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O modelo de referncia das operaes na cadeia de suprimentos (SCOR-model)

Carlos M.Taboada Rodrigues (PPGEP UFSC) taboada@deps.ufsc.br Cristian Mendes Donadel (TBG) cdonadel@tbg.com.br Joisse Antonio Lorandi (PPGEP - UFSC) lorandi@cse.ufsc.br Rafael Ernesto Kieckbusch (PPGEP - UFSC) rafael@kieck.com.br

Resumo Os componentes do produto e a satisfao do consumidor final so de responsabilidade de toda cadeia: fornecedores, produtores, operadores logsticos, e varejistas, o que exige da gesto da cadeia de suprimentos a necessidade de processos superiores em todo canal. A competncia deve intermediar a rotina de decises de cada parceiro, bem como, sua consolidao em toda a rede, atravs de um alinhamento estratgico dos processos internos e externos sincronizados e puxados pela demanda. O modelo de referncia das operaes na cadeia de suprimento, o SCOR-model, se prope a estabelecer esse alinhamento, atravs da definio de indicadores de referncia do desempenho dos componentes do canal, permitindo um padro de linguagem e o gerenciamento de competncias entre os parceiros. Este artigo tem como objetivo, fazer uma sntese a partir de um referencial terico, sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos, posteriormente avalia-se o SCOR em seus aspectos gerais, fazendo uma descrio da sua composio e da importncia de sua implementao. Concluindo-se que, o modelo SCOR tem um enfoque operacional, o que evidencia deficincias no aspecto de sua ligao com o mercado e o acionista. Palavras-chave: Gerenciamento; SCOR; Alinhamento; Indicadores. 1. Introduo Tem-se como objetivo desse artigo uma reflexo fundamentada por um referencial terico, sobre o conceito de gerenciamento de cadeia suprimentos SCM do ingls Supply Chain Management no contexto de modelos de referncias. O escolhido o SCOR-model, modelo de referncia das operaes na cadeia de suprimentos, do ingls supply chain operations reference implementado pelo Supply Chain Council (SCC) analisando sua estrutura, composio e seus indicadores de desempenho. Na primeira seo aborda-se os conceitos sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos, enfatizando a importncia das empresas passarem atuar de forma integrada em cadeia, ou seja, atender a necessidade do consumidor final agregando valor em todas as etapas produtivas necessrias. Na segunda parte apresenta-se o modelo SCOR, destacando o seu funcionamento, definio de processos, sua configurao ao longo da cadeia de suprimentos e, a forma como os indicadores de desempenho (mtricas) so relacionados e, por fim as concluses e referncias. 2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) A necessidade de enfrentar a competio global entre empresas, tem feito evoluir os processos de gesto de uma realidade individual, para o conceito de redes de empresas, estas passam a competir de uma forma integrada atravs de organizaes virtuais componentes de uma rede. Fleury e Fleury (2003, p. 129) Uma das principais caractersticas da nova economia a

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transio da eficincia individual para a eficincia coletiva. A competitividade e ser cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes interorganizacionais e no de empresas isoladas. Para Porter (1989), a estratgia horizontal algo que poucas empresas hoje em dia podem dar-se ao luxo de ignorar. Nenhuma operao produtiva ou parte dela existe isoladamente, ou seja, todas as operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes (SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002). Essa rede inclui os fornecedores e os clientes, ou seja, trata-se do conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) SCM. Encontra-se na literatura vrios conceitos sobre o SCM, sendo que muitos deles so direcionados para as operaes logsticas e atendimento demanda, no havendo consenso entre diferentes autores (PIRES, 2004). Christopher (1999), entende que o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos, enquanto relativamente novo, em verdade no nada mais que uma extenso da logstica. Contrariando ao que colocado pelos autores como: Pires (2004), Handfiled e Nichols Jr (2002), Lambert (2006) e outros, conceituam SCM como uma ferramenta que perpassa, vai alm da logstica por tratar com processos que no fazem parte do seu escopo. O conceito de SCM apresentado por Handfield e Nichols Jr (2002), ilustrado na figura 1, entende a cadeia de suprimentos como abrangendo todas as organizaes e as atividades associadas com o fluxo e a transformao de bens, deste o estgio de matrias-primas at o consumidor final, como fluxo de informaes associado. Os fluxos de material e de informao correm nos dois sentidos por toda a cadeia.
Gerenciamento do Relacionamento Fluxos de Informao, Produto, Servios, Dinheiro e Conhecimento Rede de Fornecedores Empresa Rede de Distribuidores

Engenharia

Abastecimento

Logstica

Operaes

Base de Recursos (Capacidade, Informaes, Core Competncia e Financeiro)

Fonte: Handfield e Nichols Jr. (2002, p 9) Figura 1 Cadeia de Suprimentos Integrada

O SCM no pode ser visualizado como uma integrao vertical, mas uma integrao horizontal de processos e atividades. A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizaes, atravs de ligaes nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e servios que so colocados nas mos do consumidor final (CHRISTOPHER, 1999). Gerenciar a cadeia de suprimentos gerenciar os processos que envolvem os parceiros ao longo do canal, no sentido de gerar valor para o cliente e seus stakeholders. O SCOR-model atua como instrumento para possibilitar o gerenciamento de competncias ao longo da cadeia.

