Schlemenson, A. La perspectiva tica en el anlisis organizacional, cap. VI.

Captulo 6 LA ORGANIZACIN COMO OBJETO: SIETE DIMENSIONES PARA SU ANLISIS

Introduccin La organizacin constituye una realidad compleja, polifactica, que configura para el que se acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces confuso, enigmtica. Es vlido plantearse por ello si es posible encontrar alguna gua que permita orientar su anlisis. En este captulo se describirn algunas dimensiones relevantes para dicho anlisis, con la esperanza de realizar un aporte a la sistematizacin de las observaciones que puedan orientar procesos de cambio. Es oportuno discriminar, dentro del conglomerado de lo observable, distintos conjuntos de variables significativas que presentan especificidad y diferenciacin, aun cuando se encuentran en interdependencia con los dems. Progresar en este tema significa adentrarse en la naturaleza del objeto "organizacin", descubrir cmo funciona, entenderlas mltiples relaciones entre los componentes. En la medida en que el anlisis progrese se podr ir fortaleciendo una teora que est al servicio de la prctica, que constituya un instrumento para la accin modificadora de aquellas situaciones de la vida real que se presentan como insatisfactorias para quienes las viven. Los propsitos recin enunciados permitirn seguir incursionando en el aspecto de la metodologa que hace a la delimitacin del objeto del Anlisis Organizacional y a la determinacin de su nivel de anlisis especfico. Para el tratamiento de estos temas conviene partir de algunas definiciones provistas por autores que responden a diversas corrientes. Todas describen un aspecto parcial del objeto, resaltando alguna dimensin o visin particular del mismo. Muchas veces existe la tentacin, tal vez por un particular dogmatismo que tambin existe en la ciencia, de establecer adscripciones rgidas y prematuras a teoras, a pesar de que es razonable suponer que ninguna agota en su totalidad la descripcin; de la realidad que nos ocupa, ni la explicacin de los fenmenos que la caracterizan. Para revertir esta tendencia se asumir aqu una postura integradora que, lejos de tomar una lnea, terica enfrentando a otras como baluarte, recomponga a travs de una visin unitaria y totalizadora lo que han

parcializado los tratamientos previos que llevaron a una visin fragmentaria del objeto. Sera presuntuoso suponer que. la descripcin que sigue es completa dado que la totalidad es, por definicin, inabarcable. No todas las dimensiones en las que incursionaremos son de naturaleza psicosocial: se tomarn en cuenta, sin embargo, en tanto constituyen condiciones limitantes de la conducta social. Como lo seala K. Lewin en su trabajo Ecologa Psicolgica, cualquier tipo de vida grupal ocurre en un setting rodeado de ciertos lmites que marcan lo que es y lo que no es posible para la conducta (Lewin, K., 1943). En un sentido amplio podemos decir que dicho settinig es el equivalente al "encuadre" de una ficcin organizacional determinada. Tenemos as qu factores no psicolgicos tales como el clima, la cultura, las leyes, la tecnologa, la economa, el contexto externo, son de inters para entender de qu manera afectan las condiciones de vida en las organizaciones, al actuar como determinantes de la conducta global. Definiciones E. Schein sostiene que "una organizacin es la coordinacin racional ele actividades de un cierto nmero de personas que intentan, conseguir una finalidad u objetivo comn explcito mediante, la divisin de las funciones y del trabajo, a travs de una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad" (Schein, 1972). Los conceptos bsicos de coordinacin imperativa, conjunto de personas, finalidad, divisin del trabajo y jerarquizacin de la autoridad, se repiten significativamente en otras definiciones. Por ejemplo A. Etzioni seala que las organizaciones son "unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines especficos" (Etzioni, A., 1965). Rescatamos de esta definicin el concepto de deliberadamente construidas", que apunta a la intencionalidad consciente de la conducta de los miembros. A su vez dicho concepto da la idea de fundacin, de pacto .o contrato social voluntario, donde lo que se consiente, se incorpora como hecho concreto a la vida social y pasa a formar parto ele la comunidad de modo permanente y estable independizndose, de esta manera, de las intenciones individuales que le dieron origen. Si bien la organizacin se configura a travs de la accin intersubjetiva, constituye, como producto, una externalizacin de acuerdos que instaura un orden concreto considerado como legtimo por aquellos que aceptan acatarlo. La confrontacin de subjetividades permite arribara lo que en forma sancionada se acepta como lo que rige, esto es, lo "consentido".

Al hablar de organizacin, Weber introduce la idea de "grupo corporativo", en el sentido de colectivo (Verband), y lo define como una relacin social que puede ser cerrada o que puede limitar la admisin de los de afuera por medio de reglas. El orden existente en ella se conforma por la accin de un individuo especfico cuya funcin regular es la de jefe o "cabeza" (Leiter) y que generalmente es secundado por un staff administrativo. Aqu se enfatiza la importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad como condicin para que un grupo sea considerado corporativo. Ms adelante el mencionado autor define la "organizacin" (Betrieb) como un sistema continuo de accin intencional o deliberada. Una "organizacin corporativa" (Betriebs-Verband) es una relacin social asociativa caracterizada por un staff dedicado a una actividad intencional continua (Weber, M., 1947). Una "asociacin voluntaria" (Verein) es un grupo corporativo originado en un acuerdo voluntario, en el cual el orden establecido se instituye como autoridad por encima de los miembros slo en virtud de un acto personal de adhesin. Una asociacin * coercitiva es un grupo corporativo en el cual el orden establecido, referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo individuo que lo integra. En las definiciones de Weber se destacan los conceptos de "poder", "autoridad", y "control imperativo". Define como "poder" (Mach) la probabilidad do un actor, dentro de una relacin social, de estar en la posicin de realizar su propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de Las bases, supuestos o principios en que sustente esta probabilidad. "Autoridad" es poder legitimado, es decir aquel que es consentido por aquellos que lo acatan, independientemente de tos motivos en que se sustente dicho acatamiento. "Control imperativo" es la probabilidad ele que una orden con un contenido especfico sea obedecida por un grupo de personas. Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia estn sujetos al ejercicio legtimo del control imperativo esto es, de la autoridad- se llama "grupo imperativamente coordinado". Segn el mismo autor, los distintos motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas formas de orden o de legalidad interna. Seala as tres tipos posibles de autoridad que producen "formas organizativas con caractersticas cualitativas diferentes: a) autoridad tradicional, b) racional,' legal o burocrtica y c) carismtica. : A los fines de clarificar el tipo de entidad social que es la organizacin, es til establecer la diferencia entre esta ltima v lo que se llama "grupo natural", "masa", o "movimiento social".

Recurriremos para ello a lo que dice Freud en Psicologa de las masas y anlisis del yo donde selala diferencia entre grupo natural y artificial. Para caracterizar este ltimo cita la descripcin que McDugall hace de "grupos altamente organizados"; que presentan las condiciones siguientes: a) Continuidad en la vida del grupo b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de la capacidad y las aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta expectativas e interpreta las funciones de aquel. c) El grupo se encuentra en interaccin con otras formas colectivas anlogas, con alguna de las cuales rivaliza. d) El grupo posee tradiciones, usos., costumbres, instituciones propias que configuran a nuestro entender la "cultura". e) La entidad posee una organizacin que se manifiesta en la especializacin y diferenciacin de actividades entre los miembros. A diferencia de los altamente organizados los grupos naturales, segn Freud, se caracterizan por la emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la inconsistencia, la tendencia a la accin, la incapacidad para el razonamiento. Estas caractersticas potencialmente desestructurantes, por lo tanto, se encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior (Freud, S., 19211979). Al hacer referencia a la Iglesia y al ejrcito como prototipos de grupos artificiales, Freud, en la obra ya citada, seala que en dichas instituciones acta una coercin exterior encaminada a preservarlas de la disolucin y evitar modificaciones de su estructura, as como una ilusin compartida, consistente en suponer la presencia visible e invisible de un jefe que ama por igual a todos los miembros de la colectividad, y ejerce sobre ellos j esa coercin que los mantiene unidos. No es slo la fuerza de la accin del lder lo que produce el efecto cohesivo puntualizado por Freud sino tambin la fuerza de la motivacin de los miembros, consistente en este caso en una ilusin que no es otra cosa que una depositacin, en la figura elegida, de aspectos ideales, de necesidades de proteccin y dependencia. Lo destacable de este aporte es la importancia asignada al rol del director, lder o jefe. En este aspecto, coincide con lo descripto por Weber, aun cuando llega a la puntualizacin desde otra perspectiva terica y aludiendo a fenmenos diferentes, Freud seala que aun en aquellos casos en los que no existe la

