MENSAJE A LOS ESTUDIANTES: LA LECTURA QUE APARECE A CONTINUACION DEBE SER ESTUDIADA Y COMPRENDIDA PARA LA PRIMERA SESIN DE TRABAJO.

Capitulo 5:

GESTION DE LA APRECIACIN DEL DESEMPEO1 Frank J. Hartle .Consultor Senior, Hay Group, Reino Unido

En una reciente encuesta llevada a cabo, en el Reino Unido entre 1.750 organizaciones, el 80% de los encuestados afirmaba contar con algn tipo de medida de gestin del desempeo. Encuestas realizadas en otras partes de Europa Occidental, revelan unos porcentajes similares; hoy en da, la gestin del desempeo est reco 0nocida como uno de los ms importantes procesos de la direccin. Pero, en esa misma encuesta, la mayora de los directores de personal afirmaban que sus medidas de gestin del desempeo eran slo parcialmente eficaces, o incluso que resultaban ineficaces. En este captulo vamos a dar respuesta a las siguientes preguntas: Qu es la gestin del desempeo? Cundo tiene mayores probabilidades de ser eficaz? Cmo se est desarrollando la gestin del desempeo? Qu es la gestin integral del desempeo? 1. Gestin del desempeo: definicin

La gestin del desempeo es un trmino muy utilizado hoy en da, del que, sin embargo, no existe una definicin universalmente aceptada. En algunas organizaciones se considera sinnimo de direccin por objetivos. En otras, es algo que tiene: que ver slo con evolucin de los empleados. Finalmente, existen organizaciones que lo han circunscrito slo a un simple acontecimiento anual relacionado con la formacin y el desarrollo, o a un proceso referente a la remuneracin en funcin del desempeo. Todas las anteriores son definiciones muy limitadas de la gestin del desempeo. En nuestra opinin, la gestin del desempeo es un proceso holstico o global que puede abarcar todos los elementos anteriormente indicados, y algunos ms. Una definicin que se utiliza con bastante frecuencia es la que entiende la gestin del desempeo como es un proceso, o conjunto procesos, para establecer un " conocimiento compartido acerca. de lo que se debe conseguir (y de cmo se va a conseguir) junto con una direccin del personal que incremente las probabilidades de que se pueda conseguir.
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Las Competencias: Clave para la gestin integrada de los R.H. Hay Group Ed. DEUSTO.1996

Dentro de esta definicin, cada organizacin puede adoptar un amplio punto de vista de la forma en que el proceso de gestin del desempeo engloba la forma de dirigir al personal, y los elementos se incluyen en l. El proceso puede abarcar: estrategias: y objetivos, definicin de puestos de trabajo, establecimiento de objetivos, asesoramiento e instruccin supervisin del desempeo, adiestramiento para el desarrollo de capacidades, formacin y desarrollo-

En nuestra opinin, el proceso de gestin del desempeo tiene ms probabilidades de producir buenos resultados cuando se lleva a cabo un nico proceso integrado, en lugar de llevarlo a cabo como un conjunto de procesos distintos y a veces sin relacin alguna entre s. (ver. figura 1). Nosotros consideramos el proceso de gestin del desempeo como un ciclo integrado de planificacin del desempeo (definicin de las responsabilidades del puesto, establecimiento de las expectativas de desempeo, determinacin al inicio del periodo de los objetivos y metas), junto con asesoramiento sobre el desempeo (supervisin y control, asesoramiento mediante informacin sobre el desempeo, desarrollo personal) y una revisin del desempeo (evaluacin formal del desempeo al final del perodo), realizado conjuntamente por los superiores y los empleados, con objeto de supervisar y mejorar el desempeo individual y societaria, y obtener informacin para una o ms funciones de personal. Como proceso integrado que es, deber garantizar que los empleados: Conocen y son conscientes de lo que se espera de ellos, y de la forma en que su contribucin encaja dentro del cuadro general de la organizacin; Intervienen en la determinacin de los objetivos que se les exige alcanzar; Reciben el adecuado apoyo y asesoramiento a lo largo de todo el proceso; Comprenden la forma en que se va a medir su desempeo y pueden seguir la marcha de la misma; Se les plantea retos que consideran retadores pero alcanzables;

Se les ofrece el adecuado reconocimiento y las recompensas apropiadas a sus logros.

