebuie luate imediat i local fr a face referire la structur i nvarea din decizii este cu totul retrospectiv. Aceast ntrecere mcar ar trebui recunoscut i ar forma parte din managementul instruirii. Procesul costituit pentru a optimiza luarea eficient a deciziilor este fundamental relaionat cu concentrarea sau delegarea puterii n cadrul organizaiei i cu nive-

Organizarea de ntruniri se face n vederea asigurrii c individul i grupul sunt corespunztori cu trebuinele organizaiei. Aspectul nevoilor organizaiei i relevana acestora, sau chiar conflictul cu nevoia perceput de dezvoltare a indivizilor voluntari, ar trebui prezis i rezolvat la stadiile de planificare i implementare.

4.5 Luarea deciziilor i politica dezvoltrii

Aspectele incluse n luarea deciziilor i n politic sunt multe i complexe. Cu focalizarea asupra managementului procesului, structura organizaiei este un factor primar. n organizaiile mari exist un risc ce vizeaz faptul c luarea deciziilor este un proces izolat. Exist un risc de nstrinare pentru cei aflai la distan. Unde distana poate fi definit ca i geografie sau structur. n plus, comentariile de mai jos ar trebui relaionate cu cele din seciunea trei n ceea ce privete managementul oamenilor, i asupra aspectului de conducere n particular. Deciziile nu sunt fcute n vacuum. Sunt influene normale, puternice, exercitate de: Experiena anterioar, colectiv a organizaiei Problemele curente, nchipuite sau reale, ale organizaiei Personalitatea celor care iau decizii Credina comform creia organizaia este parte component a sistemuluin descris mai jos, fie el flexibil sau rigid. n orice decizie trebuie luat n considerare efectul: n relaia cu timpul dedicat schimbrii sau implementrii unui plan de aciune vis-a-vis de moralitatea personalului implicat. n cazul organizaiilor de tineret, relaionat cu toi acei care se supun riscului implicai

66

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-21: Decision making

DROP THE ALTERNATIVE

NO

NO
Is the alternative feasible?

DROP THE ALTERNATIVE DROP THE ALTERNATIVE

YES
Is the alternative satisfactory?

NO

YES
Will the alternative YES have positive or neutral consequences? Conduct further evaluation

Sursa: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd. .

lele de dezvoltare a politicii asupra crora s-a ajuns la o nelegere sau cele practicate.

4.6 Comunicare i informare

Organizaiile sunt adesea descrise ca i avnd canale de comunicare. Aici s-ar putea clasa presupunerea automat c canalele de comunicare sunt o parte integratoare a structurii managementului organizaiei. Comunicarea prin definiie include transferul de informaie. Henry Mintzberg a subliniat importana comunicrii n procesul managerial. El propune: Roluri interpersonale - unde managerii acioneaz ca un lider n seciunea lor de organizaie. Se refer la studii care demonstreaz c mangerii i petrec 45% din timpul lor cu membrii organizaiei, 45% cu oameni din afara sau din imediata apropiere, i 10 la sut cu superiorii. Aceasta este general valabil, att la organizaiile de tineret locale, ct i la cele naionale sau internaionale? Roluri informale - unde autorul verific dac managerii caut informaii de la orice grup sau individ care ar putea fi relevant pentru meseria lui\ei. Man-

Sugestii pentru training

Roag pe fiecare participant s scrie deciziile sau tipul de decizii pe care le iau i dac luarea acestor decizii este de rutin sau ad hoc. Verific percepia autoritii formale n cadrul lurii de decizii. Exist n cadrul participanilor organizaiei un proces recunoscut pentru luarea de decizii, fie ea colectiv sau individual? Cere-le participanilor s descrie n scris luarea unei decizii - sau a unei sentine - i apoi aplic ntrebrile din modelul OM-21.

67

Management Organizaional T-Kit

agerul, de asemenea, rspndete informaii importante, ceea ce aduce beneficii att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Metode i tehnici ale comunicrii sunt de asemenea incluse.

Rolurile de decizie - cnd un manager implementeaza noi planuri, aloc resurse i comunic raionamentul deciziei luate asupra altora, fie ei din interiorul sau din afara organizaiei.

Fig. OM-22: Communication networks

Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2

68

Management Organizaional T-Kit

Fig. OM-23

partea grupului. Cercetrile sugereaz cum s moderai nivelele de satisfacie la nivel de grup.

Planning

4.7 Cunoatere i nvre

Controlling Organising
Comunicarea este incontestabil legat de cunoatere i nvare. n lumea de afaceri modern, relaiile dintre cunotine, putere i avantajul competitiv sunt subiecte de analize i dezbateri. De vreme ce organizaiile de tineret nu se preocup de avantajele competitive, aspectele comunicrii sunt n continuare, n contextul organizaiei, bazate pe nvare. Datorit importantei acordate nvrii intr-o cultur orientat spre tineret, includerea organizaiilor bazate pe nvare n aceast seciune, la fel ca i n seciunea 4, a fost inteionat. Tratarea i analiza acestora este legata de managementul tratat n seciunile precedente.

Leading

Exist numeroase modele de comunicare relaionate cu procesul managerial. Unele se nvrt n jurul ideii de transmitor sau surs, prin codare, n direcia sau pe parcursul unui canal, i receptor emitor. Urmnd exemplul semnalelor radio, modelul vorbete despre transmisia napoi la transmitor care devine astfel receptor. Urmnd logica semnalelor radio anumii scriitori uziteaz termenul de glgie s ilustreze un fel de distorsiune a mesajului dintre transmitor i receptor. Cuvntul zgomot poate fi eufemist pentru perceperea receptorului sau transmitorului, cu toate acestea stadiile de codare i de decodare pot fi afectate de ierarhie, zvonuri, politic inconsistent, sau mai important, de lipsa unei managerieri recunoscute a procesului pentru transmiterea informaiei sau chiar confuzia n ciclul descris mai sus Figura OM-22 descrie dou reele de comunicare i le evalueaz n relaiile cu sarcinile simple i complexe. Roata este cea mai centralizat reea, cea mai nimerit pentru sarcini simple i probleme. Cercul este cea mai decentralizat reea, sugereaz controlul redus, predictibilitatea slab a conducerii. Revendicarea este c cercul mbrieaz mai bine schimbarea i se potrivete cu rezolvarea de probleme complexe. Reeaua ,,Asterix este de asemenea decentralizat i include discuie deplin i participare. Sub presiune se poate transforma ntr-o reea tip ,,roat". Reeaua ,,Y poate fi potrivit pentru rezolvarea problemelor simple cu interaciune sczut din