presencia visible de un jefe se puede inferir la presencia latente de un lder virtual que cumple la funcin de tal. Este fenmeno de la "autoridad virtual" (organizacin sin jefe) puede observarse en los grupos de iguales, a los que hemos llamado Formas Asociativas de Gestin. Si bien, de acuerdo con una poltica interna, no existe en ellos una figura de mando unipersonal ni jerarqua alguna, se vislumbra un sistema ideolgico compartido que tiene el carcter de un liderazgo virtual, y ejerce el mismo poder coercitivo o aun mayor que el de un jefe formal (Schlemenson, A., 1971-1982). El otro hecho fundamental aportado por Freud; y que va aparejado con la importancia del jefe, director o lder, es la vigencia de lazos emocionales a los que l llama libidinales, que se establecen entre tal figura y los seguidores. Para explicar este vnculo recurre a la descripcin de mecanismos llamados de identificacin, que no se dan slo con el lder sino tambin entre iguales. En la medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal aparece entre ellos una relacin signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura de esta forma tambin una hermandad. Al igual que en la relacin con la autoridad, existen entre los miembros sentimientos ambivalentes que se revelan a travs de actitudes tales .como la rivalidad y la envidia, componentes universales de toda organizacin. E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la ansiedad, presenta la siguiente definicin: "Las instituciones son .estructuras sociales con mecanismos culturales que gobiernan las relaciones en su seno. Las estructuras sociales son sistemas de roles o posiciones que pueden ser asumidos u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son convenciones, costumbres, tabes, reglas que se utilizan en la regulacin de las relaciones entre los miembros". Las instituciones, trmino que aqu es usado como sinnimo de organizacin, son independientes de los individuos particulares, Hecho que les otorga permanencia y estabilidad en el tiempo, permitindoles trascender o perdurar y pasar a ser parte de la realidad social. Este autor agrega, adems, para caracterizar las instituciones, la existencia de funciones implcitas inconscientes dada por la presencia de personas en interaccin que proyectan en la vida social motivaciones, conflictos y ansiedades inconscientes. Plantea la hiptesis de que "uno de los elementos cohesivos primarios que rene a los individuos en asociaciones humanas institucionalizadas es el de la defensa contra la ansiedad psictica y los mancomuna en la vida de las

instituciones sociales en las que se asocian". Este fenmeno es el que explica la resistencia al cambi (Jaques, E., 1953-1969). Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de manera que la dimensin descripta otorga al fenmeno organizacional el carcter dinmico determinado por los contenidos latentes de esta problemtica. Para retomar el tema de la estructura organizativa cuya caracterstica bsica, en la mayor parte de las instituciones laborales, est dada por la existencia de una "jerarqua ejecutiva", nos serviremos de una definicin que en su libro El empresario innovador aporta Peter Drucker. Dice que "la gerencia de empresas es el conocimiento til que capacita al hombre para hacer productivas a personas de distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en una organizacin" (Drucker, 1986). De la cita anterior, se extrae el concepto de "capacidad diferencial", dato clave de la realidad organizacional. que determina una estrategia particular de conduccin. Lo anterior guarda marcadas coincidencias con los postulados desarrollados por E. Jaques en A general theory of bureacracy donde, al tratar el concepto de "capacidad de trabajo", alude a la distribucin diferencial de la misma entre los miembros de una poblacin determinada. Con esto quiere decir que las diferencias en el modo en que la gente percibe, planifica, organiza, resuelve sus tareas, responden a los distintos niveles de abstraccin que es capaz de desarrollar. Se trata de enfoques cualitativos ordenables jerrquicamente que van de lo ms concreto y menos complejo a lo ms abstracto y abarcativo y que se correlacionan con las dificultades crecientes de los problemas que se plantean en los distintos niveles de la empresa. Estos niveles han sido descriptos en el captulo anterior. Tales postulados se complementan con la idea de que dicha distribucin estratificada y discontinua de la capacidad es la que determina que la organizacin est conformada por niveles ejecutivo-jerrquicos, que aparecen as como un aspecto reflejo, caracterstico, de la realidad descripta. . La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama "el horizonte temporal personal". Se trata de la dimensin prospectiva en la cual vive un individuo y que por lo tanto forma parte de su "campo psicolgico". Es el horizonte o lmite al cual se dirigen las intenciones del sujeto. Cuanto ms remoto es el futuro intencional al que se apunta -en forma realista, organizada, coherentemayor es la capacidad individual. Este hallazgo permitid al autor clasificar sistemticamente las responsabilidades que se juegan en el trabajo ubicndolas

en distintos niveles ejecutivo-jerrquicos (Jaques, E., 1976/1982). (Vase, sobre este punto, el captulo anterior.) Desde la perspectiva de la teora de los sistemas se han hecho contribuciones muy significativas que apuntan a dimensiones y fenmenos no aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse tambin de las definiciones expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente. Chris Argyris seala que: "Una organizacin es una pluralidad de partes que se mantienen entre s a travs de su interrelacin adaptndose al mismo tiempo al medio ambiente externo". En esta definicin se destaca la idea de totalidad dinmica compuesta por partes en interrelacin e interdependencia (Argyris, CH. 1961). Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: "Las organizaciones son sistemas abiertos, en los que el input de energa y la conversin del output en, el input de energa posterior, llevan a transacciones entre la organizacin y su medio ambiente. (Katz y.Khan, 1966.) Por su parte los representantes de la lnea terica llamada de los "sistemas sociotcnicos" formulada por primera vez por Trist y Bramforth (1951) investigadores originalmente ambos del Tavistock Institute.of Human Relationssealan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de las interrelaciones de la organizacin tcnica y sociopsicolgica de los sistemas de produccin industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de produccin requiere: a) una organizacin tecnolgica -equipos, procesos- y b) una organizacin del trabajo, que relaciona entre s a las personas que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnolgicas ponen lmites al tipo de organizacin del trabaj posible pero sta posee, a su vez propiedades sociales y psicolgicas independientes de la tecnologa. Un sistema socio-tcnico debe tambin satisfacer condiciones econmicas que son las que lo hacen viable. Las tres dimensiones enunciadas (sociales-tecnolgicas-econmicas) son interdependientes pero tienen peso propio y autonoma. Emery y Trist, por su parte, sealan que el concepto sociotcnico requiere ser complementado con el de "sistemas abiertos" en contraposicin a la idea de "sistemas cerrados".-Esto significa poner el acento en la interrelacin entre la organizacin y el ambiente referida a la forma, en que aqulla influye y recibe influencias de dicho ambiente (Emery y Trist, 1960). Los sistemas organizativos - seala Ackoff- estn orientados teleolgicamente. AI ser de naturaleza intencional buscan el logro de las metas en su contexto externo, con el cual estn indefectiblemente ligados y mantienen una

relacin de permeabilidad (Ackoff, K., 1983). Pero la apertura no es total porque, si as fuera, la organizacin dejara de existir por la' indiferenciacin a la que llevara la desaparicin progresiva de los lmites. Las situaciones de "contexto turbulento" segn el concepto de Emery y Trist- son aquellas en las que el cambio y la extrema variabilidad externa se convierten en una constante (Emery y Trist, 1965). En estas circunstancias, que son las que caracterizan nuestro medio ambiente actual (como lo expusimos en un trabajo anterior), y dadas las condiciones de apertura, permeabilidad y vulnerabilidad de los lmites, las organizaciones se encuentran expuestas al riesgo de la prdida de su identidad. Sometidas a la presin del contexto, y para adaptarse a l, se ven obligadas a cambiar abruptamente de enfoques, dado que los existentes ya no se adecan a la realidad vigente. Esta situacin se vive inicialmente con confusin, desorientacin y caos, y luego como amenaza pues las concepciones vigentes dentro de una organizacin constituyen baluartes a los que los individuos se aferran (Schlemenson, A., 1987). En resumen: en la perspectiva sistmica se pone el nfasis en los problemas de interrelacin e interdependencia ms que en las propiedades constantes de los elementos. De ah el inters focalizado en una serie de temas tales como: vulnerabilidad de los lmites, variabilidad, multicausalidad, interaccin, etc. La organizacin se ve as como una estructura de eventos interdependientes ms que como un objeto esttico, cerrado y autosuficiente.