PLANIFICACIN DEL DESEMPEO

. Definicin de responsabilidades del puesto . Establecimiento de metas

Entrenamiento para el Desempeo

. Control del desempeo . Entrenamiento . Retroalimentacin Supervisin del desempeo - Resultados del desempeo y su comparacin con lo previsto

Aplicaciones a la funcin de personal

Recompensas

Formacin

Planificacin De la sucesin

Procedimientos disciplinarios

Figura 1 Proceso integrado de gestin del desempeo 1. Cmo hacer que la Gestin del desempeo funcione bien A la vista de las potenciales ventajas que las organizaciones y los trabajadores pueden obtener de un procedo eficaz de gestin del desempeo, a qu deben que tantos de esos proyectos resulten aparentemente ineficaces? Segn la encuesta realizada en el Reino Unido, el 68% de los directores de personal consideraban que sus proyectos de gestin del desempeo eran slo parcialmente eficaces, y el 7% los consideraban ineficaces. Posiblemente, sta es tambin la experiencia que se puede recoger en otros pases de Europa Occidental. A qu es debido? Lo que las organizaciones han aprendido al respecto en estos ltimos aos es que la clave est en el proceso. En el Reino Unido, hemos observado los resultados de la investigacin realizada en una de nuestras empresas cliente, en la que habamos estado trabajando durante un ao sobre la gestin del desempeo. Esta investigacin mostraba claramente que donde los directores y subordinados haban seguido cuidadosamente los procesos que se haban establecido y haban sido bien formados al respecto, su valoracin de la eficacia de la gestin del desempeo era ms alta que en otros casos en los que el proceso se haba descuidado o no se haba hecho en absoluto caso de l.

Entonces, cmo se consigue un eficaz proceso de gestin del desempeo? El primer paso consiste en determinar con claridad la razn por la que se desea implementar el proceso. Qu resultados se esperan de la puesta en marcha del proceso en la empresa? Diversos estudios llevados a cabo en organizaciones que han introducido medidas formales de gestin del desempeo han revelado la existencia de una serie de razones que llevaron a esas empresas a introducir el proceso; en el estudio IPM, por ejemplo, stas razones eran: FINALIDAD Mejorar la eficacia de la organizacin Motivar a los empleados Mejorar la formacin y el desarrollo Cambiar la cultura Vincular la productividad y la remuneracin Atraer y retener a especialistas Servir de apoyo a la gestin de calidad total Vincular la remuneracin al desarrollo de capacidades Gestionar el presupuesto de personal % de las organizaciones 85 57 54 54 50 45 36 16 14

Muchas organizaciones no consiguen centrarse en slo uno o dos resultados. Tienen unas expectativas poco realistas acerca de lo que el proceso les puede ofrecer. La organizacin tiene que decidir cules son los pocos y crticos resultados que necesita obtener por medio del proceso. El segundo paso consiste en disear un proceso adaptado a esas finalidades. Es muy probable que dentro de una misma organizacin el proceso tenga que variar a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. Algunos puestos de trabajo se miden ms fcilmente por sus resultados; otros se valorarn por la adquisicin o demostracin de conductas o competencias; otros, mediante una combinacin de resultados y competencias. Todo puesto de trabajo se puede definir en trminos de lo que es un xito, ya se trate de productos, conductas, capacidades o una combinacin de todos ellos. La gestin del desempeo se aplica a todos los puestos, no slo a los puesto de tipo operativo. El tercer paso consiste en proporcionar una adecuada formacin a todo el personal que interviene en el proceso. La fase de formacin tiene dos objetivos: desarrollar las capacidades y conocimientos apropiados para el proceso de gestin del desempeo (determinacin de objetivos, asesoramiento, evaluacin, etc.), y desarrollar un sentimiento de pertenencia y de dedicacin de los directores de lnea al proceso. Es de vital importancia, que los directores de lnea desempeen un papel muy atractivo en el programa de formacin. Ellos representan la clave de todo el proceso de gestin del desempeo - ellos lo entregan a sus empleados, y slo mediante su capacidad y su dedicacin resultar eficaz el proceso -. Tambin se debe esperar una intensa intervencin de los altos directivos, quienes deben impulsar y dirigir el programa, as como demostrar mediante su propia conducta su total dedicacin al proceso.

