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Manual

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y CONTROL DE LA GESTION CULTURAL

Autora: Prof. Eliana Castillo Urtubia Administrador Pblico Magster en Administracin y Direccin de Empresas

Este documento: Planificacin Estratgica y Control de la Gestin Cultural fue elaborado como material de apoyo para el Taller de Planificacin Estratgica en la Gestin Cultural, organizado por el Centro Cultural de Espaa, en Santiago de Chile, el mes de junio del 2009.

NDICE

DESCRIPCIN DEL CURSO............................................................................... 3 ETAPA UNO: DISEO ESTRATGICO.............................................................. 7 UNIDAD I Misin Institucional...................................................................8 UNIDAD II Anlisis del Entorno................................................................10 UNIDAD III Visin Institucional.................................................................17 UNIDAD IV Anlisis Interno......................................................................20 UNIDAD V Objetivos Estratgicos .....................................................25

UNIDAD VI Formulacin de Estrategias...................................................27

MDULO DOS: IMPLEMETACIN ESTRATGICA............................................31 UNIDAD I Definicin de Polticas y Metas Anuales..................................32

MDULO TRES: LA EVALUACIN ESTRATGICA...........................................36 UNIDAD I Control de Gestin...................................................................37

Descripcin del Curso Imagine que en su organizacin es un barco en alta mar, la tripulacin confa en usted y en tierra lo esperen personas que necesitan con urgencia lo que usted lleva en el barco. Todos saben lo importante que es lograr que su viaje llegue a buen fin. Podra definir que llevar en el barco, si no conoce las expectativas de las personas que esperan en el puerto?, Podra capitanear el barco hasta cumplir el objetivo si no tiene claro cul es el puerto de destino?, Lograra llegar a alguna parte a travs de las aguas turbulentas sin una carta de navegacin, sin saber cuando desplegar las velas sin peligro, o cundo cambiar de timn?, Sera capaz de mantener la calma de la tripulacin si ellos no saben hacia donde van? Es muy probable que su respuesta ante todas o algunas de estas preguntas sea positiva. Si es as, usted comprende qu puede significar para su organizacin el Proceso de Planificacin Estratgica. Toda organizacin, tambin en el caso de gestin cultural se podra hablar de proyectos, nace para alcanzar un fin y sus directivos deben definir y explicitar ese sentido organizacional y as orientar a todos los integrantes por el camino que considere ms adecuado para cumplirlo. Pero no basta con saber que la Institucin tiene una finalidad. Es preciso saber con absoluta certeza de qu se compone esa finalidad y que todos los integrantes la conocen, la comparten y estn dispuestos a trabajar por alcanzarla. Cuando una organizacin realmente sabe de qu es capaz y cree firmemente en lo que puede llegar a ser, entonces tiene un objetivo estratgico, sus directivos pueden orientar todas sus decisiones del da a da a alcanzar ese objetivo y el equipo a aclarar sus esfuerzos. En pleno siglo XXI, la organizacin dispone de una gran cantidad de herramientas y metodologa para ser ms integral y coordinada en sus objetivos. Cada una de estos instrumentos tiene su aporte particular y estn orientadas a desarrollar un mbito especfico; pero, tal vez ninguna de manera tan amplia, como la Metodologa de Planificacin Estratgica, que permite reforzar a la Organizacin desde sus propios cimientos, estructurando una gua para orientar cada decisin hacia sus objetivos ms importantes. As, las instituciones disponen de una poderosa metodologa de trabajo que les permite sustentar el logro de sus fines en el tiempo. Es un desafo para sus directivos y personal en general, que deben promover cambios orientados, principalmente, a dar respuestas efectivas a las demandas de un entorno turbulento, conocer sus mercados y definir las necesidades de sus segmentos de clientes, para disear servicios que tengan valor para stos. Este curso, a travs del conocimiento de los conceptos y metodologas de trabajo bsicas y principalmente, en el desarrollo de los talleres de aplicacin, les permitir generar competencias corporativas para definir y alcanzar estados futuros organizacionales mejores que el actual.

La Planificacin Estratgica: Bases Conceptuales Las nuevas tendencias del entorno, como la incorporacin de los pases al mundo globalizado, el avance de las comunicaciones, el desarrollo vertiginoso de las tecnologas, las exigencias de calidad de los clientes o usuarios, las nuevas demandas que se reciben, entre otros factores, exigen a las organizaciones pblicas o privadas, definir de manera proactiva su posicionamiento y lneas de desarrollo sustentable. Es as, que tanto una gran empresa productiva o una institucin pblica de servicios, o del tercer sector, requiere reflexionar y decidir las estrategias a utilizar para que en un futuro ocurran los propsitos deseados. Planificacin Estratgica, es un proceso dinmico e integrado que permite a la organizacin, inserta en u entorno turbulento, identificar su situacin actual, establecer sus objetivos superiores a largo plazo y planificar las tareas, integrando y dando un sentido de unidad institucional al comunicarlo a toda la estructura.

Permite dominar el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter1 funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos y conducirla en su totalidad para alcanzar un xito conjunto. Da a da, los directivos, en este caso los gestores culturales, deben decidir los caminos por donde conducir a su organizacin y confiar en que todos los integrantes de su equipo logren realizar su papel sin errores para alcanzar la victoria. Esta tarea es ms simple y ms segura cuando se conocen los objetivos estratgicos y las pautas generales para pasar desde la situacin actual hacia el futuro. Esta es la lgica del mtodo de planificacin Estratgica y el enfoque que presenta en este curso. Tal vez, usted no puede saber lo que pasar maana en su organizacin. Pero su da a da puede ser ms fcil si tiene una idea clara de los que espera que pase en un futuro ms lejano y trabajar para lograr que ese futuro ocurra. Planificacin Estratgica puede ser la diferencia entre navegar a ciegas y navegar mirando el horizonte... Una ventana hacia el futuro.

Por qu hacer Planificacin Estratgica? El modelo de Planificacin Estratgica es una herramienta muy ventajosa para todo tipo de organizaciones, por que dada su orientacin hacia los objetivos estratgicos y su gran flexibilidad, entrega resultados que pueden generar grandes beneficios: Como herramienta metodolgica, la Planificacin Estratgica nos acompaa, a travs de un conjunto de etapas secuenciales, en un proceso de disear en los proyectos u organizaciones qu los sustentan, estados futuros deseados y aunar las potencialidades organizacionales en trminos de eficacia y eficiencia, que la convierten en un fuerte mecanismo de superacin institucional. Es una gran herramienta de cambio, no slo involucra la creacin de escenarios fundamentados sobre bases racionales y desestimando otros sustentados en la ficcin, sino permite identificar y desarrollar las fortalezas y trabajar en la superacin de las debilidades y lo que puede ser an ms importante, compromete a todos sus participantes en la consecucin de los objetivos, para orientar esfuerzos individuales y sectoriales hacia fines compartidos. No slo eso, el modelo de Planificacin Estratgica permite a la organizacin actuar en corto plazo sobre los objetivos ms inmediatos, disear nuevas ideas de comunicacin y entrega una importante referencia de medicin de la calidad de la gestin para la Institucin, orientados por la perspectiva de largo plazo. La Planificacin Estratgica permite dar prioridad a algunas actividades de la organizacin en funcin de su significado y oportunidad. Puede realizarse con una gran racionalidad en utilizacin de recursos, involucrados por principio y de manera holstica a todos los subsistemas. Desde el punto de vista de sus resultados y lo que entrega a la organizacin, esta metodologa tambin muestra interesantes ventajas. El desarrollo de un Plan Estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando y/o reorientando recursos humanos y materiales, lo que permite aumentar la eficiencia productiva y mejorar la calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin. No trabajar ms, trabajar mejor. En este contexto, facilita la formulacin de Nuevas reas de Desarrollo o lneas de accin, con una metodologa para la formulacin y evaluacin a priori de los resultados. Permite disear la estructura de control y hacer ms claro el sistema de informacin. El Plan Estratgico contribuye a implementar un modelo de Control de Gestin, con indicadores que registran los estados alcanzados y basados en realidades posibles.

Davis;4.

Esta gran cantidad de ventajas no significa, sin embargo, que desarrollar el Proceso de Planificacin Estratgica sea la llave para conducir a la organizacin hacia un xito seguro. An cuando parece contar con importantes ventajas, Planificacin Estratgica slo es una herramienta entre otras, con la particularidad de combinar en ella la Planificacin y la Gestin. Esta condicin instrumental debe ser considerada y reforzada. Si el Plan Estratgico no es realizado de la manera adecuada, no incorpora los elementos necesarios, o si la organizacin no es capaz de llevarlo a cabo slo se convertir en un documento que forme parte del archivo. La organizacin se compone de mucho ms que un proceso de Planificacin Estratgica y son, por tanto, muchos otros elementos involucrados en su xito. Con todo, su flexibilidad, facilidad de aplicacin y la enorme cantidad de beneficios que entrega, convierte la Metodologa de Planificacin Estratgica en un mecanismo aventajado, que puede ser la diferencia entre mantener su organizacin de forma esttica e iniciar el cambio mirando al futuro.