Una definicin operativa integradora Para sintetizar en forma integradora los aportes antes reseados y a fin de deducir de ellos las dimensiones relevantes para el anlisis, proponemos la siguiente definicin operativa: La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una audiencia externa. Mantiene su cohesin y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciacin de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial, de sus miembros. En su seno se despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en interaccin dinmica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la organizacin se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin interdependiente significativa,

contexto poblado por entidades diversas con las que interacta, colabora y/o compite.

Dimensiones relevantes Las dimensiones relevantes para el anlisis que se extraen de esta definicin son:

1 - El proyecto. 2 - La tarea y la tecnologa. 3 - La estructura organizativa. 4 - Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial. 5 - Recursos humanos. 6 - Los grupos internos de poder. 7 - El contexto. 1-El Proyecto En la gnesis de una organizacin y desde el punto de vista lgico, el proyecto siempre est primero. Tomemos el caso de una empresa unipersonal; para que ella exista se precisa de un empresario qu posea ideas y planes arraigados en su experiencia, a travs de los cuales se proyecta un desarrollo personal. Su proyecto constituye el soporte fundacional bsico de la organizacin; es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior; se trata de un proyecto creativo que contiene elementos de innovacin y propuesta de cambio. En tal sentido no configura un componente rutinario, burocrtico, esttico, sino por el contrario forma parte de un aspecto dinmico que concentra las principales intencionalidades del sistema, las metas referidas a un futuro deseable que no existe en el presente cambiante y que se desea hacer surgir. Slo a partir de un proyecto coherente se va generando una organizacin en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este elemento rutinario permite que el proyecto vaya desplegndose en el mundo externo.

El proyecto se nutre, como lo hemos sealado, de ideas que representan intuiciones inconscientes de los promotores. Confluyen en l percepciones internas, referidas algunas a una evaluacin de necesidades o carencias existentes en el grupo social o comunidad externa a los que va dirigido. En su configuracin est implcito un balance de amenazas y oportunidades que se presentan en el campo de las interacciones entre la organizacin y el ambiente. Incluye este ltimo no slo los grupos o clientes recin aludidos, sino tambin una serie de limitaciones provenientes de los poderes centrales y de la situacin de competencia con otros entes organizacionales similares que se disputan la misma clientela. En el caso del empresario, el proyecto se moviliza merced a una o varias personalidades motivadas por el afn del logro, e incentivadas por el espritu de riesgo calculado. La concrecin satisfactoria representa el xito de las ideas e intuiciones originarias. La recepcin favorable del proyecto en la audiencia externa significa haber dado en el blanco, y se espera que de este hecho se deriven gratificaciones personales para el empresario, las cuales asumen la forma de ganancia econmica, status, poder, reputacin, prestigio, etc. Como se puede deducir, la "audiencia externa" constituye un protagonista fundamental, y por ende ocupa un lugar central en la configuracin del proyecto. Un entrepreneur genuino inicia con ella un dilogo virtual, sostenido, ininterrumpido -en parte annimo- que supone etapas alas cuales se les adscriben tiempos. Dicho dilogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades, capacidad para contactar, criterio de realidad, juicio, creatividad, sagacidad para aprovechar oportunidades, espritu de aventura. En "marketing", la audiencia externa se llama target o sea blanco de tiro. Esta analoga contiene la idea de que elaborar proyectos equivale a un ejercicio de desarrollo de la puntera, que se va afinando a travs de la reiteracin de los intentos. Dicha reiteracin es asimilable a una experiencia correctiva de los errores, capitalizadora de los aciertos. Tanto errores como aciertos van configurando una tendencia que expresa un balance del cual, por otra parte, se desprende el resultado que el entrepreneur es capaz de obtener. El tiro al arco segn Eugen Herrigel (1084) constituye un arte milenario en el Japn. El logro de la puntera, la consecucin del objetivo y el derrotero surgen como consecuencia de un proceso educativo largo, basado en la-relacin con un

maestro, que fundamentalmente ensea la concentracin necesaria para lograr una comunin o una consustanciacin recproca, entre arquero y blanco. De all que consideramos que la capacidad de conexin de un empresario con su audiencia potencial y la sensibilidad para percibir, sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes bsicas para asegurar el xito del proyecto. Este ltimo no puede formularse acabadamente desde el comienzo. Su explicitacin siempre representa una sntesis parcial, dado que la realidad "externa aporta constantemente problemas de respuesta abierta, convocantes del ingenio para resolver los y que llevan a revisar las precisas en las que se basan las acciones previamente emprendidas y los procesos desarrollados hasta el momento. Esta elaboracin lleva implcita la idea de futuro: involucra por lo tanto una actividad prospectiva basada en experiencias previas que aluden a una historicidad en la que arraiga el proyecto. El desarrollo est conformado por etapas; todas ellas implican "trabajo", en el sentido ms amplio del trmino: involucran una responsabilidad especfica y una actividad psicolgica precisas. En gran parte esta ltima se ve signada por la elaboracin de ansiedades que se movilizan frente a la actividad, dado que definir un proyecto promueve incertidumbre en la medida en que el resultado de la accin emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden conocerse con certeza en forma anticipada. Adems de la dimensin subjetiva, caracterizada por la elaboracin y maduracin de intuiciones e ideas, existe una realidad objetiva externa que, como hemos dicho, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste entre la dimensin subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser realista y poder ensamblarse convenientemente con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implcita o explcitamente concertado. La correcta previsin, definicin y compromiso de cumplimiento de este marco temporal, hacen que el proyecto pueda integrarse en el mundo de los sucesos sociales. La falta de cumplimiento de este timing requerido desencaja el proyecto de la realidad, No hay innovacin sin acomodacin. La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implcita o explcitamente prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el fracaso del proyecto. En la obra ya citada, La forma del tiempo, Jaques se refiere extensamente al "horizonte personal temporal" y desarrolla la problemtica recin bosquejada.