Es importante que el programa de formacin se extienda a lo largo de todo un ciclo de desempeo. Esto hace que se puedan desarrollar las capacidades en la fase ms apropiada del ciclo. Tambin ayuda a mantener la dinmica del proceso al ofrecer a los directores y personal de lnea asesoramiento y respaldo durante un perodo de 12 meses (como mnimo). El cuarto paso consiste en examinar continuamente el impacto del proceso. Est consiguiendo su finalidad? Se podr mejorar, el ao prximo? Se adapta bien a todos los puestos y a todas las situaciones? Es necesario modificarlo? La gestin del desempeo es un proceso de aprendizaje continuo. Puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo ao, pero con una cuidadosa supervisin y las apropiadas revisiones ir mejorando cada vez ms. Llevar a cabo las cuatro fases mencionadas aumentar la probabilidad de buenos resultados en la introduccin de un proceso de gestin del desempeo en la organizacin. Sin embargo, qu se puede hacer, si ya se cuenta con un proceso de gestin del desempeo y ste no resulta eficaz? Obviamente, habr que averiguar en dnde est fallando. Para eso se requiere un examen del proceso, mediante una encuesta de evaluadores y evaluados, a fin de detectar los aspectos crticos del desempeo. A continuacin, habr que planificar una estrategia de mejora. Algunas organizaciones preferirn conseguir pequeas victorias: solucionar un asunto y luego el siguiente, establecer unas metas realistas para el xito, emprender acciones y evaluar los resultados. El enfoque de las pequeas victorias es relativamente cauto y con toda probabilidad har falta mucho tiempo antes de que produzca organizacin. Ahora bien est basado en una forma de pensar muy razonable. Las pequeas victorias son verdaderamente alcanzables, y a largo plazo conducen a victorias ms importantes. Pero, puede que otras organizaciones deseen proceder a un completo replanteamiento del proceso existente, a fin de buscar una manera ms rpida de incrementar su eficacia. Como ocurre en otros aspectos de la gestin de personal, la bsqueda de mejoras parece interminable; constantemente estn surgiendo nuevas formas de gestin del desempeo. 2. Avances en la gestin del desempeo a. Una vinculacin ms estrecha con la estrategia de la empresa. Las organizaciones estn haciendo un uso creciente y explcito de procesos de gestin del desempeo para comunicar y reforzar su estrategia general su cultura, tales como el centrar la atencin en las mejoras de calidad o en el servicio al cliente. El proceso de gestin del desempeo permite alcanzar estos objetivos, al hacer que las responsabilidades y objetivos de los empleados estn directamente relacionados con las estrategias y objetivos de la organizacin. Los planes de la empresa descienden en cascada a lo largo de toda la organizacin, a travs de los directores de lnea. Un proceso continuo e integrado. Otro avance clave es la ampliacin de la gestin del desempeo ms all del simple establecimiento de objetivos y de la entrevista de evaluacin realizados una vez al ao. Existe un descontento

b.