El Modelo de Planificacin Estratgica Este Modelo de Planificacin Estratgica (Fig. N1) que se presenta a continuacin, entre muchos otros existentes en la literatura especializada, se convertir en la gua de orientacin, desarrollando paso a paso cada una de sus etapas y permitir orientar el proceso que se aplicar en el curso. El dominio de los conceptos y mecanismos y la facilitacin en la aplicacin instrumental a su propia realidad institucional, le permitir reconocer el nivel de competencias personales que ha adquirido y por sus resultados podr evaluar las competencias institucionales que ha desarrollado su Institucin. Recuerde que la nica forma de generar competencias corporativas es transfiriendo la experiencia a la Institucin, a travs de los talleres de aplicacin que se presentan en cada una de las unidades del curso.

La Planificacin Estratgica consta de tres etapas y cada una de stas se constituye en un Mdulo del curso: 1. El Diseo Estratgico: Corresponde a la fase de definicin de las grandes opciones estratgicas, se caracterizan por ser de largo plazo. La responsabilidad est radicada de manera corporativa en el Consejo Directivo Superior que le permite comunicar la naturaleza de la organizacin y los principios que la sustentan. Es un mecanismo efectivo de comunicacin del SER Institucional hacia el entorno y el equipo de trabajo interno. En esta fase se definen: 2. La Misin y sus pilares filosficos Anlisis del entorno La Visin Anlisis interno Estrategias Objetivos Estratgicos 3. La Implementacin Estratgica: Corresponde a la fase operacional de las declaraciones establecidas en la etapa anterior. La responsabilidad es de las reas funcionales y personal a cargo de unidades de desarrollo o reas de negocio. Se traduce el diseo en actividades de mediano y corto plazo. En esta etapa se definen: Polticas funcionales Metas Programas 4. La Evaluacin Estratgica: Se evalan los estados de avances de lo ejecutado, de acuerdo a indicadores prefijados en la implementacin estratgica. Esta informacin permite identificar desviaciones y realizar los ajustes necesarios. Tambin, es un importante insumo para la evaluacin del desempeo del equipo de trabajo, cuando ste est basado ms en la consecucin de resultados que en elementos cualitativos o de procesos.

El Modelo Planificacin Estratgica (Fig. N1)

M I S I N

Anlisis del Entorno

Objetivos Estratgicos

Polticas

Anlisis Interno

Metas

Control de Gestin

Programas Visin Estrategias

Etapa I Diseo

Etapa II Implementacin

Etapa III Evaluacin

Bibliografa del Curso Castillo, Eliana / Herrera, Maria Amelia / Spee, George / Toledo, Miguel. Planificacin Estratgica: Una metodologa de Enseanza Aprendizaje. Universidad Diego Portales. David, Fred. 1997 Conceptos de Administracin Estratgica, Quinta Edicin, Mxico, Prentice Hall Ediciones. Hax, Arnoldo / Majluf, Nicholas. 1993 Gestin de Empresa con Una Visin Estratgica, Primera Edicin, Chile, Ediciones Dolmen. Hill, Charles / Jones, Gareth.1996 Administracin estratgica, Tercera Edicin, Colombia, McGraw Hill Ediciones. Jonson, Gerry / Scholes, Kevan. 1999 Direccin Estratgica. Quinta Edicin, Espaa, Prentice Hall Ediciones. Koontz, Harold / Weihrich, Heinz. 1995 Administracin, Una Perspectiva Global, dcima Edicin, Mxico, McGraw Hill Ediciones. Porter, Michael. 1995 Ventaja Competitiva, sexta Edicin, Mxico, Editorial Continental. Robbins, Stephen. 1994 Administracin, teora y prctica, Cuarta Edicin, Mxico, Prentice Hall ediciones

MODULO UNO El Diseo Estratgico Tres hombres estaban trabajando en una obra. Los tres estaban haciendo lo mismo, pero cuando le preguntaron a cada uno lo que estaban haciendo, las respuestas variaron. Picando piedra, repuso el primero, ganndome la vida, dijo el segundo; ayudando a construir una catedral, contest el tercero. Davis; 1997; 102

UNIDAD I La Misin Institucional Misin es una declaracin estratgica de la Organizacin, que define el contexto a los mbitos de dominio competitivo y seala las directrices generales que guiarn los esfuerzos de cada uno de los niveles decisionales de la Institucin. Permite responder, en suma, a la interrogante que define la posicin de un organismo frente a su realidad, a saber, Quines somos? Cul es nuestra funcin principal? La Misin es una declaracin orientadora porque: Cada estructura del organismo, cada accin futura, cada asignacin de recursos se explica para cumplir la misin, es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su pblico objetivo. Su propsito es demarcar el contexto organizacional dentro del cual se tomarn todas las decisiones estratgicas, proporciona a la organizacin en enfoque y la direccin estratgica. La misin es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear su curso de accin, las funciones que la componen y resultados esperados. Buscar resolver opiniones divergentes, permite que las personas que tiene ideas distintas sobre el propsito lleguen a aunar esfuerzos para el desarrollo de la organizacin. Por eso muchas lo usan cuando se presentan conflictos. Lo ideal, en todo caso, es no esperar a hacerlo cuando la organizacin tiene problemas sino cuando tiene xito, para mantenerlo. Permite mantener la orientacin al usuario, anticipar sus necesidades de servicio. Ms que generar un producto y buscar pblico objetivo, permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos o servicios para satisfacer dichas necesidades. Una idea clave de la declaracin es que busque el sentido y necesidades de los usuarios, lo que dar sentido a la organizacin. La declaracin de misin determina una poltica social de la organizacin, lo que implica la filosofa directiva de los niveles ms altos de la organizacin. La responsabilidad social se evala cada vez que la organizacin enfrenta un nuevo periodo de servicio, para incorporar no slo los beneficios sino tambin los costos sociales y las prdidas de elegir un servicio sobre otro.

Las caractersticas hasta aqu explicadas, resumen la gran importancia de la declaracin. Misin, bien expresada, permite garantizar un propsito unnime para la organizacin, establecer una norma para asignar los recursos e intervenir sobre el clima organizacional. Adems, especifican los propsitos de la organizacin y su conversin a objetivos para poder evaluarlos en costos, tiempo, resultado, etctera. Y nuestra filosofa? Otro componente clave de la misin es elaborar una sntesis de la Filosofa Corporativa; los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales con los que estn comprometidos quienes toman las decisiones estratgicas y orientan la administracin de la organizacin. Muestra la manera en que busca desarrollar sus servicios y el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La Misin desde su perspectiva filosfica - puede tener un gran impacto en la manera como la organizacin se dirige a s misma y el impacto que causa sobre el pblico. Y la declaracin de misin debe expresar los intereses y valores de la organizacin de manera tal que todos los grupos tengan alguna respuesta y una idea clara de los que la organizacin busca y con qu criterio buscar satisfacer las necesidades de los usuarios. Que todos los involucrados, externos y tambin internos, puedan ver reflejados sus intereses o al menos respuestas a sus interrogantes en la misin de la organizacin es una de sus ms importantes motivaciones y es por eso que junto a la declaracin del propsito, la expresin de la filosofa es un elemento clave de su construccin.

Taller de Planificacin Estratgica Gua N 1 La Misin Institucional

Es importante que los conocimientos adquiridos en el curso de Planificacin Estratgica, sean aplicados en la propia Institucin. Por tanto en las actividades de cada Mdulo, Ud. Encontrar una propuesta de Taller, cuya metodologa le facilitar la aplicacin. 1. Desarrolle para su Institucin, en conjunto con el equipo que ustedes definan, la Gua N 1. Quines son nuestros clientes o usuarios? En trminos genricos Cules son los servicios prestados (en trmino de necesidades a satisfacer y lneas de trabajo)? Cul es la Cobertura geogrfica? Cules son nuestros elementos distintivos? Cules son los valores, definiciones ticas y de responsabilidades sociales para con nuestros usuarios y otros grupos de inters? 2. Redacte la Misin, de acuerdo a las consideraciones indicadas en la Matriz y en trminos tales que sea conciliadora con respecto a las diversas personas y entidades relacionadas con la Institucin, inspirndolos hacia la accin.

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UNIDAD II Anlisis del Entorno Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorolgicas; tu victoria ser entonces total. Cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable Sun Tzu, El Arte de la Guerra.