Para caracterizar las etapas del proyecto hay que sealar que la primera involucra un trabajo fundamentalmente interno, de elaboracin mental, de maduracin de ideas. Esta actividad va conformando una propuesta. En una segunda instancia comienza el trabajo de externalizacin, de realizacin concreta. Esto implica la concrecin de un plan de fijacin de metas y etapas, de definicin del "cmo", y de los controles pertinentes que permitirn ir corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Estos ltimos coinciden con la emergencia en la realidad concreta de un producto, resultado, servicio. Finalmente se instaura "la prueba de realidad". Si esta ltima resulta satisfactoria, retroalimenta positivamente las ideas originarias y corrobora el rumbo emprendido. Como se ha mencionado al pasar, para su operacionalizacin el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados a travs de un programa. La subdivisin del proyecto total en etapas tiene que ver con la complejidad del mismo. Est aspecto requiere a su vez un sistema de delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados, todo lo cual configura un proceso de direccin. Para referirse a distintos niveles de abstraccin en la realizacin del proyecto, algunos autores hablan de estrategias, tcticas y, tcnicas. Las, estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y polticas. Las tcticas responden a la puesta en prctica y a la determinacin de alternativas o caminos concretos, y las tcnicas obedecen a la creacin o adecuacin de los instrumentos y del know how especfico implcitos en las tareas bsicas derivadas del proyecto. En todas las etapas descriptas.se pueden presentar dificultades, trabas, impedimentos, problemas. El anlisis organizacional procura resolverlos para facilitar la concrecin del proyecto. 2- La tarbea y la tecnologa Del proyecto de la organizacin se desprende, como hemos visto, un objetivo que representa los resultados esperados. Esto, a su vez, supone una tarea primaria, la actividad central de la organizacin: por ejemplo, la produccin de bienes o servicios. Desde este punto de vista, la totalidad del sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada y con una determinada orientacin y sentido, valindose de una tecnologa especfica, una variada gama de tareas. La actividad central se desglosa, subdivide, discrimina, en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades incluyentes de sentido. Las tareas

involucran problemas que deben resolverse trabajar es resolver problemas a travs de un complejo sistema que permite solucionarlos en forma tal de alcanzar el output esperado. Los problemas presentan distinto grados de complejidad que dependen de las variables que intervienen para su resolucin, que operan en la situacin incgnita. La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. La claridad, la precisin con la cual ella puede ser identificada, el conocimiento disponible.'yja tecnologa para enfrentarla ayudan a reducir las dificultades. Slo cuando se1 logra reducir la complejidad es posible delegar tareas a los estratos ms bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en categoras segn su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la que las categoras superiores representan una complejidad cualitativamente mayor. Dicho de otro modo, los problemas que presenta la realidad se ordenan segn los distintos niveles de abstraccin requeridos para resolverlos. La complejidad del problema no reside pues en la complejidad de la meta sino en la del camino para llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para resolverlo. Jaques ha descripto diversos niveles de complejidad para la resolucin de problemas; en coincidencia con los niveles ejecutivo-jerrquicos, de tal forma que la pertenencia de un rol n un determinado nivel habla de la complejidad que implica la responsabilidad que debe asumir. Tales niveles son:
Estrato 1 Primer nivel de complejidad. Tareas simples. Roles comprendidos: trabajo manual y empleados administrativos. El individuo, en este ro, sigue una metodologa lineal, proscripta para alcanzar sus objetivos, obteniendo una retroalimentacin permanente para poder seguir adelante, empleando recursos previamente aprendidos para sortear los obstculos que se le presentan. Estrato 2 Segundo nivel de complejidad. Acumulacin diagnostica. Roles: primer nivel gerencial; trabajos especializados que realizan graduados. En este nivel, los resultados esperados no pueden especificarse en forma completa. La resolucin de problemas requiere el empleo de datos y conceptos preexistentes y significativos que van acumulndose, en el trayecto basta llegar a un punto en que se cuenta con la informacin correcta y suficiente como para resolver el problema. El proceso est enmarcado por un sistema de metodologas lineales prescriptas. Se necesita acumular datos para diagnosticar emergentes e iniciar acciones para solucionar los problemas identificados. Estrato 3 Tercer nivel da complejidad. Caminos alternativos. Roles: gerente de unidades organizativas de mutuo reconocimiento que emplean 200 a 250 personas, ingenieros, jefes cientficos, abogadas o mdicos que trabajan independientemente.

A partir del diagnstico de la situacin el problema supone trazar metodologas alternativas para su resolucin. La persona debe hallar un camino que ofrezca posibilidades de ir resolviendo los requerimientos inmediatos sin abandonar las etapas implcitas en un plan realista hacia metas de largo plazo, de un ao o ms. La existencia de caminos alternativos supone la flexibilidad necesaria para cambiarlos cuando uno de ellos conduce a un callejn sin salida. Estrato 4 Cuarto nivel de complejidad. Procesamiento en paralelo. Aqu ocurre el pasaje de las gerencias especializadas: gerente general de desarrollo ele productos, gerente general de produccin, gerente general de ventas. Para este nivel no basta con, seguir un camino sino que es preciso construir cierto nmero de caminos alternativos de nivel 3, interconectados y de desarrollo simultneo, manteniendo su intersincrona, asegurndoles recursos, previendo sus tiempos de realizacin y resolviendo los problemas eventuales emergentes. Estrato 5 Quinto nivel de complejidad. Sistemas totales unificados. Este nivel implica el diseo y la operacin del sistema total unificado de una unidad de negocios-que opera en un medio ambiente abierto. Se requiere trabajar juzgando constantemente un caleidoscopio de hechos y consecuencias con, muchas, variables que exigen graficarse en cartas complejas de PERT. Es preciso captar la interconexin entre las variables, tanto las referidas a la organizacin como al medio ambiente ajustndolas permanentemente entre si y comprobndolo los efectos de segundo y tercer orden. Jaques describe del mismo modo los niveles seis y siete correspondientes a una escala mundial de la organizacin de una corporacin (E. Jaques, 198)).

En lo que hace a la tecnologa segn Emery y Trist, el componente tecnolgico utilizado para la conversin de la materia prima en producto terminado juega un rol fundamental en la definicin de las particularidades de una determinada organizacin. Este componente funciona como una de las condiciones limitativas de lo que llaman el sistema social, y es un mediador fundamental para la realizacin de los fines contenidos en el proyecto (Emery y Trist, 1960). El componente tecnolgico est bsicamente conformado por los medios materiales, .equipos y un ambiente territorial determinado. Esta dimensin: corresponde enteramente a la organizacin interna y, una vez incorporada, puede ser controlada desde adentro. 3- La estructura

Se refiero al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sistema. Definir la estructura de roles, en forma explcita, permite que la organizacin sea independiente de las personas que circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen. En un sentido amplio, el trmino estructura supone: a) El organigrama, que constituye la forma grfica por medio de la cual se presentan las reas de actividad, los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal. b) La definicin de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo. c) La descripcin de las tareas a travs de las cuales se cumplen las funciones de cada puesto. d) El mecanismo de las comunicaciones formales, en los distintos tipos y niveles y autoridad. f) Las relaciones entre departamentos o sectores, y de stos con dependencias externas. g) Los objetivos de cada posicin (Perel y otros. 1972).

Como se ha dicho anteriormente la estructura constituye el marco formal que la organizacin necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas. Los niveles ejecutivo-jerrquicos que se manifiestan a travs de la estructura se apoyan en los diversos nivlesele abstraccin y complejidad de los problemas involucrados en ellos: son su reflejo. Por lo tanto, es muy importante la delimitacin correcta de los niveles ejecutivo-jerrquicos, la definicin explcita de las reas de incumbencia de los roles, la aclaracin de las decisiones que les competen, la fijacin del grado de discrecionalidad y/o autonoma, las lneas de dependencia, etc. Es comn or decir: "en esta organizacin hay ms caciques que indios". Muchas veces se utilizan las promociones a cargos de jefatura como un estmulo para regular incrementos salariales sin advertir que la estructura de remuneraciones y cargos es relativamente independiente de la de los niveles jerrquicos. Se necesitan casi el triple de niveles de remuneracin, escalafn o

carrera, que de niveles ejecutivo-jerrquicos o de jefatura. Una organizacin grande puede ser manejada con cinco niveles reales. Los autores y profesionales provenientes de las disciplinas psicosociales se han mostrado renuentes a ocuparse de esta esfera de anlisis. Asocian frecuentemente la estructura, los roles, el sistema de autoridad, etc., con aspectos que limitan la libertad y la creatividad, y que son promotores de alienacin. En realidad lo contrario es lo correcto, por cuanto ocupar un lugar claro, legtimo, sin ambigedades ni superposiciones, permite trabajar sin conflictos, desarrollar al mximo las potencialidades, sentirse respaldado por la organizacin en el ejercicio pleno de los derechos conferidos. Desde el punto de vista metodolgico y en relacin con el tema de la .estructura organizativa, Jaques y Brown definen cuatro formas organizativas que implcitamente existen en: una situacin determinada. Estas pueden explicitarse a travs del anlisis, y son: a) La estructura formal u oficial, frecuentemente, escrita, graficada en el organigrama y expuesta en el manual de funciones. b) La, estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real. c) La estructura existente, que es la que efectivamente opera y puede inferirse mediante el anlisis sistemtico. d) La estructura requerida que es la que se conviene consensualmente. a. partir de considerar todos los componentes de la ; situacin (Brown, W., 1960).

