Phpapp02

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
Escuela de Ciencias Bsicas Tecnologa e Ingeniera

Contenido Didctico del curso Planeacin y Control de la Produccin
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERA
256598 PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
MANUEL NGEL CAMACHO OLIVEROS
(Director Nacional)
JOS ENRIQUE COTES COTES
Acreditador
BOGOT
Enero de 2010
COMIT DIRECTIVO
__________________________________________________________________
Jaime Alberto Leal Afanador
Rector
Gloria Concepcin Herrera
Vicerrectora Acadmica y de Investigacin
Claudia Patricia Toro
Vicerrectora de Desarrollo Regional y Proyeccin Comunitaria
Roberto Salazar Ramos
Vicerrector de Medios y Mediaciones
Nancy Rodrguez Mateus
Gerente Administrativa
Maribel Crdoba Guerrero
Secretaria General
Gustavo Velsquez
Decano Escuela de Ciencias Bsicas Tecnologa e Ingeniera
CURSO PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN
MDULO
Tercera Edicin 2010
INDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIN............................................................................................... 11
UNIDAD 1. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN................................................ 14
CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO ......................... 14
Introduccin.................................................................................................... 14
Leccin 1: Subsistema de Direccin y Gestin .............................................. 15
Leccin 2: El Subsistema de Operaciones..................................................... 16
Leccin 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones ................................... 17
3.1 Costo .................................................................................................... 18
3.2 El tiempo............................................................................................... 18
3.3. Calidad................................................................................................. 19
3.4 Flexibilidad............................................................................................ 19
Leccin 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones ................................ 20
4.1 Pronsticos........................................................................................... 21
4.2 Administracin de Inventarios ............................................................... 22
4.3 Planeacin............................................................................................ 23
Leccin 5: La Estrategia de Gestin de la Cadena de Suministro y la Gestin
de la Operaciones.......................................................................................... 25
CAPITULO 2: PRONSTICOS ......................................................................... 28
Introduccin.................................................................................................... 28
Leccin 6: Definicin y Proceso del Pronstico.............................................. 28
6.1 Identificacin del problema. .................................................................. 29
6.2 Elementos del tiempo en el Proceso de Pronstico.............................. 29
6.3 Anlisis de Datos.................................................................................. 30
6.4 Influencia del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del
pronstico................................................................................................... 31
Leccin 7: Mtodos de Pronstico ................................................................. 32
7.1 Descripcin de Mtodos Cualitativos .................................................... 34
7.2 Descripcin de los Mtodos Cuantitativos ............................................ 35
Leccin 8: Mtodos de Series de Tiempo ...................................................... 36
8.1 Promedio simple................................................................................... 36
8.2 Promedio Mvil ..................................................................................... 36
8.3 Suavizacin Exponencial Simple. ......................................................... 39
8.4 Suavizacin Exponencial con Tendencia ............................................. 43
8.5 Mtodo de Holt Winters. .................................................................... 48
Leccin 9. Mtodos Causales Regresin Lineal ......................................... 60
Leccin 10. Medicin de Errores de Pronstico............................................. 65
10.1 Desviacin Media Absoluta (MAD) ..................................................... 65
10.2 Error Cuadrtico Medio (MSE)............................................................ 66
10.3 Error Porcentual Absoluto Medio (PAME) .......................................... 66
CAPITULO 3: PLANEACIN AGREGADA........................................................ 67
Introduccin.................................................................................................... 67
Leccin 11: Definicin.................................................................................... 67
Leccin 12: Informacin Necesaria y Resultados .......................................... 68
Leccin 13: Costos Relevantes de la Planeacin Agregada.......................... 69
Leccin 14: Estrategias de Planeacin Agregada.......................................... 69
14.1 Estrategia de Contratacin y Despido. ............................................... 72
14.2 Estrategia de Subcontratacin............................................................ 75
14.3 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin............................ 77
14.4 Estrategia de Trabajo con Horas Variables ........................................ 80
Leccin 15: Enfoque de Programacin Lineal para la Planeacin Agregada. 85
15.1 Variables de Decisin......................................................................... 87
15.2 Funcin Objetivo................................................................................. 87
15.3 Restricciones ...................................................................................... 89
15.3 Desarrollo del Modelo de Planeacin Agregada en Excel .................. 90
Fuentes Documentales de la Unidad 1 .......................................................... 94
UNIDAD 2. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) Y
PLANEACIN DE CAPACIDADES....................................................................... 95
Introduccin.................................................................................................... 95
CAPTULO 4: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN ........................................ 97
Leccin 16. Plan Maestro de Produccin....................................................... 97
Leccin 17 Barreras de Tiempo ..................................................................... 98
Leccin 18 Metodologa Bsica ..................................................................... 98
Leccin 19 Relacin con los Entornos de Produccin ................................... 98
Leccin 20 Lgica de Disponibilidad para Promesa (DPP) .......................... 100
CAPTULO 5: PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES...... 103
Leccin 21 Definicin................................................................................... 103
Leccin 22 Entradas y Salidas del MRP ...................................................... 103
Leccin 23. Funcionamiento del MRP.......................................................... 104
23.1 Codificacin de cada componente.................................................... 105
23.2 Inventario Disponible de cada Parte J ( ( )). ........................... 106
23.3 Determinacin del Stock de Seguridad para la parte J para el Perodo
t. ( ( )). ................................................................................................ 106
23.4 Tamao del Lote............................................................................... 108
23.5 Recepciones Planeadas ................................................................... 112
Leccin 24 Lgica del MRP.......................................................................... 112
24.1 Requerimientos Brutos ( ).......................................................... 112
24.2 Recepciones Planeadas ( ) ....................................................... 113
24.3 Inventario Disponible ( ) ......................................................... 113
24.4 Inventario Proyectado ( ) .............................................................. 113
24.5 requerimientos Netos. ( )........................................................... 113
24.6 Plan de Colocar una Orden. ( ). .............................................. 113
24.7 Plan de Recibir una Orden. ( ). ............................................... 113
Leccin 25 Desarrollo del MRP.................................................................... 114
CAPTULO 6: PLANEACIN DE CAPACIDADES .......................................... 120
Leccin 26 Conceptos.................................................................................. 120
Leccin 27 Capacidad Terica (Ct) .............................................................. 120
Leccin 28 Capacidad Instalada (Ci) ........................................................... 121
Leccin 29 Capacidad Disponible (Cd) ........................................................ 121
Leccin 30 Capacidad Necesaria (Cn) y Utilizada (Cu) ............................... 122
Fuentes Documentales de la Unidad 2 ........................................................ 128
UNIDAD 3. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN....................................... 130
CAPITULO 7: CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN...... 130
Introduccin.................................................................................................. 130
Leccin 31 Clasificacin de los Sistemas de Produccin............................. 130
Leccin 32 Sistemas Continuos................................................................... 131
Leccin 33 Sistemas Intermitentes .............................................................. 131
Leccin 34 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de Manufactura
en la Direccin de Operaciones. .................................................................. 133
34.1 Previsin........................................................................................... 133
34.2 Planeacin Agregada ....................................................................... 133
34.3 Gestin de Materiales....................................................................... 133
34.4 Programacin, lanzamiento y control de operaciones ...................... 134
34.5 Control de Calidad............................................................................ 134
Leccin 35 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de Servicios en
la Direccin de Operaciones. ....................................................................... 134
35.1 Previsin........................................................................................... 134
35.2 Planeacin Agregada ....................................................................... 134
35.3 Gestin de Materiales....................................................................... 135
35.4 Programacin, lanzamiento y control de operaciones ...................... 135
34.5 Control de Calidad............................................................................ 135
CAPITULO 8: PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN ............................... 136
Leccin 36 Definiciones ............................................................................... 136
Leccin 37 Programacin y Funciones de Control Caractersticas .............. 137
Leccin 38 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo Hngaro .. 137
Leccin 39 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo de ndices 140
Leccin 40 Terminologa.............................................................................. 143
40.1 Terminologa..................................................................................... 144
40.2 Reglas de Despacho ........................................................................ 145
CAPITULO 9: SECUENCIACIN Y TEMPORIZACIN.................................. 146
Leccin 41 Secuenciacin en una sola mquina ......................................... 147
Leccin 42 Secuenciacin en mquinas en paralelo ................................... 151
42.1 Mtodo de tiempo de flujo. ............................................................... 151
42.2 Mtodo de lapso de produccin ms corto. ..................................... 153
Leccin 43 Secuenciacin en mquinas en serie (Flow Shop) .................... 155
Leccin 44 Secuenciacin en Sistemas Intermitentes (Job Shop) ............... 159
Leccin 45 Programacin de Personal de Servicios .................................... 162
Fuentes Documentales de la Unidad 3 ........................................................ 164
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Datos Ejemplo 1 ....................................................................................... 37
Tabla 4 Pronstico Ejemplo 5................................................................................ 47
Tabla 5 Consumo de Gas Natural (Trillones BTU) entre 1987 a 1992 ............ 52
Tabla 6 Clculo de los ndices Estacionales ......................................................... 54
Tabla 7 Factores Estacionales Iniciales Ejemplo 5 ............................................... 55
Tabla 8 Determinacin de los valores de inicio con base en el nuevo origen de
tiempo ................................................................................................................... 56
Tabla 9 Simulacin de pronsticos aos 1991 y 1992 (Perodos 4972).............. 58
Tabla 10 Clculo Parmetros Regresin Lineal Ejemplo 6 ................................... 63
Tabla 11 Ejemplo de Clculo de la Desviacin Media Absoluta............................ 65
Tabla 12 Ejemplo de Clculo del Error Cuadrtico Medio..................................... 66
Tabla 13 Ejemplo de Clculo del Error Porcentual Absoluto Medio ...................... 66
Tabla 14 Pronstico de la Demanda Ejemplo 7 .................................................... 70
Tabla 15 Estrategia de Contratacin y Despido .................................................... 74
Tabla 16 Estrategia de Subcontratacin .............................................................. 76
Tabla 17 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin ............................... 79
Tabla 18 Estrategia con Horas Variables .............................................................. 82
Tabla 19 Pronstico de Ventas ETUTTOR ........................................................... 86
Tabla 20 Plan Agregado de Produccin ETUTTOR.............................................. 93
Tabla 21 Ejemplo Desarrollo DPP....................................................................... 100
Tabla 22 Programa Maestro para un entorno..................................................... 101
Tabla 23 Datos Producto XYZ............................................................................. 114
Tabla 24 Registro de Inventarios Producto Final XYZ......................................... 114
Tabla 25 Registro de Inventarios Producto Final XYZ......................................... 115
Tabla 26 Registro de Inventarios Sub ensamble A ............................................. 116
Tabla 27 Registro de Inventarios Sub ensamble B ............................................. 117
Tabla 28 Registro de Inventarios Sub ensamble C............................................. 117
Tabla 29 Registro de Inventarios Sub ensamble D............................................. 118
Tabla 30 Datos Ejercicio 11................................................................................. 124
Tabla 31 Paso 1 Mtodo Hngaro....................................................................... 138
Tabla 32 Paso 2 Mtodo Hngaro....................................................................... 138
Tabla 33 Carga de los Centros de Trabajo ......................................................... 141
Tabla 34 Determinacin de ndices..................................................................... 141
Tabla 35 Asignacin de Cargas .......................................................................... 142
Tabla 36 Datos Ejemplo 19 ................................................................................ 162
Tabla 37 Asignacin de Personal Ejemplo 19..................................................... 163
LISTADO DE GRFICOS
Grfico 1 Subsistemas de la Empresa Industrial ................................................... 15
Grfico 2 Diferencia entre Ed y Es ........................................................................ 16
Grfico 3 El subsistema de Produccin................................................................. 21
Grfico 4 Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad . 23
Grfico 5 Demanda de un producto donde se sealan los factores de Tendencia 31
Grfico 6 Diseo de un Sistema de Pronstico.................................................... 34
Grfico 7 Comparacin de Mtodos de Promedios Mviles.................................. 38
Grfico 8 Comparacin de Pesos del valor Alfa a lo largo del Tiempo.................. 41
Grfico 9 Ejemplo 4 Suavizacin Exponencial Simple .......................................... 42
Grfico 10 Demanda de Gas Natural .................................................................... 52
Grfico 11 Demanda y Pronstico......................................................................... 59
Grfico 12 Ejemplo de Diagramas de Dispersin.................................................. 61
Grfico 13 Interpretacin Geomtrica del Residuo................................................ 62
Grfico 14 Estrategia de Contratacin y Despido.................................................. 74
Grfico 15 Estrategia de Subcontratacin............................................................. 76
Grfico 16 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin............................ 80
Grfico 17 rea de Clculo de Variables de Decisin Ejemplo 8.......................... 90
Grfico 18 rea de Hoja de Clculo para las Restricciones Ejemplo 8 ................. 91
Grfico 19 rea de Hoja de Clculo del Costo Ejemplo 8 ..................................... 91
Grfico 20 Cuadro de Dilogo para los parmetros Solver ................................... 92
Grfico 21 Relacin del Plan Agregado con el Plan Maestro de Produccin ........ 97
Grfico 22 Desarrollo del Programa Maestro de Produccin ................................ 99
Grfico 23 Despies Mesa .................................................................................... 105
Grfico 24 Diagrama de rbol de la Mesa .......................................................... 106
Grfico 25 Lista de Materiales............................................................................. 114
Grfico 26 Descripcin de Operacin y Tarea..................................................... 144
Grfico 27 Grfico Gantt ..................................................................................... 146
Grfico 28 Secuencia en una sola Mquina........................................................ 147
Grfico 29 Grfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la
regla EDD............................................................................................................ 149
Grfico 30 Grfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la
regla EDD............................................................................................................ 150
Grfico 31 Secuencia para mquina es Paralelo ................................................ 151
Grfico 32 Grfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programacin en Mquinas
Paralelas ............................................................................................................. 152
Grfico 33 Grfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programacin en Mquinas
Paralelas ............................................................................................................. 153
Grfico 34 Grfico Gantt Algoritmo de Johnson Secuenciacin en dos mquinas
............................................................................................................................ 156
Grfico 35 Sistema Job Shop.............................................................................. 159
Grfico 36 Grfico Gantt Algoritmo de Jackson Sistema Jop Shop .................... 161
LISTADO DE CUADROS
Cuadro 1 Los Pronsticos relacionados con el ciclo de Vida del Producto ........... 32
Cuadro 2 Tipos de Pronstico.............................................................................. 33
Cuadro 3 Datos Ejemplo 5 .................................................................................... 44
Cuadro 4 Datos de Entrada Ejemplo 7.................................................................. 71
Cuadro 5 Costos para EUTTOR............................................................................ 86
Cuadro 6 Problema de Asignacin...................................................................... 138
Cuadro 7 Problema de Asignacin 2................................................................... 139
Cuadro 8 Matriz Resultante................................................................................. 139
Cuadro 9 Paso 4 Mtodo Hngaro...................................................................... 140
Cuadro 10 Matriz Resultante............................................................................... 140
Cuadro 11 Trabajos para una Mquina............................................................... 147
Cuadro 12 Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla EDD... 147
Cuadro 13 Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla SPT .. 149
Cuadro 14 Programacin de Trabajos en Mquinas Paralelas Para Tiempo de
Flujo Mnimo........................................................................................................ 152
Cuadro 15 Programacin de Trabajos en Mquinas Paralelas Para minimizar el
Lapso de Produccin........................................................................................... 153
Cuadro 16. Datos Ejemplo 15 ............................................................................. 155
Cuadro 17. Datos Ejemplo 16 ............................................................................. 157
Cuadro 18 Datos ejemplo 17............................................................................... 160
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El contenido didctico del curso acadmico: Planeacin y Control de la Produccin
fue diseado inicialmente en el ao 2006 por el Ing. Manuel ngel Camacho
Oliveros, Tutor de la UNAD, ubicado en el CEAD de Jos Celestino Mutis. Es
Ingeniero Industrial, y especialista en Ingeniera de Produccin. Se ha
desempeado como tutor de la UNAD desde el 2005 hasta el ao 2009.
El contenido didctico ha tenido tres actualizaciones: todas desarrolladas por el
mismo Ing. Camacho en los aos 2008 y 2009 y la tercera fue realizada en el ao
2010.
La version del contenido didctico que actualmente se presenta tiene como
caractersticas: 1) Incorpora nuevos contenidos relacionados a las tres unidades
didcticas del material
El Ing. Jos Enrique Cotes Cotes, tutor del CEAD VAlledupar, apoy el proceso de
revisin de estilo del contenido didctico e hizo aportes disciplinares, didcticos y
pedaggicos en el proceso de acreditacin del material didctico desarrollado en
el mes de enero de 2010.
INTRODUCCIN
Las empresas industriales son sistemas abiertos (influenciados por el entorno) los
cuales mantienen un flujo permanente de materiales, energa y dinero, que les
permite cumplir con su misin y a la vez interactuar con todo el sistema econmico
en el cual est inmersa. De acuerdo a esto, el realizar un anlisis sistmico
permite reconocer una serie de subsistemas que lo conforman y tener un enfoque
para entender su funcionamiento, el cual es complejo. Existen diferentes maneras
de diferenciar los subsistemas que conforman una empresa, pero para este
anlisis se ha optado por definir un enfoque funcional, segn el cual, los distintos
elementos se agrupan en subsistemas diferenciables segn el tipo de funcin que
cada uno de estos desarrolla.
El proceso de Planeacin y Control de la Produccin exige entender el sistema de
manufactura como un sistema complejo el cual a su vez tiene varios subsistemas
que lo determinan. El presente material describe los principales aspectos que
conforman el proceso de Gestin de la Produccin, partiendo por la manera como
se pueden proyecta la cantidad de productos a fabricar (pronsticos) la
determinacin de cmo estos se van a elaborar (planeacin de capacidades y
planeacin agregada), el desarrollo de metodologas como el MRP que combina la
administracin de inventarios con las capacidades y el plan de produccin de un
producto, hasta la planeacin detallada que implica secuencias trabajos en el taller
propiamente dicho.
Las anteriores actividades se apoyan en una serie mtodos y tcnicas
cuantitativas, las cuales tienen cada una indicadores de control de su desempeo
para el analista de manera que permita evaluar su desempeo. Por lo tanto el
curso de Planeacin y Control de la Produccin integra una serie de presaberes
del estudiantes que van desde el anlisis de costos, la estadstica, la
administracin hasta la aplicacin de la investigacin de operaciones y el uso de
software como el Excel y otros de carcter especfico para el desarrollo de las
temticas propuestas.
El curso de Planeacin y Control de la Produccin pretende desarrollar en el
estudiante habilidades para la aplicacin de las diferentes tcnicas y mtodos
cuantitativos usados en la planeacin, programacin y control de sistemas
productivos; de manera que le permitan plantear alternativas de solucin a
problemas relacionados con la gestin de operaciones y a la vez permitan
aumentar la productividad de estos sistemas garantizando el cumplimiento de las
necesidades de los clientes.
UNIDAD 1
Nombre de la Unidad 1 UNIDAD 1. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
Denominacin de captulo 1 CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO
Introduccin Introduccin
Denominacin de Leccin 1 Leccin 1: Subsistema de Direccin y Gestin
Denominacin de Leccin 2 Leccin 2: El Subsistema de Operaciones
Denominacin de Leccin 3 Leccin 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones
Denominacin de Leccin 4 Leccin 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones
Denominacin de Leccin 5
Leccin 5: La Estrategia de Gestin de la Cadena de Suministro y la
Gestin de la Operaciones
Denominacin de captulo 2 CAPITULO 2: PRONSTICOS
Denominacin de Leccin 6 Leccin 6: Definicin y Proceso del Pronstico
Denominacin de Leccin 7 Leccin 7: Mtodos de Pronstico
Denominacin de Leccin 8 Leccin 8: Mtodos de Series de Tiempo
Denominacin de Leccin 9 Leccin 9. Mtodos Causales Regresin Lineal
Denominacin de Leccin 10 Leccin 10. Medicin de Errores de Pronstico
Denominacin de captulo 3 CAPITULO 3: PLANEACIN AGREGADA
Denominacin de Leccin 11 Leccin 11: Definicin
Denominacin de Leccin 12 Leccin 12: Informacin Necesaria y Resultados
Denominacin de Leccin 13 Leccin 13: Costos Relevantes de la Planeacin Agregada
Denominacin de Leccin 14 Leccin 14: Estrategias de Planeacin Agregada
Leccin 15: Enfoque de Programacin Lineal para la Planeacin
Agregada
Fuentes Documentales Fuentes Documentales de la Unidad 1
UNIDAD 2
Nombre de la Unidad
UNIDAD 2. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP) Y PLANEACIN DE CAPACIDADES
Denominacin de captulo 4 CAPTULO 4: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
Denominacin de Leccin 16 Leccin 16. Plan Maestro de Produccin
Denominacin de Leccin 17 Leccin 17 Barreras de Tiempo
Denominacin de Leccin 18 Leccin 18 Metodologa Bsica
Denominacin de Leccin 19 Leccin 19 Relacin con los Entornos de Produccin
Denominacin de Leccin 20 Leccin 20 Lgica de Disponibilidad para Promesa (DPP)
Denominacin de captulo 5
CAPTULO 5: PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
Denominacin de Leccin 21 Leccin 21 Definicin
Denominacin de Leccin 22 Leccin 22 Entradas y Salidas del MRP
Denominacin de Leccin 23 Leccin 23. Funcionamiento del MRP
Denominacin de Leccin 24 Leccin 24 Lgica del MRP
Denominacin de Leccin 25 Leccin 25 Desarrollo del MRP
Denominacin de captulo 6 CAPTULO 6: PLANEACIN DE CAPACIDADES
Denominacin de Leccin 26 Leccin 26 Conceptos
Denominacin de Leccin 27 Leccin 27 Capacidad Terica (Ct)
Denominacin de Leccin 28 Leccin 28 Capacidad Instalada (Ci)
Denominacin de Leccin 29 Leccin 29 Capacidad Disponible (Cd)
Denominacin de Leccin 30 Leccin 30 Capacidad Necesaria (Cn) y Utilizada (Cu)
Fuentes Documentales Fuentes Documentales de la Unidad 2
UNIDAD 3
Nombre de la Unidad UNIDAD 3. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Denominacin de captulo 7
CAPITULO 7: CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIN
Denominacin de Leccin 31 Leccin 31 Clasificacin de los Sistemas de Produccin
Denominacin de Leccin 32 Leccin 32 Sistemas Continuos
Denominacin de Leccin 33 Leccin 33 Sistemas Intermitentes
Leccin 34 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de
Manufactura en la Direccin de Operaciones.
Leccin 35 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de
Servicios en la Direccin de Operaciones.
Denominacin de captulo 8 CAPITULO 8: PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Denominacin de Leccin 36 Leccin 36 Definiciones
Denominacin de Leccin 37 Leccin 37 Programacin y Funciones de Control Caractersticas
Leccin 38 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo
Hngaro
Leccin 39 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo de
ndices
Denominacin de Leccin 40 Leccin 40 Terminologa
Denominacin de captulo 9 CAPITULO 9: SECUENCIACIN Y TEMPORIZACIN
Denominacin de Leccin 41 Leccin 41 Secuenciacin en una sola mquina
Denominacin de Leccin 42 Leccin 42 Secuenciacin en mquinas en paralelo
Denominacin de Leccin 43 Leccin 43 Secuenciacin en mquinas en serie (Flow Shop)
Denominacin de Leccin 44 Leccin 44 Secuenciacin en Sistemas Intermitentes (Job Shop)
Denominacin de Leccin 45 Leccin 45 Programacin de Personal de Servicios
Fuentes Documentales de la Unidad 3
UNIDAD 1. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN
CAPITULO 1: LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO
Introduccin
El presente captulo pretende abordar diferentes definiciones bsicas relacionadas
con la planeacin y control de la produccin, para ello se inicia analizando los
elementos que componen el Sistema Productivo, para as llegar a plantear una
definicin del mismo, luego se procede a conceptuar acerca de los elementos que
componen la administracin de los sistemas de produccin.
Las empresas industriales son sistemas abiertos (influenciados por el entorno) las
cuales mantienen un flujo permanente de materiales, energa y dinero, que les
permite cumplir con su misin y a la vez interactuar con todo el sistema
econmico en el cual est inmersa. De acuerdo a esto, el realizar un anlisis
sistmico permite reconocer una serie de subsistemas que lo conforman y tener
un enfoque para entender su funcionamiento, el cual es complejo. Existen
diferentes maneras de diferenciar los subsistemas que conforman una empresa,
pero para este anlisis se ha optado por definir un enfoque funcional, segn el
cual, los distintos elementos se agrupan en subsistemas diferenciables segn el
tipo de funcin que cada uno de estos desarrolla. Y de acuerdo a lo propuesto
por DOMNGUEZ MACHUCA (1995) este puede dividirse en:
Subsistemas relativos a las funciones Bsicas
Subsistema de Operaciones
Subsistema de Inversin y Financiacin
Subsistema Comercial
Subsistema de Direccin y Gestin: Este acta sobre de forma
transversal sobre los dems subsistemas.
Subsistema de Personal: Se encarga de gestionar los requerimientos de
personal en todo el sistema empresarial.
Subsistema de Informacin: Este se encarga de proveer toda la
informacin necesaria que cada uno de los otros subsistemas requiere,
pero a la vez debe almacenar la informacin histrica de la empresa, de
forma que de soporte a los procesos de planeacin y de toma de decisiones
futuras.
En el Grfico 1 se muestra una representacin de las relaciones entre los
subsistemas que conforman una empresa industrial, de este se excepta el
subsistema de personal, ya que este est implcito en los dems, en cuanto al de
informacin este se representa por las lneas punteadas, las cuales relacionan los
diferentes subsistemas y su entorno. Las lneas de colores representan las
interrelaciones (material, energa y dinero) directas entre los subsistemas.
Grfico 1 Subsistemas de la Empresa Industrial
Fuente: Adaptado de DOMNGUEZ MACHUCA. et al. (1995) Direccin de Operaciones: Aspectos Estratgicos en la Produccin y
los Servicios. Editorial: Madrid. McGraw-Hill. Santaf de Bogot.
A continuacin se hace una breve descripcin de los aspectos que constituyen
estos subsistemas. Inicialmente se describe el subsistema de Direccin y
Gestin, el cual determina los aspectos funcionales de los dems.
Leccin 1: Subsistema de Direccin y Gestin
Este subsistema parte por la definicin de las metas y objetivos que tiene a la
empresa, teniendo en cuenta las restricciones que pueden influir en la
consecucin de los mismos, por ejemplo, las que tienen que ver con el mercado,
de la estructura financiera, los costos, la tecnologa, entre otros.
A partir de lo anterior, se inicia el proceso de planeacin a diferentes plazos
(corto, mediano y largo plazo), estos planes deben proponer actividades claras
que permitan la consecucin de las metas planteadas y a la vez permitan medir el
crecimiento deseado (Ed), y los resultados que pueden esperarse (Es), para el
mismo perodo de tiempo. El grfico No. 2. Muestra la representacin grfica, de
la divergencia que existe para un objetivo dado.
Grfico 2 Diferencia entre Ed y Es
Fuente: Adaptado de DOMNGUEZ MACHUCA. et al. (1995) Direccin de Operaciones: Aspectos Estratgicos en
la Produccin y los Servicios. Editorial: Madrid. McGraw-Hill. Santaf de Bogot
Y es labor de este subsistema, a partir del conocimiento de esta discrepancia,
desarrollar las actividades necesarias para que esta diferencia, sea mnima. Este
y otros anlisis son los que facilitan la bsqueda de posibles soluciones
estratgicas al problema planteado.
A continuacin y de manera introductoria se abordan los elementos propios
del subsistema de operaciones, ya que este es el de inters para este curso. Los
dems subsistemas igualmente son importantes y la relacin entre cada ellos
igualmente lo es, por tanto es importante que el estudiante aborde de manera
autnoma los aspectos que los caracterizan de forma que se tenga claridad
del funcionamiento de los mismos, y como estos influyen en las actividades
operativas en la empresa.
Leccin 2: El Subsistema de Operaciones
Tiene como propsito la obtencin de los bienes y servicios que debern
satisfacer las necesidades del mercado, las cuales han sido detectadas y
definidas por el subsistema comercial o han sido desarrolladas por el
departamento de investigacin y desarrollo de la empresa.
Estas actividades son comunes, tanto para empresas fabriles como para las de
servicios, donde en ambas se desarrollan procesos de produccin o
transformacin de inputs (recursos) en outputs (bienes y servicios) de acuerdo
con los objetivos empresariales.
El proceso de Direccin y Gestin de Operaciones, define los objetivos a largo
plazo y disea estrategias coherentes con los mismos. Estos objetivos son
posteriormente desarrollados por los dems subsistemas, quienes parten de las
estrategias planteadas, inician actividades de diseo en cada subsistema, y
donde criterios como: la tecnologa disponible, los recursos econmico-
financieros, entre otros, definen su puesta en marcha. A partir de este punto, la
empresa dispone de un marco de referencia que indica las metas a conseguir
a largo plazo, como y con qu medios. Desde all, se inicia el proceso de
descenderlo a plazos cortos y medianos para su ejecucin, y es cuando se inicia
propiamente el proceso de Planeacin y Control de la Produccin el cual
ejecuta las siguientes actividades.
Concrecin de objetivos.
Determinacin de cantidades de productos y servicios a elaborar, as como
los correspondientes momentos de tiempo (planificacin) para su fabricacin.
Determinacin de subconjuntos o componentes que hay que producir o
adquirir, y en qu fechas, para satisfacer el plan de productos a elaborar
(programacin).
Determinacin de las actividades que debern desarrollar las distintas
unidades productivas y en qu momento para cumplir lo previsto en la fase
anterior (programacin a muy corto plazo).
Considerar a todos los niveles la problemtica de la Capacidad, de forma
que se elaboren planes y programas factibles.
Determinar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados
como de componentes y materias primas para fabricacin (planificacin,
gestin y control de inventarios).
Lo anterior resume, las fases de planificacin, programacin y control, de ah
luego se pasa a la ejecucin y al desarrollo de los controles necesarios, los
cuales facilitarn la deteccin y correccin de posibles desviaciones respecto
a los objetivos marcados (fechas, cantidad, calidad, etc).
Leccin 3: Objetivos del Subsistema de Operaciones
Las actividades del subsistema de operaciones se han centrado en cuatro
aspectos: costos, tiempo, flexibilidad y calidad, lo que en trminos generales
se puede definir como la funcin de servicio, la cual considera, que la
importancia relativa de los distintos objetivos no es algo independiente y esttico,
sino que, en un determinado momento, depende de diversos factores, por
ejemplo: condiciones econmicas, el mercado, etc., esto significa que
evoluciona a lo largo del tiempo.
De acuerdo a esto, el establecimiento de prioridades estratgicas o competitivas,
permite a la empresa definir su enfoque, el cual est en funcin de las cambiantes
circunstancias, sobre qu objetivos se concentrarn mayores esfuerzos y sobre
cules menos, de forma que se logre la ventaja competitiva perseguida, teniendo
en cuenta esto, se tienen las siguientes consideraciones:
A medida que se consiguen los niveles adecuados para uno de los objetivos,
se debe tener en cuenta siempre el alcanzado por los competidores, los
planes de accin de la empresa se dirigen hacia otros en los que es ms
dbil.
La obtencin de un logro, para un cierto objetivo slo constituir una
ventaja competitiva si implica superar lo alcanzado por las empresas
competidoras.
Con base en esto, a continuacin se aborda en detalle lo que implica el analizar
cada uno de los objetivos mencionados.
3.1 Costo
Existen diversas definiciones de Costo, segn SIPPER (1998), el costo se define
como una medida de uso de recursos, la cual se expresa en un valor monetario
y que mide la cantidad bienes y servicios que son consumidos por la empresa en
el desarrollo de su actividad.
Tradicionalmente, una de las responsabilidades de los administradores de los
procesos de produccin, sola ser la de controlar los costos, pero aunque esta
actividad todava se realiza, lo que ahora se busca es obtener una reduccin de
los costos, lo cual es una estrategia competitiva muy usual en las empresas. Por
lo tanto se ha cambiado del control de costos, al control de causas (SIPPER
1998). Por lo tanto, la reduccin de los costos es un factor clave en la generacin
de ventaja competitiva, ya que slo pueden seguir una tendencia, ir hacia abajo.
Por eso, a la hora de lograr reducciones en los
costos sin incurrir en reducciones de la calidad del bien o servicio, DOMNGUEZ
MACHUCA (1995) plantea dos solucione bsicas:
Inversin en tecnologa, lo cual puede traer la consecucin de economas de
escala o de economas de alcance.
La mejora del aprovechamiento de los recursos existentes sin realizar
inversiones, dando lugar a una disminucin de los costes de mano de obra, de
materiales, de desechos, etc. En ambos casos se persigue la reduccin del
costo a travs de un aumento en la eficiencia
3.2 El tiempo
Este criterio, no es que sea nuevo, es algo que siempre est ah, pero que
sobre el tambin se puede medir el desempeo del subsistema operativo.
Bsicamente, este aspecto, puede ser abordado de formas:
El menor tiempo de entrega o tiempo de suministro posible, siendo ste el
intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un
pedido y el instante de su llegada, entendida sta como el momento en que
es recibido por el cliente.
La fecha de entrega comprometida con el cliente el mayor nmero de pedidos