generalizado respecto al acontecimiento anual. Las organizaciones estn prestando cada vez ms atencin a los 364 das restantes del ao, en los que la gestin del desempeo forma parte de la relacin diaria superior / subordinados. c. El desarrollo de capacidades y competencias. Los planes de gestin del desempeo han padecido en el pasado de una tendencia a descuidar los aspectos del desarrollo personal; por ejemplo, la identificacin de las necesidades de desarrollo personal de cada empleado, y la planificacin de la forma satisfacer esas necesidades. Est ganando adeptos la idea de la evaluacin separada una con finalidades de desarrollo personal, y otra para la supervisin de los logros- y se generaliza la sensacin de que hay un intervalo demasiado largo entre una revisin anual y la siguiente para que sirva de ayuda para mejorar el desempeo. El desarrollo de capacidades y competencia se puede facilitar con el empleo de escalas con base conductista, que permitan a los empleados establecer en qu grado han demostrado poseer la requerida capacidad / competencia / conducta. En la figura 2, presentamos una escala con base conductista sobre comunicacin que est utilizando una de nuestras organizaciones cliente. Est compuesta por tres conjuntos de descripciones de conductas, que se emplean para permitir un juicio sobre cinco niveles de desempeo. A fin de mejorar el desempeo, el director, como asesor, junto con el empleado debe determinar las capacidades o competencias que requiere un mayor perfeccionamiento y describir la forma en que se van a lograr esos perfeccionamientos. Estas descripciones de conductas, permiten a cada trabajador imaginarse cmo es ese mejor desempeo. Modelos mixtos de gestin del desempeo. La tendencia dominante en los sistemas de gestin del desempeo ha sido la de que la remuneracin debe depender del desempeo, a pesar de un sentimiento generalizado de que esos modelos son muy difciles de aplicar en la prctica y rara vez consiguen alcanzar el objetivo propuesto. Recientemente, se ha registrado un movimiento en contra de los sistemas puros de remuneracin por desempeo, debido a las dudas acerca de su eficacia y acerca de su aplicacin en el entorno empresarial del futuro, rpidamente cambiante y orientado hacia el trabajo en equipo. Ahora, est surgiendo un proceso de modelo mixto, que se centra en las competencias (las caractersticas subyacentes en una persona, que sirven para predecir un desempeo eficaz o superior en el puesto de trabajo,). Las organizaciones con orientacin de futuro estn intentando compensar el sistema de remuneracin por desempeo con un sistema de remuneracin por competencias. A continuacin, ilustramos la diferencia existente entre remuneracin por desempeo y la remuneracin por competencias, en determinadas variables clave:

d.

No alcanza el estndar

Alcanza en parte el estndar

Cubre el estndar

Supera el estndar

Supera con mucho el estndar

La comunicacin es ineficaz. Informacin errnea, distorsionada. O sobrecarga a otros con informacin innecesaria, o les ofrece informacin insuficiente. No escucha o no acepta las opiniones de los otros. Poca capacidad para expresarse oralmente o por escrito.

Consigue que se comunique con regularidad la informacin ms importante y pertinente. Informa a los niveles de direccin apropiados, de forma regular y continuada. Hace preguntas para obtener informacin de retorno. Demuestra buena capacidad de escucha. Habla y escribe de forma clara y concisa. En todas las comunicaciones, las ideas estn bien estructuradas y presentadas.

Toma iniciativas para informar y solicita aportaciones de otros. La comunicacin muestra un elevado nivel de creatividad, confianza en s mismo y capacidad de persuasin. En situaciones problemticas emplea un tono de comunicacin cooperador y no acusatorio. Recibe con agrado informacin de retorno de otros y responde a ella como norma, explica el cmo y el porqu se hacen las cosas. Este empleado est considerado como uno de los mejores en comunicacin oral o escrita, incluyendo la comunicacin de grupo.