La falta de claridad, discriminacin y resolucin satisfactoria de las contradicciones entre estas cuatro formas organizativas da lugar a un sin nmero de disfunciones que favorecen la ineficiencia v la aparicin de tensiones y los conflictos. En relacin con la estructura, el tamao de las unidades operativas constituye una cuestin significativa que afecta en forma directa la integracin, el espritu de cuerpo y, en ltima instancia, la eficacia. La posibilidad que tienen todos los miembros de conocerse entre s determina una orientacin social especfica que impide el anonimato y con ello la anomia,: el extraamiento, la alienacin, etc. El sentimiento de pertenencia tambin est directamente condicionado por este factor, que forma parte de uno de los motivos primarios que determinan la integracin. Como es obvio, estos sentimientos y motivaciones son

susceptibles de desplegarse en unidades relativamente reducidas que aseguran la interaccin necesaria entre individuos para que la cohesin pueda darse. Como lo seala Schumacher, el pensamiento desarrollista de las ltimas dcadas, que ha estado vinculado con el principio de economa de escala, estimulante de crecimiento en tamao, llev a que tengamos organizaciones tan grandes como nunca las hubo anteriormente en la historia. Verificadas las limitaciones y los inconvenientes a que da lugar el mencionado fenmeno, corresponde pensar en nuevas formas y tamaos organizativos teniendo en cuenta la dimensin humana (Schumacher, E., 1974). Tambin Bateson en su ltimo libro, Espritu y naturaleza, alude a que el pensamiento occidental cuantitativo ha estado en la tesitura del "cuanto ms grande mejor", enfoque que considera antinatural. Existe por ello la necesidad de pensar en los patterns de funcionamiento de la naturaleza que no concuerdan con tales principios. Cualquier adicin cuantitativa constituye un cambio que afecta al sistema total. Este autor seala que tal vez ninguna variable reactive tanto, para el analista, el sentimiento de estar vivo como la que tiene que ver con el tamao. Al elefante, dice, lo afligen los problemas derivados de lo grande; a la musaraa los de la pequeez, pero para cada uno de ellos hay un tamao ptimo. Dado que los problemas vinculados con el tamao no son exclusivos del campo de la fsica, sino que comprometen la totalidad del mundo de la naturaleza," la mencionada variable afecta los sistemas grupales humanos y los organizacionales (Bateson, G., 1979). Se hace necesario estudiar la incidencia de la variable "tamao" en el anlisis de una organizacin para deducir, a partir de dichas observaciones, conclusiones de diseo. Anteriormente se ha sealado que el cambio de una variable -por ejemplo, el nmero de personas- pone de manifiesto un aspecto crtico de otra u otras con las cuales interacta, por ejemplo el sentimiento de pertenencia o la integracin. Frecuentemente puede apreciarse un punto crtico, vinculado con el crecimiento de una organizacin, que se produce cuando se trasciende la instancia de mutuo reconocimiento (establecida en alrededor de doscientas cincuenta personas y/o tres niveles ejecutivo-jerrquicos). Respetando este lmite, se hace posible subdividir una organizacin demasiado grande en unidades descentralizadas autmatas de tres niveles, dotndolas de un jefe con buenas aptitudes para la conduccin y el liderazgo directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla mentalmente, concibindola como una serie de partes concatenadas, y para diagnosticar tendencias y extrapolar consecuencias en forma autnoma. Se

considera que a travs de un diseo como el expuesto es posible preservar la eficiencia, la integracin y cohesin psicosocial la pertenencia, aspectos todos los que (contribuyen a neutralizar la alienacin y la entropa del sistema (Schlemenson, A., 1987). 4- La integracin psicosocial Esta dimensin alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. La existencia de un mbito formalizado compartido constituye una realidad social que enmarca un proceso dinmico de experiencias intersubjetivas. La dimensin interpersonal configura un sistema vincular, movilizador de una particular dinmica interna. Los individuos constituyen entre s "otros significativos" en situacin de reciprocidad. Este aspecto-de la realidad: organizacional es determinante de la situacin total y, a su vez, es determinado por ella. Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en el ejercicio de los roles institucionales, la interaccin se ve teida emocionalmente. Como lo seal Bleger, si bien "la institucin tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos individualmente considerados, su funcionamiento se halla reglado no slo por las leyes objetivas de su propia realidad social, sino tambin por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de la dinmica de la personalidad" (Bleger, J., 1966). La comprensin de esta dimensin se ha visto enriquecida por los aportes del psicoanlisis. Como se ha observado anteriormente, en Psicologa de las masas y anlisis del yo, Freud seal el papel central que en el sistema grupal de relaciones interpersonales ocupa la figura del jefe, rol a travs del cual., se canaliza una compleja gama de motivaciones inconscientes. La relacin con la autoridad est signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes ambivalentes. A su vez, al interactuar con sus seguidores, el lder o jefe despliega estilos de comportamiento determinantes de respuestas complementarias (Freud, S., 1979). Siguiendo a Freud, podemos reconocer dos ejes ordenadores de las relaciones interpersonales: a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad y que es de naturaleza asimtrica, y b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de naturaleza simtrica. El segundo proviene de la existencia del primero.

En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mundo interno de los individuos involucrados y el mundo de la realidad concreta. La interrelacin entre mundo interno y mundo externo ocurre merced a los mecanismos de la proyeccin y de la introyeccin, que buscan lograr el equilibrio psicolgico entre ambas dimensiones (Laing, R., 1974). Valindose de las relaciones interpersonales y de los mecanismos mencionados, cada sujeto pugna por encontrar un equilibrio, que logra atribuyendo a otros cualidades que representan aspectos de s mismo. El otro acta como depositario o cmo complemento requerido para preservar una identidad que se siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepcin interpersonal y la percepcin de la realidad social. Cada sujeto es, a su vez, objeto para la proyeccin de aspectos intrapersonales. Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan, asimismo, para depositar en ellos fantasas y conflictos inconscientes. En las relaciones personales los contenidos depositados pueden ser absorbidos o rechazados. El fenmeno del "chivo emisario", representa una forma primitiva de resolucin de conflictos: constituye un ejemplo de depositacin y absorcin de aspectos negativos en un sujeto o un grupo que desempea roles institucionales. Por el mecanismo de la proyeccin, el mundo social adquiere as cualidades que responden a la realidad interna de los individuos involucrados. Jaques; siguiendo a M. Klein, ha destacado en particular el papel que juegan las ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmsfera social determinando fenmenos de dinmica interna que alteran significativamente el rumbo de la organizacin, e impidiendo muchas veces la concrecin de ciertas decisiones. La resistencia al cambio, que constituye un fenmeno ampliamente, difundido, representa una forma de expresin de las mencionadas ansiedades. La desconfianza mutua entre grupos da lugar, por ejemplo, a actitudes estereotipadas, rgidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que limitan la interaccin genuina, impiden la comunicacin y no permiten llegar a acuerdos concertados (Jaques, E., 1953, 1969). Cuando una problemtica de esta naturaleza se instala en un grupo de trabajo determinado, requiere un proceso de elaboracin que compromete un