posible, lo cual suele medirse en base al nivel de servicio, o cociente entre
las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas
13
Si se puede acotar el tiempo de entrega, se pueden definir fechas ms
prximas de entrega y viceversa. Si el cliente exige un tiempo de entrega ms
corto, se debe encontrar la forma de acortar este tiempo de entrega, lo cual
puede afectar la cadena de suministro (cliente-proveedor), esto implica, o bien
reducir el tiempo de suministro (recepcin de la materia prima), reducir el tiempo
de operacin, disminuir el tiempo de preparacin o bien disminuir el tiempo en
algn otro punto de la cadena.
3.3. Calidad
El concepto de calidad es un trmino bastante desarrollado, el cual para los
sistemas de produccin modernos no ha perdido su relevancia, por el contrario se
ha ampliado y su importancia se pone cada vez de manifiesto.
Existen varias definiciones de calidad: Para un producto o servicio, la calidad es
el nivel de percepcin que el cliente tiene del mismo. Conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que permiten apreciarlo como igual, mejor o peor que el
resto de objetos similares. Conjunto de cualidades que pueden definirse como
buena, mala o regular. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas.
As mismo, autores reconocidos como JURAN, definen la calidad como aptitud
para el uso concepto este que se ajusta ms a lo que el consumidor busca
como estado ideal para la eleccin del producto o servicio, decidindose por
aqul que, dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte ms
idneo para su uso. Pero este concepto, es un resultado final del proceso que
ocurre a lo largo de toda la cadena de produccin, pues la calidad debe ser
concebida desde la produccin, la administracin, la ingeniera, investigacin y
desarrollo y dems acciones involucradas. Por lo tanto, la calidad es un
concepto amplio y global, donde cada elemento del sistema debe contribuir a la
obtencin de la meta, que es la completa satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
3.4 Flexibilidad
La Flexibilidad es una cualidad que tienen las empresas competitivas, la cual
puede definirse como la capacidad de adaptacin al cambio, esto significa que
el sistema de produccin debe ser capaz de disear con rapidez un nuevo
producto e introducirlo al mercado, satisfacer los patrones cambiantes de
volumen requerido o proveer una mejor mezcla de productos (SIPPER 1998).
Para cualquier caso, el sistema debe mantener la meta unificada de maximizar la
funcin de servicio (calidad, tiempo, costo).
De acuerdo a estos requerimientos, el implementar que un sistema sea flexible no
es sencillo ni es barato, no se trata de producir en masa, sino que el sistema
pueda producir un solo artculo al mismo costo que cuando produce mil.
12
Existen diferentes formas de flexibilizar el sistema productivo, la primera de ellas
es a travs de la automatizacin, pero dado su alto costo de implantacin, las
empresas han buscado que su personal se desempee de forma multifuncional,
lo cual les ha permitido tener una alternativa de flexibilidad en sus sistemas de
produccin. Estas alternativas, como la reduccin de los tiempos de
procesamiento o la subcontratacin de actividades, entre otras estrategias
permiten que las empresas logren desarrollar niveles de flexibilidad que se
ajusten a sus requerimientos y que no les sea muy costosa su implementacin.
Leccin 4: Decisiones del Subsistema de Operaciones
Definidos los objetivos y prioridades competitivas, el paso siguiente en el
desarrollo de la Estrategia de Operaciones tiene por objeto el establecimiento del
camino que habr de seguirse para el logro de aquello, lo cual forma parte de las
diferentes estrategias que aplica la empresa a travs de los diferentes
subsistemas que la componen. Para el caso del subsistema de operaciones,
existen diferentes reas de decisin que componen este sistema, entre ellas
tenemos: Decisiones de localizacin de la planta productiva: es decir, seleccin
del lugar donde la empresa desarrollar las actividades de produccin. Estrategias
de calidad, las cuales se relacionan con el aseguramiento de la calidad de los
productos fabricados La estrategia de personal, la cual corresponde a la definicin
de la formacin, seleccin, contratacin, despidos y funcionamiento de la
estructura humana de la organizacin, entre otras.
Pero dentro de la estrategia de operaciones, hay que hablar de aquellas
actividades que permiten decidir como todo lo anterior es llevado a la prctica, y
es ah donde el proceso de Planeacin y Control de la produccin, es el que va a
determinar esto.
Tal y como se ha descrito hasta ahora, los sistemas de produccin son en esencia
cualquier actividad que produce algo, pero de manera formal estos se pueden
definir como un sistema abierto, el cual tiene unas entradas (insumos), realiza un
proceso de transformacin y las convierte en salidas (productos o servicios),
Dadas las caractersticas de complejidad de estos sistemas y con el objeto
de que estos cumplan con los requerimientos de los clientes frente a la calidad
de los productos, el tiempo de entrega y el costo de los mismos, se han
desarrollado diferentes tecnologas para la planeacin y control para la
administracin de estos sistemas. El siguiente grfico define la estructura de un
sistema de produccin y expone a la vez los diferentes elementos de planeacin y
control que lo constituyen.
Grfico 3 El subsistema de Produccin
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGRaww-Hill. Mxico p. 17
A continuacin se expone brevemente cada una de los elementos resaltados en
el grfico, los cuales son los que se abordan en la gestin de los sistemas de
produccin.
4.1 Pronsticos
Dentro del proceso de planeacin y control de las operaciones industriales, se
debe tratar de conocer el comportamiento de la demanda de los productos o
servicios ofertados, de manera que los sistemas de produccin puedan responder
de forma eficaz a estas necesidades de manera oportuna. Para ello se han
desarrollado diferentes tcnicas de pronstico, donde la escogencia de dichas
tcnicas depende de varios factores:
- Perodo de Planeacin: Corto, mediano y largo plazo
- Disponibilidad de datos
- Disponibilidad de personal calificado para su realizacin
- Precisin deseada y unidad de medida del pronstico (unidades de
producto, ventas expresadas en dinero)
Existen diferentes tipo de pronsticos, los cuales se pueden clasificar en cuatro
tipos: Cuantitativos, series de tiempo, causales o explicativos y de simulacin.
Cada uno de los anteriores tiene diferentes campos de aplicacin, y su uso
depende de la informacin estadstica con que se cuente, el tipo de
producto, el perodo de planeacin del pronstico, entre otros factores.
4.2 Administracin de Inventarios
La administracin de inventarios de bienes fsicos, es uno de los aspectos
ms importantes a controlar en toda empresa, ya que para la mayora de las
empresas manufactureras, gran parte de su capital est representado
en inventarios, el mantenerlos, se debe a la necesidad de proteccin frente a
la variaciones de la demanda y al tratar de mantener un adecuado flujo de
materiales para el proceso, entre otros aspectos.
Sin embargo, a medida que las empresas crecen y diversifican sus productos el
manejo informal de inventarios puede traer efectos en el aumento de los costos,
paros en la produccin por la no disponibilidad de material y problemas en el
suministro de productos terminados.
En general los inventarios trabaja como un amortiguador del los procesos de
abastecimiento de materiales y el suministro de productos, por lo tanto el factor
que ms afecta los inventarios es la demanda, existen tres factores importantes a
considerar en un sistema de inventario.
Qu debe ordenarse? Decisiones de variedad
Cundo debe ordenarse? Decisiones de tiempo
Cunto debe ordenarse? Decisiones de cantidad
De estos tres aspectos, el que tiene que ver con la variedad no es estudiado
dentro de las tcnicas de administracin de inventarios.
Desde el punto de vista de las decisiones de cantidad, existen dos tipos de
modelos de inventarios SIPPER (1998).
- Modeles estticos de tamao de lote. Se usan para demanda uniformes
durante el perodo de planeacin.
- Modelos dinmicos de lote. Se utilizan cuando se tiene cambios en la
demanda, en el perodo de planeacin.
A continuacin se muestran algunos modelos para la determinacin de
tamao de lote (decisiones de cantidad).
Grfico 4 Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones de Cantidad
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGRaww-Hill. Mxico. p.
229
Desde el punto de vista de las decisiones de tiempo, existen dos tipos de
modelos de anlisis.
- Sistemas de revisin contina. Estos sistemas mantienen fija la cantidad
a pedir, ms es variable el momento de la revisin del inventario.
- Sistemas de revisin peridica. Estos sistemas mantienen fijos los
perodos de revisin del inventario, lo que cambia es la cantidad a pedir
En estos sistemas generalmente se trabaja con variables probabilsticas y
tanto los anlisis de los modelos basados en cantidad como en tiempo, se hacen
para un solo producto pero estos se pueden extender a mltiple productos.
4.3 Planeacin
En toda organizacin, independientemente de su actividad debe contar siempre
con un plan para el cumplimiento de la misin. Para el caso de la planeacin de la
produccin, lo que se busca es definir cuantos y cuando fabricar los distintos
productos.
17
Al igual que los pronsticos, la planeacin se realiza en diferentes perodos o
horizontes de planeacin, bsicamente existen tres perodos de planeacin,
largo plazo (3 a 10 aos), mediano (6 meses a dos aos) y corto (1 a 6
semanas). La definicin de cada uno de estos perodos depende de las
caractersticas propias de las empresas.
Una definicin formal de planeacin de produccin, puede ser aquella planteada
por Buffa (1973), quien la define como el conjunto de planes sistemticos y
acciones encaminadas a dirigir la produccin, considerando los factores, cunto,
dnde y a qu costo.
Cunto? Qu cantidad de cada artculo es necesario producir
Cundo? En qu fecha se iniciar y terminar el trabajo de cada una de las
fases
Dnde? Que mquina, grupo de mquinas y operarios se encargarn de
realizar el trabajo
A qu costo? Estimar cunto costar a la empresa producir el artculo deseado,
Dicho de otra manera, la planeacin de la produccin es la labor que establece
lmites o niveles para las operaciones de fabricacin en el futuro. Esta
definicin recoge de manera clara cul es el objetivo de la planeacin de la
produccin. La cual a la vez incluye las dems actividades de la gestin de los
sistemas de produccin, como:
Pronsticos de demanda
Administracin de inventarios
Costos de produccin
Programacin de produccin
Control de produccin
Control de calidad
Y Mantenimiento
Leccin 5: La Estrategia de Gestin de la Cadena de Suministro y la Gestin
de la Operaciones
Para finalizar esta primera unidad, a continuacin se describen conceptos actuales
de la gestin de las operaciones, las cuales van ms all de la Planeacin de las
actividades productivas de una compaa, sino que implican la relacin con los
dems agentes que intervienen en la red de valor de una compaa, lo descrito se
basa en lo propuesto por Antn (2009).
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e
intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos
terminados, posventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la
logstica integrada que va desde la adquisicin de materia prima hasta la entrega y
puesta en servicio de productos terminados al consumidor final.
La administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la
prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin
asociada, en este proceso logstico.
Desde el punto de vista conceptual, la cadena de suministro revela los flujos y los
contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para
integrar la logstica de la cadena de suministros:
- La creacin del valor en la integracin de la cadena de suministro se logra
mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos crticos.
- Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen
que integrar contextos relacionados con la operacin, la planeacin y control y
el comportamiento administrativo.
Como se plantea el enfoque de gestin de cadena de suministro va ms all del
propio proceso productivo de la compaa, sino que se extiende aguas arriba con
sus proveedores, y aguas abajo con sus aliados en el proceso de distribucin y
puesta a la venta del bien o servicio que se oferte. Tal y como se mencion la
cadena puede verse como una red de mltiples actores sobre los cuales se
integran diferentes procesos de flujo de informacin y materiales.
Ahora bien, la gestin efectiva de la red de valor, requiere el desarrollo de de al
menos tres procesos: el operacional, el de planeacin y control y el relacional del
management.
El Contexto Operacional
Las operaciones derivan de la estrategia pull o jalar la produccin de acuerdo a lo
que defina el mercado. Por lo tanto, la operacin efectiva requiere coordinacin
tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de
suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es
esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integracin con
el cliente se construye sobre el objetivo de crear intimidad con el consumidor
final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los
requerimientos logsticos especficos de cada segmento de los clientes.
La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos dentro de la
empresa relacionados con procuracin de recursos y materias primas, fabricacin
y distribucin fsica hacia los consumidores finales.
Con relacin a la integracin interna muchas firmas han realizado esfuerzos
sustanciales, pero existen an muchas brechas e incongruencias: es frecuente
que la gerencia de logstica tenga una mejor integracin con los proveedores que
con las gerencias de compras, de produccin y de mercadotecnia y otras veces la
gerencia de compras tiene mejor integracin con proveedores que con las
gerencias de logstica, de produccin y de mercadotecnia. Lo anterior, lleva a que
la falta de integracin interna se vincula a una estructura organizacional tradicional
y a medidas de desempeo que ponen nfasis en el trabajo funcional y no en
procesos cross-funcionales y en equipo que son los que realmente soportan la
satisfaccin del consumidor. La integracin con proveedores se focaliza en las
actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de
manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de
trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada
mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le
permitan satisfacer las expectativas cada vez ms amplias de la demanda de los
consumidores.
El Contexto de Planeacin yY Control
El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la
coordinacin de informacin para mejorar los procesos de compra, manufactura,
surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el acceso a bases de datos
que permiten compartir informacin apropiada y dedicada entre los agentes
participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implica
sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de
produccin, de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para
operaciones logsticas en general y de los inventarios.
Las tecnologas de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a
travs de la cadena de suministros, son la base de la planeacin y el control de
las operaciones integradas. La excelencia operativa nicamente es soportada por
capacidades de planeacin integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica
asociar tecnologa al control del desempeo total de la cadena de suministros.
La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas de
desempeo, debe permitir un monitoreo interno y la realizacin de un
benchmarking del desempeo a nivel funcional y de procesos no slo dentro de la
firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada
empresa es nica, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estndares
comunes definidos previa y adecuadamente.
El Contexto Relacional del Management
Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la
cadena de suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin
se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los
actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han
sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de cooperacin,
es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a travs de
toda la cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y por ende no hay
recetas para un efectivo management de la integracin de la cadena de
suministros; sin embargo, ciertos principios parecen bsicos, ya sea si se trata de
los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b)
definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c)
establecer qu informacin deber compartirse.
Se concluye que la administracin de la cadena de suministros es el desafo
de las organizaciones actualmente. En esta oportunidad la direccin de logstica
est adquiriendo una visibilidad de la integridad de los procesos de la empresa y
sus socios en la cadena de suministros, que la reposicionan: la logstica es ya un
proceso de bsqueda, un proceso de reconstruccin de la fabricacin segmentada
y deslocalizada, y se est imbricando en un proceso de mercadotecnia,
comercializacin y ventas como soporte clave del nivel de servicio a clientes y
estrategia extrema para agregar valor al producto para satisfaccin y fidelizacin
del consumidor final.
CAPITULO 2: PRONSTICOS
Introduccin
Como ya se haba mencionado el proceso de planeacin y control de las
operaciones industriales, inicia por conocer como es el comportamiento de
la demanda de los productos o servicios ofertados, de manera que el sistema
productivo pueda responder de forma eficaz a estas necesidades de manera
oportuna.
En una empresa del sector productivo, el pronosticar los requerimientos de
materiales necesarios para producir los bienes que ella manufactura; en un
sistema financiero se requiere predecir el comportamiento del flujo de dinero y las
tasas de cambio; en una compaa de servicios, como un restaurante de comidas
rpidas, el pronosticar el nmero de personas que ingresan al mismo en distintos
perodos de tiempo permitir definir la carga de trabajo existente y as determinar
el nmero de personas requeridas para atender a los clientes en cierto perodo.
En cualquier caso, el sistema de pronsticos es un aspectos que puede ser
determinante en la competitividad y productividad de las compaas, ya que las
decisiones que se tomen frente a este factor pueden determinar el nivel de
servicio al cliente, el exceso de inventarios o, peor an, ambos factores en forma
simultnea cuando se cuenta con inventarios desbalanceados.
En este captulo se examinan los diferentes tipos de pronstico y se mostrarn
algunos modelos de pronstico. Se pretende que el estudiante conozca,
comprenda y maneje los diferentes mtodos que existen para realizar pronsticos
de ventas, e igualmente que pueda evaluar la precisin de cada uno de los
modelos propuestos.
Leccin 6: Definicin y Proceso del Pronstico
De acuerdo a lo propuesto por MAKRIDAKIS (1989) Pronstico es la estimacin
de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado que se
combinan sistemticamente, o sea que requiere tcnicas estadsticas y de la
ciencia administrativa.
De acuerdo a lo propuesto por VIDAL (2005), la primera caracterstica de los
pronsticos de demanda es que estos siempre estarn errados. Esto se explica
por el hecho de que al realizar un pronstico, se est anticipando lo que ocurrir
en el futuro, lo cual implica un efecto de incertidumbre a priori. Por lo tanto, la
clave del xito de un sistema pronstico asociado por ejemplo a la gestin de
inventarios es conocer a fondo los errores del pronstico y responder a ellos en
forma adecuada mediante la utilizacin de inventarios de seguridad.
A partir de lo propuesto por SIPPER (1998), a continuacin se realiza una breve
descripcin de algunos aspectos que debe tener en cuenta el decisor para el
desarrollo de un pronstico.
6.1 Identificacin del problema.
Un primer paso es definir, que es lo que se desea pronosticar, y entender
que el pronstico es al fin al cabo una herramienta para tomar decisiones. Lo
anterior lleva a pensar, Cul es la decisin que se debe tomar?, pues si la
decisin no se afecta con el pronstico, el pronstico es innecesario. En
general los aspectos que se deben considerar al momento de realizar un
pronstico son: Qu pronosticar, nivel de detalle del pronstico y horizonte de
planeacin o de tiempo del pronstico.
6.2 Elementos del tiempo en el Proceso de Pronstico
Se pueden diferenciar tres factores de tiempo que se deben tener en cuenta al
trabajar en cualquier sistema de pronsticos:
- Perodo del Pronstico
- Horizonte del Pronstico
- Intervalo del Pronstico
1. Perodo del pronstico: Es la unidad bsica de tiempo para la cual se
realiza el pronstico y depende de la naturaleza del proceso bajo estudio y de
la forma como se registran las transacciones en la organizacin. Esto significa
que dependiendo del sistema de produccin, de lo que se est pronosticando
se pude tomar como perodo de tiempo una semana, aunque si se desea llevar
este pronstico a diario, esto puede hacerse.
2. Horizonte del Pronstico: Este aspecto es fundamental al momento de
realizar un pronstico, generalmente el horizonte de planeacin se puede
clasificar en tres momentos:
Pronsticos a corto plazo: Para este tipo de pronsticos el perodo puede ir
hasta un ao, pero generalmente no es mayor a 3 meses, este tipo de
pronsticos se usa para determinar el nmero de unidades de producto a
fabricar, o a comprar, as como en la asignacin y programacin de trabajo.
Por lo tanto, estos exigen un buen nivel de exactitud. Los mtodos que ms
se usan para pronosticar a perodos cortos son los mtodos de series de
tiempo, aunque tambin se usan los causales.
Pronsticos a mediano plazo: Un pronstico a mediano plazo, en general
va desde los tres meses a los dos aos. Generalmente es til para planear la
capacidad, las ventas o el flujo de caja. Igualmente estos requieren un buen
nivel de exactitud y se utilizan los mtodos causales y de series de tiempo.
Pronsticos a Largo Plazo: Por lo general comprenden de 3 o ms
aos, no requieren altos niveles de exactitud, se utilizan por ejemplo: en la
19
planeacin de ubicacin de una nueva planta, planeacin de nuevos
productos o de proyectos de investigacin y desarrollo. Generalmente se
usan mtodos causales y cuantitativos para obtenerlos.
3. Intervalo del Pronstico: Este factor tiene que ver con la frecuencia con la
que se efectan los nuevos pronsticos, a medida que se vaya obteniendo
informacin adicional. A menudo este intervalo coincide con el perodo principal
del pronstico, o sea que para nuestro ejemplo, el pronstico se actualizara
cada semana. Para la determinacin del intervalo del pronstico es importante
tener en cuenta el modo en el que opera el sistema de procesamiento de datos
de la organizacin, el cual provee la informacin sobre la variable que se
pronostica. Si, por ejemplo, la informacin se actualizara diariamente, cualquier
perodo de tiempo igual o superior a un da sera adecuado para escoger el
intervalo de pronstico
6.3 Anlisis de Datos
El examen de los datos histricos, permite tener una visin amplia al momento de
iniciar un proceso de pronstico. Estos datos pueden ser suministrados por la
misma empresa o pueden provenir de organizaciones gubernamentales como: El
DANE, Planeacin Nacional, los diferentes ministerios (Agricultura, Industria y
Comercio Exterior), igualmente las agremiaciones o las Cmaras de Comercio,
entre otras, todas estas entidades dependiendo del tipo de producto que se est
analizando cuentan con informacin especfica de diferentes sectores econmicos.
Por el contrario, si no se disponen de datos se deben recolectar o usar un mtodo
de pronstico que no lo requiera. Igualmente, hay que tener en cuenta que hay
factores externos que afectan los datos, por ejemplo: la situacin econmica del
pas es un factor, ya que si se hay una tendencia regresiva en la economa del
pas, esto se refleja en la demanda de bienes y servicios. Existen otros factores
como la calidad, el precio, la publicidad que influyen en la demanda, los cuales
hay que considerarlos al momento de analizar los datos.
Inicialmente, si se disponen de datos estos se deben graficar para observar si
existe un patrn, la grfica se puede hacer bien en relacin al tiempo (serie de
tiempo) o contra una variable causal. Para el caso de una serie de tiempo, existen
cuatro componentes que pueden determinar su comportamiento: La tendencia, la
estacionalidad, la ciclicidad y la variacin aleatoria que pueden tener los datos.
La Tendencia: Este factor representa el comportamiento de los datos a lo largo
del tiempo, estos pueden aumentar o disminuir o permanecer relativamente
constantes. La tendencia puede ser aproximada por una lnea recta, pero
igualmente puede tener formas exponenciales, cuadrticas o en forma senosoidal.
La Ciclicidad: Son las altas y bajas de los datos que se repiten a lo largo del
tiempo. Generalmente estn asociados a ciclos comerciales, muchas veces estos
son afectados por factores externos que determinan su comportamiento. Los
ciclos tienen forma de ola, ya que pasan de un valor grande a uno pequeo y de
regreso nuevamente.
La Estacionalidad: Este factor se refiere a las fluctuaciones peridicas de longitud
constante y de manera proporcional, estas pueden ser determinadas por la
temperatura, la lluvia, las ferias, las vacaciones, etc. La diferencia entre
estacionalidad y ciclicidad consiste en que la primera se repite as misma a
intervalos fijos como un ao, un mes o una semana, en tanto que los ciclos tienen
una duracin mayor que vara de un ciclo a otro.
Variacin Aleatoria: El anlisis de los datos siempre debe suponer un
componente aleatorio o de error que siempre afecta la demanda.
Grfico 5 Demanda de un producto donde se sealan los factores de Tendencia
Fuente: Adaptado de: HEIZER, Jay y RENDER, Barry. (2004) Principios de Administracin de
Operaciones. Pearson Education. Mxico.
6.4 Influencia del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del
pronstico
Otro factor que debe considerarse cuando se desarrolla un pronstico de ventas,
es aquel que est relacionado con el ciclo de vida del producto. Tanto para los
bienes e incluso los servicios no se venden de manera constante a lo largo de su
vida. Por ello, es necesario considerar cuatro fases para el anlisis de los mismos:
1) Introduccin, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinacin. Para cada uno de
ellos, se determinan diferentes metodologas para elaborar el pronstico las cuales
estn en funcin de los datos disponibles y del horizonte de tiempo del pronstico
Fase
Factor
Introduccin Crecimiento Madurez Declinacin
Datos
Disponibles
No hay
disponibles
Es posible que existan
datos
Existencia de Datos
histricos
Existencia de
Datos
histricos
Horizonte de
Tiempo
Largo plazo
Se mantiene el largo
plazo, analizando
tendencias y
relaciones causales
Pronsticos a corto
plazo
Pronsticos a
corto plazo
Mtodo de
Pronstico
Mtodos
cualitativos
(Mtodo Delphi,
Investigaciones
de mercado,
acuerdos de
grupo)
Mtodos causales, e
investigacin de
mercados
Mtodos de series
de tiempo y
causales
Mtodos de
series de
tiempo y
causales, junto
con
investigaciones
de mercado
que
determinen
cambios en el
mercado
Cuadro 1 Los Pronsticos relacionados con el ciclo de Vida del Producto
Fuente: El autor: 2006
Leccin 7: Mtodos de Pronstico
Bsicamente existen dos enfoques para la determinacin de pronsticos. Los
Pronsticos Cuantitativos los cules son la aplicacin de diferentes modelos
matemticos que se basan en datos histricos o relaciones de variables causales.
Los Pronsticos Cualitativos, son ante todo subjetivos y se basan en
apreciaciones personales que permitan determinar el valor del pronstico. La
combinacin de los mtodos, generalmente es la ms adecuada y efectiva.
Tipo de mtodo Descripcin
1. Cualitativos Mtodos subjetivos, que se basa en estimaciones y opiniones
Mtodo Delphi
Tcnica que se aplica a un grupo de expertos para la estimacin de la demanda de un producto
Investigacin de
Mercados
Recopila datos a travs de encuestas y entrevistas, para probar hiptesis formuladas con respecto al
mercado. Se usa para pronosticar ventas a largo plazo o para la introduccin de nuevos productos
Consensos grupales
A travs de reuniones abiertas, ejecutivos de ventas o clientes definen estiman la demanda de los
clientes
2. Cuantitativos
Se basan en la idea de que se puede usar los datos histricos de un suceso para realizar el pronstico
Promedio mvil simple Se promedia un perodo que contiene vario puntos de datos
Promedio mvil ponderado
Ciertos puntos de ponderan ms o menos que otros, segn se considere conveniente de acuerdo
con la experiencia
Suavizacin exponencial
Las puntos de datos ms recientes tienen mayor peso, este peso se reduce
exponencialmente conforme los datos son ms antiguos
Anlisis de regresiones
Ajusta a unos datos histricos una lnea de tendencia lineal, exponencial, polinomial, etc. El mtodo de
ajuste ms usado es el mnimos cuadrados
Tcnica Box Jenkins o de
Promedios mviles
integrados autoregresivos
(ARIMA)
Tcnica compleja, pero bastante precisa de las tcnicas disponibles, relaciona una clase de mtodos
estadsticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas
Redes neuronales
Una red neuronal imita la estructura y funcionamiento del cerebro, se busca aplicar los principios de
funcionamiento de estas al desarrollo de pronsticos.
Modelos economtricos
Intenta describir el comportamiento de un sector econmico por medio de ecuaciones
interdependientes
Modelos de entrada/salida
Se centra en las ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica cambios en las
ventas que puede esperar una industria productora debidos a cambios en la compras de otra
industria
Indicadores gua
Estadsticas que permiten corroborar el comportamiento de una serie, por ejemplo el aumento del
precio de la gasolina podra indicar una reduccin en la ventas de automviles grandes
Modelos de simulacin
Modelos dinmicos, imitan el comportamiento de un sistema. Estos modelos se basan en una gran
variedad de relaciones y utilizan variables estocsticas para el anlisis del problema.
Cuadro 2 Tipos de Pronstico
Fuente: Adaptado de. CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (1995) Direccin y Administracin de la
Produccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. P. 311
Como se observa en el cuadro anterior, existe una variedad de modelos de
pronstico, cuya aplicacin depende de las caractersticas propias de la
empresa y producto o servicio a pronosticar, la disponibilidad de informacin, el
perodo de planeacin, etc.
Antes de abordar con detalle los mtodos de pronstico, a continuacin se
muestra un diagrama de flujo el cual permite entender de forma global del proceso
de desarrollo de un pronstico.
Grfico 6 Diseo de un Sistema de Pronstico
Fuente: SIPPER, Daniel. BULFIN, Robert. (1998). Planeacin y Control de la Produccin. McGRaww-Hill. Mxico. p. 98
7.1 Descripcin de Mtodos Cualitativos
A continuacin se describe el principal mtodo de esta categora, el mtodo
Delphi, llamado as en honor del orculo de Delphos (del griego Delphi) de la
mitologa griega de quien se deca que predeca eventos futuros.
1. A un grupo de expertos, quienes estn separados fsicamente, deben
responder por escrito a un cuestionario el cual debe estar compuesto por
preguntas ambiguas y simples, por ejemplo, en lugar de preguntar si las ventas
van a ser altas, se indaga si van a estar por encima de un valor dado.
2. Posteriormente las respuestas se resumen y se informa a cada miembro del
panel acerca de las estadsticas obtenidas en cada ronda (media,
mediana y rango). adems de otra informacin derivada de las respuestas y,
si el pronstico del experto es muy diferente de ese valor, se le pide que
justifique por escrito sus razones para esa diferencia.
3. Se contina nuevamente hasta que el valor medio se estabilice de manera que
en las siguientes rondas los resultados no cambien demasiado.
4. El resultado final es un juicio compartido, en el cual se podrn apreciar tanto el
rango de la opinin como las razones para las diferencias de opinin.
7.2 Descripcin de los Mtodos Cuantitativos
Los mtodos cuantitativos se dividen en dos grupos:
Modelos de series de Tiempo: Los modelos de Series de Tiempo, se basan
en el uso de una lista cronolgica de datos histricos para realizar el
pronstico. Entre este grupo se encuentran: Promedios mviles, Promedios
Mviles ponderados, Mtodos de Suavizacin Exponencial, Mtodo Box and
Jenkis y Mtodos ARIMA principalmente.
Modelos Causales: Estos modelos relacionan variables que pueden influir
en la demanda de determinado producto, por ejemplo, la venta de cemento,
la cual depende de la construccin de nuevas viviendas, el precio de los
insumos, y la competencia. Entre estos estn las regresiones lineales y
mltiples.
Leccin 8: Mtodos de Series de Tiempo
Estos modelos usan los mtodos de series de tiempo. "Una serie de tiempo es
simplemente una lista cronolgica de datos histricos, para la que la suposicin
esencial es que la historia predice el futuro de manera razonable." (SIPPER 1998).
Existen varios modelos y mtodos de series de tiempo entre los cuales elegir y
que incluyen los modelos constante, de tendencia y estacional, dependiendo de
los datos histricos y de la comprensin del proceso fundamental.
8.1 Promedio simple
Este mtodo usa el promedio de los datos de los perodos anteriores, calcula el
promedio tanto las demandas altas como bajas para equilibrar todos los perodos,
y su forma de clculo es:
El pronstico hecho en el perodo T para el siguiente perodo es
F
T +1
donde N es
el nmero total de perodos histricos.
8.2 Promedio Mvil
Se aplica cuando en vez de tomar el promedio de todos los datos, se toma el
promedio de los datos ms recientes. Los promedios mviles son tiles si
podemos supones que la demanda del mercado permanecer estable en el
tiempo HEIZER y RENDER (2004).
Su clculo se da como sigue:
Ejemplo 1. Las ventas de un Almacn de repuestos, estn dadas en la siguiente
tabla: en la columna de la derecha se calcula el valor del promedio mvil
para 3 perodos
Tabla 1 Datos Ejemplo 1
Fuente: el autor 2006
Entonces el pronstico para el prximo perodo (enero del siguiente ao) es el
promedio la demanda de los meses Octubre, Noviembre y Diciembre.
Ahora bien, cuando existe un patrn que exija dar una mayor relevancia a los
datos ms recientes, se puede aplicar un factor de ponderacin a los mismos para
tener en cuenta este aspecto, ya que muchas veces los datos ms recientes son
ms importantes De acuerdo a esto tenemos la siguiente frmula.
Ejemplo 2. Con la misma informacin del perodo, con el mismo promedio mvil
de 3 perodos y un factor de ponderacin as: 3 para el ltimo mes, 2 para dos
meses atrs y 1 para un tercer mes atrs.
Fuente: el autor 2006
Generalmente los promedios mviles ponderados se utilizan cuando hay amplios
registros histricos de la demanda. Los factores de ponderacin pueden tener
cualquier valor y quedan a discrecin del analista y son la evaluacin subjetiva que
este hace al comportamiento del pronstico. En general la utilidad de los
promedios mviles ponderados, es que estos permiten suavizar las fluctuaciones
repentinas de la demanda HEIZER y RENDER (2004).
Grfico 7 Comparacin de Mtodos de Promedios Mviles
Fuente: El autor 2006
El grfico 7 muestra como es el comportamiento de los promedios mviles con
referente a la demanda real. Lo primero que se puede concluir es que generan
una especie de retraso a partir del mes que es calculado el promedio, para el
caso del promedio ponderado, este mtodo reacciona de una mejor forma al
cambio que se presenta en la demanda.
8.3 Suavizacin Exponencial Simple.
Este mtodo puede verse de diversas maneras. Tal y como la propone FOGARTY
(1995), este mtodo es una tcnica que se basa en los errores de los
pronsticos. Si la proyeccin F, para el perodo t es Ft y la demanda actual en el
perodo t es Dt, entonces se puede pronosticar que para el siguiente perodo ser
Ft ms alguna fraccin, , del error actual. (Dt Ft) . Es decir.
Donde:
La anterior frmula describe que la estimacin de la demanda es igual al
pronstico del perodo anterior ajustado por una fraccin de la diferencia entre la
demanda anterior y su pronstico. Reajustando la ecuacin, queda como sigue:
La ventaja de este mtodo es que puede hacerse un pronstico con un solo dato
del perodo anterior, su pronstico y el valor de . En el caso de que tome un
valor grande, significa que se da una mayor ponderacin a los valores ms
recientes de la demanda y menos a los ms lejanos. A continuacin se muestra, el
porqu de este comportamiento, a partir de (1).
F
t +1
=Pronstico exponencialmente suavizado para el perodo t + 1
F
t
= Pronstico exponencialmente suavizado para el perodo anterior t
D
t
= Demanda real en el perodo t
o =Constante de suavizacin 0 <o <1
Y como est entre 0 y 1, lo anterior corresponde a un promedio mvil
con ponderaciones decrecientes, pues el factor de ponderacin decrece
exponencialmente a medida que los datos son ms antiguos:
De ah su nombre de suavizacin exponencial. A continuacin se muestra un
ejemplo para demostrar la aplicacin de esta tcnica.
Ejemplo 3: Un vendedor de computadores estim que la demanda para el mes de
abril sera de 130 unidades, pero la demanda real fue de 145. Ahora se desea
pronosticar la demanda para el mes de mayo, utilizando la constante de
suavizacin ( ) definida por el departamento de ventas = 0.2, se puede ahora
pronosticar la demanda para el siguiente mes como sigue:
Pronstico para el mes de mayo = 130 + 0.2 (145 130) = 130 + 3 = 133
El pronstico de demanda de computadores para el prximo mes ser de 133
unidades.
La constante de suavizacin: La seleccin de una valor apropiado de , puede
ser el determinante en el nivel de precisin de un pronstico. A continuacin se
muestra una grfica, la cual muestra la relacin de los pesos de los datos, con su
antigedad para diferentes valores de .
Grfico 8 Comparacin de Pesos del valor Alfa a lo largo del Tiempo
Segn la grfica anterior, se puede ver que al asignar valores grandes de dan un
mayor peso a los datos nuevos y el dato ms antiguo desaparece rpidamente,
(ver = 0.9), en cambio si se asigna un valor de ms pequeo se entiende que
el proceso tiene una tendencia constante, ver = 0.1. Para el caso en que no se
tiene seguridad en los datos se recomienda usar valores de alfa ms grandes.
Ejemplo 4: Durante los ltimos 8 meses una compaa de alimentos desea
estimar como ser el comportamiento de sus inventarios de producto terminado. El
Ingeniero de Produccin desea utilizar la tcnica de suavizacin exponencial para
realizar este pronstico, para ello supone un inventario de 175 toneladas con un
valor de = 0.1
Meses Demanda Suavizacin Exponencial con = 0.1
Enero 180 175,0
Febrero 165 = 0.1*180 + 0.9*175 175,5
Marzo 168 = 0.1*165 + 0.9*175.5 174,5
Abril 170 = 0.1*168 + 0.9*174.5 173,8
Mayo 180 = 0.1*170 + 0.9*173.8 173,4
Junio 210 = 0.1*180 + 0.9*173.4 174,1
Julio 170 = 0.1*210 + 0.9* 174.1 177,7
Agosto 185 = 0.1*170 + 0.9*177.7 176,9
Prximo Perodo = 0.1*185 + 0.9*176.9 177.72
Grfico 9 Ejemplo 4 Suavizacin Exponencial Simple
8.4 Suavizacin Exponencial con Tendencia
Este mtodo llamado tambin suavizacin exponencial doble, se utiliza cuando en
los datos exista una tendencia en los mismos, lo cual en caso de que se utilizara la
suavizacin simple generara un retraso en el pronstico obtenido. En razn a
esto, al modelo de suavizacin al incorporarle un factor de tendencia de acuerdo al
comportamiento de los datos, se obtendra lo siguiente:
Pronstico Suavizado Exponencialmente con Tendencia
(
t
FIT) = Pronstico exponencialmente suavizado (
t
F ) + Tendencia
exponencialmente suavizada
t
T
Este procedimiento, adems de la constante de suavizacin del promedio ,
requiere una constante para la tendencia , la cual se define teniendo las mismas
consideraciones para la primera constante de suavizacin, entonces el pronstico
para un perodo t con tendencia se define as:
(5)
Esta frmula incorpora el factor tendencia mencionado, el cual busca el clculo de
una pendiente, est podra hallarse como la diferencia de dos puntos sucesivos de
demanda, pero dado el componente aleatorio de error, sera ms conveniente
calcularla con el promedio de dos perodos sucesivos. Para ello, igualmente se
usa suavizacin exponencial.
1
=
t t t
F F T
De la misma manera, que con la suavizacin exponencial simple se puede ahora
calcular la estimacin de la tendencia, as:
= (6)
Donde:
t
F = Pronstico exponencialmente suavizado para el perodo anterior t
t
T = Tendencia exponencialmente suavizada en el perodo t
1 t
T = Tendencia exponencialmente suavizada para el perodo t -1
t
D = Demanda real en el perodo t
= Constante de suavizacin para el promedio ( 1 0 < < )
= Constante de suavizacin para la tendencia ( 1 0 < < )
) )( 1 (
1 1 1
+ + =
t t t t
T F D F
) (
1 1 1
+ =
t t t t t
T F F T T
1 1
) 1 ( ) (

