Las tres claves del empowerment Ken Blanchard

El reto de pasar al empowerment: Consiste en liberar el poder interior de las personas para lograr resultados, significa un cambio de cultura. Los miembros de los equipos deben sentir que son dueos de su trabajo y que desempean un papel fundamental. Que es el empowerment? Es dar a la gente la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones importantes, es una manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios para determinar el xito o fracaso de una empresa. Implica un cambio fundamental, sustituyendo hbitos antiguos por otros nuevos, transformando conductas, practicas y maneras de relacionarse. Las tres claves para el empowerment: Clave 1: Compartir la informacin con todo el mundo. Al compartir la informacin se gana confianza y pertenencia, ya que los miembros se dan cuenta que los incluyen y que confan en ellos. Adems la gente sin informacin no puede actuar responsablemente. Clave 2: Potenciar la autonoma a travs de los limites. Consiste en indicar a los miembros cuales son los limites dentro de los cuales pueden actuar con autonoma. Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarqua. Este es un proceso paulatino en el que las antiguas funciones de la jerarqua se van delegando en los equipos auto-dirigidos. La conclusin es que los equipos son mas eficaces que los individuos en situaciones complejas. Las tres fases en el proceso de cambio al empowerment. Primera fase: Emprender y dirigir. Aqu se sientan las bases de la nueva cultura, conlleva la necesidad de actuar y comprometerse con el cambio. En este momento todos tendrn sentimientos encontrados, la idea es atractiva para los miembros como para los lideres, pero en el fondo tambin les preocupa aventurarse a un mundo desconocido y la sinceridad de los directivos respecto de la decisin de cambiar. Segunda fase: Cambio y desaliento. Aqu ya hay suficiente informacin sobre cual es el rumbo como para saber que no sabe como llegar. Todos se sienten desanimados. Esto se da porque no es fcil el proceso, por las falsas expectativas adems de que el cambio de cultura no es fcil. Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment. Aqu ya vemos los primeros logros, pero el empowerment aun no se siente como natural por lo que se debe seguir avanzando. La gente acta con mayor responsabilidad y los lideres se van sintiendo ms cmodos delegando.

Aplicar el liderazgo situacional.

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Brian Forray

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Se creo para desarrollar al mximo el rendimiento de los individuos a travs de un liderazgo de uno a uno. Este consiste en adaptar el liderazgo (combinacin de apoyo y direccin) a las distintas situaciones y niveles de desarrollo de un individuo (combinacin de competencias y compromiso) para dar respuesta y resolver las preocupaciones en cada fase del proceso de cambio hacia el empowerment. Existen cuatro estilos de liderazgo El liderazgo situacional del equipo: Consiste de cuatro fases, primero la orientacin (en donde los miembros comienzan con expectativas poco realistas sobre el empwerment, aqu se les debe ensear a trabajar en equipo), la segunda fase es la de insatisfaccin (se crea una dependencia de la figura del lder, hay insatisfaccin, falta de comunicacin, se genera una gran necesidad de apoyo y direccin), la tercera fase es la integracin (los nimos mejoran, tambin las habilidades, mejora la comunicacin, aumenta la confianza, se deben eliminar los obstculos a su funcionamiento) y la cuarta fase corresponde a la produccin (el equipo ya adquiri el empowerment, todos comparten el liderazgo) Primera fase: Emprender y dirigir el viaje. Clave 1: Compartan la informacin para iniciar el proceso. Primero se debe generar confianza eliminando las barreras que los diferenciaban de los directivos y proporcionarles la misma informacin. Al abrir la informacin las barreras desaparecern. Los miembros deben saber como funciona y cuales son los objetivos de la organizacin. Muchas veces a los lideres les cuesta compartir la informacin porque creen que es demasiado confidencial. La informacin debe estar al alcance de todos. Es recomendable no apartarse de la zona en la que los integrantes se sienten cmodos y luego incrementar la dificultad y confidencialidad. Para compartir la informacin se recomienda la utilizacin de reuniones. Lo que se pretende es que la gente se sienta responsable por los resultados de la empresa. Clave 2: Potenciar la autonoma a travs de los limites. Se debe expresar con claridad lo que las personas deben hacer, darles libertad para aplicar sus habilidades para el logro de esos objetivos, esta es la razn de los limites al inicio. Debe quedar en claro que no tomaran todas las decisiones y que los directivos seguirn tomando las decisiones estratgicas, mientras que los grupos se dedicaran a las cuestiones operativas. Se debe desarrollar una ideologa central a la que todos adhieran para que sea efectiva. Cuando las personas comienzan a recibir informacin importante surge la necesidad de definir los limites, la definicin de los objetivos del rendimiento personal producto del dialogo entre miembros y lideres, ya que los acuerdos funcionan mejor que las ordenes. Estos grupos deben aprender a, bsicamente, auto-dirigise, tambin nociones de contabilidad, maneras de medir eficacia y a calcular beneficios. Por su parte los lideres deben disfrutar trabajando en equipo con su personal y a ensear ideas y habilidades. Con esto esperamos que los grupos sean capaces de resolver problemas.

Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarqua.

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Esto se debe a que los equipos que trabajan con empowerment son ms eficaces que los individuos (porque han definido objetivos comunes que le permiten trabajar como una unidad cohesiva). Por lo general los resultados no se ven en las primeras fases. Lo importante en esta etapa es que aprendan a auto-dirigirse, que se sientan responsables. Los grupos deben comenzar a utilizarse en el cambio hacia el empowerment cuando ya tienen mayor confianza y cuando han adquirido practica en compartir informacin. Los grupos deben ser creados tempranamente pero no al principio. Segunda fase: Cambio y desanimo. Clave 1: Compartan mas informacin y escchenla. El desanimo ser inevitable. Surgen sentimientos negativos e inhibidores de la conducta, pareciera que la gente dudara de sus lideres, para abordar este tema se deber compartir la informacin de otra manera a como lo hacamos en la primera. Aqu abriremos aun ms la informacin. Una de las principales causas de la frustracin es que las expectativas iniciales no coinciden con la realidad. Acompaando esto, compartir mas la informacin, el lder deber aplicar un buen estilo de apoyo, ya que no solo deber dirigir sino tambin escucha (elevada direccin y apoyo) ya que se generaran reacciones de distintos tipos (positivas y negativas). Para animar a las personas hay que mostrar que las cosas estn cambiando, dedique tiempo a mostrar a las personas que sus esfuerzos valen la pena. En la medida que la el rol de estos grupos aumenta los lideres deben renunciar a parte de su control y compartir los beneficios con los miembros. Clave 2: Ample los limites para generar mas autonoma y responsabilidad. Cuando el desanimo se hace cada vez ms grande, algunas personas de la organizacin querrn rendirse, precisamente cuando la responsabilidad y la concentracin son mas necesarias. Aqu los equipos pueden concentrarse en fijar objetivos y en el desarrollo de sus habilidades. El xito debe medirse no por indicadores econmicos sino por un amplio conjunto de objetivos. Genere un sistema de compensaciones que permita a los miembros sentirse propietarios, este cambio precisa centrarse en el rendimiento del equipo y no de los individuos. Por ultimo las decisiones deben tener un mayor alcance. Clave 3: Dejen que los equipos asuman funciones jerrquicas. Es importante que se les den problemas que puedan resolver, que tomen decisiones ms importantes y que estas sean por consenso.

Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment. Primera clave: Compartir mas informacin para impulsar el rendimiento.

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A pesar de que ya se ven resultados el empowerment aun no es un habito, por lo que se debe seguir avanzando. Aquellos individuos nuevos deben ser adoctrinados. A esta altura debe haber un total compromiso de los directivos. Segunda clave: Incorpore los limites en el sistema de valores. El reto consiste en dar l ultimo paso, es decir que los sistemas de valores incorporen los limites por completo. Muchos de los antiguos limites jerrquicos tienden a ser sustituidos por una visin y unos valores que se instalen en las propias personas, asimismo estos grupos incorporaran la mayora de las antiguas funciones jerrquicas. Estos objetivos deben centrarse en dar mayor participacin. Los equipos deben mantener informados del progreso y desviaciones, a los altos directivos. Tercera clave: Dejen que los equipos sustituyan a la jerarqua. Pueden encargarse de contratar a los nuevos miembros, realizar evaluaciones de rendimiento individual, preparar y supervisar presupuestos y organizar la compra de maquinarias. Los equipos deben mantener la meta inicial, esto toma tiempo y esfuerzo, de otra manera perdern la capacidad de auto-dirigirse.

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