FIGURA 2 COMUNICACION (50 90%) Desempeo (10 50%) Competencias

Remuneracin por capacidades: Remuneracin por resultados: - El qu del desempeo - El como del desempeo - Cuantitativo - Ms cualitativo - Marco a corto plazo: un ao, - Marco a ms largo plazo: desempeo pasado en el desempeo futuro en el puesto actual. puesto actual y en puestos - Orientado a la recompensa futuros. - Orientado al desarrollo personal (cambio de conducta)

Estos modelos mixtos, son unos procesos que encierran una gran fuerza, ya que centran la atencin de los trabajadores sobre qu tienen que alcanzar, y tambin sobre cmo deben alcanzar sus objetivos. Naturalmente, las competencias definidas debern estar directamente relacionadas con los objetivos fijados. De ese modo la mejora de los niveles de competencia incrementar la probabilidad de alcanzar con xito los objetivos. 3. Gestin Integral del desempeo

A medida que las organizaciones adquieren experiencia en la gestin del desempeo, se reconoce a sta cada vez ms como un proceso que engloba, tanto las miras de la organizacin para mejorar su desempeo, como las miras de los trabajadores individuales para mejorar la suya. El ncleo de la gestin integral de desempeo consiste en introducir ambas en el contexto de la relacin de empleo. Este es un procesos que abarca todo en enfoque holstico- que acta como vehculo para la puesta en prctica de la estrategia y para el cambio de cultura. A nivel individual, se caracteriza por el plan de modelo mixto, que supone una combinacin del qu y

el cmo del desempeo, por ejemplo, conducta/perfeccionamiento (ver figura 3).

objetivos

impresa/puesto

objetivos

La principal dificultad de la formulacin de una misin o expresin de misin, consiste en hacerla realidad, es decir, en trasladarla a la accin. Algunas organizaciones han reconocido que los procesos de gestin del desempeo proporcionan un vehculo idneo para comunicar la expresin de misin, y para convertirla en objetivos realistas y alcanzables, supervisar su progresin y valorar sus logros. Los objetivos personales que se establecen, abarcan tanto los objetivos empresariales como los objetivos de conducta que se derivan de los objetivos de la empresa.
Misin

ESTRATEGIA de la Empresa

Cultura/ Valores

OBJETIVOS
Plan Individual de desempeo

Conductas Competencias

Revisin

Enseanza Prctica

Figura 3. Gestin Integral del Desempeo

Dos casos reales nos servirn para ilustrar la forma en que el proceso de gestin integral del desempeo se est aplicando en dos empresas distintas. Caso 1: Una importante empresa qumica Su meta era buscar continuamente un mejor desempeo a todos los niveles. Su proceso de perfeccin en el desempeo se haba diseado para estimular una comunicacin abierta y continuada entre el director y el empleado sobre aspectos del desempeo. Los elementos ms importantes del proceso eran: Objetivos de un desempeo concreto (vinculados a los objetivos de la empresa); Objetivos de desarrollo personal/profesional; Competencias profesionales y directivas: Participacin del empleado, informacin continua de retorno y dilogo sobre el desempeo durante todo el ao;

La empresa defini el conjunto de competencias deseadas para el xito profesional, como:

COMPETENCIAS PROFESIONALES Planificacin y gestin de proyectos. Atencin centrada en el cliente, Comunicacin Trabajo en equipo Resolucin de problemas Superacin profesional y tcnica. Temas de seguridad, salud y medio ambiente

COMPETENCIAS DIRECTIVAS Liderazgo Delegacin Gestin del cambio Gestin del desempeo Gestin de recursos humanos

Para cada competencia elabor una escala de calificaciones basadas en la conducta (tal como se ilustra en la figura 2). De ese modo, cada empleado centra su atencin sobre un conjunto de objetivos empresariales y en el desarrollo de las competencias claves . Este es su contrato de desempeo. Esta empresa en concreto utiliza el proceso de gestin del desempeo para demostrar su dedicacin al servicio de calidad y a la atencin centrada en el cliente. Contribuye al compromiso de la empresa por ofrecer productos y servios de la ms alta calidad a los clientes externos e internos. Emprende acciones para identificar y satisfacer las expectativas de los clientes externos e internos. Acta de tal manera que los clientes encuentran muy fcil hacer negocios con la empresa Crea en todos los clientes externos una imagen positiva de la empresa
Cubre parcialmente Alcanza el estndar el Estndar Supera el estndar Supera con mucho el estndar

No llega al Estndar

No se siente realmente comprometido con los ideales y principios de calidad propios de la orientacin al cliente. A menudo, no est dispuesto a modificar las prioridades a fin de satisfacer las expectativas de los clientes.