Las organizaciones operan en una sociedad interconectada, en la que los grupos organizados representan intereses diversos. Cada grupo influye en otros y, en la mayora de los casos, con objetivos divergentes. El rol de los directivos superiores es conocer las implicancias del entorno en el cual su Institucin esta inserta. Es as que, en el proceso de formular estrategias de desarrollo ms adecuada para asegurar el cumplimiento de la Misin Institucional, un paso esencial lo constituye un diagnostico adecuado, con un enfoque prospectivo, de cules se desprenden las condiciones del entorno que prevalecern en el futuro. Un factor del entorno representa una Oportunidad cuando favorece o apoya la accin organizacional, o cuando crea las condiciones para un buen desarrollo institucional. Las oportunidades representan los nichos que la organizacin puede ocupar dentro de su ecologa relevante (ambiente dentro del cual se desarrollo), para cumplir su Misin de un modo eficaz, eficiente y en armona con su entorno. Un factor del entorno representa una Amenaza para la Institucin, cuando de alguna manera limita o impide su accionar, cuando genera problemas graves que la Institucin debe atender, o cuando interfiere en su quehacer. Las amenazas representan aquellas fuerzas externas que impiden y/o dificultan el cumplimiento de la Misin. Su correcta anticipacin permite generar estrategias para neutralizarlas o aprovecharlas y as convertirlas en nuevas oportunidades. Caractersticas del Diagnstico Externo El objetivo del Diagnstico Externo es identificar y conocer el ambiente complejo que presenta el entorno de las organizaciones. Para construir un diagnstico externo, e identificar las oportunidades y amenazas, se deben analizar tres ambientes que se interconectan, en cada uno de ellos se describirn una serie de variables, que pueden ser relevantes para el giro de la Institucin y que se someter a un anlisis:

1. El contexto general o macroentorno asociado a la Institucin, como el poltico, legal, social o tecnolgico, entre otros. 2. El ambiente inmediato, o de la industria donde opera la Organizacin, que est dado por la capacidad de negociacin de clientes, proveedores, las amenazas de competidores potenciales o sustitutos, as como por la rivalidad entre organizaciones que participan en la misma industria. 3. El micro-ambiente institucional, es all en donde se genera la mayor competencia entre instituciones similares, en servicios similares y que compiten para obtener clientes o financiamiento.

1. Contexto General o Macroentorno asociado a la Institucin Se entiende por industria al conjunto de instituciones que operan para el mismo mercado y con productos o servicios similares y representa el conjunto de factores ambientales que ejercen

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demandas o condicionan directa o indirectamente el comportamiento de la industria a la que pertenece la Institucin. De esta manera, es posible encontrar los siguientes factores:

Factores Factores Economicos Economicos

Factores Factores Sociales Sociales Culturales Culturales

LA LA INDUSTRIA INDUSTRIA

Factores Factores Tecnolgicos Tecnolgicos

Factores Factores Polticos Polticos Legales Legales

c) Tendencias econmicas, que determina el nivel de bienestar y prosperidad de la economa del sector industrial en el cual existe la organizacin. A modo de ejemplo, se presentan algunos factores a proyectar y analizar: Tasa de crecimiento de la economa Crecimientos sectoriales Efectos del ciclo econmico Estructura del tipo de cambio monetario Tasa de inflacin, el marcado del trabajo Polticas de impuestos Prioridades gubernamentales para el sector Tasa de desempleo Planes de crdito de las instituciones Financieras Posicionamiento de nuevas formas de pago como leasing Niveles de inversin extranjera

Esta informacin permitir el rediseo de los planes de desarrollo, tomando decisiones en cuanto a: Mercado potencial Capital de trabajo requerido Calidad y precio de la fuerza laboral Niveles de precios en el marcado para servicios similares Impuestos e incentivos fiscales Expectativas y demandas de los clientes Cantidad potencial de clientes (o usuarios)

b) Tendencias Tecnolgicas, los cambios y descubrimientos revolucionarios en la prestacin de servicios son claves tanto para definir estrategias externas (en funcin de las necesidades sociales que satisfacen o generan) como para las estrategias internas (que tecnologas incorporan al proceso). Este factor puede abrir y cerrar posibilidades para la organizacin en otras industrias o en la industria propia a travs de las condiciones del sector y adems apalanca el desarrollo de nuevos productos o servicios. A modo de ejemplo, interesa conocer desarrollo de la informtica, desarrollo de tecnologa propia del rea, entre otros. La tecnologa puede ofrecer a la institucin prestadora de servicios:

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Ampliacin de la capacidad humana Automatizacin de procesos fsicos Desarrollo de las comunicaciones y acceso a los servicios, rompiendo las barreras geogrficas Rapidez y calidad de la informacin Nuevas metodologas de transferencias de conocimientos

c) Un ambiente social, cultural y demogrfico, se refiere al conjunto de expectativas, actitudes, niveles culturales, valores y creencias sociales, entre otras, que determina las nuevas necesidades y concepciones de bienestar de las personas de la sociedad Se tienen factores tales como: Niveles de educacin de la poblacin Exigencias ticas de la sociedad Diversidad y grupos emergentes Las migraciones, etc.

Impactan en los productos, servicios, mercados, clientes y usuarios y se constituye es un elemento critico para la Organizacin en las decisiones de los grupos objetivos y cartera de servicios. d) Y, un ambiente poltico y legal, que ejercen los gobiernos locales, nacionales y extranjeros. Las condiciones de regulacin (o desregulacin) que presentan los Estados en distintas materias y que configuran el campo de accin y competencia de las organizaciones. Por ejemplo, el sistema de gobierno, los niveles de participacin de la sociedad civil, las normas sobre patentes, tarifa fiscales, agrupaciones sociales o seguridad laboral, las prioridades gubernamentales con respecto al sector pueden ser factores clave para la Organizacin. Los tratados internacionales, as como las normas y costumbres en materia medioambiental, o los pronsticos polticos internacionales son elementos que los estrategas deben considerar.

La seleccin, profundidad y alcance del anlisis de estas variables permitirn al equipo directivo tanto cumplir su responsabilidad social de estar insertos en su medio ambiente y contribuir de manera proactiva a mejorar la calidad de vida de la sociedad, as como detectar las implicancias para el desarrollo o creacin de nuevas reas de desarrollo.

2. El Ambiente inmediato de la industria donde opera la organizacin El anlisis de la industria a la que pertenece la Institucin, permitir obtener el nivel de atractivo de las reas que son posibles desarrollar. Por tanto, al analizar la industria interesa realizar un estudio de sus caractersticas, proyecciones e interrelaciones de un conjunto de factores que determinan las posibilidades de ingresar, permanecer o salirse de ella. Slo las organizaciones que estn en condiciones de actuar efectivamente en entornos turbulentos y cambiantes estn en condiciones de lograr la sustentabilidad para permanecer en la industria. Industria: es un grupo de organizaciones oferentes de productos y/o servicios que son sustitutos cercanos entre s, puesto que satisfacen las mismas necesidades bsicas del cliente o usuario. (Porter.1995)

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El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de la Industria La intensidad de la competencia tiende a variar mucho entre las industria. A juicio de Michael Porter esta competencia esta determinada por cinco fuerzas principales, que se detallan a continuacin:
Nuevos Competidores

Proveedores

Competidores Actuales

Clientes

Sustitutos

a. La intensidad de la Rivalidad entre las organizaciones que compiten entre s. b. Los competidores actuales son los que producen bienes o servicios similares entre s. Por tanto, es fundamental que se identifique a sus competidores, para identificar las estrategias seguidas por stos para posicionarse. La estrategia elegida slo tendr xito en la medida en que pueda entregar una ventaja en relacin con la de otras organizaciones, que apunten a generar el mismo producto o a competir por los mismos recursos. A medida que aumenta la cantidad de organizaciones en competencia, o cuando los usuarios (o benefactores) pueden cambiar de organizacin con facilidad, aumenta la rivalidad y es necesario generar nuevas ideas y estar capacitado para enfrentar polticas a veces agresivas tales como: nuevos diseos de los servicios, uso de las estrategias de promocin o bsqueda de diversificacin de financiamiento para disminuir los precios podran ser estrategias para mejorar la posicin entre competidores actuales. El aumento de la rivalidad hace que las utilidades y beneficios disminuyan incluso, hasta hacer imposible la entrega del servicio. c. El poder de Negociacin de los Proveedores, que pretenden aumentar su capacidad de elevar precios o reducir costos de los servicios. El poder de negociacin de los proveedores depender principalmente de la cantidad de proveedores, de la existencia de productos sustitutos, o cuando cambiar a productos sustitutos tiene un costo demasiado alto, aunque en general, proveedores y productores tienden a manejar relaciones beneficiosas para ambos. Las Organizaciones pueden intentar producir sus propios insumos, si el costo de hacerlo es menor que el de una mala negociacin con los proveedores. En todo caso, cuando la instituciones de la industria amenazan que producirn sus insumos, la negociacin con los proveedores tiende a mejorar. d. El poder de Negociacin de los Clientes. La aspiracin de los clientes, es bajar los precios de los servicios que demandan y obtener de stos la mejor calidad, lo que impacta en la sustentabilidad de la industria. El poder de los compradores para ejercer presiones que aumenten la competencia de la industria est determinado por variables tales como: usuarios socialmente muy concentrados, o requieren un gran volumen de servicios, su poder de negociacin se transforma en una fuerza importante que puede determinar el precio o calidad de los productos o servicios de una industria. Cuando organizaciones competidoras deciden entregar servicios especiales para ganar la atencin de los usuarios, o los productos de una y otra son demasiados similares, la capacidad de negociacin de los consumidores aumenta y tiende a intensificar la competencia entre las Organizaciones. Otro aspecto complejo, es cuando los usuarios no valoran el servicio ya que tradicionalmente son servicios prestados por instituciones internacionales o pblicas en un carcter de beneficio sin costo, o bajo el costo para ellos. Situacin que est cambiando en realidad.