+ =
t t t t
T F F T
Con estas formulas los pasos para calcular el pronstico con ajuste de tendencia
son:
1. Calcular
t
F
con la ecuacin 5
2. Calcular
t
T
con la ecuacin 6
3. Calcular el pronstico con Tendencia as: (7)
Donde k son los perodos futuros a pronosticar. Para realizar lo anterior se
requiere adems dos datos de entrada:
1 t
F , y
1 t
T .. A continuacin se describe una
de forma sencilla para hallarlos.
1) Para obtener una estimacin de la pendiente,
1 t
T
, se calcula la diferencia entre
las medias de los dos grupos y se divide entre el nmero de perodos que
conforman el grupo.
2) Para obtener una estimacin de
1 t
F
, se toma el promedio del total de los
datos y la estimacin obtenida de
1 t
T
multiplicada por el nmero de perodos a
partir del punto medio del promedio.
Ejemplo 5: Una empresa dedicada a las exportaciones tiene un registro de las
ventas en (ton) de los productos durante el ltimo ao, el comportamiento de la
demanda ha venido en aumento. El Gerente de Ventas desea conocer como ser
la demanda para el perodo 13 y 17. Valores de = 0.4 y = 0.4
Meses Ventas Meses Ventas
1 12 7 31
2 17 8 28
3 20 9 36
4 19 10 37
5 24 11 39
6 21 12 40
Cuadro 3 Datos Ejemplo 5
t t k t
kT F FIT + =
+
Se inicia con la determinacin de los valores de
1 t
F
y
1 t
T
Con base en los datos
de entrada, primero se calcula el promedio para los meses de 1 a 6 y 7 a 12.
Meses Ventas
Promedio de
cada grupo
1 12
18,8
2 17
3 20
4 19
5 24
6 21
7 31
35,2
8 28
9 36
10 37
11 39
12 40
Con base en lo anterior, ahora se determina el incremento promedio de las ventas
de los dos grupos, as:
16 8 . 18 2 . 35 =
Luego al dividir este valor por el nmero de perodos que tiene cada grupo se
obtiene el incremento promedio de las ventas por mes, que es de 2.7. De esta
forma se obtiene la estimacin de la tendencia para el mes
1
T que es 2.7
Para estimar
1
F, calculamos el promedio total de los datos (27), el promedio de
estos est centrado en 6.5, esto significa que la ubicacin del valor promedio de
los datos est exactamente en la mediana de los perodos de tiempo
considerados.
Por lo tanto para determinar el valor del primer perodo se resta el ajuste por
tendencia 2.7 por mes multiplicando por (12 6.5). Lo anterior permite determinar
el valor del pronstico como sigue:
12 ) 5 . 6 12 ( 7 . 2 27
1
= = F
Ubicacin del Promedio de los datos (6.5)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ya con los valores iniciales se procede a realizar el pronstico.
Paso 1: Pronstico para el mes 2.
) )( 1 (
1 1 1
+ + =
t t t t
T F D F
7 . 13 ) 7 . 2 12 )( 4 . 0 1 ( ) 12 ( 4 . 0
2
= + + = F
Paso 2: Calcular la Tendencia para el mes 2.
1 1
) 1 ( ) (

+ =
t t t t
T F F T
3 . 2 7 . 2 ) 4 . 0 1 ( ) 12 7 . 13 ( 4 . 0
2
= + = T
Paso 3: Calcular el Pronstico incluyendo la Tendencia con la ecuacin (7)
t t k t
kT F FIT + =
+
9 . 15 3 . 2 ) 1 ( 7 . 13 ) 1 (
2 2 1 2
= + = + =
+
T F FIT
En este caso se est pronosticando un perodo de tiempo (k) a la vez, pero el
estudiante puede verificar el pronstico con valores de k = 2 y 3, es decir con base
en un perodo se pronostica al segundo o tercer perodo futuro, y la manera de
validar el mejor mtodo de pronstico se har con base al error.
De manera similar, para el pronstico del mes 17 es:
t t k t
kT F FIT + =
+
54 9 . 2 5 3 . 39 5
12 12 5 12
= + = + =
+
T F FIT
A continuacin se muestra el desarrollo del pronstico para el Ejemplo 5
Tabla 4 Pronstico Ejemplo 5
Grfico 1 Pronstico con Tendencia
Meses
Pronstico
Suavizado Ft
Tendencia
Suavizada Tt
Pronstico con
Tendencia
Error Absoluto Squared
1 12,0 2,7 14,8 -2,75 2,75 7,56
2 13,7 2,3 15,9 1,07 1,07 1,14
3 16,4 2,5 18,8 1,19 1,19 1,41
4 19,3 2,6 21,9 -2,93 2,93 8,59
5 20,8 2,2 22,9 1,07 1,07 1,14
6 23,4 2,3 25,7 -4,70 4,70 22,13
7 23,8 1,6 25,4 5,59 5,59 31,19
8 27,6 2,5 30,1 -2,13 2,13 4,56
9 29,3 2,1 31,4 4,57 4,57 20,93
10 33,3 2,9 36,1 0,87 0,87 0,75
11 36,5 3,0 39,5 -0,49 0,49 0,24
12 39,3 2,9 42,2 -2,23 2,23 4,98
13 41,3 2,6 43,9
17 54,0
Total -0,90 29,60 104,63
Average -0,07 2,47 8,72
Bias MAD MSE
8.5 Mtodo de Holt Winters.
Este mtodo de pronstico se basa en el mtodo de suavizacin exponencial, y se
utiliza cuando la serie tiene una marcada tendencia, as como un componente
estacional igualmente apreciable. El modelo tiene en cuenta cuatro factores a
saber:
a) Componente constante
t
S (se refiere por ejemplo al volumen de ventas fijo
que puede tener una empresa)
b) El componente de Tendencia
t
B representa el ritmo estructural de
crecimiento o decrecimiento que puede haber en las ventas.
c) El componente estacional
t
C , representa el incremento y decremento en el
volumen de ventas en un perodo de tiempo.
d) Y un ltimo elemento que siempre est presente en todos los modelos de
pronstico y es el error aleatorio que tiene este (e).
Existen dos formas para obtener el pronstico, en las que se agrega la tendencia y
la estacionalidad, las que se muestran a continuacin.
Mtodo Holt Winters Aditivo: Los diferentes componentes se combinan
sumando donde
T
S es la constante,
T
B la tendencia y
T
C el componente
estacional, as:
E + + + =
T T T T
C k B S F ) (
Mtodo Holt Winters Multiplicativo: El componente estacional
T
C multiplica a
la constante y a la tendencia (
T
S y
T
B ).
L K T T T K T
C kB S F
+ +
+ = ) (
A continuacin se desarrollar el modelo multiplicativo. El mtodo aditivo sigue
etapas anlogas al multiplicativo, sin embargo las aproximaciones de los diversos
componentes siguen formulaciones diferentes, por lo tanto la manera de agregar
dichos componentes para generar finalmente la serie suavizada es tambin
diferente.
El mtodo de pronstico consiste en estimar los parmetros del modelo, para de
esta manera realizar el pronstico, as:
- =
t
D Demanda en el perodo T
- = L Nmero de estaciones por perodo, L= 12 si el perodo es anual o 6 si es
semestral
(8)
- = T Nmero de perodos de datos disponibles, entonces T = mL donde m es el
nmero de aos, semestres, trimestres completos de datos disponibles.
- =
T
S Estimacin para el perodo constante calculado en el perodo T
- =
T
B Estimacin del trmino de tendencia calculado en el perodo T
- =
T
C Estimacin de la componente estacional para el perodo T
Primero, se realizar la estimacin del componente constante o permanente, as:
) )( 1 (
1 1
+ +
|
|
'
=
T T
L T
T
T
B S
C
D
S
(9)
Donde 0 < < 1, es la primera constante de suavizacin (la misma utilizada el
mtodo de suavizacin exponencial), la divisin entre la demanda
T
D entre el
factor
L T
C

, y segn lo propuesto por Vidal (2005), corresponde a la estimacin del
factor estacional para el perodo T calculada en la estacin anterior (o sea hace L
perodos), hace que los datos no incluyan la componente estacional, como es de
esperarse para la estimacin de componente constante. En otras palabras, esta
expresin desplaza el eje de coordenadas al final del perodo actual, T.
Segundo, la estimacin del componente de tendencia se da como sigue.
1 1
) 1 ( ) (

+ =
T T T T
B S S B (10)
Donde 0 < < 1, es una segunda constante de suavizacin, independiente de .
Igualmente no aplicar el caso de que necesariamente que = 1 .
Tercero, el factor estacional se estima de la siguiente forma
L T
T
T
T
C
S
D
C

+
|
|
'
= ) 1 (
(11)
T C
T
t
t
=
=1
La constante donde , 0 < < 1 es una tercera constante de suavizacin
independiente de y . Es posible que al actualizar los valores de
T
C no se
cumpla la ecuacin (8), por lo cual es conveniente normalizar estos factores al
final de cada estacin, obligando a que se satisfaga dicha expresin, utilizando la
ecuacin (16), descrita ms adelante.
Finalmente para realizar el pronstico de demanda de cualquier perodo futuro T +
k, se utiliza la ecuacin de pronstico
(12)
Al igual que en los sistemas de pronsticos anteriores, este mtodo requiere de
valores de iniciales del pronstico para S
0
, B
0
, C
0
. Para los perodos de t= 1, 2,
3, L. Estas estimaciones pueden hacerse utilizando datos histricos de
demanda, segn lo propuesto por Montgomery (1990) citado por Vidal (2005) se
puede realizar la estimacin de estos valores iniciales as:
Se supone que se tienen datos para las ltimas m estaciones, por cada ciclo
estacional. Sean los promedios de las observaciones de demanda durante las
estaciones j = 1, 2, 3,..., m.
La estimacin de la tendencia estara dada por:
(13)
La estimacin del componente constante para el comienzo del primer perodo se
estima como sigue:
(14)
Para los factores estacionales, estos son calculados para cada perodo t = 1, 2,...,
mL, como la razn entre la actual observacin y su valor promedio ajustado
estacionalmente y ajustado por la tendencia, mediante la siguiente expresin:
(15)
i
D es el valor promedio para una estacin correspondiente al subndice t, y j es la
posicin del perodo t dentro de la estacin. Por ejemplo, si 1 t L, entonces si i
= 1, y si L + 1 t 2L, entonces i = 2, y as sucesivamente. Igualmente, cuando t =
1 y cuando t = L + 1, entonces j = 1; cuando t = 2 y cuando t = L + 2, entonces j =
2, y as sucesivamente. O sea que j = t para cualquier perodo t + kL, con k = 0, 1,
2, ...., m. La ecuacin (15) permitir obtener m estimaciones del factor estacional
L m
D D
B
m
) 1 (
1
0
=
0 1 0
2
B
L
D S =
L K T T T K T
C kB S F
+ +
+ = ) (
j
D
, ) j
0
0
2 / 1 B j L D
D
C
i
t
+
=
para cada perodo. Es por ello, que se requiere calcular el promedio de ellos para
obtener una sola estimacin para cada perodo dentro de la estacin. Esto se
realiza mediante la siguiente expresin:
(16.1)
Finalmente, los factores estacionales deben ser normalizados, de tal forma que su
suma sea igual a L, mediante la siguiente expresin:
(16)
El procedimiento anterior estima S
0
, B
0
, C
0
. (Para t = 1,2, ., L), asumiendo que el
origen del tiempo se encuentra inmediatamente antes del perodo 1. Para
pronosticar observaciones futuras, a partir de los datos iniciales se har las
actualizaciones de los estimadores S
T
, B
T
, C
T,
perodo por perodo, de acuerdo con
las ecuaciones (10), (11) y (12) hasta llegar al final del perodo mL. As, el origen
de tiempo puede ser redefinido para este perodo y se pueden redefinir los
perodos mL, mL + 1, mL + 2,..., como los nuevos perodos 0, 1, 2, ....
L t para
C
L
C C
T
L T t
t
t t
,..., 2 , 1 _ , '
1
= =
+ =
L t para C
m
C
m
k
kL t
t ,..., 2 , 1 _ ,
1
1
0
= =

=
+
Ejemplo 5. Con base en lo propuesto por Vidal (2005) para ilustrar el desarrollo
del Mtodo Multiplicativo de Winters, a continuacin se muestra el valor de la
demanda de gas natural en un pas nrdico entre los aos 1987 a 1992, basados
en los datos de los aos 1987 a 1990 se estimarn los parmetros de arranque
del modelo para y pronosticar los dos aos siguientes (1991-1992).
Tabla 5 Consumo de Gas Natural (Trillones BTU) entre 1987 a 1992
Fuente: VIDAL. H, Carlos Julio (2005). Fundamentos de Gestin de Inventarios. Facultad de Ingeniera - Escuela de Ingeniera Industrial y
Estadstica. Universidad del Valle. Santiago de Cali. Colombia p. 78
Grfico 10 Demanda de Gas Natural
Fuente: VIDAL. H, Carlos Julio (2005). Fundamentos de Gestin de Inventarios. Facultad de Ingeniera - Escuela de Ingeniera Industrial y
Estadstica. Universidad del Valle. Santiago de Cali. Colombia p. 78
Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda
1 1499,2 13 1633,2 25 1361,0
2 1316,5 14 1462,6 26 1416,3
3 1155,5 15 1178,1 27 1265,7
4 926,0 16 830,0 28 851,3
5 630,5 17 606,5 29 604,8
6 520,3 18 513,7 30 474,6
7 531,6 19 543,4 31 507,3
8 586,2 20 604,8 32 519,8
9 518,8 21 528,0 33 471,4
10 704,2 22 671,3 34 694,9
11 878,4 23 889,7 35 901,3
12 1276,2 24 1244,0 36 1482,7
Mes Demanda Mes Demanda Mes Demanda
37 1437,5 49 1512,9 61 1395,3
38 1167,7 50 1192,0 62 1194,1
39 1055,7 51 1075,6 63 1070,8
40 824,7 52 763,0 64 834,4
41 598,9 53 551,9 65 575,9
42 483,2 54 434,0 66 458,3
43 478,1 55 472,3 67 431,0
44 523,3 56 438,8 68 441,8
45 498,1 57 448,2 69 462,6
46 635,5 58 617,9 70 700,9
47 834,6 59 900,7 71 996,6
48 1304,5 60 1194,3 72 1344,8
Segn la informacin disponible se tiene 4 perodos estacionales (m=4). La
longitud de cada estacin L=12.
=
1
D 878,6167
=
3
D 879,2583
=
2
D 892,1083 = =
m
D D
4
820,1500
Se puede aplicar entonces las ecuaciones (13) y (14).
Ahora con la ecuacin (15), la cual producir mL = (4)(12) = 48 valores diferentes
de
t
C . Ahora que el proceso de clculo es el mismo, nicamente se muestra el
clculo para los primeros perodos. Para el ao i = 1, o sea para t = 1, 2, ..., 12..
Se aclara que el valor de j representa el mes dentro del ao correspondiente, es
decir esta vara desde 1 hasta 12. Los clculos se muestran a continuacin:
De manera similar se realiza el clculo de todos los mL=48 ndices estacionales
para los primeros cuatro aos (48 meses) de los datos disponibles. La siguiente
tabla muestra la totalidad de los resultados:
62407 . 1
12 ) 1 4 (
6167 . 878 15 . 820
) 1 (
1
0
=

=
L m
D D
B
m
3611 . 888 ) 62407 . 1 (
2
12
6167 . 878
2
0 1 0
= = = B
L
D S
, ) j
mL t todo para
B j L D
D
C
i
t
,..., 2 , 1 _ _ ,
2 / 1
0
0
=
+
=
, ) j , ) j
689146 , 1
) 689146 . 1 ( 1 2 / 1 12 6167 . 878
2 , 499 . 1
2 / 1
0 1
1
1
=
+
=
+
=
B j L D
D
C
, ) j , ) j
486017 , 1
) 689146 . 1 ( 2 2 / 1 12 6167 . 878
5 , 316 . 1
2 / 1
0 1
2
2
=
+
=
+
=
B j L D
D
C
, ) j , ) j
306682 , 1
) 689146 . 1 ( 3 2 / 1 12 6167 . 878
5 , 155 . 1
2 / 1
0 1
3
3
=
+
=
+
=
B j L D
D
C
Tabla 6 Clculo de los ndices Estacionales
Fuente: Basado en lo propuesto por VIDAL. H, Carlos Julio (2005). Fundamentos de Gestin de Inventarios. Facultad de Ingeniera - Escuela
de Ingeniera Industrial y Estadstica. Universidad del Valle. Santiago de Cali. Colombia p. 80
A continuacin se aplica frmula (16.1) para obtener los promedios de los factores
estacionales para cada perodo j dentro de la estacin. Esto produce 12 factores
estacionales para cada uno de los 12 meses del ao, los cuales se obtienen
promediando los resultados obtenidos en la Tabla 6 para cada valor de j. Por
ejemplo, para t = 1, se toman todos los valores con j = 1 de la Tabla 6. As, se
obtiene, por ejemplo, el primer valor aplicando la frmula as:
A continuacin se muestra los factores estacionales iniciales promediados y
normalizados.
La normalizacin de los datos es el proceso de ajuste de los ndices estacionales
iniciales calculados, de forma que la suma de los mismos sea igual al nmero de
perodos por estacin, L=12. La normalizacin se realizo aplicando la ecuacin
(16).
Mes Valor de j
Estimacin ndice
Estacional
Mes
Valor
de j
Estimacin
ndice Estacional
1 1 1,689146 25 1 1,532329
2 2 1,486017 26 2 1,597511
3 3 1,306682 27 3 1,430262
4 4 1,049082 28 4 0,963752
5 5 0,715621 29 5 0,685952
6 6 0,591634 30 6 0,539275
7 7 0,605602 31 7 0,577497
8 8 0,669040 32 8 0,592823
9 9 0,593215 33 9 0,538621
10 10 0,806706 34 10 0,795468
11 11 1,008139 35 11 1,033660
12 12 1,467429 36 12 1,703615
13 1 1,812571 37 1 1,733845
14 2 1,626165 38 2 1,411189
15 3 1,312218 39 3 1,278344
16 4 0,926165 40 4 1,000594
17 5 0,677999 41 5 0,728070
18 6 0,575303 42 6 0,588578
19 7 0,609674 43 7 0,583520
20 8 0,679801 44 8 0,639955
21 9 0,594562 45 9 0,610349
22 10 0,757312 46 10 0,780266
23 11 1,005538 47 11 1,026768
24 12 1,408553 48 12 1,608077
1 _ ,
4
1
3
0
12 1
1 = =