Organizaia bazat pe nvare Sectorul organizaiilor a dovedit un interes relativ recent n ceea ce privete metodele optime de mprtiere a informaiei i cunoaterea n cadrul organizaiei. Shell a fost unul dintre promotorii timpurii ai acestui principiu. Grupul de consiliere britanic ,,David Skyrme Associates, n ncercarea de a sugera o definiie spre a servi managerilor, au propus-o pe urmtoarea: Organizaiile bazate pe nvare sunt acelea care au n structur sisteme, mecanisme i procese, care sunt folosite s dezvolte capacitile celor care muncesc pentru ei sau cu ei, s obin obiective susinute pentru acea organizaie, i pentru comunitile n care care particip. Obiectivele pentru care nvarea este promovat ar trebui de asemenea extinse ctre ntregul cadru al organizaiei.

n timp ce autorii nu ar putea da o definiie diferit a comunitii spre deosebire de un lider, realitatea care este descris sugereaz accentuarea supli-

69

Management Organizaional T-Kit

mentar pentru aceia care sunt implicai n dezvoltarea tinerilor.

uznd de diferite metode de comunicare i astfel s le msoare eficiena.

Autorii, de asemenea listeaz urmtoarele puncte importante. Organizaiile bazate pe nvare: Se adapteaz la cadrul extern i dezvolt continuu capacitatea de a schimba i de a adapta Dezvolt att nvarea colectiv ct i pe cea individual. Se folosesc de rezultatele nvrii pentru a ajunge la rezultate mai bune.

Analiza Cadrului Intern i Extern. Ca parte a procesului de monitorizare continu, toi factorii-cheie ar putea fi examinai incluznd elementele care ar putea prea la nceput s nu fie de mare importan pentru o organizaie de tineret, ca i tehnologia sau factorii politici. Informaia i Managementul Cunoaterii. Folosete tehnici care s identifice verificarea, valoarea (beneficiile costului) i s exploateze informaia ca pe o rezsurs (numit MRI-Managementul Resursei Informationale). Informaia si poate avea originea n sursele interne, din contribuia altor manageri, sau s derive din informaia scris sau informaia electronic aa cum ar fi Internetul.

Arie de Geus (n Senge 1990) a descris nvarea ca i singurul avantaj competitiv i confirmabil. Cum poate acesta s fie transferat n cadrul culturii organizaiilor de tineret? Ar trebui ei s organizeze un proces de management care s asigure o constant mprtire a cunotinelor, i dac da, n ce scop? Se poate presupune c mprtirea de cunotine i transferul de abiliti are ntotdeuna loc ntr-o atmosfer cooperant? Competena indivizilor i echipelor din cadrul organizaiei este posibil s fie dezvoltat de transmiterea i de mprtirea de cunotine? Peter Senge (1990) definete organizaia bazat pe nvare ca i ,,o organizaie care-i extinde n mod continuu capacitatea de a-i crea viitorul. Pentru acest tip de organizaie nu este de ajuns doar s supravieuieti. nvarea supravieuirii, sau mai adesea denumit nvarea adaptativ, este important - este cu adevrat necesar. Dar pentru o organizaie bazat pe nvare, nvarea adaptativ trebuie unit cu nvarea generativ, deci nvarea care dezvolt capacitatea voastr de a crea. Dat fiind obiectivul acestei seciuni orientat asupra proceselor i sistemelor, propunem urmtoarele procese manageriale i proceduri sau metode. Principiile au fost mprumutate de la David Skyrme, adaptate pentru organizaiile de tineret. Skyrme subliniaz rolul culturii n cadrul organizaiei. O cultur care presupune cooperare i schimb subliniind aceste sugestii. Devreme ce seciunile anterioare vizeaz cultura, intern, extern i ramificaiile sale, atunci explorarea suplimentar nu este intenionat aici.

Dezvoltarea Echipei i Organizaiei. ndrumtorii pot fi folosii s ajute grupurile n munca lor, la slujb, n vedera design-ului organizational i dezvoltrii echipei. Obiectivele includ renprosptarea valorilor, dezvoltarea viziuni, icoerena i crearea unui climat al atingerii scopurilor, al mprtirii i al suportului.

Msurarea Preformanei. Crearea de indicatori potrivii spre a msura performana, aceia care au oferit un sistem uniform i cinstit n cadrul unei organizaii de tineret. Un sistem al msurrii trebuie s fie pozitiv, i trebuie s ncurajeze investiiile viitoare n nvtare.

Sistemele de Recompense i Recunoatere. Introduc procesele i sistemele care recunosc achiziiiile de noi abiliti, i dezvoltarea spiritului de echip la fel ca i efortul individual. Asiguraiv c succesul este bine publicat pentru a ncuraja dezvoltarea viitoare. Unelte i Tehnici. Organizaiile de tineret vor fi familiare cu multe din urmtoarele, dar ele ar trebui s se lege cu ncurajarea nvrii. Cercetare - luarea de interviuri, cutarea de informaie Creativitate - brainstorming, asocierea ideilor Acordarea de sens situaiilor - organizarea informaiilor i gndurilor Luarea deciziilor - deciderea asupra cursurilor de aciune Observarea reyultatelor - nregistrarea, observaia Re-ncadrarea cunoaterii - a structura noile cunotine n modele mintale, memorarea.

Planificarea Strategic. Abordrile asupra planificrii care ar putea fi neobinuite sau neconvenionale. Organizaiile de tineret ar putea fi bine localizate ca s ncerce diferite moduri de a gndi n aceast arie. Timpul i alte resurse ar trebui astfel s fie utilizate sa organizeze experimente

70

Management Organizaional T-Kit

nvarea colectiv necesit abiliti de mprire a informaiei i cunotine; ea cuprinde: Comunicarea, n special n zona granielor organizaiei Ascultarea i observaia ndrumarea i susinerea colegilor Abordarea unei perspective holistice - vederea echipei i orgnizaiei ca pe un ntreg A face fa la provocri i incertitudine.