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Consumidores Finais
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3. Supply chain operations reference model SCOR O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) ou modelo de referncia das operaes da cadeia de suprimentos um mtodo que faz uso de benchmarking e de avaliaes para o aperfeioamento do desempenho da cadeia de suprimentos. O SCOR um modelo de estrutura interfuncional que contm as definies de padres de processos, terminologias e mtricas, associados aos processos da cadeia de suprimentos confrontando com as melhores prticas. O modelo foi projetado para auxiliar no aprendizado das companhias em relao aos processos internos e externos ao seu ramo de atuao (STEWART, 1997) Segundo Stewart (1997), os primeiros ensaios sobre o SCOR foram desenvolvidos por Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e a Advanced Manufacturing Research (AMR) em 1996, juntamente com um grupo de operadores seniores, produtores e gerentes de SC (supply chain ou cadeia de suprimentos), e os muitos lderes de empresas. Estes, conjuntamente, foram os responsveis pela criao do SCC Supply-Chain Council, entidade que criou o SCOR-model, a primeira estrutura interfuncional para avaliao e aperfeioamento do desempenho e gerenciamento da SC. O SCOR, utiliza-se do conceito de processo de negcio, mas a partir da construo de um modelo de referncia. Segundo o Supply-Chain Council (2005), o modelo de processo de referncia integra os conhecidos conceitos de reengenharia de processos, benchmarking e medio nos processos da estrutura interfuncional, a qual contm segundo, Huan et al. (2004): Descrio de padres dos processos de gerenciamento; Uma estrutura de relacionamentos entre os processos padres; Indicadores padres para medir a performance dos processos; Prticas de gerenciamento que produzem os melhores desempenhos; Padro de alinhamento para caractersticas e funcionalidade dos softwares. O SCOR reconhecido por mais de 800 empresas membros do SCC, como uma efetiva ferramenta para garantir vantagem estratgica aos parceiros de uma SC. Estudos tm demonstrado que o gerenciamento da cadeia de suprimentos integrada alcana os seguintes resultados www.pmgbenchmarking.com (2005): 25-50% reduo dos custos totais da SC; 2560% reduo de estoques; 25-80% acurcia nos objetivos projetados; 30-50% aperfeioamento no atendimento do ciclo do pedido. O modelo SCOR permite as empresas uma anlise completa de todos os aspectos de sua SC atual, proporcionando um completo grupo de indicadores de desempenho da SC e das melhores prticas da indstria, aplicaes de softwares apropriados e proporciona aos usurios uma estrutura para entendimento de onde se faz necessrios aperfeioamentos. O modelo est ainda em formao e necessita de uma estratgia para torn-lo um padro na indstria. O modelo possibilita as empresas, conforme Stewart (1997) as seguintes vantagens: Avaliao efetiva de seus processos prprios; Compara sua performance com de outras empresas; Procura especificar a vantagem competitiva; Usa informaes de benchmarking e melhores prticas para aperfeioar suas atividades; Quantifica os benefcios na implementao de mudanas; Identifica as melhores ferramentas de software para prover suas necessidades especficas.

O modelo de referncia da cadeia de suprimentos na verso 7.0, est baseado em cinco processos de gerenciamento centrais: planejar, abastecer, produzir, entregar e retornar. At a

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verso 4.0 eram somente quatro processos e a partir da verso 5.0 foi acrescentada a rea de deciso do retorno (LOCKAMY III, e McCORMACK, 2004).
Planejar

