Douglas McGregor Douglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente

del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica. Comnmente se piensa en l cmo un defensor de la Teora Y, pero, como Edgar Schein dice en su introduccin del libro The Manager Professional de McGregor, (edicion pstuma 1967): "En mis propios contactos con Doug, a menudo le consideraban desalentados por el grado en que la teora Y se haba vuelto tan monoltica un conjunto de principios como los de la Teora X, el exceso de generalizacin que Doug estaba luchando ... Sin embargo, pocos lectores estaban dispuestos a reconocer que el contenido del libro de Doug hecho tal punto neutro o que la propia presentacin de Doug de su punto de vista era que con frialdad cientfica" Graham Cleverley de Managers & Magic (Longman, 1971) comenta: "... l acu los dos trminos de la Teora X y teora Y y los utiliz para etiquetar dos conjuntos de creencias de un gerente podra contener cerca de los orgenes de la conducta humana. Seal que la conducta propia del gerente sera en gran parte determinada por las creencias particulares que suscribe... McGregor espera que su libro sera conducir a los gerentes a investigar los dos conjuntos de creencias, inventar otros, probar la hiptesis que lo sustentan, y desarrollar de gestin estrategias que tena sentido en trminos de los puntos de vista a prueba de la realidad. "Pero eso no es lo que pas. En lugar McGregor fue interpretado como la promocin teora Y como un nuevo y superior tico - un conjunto de valores morales que deben sustituir a los administradores de los valores suelen aceptar." Esta teoria fue contra-puesta por el licenciado en ciencias administrativas y magister en recursos humanos, Victor Palacios. Ya que el planteaba que si un gerente utilizaba la teoria X, si podria administrar a sus empleados-personas, solo que de manera parcial, y que si era aplicable en determinadas circunstancias, esta teoria esta ganando cada vez mas terreno en el campo de la administracion de R.R.H.H. Obtuvo una Licenciatura de Ingeniera Mecnica del Rangoon Institute of Technology, una Licenciatura en letras de Wayne State University en 1932, luego obtuvo una maestra y un doctorado en psicologa de la Universidad de Harvard en 1933 y 1935 respectivamente. En la dcada de 1970, la escuela McGregor, un nivel de postgrado de la escuela de negocios, fue fundada por el Antioch College en su honor.

Teora de Rasgos Un rasgo es una forma especfica de comportamiento; as, podemos describir una persona como mentirosa, deshonesta o valiente. Un rasgo implica una disposicin estable a comportarse de manera parecida en varias circunstancias. Para los tericos de los rasgos de personalidad, estos nos permiten hacer predicciones sobre nuestra conducta y la de los otros. Un conjunto de rasgos estables da lugar a un tipo. Pero tipo no significa individuo, como cuando decimos este tipo es tonto, sino que hace referencia a un conjunto de individuos con rasgos comunes. Con todo, los tipos no existen en realidad, slo son modelos de comportamiento. A pesar de que cada persona se puede incluir dentro de un tipo, nunca coincide plenamente. La primera tipologa conocida fue elaborada por Hipcrates (460-357 a.C.) en la Antigedad. Considerado el padre de la Medicina, defendi que las enfermedades no eran causadas por maldicin divina, sino por un defecto cerebral. Estableci que un desequilibrio de los humores (fluidos corporales) era la causa del estado del cerebro. Los humores eran la sangre, la bilis amarilla, la flema y la bilis negra. Un predominio de la sangre produca un temperamento sanguneo (alegre y esperanzado); el exceso de bilis amarilla llevaba a un comportamiento irascible y colrico; el aumento de las flemas causaba la apata y la pereza del flemtico, y un exceso de bilis negra era el origen del comportamiento melanclico. Durante el siglo pasado se realizaron varios intentos de reducir los rasgos individuales de la personalidad a un nmero limitado de categoras o tipos, utilizando metodologas experimentales y estadsticas como, por ejemplo, el anlisis factorial[1]. A pesar de esta multiplicidad de tipologas hay cinco rasgos principales que posiblemente abarquen la mayora de los rasgos generales atribuibles a los diferentes tipos de personalidad. Por esta razn cada vez son ms los investigadores que coinciden en lo que se dio en llamar los cinco grandes. Cada rasgo estara presente en cada persona en una medida continua que va desde su afirmacin plena en un extremo hasta su trmino opuesto en el otro.

Teoras del comportamiento Teoras que proponen que, comportamientos especficos diferencian a los lderes de los que no lo son. Si la investigacin de las caractersticas hubiera tenido xito, habra proporcionado una base para seleccionar a las personas adecuadas, para asumir las posiciones formales en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si los estudios del comportamiento hubieran sido determinantes crticos del liderazgo, podramos entrenar personas para as tener un abasto infinito de lderes eficaces. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Los investigadores encontraron dos dimensiones: 1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la cual el lder puede definir y estructurar su papel y los de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la meta. Incluye el comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas. El lder que se califica en estructura de inicio, podra ser descrito como alguien que asigna tareas particulares a los miembros de un grupo, espera que los trabajadores mantengan estndares definitivos de desempeo y enfatiza el cumplimiento de las fechas lmite. 2. La consideracin: Se describe como la medida en la cual, es probable que una persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto ) tienden a lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a grandes tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos niveles de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de Ohio State surgieron que el estilo alto alto generalmente produjo resultados positivos. Los estudios de la Universidad de Michigan El grupo de Michigan encontr dos dimensiones del comportamiento que nombraron orientacin al empleado y orientacin a la produccin.

La teora del liderazgo situacional Sus autores son conscientes de que ningn estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo depende de la interaccin entre el lder, los subordinados y otras variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan: * Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. * Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide. * Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en conjunto y a una planificacin tambin conjunta. * Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en general y de su puesto de trabajo en particular. Estos estilos implican una integracin de dos dimensiones de conducta del lder, que son la conducta de tarea y la conducta de relacin (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad de Ohio). Una definicin clsica de la direccin la considera como trabajar con y mediante personas y grupos para alcanzar las metas de la organizacin. As, estos estilos se forman por una determinada combinacin de los elementos de tarea (alcanzar los objetivos de la organizacin, el cumplimiento de los plazos, etc.) y de relacin (cuidar los aspectos emocionales del trabajador en su puesto y en la interaccin con el mando y con otros compaeros). Esas dimensiones de conducta se consideran independientes, por lo que cada estilo incluye una cantidad alta o baja de tarea y de relacin. As, Ordenar implica una alta tarea y baja relacin, Persuadir se caracteriza por una alta tarea y alta relacin, Participar incluye alta relacin y baja tarea y Delegar manifiesta baja conducta de tarea y baja conducta de relacin. Segn la Teora del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como ptimo para cualquier situacin, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las caractersticas de la situacin as lo requieran.