Importana n cretere a organizaiilor de tineret creaz nevoia pentru o mai bun manageriere a organizaiilor, pregtite s rspund provocrilor societii. Un mediu care se schimb permanent necesit organizaii care s se schimbe de asemenea, s se adapteze, pentru a menine o influen i s continue s ofere servicii.

4.8.2 Ce nseamn planificare strategic?

Exist diferite definiii pentru planificarea strategic. Michael Allison i Jude Kaye n cartea lor ,,Planificarea strategic pentru organizaii non-profit(1997), ofer dou definiii de baz : ,,Planificarea strategic este o unealt de management i ca orice unealt de management, este folosit s ajute organizaia s s fac o treab mai bun. Aici ei ofer o definitie mai elaborat care include cteva dintre aspectele-cheie a acestui tip de planificare: ,,Planificarea strategic este un proces sistematic, prin intermediul cruia o organizaie cade de comun acord - i construiete un angajament n jurul celor care pstreaz o anumit stare - asupra priorittilor care sunt eseniale n misiunea lor i este receptiv la mediul ce mereu se transform. A fost deja explicat n capitolele anterioare cum practicile manageriale folosite n afaceri pot fi de asemenea aplicate n cadrul organizaiilor de tineret. n aceeai msur i practica n domeniul organizaiilor de tineret este benefic pentru afaceri. Dup cum am menionat anterior, organizaiile de tineret au un aspect distinct - valorile lor - care pot fi o diferen-cheie din partea organizaiilor cu profit. Cnd foloseti o unealt managerial mprumutat din domeniul comercial, valorile organizaiei trebuie s fie luate n considerare la fiecare decizie luat. Punctul esenial n aplicarea unei unelte comerciale de afaceri n sectorul voluntariatului, este s se asigure c uneltele nu afecteaz valorile i principiile organizaiei. n alte pri ale acestui T-kit s-a fcut o focalizare asupra valorilor. O definiie suplimentar este propus aici: valorile sunt standarde sau principii, idei despre demnitatea sau importana a ceva anume, sau anumite caliti, n special cnd sunt mprtite de un grup. Orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, are propriile valori distincte, dar n sectorul non-profit sunt poate diferite - sau doar datorit unui profil diferit de sectorul comercial. Teoretic, n sfrit, organizaiile de tineret promoveaz valori care ptrund n toat organizaia, incluznd strngerea de fonduri, comunicarea, i funciile privind

Sugestii pentr training

Folosete-te de cele ase procese din lista de mai sus, de la cercetare pn la Re-ncadrarea cunoaterii ca i metodologie pentru a rezolva problema prezentat a unui partcipant.

4.8 Planificarea strategic

Alegerea de a face un plan strategic va avea un semnal semnificativ asupra influenei pe care o are o organizaie asupra unei societi. Va influena orice alt tip de planificare i ar trebui s aib un efect asupra operaiilor practice ale unei organizaii.

4.8.1 De ce este planificarea important

Exist cel puin un acord comun n ceea ce privete rolul de cretere pe care l ocup organizaiile de tineret n societate. Oricum, este de asemenea important de reinut ca asta nu simplific lucrurile. Din contr, mediul n care organizaiile de tineret opereaz nu este unul stabil, dar este ntr-o continu evoluie. Exist i alte aspecte ,,interne ce ar fi folositor s fie aici menionate: schimbarea numrului sau\i al experienei membrilor lipsa de resurse practic srac n domeniul resurselor umane lipsa direciei n cadrul activitilor sau programelor organizaiei Cteva dintre afirmiile de mai sus sunt probleme comune ale multor organizaii din Europa i ele dau dovad de o clar nevoie de organizare.

71

Management Organizaional T-Kit

recrutarea de personal. Valorile unei organizaii de tineret sunt stabilite n mod normal de fondatori, formate, mprtite de alii sau de membrii ulteriori Informaiile urmtoare rezum diferiii pai strategici planificnd mai nti angajarea ntr-o astfel de activitate, unde este important ca organizaia s aib un timp s analizeze dac este de gata de aciune. Luai de exemplu n considerare implicaiile urmtoare: planificarea strategic necesit timp, l avem? vrem s l alocm? planificarea strategic cere resurse. Sunt ele disponibile? vrem s le dedicm planificrii? planificarea strategic necesit angajament. i lum n considerare pe toi n momentul nceperii unui proces: voluntari, membrii consiliului, personal, clieni.... planificarea strategic necesit coordonare. Avem oamenii potrivii n funcia de conducere? rezistena la planificare: este toat lumea de partea planificrii strategice? Cum i urcm pe toi la bord?

atic. Planificarea perioadei variaz, dar o perioad de trei ani ar fi o bun medie. Desigur evalurea regulat este esenial n toate stadiile, iar influenele externe ale acestei evaluri trebuie s fie luate n considerare i trebuie s fie ncorporate n proces. apte pai eseniali ai procesului sunt mai jos sugerai, urmai de mai mult informaie pentru a susine grupul n aciunea sa n diferite etape. 1. Stabilirea bazei pentru planificarea strategic cine va fi implicat? cum se va proceda? de ce avem nevoie?

2. Viziune i Misiune: dezvoltare sau verificare ajungei la un compromis n ceea ce privete viziunea asupra organizaiei notarea sau verificarea misiunii 3. Evaluarea mediului studierea forelor i slbiciunilor - studierea posibilittilor i ameninrilor 4. Stabilirea unor probleme strategice deciderea asupra prioritilor notarea scopurilor i obiectivelor pregtirea unui buget

Sugestii pentru training

Pe o hrtie, partcipanii s fac o verificare asupra implicaiilor celor cinci aspecte listate mai sus i asupra faptului dac organizaia lor este gata s fac fa planificrii startegice. O astfel de recenzie poate genera apoi un document care s ajung la Adunarea General ori, n echivalent, acolo unde se iau deciziile. n cazul n care organizaia nu este pregtit, participanii ar trebui s studieze mai n detaliu care sunt problemele, astfel nct s fie rezolvate, i planificarea strategic s fie dezvoltat la un stadiu mai ndeprtat.

