distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organizacin dividir el trabajo en tareas especficas y departamentos asignar

tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales coordinar diversas tareas organizacionales organizar propsitos agrupar puestos en unidades establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos establecer lneas formales de autoridad asignar y utilizar recursos de la organizacin estructura organigrama diseo organizacional distribucin formal de puestos en una organizacin

representacin visual de la estructura de una organizacin creacin o cambio de la estructura de una organizacin divisin de las actividades laborales en tareas separadas cada empleado se especializa en realizar parte de una actividad para aumentar los resultados

organizacional

Especializacin del trabajo Visin actual

mecanismo importante de la funcin de organizar porque ayuda a la eficiencia llevada al extremo puede causar problemas de aburrimiento, estrs y reduccin del desempeo

forma en que se agrupan los puestos agrupa los puestos de acuerdo con las funciones eficiencia por agrupar especialidades y especialistas coordinacin dentro del rea funcional departamentalizacin funcional alta especializacin mala comunicacin entre reas funcionales visin limitada de los objetivos organizacionales agrupa los puestos de acuerdo con la regin geogrfica eficiencia en el manejo de problemas especficos regionales departamentalizacin geogrfica mejor satisfaccin a mercados geogrficos nicos duplicacin de funciones sensacin de aislamiento de otras reas organizacionales agrupa puestos por lneas de productos cinco formas comunes permite especializacin en productos y servicios determinados Departamentalizacin departamentalizacin por productos cercana a los clientes duplicacin de funciones visin limitada de los objetivos organizacionales agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes departamentalizacin por procesos eficiencia en el flujo de actividades laborales slo es posible utilizarla con ciertos tipos de productos agrupa los puestos en base a clientes con necesidades comunes las necesidades de los clientes son satisfechas por especialistas departamentalizacin por clientes duplicacin de funciones visin limitada de los objetivos organizacionales tendencia al uso de departamentalizacin por clientes porque permite responder a los cambios de las necesidades del cliente Visin actual tendencia al uso de equipos interfuncionales para que propongan oportunidades de mejoramiento lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos hacia los ms bajos de la organizacin, especificando quin reporta a quin autoridad Diseo de la estructura organizacional Estructura y diseo organizacional responsabilidad Cadena de mando unidad de mando derechos inherentes a una posicin gerencial para ordenar a otros qu hacer y esperar que lo cumplan expectativa de desempeo y obligacin de los empleados de realizar las tareas principio que establece que una persona debe reportar a un solo gerente, lo que evita el problema de las peticiones contradictorias los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando perdieron importancia hoy en da Visin actual la tecnologa de la informacin permite el acceso de toda la organizacin a la informacin sin necesidad de pasar por la cadena de mando define a cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente determina en gran medida la cantidad de niveles de la organizacin e influye sobre su eficiencia los tramos demasiado grandes pueden reducir la eficacia de los empleados porque los gerentes tienen menos tiempo para dirigir Tramo de control el tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y los empleados y las caractersticas del trabajo tambin influyen la similitud y complejidad de tareas de cada empleado, la proximidad fsica, la estandarizacin de los procedimientos, la sofisticacin del sistema de informacin, la cultura de la organizacin y el estilo de conduccin del gerente si los empleados conocen sus tareas y entienden los procesos organizacionales el tramo de control puede aumentar grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin es relativo, una organizacin no est completamente centralizada o descentralizada cuanta ms informacin se proporciona a los niveles inferiores o de hecho stos tomen decisiones, ms descentralizada es la organizacin el entorno es estable los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de nivel alto los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones centralizacin las decisiones tienen relativamente poca importancia la organizacin enfrenta una crisis o riesgo de fracaso empresarial la implementacin eficaz de las estrategias depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede Centralizacin y descentralizacin factoras que influyen el entorno es complejo e incierto los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones descentralizacin las decisiones son importantes la cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede la compaa est geogrficamente dispersa la implementacin eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones como las organizaciones necesitan flexibilidad, se da ms poder a los empleados para tomar decisiones Visin actual los gerentes de niveles inferiores tienen un conocimiento detallado sobre los problemas y cmo resolverlos que los gerentes de niveles altos grado de estandarizacin de los trabajos en una organizacin y hasta qu grado hay reglas y procedimientos que guan el comportamiento de los empleados Formalizacin Visin actual muchas organizaciones dan a sus empleados cierta libertad para tomar las decisiones que crean mejores segn las circunstancias Estructuras mecanicistas y orgnicas Diseos organizacionales comunes la formalizacin es necesaria para la consistencia y el control, pero hay veces que las reglas son demasiado rgidas los gerentes pueden volverse expertos

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