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Para conocer ms a los clientes, sus perfiles, expectativas y percepciones se debe estudiar los grupos objetivos (clientes) relevantes. Par ese efecto se puede distinguir dos tipos de clientes: 1. Beneficiarios o Clientes: Que reciben el servicio prestado por la institucin. 2. Grupos de inters: Conjunto de personas, organizaciones o instituciones que poseen un inters comn para la organizacin, pues, influyen directa o indirectamente en su misin (instituciones gubernamentales, Universidades, comunidad, como grupo organizado de la poblacin: juntas de vecinos, gremios, centros de madre, sindicatos, asociaciones, etc..) e. La amenaza de sustitutos. Se visualiza el potencial desarrollo de productos que puedan sustituir a los generados por la Organizacin. Las instituciones que ofrecen productos sustitutos se caracterizan por utilizar tecnologas diferentes, sin embargo satisfacen la misma necesidad del cliente y ste los considera como alternativos. De esta manera, estn determinado los parmetros de costos y precios del sector. f. La amenaza de Nuevos Competidores. La entrada potencial de nuevos competidores que mientras ms fcil resulta, aumenta la competencia en pos de la participacin de mercado sea ms intensa. La presencia de barreras de entrada al ingreso de nuevas instituciones al sector, tales como la economa de escala, la tecnologa requerida, los conocimientos especializados necesarios, la experiencia en el sector, o las polticas de gobierno, la imagen corporativa, los servicios diferenciados, los costos de produccin del servicio, entre otros se constituyen en ventajas competitivas que pueden proteger a las empresas o instituciones sin fines de lucro actuales, del ingreso de nuevos competidores. En la medida en que las barreras disminuyen, la entrada potencial de nuevos competidores es mayor, producindose una mayor fragmentacin del mercado repercutiendo negativamente en los niveles de participacin.

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 2 Anlisis del Entorno Actividad 2.1 - Anlisis del macro- entorno 1. Identifique el escenario ms probable para los prximos tres aos. Para cada uno de los factores selecciones las cuatro variables que impactarn de manera relevantes en su institucin. Describa el comportamiento ms probable, identificando el impacto en la institucin en trminos de oportunidades y amenazas. FACTOR ECONOMICO ESCENARIO MS PROBABLES O A

FACTOR TECNOLGICO ESCENARIO MS PROBABLES O A

FACTOR SOCIAL- CULTURAL Y DEMOGRAFICO ESCENARIO MAS PROBABLES O A

FACTOR POLTICO- LEGAL ESCENARIO MAS PROBABLES O A

FACTOR CLIENTES Y COMPETIDORES ESCENARIO MAS PROBABLES O A

2. Seleccione, a manera de sntesis, las principales oportunidades y amenazas del macro-entorno

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PRINCIPALES OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6.

PRINCIPALES AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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UNIDAD III Visin Institucional Imagnate a toda la gente Compartiendo el mundo Puedes decir que soy un soador, Pero no soy el nico, Espero que algn da te unas a nosotros Y el mundo vivir como uno. Imagine. John Lennon.

La Visin de la organizacin consiste en una declaracin formal de lo que la Institucin espera lograr en el futuro, en funcin de los espacios que generar el entorno y de las propias competencias organizacionales. Qu expresa la Declaracin, cul es su Naturaleza? Visin es una declaracin de actitud y perspectiva para la organizacin ms que una declaracin de detalles especficos. Debe ser de largo alcance, amplia, para permitir una gama de estrategias y objetivos posibles sin sofocar la creatividad directiva ni limitar el potencial de crecimiento, pero no tan general que no logre excluir ninguna estrategia alternativa que sea disfuncional. Debe ser amplia para conciliar las diferencias con los grupos de personas con inters en la organizacin, pero no tanto que no permita hacer una distincin entre las necesidades externas que tienen mayor importancia. Una buena declaracin indica el grado de atencin relativa que la organizacin prestar a distintos grupos de usuarios. Permite mantener la orientacin al usuario, anticipar sus necesidades de servicio y estos transformarlos en desafos institucionales. Ms que generar un producto y buscar pblico objetivo, permite detectar las necesidades de los usuarios y crear productos para satisfacerlas. Una idea clave de la declaracin es que busque a los usuarios que darn sentido a la organizacin. Hay tres focos que deben mantener una Visin: Una orientacin al mercado, identificando al usuario. Anticipar sus necesidades de servicios. Ms que generar un producto y buscar un pblico objetivo, permite detectar las necesidades de los segmentos definidos y crear productos o servicios para satisfacerlas. Es una invitacin para crear valor para el cliente o usuario. Una orientacin a los miembros de la institucin, invitndolos a compartir logros y a sumarse de manera entusiasta y comprometida en la bsqueda de una posicin competitiva que le dar sustentabilidad a la institucin en el tiempo. Una orientacin a aquellas personas e instituciones relacionadas, tales como el gobierno, los socios, la sociedad civil, proveedores, instituciones internacionales, entre otras. En esta declaracin se debe considerar la estrategia intencionada de la Institucin: 1. Cul es la contribucin nica que debemos hacer en el futuro? 2. Cul es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la Institucin? 3. Cmo vemos la mayor oportunidad de desarrollo para nuestra organizacin? Caractersticas de una Declaracin de Visin: Es fcil de captar y recordar Motiva e inspira a la accin Est alineada con los valores estratgicos y la misin Permite la flexibilidad y creatividad en su ejecucin Se transforma en un desafo del equipo de trabajo Ejemplos de competencias corporativas a considerar en la definicin de Visin: Calidad en el proceso y excelencia en los resultados Flexibles, para adecuarnos a sus requerimientos

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Atencin personalizada Lderes para la accin Resultados medibles corto plazo Accesible Oportunidad Costos

Ejemplos de enunciados de Visin: Seremos vistos como... Seremos la mejor organizacin e...... Nuestro principal compromiso es con...

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 3 Visin Institucional

1. Desarrolle para su Institucin, en conjunto con el equipo ya definido, la Gua N3

Cul es la contribucin (nica y diferente) que entregaremos a nuestros usuarios?

Cuales son las necesidades prioritarias que atenderemos en nuestro clientes?

Cules son los resultados que esperamos?

Cul es el compromiso emocional que permite mantener el equipo alineado con la Institucin?

2. Redacte la Visin Institucional, en trminos de sueos futuros factibles y desafiantes.

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UNIDAD IV Anlisis Interno Como una etapa del diseo estratgico, corresponde identificar los elementos internos que permiten sustentar la visin de futuro predeterminada. As, se hace necesario efectuar un diagnostico organizacional que muestre el estado de los factores internos, que les permite actuar con la calidad necesaria para alcanzar el xito. El diagnstico de la situacin actual en que se encuentra la Institucin en un momento determinando, deber enfocarse con una visin de futuro, puesto que lo que se busca es reconocer e intensificar las ventajas que las hacen distintas y mejores que las dems, denominadas Ventajas Competitivas. Las Ventajas Competitivas son caractersticas internas de la Organizacin que son capaces de sumarse o enfrentar el entorno, orientadas al cumplimiento de la Visin y as generan beneficios crticos para la organizacin. Es una caracterstica o una condicin de direccin y estrategia interna, que est bajo el total dominio de las fuerzas de la Organizacin y que las diferencias positiva de las otras instituciones de su industria y especficamente de su grupo estratgico. Las ventajas competitivas son el resultado de la cadena de actividades que realiza la institucin para generar un producto o servicio valioso para sus clientes (Porter, 1996), por tanto: 1. Las ventajas estn relacionadas con el valor que le otorga el cliente al servicio prestado. 2. Este valor de costo puede estar determinado por costo mayor o menor de produccin de servicio, con respecto a sus competidores. 3. El valor de la calidad (o diferenciacin, segn M. Porter) est definido por su nivel de contribucin a las necesidades del usuario, diferencindose del servicio prestado por sus competidores, especficamente por la calidad. 4. Por tanto, el anlisis est orientado a evaluar las capacidades internas para: Cumplir la Visin previamente declarada Buscar los elementos diferenciadores con respecta a la competencia Agregar valor a los servicios prestados a los clientes y por ltimo Para identificar las fortalezas que contribuirn a minimizar o protegerse de las amenazas del entorno y/o para aprovechar las oportunidades del entorno.

El Benchmarking, o identificacin de mejores practicas nos permite darle contexto a nuestra auditoria interna, no es necesario revisar exhaustivamente toda la organizacin, se recomienda analizar los aspectos organizacionales que apalancan o contribuyen a crear ventajas competitivas. El anlisis interno de la Institucin es la revisin critica del conjunto de variables relevantes al nivel de gestin y procesos, que le permita identificar las competencias corporativas necesarias para el logro de la Visin. En especial durante el proceso de Planificacin Estratgica, que implica llevar a la Organizacin desde una situacin actual a una deseada a travs del movimiento de sus estructuras y decisiones, es imprescindible que el directivo estratgico conozca las caractersticas internas de su Organizacin, que son las que pueden intervenir con mayor facilidad para alcanzar el xito.