5. Scrierea de scopuri i obiective 6. Notarea unui plan strategic 7. Implementarea planului definirea, notarea i implementarea planurilor operaionale 8. Evaluare Pasul 1. Fixarea bazei pentru planificarea strategic Chiar dac considerm c suntem gata pentru planificarea strategic, nc mai exist anumite aspecte importante care ar trebui luate n considerare: Cine va fi implicat? Aceast ntrebare poate avea rspunsuri diferite n funcie de mrimea organizaiei. ntr-o organizaie mic, ar putea fi interesant c tot personalul i consiliul de management este prezent la fel i o reprezentare i a restului organizaieiresponsabilii organizaiei (responsabilul unei organizaii este aceea persoan care se ocup, sau ar trebui s se ocupe cu orice include o organizaie, personal, voluntari, consiliu, clieni, fondatori, conductorii comunitii, personalul i voluntari anteriori, cei ce ofer resurse. etc.). n organizaiile mari aceasta nu este posibil, i atunci soluia ar fi s construiasc un comitet de planificare, care de asemenea are aceleai atribuii ca i responsabilii anterior menionai. n orice caz, este important ca grupul s includ o varietate

4.8.3 Strategic planning steps

Planificarea strategic este un proces continuu care include, printre alte aciuni, strngerile de informaii, discuiile i negocierile, luarea de decizii... pentru a produce un document scris care ar putea fi numit i un plan strategic. Cu toate acestea procesul nu se oprete acolo; ndat ce planul este scris trebuie pus n practic i necesit verificare permanent, sistem-

72

Management Organizaional T-Kit

de oameni, i n special directorul executiv i membrii consiliului. n orice caz, toi membrii organizaiei ar trebui s fie implcai ntr-un fel sau altul, n sens contrar planul este lipsit de nsemntate pentru toat lumea i nu va avea niciodat succes. Cum trebuie s se procedeze? Descrierea oferit aici este o planificare strategic dintre multe altele. Diferii autori au diferite abordri. Civa dintre ei intr mai mult n detalii i consider mai muli pai ca alii, sau doar au o alt viziune. Acest lucru este semnificativ deoarece dovedete c aceast unealt nu poate fi utilizat ntr-o manier rigid. Dimpotriv, este destinat s fie flexibil pentru a se adapta varietii organizaiilor. Aadar este timpul s aruncm o privire de ansamblu i s decidem care pri ar trebui s fie adaptate s corespund realitii organizaiei. De ce avem nevoie? Planificarea strategic are nevoie de timp i de resurse. Cu toate acestea asta nu ar trebui s opreasc organizaia s fac ceea ce este nevoie pentru a produce un plan. Recunoaterea trebuinelor necesare implicrii personalului i voluntarilor n aceast nou sarcin, i resursele care vor fi necesare cum ar fi banii pentru ntlniri, informaia, etc. Asumarea responsabilitilor de ctre oamenii implicai este de asemenea cerut. n final, cnd este posibil, ar fi util pentru anumite organizaii, s implice un consultant extern, care ar putea ajuta la facilitarea procesului. Pasul 2. Viziunea i Misiunea: dezvoltare ori verificare Acum este timpul s vism. Dac planificm ceva trebuie s tim unde vrem s ajungem, astfel nct planul nostru s aib o direcie. Pentru a defini unde am vrea s fim, vom apela la viziunea organizaiei, care poate fi definit ca i o viziune mprtit de succes i cutarea acestui succes ne inpir i ne motiveaz pe toi laolalt. Putem defini 2 tipuri de viziune: una care se refer la organizaie pe plan intern, i atunci trebuie s ne imaginm cum am vrea s fie organizaia. viziunea extern care se focalizeaz pe modul n care va fi lumea dac organizaia noastr i atinge scopurile. Viziunea supra organizaiei ar trebui s inspire i s ambiioneze grupul s lucreze mpreun la nivelul maxim al capacitilor lor spre a atinge scopul organizaiei.

Acest scop este uneori numit Misiune i poate fi definit ca i ,,motivul pentru a exista al organizaiei (Allison i Kaye,1997) sau am putea s spunem c Misiunea este rolul organizaiei n ceea ce privete viziunea. Evident c aceste organizaii au deja o misiune clar. Dac este adevrat, atunci acum este un bun moment s verificm.

Formularea unei Misiuni poate fi o sarcin destul de provocatoare i probabil c va dura destul timp. Cu toate acestea trebuie s i se dea importan, nu doar pentru c este un element al planificrii strategice dar i deoarece procesul ajut organizaia s implice membrii n dezbateri i n procesul de ajungere la un obiectiv comun al muncii lor. De asemenea sunt diferite opinii n ceea ce privete Misiunea. Diferii autori subliniaz diferite aspecte. Rezumnd, o misiune (uneori denumit scop) poate include: - Ceea ce organizaia intenioneaz s ndeplineasc - Domeniile la care noi suntem buni. Ca i o caracteristic comparat cu alte organizaii. - Ceea ce facem noi, cu cine i cum facem - Ar trebui s reflecte valorile organizaiei i specificul ei.