=
+
t para C C
k
L
1,691972 1,733845) 1,532329 1,812571 1,689146 (
4
1
) (
4
1
37 25 13 1
1 = + + + = + + + = C C C C C
Tabla 7 Factores Estacionales Iniciales Ejemplo 5
Dado que las estimaciones anteriores estn referidas al comienzo del perodo 1,
se necesita llevar estas estimaciones al origen de tiempo desde donde se van a
simular los pronsticos, o sea al final del perodo 48. Esto se logra aplicando
sucesivamente las ecuaciones (9), (10) y (11), las cuales se pueden implementar
fcilmente en una hoja electrnica. Cuando se llegue al perodo 48 mediante este
proceso se tendrn entonces los valores de inicio del pronstico simulado.
Mes
Estimacin Factor
Estacional Promedio
Estimacin Factor
Estacional Normalizado
1 1,691972 1,693578
2 1,530221 1,531673
3 1,331877 1,333140
4 0,984898 0,985833
5 0,701910 0,702576
6 0,573698 0,574242
7 0,594073 0,594637
8 0,645405 0,646017
9 0,584187 0,584741
10 0,784938 0,785683
11 1,018526 1,019493
12 1,546918 1,548386
Total 11,988623 12,000000
Tabla 8 Determinacin de los valores de inicio con base en el nuevo origen de tiempo
Para la seleccin de las tres constantes de suavizacin se utiliz el solver de
Excel para producir el valor mnimo del error cuadrtico medio, es labor del
estudiante determinar el proceso para el clculo de los valores de los parmetros,
para este caso se tiene que = 0.1390, = 0.010 y = 0.5374, con un Error
Cuadrtico Medio (ECM) = 3.881,56 (Ver Leccin 10 Medicin de Errores de
Pronstico). La Tabla 8 muestra los resultados obtenidos (Por simplicidad, no se
muestran todas las filas de la tabla para todos los 48 perodos). Las celdas
sombreadas representan la estimacin de los parmetros utilizados para simular el
pronstico para los dos aos 1991 y 1992, o sea para los perodos 4972.
Es importante sealar que el clculo ptimo de los valores puede tener el efecto
de los mltiples ptimos locales, esto implica que pueden existir otros valores para
los parmetros de , y , los cuales pueden tener un Error Cuadrtico Medio
menor Se encontr, por ejemplo, una mejor solucin con = 0.0434, = 1.000 y =
0.7452, con un ECM = 3.426,20. Por lo tanto, debe probarse el Solver con
diversos valores en las celdas cambiantes correspondientes a las constantes de
suavizacin para tratar de encontrar el ptimo global. Igualmente, se puede
cambiar el criterio para que este tenga como objetivo minimizar la Desviacin
Media Absoluta (MAD), lo cual hara que se obtuviesen otros mltiples resultados.
Mes Demanda
Factor
Promedio
Factor
Tendenci a
Factor
Estacional
Pronsti co Error
888,3611 -1,6241
1 1499,2
886,5271 -1,6262 1,6922 F(0+1)=
1501, 7584 -2,5584
2 1316,5
881,3726 -1,6615 1,5113 F(1+1)=
1355, 3786 -38,8786
3 1155,5
877,9096 -1,6795 1,3240 F(2+1)=
1172, 7786 -17,2786
4 926, 0
884,9979 -1,5918 1,0183 F(3+1)=
863,8165 62,1835
5 630, 5
885,3528 -1,5723 0,7077 ,
620,6603 9, 8397
6 520, 3
886,8779 -1,5414 0,5809
507,5038 12,7962
7 531, 6
886,5395 -1,5293 0,5973
526,4537 5, 1463
8 586, 2 888,1232 -1,4982 0,6536 ,, 571,7317 14,4683
9 518, 8
886,7091 -1,4974 0,5849 ,,
518,4463 0, 3537
10 704, 2
886,7517 -1,4820 0,7902 ,
695,4959 8, 7041
11 878, 4
881,9803 -1,5148 1,0068 ,
902,5262 -24,1262
12 1276,2 872,6464 -1,5930 1,5022 , 1363, 3006 -87,1006
13 1633,2
886,5271 -1,6262 1,6922
1501, 7584 -2,5584

36 1482,7 869,4761 -1,2742 1,5930 1237, 6401 245,0599
37 1437,5 866,6908 -1,2893 1,6670 1455, 7283 -18,2283
38 1167,7 845,5943 -1,4874 1,4893 1397, 8760 -230, 1760
39 1055,7 832,2318 -1,6061 1,3254 1174, 5793 -118, 8793
40 824, 7 832,4180 -1,5882 0,9847 812,0934 12,6066
41 598, 9 834,6571 -1,5499 0,7084 579,6887 19,2113
42 483, 2 835,8070 -1,5229 0,5729 472,1910 11,0090
43 478, 1 829,0114 -1,5757 0,5877 500,8736 -22,7736
44 523, 3 825,8358 -1,5917 0,6372 530,6823 -7,3823
45 498, 1 829,7229 -1,5369 0,5894 475,3679 22,7321
46 635, 5 823,1675 -1,5871 0,7860 664,4673 -28,9673
47 834, 6 819,0952 -1,6119 1,0280 853,1667 -18,5667
48 1304,5 817,6781 -1,6100 1,5943 1302, 2674 2, 2326
A continuacin se describe los clculos de la primera fila de la tabla 8:
1 1
) 1 ( ) (

+ =
T T T T
B S S B
6262 , 1 ) 6241 , 1 )( 99 , 0 ( ) 361 , 888 5271 , 886 )( 01 , 0 (
1
= + = B
En los clculos anteriores se ha utilizado el valor del factor estacional normalizado
para el perodo 1, mostrado en la Tabla 7. Para los clculos que siguen se deben
entonces utilizar estos factores dados en esta tabla, ya que corresponden a la
estimacin inicial para el pronstico. nicamente queda por determinar el valor del
pronstico con la ecuacin (12).
Lo anteriormente calculado corresponde al pronstico de demanda del perodo 1,
calculado un perodo antes, es decir en el perodo 0. Por esta razn se han
utilizado las estimaciones iniciales del componente permanente (S
0
), de tendencia
(B
0
) y estacional (C
0
). Ntese que no han utilizado subndices negativos al restar L
perodos en el subndice de pronstico para evitar confusiones. Lo importante es
comprender que el factor estacional que debe usarse es el estimado en la estacin
anterior. Por ejemplo, la estimacin del pronstico para el perodo 13 (Mes 1 del
ao 1988) en la Tabla 8 surge del componente permanente y la tendencia
estimadas en el perodo 12, y del factor estacional, C
13
, estimado en el perodo 1,
es decir hace 12 perodos atrs.
) )( 1 (
1 1
+ +
|
|
'
=
T T
L T
T
T
B S
C
D
S
5271 , 886 ) 6241 , 1 ( 361 . 888 )( 861 . 0 (
693578 . 1
2 , 499 . 1
) 1390 , 0 (
1
= + +
|
'
= S
L T
T
T
T
C
S
D
C

+
|
|
'
= ) 1 (
6922 , 1 ) 693578 , 1 )( 4626 , 0 (
5271 , 886
2 , 1499
) 5374 , 0 (
1
= + |
'
= C
L K T T T K T
C kB S F
+ +
+ = ) (
j 7584 , 1501 ) 693578 , 1 ( ) 6241 , 1 ( 361 . 888 ) ) 1 ( (
0 0 1 0
= + = + =
+ + L K T
C B S F
Tabla 9 Simulacin de pronsticos aos 1991 y 1992 (Perodos 4972)
Una vez calculados los valores de inicio con base en el nuevo origen de tiempo, se
puede simular el pronstico para los dos aos restantes. Los clculos para la
simulacin del pronstico son semejantes a los realizados anteriormente, con la
nica diferencia es que los nuevos valores de inicio del pronstico (la componente
permanente, la tendencia y los factores estacionales) son las celdas sombreadas
Mes Demanda
Factor
Promedio
Factor
Tendencia
Factor
Estacional
Pronstico Error
37 1,6670
38 1,4893
39 1,3254
40 0,9847
41 0,7084
42 0,5729
43 0,5877
44 0,6372
45 0,5894
46 0,7860
47 1,0280
48 817.6781 -1.6100 1,5943
49 1512,9 828.7864 -1.4828 1,7521 1360,3731 -40,1379
50 1192,0 823.5576 -1.5202 1,4668 1232,1379 -13,9376
51 1075,6 820.5757 -1.5349 1,3176 1089,5376 -43,5064
52 763,0 812.8995 -1.5963 0,9599 806,5064 -22,8049
53 551,9 806.8283 -1.6410 0,6953 574,7049 -27,2738
54 434,0 798.5697 -1.7072 0,5571 461,2738 4,0217
55 472,3 797.8138 -1.6977 0,5900 468,2783 -68,5024
56 438,8 781.1734 -1.8471 0,5966 507,3024 -11,1416
57 448,2 776.6988 -1.8734 0,5828 459,3416 8,8609
58 617,9 776.3923 -1.8577 0,7913 609,0391 104,5113
59 900,7 788.6666 -1.7164 1,0893 796,1887 -60,3218
60 1194,3 781.6909 -1.7690 1,5586 1254,6218 28,7686
61 1395,3 782.2042 -1.7462 1,7692 1366,5314 49,3312
62 1194,1 785.1329 -1.6994 1,4959 1144,7688 38,5854
63 1070,8 787.5042 -1.6587 1,3402 1032,2146 80,0414
64 834,4 797.4357 -1.5428 1,0064 754,3586 22,5202
65 575,9 800.3950 -1.4978 0,7083 553,3798 13,2545
66 458,3 802.2044 -1.4647 0,5647 445,0455 -41,4244
67 431,0 790.9801 -1.5623 0,5658 472,4244 -29,2034
68 441,8 782.6144 -1.6303 0,5794 471,0034 7,4650
69 462,6 782.7645 -1.6125 0,5872 455,1350 82,7629
70 700,9 795.6899 -1.4672 0,8394 618,1371 131,4745
71 996,6 810.9999 -1.2994 1,1643 865,1255 82,8188
72 1344,8 817.0866 -1.2255 1,6055 1261,9812 -40,1379
73 1443,3858
L K T T T K T
C kB S F
+ +
+ = ) (
j 0 , 1474 ) 6922 , 1 ( ) 5930 , 1 ( 6476 . 872 ) ) 1 ( (
12 1 12 12 12 1 12
= + = + =
+ +
C B S F
mostradas en las ltimas filas de la Tabla 8, luego se obtiene la Tabla 9 al simular
el pronstico para los aos 1991 y 1992. Observe que para determinar el
pronstico del perodo 49 (Primer mes del ao 1991) se utilizan las estimaciones
de la componente permanente, tendencia y factores estacionales presentados en
las ltimas filas de la Tabla 8. As, el pronstico del perodo 49 sera:
Ahora bien, si se fuese a utilizar este sistema para pronosticar el perodo 73, se
utilizara la informacin detallada en la Tabla 9, en las celdas sombreadas. Por
ltimo a continuacin se muestra la grfica de pronstico simulado y la demanda
para los perodos analizados (6 aos).
Grfico 11 Demanda y Pronstico
L K T T T K T
C kB S F
+ +
+ = ) (
j 38 , 1360 ) 6670 , 1 ( ) 6099 , 1 ( 6788 , 817 ) ) 1 ( (
12 1 48 48 48 1 48
= + = + =
+ +
C B S F
Leccin 9. Mtodos Causales Regresin Lineal
A diferencia de los mtodos basados en series de tiempo. Los mtodos causales o
de asociacin, consideran la relacin existente entre variables y lo que se desea
predecir. Estos mtodos consideran adems de los datos histricos de la
demanda, otro tipo de aspectos que pueden influir en la prediccin de un producto
o servicio. Los anlisis causales pueden llegar a relacionar muchas variables
como: precios, publicidad, ndices de desempleo, ndice de precios, etc.
El mtodo de anlisis cuantitativo causal ms usado es el anlisis de regresin, a
continuacin se describen los pasos para la aplicacin de un Modelo de
Regresin Lineal.
El objetivo es explicar el comportamiento de una variable Y denominada variable
explicada (o dependiente o endgena), a partir de otra variable X, tambin
llamadas explicativas (o independiente o exgena).
Un ejemplo de relacin entre dos variables, puede ser la relacin entre dos
variables como son: los ingresos y los gastos en actividades de ocio, se puede
concluir que la segunda es la variable explicada Y y la primera como variable
explicativa X, ya que, en principio, los gastos en ocio dependern mucho de los
ingresos, pues entre ms dinero ganemos, en teoras sera mayor la parte
gastada en ocio. Pero igualmente se podran analizar dichas variables de forma
inversa, es decir, los gastos en ocio como la variable explicativa X y los ingresos
como variable explicada , es decir cunto ms dinero se gaste en ocio, ms
sern los ingresos percibidos.
La decisin de elegir cul es la variable explicativa y cul es la variable explicada,
depende en gran medida del contexto del estudio y de las caractersticas de los
datos que se estn analizando.
Diagramas de Dispersin
A partir de un conjunto de observaciones de dos variables X e Y sobre una
muestra de datos, el primer paso en un anlisis de regresin es representar estos
datos sobre unos ejes coordenados x, y. Esta representacin es el llamado
diagrama de dispersin, el cual permite analizar el modelo apropiado que mejor
describa la relacin entre las dos variables.
Fuente: BGUENA, Josep Gibergans. Regresin Lineal Simple. UOC. Publicado en: cv.uoc.es/cdocent/15TB1WIOWYUI8NVB52CU.pdf.
Fecha de consulta. Enero de 2010
Una vez realizado el diagrama de dispersin y despus de observar una posible
relacin lineal entre las dos variables, corresponde ahora encontrar la ecuacin
de la recta que mejor se ajuste a la nube de puntos. Esta recta se denomina
recta de regresin.
Estimacin de los parmetros Mediante el Mtodo de los mnimos
cuadrados.
Una recta queda bien determinada si el valor de su pendiente (b) y de su
ordenada en el origen (a) son conocidos. De esta manera la ecuacin de la recta
viene dada por:
(17)
A partir de la frmula anterior definimos para cada observacin (xi, yi) el error o
residuo como la distancia vertical entre el punto (xi, yi) y la recta, es decir:
Por lo tanto por cada recta considerada se tendr una coleccin diferente de
residuos. Se buscar la recta que tenga los residuos ms pequeos en cuanto a la
suma de los cuadrados.
Grfico 12 Ejemplo de Diagramas de Dispersin
bx a y + =
) (
i i
bx a y +
Grfico 13 Interpretacin Geomtrica del Residuo
Fuente: BGUENA, Josep Gibergans. Regresin Lineal Simple. UOC. Publicado en: cv.uoc.es/cdocent/15TB1WIOWYUI8NVB52CU.pdf.
Fecha de consulta. Enero de 2010
Con base en lo anterior se tiene lo siguiente:
(18)
(19)
Ahora bien la recta de regresin se denominar de la siguiente forma:
Donde el clculo de los parmetros de la recta de regresin se calculen de la
siguiente forma:
(20)
(21)
Ahora bien, los residuos calculados con la recta de regresin se denominarn e
i
y
se calcularn as:
Donde
i
y
es el valor estimado de la recta de regresin.

x b a y

+ =
x b y a

=
2
x
xy
s
s
b =
i i i
y y e

=
Ejemplo 6. Considere las observaciones entre el nmero de huspedes de un
hotel y la cantidad de licor consumido por los mismos para un conjunto de 10
muestras: muestra 1 tiene 161 huspedes y 63 lt de licor consumido, la muestra 2
tiene 152 huspedes y 56 lt, tal como se ve en la tabla siguiente:
Clculo de los Parmetros del Modelo
Tabla 10 Clculo Parmetros Regresin Lineal Ejemplo 6
Fuente: Adaptado de lo propuesto por. BGUENA, Josep Gibergans. Regresin Lineal Simple. UOC. Publicado en:
cv.uoc.es/cdocent/15TB1WIOWYUI8NVB52CU.pdf. Fecha de consulta. Enero de 2010
Muestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X (No. de
huspedes
161 152 167 153 161 168 167 153 159 173
Y (litros de licor) 63 56 77 49 72 62 68 48 57 67
i xi yi x xi y yi (x xi)
2
(x xi) (y yi)
1 161 63 0.4 -1.1 0.16 -0.44
2 152 56 9.4 5.9 88.36 55.46
3 167 77 -5.6 -15.1 31.36 84.56
4 153 49 8.4 12.9 70.56 108.36
5 161 72 0.4 -10.1 0.16 -4.04
6 168 62 -6.6 -0.1 43.56 0.66
7 167 68 -5.6 -6.1 31.36 34.16
8 153 48 8.4 13.9 70.56 116.76
9 159 57 2.4 4.9 5.76 11.76
10 173 67 -11.6 -5.1 134.56 59.16
Suma 1,614 619 476.40 466.40
Promedio 161 62
Interpolacin y Extrapolacin
Uno de los objetivos ms importantes de la regresin es la aplicacin del modelo
para el pronstico del valor de la variable dependiente (Y) para un valor de la
variable independiente (X) no observado en la muestra.
En el Ejemplo 6 de la cantidad de huspedes y el licor consumido, se podra estar
interesado en conocer la cantidad de licor a consumir por 160 huspedes, a partir
de la recta de regresin obtenida:
Para un valor de X = 160 se tiene un valor estimado Y de 60,53 lt.
Un aspecto importante a la hora de aplicar el modelo de regresin obtenido es
el riesgo de la extrapolacin. Es decir, cuando se desea conocer el valor que
presentar la variable Y para un determinado valor de X que se encuentre fuera
del intervalo de valores que toma la muestra, es necesario evaluar la conveniencia
de dicha decisin.
1. Se ha determinado el modelo con la informacin contenida en la muestra, de
manera que no se ha tenido ninguna informacin del comportamiento de la
variable Y para valores de X de fuera del rango de la muestra.
2. Es posible que no tenga sentido la extrapolacin, es preciso antes de de utilizar
el modelo de regresin preguntarse el porqu se est realizando dicho
procedimiento.
x y 979009 , 0 1121 , 96 + =
53 , 60 160 979009 , 0 1121 , 96 = + = y

Leccin 10. Medicin de Errores de Pronstico
La manera para determinar el error de un pronstico, es a travs de la
comparacin de los valores pronosticados con los valores reales. Es decir hallar la
diferencia entre el valor de la demanda histrica para el perodo t y el valor
pronosticado de la misma en dicho perodo.
t t t
F D e =
Existen distintas formas de medir el error del pronstico, a continuacin se detalla
cada una de ellas.
10.1 Desviacin Media Absoluta (MAD)
La MAD es la medicin ms comn de los errores en los pronsticos y su forma de
clculo es la suma de los valores absoluto de los errores individuales dividido
entre el nmero de perodos de los datos (n):
n
F D
n
e
MAD
t t t

= =
Tabla 11 Ejemplo de Clculo de la Desviacin Media Absoluta
De acuerdo al anlisis anterior se concluye que el pronstico que tiene menos
erros es aquel que utiliza una constante de suavizacin alfa es de 0.1.
Perodo Demanda
Pronstico
alfa = 0.1
Desviacin
Absoluta
Pronstico
alfa = 0.5
Desviacin
Absoluta
1 170 165 5 165 5
2 158 150 8 162 4
3 149 168 19 164 15
4 165 163 2 166 1
5 180 161 19 162 18
6 195 180 15 180 15
7 170 168 2 183 13
8 172 163 9 168 4
MAD 9,88 9,38
Suma de desviaciones
absolutas
79 75
10.2 Error Cuadrtico Medio (MSE)
El error cuadrtico medio es una medida similar y se define como el promedio de
los cuadrados de las diferencias entre los valores pronosticados y los reales., as:
n
F D
n
e
MSE
t t t

= =
2 2
) (
Tabla 12 Ejemplo de Clculo del Error Cuadrtico Medio
10.3 Error Porcentual Absoluto Medio (PAME)
Cuando los datos del problema de anlisis son muy grandes los valores de MAD y
del MSE pueden ser muy grandes, una alternativa de medicin del error es
analizar este como un porcentaje del error medio absoluto. Y se calcula como el
promedio de las diferencias absolutas entre los valores pronosticados y los datos
reales y se expresa como porcentaje de estos ltimos, as:
n
D
F D
n
D
e
MAD
t
t t
t
t

= = 100 100
Tabla 13 Ejemplo de Clculo del Error Porcentual Absoluto Medio
Perodo Demanda
Pronstico
alfa = 0.1
(Error)
2 Pronstico
alfa = 0.5
(Error)
2
1 170 165 25 25 25
2 158 150 64 64 64
3 149 168 361 361 361
4 165 163 4 4 4
5 180 161 361 361 361
6 195 180 225 225 225
7 170 168 4 4 4
8 172 163 81 81 81
Suma Errores Cuadrticos 1125 1001
MES 140.6 125.1
Perodo Demanda
Pronstico
alfa = 0.5
Error Porcentual Absoluto
1 170 165 100(5/170) 2,94%
2 158 162 100(4/158) 2,35%
3 149 164 100(15/149) 8,82%
4 165 166 100(1/166) 0,59%
5 180 162 100(18/180) 10,59%
6 195 180 100(15/195) 8,82%
7 170 183 100(13/170) 7,65%
8 172 168 100(4/172) 2,35%
Suma Errores Porcentuales 44%
MAPE 5.5%
CAPITULO 3: PLANEACIN AGREGADA
Introduccin
En el captulo anterior se vio que el pronstico de la demanda puede ser estudiado
a largo, mediano y corto plazo. El primero permite realizar procesos de planeacin
estratgicos en relacin a decisiones de localizacin y ubicacin de nuevas
instalaciones, adquisicin de tecnologa, desarrollo de nuevos productos,
inversiones, etc.
El proceso de planeacin a mediano plazo comienza cuando se han tomado
decisiones sobre la capacidad a largo plazo, ya en esta se busca definir que
cantidades deben ser fabricadas para suplir las necesidades de la demanda. Este
tipo de planeacin se hace a travs de la definicin de Planes Agregados de
Produccin, cuyo horizonte de planeacin es de alrededor de un ao.
Por ltimo se tiene la planeacin a corto plazo, esta a partir de la definicin del
plan agregado, busca desagregar el plan a plazos de semanas, das y horas.
Cuando se habla de planeacin a corto plazo se refiere a la programacin de
produccin propiamente dicha es decir determina asignacin de cargas de trabajo
(Loading), secuenciacin de actividades (sequencing) y temporizacin
(scheduling), elementos estos que van a ser estudiados en la segunda Unidad del
mdulo.
Leccin 11: Definicin
El proceso de planeacin de la produccin puede definirse como: el conjunto de
actividades necesarias para establecer metas de produccin para perodos de
tiempo futuros mediante una eficiente utilizacin de recursos humanos y fsicos
KALENATIC (1993)
La Planeacin Agregada se refiere a una planeacin global, es decir abarca una
lnea de produccin, un conjunto de productos de una planta, o las ventas de una
regin geogrfica especfica, etc. Los planes agregados relacionan variables de
presupuesto (metas de produccin, niveles de inventario, compras) de personal
(No. de Trabajadores, horas extras, subcontratacin) y de mercado (pronsticos
de demanda, metas de ventas, servicio al cliente, entre otros elementos).
La planeacin agregada, relaciona diversos tipos de productos y puede ser
medida igualmente con diferentes unidades de agregacin, entre la que
encontramos:
- Unidades de Producto
- Unidades de Tiempo (horas mquina, horas hombre, horas por unidad)
- Unidades Energticas (caballos de fuerza, kilowatios)
- Unidades Monetarias
El Plan Agregado de Produccin o de Operaciones, de acuerdo a lo propuesto por
Chase y Aquilano (2009). Se ocupa de establecer los ndices de produccin por
producto de categoras a mediano plazo (3 a 18 meses).
Por lo tanto el propsito principal del plan agregado es especificar la combinacin
ptima de fuerza de trabajo, capacidades e inventario a la mano, para producir los
bienes y servicios requeridos para satisfacer las demandas de los clientes.
Leccin 12: Informacin Necesaria y Resultados
El problema de la Planeacin de la Produccin est en encontrar aquel programa
de produccin que permita maximizar la utilidad y satisfacer las necesidades del
mercado durante el horizonte de planeacin considerado, con las restricciones de
recursos disponibles. Lo anterior busca encontrar un equilibrio entre los niveles de
capacidad (fuerza de trabajo, maquinaria y equipo) y las necesidades de producto
que se requieren, es decir, balancear el costo de incrementar y mantener
inventario con el costo de ajustar los niveles de capacidad de forma que se
satisfagan las necesidades del mercado.
La informacin de entrada requerida para el desarrollo del proceso de planeacin
agregada es:
a) Niveles de Inventario (Inicial y Final del perodo)
b) Estado de las ordenes de pedido pasadas
c) Pronstico de la demanda
d) Ordenes de Trabajo en Proceso
e) Niveles de Fuerza de Trabajo
f) Niveles de Capacidad de los Centros de Produccin
g) Disponibilidad de Materiales
h) Estndares de produccin
i) Costos Estndar y Precios de Venta
j) Polticas Administrativas
Entre la informacin que se pretende obtener tras el desarrollo del proceso de
planeacin agregada, se tiene:
a) Cantidades Agregadas de Producto que deben ser producidas
b) Cantidades de cada un Producto a ser elaboradas en cada centro de
produccin (planta, departamento, lnea, mquina)
c) Niveles de Inventario por cada producto
d) Niveles Requeridos de Fuerza de Trabajo
e) Niveles Requeridos de Capacidad de los Centros de Produccin
f) Niveles de Horas Extras o de Subcontratacin requeridas
Todo lo anterior conduce a la generacin de una Plan Maestro de Produccin,
tema el cual ser abordado en el primer captulo de la Unidad 2.
Leccin 13: Costos Relevantes de la Planeacin Agregada
Bsicamente los costos que determinan la decisin en el proceso planeacin
agregada son los costos de inventario y los costos del cambio en el nivel de
capacidad y los costos de produccin.
- Costos de Inventario: Este costo incluye, el costo de mantener el inventario,
el costo de oportunidad, seguro, impuesto, artculos averiados, desperdicios,
equipo y personal para el manejo del inventario, as como del espacio utilizado.
- Costos de Produccin: Son los costos que se incluye son los materiales,
mano de obra directa, y los dems en que se incurran para producir una unidad
de producto.
- Costos en el cambio de nivel de Capacidad: Este incluye aquellos como la
contratacin y capacitacin de trabajadores, el costo de despido, costo de
ampliacin de la capacidad, costos de subcontratacin.
- Costos de Faltantes: Estos son ms difciles de medir e incluyen los costos
de expedicin, prdida de la fidelidad de los clientes y prdidas de los ingresos
por ventas.
Leccin 14: Estrategias de Planeacin Agregada
Al momento de preparar un plan agregado de produccin, se deben responder
varias preguntas RENDER Y HEIZER (2004).
1) Se debe usar los inventarios para absorber los cambios que registre la
demanda dentro del perodo de planeacin?
2) Los cambios de la demanda deben ser adaptados variando el nivel de la
fuerza de trabajo?
3) Se debe aumentar la fuerza laboral con tiempo extra o disminuirla segn
lo determine las fluctuaciones de la demanda?
4) Se deben cambiar los precios de los productos u otros factores para influir
en la demanda?
Teniendo en cuenta lo anterior existen varias estrategias de Planeacin Agregada
a saber, estas se pueden diferenciar en mtodos de ensayo y error (heursticos),
los cuales pueden desarrollarse por medio de hoja electrnica o por mtodos
cuantitativos. Existen bsicamente cuatro estrategias de planificacin de la
produccin, su aplicacin influye directamente sobre el tamao de la fuerza de
trabajo, las horas de trabajo, el inventario y los atrasos que pueda tener la
produccin
Ejemplo 7. Para ejemplificar adecuadamente cada una de las estrategias a
continuacin se detalla la informacin de informacin de entrada para evaluar
cada una de las estrategias propuestas.
A continuacin en se detallan los parmetros de entrada para el desarrollo de los
ejemplos propuestos para cada una de las estrategias de planificacin de la
produccin.
Perodo de planeacin 6 meses, los datos del pronstico para cada uno de los
meses e se muestra en el siguiente cuadro, la empresa elabora engranajes.
Tabla 14 Pronstico de la Demanda Ejemplo 7
Fuente: Adaptado de lo propuesto por Sipper (1998)
Cuadro 4 Datos de Entrada Ejemplo 7
Fuente: Adaptado de lo propuesto por Sipper (1998)
14.1 Estrategia de Contratacin y Despido.
Esta estrategia denominada igualmente de persecucin, busca nivelar la tasa de
produccin con la de pedidos a travs de la contratacin y el despido de
empleados segn se requiera. Esto puede traer varias desventajas, por ejemplo
que los nuevos trabajadores necesitan capacitarse y la productividad de ellos es
baja, de igual manera este ltimo factor puede verse afectado para aquellos
trabajadores ya contratados si ve que podran ser despedidos. El procedimiento
para utilizar esta estrategia es el siguiente: Su desarrollo para el primer perodo es
el siguiente, en la Tabla 15.
1) Hallar la Tasa de produccin por da requerida. Unidades: unidades de
producto/da
=
da
TP
131
21
0 2760
.
1
=

das No
I F
t t
2) Calcular el nmero de Empleados necesarios. Unidades: empleados
empleados
da empleado Unidades
TP
NES
t
t
_ 33
4
131
) / / (
= = =
3) Determinar el Nmero de Empleados a Contratar o a Despedir. Unidades:
empleados
Despedir es diferencia la Si
Contratar es diferencia la Si
NES NES
t t
<
>