Caractersticas del Diagnostico Interno Las Organizaciones realizan esta anlisis de su medio interno con objeto de identificar exactamente sus fortalezas y debilidades, a travs de conocer la cantidad y calidad de los recursos disponibles y si stos responden a los desafos planteados en la Visin previamente definida. Fortalezas, son las caractersticas propias del desarrollo de la Organizacin que se presentan como Factores Clave para su desarrollo superior. Elementos que hacen de la Organizacin un ambiente propicio para el desarrollo de Ventajas Competitivas y que es imprescindible identificar para

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garantizar una utilizacin adecuada y para transformarlas en el fundamento de las decisiones estratgicas que conducen al xito. Debilidades, son caractersticas igualmente internas, pero que representan factores que dificultan el desarrollo superior de la Organizacin. Estas condiciones hacen de la Organizacin un ambiente desfavorable para el desarrollo de Ventajas Competitivas y es importante conocerlas para generar estrategias que tiendan a superarlas.

Construccin del diagnstico Interno Existen muchos mecanismos adecuado para construir un Diagnstico Interno e identificar las fortalezas y debilidades de la Organizacin. Todos presentan ventajas y desventajas y deben ser considerados y remodelados para satisfacer las necesidades de cada Organizacin. Se recomienda, adems, disponer y conocer las Normas ISO 9000 para orientar esta diagnstico a mejorar procesos para la Certificacin de Calidad. El anlisis propuesto de los elementos que participan en el proceso mediante el cual una Organizacin genera valores puede transformarse en una operativa gua de accin para identificar Fortaleza Y Debilidades. El Valor de una Organizacin se mide por la cantidad de usuarios dispuestos a elegir por un producto o servicio. Luego, es rentable (segn qu rentabilidad se busque obtener, econmica, financiera, social, etc.) si el valor que genera es mayor que el costo de desarrollar funciones par crearlo. Para lograr una Ventaja Competitiva, la Organizacin debe crear valor a un costo menor que el de sus posibles competidores, o hacerlo de alguna manera que genere diferenciacin entre sus competidores. Por tanto, la bsqueda de Fortalezas y debilidades debe centrarse en el proceso de creacin de valor en la organizacin y que est conformada por actividades de proceso y actividades de gestin, todas ellas agregan valor al servicio prestado. Las actividades de procesos tiene relacin con el sistema de creacin de servicios, su marketing y distribucin, el apoyo y los servicios posteriores a la entrega o la venta. Las actividades de gestin, son las tareas funcionales que permiten el desarrollo del servicio, tales como la direccin, el liderazgo, las financias, las personas e infraestructura. Los indicadores para medir los resultados de las actividades que generan valor los indicadores debieran estar relacionados con los niveles de eficiencia, calidad, innovacin y la capacidad de satisfacer al cliente, como elementos especficos de las Ventajas Competitivas.

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 4 Anlisis Interno

Desarrolle para su Institucin, en conjunto con el equipo predefinido, la Gua N4. Reconozca cuales condiciones internas se presentan como fortalezas y debilidades del funcionamiento institucionales en el marco de las definiciones estratgicas previamente consideradas, en un horizonte de trabajo de largo plazo. 1. rea de Gestin: a) Direccin: Temticas Nivel de motivacin de los equipos de trabajo Relaciones con el entorno Habilidad para crear valor en la institucin Capacidad de Liderazgo Capacidad de emprendimiento Orientacin a resultados F D

b) Planificacin: Temticas Orientacin estratgica de la institucin Visin proactiva del entorno Operacionalizacin de planes Nivel de compromiso del personal con los objetivos F D

c) Estructura: Temticas Formalizacin de los procesos de trabajo Grado de definicin de responsabilidades y centro de resultados Mecanismos de coordinacin entre unidades Empoderamiento de los empleados Niveles de delegacin F D

d) Personas: Temticas Competencias para el cargo Clima organizacional Niveles de rotacin Trabajo en equipo Sistemas de recompensa F D

2. rea de procesos:

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a. LOS PROCESOS DE ENTRADA RECURSOS HUMANOS Nivel de competencia de las personas Disponibilidad de capital humano RECURSOS FINANCIERO Fuentes de financiamiento Inversiones RECURSOS FISICOS Tecnologas disponibles Ubicacin geogrfica de oficinas y centro de operacin RECURSOS TECNOLGICOS (Duros y Blandos) A poyo de la tecnologa a los procesos productivos Know how de la institucin en los servicios generados Apoyo de la Tecnologa de la informacin a la toma de decisiones RECURSOS INTANGIBLES Informacin del mercado Relaciones de la institucin con sus grupos de inters b. PROCESOS DE OPERACIONES Calidad de los procesos productivos Eficiencia del sistema de control de calidad en la cadena del valor Adecuacin de las competencias de los recursos humanos a los requerimientos de los procesos productivos Grado de coordinacin de los procesos Adecuacin de oficinas y centros de operacin a los requerimientos del proceso Capacidad de produccin a escala Existencia de procesos orientados a la investigacin y desarrollo Niveles de control de la estructura de costos Poder de negociacin de intermediarios, aliados. Amplitud y cobertura de los canales de distribucin Servicio post- venta Adecuacin a las regulaciones legales Capacitacin y desarrollo de acuerdo a las necesidades de la Institucin Clima laboral y ambiente de trabajo Sistemas de recompensa Creatividad e innovacin c. PROCESOS DE SALIDAS Nivel de satisfaccin de los clientes Evolucin de la participacin de mercado Posicionamiento de la cartera de servicios Imagen corporativa institucional Evolucin de la produccin de servicios versus demanda Mrgenes de rentabilidad o de equilibrio financiero Estructura de costos de la institucin ndices de reproceso en las unidades claves Resultados financieros, liquidez y solvencia Economa de escala Niveles de conflictos Calidad del servicio Niveles de productividad F D F D F D

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Actividad 4.2. Sntesis del anlisis interno Principales Fortalezas 1

Principales Debilidades 1

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UNIDAD V Los Objetivos Estratgicos

Por favor me podra decir que camino debo tomar desde aqu Eso depende a donde quieres ir? (Alicia en el pas de las Maravillas).

Los Objetivos estratgicos son los resultados especficos de mediano plazo (ms de un ao) que la Organizacin busca lograra, a travs del esfuerzo intencionado y en el contexto de los desafos que plantean la Visin. Los objetivos estratgicos son un enlace que le da coherencia a los retos organizacionales. Ya se tiene la Visin Institucional, que nos indica el estado futuro deseado y se inicia el primer proceso de Operacionalizacin definiendo los objetivos estratgicos, que estn orientados a los pilares fundamentales de la Institucin: Los clientes, satisfaciendo sus necesidades y excediendo sus expectativas. Los objetivos estarn orientados a definir el posicionamiento esperado, calidad de los servicios prestados de acuerdo a segmentacin, la participacin de mercado, fidelizacin de los clientes, etc. Las finanzas, que le permitirn a la Institucin sustentabilidad en el largo plazo. Los objetivos estarn definidos con relacin a Fuentes de Financiamiento, Rentabilidad, Vialidad y Solvencia Las innovaciones, que le permitan reaccionar oportunamente a las actuales y nuevas demandas de los usuarios, mejorando procesos y resultados. Desarrollo de las personas que componen la organizacin Desarrollo del posicionamiento y la Imagen Corporativa Desarrollo de la cartera de servicios que presta la Organizacin

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 5 Fijacin de Objetivos

1. Defina objetivos corporativos trienales que permitan resolver las brechas indicadas en el FODA, teniendo adems como referencia la Misin redactada. Identifique los principales Factores Claves de xito, para el logro de dicho objetivo. OBJETIVOS ESTRATGICOS F.C.E.

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UNIDAD VI Formulacin de Estrategias Nos guste o no, todos somos estrategas, pero no todos somos buenos estrategas Direccin General de Asuntos Econmicos y financieros, Gobierno del Per