Misiunea ar trebui s fie concis, clar formulat i atractiv. Aici avem cteva exemple de misiuni n diferite organizaii: IFM-SEI - International Falcon Movement - Socialist Educational International caut, prin membrii organizaiei sale, s dezvolte la copii i tineri o contiin critic bazat pe principii de toleran, egalitate i prietenie. Tinde s educe copiii i tinerii potrivit princiipilor toleranei, egalitii i prieteniei. TEJO - World Organization of Young Esperantist - intete s mbuntteasc nelegerea ntre tinerii de diferite naiuni i care vorbesc diferite limbi prin promovarea limbajului internaional Esperanto. YDC - Youth for Developement and Co-operation - intete s fortifice structurile tinere care duc spre naintarea cooperrilor dintre tineri, mputernicindu-le conturarea n mod activ a actualulului i viitorulului ct i cadrul de via, pentru a atinge o dezvoltare care este din punctul de vedere al

73

Management Organizaional T-Kit

mediului, accesibil economic, i corect din punct de vedere social. YEE - Youth and Environment in Europe - Scopul lui YEE este s promoveze stiluri de via care se afl n armonie cu natura, pentru a proteja i promova corecta folosire a resurselor din lume, spre implicarea tuturor n procesul de luare a deciziei i spre a oferi educarea n problemele vizate mai sus. Odat ce misiunea este scris, toi cei implicai n proces ar experimenta probabil un sentiment mai puternic de apartenen la aceasta i astfel o mai mare angajare fa de organizaie. Este de asemenea important s fie publicat i, ntr-un anume mod, ncorporat n constituia sau statutul organizaiei.

Ameninri - de ce schimbri la nivel de mediu avem nevoie pentru a ne proteja sau pentru a ne pregti pentru efectuarea muncii noastre. (De la Allison i Kaye(1997)

Analiza SWOT ar trebui s ne ajute s identificm ce fore ale organizaiei ne vor permite s ne folosim de oportuniti i care dintre slbiciunile noastre trebuie sa le eliminm sau s le mbuntim pentru a nu fi afectai de ameninri. Analiza SWOT poate fi aplicat la nivelul ntregii organizaii sau pe programe specifice i departamente. Pasul 4. Stabilirea unor probleme strategice Dup ce toat informaia este adunat din fazele anterioare, alegerile trebuie fcute iar prioritile trebuie decise. La acest nivel ar putea fi descoperit nevoia de ne ntoarce la o faz anterioar i s mai facem ceva cerectare. Aceast faz poate fi uneori frustrant, cu toate c rezultatele sunt mai recompensatoare. Bryson descrie aspectele strategice ca pe ,,ntrebri politice fundamentale ce afecteaz mandatele organizaiei, misiunea i valorile, productivitatea nivelului, clienii, beneficiarii, cei ce pltesc, costurile, finanarea, managementul sau ,,designulorganizaional. Acordarea de prioritate acestora mpotriva misiunii i viziunii va ncepe s pun carnea pe oase n ceea ce privete planul tu strategic. Nu ar fi o idee nimerit s facei scurtturi n aceast parte a procesului. Rezultatele analizei SWOT pot fi folositoare i ar trebui s vedem cum aspectele strategice identificate se relaioneaz cu fortele, slbiciunile, oportunitile, i ameninrile. Pasul final ar fi acela de a sublinia opiunile disponibile spre a realiza primele scopuri ale organizaiei. Din nou, autori dierii ofer versiuni diferite ale aspectelor eseniale care au fost luate n considerare. Henry Migliore, n cartea sa ,,Planificare Strategic pentru Organizaii Non-profit(1994) ofer urmtoarea list: Nivelul de implicare a personalului sau al voluntarilor Nivelul de resurse i fonduri Reputaia i nivelul de acceptare n aria de servicii Clienii servii Cantitatea programelor Calitatea programelor Eficiena conducerii Cantitatea i calitatea serviciilor

Pasul 3. Evaluarea mediului. Organizaia exist ntr-un mediu, care a fost deja descris ca unul schimbtor. Acest mediu are o importan n cadrul performanei organizaiei; iar organizaia preia lucrurile dintr-un mediu care este influenat permanent de alii. Planificarea strategic cere un sistem care s foreze organizaia s rspund acelor schimbri, care n schimb necesit o analiz a mediului extern, i anume: asupra politicii, tendinelor economice, demografice, problemelor legale, aspectelor comunitii, competiiei cu alte organizaii, schimbrile de valoare i nevoile membrilor sau beneficiarilor. n acelai timp, este important s nelegem situaia intern a organizaiei, pentru ca astfel nevoia de schimbare s fie cel mai bine evaluat. Cnd evalum mediul intern ar trebui s fie fcut o analiz a oragniozaiei n toate activitile sale. n funcie de tipul de organizaie ar trebui s existe: finane, management, membrii, marketing, servicii, programe i activiti.

O unealt folositoare care asist procesul este analiza SWOT, care semnific Strengs - fore, Weakness - slbiciuni, Opportunities - Oportuniti i Threats - ameninri. Fore ce facem, facem bine? Slbiciuni unde putem face mbuntiri? Oportuniti - ce schimbri au avut loc n mediul nostru care ar putea s ne permit s ne atingem mai bine scopul?

74

Management Organizaional T-Kit

Pasul 5. Scrierea de scopuri i obiective Discuiile despre scopuri i obiective vor fi efectuate pe parcursul ntregului proces de planificare strategic. Cu toate acestea, la acest nivel se ntrevede ultimul stadiu al procesului. De acum majoritatea deciziilor au fost luate i imaginea global asupra direciei organizaiei ar trebui s fie clar conturat. Este acum timpul s se ajung la un punct comun n ceea ce privete msurile concrete de atingere a rezultatelor propuse. Utilizarea analizei SMART este o valoare n acest context: Aceast activitate mnezic inseamn : Specific - ar trebui scris ntr-o form concis care s afirme concret cnd, cum i unde situaia va fi schimbat. Msurabil - astfel ca rezultatele sau procesul s fie msurabil. Realizabil - aceasta nseamn c elementul schimbrii trebuie s fie prezent spre a motiva oamenii dar ei trebuie s-i permit s evite frustarea. Relevant i Realistic - n acest caz nevoia este de a se concentra asupra prioritilor organizaiei. ncadrarea temporal - trebuie s includ un cadru temporal al muncii n care obiectivul trebuie realizat. Momentul atingerii angajamentului a sosit acum. Acum resursele trebuie alocate. Alocarea resurselor este definit prin buget, care este un document ce reflect deciziile privind politica organizaiei, cum ar fi alegerea dintre resurse insuficiente i definirea activitii organizaiei. Bugetele sunt n mod normal produse de consiliu i aprobat de cei nsrcinai cu luarea marilor decizii (Adunarea General, Congresul ...), dar, din nou, cea mai mare implicare este aceea a responsabililor, ilustrnd cel mai bine sensul apartenenei.

apara multe schimbri, altfel riscm s ne implicam ntr-un proces de proiectare nesfrit. Ca un document care va fi folosit de o mare varietate de oameni, trebuie sa fie uor de folosit pentru a evolua recunoaterea ideilor. ndat ce documentul este gata ar trebui s fie adoptat formal de ctre Consiliu i ct mai larg posibil publicat n cadrul organizaiei. Nu exist un model standard dar luarea n considerare a pailor anterior descrii, o posibil structur a documentului, ar putea include urmtoarele titluri: -Introducere -Misiune i viziune -Istoria organizrii i profilul -Aspecte strategice i strategiile n interiroul organizaiei -Scopuri i inte(Allison i Kaye) Este posibil ca unele sau chiar toate aceste seciuni sa fi fost scrise pentru fiecare departament n parte sau pentru organiyaie ca un ntreg.