perodo de tiempo relativamente prolongado para la consideracin minuciosa de los conflictos en juego. A travs del cotejo d las percepciones interpersonales I cruzadas, se puede conseguir que las actitudes inicialmente rgidas se flexibilicen ante la consideracin franca de las opiniones de los otros. Las conductas antes descriptas, que para Laing y Philipson suponen sistemas de percepciones recprocas, son siempre intencionales e involucran un conjunto de supuestos en virtud de los cuales se realizan interpretaciones. De esta forma la conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que configuran un modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden coincidir o no con la intencionalidad del otro, dando lugar este hecho a una eventual falta de entendimiento que conduce a la interrupcin de la comunicacin. Por ende, el cotejo de estas interpretaciones, a travs de un mbito adecuado, puede permitir deslindar errores, expectativas distintas o distorsiones perceptivas, producto de la fantasa. Cada individuo tiene, adems de la perspectiva del otro, una metaperspectiva, que es su percepcin acerca de la percepcin que el otro tiene del primero. Esta contribuye a configurar una metaidentidad que puede ser aceptada o rechazada por el individuo. Cuando ocurre esto ltimo, las acciones tienden a modificar la percepcin del otro (Laing, Phillipson y Russell Lee, 1966). Segn la teora de los juegos, cada individuo posee un repertorio relativamente fijo de conductas que pertenecen a un pattern predeterminado por las personalidades involucradas. Se trata de conjuntos o secuencias particulares de interacciones aprendidas que se configuran a travs de la socializacin individual. En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos entre s dando lugar a una variedad de dramas, conflictos tpicos ms o menos estereotipados. Los juegos pueden ser pblicos o secretos y, a su vez, comprometen reas ms o menos ntimas de las personalidades involucradas (Berne E., 1964). El Anlisis Transaccional, en un afn por esquematizar los juegos posibles que se presentan en los sistemas interpersonales, seala que la persona acta desde tres centros de orientacin discriminables: padre, adulto, nio, qu se colisionan con elementos complementarios de las otras personas. Las transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de programacin complementarios o disyuntivos entre s. Como corolario de lo expuesto puede decirse que, para entender cmo funciona una organizacin determinada, es menester incluir la dimensin

interpersonal aqu desarrollada que supone dos o ms personas o grupos en interaccin que comparten una situacin comn.

5- Aprovechamiento de recursos humanos Tener en cuenta a la gente constituye una intencin aparentemente muy difundida pero difcil de concretar. Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidades coherente con la capacidad del individuo que lo ocupe forma parte de una condicin positiva y necesaria que hace que alguien pueda dar lo mejor de s mismo. A la vez, debe considerarse que este equilibrio o equiparacin ideal no son estticos; puesto que, como lo sealamos anteriormente, la capacidad y, en consecuencia, el aporte individual cambian con el tiempo al seguir un pattern de desarrollo, mientras que las posiciones organizacionales son relativamente estticas. Esto hace que sea necesario revisar en forma peridica la adecuacin entre la responsabilidad que la organizacin adjudica, el salario que provee y el estado actual del desarrollo individual, a fin de producir los ajustes necesarios. Sintticamente, podemos aportar la siguiente propuesta: en su empleo, la gente busca oportunidades para trabajar en un nivel que le permita el pleno desarrollo de su capacidad (vase captulo 5, Niveles de capacidad). Adems, busca que este equilibrio sea consistente con una paga equitativa a travs de la existencia de salarios diferenciales, acordes con los niveles de capacidad y de tarea. El desafo de la conduccin consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas tres variables: capacidad, trabajo y retribucin. Para puntualizar con mayor precisin, sealamos que los siguientes factores contribuyen a configurar la buena relacin de los individuos con su trabajo:

a) Salario: Aun cuando la gente est en condiciones de aceptar-cierto nivel de restriccin en cuestiones salariales atendiendo; factores de limitaciones econmicas globales, persiste la preocupacin por lo que se percibe como justo. El sentimiento de lo que es equitativo en trminos de salarios e estructura enfuncin de comparaciones, Lo que se considera justo, dice Jaques, no es un valor absoluto-sino que surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que estn en los niveles inferiores de la escala laboral. Estas comparaciones incluyen

consideraciones tales como: cul es el aporte que se est dando, cul es el nivel de capacidad personal que se despliega en el trabajo, cul es la responsabilidad especfica de la tarea que la organizacin delega, etc. Est anlisis,1 muchas veces introspectivo, de expectativas, evaluaciones propias y d los -dems, cuando es explicitado y cotejado con lo que realiza un nmero muy significativo de individuos que ocupan roles organizacionales, permite estructurar una escala diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos, sobre la que nos hemos extendido en el captulo 5. Si estas escalas coinciden con el ordenamiento externo que provee la organizacin, se produce en la poblacin comprometida una sensacin de tranquilidad y el sentimiento de equidad. Obviamente, la actividad de evaluar -y ms aun la de autoevaluarse- est expuesta a distorsiones subjetivas. Pero aun en estos casos; l cotejo intersubjetivo realizado en un contexto social legitimado viene en auxilio de las correcciones realistas pertinentes (Jaques, E., 1961, 1968). En apoyo de lo anterior es menester puntualizar que un individuo maduro es capaz de reconocer su contribucin y, en relacin con ella, aceptar un nivel de pago equitativo. Asimismo es capaz de tolerar la existencia de diferencias con los dems en ms o menos cuando stas no son irracionales. b) Carrera. El trabajo; como ya hemos sealado, permite el despliegue de las potencialidades de desarrollo. Realizando una abstraccin, es posible suponer que cada individuo sigue un pattern propio de maduracin, posee un carril de crecimiento individual que expresa la forma en que su capacidad se va consolidando a travs del tiempo. Las posibilidades de carrera que una organizacin provee deben estar en consonancia con este pattern de desarrollo de: carrera elaborado por Jaques y G. Stamp (vase captulo 5), que facilitan el planeamiento ele carrera y tambin permiten hacer previsiones futuras referentes al conjunto de los empleados de una organizacin determinada. (Stamp, G., 1981/1983/1984). c) Tarea. En s misma ofrece potencialmente una motivacin fundamental Cuando es montona, repetitiva, rutinaria o cuando no existe la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento como una manifestacin de alienacin en el trabajo. En psicologa laboral se ha desarrollado una cantidad significativa de proyectos tendientes al enriquecimiento de las tareas, la rotacin, la asignacin grupal y flexible de responsabilidades, el desarrollo de la autonoma de decisin, etc. Todos estos proyectos tienden a incrementar las posibilidades de satisfaccin

laboral haciendo que la tarea sea ms rica, con una utilizacion ms plena de potencialidades de los trabajadores. d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituye un tema singularmente importante. En distintas investigaciones realizadas en salud mental, se ha podido demostrar que ciertos aspectos del medio ambiente son causales de deterioro de la personalidad y afectan en forma duradera el estado de nimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los estmulos ambientales conforman un conjunto potenciador del desarrollo o, en su defecto, del deterioro de la salud individual en un sentido muy amplio del trmino (Wingy Brown, 1978).

En sntesis todos los factores desarrollados en este apartado, y que hacen a las condiciones de trabajo, son susceptible de ser investigados en forma puntual y evaluados en relacin con una organizacin particular. La verificacin de desajustes permite elaborar planes adecuados para la reduccin de las incongruencias entre las expectativas y lo que la realidad concreta de cada organizacin ofrece. De esta forma pueden" surgir proyectos especficos, tendientes a lograr el equilibrio entre las variables puntualizadas. En distintas partes, de esta obra hemos planteado no slo polticas o estrategias para el anlisis y correccin de dichas variables, sino instrumentos muy concretos, como: - sistemas de evaluacin de desempeo, - apreciacin prospectiva del desarrollo individual en el trabajo, - procedimientos para la evaluacin de roles y delimitacin de las tareas, el mtodo del time span y otros, - encuestas salariales, -planes para el desarrollo de carrera, etc.

Por todo ello, consideramos que el aprovechamiento de los recursos humanos a travs de un balance continuo y sistemtico, basado en dispositivos de conduccin establecidos, constituye una verdadera dimensin -muy relevante, por cierto- para el anlisis de una organizacin. .