Las Ventajas Competitivas a travs de Estrategias Las Organizaciones alcanzan Ventajas Competitivas cuando logran desarrollar procesos, competencias (capacidades), costos y en fin, toda caracterstica distintiva de manera superior y tan intensa que alcancen una posicin Competitiva de privilegio sobre otras organizaciones en el mismo contexto. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a Largo Plazo. Caractersticas tales como de Administracin Interna, Manejo de Recursos, Calidad de produccin, hacen que la Organizacin se diferencie positivamente de las dems en su tipo y logre una mejor posicin. La Ventaja Competitiva se puede lograr a travs de optimizar distintos (o de varios) procesos al interior de la Organizacin. La Organizacin, de tamao medio o pequeo puede crear estrategias en dos niveles crticos, que son los que permitirn encontrar e intensificar Ventajas Competitivas. El primer nivel es la estrategia en el nivel de mercado. Estas Estrategias abarcan las decisiones generales competitivas de la Organizacin, determinando la manera en la que espera posicionarse en un mercado para intensificar sus ventajas competitivas, con distintas alternativas de posicionamiento adecuadas para su escenario en particular, as como las decisiones para actuar frente a escenarios distintos en que la Organizacin busque desarrollarse. Las decisiones Estratgicas en el nivel de Negocios determinan la fuente de las Ventajas Competitivas de la Organizacin y la manera en que espera competir. Estrategias como la integracin hacia adelante, horizontal y hacia atrs, alianzas estratgicas (join venture) y las estrategias de cartera de productos orientada a desarrollar el negocio. El segundo nivel se relaciona con la estrategia de nivel funcional. La Ventaja Competitiva se genera con la capacidad que presenta la Organizacin de lograr niveles superiores en eficiencia, calidad, innovacin y satisfaccin del cliente. Es preciso disear estrategias de nivel funcional que acerquen la Organizacin hacia el logro de esos Objetivos. Estn relacionadas con los factores Claves de xito y estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales en una organizacin, entre esas estrategias se cuentan Calidad Total, Gestin por Competencia, Calidad del Servicio, etc. Categoras Estratgicas 1. Estrategias de Integracin Las organizaciones pueden producir ciertos servicios que pertenecen a otras organizaciones que se relacionan con el proceso propio ya sean de etapas previas, posteriores, o incluso de la misma etapa. Es lo que se denomina seguir Estrategias de Integracin, hacia Adelante, hacia Atrs o en sentido Horizontal. Seguir una Estrategia de Integracin Hacia Adelante implica aumentar el control que la Organizacin ejerce sobre sus distribuidores. En el caso de la industria de la Salud Pblica es, por ejemplo, definir si mantiene o entrega a Consultorios el control de enfermos crnicos. Si los mantiene es una integracin hacia adelante.
Institucin Sector relacionado

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Integracin hacia Atrs significa aumentar el control sobre la funcin proveedora de la Organizacin. Si los proveedores no son confiables, o no logran satisfacer las necesidades de la Organizacin, o la Organizacin requiere en sus productos estndares de calidad muy particulares y que requieren inversiones especiales, es recomendable generar procesos, comprar, o aumentar la intervencin sobre los proveedores. El

Proveedores

Institucin

Mercado global ha permitido, sin embargo, que muchas organizaciones opten por Estrategias de Desintegracin hacia Adelante, por que la cantidad y competencia de los proveedores en relacin de costos y calidad aumenta significativamente. Esta competencia facilitada ha llevado a muchas Organizaciones a establecer relaciones ms duraderas y de confianza con pocos proveedores, que respetan costos y calidad a condicin de mantener un intercambio permanente. Por ejemplo, decidir si lavandera o determinados productos de Farmacia se producen o compran. La Integracin Horizontal es una Estrategia orientada a buscar el dominio (o alianzas) de los principales competidores de una Organizacin. Una de las tendencias estratgicas ms marcadas en la actualidad es Integrar Horizontalmente para generar crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones permiten mejorar la distribucin, disminuir los costos (sobre la base de economa de escala) y aumentar el desarrollo de competencias. Por principio, las Estrategias del tipo de Integracin son recomendables slo si aumentar los procesos o incorporar a otra Organizacin produce mayor beneficio que los costos involucrados en acostumbrar las estructuras a los nuevos sistemas o en compartir las competencias. Las agrupaciones y alianzas estratgicas de este tipo se pueden utilizar para compartir ciertas funciones como Marketing, obtencin de recursos humanos, para compartir mejores practicas, para postular a mega proyectos que de manera individual no se tiene las capacidades.

2. Estrategias Intensivas Esta categora estratgica se caracteriza por requerir un esfuerzo intenso de parte de la Organizacin para mejorar su posicin competitiva basndose en productos y servicios propios.

MERCADO ACTUAL Producto Actual Producto Nuevo Penetracin de Mercado Desarrollo de Producto

MERCADO NUEVO Desarrollo del Mercado Diversificacin

La Penetracin en el Mercado busca aumentar la participacin que una Organizacin mantiene con sus actuales productos y actuales clientes ya sea de manera individual o en integracin, a travs de prcticas como mejorar la distribucin.. El Desarrollo del Mercado significa introducir los productos y servicios que una Organizacin genera en zonas geogrficas distintas. El clima para el desarrollo regional es muy favorable y de hecho distintas Organizaciones no lograrn sobrevivir si no se extienden. Se da tambin en el caso de tomar segmentos de usuarios nuevos.. Desarrollo del Producto es otra estrategia de categora intensiva. Implica mejorar la posicin a travs de la introduccin de mejoras en el producto o servicio, e incluso creando nuevos servicios. En general, implica una fuerte inversin en investigacin y desarrollo de nuevos servicios.

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Diversificacin. La tendencia a la diversificacin parece disminuir en la direccin actual. El mercado Global y el aumento de la competencia hacen ms compleja la Administracin Estratgica de Organizaciones que suman a las actividades en que tiene ms fortaleza otras de otros sectores. Cada vez es ms fcil que alguien especfico pueda hacer el trabajo en mejores condiciones que la propia Organizacin y administrar organismos muy grandes y diversificados en muchas direcciones parece traer ms problemas que beneficios. Es por esta razn que las estrategias de diversificacin deben seguirse de manera muy cuidadosa y controlada, para evitar costos excesivos a las actividades ms fuertes de la Organizacin. Se presentan dos formas de diversificacin. La diversificacin concntrica, que implica la suma de nuevos servicios a la Organizacin, pero elegidos entre alternativas que se relacionan de cerca y que permite compartir ventajas y competencias, aumentando la variedad de productos. Un ejemplo de diversificacin concntrica podra ser promocin de salud en Colegios de la Zona.

La diversificacin horizontal, que suma productos o servicios nuevos, no relacionados con la actual produccin, pero que apunta a los mismos usuarios, lo que puede ser una maniobre muy peligrosa y requiere conocer muy bien a los usuarios y tener capacidad administrativa de soporte. Se da en los Hospitales que se transforman en Hospitales docentes, por tanto implica que estn diversificando hacia la docencia (que muchos hospitales ya lo tienen).

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 6 Definicin de Estrategias

Para cada uno de los Objetivos Estratgicos definidos en la Gua N 5, defina las estrategias a utilizar.

Objetivo

Estrategia

Grafique para su proyecto o institucin: a) La cartera de servicios. BCG.

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MODULO DOS La Implementacin Estratgica Siempre es ms difcil hacer algo (implementar las estrategias) que decir 2 que se va hacer algo (formular las estrategias)!

La implementacin est fuertemente ligada al Diseo Estratgico, lo que no garantiza que un buen Diseo conduzca a una buena implementacin. Se puede definir la Implementacin Estratgica como la parte del proceso de Planificacin Estratgica destinada a traducir la Estrategia en la realidad a travs de actividades, procesos, objetivos, metas, estructura y gestin del cambio. La Implementacin implica administrar fuerzas durante la accin, concentrndose en la eficiencia de la accin segn un proceso fundamentalmente operativo. Requiere capacidades especiales para la motivacin y el liderazgo y que se coordina a muchas personas. Actividades esencialmente Administrativas como cambiar estructuras territoriales, creacin de nuevos departamentos, contratar nuevas personas, cambiar estrategias de precios y distribucin, preparar presupuestos financieros, generar nuevas prestaciones para el personal, capacitar personal nuevo, cerrar instalaciones, transferir directivos, u optimizar sistemas de informacin son elementos propios de la Implementacin y explican que, en sus aspectos funcionales, cambie de una organizacin a otra segn su tamao, estructura o funciones. En todo caso, la Implementacin implica el traspaso de responsabilidades desde los Directivos Superiores hacia jefaturas medias y funcionales y no es recomendable que los cambios les tomen por sorpresa. Si estas jefaturas participaron n el proceso de Diseo estratgico, deberan estar mucho ms comprometidos con el objetivo final y conocer su papel y las necesidades que la Organizacin tiene de su funcin. Es preciso que la lgica de los Objetivos y las estrategias quede bien entendida y sea comunicada con claridad a toda la Organizacin. La Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas deben ser conocidas por las personas y las preguntas de los directivos y los empleados encontrar respuesta. La comunicacin debe fluir de arriba hacia abajo efecto de conseguir apoyo de abajo hacia arriba (Davis;240). Los directivos y empleados deben contar con capacidades necesarias para ser protagonistas de primera lnea en la Implementacin.
3

(Davis;238)

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UNIDAD I Definicin de Polticas y Metas Anuales

a. Las Polticas Internas Las Polticas Internas se refieren a directrices especificas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas que se establecen para espaldar y fomentar el trabajo que llevar a la Organizacin a alcanzar las metas enunciadas. Facilitan la solucin de problemas y guan la Implementacin Estratgica. Las polticas son instrumentos para la Implementacin Estratgica que entrega el marco de accin para la accin administrativa, aclarando lo que se puede y lo que no se puede hacer para alcanzar los Objetivos de la Organizacin. Las polticas entregan mnimos exigibles a todos los integrantes de la Organizacin, aclaran quin har el trabajo, permitan la delegacin de las decisiones estructuradas, se pueden implementar en todas las estructuras y en lo posible deben estar escritas. Muchas Organizaciones cuentan con un manual de polticas que permiten guiar y dirigir el comportamiento de sus Directivos y Empleados. Con respecto al recurso humano: El personal de la Institucin ser evaluado anualmente de acuerdo a compromisos de resultado previamente contrados. Con respecto al Servicio:La presentacin de una no-conformidad (reclamos) realizados por los clientes acerca de los servicios prestados, debern ser informados a la direccin en un plazo de 48 horas y con una propuesta de respuesta para el cliente. Con respecto a los equipos de trabajo: Los equipos de trabajo debern ser mantenidos de acuerdo a una bitcora previamente programada. Con respecto a Finanzas:Las adquisiciones de insumos para cursos de capacitacin u otros servicios prestados, debern ser de acuerdo al flujo financiero presentado a Finanzas al momento del cierre del negocio.