Deliver Return

Source Return

Make

Deliver Return

Abastercer Retorno

Fazer

Entregar Retorno

Source Return

Make

Deliver Return

Source Return

Fornecedor do Fornecedor

Fornecedor
Interno ou Externo

Sua Empresa

Clientes
Interno ou Externo

Clientes dos Clientes

Fonte: Supply-Chain Council (2005) Figura 2 Modelo SCOR 7.0

A descrio dos cincos processos: a) Planejar - no escopo do processo de planejamento e gerenciamento do abastecimento e da demanda como modelo de referncia tem-se a: definio de recursos e demanda, planejamento de estoques, distribuio, produo e planejamento de capacidade; b) Abastecer - aquisio de matria-prima, qualificao e certificao de fornecedores, monitorando qualidade, negociao de contratos com vendedores e recebimento de materiais; d) Fabricar fabricando o produto final, testando, embalando, mudanas nos processos, lanamento e apropriao de produtos; e) Entregar gerenciamento do pedido e crdito, gerenciamento do armazm, do transporte, da expedio e atendimento. Criao de base de dados dos consumidores, produtos e preos; f) Retorno da matria-prima, do produto acabado, manuteno, reparos e inspeo. Estes processos estendem-se ps-venda dando suporte ao consumidor. O objetivo do modelo SCOR aperfeioar um alinhamento entre o mercado e a reao estratgica de uma SC, atravs de indicadores que possibilitem o gerenciamento destes 5 processos, na premissa de um desempenho superior. O problema no passado tem sido que diferentes indicadores so usados para medir a performance de diferentes nveis. Pesquisadores de mercado e estrategistas corporativos usam linguagem inteiramente diferente para descrever o mercado e atividades da SC. O poder do SCOR prover um formato padro para facilitar a comunicao. Ele um benfico instrumento para um melhor gerenciamento de uma empresa para projetar e re-configurar a SC para atingir a performance desejada (HUAN, et al. 2004). Uma SC um canal do processo de execuo de concepo, fabricao e entrega. Cada interao de dois processos (concepo-fabricao-entrega) uma ligao na cadeia de suprimentos. Os processos so formados por quatro componentes: processos, elementos dos processos, tarefas e atividades.

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Nvel Nvel Descrio Descrio

Supply Chain Operations Reference Model 1 1 Alto Nvel Alto Nvel (Tipos de (Tipos de Processos) Processos) Nvel de Nvel de Configurao Configurao (Categoria de (Categoria de Processos) Processos) Nvel dos Nvel dos Elementos Elementos do Processo do Processo 3 3 P 1.1 P 1.3 P 1.2 P 1.4

Esquema Esquema
Planejar Planejar
Fornecer Produzir Entregar

Comentrios Comentrios
Define o escopo e o contedo do Define o escopo e o contedo do SCOR. Aqui acertado o SCOR. Aqui acertado o objetivo de desempenho com objetivo de desempenho com relao competio relao competio A cadeia de suprimentos da empresa A cadeia de suprimentos da empresa ser configurada por encomenda no ser configurada por encomenda no nvel 2 a partir dos processos essenciais nvel 2 a partir dos processos essenciais As empresas implementam suas As empresas implementam suas operaes estratgicas atravs da operaes estratgicas atravs da escolha da cadeia de suprimentos escolha da cadeia de suprimentos Define a habilidade da empresa Define a habilidade da empresa competir na cadeia escolhida competir na cadeia escolhida atravs de: atravs de: -Definio dos elementos do processo; -Definio dos elementos do processo; -Informaes de entrada e sada -Informaes de entrada e sada dos elementos do processo; dos elementos do processo; -Definio de indicadores de -Definio de indicadores de desempenho; desempenho; -Melhores prticas; -Melhores prticas; -Requerimentos do sistema e -Requerimentos do sistema e ferramentas. ferramentas. Implementao de prticas de Implementao de prticas de gesto da cadeia de suprimentos, gesto da cadeia de suprimentos, alm de vantagens competitivas. alm de vantagens competitivas.

2 2

Fora do Escopo 4 4

Nvel de Nvel de Implementao Implementao (Elementos do (Elementos do Processo) Processo)

Fonte: Supply-Chain Council (2005) Figura 3 Nveis de processos do modelo SCOR, verso 7.0

A formatao dos processos que compem o SCOR segue a partir de 4 nveis: tipos de processos, configurao, elementos dos processos e implementao, que so descritos na seqncia. 3.1. Nvel I definies do processo No nvel I as mtricas so primrias e o desempenho em relao concorrncia medido nos mltiplos processos do SCOR, onde est relacionado com os processos de planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar.
Mtricas nvel 1 Pedido perfeito Cumprimento do ciclo da pedido Vantagem da flexibilidade na cadeia Vantagem da adaptabilidade na cadeia Desvantagem adaptabilidade na cadeia Custo de gerenciamento da cadeia Custo da compra de mercadorias Ciclo de recebimento Retorno sobre os ativos investidos Fonte: Supply-Chain Council (2005) Atributos de performance Lado do consumidor Lado da empresa Reao Responsabilidade Flexibilidade Custo Ativos X X X X X X X X X

Tabela 1 Atributos de performance do nvel do SCOR

Atravs dos indicadores de desempenhos no nvel I, se define o contedo e o mbito de

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atuao do SCOR, e acertado o desempenho a ser atingido em relao competio. 3.2. Nvel II nvel da configurao (categorias de processos) A cadeia de suprimentos da empresa a ser configurada no nvel 2, a partir dos processos essenciais. As empresas implementam suas operaes estratgicas atravs da escolha da cadeia de suprimentos.
Tipos de Processos Planejamento Caractersticas