Pasul 7. Implementarea planului Acum este momentul s punem lucrurile n micare. Planul nostru strategic ne ofer direcia, ncadrarea n timp i coninutul. Pentru a-l implementa avem nevoie s dezvoltm aciunile (sau planurile operaionale) pentru fiecare aspect strategic. Aici este momentul n care se folosesc verbe de micare: pentru o strategie de recrutare se vor lua deciziile despre cum s facem reclam la post, se va face descrierea slujbei, numr de interviuri cu candidaii, buget pentru procesul de recrutare...etc. Planurile operaionale intr ntr-un nivel al detaliului spre deosebire de planul strategic, dar se va ine cont ca fiecare aspect strategic s fie manevrat ntro manier coordonat i eficient. Este important ca planurile operaionale sa fie n concordan cu planul strategic. Oamenii care vor implementa planurile operaionale trebuie s simt legtura dintre aciunile lor n cadrul misiunii, cum sunt descrise n planul strategic.

Pasul 6. Notarea unui plan strategic Dac cititorul care s-a decis s se implice n planificarea strategic n cadrul organizaiei sale i se arunc direct asupra acestui capitol, ea\el va descoperi c nu este aici nici mcar un paragraf care s l ajute. Notarea planului strategic nseamn doar s te angajezi n notarea rezultatelor pailor precedeni. Poate c este mai bine s se ocupe o singur persoan de scris. Bineneles, trebuie s existe oportuniti pentru ceilali s se implice n procesul de verificare. Cu toate astea n acest stadiu toate deciziile au fost luate deja, aa c este necesar s

Pasul 8. Evaluarea n planificarea strategic, evaluarea este doar un alt pas care nu numai c va completa procesul dar mai presus de asta va aduce noi informaii planului i va putea fi valorificat mai trziu. Planificarea strategic devine atunci un proces de dezvoltare organizaional.

75

Management Organizaional T-Kit

Evaluarea trebuie s fie organizat pe mai multe stadii: pe parcursul procesului de creare al planului strategic pe parcurs ce planul este implementat

toarele sunt recomandate n orice management financiar. Bugetul Bilanul Intrrile i cheltuielile Intrrile de bani lichizi.

Am definit planificarea strategic ca un proces i deci evaluarea cumulativ, continu nu va contribui doar la planul n sine, dar i la eficacitatea procesului. n acest sens, nu este nu exist cu adevrat o evaluare sumar.

4.9.1 Bugetul
Acesta este o situaie financiar ce prevede alocaia cheltuielilor, a venitului ori evalurii cantitative a banilor, care este aplicat activitilor specifice pe o perioad anume. Ca i venitul, i cheltuielile pot fi stabilite pentru o perioad anume, n funcie de organizaie. Pot fi privite ca venituri i cheltuieli pe viitor sau ntr-o form mai mult prezent dect istoric. Disciplina de completare a unui buget sau de asistare la pregtirea acestuia i apoi s te descurci n cadrul constrngerilor planului financiar reprezint minimum sugerat pentru un manager n cadrul unei organizaii. Dat fiind faptul c exist adesea incercitudine n ceea ce privete sursa, valoarea i chitana venitului, bugetele pot necesita s fie pregtite folosindu-se predicii conservatoare (acesta nseamn costuri mai ridicate sau venituri mai reduse dect i-ai putea imagina). Problema plilor ntrziate ct i acordarea de fonduri organizaiilor este n primul rnd o problem ce vizeaz circulaia banilor, dar cheltuielile pe un proiect sau chiar pe alte scopuri propuse ar putea fi modificat n funcie de datele i de cantitatea de venit. Perioadele de bugetare trebuie s fie organizate astfel nct s ofere flexibilitate n cadrul operaiilor organizaiei. Abilitaea de a corecta un buget ntr-o perioad specificat de timp i cu o perioad dat de avertizare este o trstur esenial de care are nevoie o organizaie de tineret. Un buget corectat este prezentat ca un caz izolat.

4.9 Management financiar

Finanele pot fi un element de management al procesului care este bine neles, cu metodologii acceptate practicate de-a lungul anilor. Chiar i n astfel de medii finanele pot s nu fie universal acceptate ca i un aspect important. Importana n acest context, conduce la o serie de diferite interpretri, dar indiferent de definiie, ar trebui s includ nelegere i implicare.

nelegerea poate fi intensificat prin studierea informaiei care urmeaz dar nu va reui s rezolve problemele implicrii. S-a scris i s-a discutat mult pe tema apartenenei. Acest concept se aplic i n finane n toate aspectele sale. De vreme ce muli manageri nu au o anume pregtire n domeniul finanelor au tendina s lase toate problemele de acest gen ,,experilor. Organizaiile de tineret au n comun cu organizaiile de profit faptul c trebuie s fac informaiile financiare accesibile celor care sunt afectai de deciziile financiare. Procesul de management ar trebui s ncorporeze mcar oportunitatea ca un manager s-i aduc contribuia n cadrul pregtirii bugetului. Pentru a asista n discuiile despre nivelul de implicare, este oferit urmtoarea scurt descriere a situaiei financiare. Informaia financiar este prezentat n multe forme n funcie de nevoile organizaiei respective. Referinele pot fi fcute att pe baza bilanului financiar ct i bilanului managerial. Aceast terminologie face diferena dintre contabilizarea scopurilor legale i statutare i cele care sunt destinate s contribuie la luarea deciziilor. Una dintre categorii ar trebui s includa bilanul i bugetul de profit i pierderi, iar cealalt ar putea include bugetul i intrrile de bani. Urm-

ntreaga organizaie ar trebui s aib n mod normal un buget i n cazul structurilor mai mari cu uniti locale de operare exist bugete ale departamentelor care constituie o practic normal. n timp ce managerii individuali ar putea avea o influen mrunt asupra venitului total ar trebui s existe o ncurajare specific pentru implicarea n domeniul operrii financiare. O valoroas activitate de instruire n management este aceea de a organiza ntlniri spre a discuta rezultatele unei anumite perioade.