Establecer polticas ayuda a la convivencia institucional, permite a los directivos centrarse en las decisiones de mayor incertidumbre y le da un marco claro y explicito de las atribuciones y responsabilidades organizacionales y personas. b. Las Metas Establecer objetivos es una actividad que involucra directamente a todos los directivos n una organizacin. Las metas, incorporan al directivo de cada estructura con las jefaturas funcionales e incluso los principales empleados. Las metas son vitales para las estrategias por que apoyan la asignacin de recursos, son el principal parmetro para evaluar a los directivos, permiten vigilar el nivel de avance hacia los fines superiores y determinan las prioridades para todas las estructuras de la organizacin. Metas son, los pequeos pasos que anualmente debe dar una organizacin para avanzar hacia el logro de sus objetivos. Permiten cumplir con las grandes tareas a travs de pequeas actividades fcilmente cuantificables, signar los recursos de manera adecuada, evaluar a los directivos y determinar en qu manera la organizacin se acerca a sus objetivos estratgicos. No son fines en s mismas, son los medios para alcanzar el fin. La consistencia e interconexin de los Objetivos y Metas debe ser horizontal (involucrar a todos integrantes de cada estructura) y tambin vertical (involucrar a todas las estructuras de la Organizacin). No tendra sentido que la Organizacin superara los objetivos de produccin si las unidades de apoyo no estn colaborando.

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Deben ser mensurables (para la evaluacin de resultados y desempeos), consistentes, razonables, desafiantes y claros, conocidos por toda la Organizacin y estar determinados en el tiempo. Deben estar apoyados, adems, por recompensas y sanciones proporcionales.

La Estrategia apunta a determinar un marco de orientacin para las decisiones del da a da puedan concluir de manera permanente a la Organizacin hacia el logro de sus fines. Sin embargo, los cambios en la orientacin estratgica no se dan de manera automtica, se requieren, paso a paso polticas para que la estrategia funcione. Las metas toman principalmente los Factores Claves de xito de los Objetivos y los operacionalizan, entregndolos a responsabilidad de una o varias unidades. Las Metas deben ser: Desafiantes, que implique un esfuerzo del equipo para cumplirlas Factibles de lograra, para no desanimar al equipo Mensurables, con indicadores que midan los estados de avance y resultados Duracin en el tiempo, debe indicar la fecha de inicio y trmino Responsables, deben indicar la(s) unidad(es) a cargo y/o personas. Un importante referente para la evaluacin del desempeo individual y de equipo

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 7 Fijacin de Polticas

1. Desarrolle para su Institucin 5 polticas relacionadas con: a) Administracin de Recursos Humanos b) Administracin de clientes (usuarios)

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS:

POLITICAS DE ADMINISTRACION DE CLIENTES

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 8 Las Metas

1. Selecciones uno de los objetivos estratgicos, e identifique las metas anuales a lograr en las reas funcionales que se constituyen en F.C.E Objetivo N 1

META

FECHA DE CUMPLIMIENTO

INDICADOR DE RESULTADO

RESPONSABLE

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MODULO TRES La Evaluacin Estratgica El momento ms vulnerable de las Organizaciones es cuando estn en la cumbre del xito. (R.T Lenz) Introduccin Al parecer el barco ya est listo para el viaje. La tripulacin conoce su destino final, sabe que es y en que espera convertirse como grupo, conocen el camino y las caractersticas del barco y ya en esta segunda parte han estructurado una bitcora de viaje muy completa, en la cual ha determinado sus orientaciones y lineamientos generales y luego establecido sus reglas de Implementacin, sus objetivos, metas y polticas, la estructura segn la cual se organizara, la manera en que distribuir sus recursos, como conducir los cambios en el grupo, el manejo de los conflictos y la cultura. Al parecer, todos lo elementos necesarios para llegar a destino de la manera esperada estn bajo control, existe un qu, un cmo, cundo y dnde. El barco parte hacia su destino pre definido en su bitcora. Sin embargo, que todos los factores estn claramente determinados Aseguran que las actividades se desarrollen de acuerdo a la Bitcora?. El mar y las condiciones climticas han variado? Es posible saber si las tareas asignada se estn cumpliendo de al manera esperada, en el tiempo y con los recursos necesarios? Se puede asegurar que los tripulantes realizan su labor tal y como estaba planificado? Es posible saber si las tareas estn logrando el efecto que se esperaba sobre las condiciones de viaje? Finalmente, Se puede terminar el viaje con xito sin responder a todas estas preguntas?. Y la respuesta parece muy clara. Nos se puede dejar al azar el cumplimiento de los Objetivos, Metas y Tareas trazadas a lo largo del viaje. Es preciso evaluar de manera permanente si los tripulantes y el barco son capaces de responder a los requerimientos planificados y si sus respuestas logran el efecto esperado en el cumplimiento de los fines y para eso se requiere realizar el Control Estratgico.

Contenidos del Mdulo En las paginas siguientes se entregan los conceptos, elementos y herramientas para construir un mecanismo de Control de Gestin adecuado a las necesidades de la Organizacin, para evaluar el desempeo de todos los sistemas y entregar al Directivo la informacin precisa y a tiempo para tomar decisiones y realizar correcciones estratgicas que permitan al conjunto acercarse directamente hacia el logro de los fines.

UNIDADES

OBJETIVOS ESPECIFICOS Disear indicadores de resultado para el conjunto de metas pre-definidas. Diseo organizacional, que permitir definir su quehacer y el sentido institucional.

ACTIVIDADES Actividades por Unidad Taller de Planificacin Estratgica

El Control de Gestin

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UNIDAD I El Control de Gestin

El control de gestin es la funcin o el proceso de la gestin por medio del cual la direccin influye en la organizacin para asegurar la implantacin de la estrategia y el cumplimiento de los objetivos institucionales. El control es la funcin responsable, en lo esencial, de que los recursos de una organizacin sean obtenidos y empleados conforme a sus objetivos (eficacia), y en los usos ms productivos y rentables (eficiencia). El sistema de control de gestin es el sistema formal que la direccin de una organizacin emplea para mantener o alterar los patrones de funcionamiento de las actividades organizacionales. Sistema de Control Un Sistema de Control de Gestin est constituido por los siguientes elementos: 1. Marco o contexto del control: Constituido por el Entorno en el cual el sistema debe operar, la Estrategia que se requiere implantar y las caractersticas de la Organizacin en la cual se va a aplicar. 2. Proceso de Control: Pasos que es necesario seguir para realizar el control: seleccin de instrumentos e indicadores, definicin de metas, medicin de los resultados (sistema de informacin) y evaluacin del desempeo con el propsito de obtener feedback e introducir acciones correctivas. 3. Instrumentos para el Control Componente dura del Sistema de Control de Gestin que posibilita el seguimiento de la estrategia y de su implantacin, a travs del empleo de instrumentos financieros (sistemas de costos, y planes de negocios, entre otros) y, especialmente, de sistemas de evaluacin integral de la gestin o del desempeo organizacional. Un sistema de control de la gestin est constituido, en lo instrumental, por uno o ms instrumentos financieros, y por un conjunto estructurado de indicadores orientados a evaluar, en forma peridica y sistemtica, el logro de un conjunto de objetivos claves para el xito organizacional.

La solucin clsica de un problema de control de gestin consiste en el diseo de uno o un conjunto de instrumentos de control financiero (sistemas de costos, presupuestos, planes de negocios, sistemas de informacin financiera para ejecutivos EIS) cuyas caractersticas dependen del tipo de situacin a enfrentar, acompaado del correspondiente anlisis de desviaciones. La solucin actual, apropiada para empresas con organizaciones dinmicas y que enfrentan entornos ms turbulentos, contempla el diseo de sistemas constituidos por indicadores que permiten el seguimiento de objetivos financieros, e indicadores capaces de seguir el desempeo en otros mbitos, buscando una evaluacin que conduzca a una apreciacin integral e inequvoca del desempeo organizacional. La solucin actual prev, en general, el diseo de sistemas constituidos por conjuntos de indicadores, capaces de cubrir, en forma equilibrada, todos los factores, atributos o dimensiones que pueden considerarse claves para el xito institucional.

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Caractersticas de un Sistema de Control Eficaz As, el control ms que evaluar el cumplimiento de lo planificado, se constituye en una funcin permanente de mejoramiento continuo, que debe cumplir las siguientes caractersticas: a) Es econmico, no genera costos excesivos. El exceso de la Informacin puede ser tan negativo como la carencia, y el exceso de controles puede hacer ms dao que provecho (Davis;314) . Se hace necesario identificar el costo y los beneficios que se esperan de l.