Se esfuerza por conocer y satisfacer las expectativas de los clientes externos e internos; tiene orientacin al servicio: responde a lo que le piden otros, est disponible y abordable en situaciones normales y tambin en las emergencias. Emprende acciones para perfeccionar continuamente el proceso y la calidad de los productos y servicios ofertados. Se rene a menudo con los clientes y les solicita informacin de retorno.

Es un modelo, digno de ser imitado, del principio de orientacin al cliente adoptado por la empresa. Da la ms alta prioridad al establecimiento de buenas relaciones con los clientes internos y externos. Obtiene de todos los departamentos los medios necesarios para garantizar un servicio sobresaliente a los clientes. Anima a otros a tomar iniciativas para una continua mejora en los productos y servicios ofrecidos al cliente.

Figura 4 orientacin al cliente La figura 4 muestra cmo se definieron las competencias de atencin centrada en el cliente, en trminos de conductas especificas. Caso 2: Una empresa fabricante La empresa de este ejemplo intentaba mejorar su desempeo empresarial, en un entorno altamente competitivo, a base de afinar sus procedimientos de planificacin empresarial, lograr una mayor responsabilizacin de cada empleado por su actividad y resultados, y centrar la atencin de todos lo empleados en seis valores clave: Compromiso por lograr un entorno seguro y saludable; Compromiso por conseguir la satisfaccin del cliente; Respeto hacia las personas; Promocin del trabajo en equipo; Compromiso de obtener un perfeccionamiento continuado; Reconocimiento y recompensa por los logros

Cada uno de estos valores se ha traducido a descripciones de conducta (como en el caso anterior), las cuales facilitan a los empleados un marco para determinar el plan de desarrollo personal a la vez que un conjunto de objetivos clave de desempeo. Los elementos fundamentales del plan individual de desempeo figuran en las tablas de pginas siguientes. Utilizando este enfoque de gestin integral del desempeo la empresa confa en lograr una mejora sostenida a lo largo del desempeo empresarial y la eficacia de la organizacin.

EL LAZO DE UNION CON UNA INICIATIVA DE CALIDAD TOTAL Es posible, que algunas organizaciones deseen centrar el proceso de gestin del desempeo en una de sus principales metas empresariales; por ejemplo, un

compromiso con el servicio de calidad. Muchas son las empresas que han tomado el sendero de la calidad. La ventaja de vincular la iniciativa de calidad con un proceso de gestin del desempeo, consiste en que de ese modo se incrementan las probabilidades de que la iniciativa de calidad resulte un xito. El proceso de gestin del desempeo planificar, ensear en la prctica, y supervisar y compensar- debe garantizar la clarificacin de los objetivos de calidad, y debe lograr que se centre la atencin en ellos, que se acte sobre ellos, que se les apoye y que Se ofrezca informacin sobre lo que sucedi con ellos; y por ltimo, que exista un reconocimiento cuando se logra alcanzarlos. Hasta hace pocos aos, la calidad era algo aadido de una forma fragamentada. Hoy en da, se reconoce geralmente que toda iniciativa de calidad requiere: Un enfoque societario integral, Integracin en el conjunto de la actividad empresarial, Un importante cambial cultural Estos son elementos que constituyen un proceso integral de desempleo enfocado, donde el objetivo que permite el enfoque es un programa de atencin al cliente. (ver figura 4). En la figura 5, presentamos la forma de vincular una iniciativa de calidad total con un proceso de gestin del desempeo.

PLAN INDIVIDUAL DE DESEMPEO: OBJETIVOS CLAVE NOMBRE TITULO DEL PUESTO DEPARTAMENTO

OBJETIVOS CLAVE

MEDIDA DEL DESEMPEO

ESTANDARES DEL DESEMPEO CONVENIDOS . Reducir en un 5% el total de accidentes. . Cumplimentacin al 100% para fines de 1992

INDICAR CON (P) SI ES PRIORITARIO (P)

1.