76

Management Organizaional T-Kit

Astfel de ntlniri pot fi considerate ca parte a procesului de luare a deciziilor n cadrul organizaiei. Luarea deciziilor este n mod evident mai mult asociat cu creionarea bugetelor. Acestea fiind spuse, o dat ce bugetul a fost corectat, procesul total de producere, implementare i

evaluare a rezultatelor este legat de planificarea citat anterior, cu ciclul de organizare, de conducere si de control.(fig. 23) Planificarea i luarea deciziilor n acest sens sunt exprimate n termeni financiari.

Fig. OM-24: Exemplu de buget pentru ONG

Toate datele sunt n euro
CONTURI 1998 VENITURI 1 2 3 4 5 6 Contribuiile membrilor organizatiei Admin. fond EU Admin. fond EYF Fondul Belgian Government Profit Donaii\Cotizaii Subtotal 7 Proiecte TOTAL VENITURI CHELTUIELI 8 9 Personalul de prob sau permanent Voluntari\formatori de birou Subtotal personal 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Chiria spaiului, nclzirea, ... PTS Echipament Cltoriile personalului Cltoriile Consiliului i Comunicarea Intlnirea General Anual Reprezentarea extern Comitetul financiar Diverse Subtotal non-personal 19 Cheltuieli de proiect (excluznd personalul i alte costuri administrative) TOTAL CHELTUIELI Surplus/Deficit (fr proiecte) Surplus/Deficit 75 000 10 000 85 000 5 900 16 850 3 200 4 550 9 000 9 350 8 250 1 530 3 130 61 780 85 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 60100 40000 8000 6000 3250 18 000 135 350 95 000 230 350 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 BUGET 2 000

231 760 -11 410 -1 410

251 000 -20 000 0

77

Management Organizaional T-Kit

4.9.2 Bilanul
Informaia cuprins ntr-un bilan reflect valoarea costurilor ntr-o organizaie la o anumit dat. O analogie folosit este aceea c ceasul s-a oprit la o anumit or. Aceste afirmaii sunt tipic pregtite pe o baz anual. Bilanul ofer informaii despre evaluarea organizaiei. Evaluarea include propriettile, echipamentul, i banii pe care i deine organizaia ct i banii de la banc. Credibilitatea include banii pe care organizaia i deine la alii.

4.9.3 Declaraia de venituri i cheltuieli

Aceast declaratie mai poate fi denumit profit, pierderea creditelor sau rezultate financiare. Venitul i cheluielile prezint o mai redus semnificaie dar vizeaz necesitatea banilor disponibili ntr-o organizaie, la fel ca i banii cheltuii ntr-o anumit perioad de timp i poate fi potrivit pentru o organizaie mic de tineret sau o unitate local, sau o organizaie mai mare. Concluzia ar fi un surplus sau un deficit pentru o anumit perioad. ntr-o operaie comercial, aceasta ar fi profit sau pierdere. Aceste afirmaii pot fi fcute la interval de trei luni, ase luni sau un an i astfel ofer o viziune asupra organizaiei pe perioad respectiv. Indiferent de terminologie, valoarea documentului este aceea c reprezint o unealt de management. Monitoriznd la intervale de timp i analiznd schimbrile n venit, costurile i cheltuielile produc informaii care sunt foarte importante n luarea deciziilor i n planificarea viitoare.

ilor contractele vor conine elemente privind legile de angajare ale rii respective. Termenii i condiiile angajrii sunt menionate n urmtorul capitol i astfel sublinierea care urmeaz vizeaz contractele privind bunurile, cum ar fi cldirile, vehicolele, aparatura de birou i utilajele. Ghidul dedicat personalului i voluntarilor, la fel ca i procesul managerial, trebuie s cuprind proceduri de identificare a activitilor care pot fi conduse complet n interiorul organizaiei i ca i o corelaie se face referire la nevoia sfatului profesional de la consilierii legali ai organizaiei. Urmtoarele ntrebri vor ajuta la creionarea anumitor linii de ghidare i proceduri.

Care este valoarea ncuviinrii ce trebuie cerut ? ncunviinarea va fi deinut sau angajat? Dup ce perioad va scris ncuviinarea? (uneori cunoscut ca depreciere - nu este aplicabil pentru toate ncuviinrile) Organizaia are un consilier intern? Exist vreo metod de verificare a validitii sau competenei a afacerii ce propune vnzarea sau angajarea? Regulile organizaiei definesc persoanele autorizate s semneze diferite tipuri de contracte cu prile tere. Este obinuit, de exemplu, s definim persoanele sau calificrile persoanelor care pot semna sau aproba contracte de cumprarea pmnturilor sau proprietilor, dar este la fel de clar n cazul mai multe contracte de rutin, cum ar fi angajarea fotografilor? Trebuie s lum n considerare variaia din contractele aparent simple.

4.9.4 Declaraia privind banii lichizi

n orice organizaie, chiar dac este cu profit sau fr profit, este esenial s plnuieti circulaia banilor n interior, la fel ca i n afar. Esena este s prezici balana fondurilor care vor fi disponibile n spatele departamentului de buget. Indiferent de simplitatea procesului, uneori la sfrit de lun ntlnim o balan goal. Orice indiciu privind predicia unui numr negativ va trebui s conduc la un acord comun cu banca sau cu persoana responsabil pentru fondurile organizaiei.