6- Los grupos internos de poder Toda organizacin, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, conforma una variedad amplia de grupos significativos de poder que interactan en una misma realidad social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto. Esta realidad constituye una dimensin ligada a la problemtica del poder. Constituye, un error frecuente suponer que todo el poder se encuentra en la cspide de. la pirmide organizativa. Los distintos sectores, niveles ejecutivojerrquicos o grupos de individuos se organizan espontneamente a travs de un complejo sistema de redes de influencia para apoyar o ejercer resistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legtima. La interaccin entre estos dos sistemas configura una dinmica interna particular .susceptible de analizarse como problemtica especfica. Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto provenientes de la conduccin afectan los intereses en juego de los distintos grupos significativos de poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio. En tales oportunidades se producen conflictos que expresan una oposicin, a veces latente, a los intentos de variacin del statu quo. En situaciones crticas, la mencionada confrontacin puede implicar la emergencia de movimientos de fuerza. Para enfocar constructivamente la problemtica del poder se hace necesario introducir la diferenciacin conceptual entre "sistema ejecutivo" y "sistema representativo", que permite que los fenmenos emergentes sean ubicados e interpretados dentro de la lgica correspondiente a cada uno de dichos sistemas. El "sistema ejecutivo" est compuesto por el conjunto de roles sancionados e institucionalizados que procesadla informacin^ las actividades tendientes a la realizacin de la tarea primaria de la organizacin, la implementacin de una tecnologa apropiada, la administracin de un conjunto de normas y, con ellas, un sistema establecido de premios y castigos. El "sistema representativo" est compuesto por un conjunto, implcito o explcito, de grupos significativos de poder. Los .representantes de dichos grupos tienen como misin interactuar con el sistema ejecutivo para ejercer presin en favor de los intereses que le son propios. En la medida en que los grupos son muy diversos como tambin los intereses a ellos adscriptos, el sistema se vuelve complejo.

La delegacin de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el centro a la base. El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y cada uno de los distintos niveles de jefatura lo hace con los miembros de su sector. En el sistema representativo, la delegacin sigue el proceso inverso: las bases delegan mandatos en su representante para que este acte en su nombre (jaques, K., 1976, captulo 13). En el modelo tradicional de conduccin no existe una concepcin ciar ni un enfoque estratgico adecuado para esta dimensin. Estos problemas tienden a desconocerse, a ignorarse, se niegan las limitaciones que tiene la autoridad para el ejercicio del poder. Los lmites al poder de la jefatura estn dados por el poder de los conducidos. Como lo hemos sealado en un trabajo anterior, el reconocimiento de la problemtica descripta conduce a la introduccin de modelos de participacin y de conduccin innovadores (Schlemenson, A., 1987). El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos de constituir una rmora o un fenmeno indeseable, bien conducido puede volverse un poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organizacin. La creacin de un sistema de participacin que, a travs de canales institucionales, en forma oficial, permita dirimir los intereses y opiniones en juego, constituye un corolario de lo anterior y una poltica deseable. El tema del poder en las organizaciones ha sido fructferamente acogido por una variedad de autores; entre ellas corresponde citar a Bertoni, E. (1981), Zaleznik, A. y Kets de Vries, M. (1985) entre otros.

7- El contexto La problemtica vinculada con el contexto ha ido convirtindose en los ltimos tiempos en un tema de inters central, razn por la cual se incorpor a los desarrollos tericos ms recientes, dentro de los cuales se encuentra la teora de los sistemas. Schumacher pone de relieve la existencia de una crisis que se desarrolla a partir de la dcada del 60, y que comienza cuando los pases exportadores de petrleo toman conciencia de que dicho recurso natural constituye un producto no

renovable y, en esta medida, susceptible de agotarse. La importancia estratgica del mencionado recurso y la supuesta inevitabilidad de su agotamiento, de seguir la tendencia que se vena dando, determin un incremento abrupto de los precios como forma de regular la demanda y, con ello, una inflacin mundial sin precedentes. Se puso as en evidencia que el desarrollo industrial exponencial de este siglo estaba asentado sobre un tembladeral. Esta conviccin movi a revisar de modo fundamental las concepciones y enfoques vigentes en organizacin (Schumacher, E., 1974, 1980). Los cambios que esta problemtica moviliz en el pensamiento contemporneo representan una reversin total de las perspectivas asumidas hasta la fecha, razn por la cual equivalen a lo que Kuhn llama "cambio paradigmtico". Ciertas creencias y procedimientos previamente aceptados fueron fuertemente cuestionados y modificados;(Kuhn, T., 1971). Esto ha tenido el carcter de una revolucin cientfica. Ahora, la organizacin comienza a ser vista desde la perspectiva del contexto y en virtud de los efectos que el mbito externo, abruptamente cambiante, ejerce sobre ella. Resultan por ende desactualizadas o insuficientes las concepciones que conciben a la organizacin como un sistema autocontenido, cerrado. Aun cuando las ideas vinculadas con la teora de los sistemas abiertos no son nuevas, ellas ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la investigacin como en el entrenamiento gerencial. De all por ejemplo la importancia asignada a rubros tales como "planeamiento estratgico" que ocupan un lugar central en las carteleras de los principales institutos de capacitacin. El concepto de Emery y Trist de "contextos turbulentos" conduce a la consideracin de las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente y que son determinantes de restricciones o limitaciones nuevas para la organizacin (Emery y Trist 1965). Tal concepto, que destaca la importancia del contexto, es crtico para la comprensin de la dinmica interna. El contexto marcadamente inestable introduce una cuota de in-certidumbre que amenaza desbordar la capacidad de contencin. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura una amenaza en la medida en que la ruptura de .una regularidad cuestiona los sistemas de predicciones previos conformados alrededor de marcos referenciales fuertemente internalizados por la conduccin. El cambio abrupto determina as una crisis que se expresa en un "shock" particular consistente en una repentina incapacidad para realizar planificaciones confiables a mediano y largo plazo.

Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando de redisear una organizacin o establecer sus polticas o estrategias se trata. En gran parte, las acciones organizacionales estn constreidas por factores contextales, que es preciso justipreciar y, eventualmente, anticipar. Cuatro fallas habituales de apreciacin, segn Pfeffer y Salancik (1978), cometidas por la conduccin organizacional que debera evaluar los hechos de la realidad son: a) La incorrecta percepcin de los grupos externos de los que se depende, y la errada captacin de su poder relativo. b) Fallas -por una lectura selectiva equivocada- en la captacin de las demandas de estos grupos, aunque se haya percibido acertadamente su existencia y su poder. Parcializacin en la lectura de los datos del contexto o incapacidad relativa para percibir los cambios que en l se producen: justamente, las organizaciones se diferencian por su velocidad en detectar esos cambios. c) Errores que surgen de compromisos con el pasado y que llevan a reiterar los gestos consabidos. Esta tendencia se vincula con el conocido fenmeno de resistencia al cambio, determinado por el apego a viejos modelos de comportamiento. La fidelidad a estilos desactualizados dificulta la adaptacin a los cambios. d) El cuarto tipo de error, arranca de la existencia de demandas conflictivas realizadas por los distintos grupos de inters vinculados con la organizacin, demandas que es preciso confrontar.

Por ello, confrontar significa articular intereses, lo cual requiere un esfuerzo para prever las consecuencias de las diversas alternativas de cambio propuestas. La principal deficiencia que suele presentarse en la conduccin de una crisis organizacional consiste, segn De Green, en esperar que alcance niveles avanzados de desintegracin antes de darle respuesta. Una actitud contraria se refleja en lo que este autor llama "anticipacin de las potencialidades de la crisis y su conduccin preplanificada". La organizacin con capacidad adaptativa y anticipatoria debe estar en condiciones de: 1) Integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la organizacin y su progreso dinmico interno. Esto implica evaluar la estructura, los subsistemas y su interaccin, que -en conjunto-forman el medio ambiente interno.