Costos del Control

Menor a

Beneficios Esperados

b) Es Sistmico: Presenta una visin de conjunto de la institucin, ya que las actividades organizacionales estn interrelacionadas y los resultados de un aspecto parcial pueden constituirse en efectos de causas generadas en otro subsistema. Por ejemplo, la baja en los servicios prestados a las empresas pueden tener como causa los niveles de motivacin del equipo de trabajo.
Personas

Servicios

Misin y Visin

Marketing

Finanzas

c) Es Oportuno: El xito o fracaso en los Resultados Institucionales producto de la aplicacin de determinadas estrategias se podr evaluar en el mediano plazo. Sin embargo, se debe generar mecanismos de evaluacin de los procesos que inducen los resultados, en tiempo real que permitan validar y proyectar el impacto de las decisiones tomadas en el Plan.

Proceso 1

Plan

Proceso 2

Proceso 4

Resultados

Proceso 3

Indicadores de Proceso

Indicadores de Resultado

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d) Es Flexible y creativo: Estamos en un mundo globalizado y turbulento en que lo nico permanente es el cambio, por tanto se presentarn muchos factores externos e internos que atentaran contra el xito de las estrategias y resultados previamente definidos. Es necesario estar permanentemente monitoreando y evaluando la pertinencia del FODA realizado y realizar las adaptaciones que se consideren necesarias. Tambin los procesos internos condicionarn los avances y fortalecimiento institucional. Es aqu donde cobra un importante valor el capital humano, que son el conjunto de competencias de las personas que ponen al servicio del fortalecimiento institucional, ya que el Control est relacionado con capacidades para analizar los movimientos del entorno, para efectuar diagnsticos internos, para reconocer las necesidades de cambio, para recrear nuevas directrices; en general, para administrar el cambio construyendo nuevos derroteros.

Factores Hay Diferencias Desempeo Organizacin

Correcciones Al plan Institucional

Balanced Scorecard (BSC) El Balancead Scorecard o Cuadro de Mando surge como resultado de un proyecto de investigacin orientado a encontrar frmulas para la medicin del desempeo organizacional, que superen las limitaciones de la gestin basada exclusivamente en informacin financiera y en indicadores de resultado, incorporando mtricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o causantes de los resultados. Se define en BSC como un enfoque de control sistemtico que se ocupa de seguir la implantacin de la estrategia, en base a un conjunto definido de indicadores, vinculados por relaciones causa efecto, y definidos en cuatro perspectivas: dueo, clientes, procesos internos, y aprendizaje, situando su nfasis en el seguimiento integral de la estrategia y su implantacin. El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: dueo, cliente, procesos y aprendizaje. a. Perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la de los servicios prestados, en el cumplimiento de las Polticas Pblicas. b. Perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento en los segmentos de mercado escogidos; c. Perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la organizacin emplear para cumplir con la propuesta de valor a los clientes(especialmente de produccin);

d. Perspectiva del aprendizaje o de la formacin y el crecimiento: competencias estratgicas, tecnologa, y aspectos de cultura corporativa requeridos.

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Si tenemos xito, cmo nos ver la comunidad? Perspectiva Financiera

Para alcanzar la visin, cmo deben vernos nuestros usuarios/clientes?

Pe rsp ectiva del Usuario o Clien te

La Estrategia

Perspectiva Interna Para satisfacer a nuestros usuarios, en que procesos debemos destacar?

Aprendizaje Organizacional Para lograr la visin, cmo debe aprender y mejorar la organizacin?

Los Objetivos en BSC: a. se expresan en la forma de acciones claves a seguir: verbo, sustantivo y adjetivo b. deben contar la historia de la estrategia: se construyen para cada tema estratgico, mostrando relaciones definidas entre las diferentes perspectivas c. se vinculan entre s por relaciones de causa efecto

d. nmero reducido, buscando orientacin y focalizacin.

Las Estrategias en BSC pueden ser entendidas como un conjunto de hiptesis sobre relaciones causa - efecto. Con los Objetivos establecidos y las estrategias expresadas, teniendo presente cierta relacin de causalidad, se puede confeccionar el Mapa Estratgico el cual permite que las hiptesis sobre la estrategia puedan ser descritas como un conjunto de relaciones de causa - efecto, explcitas y comprobables (se construyen indicadores) identificados en cada perspectiva.

PASO 1 PASO 1 Definir Definir la Visin la Visin

PASO 3 PASO 3 Construir las Relaciones Construir las Relaciones Estratgicas Estratgicas (Objetivos) (Objetivos)

PASO 5 PASO 5 Definir Metas Definir Metas

PASO 7 PASO 7 Implantacin Implantacin

PASO 2 PASO 2 Identificar los Identificar los Temas Temas Estratgicos Estratgicos

PASO 4 PASO 4 Determinar Determinar Indicadores Indicadores

PASO 6 PASO 6 Seleccionar Seleccionar Iniciativas Iniciativas Prioritarias Prioritarias

Un Mapa Estratgico contiene una cadena interrelacionada de objetivos y mtricas de resultados y de objetivos e indicadores inductores de la actuacin (indicadores predictivos o causantes del resultado), sirviendo estos ltimos para evaluar oportunamente, el avance en la ejecucin de la estrategia.

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Ejemplo: Mapa Estratgico de un Servicio Pblico

Misin

Costo de los servicios , incluyendo los costos impuestos sobre la comunidad

Valor/Beneficio de los servicios proporcionados, incluyendo externalidades positivas

Satisfaccin de los contribuyentes : Hacienda Congreso Donantes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

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Taller de Planificacin Estratgica Gua N 9 El Control de Gestin

Construccin de un Mapa Estratgico Ahora realizaremos un Mapa Estratgico para nuestra Institucin u Organizacin. Lo que buscamos con la construccin de un Mapa Estratgico es la sistematizacin de las estrategias organizacionales y optimizacin de los esfuerzos, lo que nos dar un panorama claro de las estrategias prioritarias, su seguimiento y mtrica. Una vez que la organizacin ha definido su Visin y Temas Estratgicos, es decir ha decidido hacia donde quiere llegar e identificado las Unidades de Negocios Estratgicos en las cuales es necesario o ms importante intervenir para que la Visin sea una realidad, se procede a la Confeccin de un Mapa Estratgico. 1. Para cada Tema estratgico establezca o defina una serie de Objetivos Estratgicos, procurando que existan Objetivos de las reas Financiera, Usuario (Cliente, Contribuyente, etc), Interna y de Aprendizaje.

TEMA ESTRATGICO ______________________________________________________ ______

OBJETIVOS ESTRATGICOS PERSPECTIVA FINANCIERA A. B. C. A. B. C. PERSPECTIVA USUARIO

PERSPECTIVA INTERNA A. B. C. A. B. C.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

2. Hecho este ejercicio con cada uno de los Temas Estratgicos, establezca una relacin de causa efecto entre los diferentes Objetivos Estratgicos, como vemos en el ejemplo que sigue a continuacin. Para cada Tema Estratgico se realizar, como vemos en el ejemplo, un conjunto de objetivos estratgicos ordenados en causa y efecto, desde los cuatro puntos de vista que es necesario enfocar la estrategia.

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Mapa Estratgico: Diagrama de la relacin causa efecto entre objetivos estratgicos

Tema Estratgico: Excelencia de Servicio al Usuario

Maximizar el Beneficio Persp ectiva Financiera

Desarrollar en forma eficiente las actividades

Perspectiva Cliente

Ofrecer Productos o servicios y una atencin atractiva

Perspectiva Interna

Disponer de los Productos o servicios requeridos

Brindar una atencin de excelencia

Perspectiva Aprendizaje

Desarrollar informacin de proveedores

Mantener personal capacitado y motivado

3. Ahora fijemos nuestra atencin en el Objetivo Estratgico Disponer de los Productos Requeridos y realizaremos el ejercicio de buscar una mtrica pertinente para la medicin de este Objetivo, luego estableceremos el Nivel de Logro comprometido y se crear un programa para alcanzar el Objetivo, como vemos en el siguiente ejemplo.
Mtrica asociada a la evaluacin del cumplimiento del objetivo Programas de accin para alcanzar los objetivos

Factor crtico para el xito de la estrategia

Nivel de logro comprometido

Objetivos
Disponibilidad de Productos o servicios

Indicadores
Productos Disponibles ________________ Productos Ofrecidos

Metas
90 %

Iniciativas
Materializacin Alianza Estratgica con Proveedores Claves

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Hagamos este ejercicio con cada uno de los Objetivos Estratgicos de nuestros diferentes Submapas estratgicos.
OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

A.

B.

C.

El conjunto de estos Objetivos con sus respectivos Indicadores, Metas y Programas de Accin nos dar un Instrumento muy efectivo para controlar el avance de la estrategia. Y el conjunto de los temas estratgicos con sus Objetivos estratgicos en las diferentes dimensiones ordenadas en una relacin de causa y efecto nos da una imagen clara de las relaciones que se establecen dentro de la organizacin, es decir un Mapa Estratgico.