0 _ _ _
0 _ _ _
1
Actualmente se tienen 35 empleados, entonces la Diferencia entre los actuales
y los necesarios es menor que 0, por lo tanto hay que despedir para que
queden 33.
4) Determinar la tasa de Produccin Corregida, para Enero se tiene que la
capacidad est dada de la siguiente manera
da empleado Unidades das s deEmpleado No Capacidad / / . =
Para el mes de enero los 33 trabajadores pueden producir 4 engranajes por
da, lo cual da un total de 2772 engranajes, pero lo demanda es de 2760, por lo
tanto se debe producir dicha cantidad, por lo tanto las unidades a producir va a
estar dado por la el mnimo valor entre la demanda y la capacidad.
{ ; capacidad demanda Corregida oduccin , min _ Pr =
La capacidad est dada por el nmero de trabajadores.
A continuacin se calculan los costos de la estrategia para el mes de enero.
5) Calcular Costo de Mano de Obra Directa. Unidades: unidades monetarias
160 . 83 $ 21 120 33 / / ) ( = = = das da empleado Salario NES CMO
t t
6) Calcular Costo de Contratar. Unidades: unidades monetarias
empleado n Contrataci de Costo s Contratado Empleados No CC
t t
/ _ _ _ _ . ) ( =
Para el mes de enero no hubo necesidad de Contratar empleados
7) Calcular Costo de Despedir. Unidades: unidades monetarias
200 . 1 $ 600 $ 2 / _ _ _ . ) ( = = = empleado Despido Costo Despedidos Empleados No CD
t t
8) Calcular Costo de Inventario para el Periodo. Unidades: unidades monetarias
t t
I Unidad s Inventario de Costo CI = / _ _ ) (
Dado que se ajusto la produccin requerida, en esta estrategia no se
contempla el manejo de inventario
9) Calcular la Frmula Presupuestal de Produccin, Esta frmula relaciona el
nivel de produccin, la demanda y el inventario al final del perodo considerado
con el nivel de inventario del perodo anterior. Unidades: unidades de
producto. . La cual define que las Unidades que quedarn en Inventario al final
del perodo t (I
t
) van a ser igual a las unidades producidas (P
t
) en el perodo t
ms el inventario final del perodo anterior (I
t-1
) menos la demanda del perodo
t (F
t
). Para el ejemplo queda como sigue.
t t t t
F I P I + =
1
= 2760+0-2760 = 0.
10) Calcular Costo Total. Unidades: unidades monetarias
t t t t t
CI CD CC CMO CT ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( + + + =
Finalmente se determinan los costos totales para el primer perodo, a continuacin
se muestra en detalle esta estrategia en la Tabla No. 9 y la grfica 16 describe el
comportamiento de la produccin y el inventario, dado que se produce lo que se
necesita el inventario es de 0 para todos los perodos.
Tabla 15 Estrategia de Contratacin y Despido
Grfico 14 Estrategia de Contratacin y Despido
14.2 Estrategia de Subcontratacin
Otra de las estrategias que existen para la planeacin de la produccin es tomar la
decisin de subcontratar una parte de la produccin. En ciertos casos puede ser
til recurrir a esta estrategia para absorber las fluctuaciones de la demanda, pero
si no se tiene una fuerte relacin con el proveedor de este servicio, se puede
perder el control sobre el proceso de fabricacin, lo cual puede ir en contrava de
la calidad y los costos. Por ello, subcontratar de forma excesiva puede llegar a ser
riesgoso. El procedimiento de aplicacin de esta estrategia es el siguiente:
1) Hallar la Tasa de produccin por da. unidades: unidades de producto/da
=
da
TP
da empleado Unidades Empleados / /
2) Calcular la Tasa de produccin para el perodo t (mes). unidades:
unidades/mes
das da TP TP
t
= ) / (
3) Determinar para cada perodo si existe Inventario o Dficit. unidades: unidades
de producto
t t t t t
I Inventario Existe F I P I ) _( _ 0
1
> + =

t t t t t
Def Dficit Existe F I P I ) _( _ 0
1
< + =

4) Para los Perodos en que haya dficit, dicha cantidad ser subcontratada.
unidades: unidades de producto
t t
Def Sub ar Subcontrat = _
das da empleado Salario NE CMO
t t
= / / ) (
t t
7) Calcular Costo de Penalizacin por Dficit. Unidades: unidades monetarias
t t
Sub Unidad n Penalizaci de Costo CP = / _ _ ) (
8) Calcular Costo de Subcontratacin. Unidades: unidades monetarias
t t
Sub Unidad acin Subcontrat de Costo CSub = / _ _ ) (
t t t t t
CSub CP CI CMO CT ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( + + + =
Tabla 16 Estrategia de Subcontratacin
Grfico 15 Estrategia de Subcontratacin
El grfico 16 muestra cuando los niveles de produccin son menores a la demanda, se
genera un inventario negativo (dficit) y es ah cuando es necesario subcontratar las
unidades faltantes para suplir la demanda.
14.3 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin
Esta estrategia busca mantener una fuerza de trabajo que opere a una tasa de
produccin estable, donde la escasez y los excedentes los absorba el inventario y
los pedidos pendientes. La utilizacin de esta estrategia permite que para los
empleados existan condiciones estables de trabajo, as como un buen nivel de
servicio a los clientes, pero a la vez trae altos costos de mantener el inventario y
mano de obra ociosa. El procedimiento de aplicacin de esta estrategia es el
siguiente:
1) Calcular el tiempo acumulado (TA) y la demanda acumulada (FA) para cada
perodo en el plazo de planeacin (para el ejemplo es de 6 meses) unidades:
unidades de producto
2) Calcular la Tasa de Produccin Acumulada para el perodo t. Unidades:
unidades de producto en el perodo t (mes)
=
t
TPA
TA
I FA
0
, para el primer perodo, para los dems Perodos se toma

TA
FA
Para el caso del ejemplo primero se determina la Demanda Acumulada, es
decir se tiene que para el mes de enero la demanda es de 2760, para el mes
de febrero la demanda acumulada es la demanda de enero 2760 + 3320
(febrero) = 6080 y as sucesivamente hasta finalizar el perodo de planeacin
(junio), de la misma forma se procede con el tiempo, para el mes de febrero se
tendra los 21 das de enero + 20 de Febrero, lo cual da un tiempo de 31 das.
Luego cuando se haya realizado esto para todos los perodos se determina la
Tasa de Produccin Acumulada por cada perodo, es decir para el mes de
febrero se tendra una TPA de
13 , 196
31
6080
2
= TPA
De la misma manera se procede con los dems perodos.
3) Escoger la Tasa de Produccin Acumulada
) (
t
TPA
ms alta de los perodos
considerados en el plazo de planeacin. Unidades: unidades de producto y a
partir de esta se determinar el nmero necesario de empleados
4) Determinar el nmero de empleados necesarios en el sistema. Unidades:
empleados
da empleado Unidades
TPA Mayor
NES
/ /
_
=
A partir de esto se determinan el nmero necesario de empleados para el
sistema se calcula nuevamente la tasa de produccin de acuerdo a este
nmero de empleados, se calcula el inventario para cada perodo, y luego se
estiman los costos de produccin asociados a ello
5) Determinar el nmero de empleados a contratar o a despedir. Unidades:
empleados
Despedir es diferencia la Si
Contratar es diferencia la Si
NES NES
t t
<
>

0 _ _ _
0 _ _ _
1
6) Determinar Tasa de Produccin Corregida
) / ( da TP
. Unidades: unidades de
producto/da
da empleado Unidades requeridos Empleados de No da TP / / _ _ _ / =
7) Determinar la Produccin para el perodo t. Unidades: unidades de producto
para el perodo t (mes)
t t
das No da TP P ) _ ( / =
8) Calcular al Formula Presupuestal de Produccin (no debe existir dficit en
ninguno de los perodos considerados). Unidades: unidades de producto para
el perodo t (mes)
t t t t
F I P I + =
1
das da empleado Salario NE CMO
t t
= / / ) (
10) Calcular Costo de Contratar. Unidades: unidades monetarias
empleado n Contrataci de Costo s Contratado Empleados No CC
t t
/ _ _ _ _ . ) ( =
11)Calcular Costo de Despedir. Unidades: unidades monetarias
empleado Despido Costo Despedidos Empleados No CD
t t
/ _ _ _ . ) ( =
12)Calcular Costo de Inventario para el Periodo. Unidades: unidades monetarias
t t
t t t t t
CI CD CC CMO CT ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( + + + =
A continuacin en la tabla 10 muestra en detalle los clculos para los dems
perodos, y en la grfica 18 se muestra como esta estrategia asegura la existencia
de producto, pero como se opera con el mayor nivel de produccin para todo el
perodo de planeacin, implica que en momentos en que la demanda sea baja se
produzcan unidades para inventario o en su defecto se tenga tiempo ocioso, lo
cual es costoso igualmente.
Tabla 17 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin
Grfico 16 Estrategia de Nivelacin de la Tasa de Produccin
14.4 Estrategia de Trabajo con Horas Variables
Esta estrategia modifica la produccin, cambiando el nmero de horas que se
trabaja, a travs de tiempo extraordinario (horas flexibles). Al variar el nmero de
horas de trabajo es posible que las cantidades de produccin sean iguales a los
pedidos, esta estrategia proporciona continuidad a la fuerza trabajo y evita muchos
de los costos derivados de contratar y despedir personal. El uso de esta estrategia
incrementa el costo de la mano de obra en tiempo extra, puede que baje el
rendimiento y puede incluso influir en la calidad de los productos.
De acuerdo a lo establecido en el Cdigo Sustantivo del Trabajo se tienen las
siguientes condiciones:
- Trabajo Ordinario va desde las 6:00 a.m. hasta las 10:00 p.m.
- Trabajo Nocturno va desde la 10:00 p.m. hasta las 6:00 p.m.
- Nmero mximo de Horas Extras diurnas o nocturnas es de 2 horas/da o
12 horas/semana
Recargos:
- Costo Hora Extra Diurno = 1.25 Costo Hora Trabajo Diurno
- Costo de Trabajo Nocturno = 1.35 Costo Hora Trabajo Diurno
- Costo Hora Extra de Trabajo Nocturno Extra = 1.75 Costo Hora Trabajo
Diurno
Para efectos de desarrollar mejor esta estrategia, los datos de entrada del ejemplo
fueron reemplazados por los siguientes:
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Das 21 20 23 21 22 22
Pronstico de la Demanda (Ft) 4500 6800 5700 2500 3180 2900
Y el nmero de empleados disponibles es de 20 y de 10 unidades/empleado/da
El procedimiento de aplicacin de esta estrategia es el siguiente:
1) Hallar la tasa de produccin por da. Unidades: unidades de producto/da
=
da
TP
unidades da empleado Unidades Empleados _ 200 10 20 / / = =
2) Calcular la Tasa de produccin para el perodo t (mes). Unidades: unidades de
producto para el perodo t (mes)
t das No da TP TP
t
/ _ . ) / ( =
Se calcula la capacidad de produccin para cada mes, as: 4200 (enero), 4000
(febrero), 4600 (marzo)..
3) Determinar para cada perodo si existe Inventario o Dficit. Unidades: unidades
de producto
t t t t t
I Inventario Existe F I P I ) _( _ 0
1
> + =

t t t t t
Def Dficit Existe F I P I ) _( _ 0
1
< + =

Con la frmula presupuestal de produccin se determina si se tiene dficit o
inventario para cada mes, de acuerdo al ejemplo se tiene que para los meses de
enero habra un dficit de 300 unidades, 2800 unidades para febrero y 1100 para
marzo. (Ver tabla No. 12). Esto determina que hay que programar turnos en
tiempo extra para cubrir este dficit.
4) Determinar la Capacidad de Produccin en Tiempo Extra (CPE) para el
perodo t. Unidades: unidades de producto
=
t
CPE
mes das No
da horas No
iento n Extra Tiempo en Horas Mximo No da TP
/ .
/ _ .
dim Re _ _ _ _ _ . ) / (

De acuerdo al cdigo laboral vigente, el nmero mximo de horas de trabajo
suplementario es de 2 horas diarias o en total de 12 horas semanales, lo cual para
las dos jornadas da un total de 4 horas.
De acuerdo a la frmula se determina la capacidad de produccin en tiempo extra
(diurno y nocturno), para el perodo, esto se hace teniendo en cuenta el
rendimiento (que es del 90% para el ejemplo) y los dems factores.
Tabla 18 Estrategia con Horas Variables
5) Determinar el Presupuesto de Tiempo Extra a contratar en el perodo t (PTE),
tanto de Horas Extras Ordinarias, como de Horas Extras Nocturnas. Unidades:
unidades de producto / da, lo cual puede darse en dos condiciones.
a. Si
>
t t
CPE Def
t t
CPE PTE =
t t t
CPE Def PTE =
1
) (
1 2
+ =
t t t t
CPE CPE Def PTE
Para determinar el Presupuesto de Tiempo Extra (PTE) del perodo t, debe

verificarse si la capacidad de produccin en tiempo extra es suficiente para suplir
las necesidades del perodo; si no se tendr que programar tiempo extra para el
perodo t 1. Si el trabajo suplementario en este perodo no es suficiente ser
necesario programa para el perodo t 2 y as sucesivamente hasta que se
cumplan las necesidades de produccin del perodo t con trabajo suplementario de
perodos anteriores y manteniendo en inventario hasta el perodo t.
En el ejemplo, esta situacin se da para el mes de febrero, para este perodo el
dficit es de 2800 unidades. La capacidad de produccin en tiempo extra total
(diurno y nocturno), es de 4000 horas, lo que permite tener un total de 1800
unidades en tiempo extra, dado que esta capacidad no es suficiente es necesario
programar produccin desde el mes de enero para suplir la necesidad faltante.
Ahora bien, en el mes de enero se tiene un dficit 300 unidades, las cuales hay
que producirlas en tiempo extra; la capacidad de tiempo extra para el mes de
enero total es 1890 unidades. Lo cual es suficiente para suplir las necesidades de
produccin tanto del mes de enero, como lo que se requiere en el mes de febrero.
Para el mes de enero, se aplica la opcin b, ya que el dficit (Def
t
) es menor que
la CPE
t
(Capacidad de Produccin en Tiempo Extra), por lo tanto el presupuesto
de tiempo extra (PTE
t
) es suficiente para producir lo que hace falta para este mes,
e igualmente permite cubrir las necesidades de produccin para el mes de febrero.
b. Si
t t t t
Def PET CPE Def = <
6) Determinar el Inventario en Tiempo Extra para el perodo de tiempo t, ahora se
genera un inventario en tiempo extra el cual corresponde al que se va a
mantener hasta el siguiente perodo, para el caso del ejemplo se tiene que el
inventario del mes de enero corresponde a la diferencia entre el dficit y el PET
del mes de febrero.
unidades PET Def IE
t t t
_ 1000 1800 2800
1 1
= = =
+ +
7) Determinar el nmero de horas extras que se han de contratar para el perodo
t. Unidades: Horas; ya se tienen definidas las unidades a producir en tiempo
extra, ahora es necesario determinar, el nmero de horas requeridas a
contratar para producir esas unidades a continuacin se detalla el
procedimiento para realizar dicho estimacin
=
=
iento n
PET
NHE
producto de unidad
tiempo
t
t
dim Re
_ _
La determinacin del tiempo por unidad, puede ser determinado de varias
maneras, pero de acuerdo a la informacin disponible, su clculo puede darse
como la divisin entre el nmero de horas laborales por da, por las unidades
producidas por empleado por da, as:
empleado oducto de Unidades
dia laborales horas No
oducto de Unidad
tiempo
/ Pr _ _
_ _ _
Pr _ _
=
Por ltimo se determina los costos de la estrategia con base en las siguientes
frmulas.
empleado Salario NES CMO
t t
/ ) ( =
) ( / _ _ ) (
t t t
IE I Unidad s Inventario de Costo CI + =
10) Calcular Costo Horas Extras Contratadas (CHEC), que es igual al:
Costo de Horas Extras Ordinarias Contratadas (CHEOC) ms el Costo de
Horas Extras Nocturnas Contratadas (CHENC).
j j ) ( 75 . 1 ) ( 35 . 1 ) (
240 240 horas
salario
horas
salario
t
NoHEN NoHEO CHEC + =
t t t t
CI CHEC CMO CT ) ( ) ( ) ( ) ( + + =
Hasta ahora se han considerado estrategias puras, pero tambin puede hacerse
uso de una estrategia mixta, que integre las estrategias puras y su desempeo a
nivel de costos es superior a solo usar una estrategia.
Las estrategias descritas apoyadas en hojas de clculo son de amplio uso por la
sencillez de su manejo, pero a la vez son mtodos de prueba y error, por lo tanto
la calidad del plan depende de la creatividad de la persona que hace el anlisis.
Una alternativa es el uso planes ptimos de produccin utilizando programacin
lineal, estos planes permiten obtener planes a costo mnimo.
t t t
CHENC CHEOC CHEC ) ( ) ( ) ( + =
Leccin 15: Enfoque de Programacin Lineal para la Planeacin Agregada
La metas de la Planeacin Agregada es maximizar las utilidades y, al mismo
tiempo satisfacer la demanda. En toda empresa, en el proceso de satisfacer la
demanda de los clientes, se enfrenta a ciertas restricciones, como son la
capacidad de sus medios de produccin, la capacidad de entrega de un
proveedor, el efectivo disponible para inversiones o compara de materiales, entre
otras restricciones. Es por ello que la utilizacin de una herramienta que permite
analizar la combinacin de recursos para maximizar las utilidades y al mismo
tiempo sujetarse a una serie de restricciones es la programacin lineal.
A continuacin se ilustra la aplicacin de la programacin lineal a travs de un
ejemplo, en base a lo propuesto por Chopra y Meindl (2008). Se recuerda que la
aplicacin de modelos de programacin lineal exige asumir ciertas condiciones
que impone el uso de dicha tcnica como son: las variables son lineales y no
negativas, y los parmetros son determinsticos.
Ejemplo 8. ETUTTOR, Un fabricante de cortadoras para jardn con instalaciones
en Mxico, sus productos se venden a travs de detallistas en varias ciudades de
Estados Unidos. Sus operaciones consisten en el ensamble de partes compradas
para la produccin de una herramienta de jardinera multipropsito. Debido a lo
limitado del equipo y del espacio requerido para su operacin, la capacidad de
ETUTTOR est determinada principalmente por el tamao de su fuerza laboral.
El perodo de planeacin es de seis meses, la demanda de ETUTTOR es
altamente estacional, tiene su pico hacia la primavera ya que la gente realiza el
arreglo de sus jardines, as mismo el tener este nivel de estacionalidad afecta toda
la red de suministro de ETUTTOR hasta sus vendedores detallistas.
ETUTTOR ha decidido utilizar la planeacin agregada con el objeto de maximizar
sus utilidades. Las opciones que tiene ETUTTOR para manejar la estacionalidad
son agregar trabajadores durante la temporada pico, subcontratar algo de trabajo,
acumular inventario durante los meses de menor demanda, o acumular pedidos
que sern entregados de forma tarda a los clientes. Para determinar cmo hacer
uso de estas estrategias se ha definido por parte del jefe de Operaciones, el
siguiente pronstico de ventas, el cual se muestra a continuacin.
Mes Pronstico de la Demanda
Enero 1600
Febrero 3000
Marzo 3200
Abril 3800
Mayo 2200
Junio 2200
Tabla 19 Pronstico de Ventas ETUTTOR
Fuente: Adaptado de. CHOPRA, S., P. Meindl: Administracin de la Cadena de Suministro, Estrategia, Planeacin y
Operacin, 3ra. Edicin, Prentice Hall, 2008. Mxico. Pag. 223
ETUTTOR vende cada una de las herramientas a los detallistas en $40. La
compaa tiene un inventario inicial en enero de 1000 herramientas. Al principio de
enero la compaa tiene una fuerza laboral de 80 empleados; la planta tiene un
total de 20 das hbiles al mes, y cada empleado gana $4 por hora en tiempo
regular. Cada empleado trabaja ocho horas por da en tiempo corrido y el resto en
tiempo extra. Como se coment anteriormente la capacidad de produccin est
determinada principalmente por el total de horas laborales trabajadas. Es por ello,
que la capacidad de mquina no limita la capacidad de la operacin de
produccin. Por razones de ley, ningn empleado trabaja ms de 10 horas de
tiempo extra por mes. Los costos de operacin se muestran a continuacin.
Descripcin Costo
Costo de Material $10/unidad
Costo de Mantener en Inventario $2/unidad/mes
Costo marginal de desabasto $5/unidad/mes
Costo de contratacin y capacitacin $300/empleado
Costo de Despido $500/empleado
Horas de trabajo requeridas 4/unidad
Costo de Tiempo regular $4/hora
Costo de Tiempo extra $6/hora
Costo de subcontratar $30/unidad
Cuadro 5 Costos para EUTTOR
ETUTTOR no tiene lmites para la subcontratacin, inventarios y dficit. Todos los
casos de dficit se surten con la produccin de los siguientes meses. Se incurre
en los costos de inventario al final de cada mes. El gerente de ETUTTOR desea
obtener un Plan Agregado de Produccin ptimo que permita a la compaa
terminar a la compaa cuando menos 500 unidades de inventario.
15.1 Variables de Decisin
Dados los elementos del problema expuestos a continuacin se inicia el desarrollo
del modelo de programacin lineal con la definicin de las variables de decisin
W
t
. Nmero de trabajadores para el mes t, t=1..,6
H
t
. Nmero de trabajadores contratados en el mes t, t=1,6
L
t
. Nmero de trabajadores despedidos al inicio del mes t, t=1,6
P
t
. Nmero de unidades procesadas en el mes t, t=1,6
I
t
. Inventario de unidades al final del mes t, t=1.,6
S
t
. Nmero de unidades en dficit al final del mes t, t=1.,6
C
t
. Nmero de unidades subcontratadas para el mes t, t=1.,6
O
t.l
Nmero horas de tiempo extra contratadas en el mes t, t=1,6
15.2 Funcin Objetivo
El siguiente paso es la construccin de la funcin objetivo del modelo de
Planeacin Agregada. Se denotar con D
t
la demanda en el perodo t. En la tabla
19 se especifica los valores de la demanda para cada perodo. La funcin objetivo
tiene como meta el minimizar el costo total, los componentes del costo son los
siguientes.
- Costo de Mano de Obra en tiempo regular
- Costo de Mano de Obra en tiempo extra
- Costo de contratacin y despido
- Costo de Mantener en Inventario
- Costo marginal de dficit
- Costo de Despido
- Costo de subcontratar
- Costo de Material
Los costos se evalan de la siguiente manera:
1. Costo de Mano de Obra en tiempo regular. Se determina como el valor
pagado por tiempo regular $640 = $4/hora x 8/horas/da x 20 das/mes. Debido
a que W
t
es el nmero de trabajadores en el perodo t, el costo de mano de
obra es:
=
6
1
640
t t
W CW
2. Costo de Mano de Obra en tiempo extra. El costo de mano de obra extra es
$6/hora ver cuadro 5. Se representa como O
t
es el nmero horas de tiempo
extra contratadas en el mes t, el costo de mano de obra en tiempo extra es:
=
6
1
6
t t
O CO
3. Costo de Contratacin y Despido. El costo de contratar es de $300 y el de
despedir de $500, ver cuadro 5 H
t y
L
t
, representan el nmero de trabajadores
contratados y despedidos respectivamente en el mes t, el cual queda
expresado as:

+ =
6
1
6
1
500 300
t t t
L H CHL
4. Costo Inventario y Dficit. El costo de mantener inventario es de $2 por
unidad/mes, y el de dficit es de $5/unidad/mes, ver cuadro 5. I
t y
S
t
,
representan las unidades de inventario y dficit respectivamente en el mes t, el
cual queda expresado as:

+ =
6
1
6
1
5 2
t t t
S I CIS
5. Costo de Materiales. El costo de materiales es de $10/unidad, y el de
subcontratar es dficit es de $30/unidad, ver cuadro 5. P
t y
C
t
, representan las
unidades producidas y subcontratadas respectivamente en el mes t, el cual
queda expresado as:

+ =
6
1
6
1
30 10
t t t
C P CPC
El costo total incurrido en el horizonte de planeacin es la suma de los costos
antes mencionados as:

+ + + + + + + =
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
30 10 5 2 500 300 6 640 _
t t t t t t t t
C P S I L H O W Total Costo
15.3 Restricciones
El jefe de Operaciones de ETUTTOR, debe establecer las restricciones del
sistema de produccin que se est modelando.
1. Restriccin de Fuerza de Trabajo, contratacin y despido. El tamao de la
fuerza laboral W
t
en el perodo t, se obtiene al sumar el nmero de
contrataciones H
t
en el perodo t a las que se tenan en el perodo t-1 (W
t-1
), y
se resta el nmero de despidos L
t
en el perodo t, la restriccin queda como
sigue:
t t t t
L H W W + =
1
,
esto se realiza para cada uno de los perodos t=1,2,,6 (21)
2. Restriccin de capacidad. En cada perodo, la cantidad producida no puedes
ser superior a la capacidad disponible. Este conjunto de restricciones limita la
produccin total mediante la capacidad disponible total, esta se determina con
base en las horas laborales disponibles ya sea regulares o extras, la
produccin subcontratada no se incluye en esta restriccin debido a que est
limitada a la produccin de la planta. Como cada trabajador puede producir 40
unidades/mes en tiempo regular, y una unidad por cada 4 horas de tiempo
extra, se tiene la siguiente restriccin:
4
40
t
t t
O
W P + <
,
esto se realiza para cada uno de los perodos t=1,2,,6 (22)
3. Restriccin de Balance de Inventario. La demanda para cada mes, se
satisface como la suma de las demanda actual D
t
y el dficit del perodo
anterior S
t
, Esta demanda se satisface con la produccin actual (Produccin
Interna o Subcontratada) y el Inventario del perodo anterior I
t-1
(En cuyo caso
puede sobrar parte del inventario I
t
), o parte de l se pone en dficit, lo anterior
se expresa de la siguiente forma:
t t t t t t t
S I S D C P I + + = + +
1 1
,
Esto se realiza para cada uno de los perodos t=1,2,,6 (23)
El inventario inicial est determinado por I
0
= 1000, el inventario final debe ser
cuando menos de 500 unidades, es decir I
6
> 500, inicialmente no se tiene
ningn dficit, S
0
= 0.
4. Restriccin sobre el Lmite de Tiempo Extra. Esta restriccin tiene en
cuenta que ningn empleado puede trabajar ms de 10 horas de tiempo extra
por mes, lo anterior se expresa de la siguiente forma:
t t
W O 100 <
,
Esto se realiza para cada uno de los perodos t=1,2,,6 (23)
Para efectos de desarrollar en Modelo de PL EN Microsoft EXCEL, cada una de
las restricciones debe ser escrita de manera que el lado derecho sea igual a 0.
Antes de desarrollar el modelo en el aplicativo, se recomienda que este sea
modelado completamente para todos los perodos por el alumno de forma que se
tenga claridad completa del mismo.
15.3 Desarrollo del Modelo de Planeacin Agregada en Excel
Teniendo en cuenta la lista de variables definida en el apartado: 15.1 Variables de
Decisin, primero se accede a la herramienta Solver de Excel. Luego se crea una
tabla que incluya las variables de decisin definidas previamente.
W
t
Nmero de trabajadores para el mes t, t=1..,6
H
t
Nmero de trabajadores contratados en el mes t, t=1,6
L
t
Nmero de trabajadores despedidos al inicio del mes t, t=1,6
P
t
Nmero de unidades procesadas en el mes t, t=1,6
I
t
Inventario de unidades al final del mes t, t=1.,6
S
t
Nmero de unidades en dficit al final del mes t, t=1.,6
O
t.
Nmero horas de tiempo extra contratadas en el mes t, t=1,6
En la tabla las variables de decisin estn contenidas en las celdas B5 A I10, con
cada celda correspondiente a cada variable. Ver grfico
Grfico 17 rea de Clculo de Variables de Decisin Ejemplo 8
El segundo paso es construir una tabla para las restricciones, ver ecuaciones (21)
a la (24). La tabla de restricciones se construye como se ve en el grfico 18.
Grfico 18 rea de Hoja de Clculo para las Restricciones Ejemplo 8
Celda Frmula Celda Ecuacin Copiada a
M5 =D5-D4-B5+C5 21 M6:M10
N5 =40*D5+E5/4-I5 22 N6:N10
O5 =F4-G4+I5+H5-J5-F5+G5 23 06:010
P5 =E5+10*D5 24 P6:P10
Cada una de las restricciones se aplica para cada uno de los seis perodos, as
mismo cada restriccin se ir escribiendo en el Solver como sigue:
Valor de la Celda { <=, =, o >=} 0
Para el ejemplo se tienen las siguientes restricciones
M5 = 0, N5 >= 0, O5= 0, P5 >= 0.
Como tercer paso es necesario crear una celda que contenga la funcin objetivo,
la cual en que se obtendr la solucin. Esta celda no necesita contener toda la
frmula sino que pueda escribirse como una frmula empleando las celdas con
clculos intermedios de costo.
Grfico 19 rea de Hoja de Clculo del Costo Ejemplo 8
Para el caso ETUTTOR, los costos se muestran en el grfico 19, por ejemplo la
celda B15 los costos de despidos en los que se incurri en el mes 1, por tanto la
frmula en la celda B15 es el producto de la celda B5 que contiene el costo de
contratacin y que se obtiene del cuadro 5. Las dems celdas se diligencian de
manera similar. Finalmente la celda C22, contiene la suma de las celdas B15 A
I20.
Por ltimo se hace uso de la herramienta Solver, dentro del dilogo de los
parmetros Solver, se introduce la siguiente informacin para correr el modelo de
programacin lineal.
Grfico 20 Cuadro de Dilogo para los parmetros Solver
Celda Objetivo: C22
Valor de la celda objetivo: Mnimo
Cambiando Celdas: $B$5:$I$10
Sujeto a las restricciones:
B5:B10 >= 0. Las variables de decisin son no negativas
F10>=500. Restriccin de inventario al final del perodo 6 al menos de 500
G10 = 0. Restriccin de Dficit al final de perodo 6
M5:M10 = 0. Restriccin de Fuerza de trabajo, ecuacin (21), igualada a 0.
N5:N10 = 0. Restriccin de Capacidad, ecuacin (22), igualada a 0.
O5:O10 = 0. Restriccin de Balance de Inventario, ecuacin (23), igualada a 0.
P5:P10 = 0. Restriccin de sobre Lmite Tiempo Extra, ecuacin (24), igualada a 0.
Luego de correr el modelo los resultados obtenidos para el mismo con los
siguientes resultados del Plan Agregado de Produccin ptimo
Perodo H
t
L
t:
W
t
O
t
I
t
S
t
C
t
P
t
0 0 0 80 0 1000 0 0 0
1 0 15 65 0 1938 0 0 2583
2 0 0 65 0 1567 0 0 2583
3 0 0 65 0 950 0 0 2583
4 0 0 65 0 0 267 0 2583
5 0 0 65 0 117 0 0 2583
6 0 0 65 0 500 0 0 2583
Tabla 20 Plan Agregado de Produccin ETUTTOR
Para este Plan Agregado se tiene que el Costo ptimo es de = $422.275.
ETUTTOR requiere despedir 15 empleados en el mes de enero, no requiere
subcontratar, pero si genera un dficit en el mes de abril de 267 unidades, y
maneja en todos los meses menos en el mencionado inventario.
1) ANTN, Juan Pablo. Administracin de la Cadena de Suministros. Publicado
en:
http://segmento.itam.mx/Administrador/Uploader/material/Administracion%20de
%20la%20Cadena%20de%20Suministros.PDF Fecha de Consulta: Enero de
2010.
2) BGUENA, Josep Gibergans. Regresin Lineal Simple. UOC. Publicado en:
http//:cv.uoc.es/cdocent/15TB1WIOWYUI8NVB52CU.pdf Fecha de consulta.
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3) BUFFA, Elwood Spencer. (1992) Administracin de la Produccin y de las
Operaciones. Editorial Limusa Grupo Noriega Editores. Mxico.
4) CHASE, Richard B. (2005) Direccin y Administracin de la Produccin y de
las Operaciones Edicin: 6a. ed. McGraw-Hill Interamericana. Mxico.
5) CHOPRA, S., P. Meindl (2008). Administracin de la Cadena de Suministro,
Estrategia, Planeacin y Operacin, 3ra. Edicin, Prentice Hall, Mxico.
6) FOGARTY, Donald W. (1994) Administracin de la produccin e inventarios
Editorial: Compaa Editorial Continental. Mxico
7) KRAJEWSKI L.J. RITZMAN L. P (200) Administracin de Operaciones
Estrategias y Anlisis. 5a Edicin. Pearson Education. Mxico.
8) NARASIMHAN, Seetharama. (1996) Planeacin de la produccin y control de
inventarios. Edicin: 2a. ed. Editorial. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico
9) SIPPER, Daniel (1998). Planeacin y control de la produccin. Editorial.
McGraw-Hill. Mxico.
10)SCHROEDER, Roger G. (2004) Administracin de Operaciones: Casos y
Conceptos Contemporneos. Edicin: 2a. ed. Editorial: McGraw-Hill
Interamericana. Mxico.
11)TAHA, Hamdy A. (2004) Investigacin de operaciones. Editorial. Pearson
Educacin. Mxico
UNIDAD 2. PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
(MRP) Y PLANEACIN DE CAPACIDADES
Introduccin
La planeacin de requerimientos de material tiene como objetivo principal controlar
el proceso de produccin en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno
de fabricacin. La produccin en este entorno supone un proceso complejo, con
mltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos industriales que
transforman los materiales empleados, se realizan montajes de componentes para
obtener unidades de nivel superior que a su vez pueden ser componentes de
otras, hasta la terminacin del producto final, listo para ser entregado a los clientes
externos.
La complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de productos
que se fabriquen. Los sistemas bsicos para planificar y controlar estos procesos
constan todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantacin en una situacin
concreta depende de las particularidades de la misma. Pero todos ellos abordan el
problema de la ordenacin del flujo de todo tipo de materiales en la empresa para
obtener los objetivos de produccin eficientemente: ajustar los inventarios, la
capacidad, la mano de obra, los costes de produccin, los plazos de fabricacin y
las cargas de trabajo en las distintas secciones a las necesidades de la
produccin. Sin excesos innecesarios que encubren gran parte de los problemas
de produccin existentes, ni rigideces que impidan la adecuacin a los cambios
continuos en el entorno en que acta la empresa
Las tcnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificacin de las
necesidades de Materiales) son una solucin relativamente nueva a un problema
clsico en produccin: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen
a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un
excesivo inventario. La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme
complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo
que, antes de los aos sesenta, no existiera forma satisfactoria de resolver el
problema mencionado, lo que propici que las empresas siguiesen, utilizando los
stocks de seguridad y las tcnicas clsicas, as como mtodos informales, con el
objeto de intentar evitar en lo posible problemas en el cumplimiento de la
programacin debido a falta de stocks, por desgracia, no siempre conseguan sus
objetivos, aunque casi siempre incurran en elevados costos de posesin. Hay que
esperar a los aos sesenta para que la aparicin del ordenador abra las puertas al
MRP (Planificacin de las necesidades de Materiales), siendo esta ms que una
simple tcnica de gestin de Inventarios. El MRP no es un mtodo sofisticado
surgido del ambiente universitario, sino que, por el contrario, es una tcnica
sencilla, que procede de la prctica y que, gracias al ordenador, funciona y deja
obsoletas las tcnicas clsicas en lo que se refiere al tratamiento de artculos de
demanda dependiente. Su aparicin en los programas acadmicos es muy
reciente. La popularidad creciente de esta tcnica es debida no slo a los
indiscutibles xitos obtenidos por ella, sino tambin a la labor publicitaria realizada
por la A.P.I.C.S. (American Production and Inventory Society), que ha dedicado un
considerable esfuerzo para su expansin y conocimiento, encabezado por
profesionales como J. Orlicky, O. Wight, G. Plossl y W. Goddard. Todo ello ha
propiciado que el nmero de empresas que utilizan esta tcnica haya crecido en
forma rapidsima. Cabe sealar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo
de conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma continua.
Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y produccin (Sistemas
MRP I) luego se fue incluyendo la planificacin de capacidad de recursos
(Sistemas MRP II) , y por ltimo una vez desarrollado los otros sistemas, se
ampla el sistema a la planificacin y control de otros departamentos de la
empresa (Sistemas MRP III). En mltiples aplicaciones se considera como sistema
MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I, es decir, planeamiento
de capacidad de recursos, e integracin de todas las reas funcionales de la
empresa. Es interesante resaltar que mediante esta tcnica se consigue coordinar
conjuntamente las actividades de las distintas reas de la empresa, lo cul est de
acuerdo con la concepcin sistmica de la misma y es la mejor forma de conseguir
beneficios sustanciales en la aplicacin del MRP, por ltimo una vez desarrollado
los otros sistemas, se ampla el sistema a la planificacin y control de otros
departamentos de la empresa (Sistemas MRP III). En mltiples aplicaciones se
considera como sistema MRP II a todos los avances posteriores al sistema MRP I,
es decir, planeamiento de capacidad de recursos, e integracin de todas las reas
funcionales de la empresa. Es interesante resaltar que mediante esta tcnica se
consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas reas de la
empresa, lo cul est de acuerdo con la concepcin sistmica de la misma y es la
mejor forma de conseguir beneficios sustanciales en la aplicacin del MRP.
CAPTULO 4: PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
Leccin 16. Plan Maestro de Produccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) pretende que a partir del plan agregado
determinar el calendario de produccin para cada tipo de producto de forma que
se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de
capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad
productiva instalada.
Grfico 21 Relacin del Plan Agregado con el Plan Maestro de Produccin
Fuente: LA PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES A MEDIO Y CORTO PLAZO. Publicado en:
http://merkado.unex.es/operaciones/descargas/Cap%C3%ADtulo%209.pdf fecha de consulta: Enero de 2008.
El Plan Agregado analiza los productos de manera agrupada, ya que solo utiliza
informacin agregada del pronstico como base para determinar la demanda, por
lo tanto es necesario desarrolla un plan incluya mayor detalle de los productos a
fabricar y que tome as mismo, un plazo de tiempo ms corto. Esto permitir que
las empresas entre otros aspectos obtengan lo siguiente.
- Divida el Plan Agregado en informacin que se concentr de manera ms
especfica en productos a fabricar
- Cuente con un plan basado en los pedidos reales de los clientes, adems
de la informacin pronosticada
- Tenga una fuente de informacin para desarrollar planes de recursos y de
capacidad ms especficos.
- Disponga de un mtodo que permita traducir los pedidos de los clientes en
rdenes de produccin oportunas.
Leccin 17 Barreras de Tiempo
El proceso de planificar la produccin implica al menos, que un factor pueda
resultar problemtico y es que los pronsticos generalmente siempre resultan
incorrectos. Por esta razn algunos programas maestros utilizan barreras de
tiempo para establecer reglas que faciliten su manejo. Entre las dos barreras de
tiempo ms comunes se tiene las siguientes:
- Barrera de Tiempo de Demanda: Es un intervalo de tiempo en el cual la
informacin del pronstico suele ser ignorada, de manera que se tiene en
cuenta solo la informacin de los pedidos de clientes. Por ejemplo, si el PMP
define una barrera de tiempo de demanda de 2 semanas, la informacin
pronosticada para las semanas 1 y 2 se ignora sin importar si coincide con
informacin de los pedidos.
- Barrera de Tiempo de Planificacin: Por lo general, esta barrera de tiempo se
establece de manera que sea igual o un poco mayor al tiempo estimado de
procesamiento del producto, este tiempo debe incluir no solo el tiempo de
procesamiento del producto, sino el de abastecimiento de cada una de sus
partes.
Leccin 18 Metodologa Bsica
El proceso buscar utilizar la demanda, tanto la basada en pronsticos como la
resultante de los pedidos reales de los clientes, de manera que se logre
desarrollar el PMP que se ajuste a ciertas prioridades de la compaa y que se
determinaron en la Planeacin Agregada, como niveles mximo de inventario, plan
de utilizacin de la mano de obra, plan de uso de capacidades extra, entre otros.
Pero lo que debe asegurar el plan es lo siguiente:
- Responder a las necesidades de entrega de pedidos de los clientes tal como
se defini en el Plan Agregado
- Balancear las necesidades de produccin con la capacidad disponible
- Establecer los niveles de inventario segn lo definido en el Plan Agregado
Leccin 19 Relacin con los Entornos de Produccin
El desarrollo de los PMP se ve influenciado por el tipo o poltica definida por la
empresa para producir y el grado de influencia del cliente sobre el diseo final del
producto o servicio:
1. Fabricacin para Almacenar (Make to Stock MTS). Con esta poltica el
cliente poca influencia tiene sobre el diseo final. Por lo general tiene la opcin
de adquirir el producto final ya fabricado. En este tipo de entorno el programa
maestro en realidad funciona como un programa de ensamble final (PEF), el
cual puede considerarse como un programa de reabastecimiento de inventario
de producto terminado.
2. Armado bajo Pedido (Assemble to Order ATO). Este entorno de produccin
el cliente tiene cierta influencia sobre la combinacin de varios subensambles o
atributos especiales. Un ejemplo de ello son los automviles y computadores
personales que cuentan con partes opcionales, estos productos cuentan con
una estructura base sobre la cual se adicionan los requerimientos definidos por
el cliente. Bajo este sistema generalmente pueden existir muchos
componentes de materia prima y muchas combinaciones que forman productos
finales, pero slo un pequeo grupo de suebsambles, entonces el programa
maestro no se har sobre productos finales, sino sobre los subensamblajes.
Pues si se hiciera sobre los productos finales, exigira un alto nmero de
programas maestros, entonces los mejor es planear las opciones bsicas
comunes y luego combinarlas cuando se haya recibido el pedido real del
cliente.
3. Fabricacin bajo pedido (Make to Order MTO). Este entorno el cliente tiene
una gran influencia sobre el diseo del producto o servicio final. La empresa
utiliza componentes estndar de materia prima, pero son diversas las formas
en que dichos componentes se ensamblarn. En estos entornos, el nmero de
materias primas es bajo, pero existe una gran cantidad de productos
terminados. Por lo tanto la demanda es variable tanto en la cantidad como en
el diseo, por lo tanto el PMP se refleja en relacin a la capacidad y los
requerimientos de materia prima.
Grfico 22 Desarrollo del Programa Maestro de Produccin
Fuente: CHAPMAN, Stephen N (2006). Planificacin y Control de la Produccin. Pearson Educacin. Mxico, pag. 80
El grfico 22 muestra los tres principales entornos de produccin, y observe que
el programa maestro casi siempre est diseado para operar en el nivel con el
menor nmero de artculos que necesitan ser programados
Leccin 20 Lgica de Disponibilidad para Promesa (DPP)
Este mtodo de programacin maestra permite determinar la cantidad de producto
final a entregar a los clientes de manera rpida y realista. Por lo general no se
utiliza cuando el sistema est configurado como un MTS, pues los pedidos de los
clientes se toman directamente del inventario disponible, igualmente no se utiliza
en el entorno MTO, toda vez que el aspecto de tiempo no es un factor
determinante en el proceso de produccin. Pero en los ambientes ATO, permite
definir en qu momento se puede comprometer la empresa a entregar los pedidos.
El valor del DPP no es un balance proyectado de inventario, lo que indica es que
para una cantidad del PMP dada, cuantos artculos NO estn comprometidos en
pedidos especficos de los clientes.
Ejemplo de desarrollo DPP
Suponga que se tiene un producto para cuya entrega se necesita un tiempo de
espera de 2 semanas, con un tamao de lote de 60 unidades, se tiene de
inventario disponible de 56 unidades. Existe una barrera de tiempo de 2 semanas
y una barrera de tiempo de planificacin de 12 semanas. Los pronsticos y los
pedidos de los clientes se registran en la siguiente tabla.
Tabla 21 Ejemplo Desarrollo DPP
Fuente: CHAPMAN, Stephen N. Planificacin y Control de la Produccin. Pearson Educacin. Mxico 2006, pag. 81
Antes de explicar el mtodo (cuyos datos no estn completos en el tabla del
ejemplo), se describirn las dems cifras del programa maestro:
- Las primeras dos semanas estn dentro de la barrera de tiempo de demanda.
Esto significa que el pronstico se ignora durante estas dos semanas, y que el
balance de inventario proyectado disponible se calcula slo a partir de los
pedidos de los clientes.
- Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificacin
(12 semanas) se calcula el balance de inventario proyectado disponible a partir
del valor ms grande entre el pronstico y el pedido del cliente. El
razonamiento es el siguiente:
o Si la cifra del pronstico es ms grande, significa que todava existe la
posibilidad de recibir los pedidos de los clientes. Dado que dicha
probabilidad existe, es preciso que se tenga en cuenta restando la cifra
del pronstico.
o Si la cifra del pedido del cliente es mayor, resulta obvio que el pronstico
fue demasiado bajo, lo que implica que se necesita reflejar lo que
realmente desean los clientes. Como el pronstico de la demanda
result errneo, podra presentarse problemas de recursos, que son
debemos incrementar el pronstico para el PMP. Es importante sealar,
que dentro de la barrera de tiempo de planificacin slo existe una
capacidad de reaccin limitada ante el desabasto de material o la falta
de capacidad, adems, se debe revisar el programa maestro para
asegurarse de no violar el Plan Agregado de Produccin.
- El PMP se desarroll de manera que nunca se presente un valor negativo en la
variable proyectado disponible. La presencia de tal situacin implica un mal
servicio al cliente, lo cual no es usualmente permitido en la planeacin maestra
mantener esta condicin. Con los anteriores elementos se proceder a explicar
y desarrollar completamente la lgica DPP.
Tabla 22 Programa Maestro para un entorno
Fuente: CHAPMAN, Stephen N. Planificacin y Control de la Produccin. Pearson Educacin. Mxico 2006, pag. 81
La primera cifra de la DPP (9 en el perodo 1) proviene del inventario disponible,
se tienen 56 unidades las cuales deben durar para atender los pedidos de los
clientes hasta que est disponible el siguiente lote definido en el PMP en la
semana 3. Hay un total de 47 unidades de pedidos de los clientes (24 + 23)
durante esas dos primeras semanas; tomar 47 de las 56 unidades disponibles deja
un remanente de 9 unidades que se pueden comprometer con otro cliente.
El PMP de la semana 3, 60 unidades, deben durar hasta la semana 6, cuando se
programe el siguiente lote. Entre la semana 3 y 6 hay 54 pedidos de clientes (17 +
22 + 15), lo que nos deja 6 unidades que todava pueden comprometerse para
atender nuevos pedidos.
El PMP de la semana 6 debe durar hasta el siguiente lote del PMP, que se
programa en la semana 8. En ese perodo hay pedidos por 31 unidades (14 + 17),
as que nos sobran 29 unidades para atender otros compromisos con los clientes.
El mismo razonamiento se debe realizar para el resto del registro.
Un elemento clave que debe observarse en el ejemplo anterior, es que la lgica de
la DPP se determina slo a partir de pedidos de los clientes, en ningn momento
se toma como base el pronstico. Se trata de que el clculo muestre la
disponibilidad de productos que se pueden comprometer para satisfacer los
pedidos de los clientes, no los que estn en el pronstico.
Ahora observe la importancia y la capacidad que tiene la DPP. Suponga que un
cliente solicita 20 unidades del producto A en la semana 4. No slo se puede
saber de manera inmediata si es posible atender el pedido, sino que se puede
indicar al cliente exactamente qu esperar. En este caso se puede prometer al
cliente una entrega de 15 (9+6) unidades de la semana 4 y el resto en la semana
6. Recuerde que pocas veces al cliente le interesa saber cuando se fabrica el
producto, lo que le importa es cuando recibir su pedido.
Suponga que el cliente no acepta recibir 15 unidades en la semana 4 y el resto en
la semana 6, sino que realmente necesita las 20 unidades en la semana 4. En
este punto el programador maestro cuenta con tres opciones:
Podra tratar de incrementar la produccin, es decir el valor del PMP en la semana
3, verificando primero el inventario de componentes y la capacidad disponible.
Revisar si los clientes que tienen pedidos por surtir actualmente pueden ser
flexibles en cuanto a la recepcin del producto. O simplemente rechazar el pedido,
si decide que las dems opciones no son viables. En conclusin la importante es
tener la capacidad de revisar las circunstancias presentes, y la habilidad de
comunicarse de manera inmediata y abierta con los clientes.
CAPTULO 5: PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Leccin 21 Definicin
Es un sistema de planificacin de componentes de productos que, mediante un
conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el Plan Maestro de
Produccin (PMP) en necesidades reales de componentes, con fechas y
cantidades
Est orientado a los productos concretos que hay que generar (no considera
familias de productos): a partir de las necesidades de stos, manifestadas en el
PMP, planifica los componentes necesarios, es prospectivo, la planificacin se
basa en las necesidades futuras de los productos.
Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de los materiales en funcin de
los tiempos de suministro de los componentes que requieren los proveedores
externos o internos para cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de
emisin y plazos de entrega de los pedidos, Se maneja a partir de una base de
datos integrada que debe ser empleada por las diferentes reas de la empresa.
Hay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo:
Entradas, Procesos y Salidas.
Leccin 22 Entradas y Salidas del MRP
Son el conjunto de informaciones bsicas necesarias, contempladas en los
siguientes documentos:
Plan Maestro de Produccin: Contiene las cantidades de producto final y las
fechas en que deben estar listas. Para propsitos del MRP, la primera parte del
horizonte del PMP, conformado por varias semanas, debe permanecer invariable,
firme o congelada durante un lapso equivalente al tiempo de suministro ms largo
de cada nivel del rbol de estructura del producto o de la LISTA DE
MATERIALES. Cada semana que pasa provoca la puesta al da del PMP,
eliminndose la semana transcurrida y aadindose una nueva al final del
horizonte de programacin.
Lista de Materiales: La Lista de Materiales (Bill of Materiales BOM, por sus siglas
en ingls) es el producto de construir el rbol de la estructura y montaje del
producto final. De haberse dado algn cambio en las especificaciones del producto
hay que ajustarla a la nueva situacin.
Fichero de Registro de Inventarios: Contiene datos mantenidos al da, gracias a
mtodos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados, sobre los
distintos tems. El cual est conformado por lo siguiente:
a. Identificacin de los distintos componentes
b. Su tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno
c. El algoritmo para determinar el tamao del lote de pedido (Lote a lote, Perodo
constante, POQ, Mnimo Coste unitario, Mnimo Coste total, Lote econmico de
Compra, Ajuste en el tamao del Lote, entre otros)
d. El nivel de jerarqua en que est ubicado en el rbol de estructura del producto
Segmento de estado de inventarios. Comprende las necesidades brutas y
fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles superiores, existencias
disponibles en bodega, nivel de stock de seguridad autorizado, cantidades
comprometidas, cuyo lanzamiento o emisin ya haya tenido lugar y recepciones
programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya realizados.
El MRP se basa en determinar la demanda independiente de los partes, es decir,
la demanda que surge de la demanda de un artculo de mayor nivel, el cual tiene
demanda independiente. Ejemplo: Los neumticos, la maquinaria y dems partes
que conforman un automvil son artculos dependientes del propio automvil, el
cual tiene una demanda independiente.
Entonces la determinacin de la demanda dependiente es un proceso es bastante
sencillo, si el producto A requiere 5 piezas de B, entonces si se requiere un total
de 5 unidades A se requerirn 25 piezas de B.
Suposiciones del MRP. Este sistema supone lo siguiente. Existe Integracin de
los sistemas de Informacin: inventarios, compras, materiales y de produccin. El
sistema MRP supone que se conocen los tiempos de entrega y recepcin de
materiales y adems que estos tiempos no sufren muchos cambios.
Salidas del MRP
Las salidas primarias del sistema son las siguientes:
- rdenes de Produccin
- Informes de Reprogramacin debidas a cambios en las fechas de vencimiento
de las rdenes de produccin
- Informes de cancelacin de rdenes
- Estado del nivel de inventarios de partes y productos
- Programacin de rdenes futuras.
Leccin 23. Funcionamiento del MRP
Para el desarrollo del MRP, es necesario que se tenga claridad del producto que
se va a fabricar, en el cual estn bien definidas las relaciones entre productos
terminados, ensambles, subensambles y partes para poder determinar los
diferentes niveles de manufactura.
23.1 Codificacin de cada componente.
Cada componente debe identificarse con un cdigo el cual debe asignarse por
niveles de acuerdo a la estructura de fabricacin. De acuerdo a lo propuesto por
Kalenatic (1993), a continuacin se ejemplifica el proceso del MRP para una
mesa, la cual est conformada por tres tablas, 8 patas, 4 tornillos superiores y 4
ruedas. Los tornillos y las patas son partes que son compradas a un proveedor.
Fuente: KALENATIC, Dusko. (1993) Aplicaciones Computacionales en Produccin: Fondo Editorial Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas. Bogot
El proceso de codificacin se da de la siguiente forma
X X X X X X X X X
Nivel de
produccin
Cdigo
parte
Cdigo parte
padre
Posicin de la parte en
el nivel
Toma valor de 0 si es
materia prima o 1 si es
un ensamble
Suponga que para la mesa el cdigo del producto es 40 y las partes empiezan a
numerarse de 50 en adelante. A continuacin se muestra el diagrama de rbol
de la mesa. Este describe los niveles de fabricacin para la mesa, el nmero de
partes de cada componente y su codificacin.
Grfico 23 Despies Mesa
X X X X X X X X X
Nivel de
produccin
Cdigo
parte
Cdigo parte
padre
el nivel
un ensamble
X X X X X X X X X
Nivel de
produccin
Cdigo
parte
Cdigo parte
padre
el nivel
un ensamble
Grfico 24 Diagrama de rbol de la Mesa
Fuente: El autor (2008)
La lista de materiales detalla la estructura del producto, en esta lista de materiales
se clasific el producto utilizando tres niveles de profundidad. El primer nivel,
designado por el producto final, suele denominarse nivel cero. El siguiente nivel,
donde se detallan los subensambles se denomina nivel uno. Y finalmente el ltimo
nivel (dos) es donde estn las materias primas.
23.2 Inventario Disponible de cada Parte J (
( )
).
El archivo maestro de inventarios, debe proveer un registro actualizado de
inventario tanto de producto terminado como de partes, el cual describe: Cdigo,
descripcin, cantidad disponible, cantidad ordenada, tamao del lote, localizacin
en bodega, entre otros datos. Esta informacin corresponde al perodo de
planeacin pasado.
23.3 Determinacin del Stock de Seguridad para la parte J para el Perodo t.
(
( )
).
El stock de seguridad es como se denomina a la poltica de proteccin para cada
una de las partes, para eventuales faltantes el cual depende del nivel de servicio
que se desee brindar.
Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para
los tems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser
eliminado en todos ellos sin provocar riesgo de faltantes, pinsese, por ejemplo,
en posibles variaciones en el porcentaje de defectuosos, ausentismo laboral,
averas de maquinaria, etc. Sin embargo, stas y otras situaciones pueden ser
reducidas al mximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tamao
del SS necesario para hacerles frente. As pues, la determinacin de su magnitud
constituye, an hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del
MRP. No existen tcnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado;
suelen ser, por el contrario reglas intuitivas, que se van ajustando a la vista de los
resultados reales. Para Smith (1982) deben darse dos condiciones si queremos
prescindir del stock de seguridad:
Que el Programa Maestro de Produccin, o al menos una parte significativa del
mismo, se mantenga firme durante el horizonte de planificacin.
Que el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean
despreciables.
No es fcil que se d la primera condicin durante todo el horizonte de
planificacin cuando ste es largo, pues ello suele provocar presiones del
departamento comercial para variar el Programa Maestro de acuerdo con las
cambiantes condiciones del mercado. Tampoco es obvio que se cumpla lo
segundo en la mayor parte de los casos. As pues, aunque hay que intentar
evitarlo, para gran nmero de tems ser conveniente mantener un cierto stock de
seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de faltantes en la fabricacin y/o
montaje a causa de la falta de materiales. Los tres mtodos ms usados para
disminuir en lo posible el riesgo asociado a tener faltantes son:
Mantener cantidades fijas.
Incrementar los tiempos de suministros con un tiempo de seguridad.
Aumentar las necesidades previstas.
La primera de las formas suele ser ms conveniente cuando el riesgo radica
principalmente en las cantidades, mientras que la segunda lo es cuando radica en
el tiempo de suministro. En cuanto a la ltima, algunos prefieren incrementar slo
en el producto final, mientras que otros defienden el hacerlo sobre los
componentes en funcin del riesgo particular de cada uno de ellos.
Con objeto de reducir al mnimo el uso de stock de seguridad en los componentes,
se pueden tener en cuenta algunas consideraciones:
Las variaciones en el PMP, provocadas por cambios en las necesidades de
productos finales pueden alterar las de componentes y hacer pensar en la
conveniencia de mantener stock de seguridad en estos ltimos. Sin embargo la
reprogramacin del MRP alterar convenientemente el programa de pedidos y
dichos cambios se conocern con antelacin. As pues, en muchas ocasiones
podrn tomarse a tiempo medidas correctivas que absorban los cambios sin
necesidad de mantener el SS.
Si los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de
suministro, una conveniente reordenacin de prioridades en la elaboracin de los
pedidos podra permitir alterar las fechas de comienzo de los distintos tems y, con
ello, no hacer necesario SS.
Las tcnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden
disminuir el tamao del SS, pues, en caso de urgencia inesperada, podrn ser
utilizadas partes del lote correspondiente a las necesidades ms lejanas en el
tiempo. Se recomienda repasar los mtodos para determinar el stock de seguridad
en sistemas de inventario Q y P.
Del mismo modo, los ajustes por exceso en los tamaos del lote generan un
sobrante, utilizable en perodos posteriores a la recepcin del pedido.
Los SS de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas
por retrasos en la entrega de productos finales. La reposicin del nivel deseado
de stock de seguridad se producira con la llegada del lote que ha sufrido el
retraso.
Por ltimo, se puede concluir que si se desea reducir al mnimo el SS se debe
analizar e identificar las causas que provocan su necesidad y eliminarlas o, al
menos, reducirlas.
23.4 Tamao del Lote
En MRP, la respuesta a la pregunta cundo pedir? es de mayor importancia que
la que responde a cunto pedir?, pues esta se relaciona con los costos de la
gestin de inventarios. Las tcnicas clsicas de cantidad fija de pedido (CFP) y
periodo fijo (PF), son fcilmente utilizables en MRP, pero lo cierto es que, dado el
escaso cumplimiento de sus hiptesis, su eficiencia deja mucho que desear en un
contexto de demanda dependiente y discreta. Ello ha estimulado la aparicin de
tcnicas aproximadas que, aunque en general no son una solucin ptima, pero
suelen ser ms adecuadas para el caso que aqu tratamos. A continuacin se
comentar brevemente algunas de las ms empleadas para demanda discreta.
Pedidos lote a lote.
Es la tcnica ms simple y consiste en hacer los pedidos iguales a las
necesidades netas de cada perodo, minimizando as los costes de posesin. son
variables tanto los pedidos como el intervalo de tiempo entre los mismos.
Perodo constante.
Se fija el intervalo entre pedidos de forma o emprica. Una vez establecido ste,
los lotes se igualan a la suma de las necesidades netas en el intervalo elegido,
resultando aquellos, lgicamente variables. En esta tcnica y en las restantes, en
la que los pedidos agrupan necesidades netas de varios periodos, los lotes deben
hacerse llegar en el primero de los perodos computados.
Cantidad Econmica de Pedido (Economic Order Quantity EOQ).
Es anlogo al anterior, salvo que el valor del periodo constante se calcula a partir
del lote econmico obtenido por el mtodo clsico; a partir de ste se deducen la
frecuencia y el tiempo entre pedidos, el cual se toma como perodo constante. El
modelo EOQ es un mtodo que permite calcular el tamao de lote, minimizando
los costos totales de hacer pedidos y de manejo de inventario. Recordemos las
suposiciones de este modelo:
1. La tasa de demanda para el artculo es constante.
2. No existen restricciones para el tamao del lote
3. Los costos relevantes son los correspondientes al manejo de inventarios
y el costo fijo por lote, tanto de hacer pedidos como de preparacin.
4. Las decisiones se toman referentes a un artculo de forma
independiente.
5. No hay incertidumbre en cuanto al tiempo de entrega o el suministro.
Teniendo en cuenta lo anterior. Suponga que el costo total de inventario son los
siguientes.
Costo Total = Costo de manejo + Costo de pedir o preparacin, los cuales se
expresan matemticamente de la siguiente forma.
=
2
( ) + ( )
Donde
C = costo total por ao
Q = tamao del lote, en unidades
cm = Costo de mantener una unidad de inventario, calculado como porcentaje del valor
del artculo
D = Demanda, en unidades por ao
co = Costo de pedir o preparar un lote,
Esta expresin matemtica, despus de derivarla con respecto a Q y despejando
queda que la cantidad ptima a pedir es:
=
2
A la vez permite calcula el tiempo entre pedidos como:
=
Un artculo tiene una venta semanal de 18 unidades, el proveedor cobra $60 por
unidad. El costo de colocar un pedido con el proveedor es de $45 y el costo anual
de manejar inventario es el 25% del valor del producto, se supone que se trabaja
52 semanas. Cul es la cantidad ptima de pedido para el producto, el costo total
anual y con qu frecuencia deben hacerse los pedidos?
Aplicando la Frmula del EOQ se tiene lo siguiente
=
2(936)(45)
15
= 74,94 = 75
=
75
2
($15) +
936
75
($45) = $1124
=
75
936
= 0,080
= = 0,080 12
= 0,96 o en semanas es
=
75
936
= 0,080 52
= 4.17
Mtodo Silver Meal.
Es un mtodo heurstico, es decir mediante el uso de mtodos racionales busca
obtener una buena solucin la cual muchas veces cercana a la ptima. Se usa
cuando no es fcil por efectos de informacin o computacionales obtener una
solucin ptima. El principio de este mtodo es que pretende lograr un equilibrio
en el costo promedio mnimo por periodo para un lapso de m perodos, as mismo
supone que los costos de ordenar (Co) y mantener (Cm) son constantes.
Suponer que se tiene la demanda para periodos futuros: D1, D2,. .., Dn. Sea
C(m) el costo variable promedio por perodo si la orden cubre m perodos. Se
supone que el costo de mantener de inventario ocurre al final del perodo y que la
cantidad necesaria se usa al principio del mismo. Entonces se tiene lo siguiente, si
se ordena D1 para cumplir con la demanda del perodo 1, se obtiene.
(1) =
Solamente se incurre en el costo de ordenar, y se consume en el perodo por lo
tanto no se tiene costo de inventario al final. Ahora bien si se ordena D1 + D2 en el
periodo 1 para cumplir con la demanda de los perodos 1 y 2, se obtiene lo
siguiente.
(2) =
1
2
( + )
Que es el costo promedio de ordenar y mantener en inventario lo que se requiere
para el periodo D2. Si se solicita para tres perodos desde el perodo 1 se tendra
lo siguiente
(3) =
1
3
( + + 2 )
Obsrvese que como el costo de inventario para el perodo 3, debe ser
contabilizado dos veces, pues la demanda debe permanecer en inventario hasta
dos perodos hasta tercer mes. Y de forma general se tendra lo siguiente.
( ) =
1
( + + 2 + 3 + . +( 1) )
Y el criterio de decisin, para determinar cual es la cantidad Q que debe pedirse
es en el momento en que
( + 1) > ( )
Esto significa, que la cantidad Q ordenada en el periodo i y que cubre m periodos
futuros, ser aquella que sea la que tenga el menor costo promedio en
comparacin entre dos periodos.
De acuerdo a lo propuesto por Sipper (1998) suponga que el costo de ordenar Co
= $50 y el costo de mantener es de $0.50 por caja mes. Y la demanda para los
perodos es de 100, 100, 50, 50 y 210.
Se tiene para el primer mes
m = 1 (1) = 50
m = 2 (2) = (50 + 0.5 100) = 50 50
m = 3 (3) = 50 + (0.5) (100) + 2(0.5)(50) = 50 50
m = 4 (4) = (50 + (0.5) (100) + 2(0.5)(50) + 3(0.5)(50)) = 56.25 50
Entonces como el costo total es mayor se detiene el proceso. Esto significa que
se debe pedir una cantidad Q = 100 + 100 + 50 = 250, se pide en el mes 1 para
mantener hasta el mes 3. Se continua el procedimiento empezando que m = 1 es
el mes 4.
m = 1 (1) = 50
m = 2 (2) = (50 + 0.5 210) = 72.5 50.
Se vuelve a detener, entonces se solicita la cantidad Q = 50 para el perodo 4.
Ahora bien como queda un solo perodo entonces igualmente se toma la decisin
Q = 250 para el perodo 5. En conclusin para los 5 meses, se harn 3 pedidos Q1
= 250, Q4 = 50 y Q5 = 250, pero en la medida en que se disponga de informacin
de perodos futuros a 5 se podra volver a calcular a partir de este.
El costo mnimo unitario.
Este sigue la misma lgica que el mtodo Silver - Meal, pero la decisin est dada
en el costo variable por unidad en vez de que sea calculado por perodo.
(1) =
(2) =
+
+
(3) =
+ + 2
+ +
Y de forma general.
( ) =
+ + 2 + . . +( 1)
+ + + . +
Y la regla de detencin es
( + 1) > ( ), donde = + + + + y el proceso se repite a
partir del perodo m + 1.
Adems de los mtodos propuestos para el clculo de lotes, existen otros como el
algoritmo Wagner Whitin, el cual se desarrolla bajo programacin dinmica, o el
mtodo de balanceo de perodo fragmentado, entre otros.
23.5 Recepciones Planeadas
Con los parmetros de funcionamiento del MRP, se tienen las recepciones
planeadas, que son rdenes de compra o manufactura que han sido colocadas en
perodos de planeacin anteriores al horizonte de planeacin en estudio.
Leccin 24 Lgica del MRP
A continuacin se desarrolla el proceso de MRP. Para ello se necesita determinar
lo siguiente para realizar el Registro de Inventario, el cual es el insumo final del
MRP. Este hace una divisin para cada unos de los perodos de tiempo y en la
cual se muestra la poltica frente al tamao del lote, el tiempo de entrega, para
cada perodo. En general el propsito del registro de inventarios es dar
seguimiento a los niveles de inventario y necesidades de abastecimiento para
cada una de las partes que conforman el producto. La informacin que aparece en
este registro es la siguiente.
- Requerimientos Brutos
- Recepciones Planeadas
- Inventario Disponible
- Inventario Proyectado
- Requerimientos Netos
- Plan de Colocar una Orden
- Plan de Recibir una Orden
24.1 Requerimientos Brutos ( )
Los requerimientos son la demanda total proveniente del Plan Maestro de
Produccin para los productos finales es decir los de nivel de 0 y para las partes
es el Plan de Colocar una Orden para el nivel padre de este.
( ) = Cantidad definida en el Plan Maestro de Produccin del producto j en
el perodo t.
( ) = ( ) , Es la cantidad de partes j requeridas por cada parte i
por el Plan de Colocar una Orden de la parte i en el perodo j.
24.2 Recepciones Planeadas ( )
Corresponde a rdenes hechas de partes j en perodos anteriores, pero que van a
ser recepcionadas en el perodo de planeacin considerado en el MRP.
24.3 Inventario Disponible ( )
Para un nuevo perodo de planeacin, puede que exista disponibilidad de producto
o partes del perodo en el inventario.
24.4 Inventario Proyectado ( )
Es una estimacin del inventario que quedara en cada perodo una vez estn
satisfechos los requerimientos brutos de la parte j.
24.5 requerimientos Netos. ( )
Es la cantidad de partes que no alcanzan a ser cubiertas por el inventario
disponible y las recepciones planeadas.
( ) = ( ) ( ) + ( ) ( )
24.6 Plan de Colocar una Orden. ( ).
El plan de colocar una orden es la cantidad neta a ordenar teniendo en cuenta el
tiempo de aprovisionamiento y el tamao del lote y segn los requerimientos
netos. Es decir si se requieren 240 unidades en el periodo 3, y el tiempo de
aprovisionamiento es de 2 das y el tamao de lote es de 50 unidades, entonces el
Plan de Colocar rdenes dir que se deben pedir 250 unidades desde el periodo
1.
( ) =
( )
En la ecuacin el doble parntesis simboliza que el valor de la divisin debe
aproximarse al entero mayor.
24.7 Plan de Recibir una Orden. ( ).
Es la cantidad a recibir definida en el Plan de Colocar rdenes ajustada con el
tiempo de aprovisionamiento de esta.
( ) = (
( )
)
Leccin 25 Desarrollo del MRP
A continuacin se va a describir cmo se desarrolla el proceso del MRP. Ejemplo
9: Suponga la estructura de un Producto fabricado por la empresa ETUTTOR
denominado XYZ, los datos para el desarrollo del mismo se colocan a
continuacin.
Tabla 23 Datos Producto XYZ
Fuente: Adaptado de CHAPMAN, Stephen N. Planificacin y Control de la Produccin. Pearson Educacin. Mxico 2006,
pag. 132
Grfico 25 Lista de Materiales
pag. 132
Se proceder a completar el registro del MRP utilizando esta informacin. Siempre
se debe empezar por la parte superior de la lista de materiales, en este caso por el
ensamblaje XYZ. Entonces tenemos los la siguiente informacin para el producto
XYZ.
Tabla 24 Registro de Inventarios Producto Final XYZ
pag. 132
En la tabla anterior la informacin de los requerimientos brutos para el producto
corresponde a lo definido en el PMP, tambin se ha colocado el inventario
disponible (en el espacio de Inventario Proyectado), antes de la semana 1. No se
tienen recepciones programadas para este producto. A partir de esto el clculo de
los requerimientos netos se har con base en la informacin de los requerimientos
brutos y el inventario disponible.
Tabla 25 Registro de Inventarios Producto Final XYZ
pag. 132
El aplicar la lgica se obtuvieron estos resultados, por ejemplo para la semana 1.
Se tiene un requerimiento bruto de 20 unidades y un inventario inicial de 50,
entonces se utilizarn 20 unidades que existen en el inventario, quedando 30
unidades al final de la semana; no hay requerimientos netos para este perodo, ya
que existen suficientes unidades en inventario para satisfacer la demanda. Esta
lgica continua hasta la semana 3, al final de la semana 2 slo queda 10 unidades
en inventario, pero tenemos requerimientos de 20 unidades en la semana 3, esto
agotar por completo el inventario al final de la semana 3, lo que implica que se
requieren adicionalmente 10 unidades ms de las disponibles en inventario. El
tamao del lote es lote-por-lote, solo se fabricarn lo que se necesita, dejando el
inventario proyectado en cero, mientras que los requerimientos netos sern
iguales a los requerimientos brutos para el resto del registro.
Ahora observe la fila Plan de Colocar rdenes, reproduce los valores del rengln
Requerimientos Netos, pero dos semanas antes; este desplazamiento se debe al
tiempo de espera, es decir dado un tiempo de 2 semanas, se necesita realizar un
pedido y comenzar a fabricar el producto en la semana 1 si se desea que est
disponible en la semana 3. Y por ltimo el Plan de Recibir rdenes, corresponde a
la entrega efectiva en el perodo requerido de las unidades solicitadas en el Plan
de Colocar rdenes.
Ahora analizaremos los tamaos de lote restantes, y revisemos las recepciones
programadas existentes. De acuerdo a la lista de materiales, dos unidades del
componente A se utilizan para una parte de XYZ. Lo primero que se debe
determinar son los requerimientos brutos para el componente A, el cual
corresponde de las necesidades de fabricacin del componente XYZ. Por lo tanto,
el propsito es planificar cuando se debe fabricar XYZ, y cul es la cantidad
necesaria del componente A para fabricar XYZ, es por ello que las cantidades de
A provienen de la fila Plan de Colocar rdenes del registro de inventarios del
Producto XYZ, lo cual es un principio fundamental del Sistema MRP, tal y como se
haba descrito en el apartado 24.6 se puede decir que:
Los requerimientos de cualquier componente provienen directamente del
plan de colocar rdenes del componente padre.
En este caso se requieren dos componentes A para un producto XYZ, por lo tanto
los requerimientos brutos de A son los que se sealan en el Plan de Colocar
rdenes del producto XYZ, as:
Tabla 26 Registro de Inventarios Sub ensamble A
pag. 132
Nuevamente se seguir la lgica para explicar algunas de estas cifras. El
inventario disponible, el cual es de 75 unidades, cumplir las necesidades hasta la
semana 3, cuando las 15 unidades restantes de la semana 3 no alcanzarn a
satisfacer la demanda de 40 unidades; el requerimiento neto de 25 unidades
generar un pedido planificado 3 semanas antes (el tiempo de espera es de 3
semanas), pero el tamao del mismo ser de 100 unidades, debido a la regla del
tamao de lote. Entonces en la semana 4 se tendrn disponibles las 100 unidades
y sumado a las 15 que quedaron en inventario, se tendrn 115 unidades
disponibles al inicio de la semana 4, restando ahora el requerimiento de 40, nos
quedarn 75 unidades al final de la semana 4, tal y como se muestra en la fila de
inventario proyectado.
De igual manera ocurre en la semana 6, se tienen 75 unidades en inventario al
final de la semana 5 pero el requerimiento para la siguiente semana es de 80, lo
que da un requerimiento neto de 5 unidades, por lo tanto es necesario realizar una
orden desde la semana 3 de 100 unidades (esto de acuerdo al tamao de lote y
tiempo de espera), para que al principio de la semana 6 se tenga un disponible de
175 unidades. Restando el requerimiento de 80 unidades, se obtiene un inventario
proyectado de 95 unidades al final de dicha semana.
Ahora para el sub-ensamble B, solo se necesita una unidad de este para producir
el artculo XYZ, a diferencia de A que requera dos unidades. Los requerimientos
brutos de este componente siguen siendo iguales al Plan de Colocar rdenes del
producto XYZ, y empleando la misma lgica el registro de inventarios se dara
como sigue
Tabla 27 Registro de Inventarios Sub ensamble B
pag. 132
A continuacin se analizar el componente C, retomando la lista de materiales (ver
grfica 23), hay dos aspectos que requieren un anlisis especial. Primero no es un
componente directo para fabricar el producto XYZ, y en segundo lugar, el
componente C tiene dos padres en la lista de materiales (El componente A y el
componente B), pues se requieren tres componentes C para fabricar uno de A, y
dos para fabricar uno de B. Por lo tanto, para determinar los requerimientos brutos
de C se requiere revisar los registros de los componentes A y B. Como puede se
puede ver ya no se analiza el producto final, debido a que slo interesa los sub-
ensambles A y B. De acuerdo a esto se puede plantear otro principio importante,
segn lo propuesto por Chapman (2006).
Para determinar los requerimientos de demanda dependiente para un
componente de inters, slo se analiza(n) el(los) padre(s) DIRECTO(S) del
mismo.
A continuacin se detalla el registro de inventarios para el componente C:
Tabla 28 Registro de Inventarios Sub ensamble C
pag. 132
Como se mencion anteriormente para obtener los requerimientos brutos es
necesario contar con la informacin de los registros de inventario de los sub-
ensambles A y B. El requerimiento de 300 unidades de componente C en la
semana 1 proviene directamente de la necesidad de fabricar 100 componentes A
esa semana (ver Plan de Colocar rdenes). Recuerde que se requieren 3
unidades de C por cada A. El requerimiento de 400 unidades del componente C
en la semana 3 proviene de la necesidad de fabricar 100 unidades de A (lo que
implica 300 unidades de C) y la necesidad de fabricar 50 Unidades de B (para lo
que se requieren 100 unidades de C).
Adems tambin se puede identificar el resultado de la recepcin programada. El
plan es recibir 300 unidades de C en la semana 1, las mismas que se utilizarn de
inmediato para cubrir los requerimientos brutos.
Por ltimos se analizar el registro de inventarios para el componente D. Su nico
requerimiento proviene de la necesidad de fabricar el sub-ensamble B, y la lista de
materiales muestra que necesitamos 5 unidades de D por cada B, el registro de
inventarios para este componente es el siguiente:
Tabla 29 Registro de Inventarios Sub ensamble D
pag. 132
Luego de terminar el desarrollo del MRP, se pueden realizar diferentes informes, a
saber.
- Informe de Necesidades. Este informe (Pegged Requirement Report)
relaciona las necesidades brutas de cada tem con las fuentes que las
producen, ya sean demandas de piezas de repuesto o lanzamientos de
pedidos planificados de tems de niveles superiores.
- Informe de Anlisis ABC en funcin de la planificacin. Refleja el estado y
el valor de las existencias previstas en stock en funcin de un anlisis ABC. Se
trata de una informacin que proporciona un medio gil y eficaz de reaccin
para la determinacin de los distintos tipos de items en la inversin necesaria
en inventario.
- Informe de Material en Exceso. El sistema MRP es capaz de determinar
fcilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes, una vez
cumplidas las necesidades previstas por el Programa Maestro de Produccin y
las demandas de los diferentes tems en inventario.
- Informe de Compromisos de Compra. Refleja el valor de los pedidos
planificados a proveedores, representando los correspondientes pagos durante
los distintos perodos de tiempo.
- Informe de Anlisis de Proveedores. Resume el comportamiento de los
proveedores respecto a los tiempos de suministro, precio y calidad, sirviendo
de gran ayuda al Departamento de Compras para la eleccin del proveedor de
futuros pedidos. Para la obtencin de este tipo de informe bastar con que el
sistema MRP guarde la informacin relativa a los pedidos externos que se han
venido realizando para cada tem.
CAPTULO 6: PLANEACIN DE CAPACIDADES
Leccin 26 Conceptos
La Planificacin de la capacidad se elabora en dos niveles, los planes de
capacidad a largo plazo, este se refiere a las inversiones en equipo e instalaciones
nuevas. Estos planes se extienden por lo menos de dos aos en adelante, en
cambio los planes a corto plazo determinan las necesidades de operarios, fuerza
de trabajo, inventarios que se analizaron en el captulo 1, del mdulo.
La planificacin de la capacidad es fundamental en el funcionamiento de una
empresa. Pues si esta se da de forma excesiva igualmente genera prdidas como
si llega a ser insuficiente.
El anlisis de Capacidades tal y como lo propone KALENATIC (1993), se pueden
analizar como los medios de trabajo expresados en mquinas, instalaciones,
equipos, edificios, administracin, investigacin y desarrollo necesarios para la
produccin de un bien o servicio.
El proceso de planeacin de la capacidad tiene como objetivo el adecuar
permanentemente la capacidad de una planta de acuerdo a las necesidades de
variacin que pueda tener la demanda.
Los mtodos de clculo de la capacidad son distintos, a continuacin se propone
el definido por Kalenatic.(1993)
Leccin 27 Capacidad Terica (Ct)
Se define como la capacidad mxima de un sistema de produccin, la cual esta
definida con la construccin de mquinas, instalaciones y equipos.
=
=
m
i
i t
n C
1
24 ) 366 _( _ ) 365 (
ni = Nmero de sitios de trabajo del mismo tipo
365 366 Das en el ao (da/ao), aunque el perodo de planeacin puede ser
menor a un ao.
24. Horas al da (h/da)
Leccin 28 Capacidad Instalada (Ci)
Es la capacidad mximas del sistema de produccin prevista en el diseo de la
misma disminuida por las necesidades de mantenimiento de los medios de trabajo