2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensin de los procesos dinmicos, en el juicio experto y el pronstico del futuro. 3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinmico de los aspectos relevantes del medio externo. 4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo relevante, basadas en las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2. 5) Ofrecer un modelo dinmico, fcil de modificar, integrado \ y adaptable, de organizaciones alternativas, referidas a las interrelaciones entre la empresa y el ambiente. 6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad existentes entre las metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales presentes. 7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usarn aquellos que mejor se ajusten a los factores contingentes. 8) Poseer una reserva gil de acciones contingentes, vinculadas con los factores mencionados en los tems del 1 al 7, a fin de minimizar la disparidad entro las motas deseables y las condiciones actuales. La conduccin anticipatoria hace al mantenimiento preventivo y al cuidado de la salud del sistema. El programa requiere un equipamiento organizacional flexible. La empresa asumir una modalidad participativa, integrativa adaptable, que le permite afrontar gilmente las condiciones cambiantes del ambiente y amoldarse a esos cambios. Este estilo de conduccin y las modalidades descriptas han sido asociadas por el propio De Green con un mecanismo que l denomina feed foward, que podra definirse como "retroalimentacin basada en una evaluacin prospectiva". Tal concepto est claramente vinculado con el "establecimiento de metas anticipadas", "control y planeamientos anticipados" (De Groen, K.B., 1982). En la prctica, la actividad consiste en prevenir a partir de leer las tendencias actuales y en realizar -en funcin de restricciones que se supone ocurrirn- ciertas correcciones en las, conductas y en las operaciones futuras.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

Volviendo a los objetivos expuestos al comienzo de este, captulo y como corolario de las siete dimensiones aqu descriptas, puede considerarse que ellas constituyen una gua que permite esquematizar y conducir un proceso diagnstico relativamente breve, o planificar el desarrollo de una organizacin determinada. Cada una de las dimensiones est expuesta de modo que permita el planteo para el observador de preguntas pertinentes. La experiencia que hemos recogido con la utilizacin de este esquema autoriza a afirmar que la dispersin de los temas y problemticas que abarca cubre ajustadamente lo qu puede encontrarse en la generalidad de las intervenciones de anlisis organizacional. Para ampliar la informacin referida al diagnstico organizacional conviene consultar los trabajos de F. Surez; R. Mazzuca, L. Karpf; M. Novick y otros en E. Muchinik y colaboradores (1982). Tambin puede consultarse Altchul, C: Bertoni, E. Karpf. L., Stuhlman, L. y Surez, F. (1978). '

La interdependencia de las relaciones Segn puedo apreciarse en el cuadro de la pg. 204 cada una de las dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en s misma, siempre se presenta asociada, interrelacionada con los dems. La pretensin de estudiarlas en forma aislada constituye una abstraccin, una esquematizaran de la realidad, que slo se justifica por objetivos didcticos u operativos. En este captulo, se enuncia un orden secuencial, que lo es desde un punto de vista lgico. Decimos el proyecto siempre est primero, del proyecto se desprenden las tareas primarias de la organizacin y una vez definido el proceso de trabajo, corresponde disear la estructura de los roles, fijando sus interdependencias. A postoriori, habr que ocupar esos roles con personas procesos de seleccin y delegacin-. Tan pronto entran en juego las personas, se suscitan los fenmenos de dinmica interpersonal. Concomitantemente, se impondr la existencia de grupos significativos con los roles, con los niveles ejecutivos, y con los intereses derivados de ellos. Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto. Pero los problemas que plantean los hechos de la realidad no suelen respetar este orden secuencial, con su sistema rgido de prioridades. En el trabajo habitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir que una de las dimensiones, o tal vez algunas de ellas interrelacionadas, se presentan como crticas, reclamando su consideracin prioritaria. Para la .priorizacin' do una

'dimensin, nos valemos del criterio de "emergencia": es "emergente" la o las dimensiones ms directamente vinculadas con la problemtica actual. Se trata, muchas veces, de aquellas que suscitan el inters o (pie provocan la atencin de los protagonistas. Esto no significa, para el analista externo, negar la existencia de las dems dimensiones, que actuarn como teln de fondo para dar la comprensin de lo (pie acontece un marco ms amplio. La dimensin dominante o "emergente" puede no ser un tema despreocupacin consciente para los miembros. En este caso Me precisa del comentario diagnstico del analista para ayudar a destacar un aspecto de la realidad organizacional cuya verdadera .significacin escapa a los miembros. A veces, la priorizacin de una dimensin puede obedecer a criterios prcticos. Por ejemplo, cuando se decide comenzar por el anlisis de los roles de la estructura organizativa, aun en los casos en que las demandas provenientes del sistema-cliente tienden a hacer hincapi en los conflictos interpersonales que perturban la integracin de los grupos de trabajo. Ocurre que el abordaje centrado en el anlisis de roles resulta ms prctico y accesible para la realidad de una cultura organizacional orientada racionalmente, que el anlisis intersubjetivo de la experiencia colectiva. Por otra parte, de nada vale el anlisis de lo interpersonal cuando el proyecto o la estructura no estn suficientemente claros. Ambas dimensiones constituyen factores de contencin de los procesos interpersonales o, en su defecto, pueden ser potenciadores de los conflictos. Suele observarse la remisin espontnea de conflictos interpersonales cuando se clarifican los objetivos o el encuadre orgnico funcional de la-organizacin. Ambos aspectos dan cauce a las expectativas recprocas aclarando malentendidos que surgen de las tendencias personales. A su vez, la existencia de conflictos de nivel interpersonal siempre es un indicador de algo que anda mal en la estructura, en la definicin de roles, en la explicitacin clara de los propsitos o del proyecto. Los cambios requeridos, por lo tanto, no siempre pasan por el "insight" de los aspectos interpersonales en juego sino que muchas veces requieren modificaciones concretas en las otras dimensiones de la organizacin, que pueden hacer que sta no sea suficientemente continente de las ansiedades y conflictos universales aqu descriptos. Refirindose a otro conjunto de interrelacin Emery y Trist sealan que el componente tecnolgico no ejerce slo una funcin limitante o pasiva, como muchas veces se asume, ya que crea demandas que se reflejan en la estructura interna y en los resultados.

La tecnologa est relacionada con la "tarea primaria"' de la empresa y con el sistema de organizacin del trabajo. Todo ello condiciona en gran medida el sistema social, el clima laboral y en ltima instancia, la satisfaccin de los miembros. Segn estos autores, la influencia recproca entre el sistema tecnolgico, el sistema social y la estructura de los roles ha demostrada en las investigaciones de las minas de carbn en Inglaterra, en las queso pudo apreciar romo el cambio tecnolgico del sistema de organizacin y de los mtodos ejerci un impacto, significativo en el sistema, socio-psicolgico conformado por los individuos en situacin de trabajo. El sistema de "trabajo compuesto" que se introdujo constituy un mtodo alternativo al de la divisin del trabajo basado en el principio de la especializacin en una tarea nica y desarrollado hasta el momento del experimento. El nuevo sistema redund en una organizacin grupal del trabajo que determin la emergencia de una responsabilidad compartida y a su vez permiti la rotacin, o sea el pasaje de cada individuo por una variedad de tareas que demandaban distintos vnculos de cooperacin. En un proyecto de anlisis de estructura en una organizacin que forma parte de la administracin pblica, pudimos constatar cambios sociales y resistencias individuales producidas por la introduccin de un sistema computarizado que propenda a una particular centralizacin de la informacin de las decisiones, confa consecuente reduccin de la discrecionalidad y de la autoridad de las jefaturas intermedias. El cambio substancial que! introdujo la nueva tecnologa, afect as el contenido de la tarea produciendo: un desequilibrio entre el nivel de complejidad, de dicha tarea -sensiblemente, menor- y el nivel de capacidad de los ocupantes de los roles involucrados, que al continuar siendo los mismos, vieron subutilizadas sus potencialidades. Planificarla introduccin de Una nueva tecnologa, sin prever los desequilibrios psicosociales que tender a producir en los miembros, constituye un error muy frecuente de diseo que en la prctica lleva al fracaso, de cambios as orientados.