Processo que alinha as expectativas de recursos para encontrar os requisitos da demanda. Processos planejamento: Balanceando demanda agregada e suprimento Ponderar um horizonte de planejamento consistente Regular as ocorrncias em intervalos peridicos Poder contribuir para a reduo de tempo de resposta na SC Execuo Um processo alavancado pela demanda planejada ou atualizada que muda o estado de relevncia dos produtos. Processo de execuo geralmente envolve: Cronograma/seqenciado Transformao do produto, e/ou Movimentao do produto para o prximo processo Pode contribuir para reduo tempo de atendimento do pedido Preparao Um processo que prepara, mantm, ou informaes gerenciais ou relacionamentos com o planejamento e a execuo de processos confiveis. Fonte: Supply-Chain Council (2005) Tabela 2 Tipos de processos e caractersticas do Nvel II do SCOR

O SCOR no nvel II, define as categorias de processos que podem ser componentes da SC. Configura as operaes das organizaes usando estes processos, para descobrir ineficincias e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeioamento. 3.3. Nvel III Elementos dos processos O nvel 3 apresenta o detalhamento das informaes dos elementos do processo para cada categoria de processo do nvel 2 a decomposio dos processos. Os Usurios das informaes agrupam metas de aperfeioamento da SC, definem os elementos do processo, insumos e produtos, desenvolvendo indicadores de desempenho, investigando as melhores prticas e criando um sistema que de suporte. Para Lambert (2004), o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos requer uma integrao das funes de negcios com os processos-chave dentro das empresas e, atravs da rede de empresas que abrangem uma cadeia de suprimentos. A complexidade da SC requer um formato diferente para projetar as mtricas e medir o desempenho em cada canal especificamente, considerando as caractersticas e particularidades de cada empresa parceira e da cadeia como um todo.
Atributos de desempenho Confiabilidade Mtricas % cronograma gerados, considerando o lead time do fornecedor % cronograma de variaes considerando o lead time do fornecedor Responsabilidade Cronograma do tempo de entrega produto Flexibilidade No identificada Custos Cronograma dos custos de entrega como um % dos custos de aquisio dos produtos Ativos Retorno sobre os ativos da SC Fonte: Supply-Chain Council (2005) Tabela 3 Exemplo de atributos, mtricas do Nvel III

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O SCOR no nvel 3, identifica os elementos do processo configurado no nvel 2 e, estabelece indicadores de desempenho para acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execuo do processo. 3.4. Nvel IV Implementao (decompem os elementos do processo) Implementao em companhias especficas de prticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos. O nvel 4 define-se para atingir vantagem competitiva e para adaptar as condies de mudanas do negcio, focando no aperfeioamento das aes. Stewart (1997) J que mudanas so nicas para cada companhia, os elementos especficos deste nvel no esto definidos dentro de um modelo padro industrial, devendo ser adaptado as especificidades de cada organizao. Segundo Huan, et al.(2004), O modelo SCOR necessita prover uma plataforma de trabalho estratgica, de forma que incentive a formao de alianas dinmicas. Esta sincronizao requer um elevado nvel de flexibilidade e agilidade no SCOR. Como o consumidor muda rapidamente de vontade de necessidades, a cadeia de suprimentos deve estar sintonizada com o mercado para acompanhar estas mudanas, os autores referenciados abordam que o SCOR necessita de indicadores de desempenho que acompanhem a dinmica do mercado e que possua um canal sincronizado e flexvel para se adaptar a esta dinmica. 4. Concluso Uma importante deficincia no gerenciamento de cadeias de suprimentos a comunicao entre seus membros, o canal composto por empresas de diferentes segmentos, com culturas diferentes e processos diversos. O modelo SCOR tem como proposta realizar esta comunicao e o equilbrio entre os processos, atravs de uma linguagem e mtricas padronizadas considerando as especificidades de cada SC. O alinhamento estratgico do modelo SCOR na estratgia de operaes. A partir desse aspecto o modelo construdo e a relao com as mtricas estabelecida. O SCOR focado na eficincia e tudo gira em torno da movimentao dos insumos e dos produtos produzidos, atravs dos processos, atividades e tarefas seja para frente ou para trs ao longo da SC. O ponto chave a reduo de custos e o ganho da eficincia de seus ativos. Como o SCOR foca nos aspectos da eficincia operacional, recomenda-se que na sua implementao considere-se outros elementos que devem fazer parte do modelo de referncia, como sugerido por Lambert ( 2004), no caso de considerar o aspecto da criao de valor para o acionista e, por Huan et. al.(2004), o gerenciamento da mudana, deve ser includo como um elemento no planejamento na categoria de processos, bem como, a anlise de mercado, sicronizao e flexibilidade so recursos chave para a deciso estratgica futura do SCOR e devero receber uma apropriada ateno. Referncias
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