= =
=
m
i
i i
m
i
i i
ao h g n n C
1 1
) / ( 24 ) 365 (
gi =Prdidas estndar por mantenimiento preventivo de los medios de trabajo
(h/sitio de trabajo).
G1= Prdidas totales estndar por mantenimiento preventivo de los medios de
trabajo.
) / (
1
1
ao h g n G
m
i
i i
=
=
Leccin 29 Capacidad Disponible (Cd)
Es la capacidad instalada disminuida por los das de trabajo no laborales en el
perodo de tiempo considerado (ao, meses) horas de ausentismo, tiempos por
prdidas organizacionales, prdidas de tiempo por razones de fuerza mayor,
teniendo en cuenta el nmero de turnos y las horas por turno.
) / ( ) (
1
4 3 2 1
ao h G G G G nt ht dh n C
m
i
i i
=
+ + + =
dh = Das hbiles en el ao (das/ao) o del perodo de planeacin considerado
ht = Nmero de horas por turno (h/turno)
nt = Nmero de turnos segn las condiciones del sistema de produccin
G2 = Prdidas de tiempo estndar por no asistencia de los trabajadores, por
vacaciones, incapacidad, permisos, ausencias justificadas y no justificadas
(horas/ao)
G3 = Prdidas de tiempo estndar por factores organizacionales en el proceso de
produccin (h/ao). En estas se incluyen reuniones de trabajo, paradas planeadas
por factores organizacionales.
G4 = Prdidas de tiempo estndar por factores externos, tcnicos y econmicos
que conducen a la parada o espera de los sitios de trabajo y que no depende del
propio sistema de produccin (h/ao). Falta de energa, falta de agua, paros, etc.
Leccin 30 Capacidad Necesaria (Cn) y Utilizada (Cu)
La capacidad necesaria que se debe disponer en el sistema de produccin
teniendo en cuenta las condiciones del mercado, el tiempo de produccin y la
capacidad de disponible. Determina la capacidad requerida del sistema para
cumplir con el plan de produccin definido.
productos de tipos de Nmero p j
Est nr Qp C
m
i
ij i
p
j
ij i
_ _ _ _ ,......, 2 , 1
1 1
= =
=
= =
Qpij = Cantidad Planeada de productos de determinado tipo (cantidad/periodo).
Para el producto j que se elabora en el sitio de trabajo i.
nrij = Norma tcnica o tiempo estndar de procesamiento del producto j que se
elabora en el sitio de trabajo i.
Las normas tcnicas de trabajo se determinan a partir de la aplicacin de las
tcnicas de medicin del trabajo. La suma de las normas tcnicas de trabajo de
las operaciones determina la norma tcnica para una parte del producto. Y la
suma de las todas las normas tcnicas de las partes determinan la norma tcnica
para todo el producto.
El nivel de ejecucin de la norma tcnica, es la relacin entre las horas de trabajo
dadas como estndar y las horas de trabajo realizadas.
La Capacidad Utilizada (Cu). Esta representa la utilizacin real del sistema de
produccin en un determinado perodo de tiempo.Unidades de medicin de la
capacidad.
1. Unidades de Tiempo: horas maquina, horas por unidad, horas hombre, etc
2. Unidades Energticas: Caballos de Fuerza, kilowatios, etc
3. Unidades Monetarias: Pesos, Dolares, Euros, etc
4. Unidades de cantidad de capacidad. Unidades de
producto/da/semana/ao.
La medicin de la capacidad puede darse para sitios, talleres, lneas o
departamentos del sistema de produccin. Con bases en las unidades de tiempo,
se puede iniciar el clculo en unidades de producto y unidades monetarias.
La eleccin de las unidades de capacidad va a depender del tipo y caracterstica
del sistema de produccin, en general las unidades de tiempo es comn para
todos los sistemas de produccin.
) / )( (
1 1
ao h tr Qr C
m
i
ij
p
j
ij u
= =
=
Qrij = Cantidad realizada del producto j (cantidad/ao). Del producto j que se
elabora en el sitio de trabajo tipo i.
trij = Horas de trabajo realizadas
Una manera de equilibrar la capacidad necesaria y la capacidad disponible, es a
travs de optimizar el nivel de uso de la capacidad disponible mediante un modelo
de programacin lineal, el cual puede tener como objetivo, ya sea Maximizar el
Uso de la Capacidad Disponible el Ingreso o el Minimizar los Costos de
Produccin. Entonces el modelo de Programacin Lineal queda de la siguiente
forma:

= =
=
m
i
ij
p
j
Kp Cn Capacidad Max
Objetivo Funcin
1 1
_ _
: _
=
=
p
j
j j
Q c Costo Min
1
_
=
=
p
j
j j
Q r Ingresso Max
1
_
Sujeto a las siguientes restricciones:
=
<
p
j
j ij
Kri Q kp
1
Restriccin de Capacidad
=
<
p
j
j j
Av Q av
1
Restriccin de Materiales
=
<
p
j
j j
Bs Q bs
1
Restriccin de Mano de Obra
max min
j j j
Q Q Q < < Restricciones de Mercado
Ejemplo 11. En los siguientes centros de trabajo A1, A2, A3 y A4 se producen dos
tipos de producto, la produccin se realiza en dos turnos de 8 horas. Los datos
del sistema de produccin estn dados en la siguiente tabla:
Tabla 30 Datos Ejercicio 11
Nmero de das 365
Das hbiles 306
a) Determinar la Capacidad Instalada y disponible del sistema productivo
b) Formular el Modelo matemtico con el objeto de maximizar el uso de la
capacidad disponible
c) Calcula el Mximo grado de utilizacin de la capacidad instalada y
disponible si la solucin ptima es: P1 ptimo: 4,54 unidades /ao y P2
ptimo: 98,81 unidades/ao
d) Calcular para cada sitio de trabajo el nivel de utilizacin de la capacidad
disponible.
SOLUCIN:
a) CAPACIDAD INSTALADA
) / ( 24 ) 365 ( ao horas n g n C
m
i
i i
m
i
i i
= =
=
) / ( 34840 ) 60 30 70 40 ( 1 ) / ( 24 ) 365 ( 4 ao horas ao horas C
i
= + + + =
) / ( 200 ) 60 30 70 40 ( 1 1 ao horas G = + + + =
CAPACIDAD DISPONIBLE
) / _( 4 3 2 1 ) 8 )( 2 )( 306 ( 4 ao horas G G G G C
d
+ + + =
) / _( 18984 ) 200 80 120 200 ( ) 8 )( 2 )( 306 ( 4 ao horas C
d
= + + + =
b) MODELO MATEMTICO

= =
=
m
i
ij
p
j
Kp Cn Capacidad Max
1 1
_ _
Sujeto a:
4 , 3 , 2 , 1 _
1
= <
=
i Cd Q Kp
p
j
i j ij
2 , 1 max_ = < j Q Q
j j
0 >
j
Q
Ahora se incluye una nueva frmula para el clculo de la capacidad disponible de
cada centro de trabajo tipo i
ni
ni
G G G
gi ht nt dh ni Cd
m
i
i