Mejorar las normas de seguridad en el trabajo

- Estadsticas de accidentes

. Cumplimiento de las normas fijadas por la empresa 2. Puesta en prctica proceso de gestin desempeo

(P)

del . Oportunidad . Aplicado hasta los del directores del primer . Examen del personal nivel para final de que interviene tercer trimestre . El 65% de los directores de primer nivel muestra una opinin favorable sobre el proceso.

3.

Reestructuracin del departamento

completa .Redistribucin personal.

del . Terminada para final del segundo trimestre.

(p)

. Publicacin de la nueva . Terminada para el descripcin de puestos final del tercer trimestre 4. Capacidad de produccin .Objetivos de produccin . Coste unitario . No salirse presupuesto produccin del de . Producir 450.000 toneladas al ao.

(p)

(p)

(p)

PLAN DE DESARROLLO PERSONAL Identifique las reas de capacidad, conocimientos y comprensin que necesita adquirir para mejorar su desempeo en el actual puesto de trabajo y para desarrollar su potencial a largo plazo

CONDUCTAS/COMPETENCIAS, CAPACIDADES Y CONOCIMIENTOS CLAVE DOMINIO DE IDIOMAS

ACCIONES

Perfeccionar el francs comercial inscripcin en un curso de enseanza a distancia.

CAPACIDAD DE CREACION DE EQUIPOS

Participar, al menos, en una sesin de creacin de equipos fuera de la oficina, a fin de detectar claramente sus puntos fuertes y dbiles como miembro de un equipo.

CAPACIDAD DE COMUNICACIN

Perfeccionar la capacidad e hablar en pblico, como parte del programa de la empresa para intervenir en la comunidad

Firmado Por:

Trabajador: Fecha:

Director Supervisor:

VISION -En que consiste el servicio? ..Quines son los clientes externos e internos? ..Qu significa la calidad para nosotros?

PLANIFICAR Cules son los criterios y objetivos de trabajo en trminos de calidad

DIRIGIR Cmo aseguramos de que realmente ofrecemos calidad

Gestin del desempeo RECOMPESAR Cmo damos ms fuerza al compromiso con el proceso de calidad INVESTIGACION Qu desean esperar los clientes? Cules deber ser nuestros criterios para el xito? Qu tal lo estamos haciendo? EVALUAR Cmo medimos y mejoramos la actuacin

ESTRATEGIAS Cmo podemos ofrecer mejor calidad? A quin atae la calidad? Cmo se puede disear un grfico del proceso de calidad total?

Prestacin del

Figura 5- Conexin de la calidad total con la gestin del desempeo 4. CONCLUSION

La gestin del desempeo se presenta de formas muy distintas en la mayora de las organizaciones. En algunas, existe como un proceso de bajo impacto relacionado con la determinacin de objetivos y/o la evaluacin anual. En otras organizaciones, muy especialmente aqullas orientadas al futuro, y las interesadas en conseguir una mejora del desempeo empresarial a base de centrar la atencin en los aspectos conductista del desempeo como el vehculo para hacer que suceda, se da un excelente proceso con un alto valor aadido. Nosotros , sabemos que la gestin del desempeo es difcil y costosa en tiempo. O se puede implantar o cambiar de la noche a la maana. Hay que conjuntarla pieza a pieza, a menudo a lo largo de muchos aos, en los que cada una de sus partes necesita a lo largo de muchos aos, en las que cada una de sus partes necesita ser revisada regularmente, reformada y mejorada de continuo. Pero, la gestin del desempeo es el elemento que cohesiona e integrar a todas la iniciativas de recursos humanos. As pues, hay que reconocer que se trata de una labor a largo plazo; una vez iniciado el camino resulta dificl detenerse, pero no iniciarlo en absoluto es una peor eleccin.