4.11 Termenii i condiiile de angajare

Att legile Naionale ct si cele Europene au anumite cerine fa de organizaii privind condiiile i termenii n care acestea angajeaz personalul. Este de asemenea un semn de bun angajator, acela care ajunge la o identitate a condiiilor stabilite cu acelea n care personalul lucreaz. Ca i organizaii conduse dup valori, cu o focalizare asupra dezvoltrii oamenilor, este o i mai mare nevoie a organizaiilor Europene s demonstreze angajamentul lor fat de personal, prin proceduri i documentare adecvat.

4.10 Incheierea de contracte

Contractele cu organizaia se pot ntlni n forme variate. n cazul personalul pltit sau voluntar-

78

Management Organizaional T-Kitt

O declaraie privind termenii i condiiile este o declaraie personal ce conine detaliile fundamentale ale relaiilor angajrii. Nu conine tot contratul dintre cel ce face angajarea i cel angajat deoarece documentele privind politica, notele personalului, descrierile slujbei, i alte prevederi fac de asemenea parte din contract. Lucrurile pe care trebuie s le iei n considerare sunt cele n relaie cu Termenii i Condiiile (T&C). Care este lungimea minim a contractului pentru care e nevoie s scrii T&C? n ce perioad ar trebui s fie T&C date angajatului? La ce alte documente trebuie s se fac referire? Atunci cnd scriem Termenii & Condiiile urmtoarele pri de informaie ar trebui s fie incluse: Cine este angajatorul? Cnd ncepe i cnd se sfrete perioada de angajare? Care este denumirea slujbei? (dscrierea meseriei) Locul de defsurare Remuneraia (pltit - cnd? cum?) Orele de lucru? (program normal, excepii, weekend-uri, i evenimente, program prelungit) Contractele colective (aranjamente unionale) Ce cheltuieli vor fi acoperite? Cazarea va fi inclus? Vacanele (ct de mult? Ce este necesar?) Raportarea absenelor Aranjamente privind concediul de boal pltit (numai statutar si organizaional) Drepturile de pensionare Vrsta de pensionare Perioada de prob (cnd va fi angajatul confirmat n post?) Procedura de plngere (cnd un angajat nu este mulumit cu modul n care l trateaz superiorii) Procedura disciplinar (cnd eful nu este mulumit de comportamentul i/sau de performanele angajatului) Cerine privind asigurarea sntii si a siguranei Munca n afara rii natale Orice alte clauze (notele personalului, ntiinarea personalului) Termenii i Condiiile ar trebui de asemenea s conin i un loc unde s semneze i s ataeze dat att angajatorul, ct si angajatul. Documentul ar trebui multiplicat pentru ca fiecare parte s aib o copie.

S-au fcut anumite dezbateri privind nevoia de condiii i termeni formali pentru voluntari. Cu toate acestea, organizaiile trebuie s se preocupe s nu creeze o situaie n care, n lege, angajarea cuiva s fie fcut n condiiile n care banii de buzunar s nu fie mai puini dect salariul minim. Exist de asemenea un principiu aici care trebuie s fie aplicat n mod egal angajailor i voluntarilor; acesta se refer la faptul c oricine muncete n cadrul organizaiei ar trebui s tie clar responsabilitile pe care le are, i ce ateptri calitative exist de la munca lor. Publicarea i accesibilitatea tuturor politicilor organizaiei n ceea ce privete aspectele relaionate cu munca lor. O declaraie acceptat a ateptrilor poate fi considerat una dintre modalitile consacrate clarificrii acestor probleme.

Sugestii pentru training

Cerei cursanilor s verifice mcar un angajat pltit i un angajat nepltit n cadrul propriei organizaii i s verifice claritatea termenilor, condiiilor i \ sau ateptrilor. Cum de cunosc ei asta? Ce proceduri sunt implmentate sau trebuie implementate pentru a mbunti situaia?

4.12 Managerierea relaiilor externe

Sectiunile anterioare au cuprins informaii att despre relaiile interne, ct i despre cele externe. O organizaie de tineret au n mod normal o politic n ceea ce privete relaiile externe. Parial, orice proces de management ar trebui s reflecte i s ncorporeze politica. Procesul ar fi proiectat n jurul rspunsurilor urmtoarelor ntrebri: Care este politica organizaiei n relaiile interne i externe?

79

Management Organizaional T-Kit

Ce percepie au corporaiile externe n ceea ce privete scopul, stilul i scopul organizaiei? Sunt de folos procedurile formale sau informale n promovarea politicii n cadrul organizaiei? Ar trebui ca recomandrle s circule pentru a asigura uniformitatea abordrii cnd ne confruntm cu corpuri externe? Care este natura organizaiilor externe cu care organizaia are contact regulat? Unele dintre corporaiile externe ar putea fi organizaii politice sau corpuri guvernamentale care funcioneaz pe baza unor membrii alei i a oamenilor angajai. Pe poziiile mai nalte putem vorbi de oficialitti i corpuri executive. Organizaiile de tineret ar trebui s fie contiente de avantajele i constrngerile asociate cu procesul democratic din spatele acestor corpuri. Dac organizaia are nevoie de suport, n special de suport financiar, de la un astfel de de corp, atunci procesul de management ar trebui mcar s se asigure c nu exist posibilitatea de a crea ruinea duplicrii contractului pentru acelai scop. De asemenea, dac sunt contracte cu un sector similar, ar fi necesar s se asigure c nici afacerea presupus, nici organizaia de tineret nu ar fi afectat negativ de potenialele conflicte de interes.

Consiliul de manageri al unei organizaii ar putea dori s publice relaiile politice interne i externe ntr-un document specific. n acelai timp procesul asociat ar putea fi ncorporat n cadrul politicii despre Comunicare i Informaie.

Sugestii pentru training

Roag-i pe participani s fac o list cu corpurile externe cu care interacioneaz sau comunic pe o baz regulat sau neregulat. Descrie natura acestor relaii. Compar diferitele rezultate i discut meritele activitii n reea printre membrii. Iniiaz comentarii despre satisfacie, despre proces ca i despre rezultate. Care este legtura ntre proces i rezultat?

80