(
(
(
(
+ +
+ =
=1
4 3 2
) / _( 4576 1
4
200 80 120
40 8 2 306 1 1 ao horas Cd =
(
+ +
+ =
) / _( 4726 1
4
200 80 120
70 8 2 306 1 2 ao horas Cd =
(
+ +
+ =
) / _( 4766 1
4
200 80 120
30 8 2 306 1 3 ao horas Cd =
(
+ +
+ =
) / _( 4736 1
4
200 80 120
60 8 2 306 1 4 ao horas Cd =
(
+ +
+ =
Entonces el modelo queda formulado de la siguiente manera:
2 1
4 . 14 65 . 9 _ Q Q Cn Max + =
Sujeto a:
4736 7 . 3 6 . 2
4766 8 . 4 5 . 0
4726 5 . 3 30 . 1
4756 3 . 2 25 . 5
2 1
2 1
2 1
2 1
< +
< +
< +
< +
Q Q
Q Q
Q Q
Q Q
400 __________
2500 __________
2
1
<
<
Q
Q
0 ,
2 1
> Q Q
c) MXIMO GRADO DE UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
Al desarrollar el modelo solucin ptima obtenida es:
18612 ) 81 , 98 ( 4 . 14 ) 54 , 4 ( 65 . 9 _ = + = Cn Max
Grado de utilizacin de la Capacidad Instalada y Disponible.
d) GRADO DE UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE PARA CADA
SITIO DE TRABAJO. ENTONCES SE TIENE LO SIGUIENTE:
Capacidad Utilizada para cada centro
3774 ) 81 , 98 ( 7 . 3 ) 54 , 4 ( 6 . 2 4
4766 ) 81 , 98 ( 8 . 4 ) 54 , 4 ( 5 . 0 3
3517 ) 81 , 98 ( 5 . 3 ) 54 , 4 ( 30 . 1 2
4756 ) 81 , 98 ( 3 . 2 ) 54 , 4 ( 25 . 5 1
= + =
= + =
= + =
= + =
Cn
Cn
Cn
Cn
% 42 . 53 100
34840
18612
100
_
_ = = =
i
i
C
Cn Max
n Max
% 22 , 98 100
18948
18612
100
_
_ = = =
d
d
C
Cn Max
n Max
Capacidad No utilizada
63 , 961 4
30 , 1208 2
=
=
Cn
Cn
De acuerdo a esta informacin se tiene que:
% 100 100
4756
4756
100
1
1
1
= = =
Cd
Cn
nd
% 41 , 74 100
4726
3517
100
2
2
2
= = =
Cd
Cn
nd
% 100 100
4766
4766
100
3
3
3
= = =
Cd
Cn
nd
% 68 , 79 100
4736
3774
100
3
3
3
= = =
Cd
Cn
nd
1) CHAPMAN, Stephen N (2006). Planificacin y Control de la Produccin.
Pearson Educacin. Mxico, pag. 132
2) KALENATIC, Dusko. BLANCO R, Luis Ernesto (1993). Aplicaciones
Computacionales en Produccin. Fondo Editorial Universidad Distrital
Francisco Jos de Caldas
3) KRAJEWSKI. Lee. RITZMAN. Larry. (2000). Administracin de Operaciones.
Estrategia y Anlisis.
4) PAREDES R. Jorge. Planificacin y Control de la Produccin. Publicado en:
www.bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/ecuador/idiuc/teoria.doc Fecha de
Consulta. Enero de 2007.
5) Ttulo: Los Sistemas MRP: EL MRP ORIGINARIO. Publicado en:
www.eie.fceia.unr.edu.ar/ftp/Gestion%20de%20la%20calidad/LOS%20SISTEM
AS%20MRP.doc . Fecha de Consulta. Marzo de 2008
UNIDAD 3. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
CAPITULO 7: CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN
Introduccin
El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP)
determinan los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la
secuencia en que deben procesarse en las instalaciones. La definicin de las
prioridades de los artculos que van a procesarse debe seguir algn criterio de
optimizacin, como el costo, el tiempo de cambio, o la importancia de los clientes.
Entonces es aqu cuando se incluye los conceptos de programacin,
secuenciacin y temporizacin de la produccin, los cuales son actividades de
planeacin de muy corto plazo. El desarrollar un programa de produccin, es un
plan diario consiste en asignar recursos, en el tiempo (das), para la realizacin de
tareas especficas.
La tarea de secuenciar los trabajos en el taller es muy complejo, el carcter
combinatorio de la planificacin dificulta la bsqueda de una solucin ptima y la
mayora de los problemas resultan ser NP-completos, esto significa que la relacin
entre el tamao del problema y el tiempo de solucin no es lineal, lo que supone
que, al aumentar la complejidad del problema, el tiempo de resolucin se dispara y
el algoritmo no es eficiente, y depende de la estructura del sistema del produccin,
si es continua o intermitente, por ello las tcnicas previstas para desarrollar el
proceso de programacin son variadas y amplias. Teniendo en cuenta esto, se
pretende en este apartado plantear los conceptos, procedimientos, medidas de
rendimiento y criterios de despacho bsicos para la secuenciacin de trabajos en
los diferentes sistemas de produccin.
Leccin 31 Clasificacin de los Sistemas de Produccin
Los sistemas de produccin pueden clasificarse de diferentes maneras, y dada la
complejidad de los mismos, no puede decirse que alguna de ellas sea la ms
correcta. Una primera distincin a resaltar, es la relativa al carcter del producto
obtenido: tangible y materializado en un bien o mercanca (sistema productivo de
de manufactura), intangible y cuya naturaleza es inmaterial (sistema productivo de
servicio).
De manera precisa, en este apartado se va hacer referencia a las caractersticas
de los sistemas de manufactura, sobre los cuales se pueden distinguir varios
elementos, a saber:
- Naturaleza del proceso productivo, aqu se considera flujo de materiales a
travs del sistema fsico, relacin entre el nmero de artculos en el input y
output del proceso.
- El grado de iniciativa en el diseo del producto por parte del cliente
- El nivel de certidumbre existente sobre la demanda considerada en el
momento de la programacin o lanzamiento de la produccin.
Teniendo en cuenta los anteriores criterios, y de acuerdo a lo propuesto por Buffa
(1992), una clasificacin til de los sistemas productivos de manufactura es la
siguiente:
Sistemas continuos
1) Sistemas de distribucin de productos almacenables
2) Sistemas de produccin - distribucin de productos normalizados con
volumen importante.
Sistemas intermitentes
3) Talleres cerrados para productos almacenados (bajo catalogo)
4) Talleres abiertos para productos de bajo pedido
5) Proyectos singulares
Leccin 32 Sistemas Continuos
Los sistemas continuos o tambin denominados tipo Flow Shop son aquellos en
los que el flujo de productos (agrupado en familias homogneas) recorre de forma
continua o ininterrumpida las instalaciones y procesos que estn definidos para
ellos. Un ejemplo de esto son las cadenas de montaje, o los procesos qumicos
continuos.
De acuerdo a lo definido en la leccin 22 los sistemas 1) y 2). Manejan productos
que son almacenados, y la diferencia entre estos dos, es que en el sistema tipo 2),
la responsabilidad de la produccin y la distribucin es de la misma compaa, un
ejemplo de ellos son los grandes fabricantes de automviles, quienes manejan
igualmente el eslabn de distribucin dentro la cadena de distribucin.
Leccin 33 Sistemas Intermitentes
Los sistemas intermitentes o tambin denominados tipo Job Shop son aquellos en
las mquinas e instalaciones son lo suficientemente flexibles para maneja una
amplia variedad de tamaos y normas, o bien la naturaleza del proceso implica un
cambio importante y en algunas veces cclico de los materiales y los productos a
lo largo del proceso, ya que puede estar determinado por el manejo de lotes a lo
largo del tiempo, lo que implica que el flujo de materiales tenga recorridos
intermitentes, por ejemplo la organizacin de talleres con agrupaciones
tecnolgicas similares, una orden de produccin llega a una seccin donde una
mquina y un operario estn disponibles para su ejecucin, luego de pasar por
esta debe esperar su transferencia a otra seccin para continuar con su
procesamiento, y as sucesivamente hasta que llega a la ltima operacin del
proceso.
Nuevamente retomando la clasificacin de los sistemas intermitentes con los tipos
3), 4) y 5). El sistema de tipo taller cerrado, de manera ideal estos sistemas se
caracterizan por tener una distribucin de planta definida por procesos, que
manufactura bienes de caractersticas bien definidas y donde estos son
almacenados, as mismo el volumen de estos, en trminos de materiales y
recursos de capacidad no requiere que estos sean fabricados a travs de un
proceso continuo, un ejemplo de ello son los talleres mecnicos los cuales tienen
una configuracin tipo 3).
Los sistemas tipo 4), taller cubierto, son aquellos sistemas productivos con una
distribucin en planta semejante a la de los anteriores, pero estn dispuestos
idealmente a recibir un pedido de un cliente, en el que se incluya el diseo del
producto, la mayora de los productos no se almacenan, un ejemplo de estos
sistemas son las imprentas.
Por ltimo los sistemas tipo 5), proyecto singular, son similares a las
caractersticas de taller abierto, pues el diseo de producto es, en muchas
ocasiones, especfico para el cliente. Lo que los distingue es la complejidad y
singularidad de estos, que impide atender a muchos clientes a la vez, ejemplos de
estos sistemas son: construccin de aviones, astilleros, proyectos de construccin.
Como en toda clasificacin, las fronteras entre un tipo de sistema y otro no son
fciles de sealar en muchos casos prcticos, observndose que muchos
sistemas reales no se presentan en forma pura sino que incluyen en su interior
subsistemas clasificables en diversas categoras.
Por ejemplo una compaa automotriz, tienen una lnea de montaje, lo que la
clasifica como un sistema tipo 2). Sin embargo, considerando aisladamente
algunos de los talleres o servicios que la componen, se obtendrn otras visiones,
por ejemplo, los talleres de chapas, se producen por lotes, lo que lo asimila en un
sistema tipo 3). Los talleres de prototipos son talleres de tipo abierto, mientras que
el departamento de diseo de productos, trabaja por proyecto. Finalmente los
concesionarios de la marca, considerndolos aisladamente, constituyen un
sistema tipo 1).
Leccin 34 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de Manufactura
en la Direccin de Operaciones.
La tipologa de los sistemas productivos influye en gran medida en los aspectos
sobre los que se puede actuar para efectuar el control del sistema y sobre
aquellos otros que deben ser considerados como restricciones o limitaciones. A
continuacin se analizan siente factores de decisin en relacin a la tipologa de
los sistemas de produccin, ya sean de productos manufacturados o servicios.
34.1 Previsin
En los sistemas tipo, 1, 2 y 3 la previsin de la demanda es la base fundamental
para poder establecer los niveles de actividad y los stocks. Para los sistema tipo 4
y 5, el nivel de actividad queda fijado por los contratos o los pedidos en firme; de
hecho en estos sistemas lo que se ofrece al cliente no son unos bienes, sino la
capacidad de fabricacin, unas disponibilidades de medios de produccin. La
previsin en estos sistemas estar relacionada con la probabilidad futuros que
estn por encima o por debajo de la capacidad disponible del sistema, para el
caso de los proyectos tipo 5 es la probabilidad de tener nuevos proyectos
34.2 Planeacin Agregada
En los sistemas tipo 1 estos se basan en la prediccin de la demanda. Para los
sistemas tipo 2 y 3 se trata de una decisin crucial, pues se asigna los recursos
importantes y los compromete por un mnimo de tiempo y para un intervalo a
veces alejado del valor real. En los tipo 4 y 5 se debe tener en cuenta que la
decisin se centra en el plan maestro de partes, se destaca que los sistemas tipo
5 su proceso de planeacin y programacin se basa en la aplicacin de tcnicas
de planeacin de redes o grafos.
34.3 Gestin de Materiales
En los sistemas tipo 1 es fundamental el control de existencias y gestin de
seguridad. En los sistemas tipo 2 y 3 el clculo de los necesidades de
componentes y se basa en la lista de materiales y del MRP. Frente a los sistemas
de tipo 3 la cuestin est asociada con la determinacin de los lotes de
fabricacin.
Para los sistemas tipo 4, los problemas de gestin de inventarios, salvo los de
materia prima no presentan muchas dificultades. En todo caso estn ligados a la
determinacin del tamao de lote.
Por ltimo los sistemas tipo 5, existe gran semejanza con los tipo 4, en un
proyecto de larga duracin con incorporacin de costosos componentes
exteriores, las fechas establecidas para la recepcin de dichos componentes, a
partir de la fechas de requerimientos de las mismas, de acuerdo al proceso de
planeacin, implica un equilibrio entre los costos de mantenimiento de materiales y
lo de eventuales retrasos.
34.4 Programacin, lanzamiento y control de operaciones
En los sistemas tipo 1 el programa de envos est directamente ligado a los
pedidos recibidos. En los sistemas tipo 2 la programacin ajusta la produccin a
lo establecido en el plan. El lanzamiento incluye la secuenciacin definitiva de las
unidades en las lneas.
En los talleres, sistemas tipo 3 y4, aparece la programacin como una actividad
crtica. Deben cargarse las rdenes de trabajo a las secciones, grupos o
mquinas y establecer la secuencia.
En los sistemas tipo 5 la utilizacin de la representacin de redes de grafos del
proyecto permite la obtencin de programas detallados y efectuar control de los
mismos.
34.5 Control de Calidad
En los sistemas tipo 1 se centra la proteccin del producto y la garanta postventa
de utilizacin.
Los sistemas tipo 2 y 3 la funcin de calidad se extiende a toda la organizacin,
puesto que viene definida por el diseo de los productos y procesos y la eleccin
de proveedores. Son aplicables tcnicas estadsticas de muestreo en el control y
recepcin y la fabricacin
Los sistemas de tipo 4, dado que el cliente define el producto que quiere, es
tambin el que fija unos estndares de calidad en funcin de los cuales acepta el
producto. Para los sistemas tipo 5 ocurre algo similar, con la posibilidad, en los
proyectos de gran tamao y trascendencia, de condiciones especiales de calidad.
Leccin 35 Influencia de la Tipologa del Sistema Productivo de Servicios en
la Direccin de Operaciones.
35.1 Previsin
La previsin se centra en la demanda teniendo en cuenta no slo la tendencia sino
su comportamiento estacional a lo largo del ao, y bajo ciertas circunstancias, a lo
largo del da del mes, la semana o la hora del da.
35.2 Planeacin Agregada
Para adecuar la oferta a la demanda debe tener en cuenta una caracterstica que
impide la utilizacin de uno de los procedimientos ms habituales en la
coordinacin oferta demanda en los sistemas productores de bienes: los
inventarios.
Los servicios, no son almacenables, por la nica forma de adaptacin de la
capacidad productiva a las fluctuaciones de la demanda, complicada por el hecho
de que siendo los servicios intensivos en factor de trabajo no se trata solamente
de disponer de unas instalaciones sobredimensionadas, sino tambin de disponer
de una fuerza de trabajo variable en el tiempo con los inevitables
sobredimensionamientos que ello implica y la utilizacin de modalidades
especiales en tipo de jornada de trabajo, horario en los turnos, etc.
35.3 Gestin de Materiales
No posee aqu una importancia fundamental o por lo menos diferenciadora
respecto a los sistemas de manufactura.
35.4 Programacin, lanzamiento y control de operaciones
La programacin consiste en adaptar en cada momento la capacidad productiva a
la demanda.
34.5 Control de Calidad
Se ha indicado ya la dificultad de la medida de los resultados de un servicio y, por
consiguiente, los problemas para evaluar la calidad del mismo, que en gran parte
slo pueden hacerse a travs de la encuesta entre los clientes.
CAPITULO 8: PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
Leccin 36 Definiciones
La programacin de la produccin consiste en asignar las rdenes de produccin
o las operaciones en que se descomponen a centros de trabajo especficos dentro
de intervalos temporales concretos. El programa de programacin puede verse
como una fase ms de preparacin de las actividades productivas, despus de la
planificacin y el clculo de necesidades.
En los sistemas continuos (Flow shop) la problemtica se circunscribe casi
nicamente a la asignacin de operaciones a centros, al establecimiento de la ruta
y consiguiente equilibrado de lneas, puesto que a partir de este punto slo restar
establecer la secuencia de los productos a lanzar a las lneas, si es que por las
mismas transitan productos con caractersticas diferentes.
En los sistemas intermitentes (Job shop), la programacin es de naturaleza
distinta, y ms compleja, por cuanto la frecuencia del ciclo de programacin ser
ms alta y las decisiones debern tomarse, en gran proporcin, en funcin de las
circunstancias reales de cada momento. Las subfunciones que se pueden
distinguir dentro de la programacin de la produccin son las siguientes:
- Sub-funcin de Carga o Asignacin (Loading): Asignacin de las
operaciones a centros de trabajo, decisin que se adoptar por comparacin
entre la capacidad disponible del centro y la carga requerida por las
operaciones asignadas al mismo.
- Sub-funcin de Secuenciacin (Sequencing): Secuenciacin de las
operaciones asignadas a un centro de trabajo para establecer su orden de
ejecucin.
- Sub-funcin de Temporizacin (Scheduling): Determinacin de los instantes
de inicio y fin (programados) de cada operacin.
Los objetivos perseguidos frente a todo el proceso suelen ser:
- Terminar en plazo un alto porcentaje de rdenes
- Obtener una alta utilizacin del equipo y personal
- Reducir al mnimo las horas extras, etc.
Leccin 37 Programacin y Funciones de Control Caractersticas
De acuerdo a lo propuesto por Chase y Aquilano (2009), para programar y
controlar una operacin deben ejecutarse diferentes funciones a saber:
1. Asignar pedidos, equipo y personal a los centros de trabajo y otras ubicaciones
especificadas. Bsicamente, se trata de planeacin de capacidad a corto plazo
2. Determinar la secuencia de realizacin de los pedidos (es decir, establecer las
prioridades laborales).
3. Iniciar el desempeo de trabajo programado. Es lo que normalmente se llama
despachar los pedidos.
4. Control de taller (o control de actividades de produccin) que tiene en cuenta lo
siguiente:
a. Revisin del nivel de progreso de los pedidos conforme estos se
trabajan.
b. Expedicin de pedidos retrasados y que son muy importantes.
El proceso de programacin de un centro de trabajo se desarrolla as: Al comienzo
del da, el programador determina y secuencia los trabajos que se van a operar en
las estaciones de trabajo individuales. Las decisin del programador deben
basarse en las operaciones y los requisitos de trnsito de cada trabajo, estado de
los trabajos en los centros, colas de los trabajos en los centros, prioridades
laborales, disponibilidad de materiales, pedidos anticipados que quedarn listos en
el da y las capacidades de recursos de los centros de trabajo, se concluye que el
proceso requiere del anlisis de diferentes variables de manera simultnea.
Leccin 38 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo Hngaro
Segn Companys (1989), la asignacin de las tareas a los centros de trabajo, es
el proceso que compara la capacidad disponible del centro y la carga requerida
para la programacin de las tareas a asignar en el mismo. A continuacin se
exponen dos mtodos para la asignacin de cargas: Mtodo de Asignacin
(Mtodo Hngaro) y el Mtodo de ndices de Eficiencia.
Ejemplo 12. Suponga que se desea asignar 5 tareas a cinco reas de trabajo, y
se dispone de los tiempos de elaboracin para cada uno de ellos en cada centro,
tal y como se propone en la siguiente matriz.
Cuadro 6 Problema de Asignacin
Se desea encontrar la asignacin ptima de forma que la suma del tiempo total
sea el menor. Para encontrar esta asignacin el mtodo describe los siguientes
pasos.
1. Restar a cada elemento de cada columna de la matriz el menor tiempo de cada
columna.
Tabla 31 Paso 1 Mtodo Hngaro
2. Restar a cada elemento de cada fila el menor tiempo de cada fila
Tabla 32 Paso 2 Mtodo Hngaro
3. Identificar la solucin ptima como la asignacin factible asociada, con los
elementos 0 de la matriz del paso 2. De acuerdo a lo anterior, la asignacin
ptima es la siguiente:
Trabajo 1 asignado al centro 5
Ahora verifiquemos el siguiente ejemplo.
Cuadro 7 Problema de Asignacin 2
Al desarrollar los paso 1 y 2 descritos anteriormente, la matriz resultante queda
como sigue.
Cuadro 8 Matriz Resultante
Aplicando el criterio de asignacin ptima, se obtiene lo siguiente.
Trabajo 4 No puede ser asignado dado que al centro de trabajo ya fue
asignado el trabajo No. 2
De lo anterior tenemos un problema degenerado, entonces se requiere la
realizacin de los siguientes pasos adicionales.
4. A la matriz resultante trazar la cantidad mnima de lneas horizontales y
verticales que cubran todos los elementos 0.
5. Seleccionar el mnimo nmero no cubierto y restarlo de todo elemento no
cubierto y sumarlo a todo elemento que este en la interseccin de dos lneas.
6. Volver a realizar la Fase 3
Cuadro 9 Paso 4 Mtodo Hngaro
Cuadro 10 Matriz Resultante
Ahora la nueva asignacin ptima es:
Leccin 39 Asignacin de Cargas de Trabajo (Loading) Mtodo de ndices
Cuando existen varios centros de trabajo alternativos que pueden realizar las
operaciones, si todos ellos poseen la misma eficiencia la forma de asignar las
operaciones podr oscilar, segn las circunstancias, entre los dos extremos
siguientes:
1. Asignar las operaciones de forma que se saturen sucesivamente los centros de
trabajo, es decir, se asignarn todas las operaciones al primer centro de
trabajo hasta que se llegue a un nivel lmite de la carga, pasndose luego al
segundo, y as seguidamente hasta asignar toda la carga.
2. Asignar las operaciones procurando mantener una carga homognea en todas
ellas, es decir, cuando se asigne una nueva operacin se har en el centro de
trabajo con menos carga asignada hasta el momento en el intervalo
considerado.
Si los centros de trabajo tienen eficiencias diferentes, sera deseable asignar cada
operacin al centro de trabajo que presenta mayor eficiencia para la misma, pero
si existe suficiente capacidad en el mismo habr que recurrir a los dems. El
problema puede complicarse si existen varias operaciones en las mismas
circunstancias. Un procedimiento muy sencillo que puede utilizarse en el de los
ndices, el cual se describe a continuacin.
Ejemplo 13. En la tabla No. 33 se muestra para 7 trabajos los tiempos de
procesamiento en tres centros de trabajo distintos.
Tabla 33 Carga de los Centros de Trabajo
El procedimiento es el siguiente.
1. Asignar un ndice de eficiencia de valor 1 al centro de trabajo j ms eficiente
para cada trabajo tipo i.
2. Determinar los dems ndices como el cociente entre el tiempo de los dems
centros de trabajo, y el tiempo del centro ms eficiente. La comparacin se
hace por cada trabajo (por fila).
3. Asignar el trabajo i al centro de trabajo j ms eficiente, siempre y cuando lo
permita su capacidad disponible o sobrante en la mquina j. Si la capacidad o
sobrante en la mquina j no permite la asignacin, asigne en la segunda
mquina ms eficiente.
Tabla 34 Determinacin de ndices
Trabajo
Centro 1 (tij) Centro 2 (tij) Centro 3 (tij)
Horas ndice Horas ndice Horas ndice
1 90 2,25 40 1.00 60 1,5
2 50 3,33 44 2,93 15 1.00
3 30 2,50 18 1,5 12 1.00
4 24 1.00 32 1,33 36 1,50
5 14 2,80 7 1,40 5 1.00
6 12 1,33 9 1.00 18 2
7 8 1.00 12 1,50 10 1,25
Capacidad
disponible
50 47 28
Tabla 35 Asignacin de Cargas
Entonces se concluye que los trabajos 4, 6 y 7 sern asignados al Centro 1; los
trabajos 1 y 5 al Centro 2 y finalmente los trabajos 2 y 3 al Centro 3.
Carga despus
de asignar dos
trabajos
Trabajo
Centro 1 (tij) Centro 2 (tij) Centro 3 (tij)
Horas ndice Horas ndice Horas ndice
1 90 2,25 40 1.00 60 1,5
2 50 3,33 44 2,93 15 1.00
3 30 2,50 18 1,5 12 1.00
4 24 1.00 32 1,33 36 1,50
5 14 2,80 7 1,40 5 1.00
6 12 1,33 9 1.00 18 2
7 8 1.00 12 1,50 10 1,25
Capacidad
disponible
50 47 28
Capacidad
asignada
40 15
Capacidad
sobrante
7 13
Carga despus
de asignar
cuatro
trabajos
Trabajo
Centro 1 (tij ) Centro 2 (tij) Centro 3 (tij)
Horas ndice Horas ndice Horas ndi ce
1 90 2,25 40 1.00 60 1,5
2 50 3,33 44 2,93 15 1.00
3 30 2,50 18 1,5 12 1.00
4 24 1.00 32 1,33 36 1,50
5 14 2,80 7 1,40 5 1.00
6 12 1,33 9 1.00 18 2
7 8 1.00 12 1,50 10 1,25
Capacidad
disponible
50 47 28
Capacidad
asignada
24 40
15
+12
Capacidad
sobrante
26 7 1
Carga despus
de asignar
todos los
trabajos
Trabajo
Centro 1 (tij ) Centro 2 (tij) Centro 3 (tij)
Horas ndice Horas ndice Horas ndi ce
1 90 2,25 40 1.00 60 1,5
2 50 3,33 44 2,93 15 1.00
3 30 2,50 18 1,5 12 1.00
4 24 1.00 32 1,33 36 1,50
5 14 2,80 7 1,40 5 1.00
6 12 1,33 9 1.00 18 2
7 8 1.00 12 1,50 10 1,25
Capacidad
disponible
50 47 28
Capacidad
asignada
44 40 15+12
Capacidad
sobrante
6 0 13
Leccin 40 Terminologa
En el captulo siguiente se detallarn todo lo relacionado con los problemas de
secuenciacin de las operaciones de las rdenes de trabajo, lo que se denomina
la programacin detallada de carga finita, esto significa que se programa al detalle
el recurso a utilizar en los tiempos de preparacin y corrida por cada perodo de
tiempo. Se supondr que las operaciones de las rdenes de trabajo han sido
asignadas mediante algn procedimiento a centros de trabajo concretos, y que las
rdenes estn situadas aproximadamente en el tiempo, es decir, que los menos
existe una fecha en la que deben ser realizadas.
Otra caracterstica que distingue al proceso de programacin de la produccin es
si se procede hacia atrs o adelante en el tiempo. Para esta dimensin temporal,
lo ms comn es la programacin progresiva, la cual se refiere a la situacin en la
que el sistema toma un pedido o orden y programa todas las operaciones que hay
que completar oportunamente. En sentido contrario, la programacin en retroceso,
comienza en alguna fecha futura (un plazo previsto) y se programan las
operaciones requeridas en sentido inverso. La programacin a la inversa indica en
qu momento debe empezarse a elaborar un pedido para que se termine en una
fecha requerida.
Otro factor importante es el relacionado con los recursos. En la prctica debe
decidirse qu se va a programar en concreto. Lo ms comn es que los procesos
se consideren limitados por las mquinas o por la mano de obra disponible. En un
proceso limitado por mquinas, el equipo es el recurso crucial para el programa.
Del mismo modo, si est limitado por la mano de obra, el personal es el recurso
clave, lo nico certero es que todos los programas tendrn limitaciones, y en
algunos casos hasta las dos restricciones.
Antes de entrar a desarrollar las diferentes metodologas se secuenciacin de
acuerdo al sistema de produccin, es necesario tener claro algunos conceptos
importantes.
Hay un primer aspecto y es el que hace referencia a los trabajos y a la forma en
que llegan a la planificacin. Se distinguen dos tipos.
Estticos: Los trabajos que hay que planificar y que estn todos disponibles en
el instante inicial y no se incluyen nuevos trabajos durante el perodo de
planificacin.
Dinmicos: Se actualiza el programa de planificacin cuando llegan nuevos
trabajos.
40.1 Terminologa
Una operacin es una tarea elemental que se realiza en una mquina. El conjunto
de operaciones se denomina trabajo y estn relacionadas entre s por medio de
precedencias debidas a restricciones tecnolgicas que definen la ruta.
Grfico 26 Descripcin de Operacin y Tarea
Fuente: Ttulo: Planeacin Detallada publicado en: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/problemasPL.pdf .
Fecha de consulta: enero de 2008
Tiempo de Procesamiento (Tpi). Es la duracin de la operacin. Incluye el
tiempo de el tiempo de preparacin y conclusin de de cada trabajo.
Tiempo de espera (Twi). Es el tiempo que el trabajo que est en cola esperando
a ser procesado en una mquina.
Tiempo de llegada (Tai). Es el instante en el que el trabajo llega al taller y a partir
del cual puede ya procesarse. Es decir, no es el momento en el que el cliente hace
el pedido, sino el momento en que el pedido llega a planificacin y esta listo para
ser procesado.
Tiempo de finalizacin (Tfi) Corresponde al instante en el que se termina la
ltima operacin de un trabajo.
Tiempo de entrega (Tei) Es el instante en el que hay que entregar el trabajo.
Generalmente viene fijada por el cliente.
Con esta informacin se pueden definir algunas medidas de rendimiento que
permiten comparar distintas planificaciones. Entre las que encontramos las
siguientes.
Tiempo de Flujo: (TFi = Tfi Tai TFi = Tpi + Twi) es el tiempo transcurrido desde la
llegada del trabajo hasta la finalizacin de la ltima tarea. Se puede definir como la
diferencia entre el tiempo de finalizacin y el de llegada (Tfi Tai); o bien, desde el
punto de vista de su estancia en el taller, se puede calcular como la suma del tiempo
de procesamiento y el tiempo de espera (Tpi +Twi).
Retraso (Li = Tfi - Tei) cuantifica lo pronto (o tarde) que se ha terminado el trabajo y
se calcula como la diferencia entre la fecha de finalizacin y la de entrega. Si es mayor
que cero significa que el trabajo se ha terminado despus de su fecha de entrega
prevista y, entonces, se denomina tardanza (Ti). Si, por el contrario, es menor que
cero, el trabajo se ha acabado antes de la fecha prevista, se denomina prontitud (Ei).
Holgura (Hi = Tei (Tai + Tpi)) representa el margen de tiempo que existe para
planificar un pedido, es decir, sabiendo el tiempo en el que llega y el tiempo de
procesamiento, y conociendo la fecha en la que hay que entregar el artculo, es fcil
calcular el margen del que se dispone para planificarlo.
40.2 Reglas de Despacho
Para determinar la manera como sern programados los pedidos en la lnea de
trabajo, se definen unas reglas de despacho que determinan con que prioridad
sern procesados los trabajos, entre las que se encuentran las siguientes:
Razn Crtica (CR).
Del ingls (Critical Ratio), se determina dividiendo el tiempo de entrega del trabajo
(Tei) hasta la fecha actual (To), sobre el tiempo total de restante de la Planta (Trp)
=

Una razn menor que 1 implica que el trabajo est retrasado con respecto al
programa, y una razn mayor que 1 indica que el trabajo est adelantado con
respecto al programa. El trabajo que tenga el CR ms baja debe programarse
como el siguiente en el orden de procesamiento.
Fecha de Vencimiento ms Prxima.
El trabajo que tenga la fecha de vencimiento ms prxima (EDD) (por sus siglas
en ingls Earliest due Date), ser el que tendr la prioridad de ser programado.
Primero en llegar, Primero en ser Atendido (FCFS).
Del ingls First Come First Served, aquel trabajo que haya llegado primero a la
estacin de trabajo tendr la ms alta prioridad.
Tiempo de Procesamiento ms Corto (SPT).
Del ingls (Shortest Processing Time) El trabajo que tenga el tiempo de
procesamiento ms corto ser el que tenga la prioridad de ser programado.
Tiempo de Procesamiento ms Largo (LPT).
Del ingls (Longest Processing Time) En este criterio se ordenan los trabajos de
mayor a menor tiempo de procesamiento.
CAPITULO 9: SECUENCIACIN Y TEMPORIZACIN
Es el proceso mediante el cual se determina la secuenciacin de las tareas
asignadas a un centro de trabajo para establecer su orden de procesamiento. Para
luego realizar la temporizacin que es la determinacin de los instantes de inicio y
fin (programados de cada trabajo), para ello se hace uso del diagrama de Gantt,
este tipo de diagramas fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry
L. Gantt, quien busco resolver el problema de la programacin de actividades, es
decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y
terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo.
El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada
actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de
ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos
de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana,
mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada
actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional
a su duracin en la cual la medicin se efecta con relacin a la escala definida en
el eje horizontal.
El grfico 26 muestra la forma en que se organizara en un diagrama de Gantt, la
programacin de 10 trabajos que deben ser procesados en 2 mquinas en serie.
Grfico 27 Grfico Gantt
Leccin 41 Secuenciacin en una sola mquina
En un taller de este tipo los trabajos constan de una nica operacin que se
realiza en una nica mquina. En este caso es posible obtener una secuencia
ptima de los trabajos que minimice una caracterstica elegida por el planificador,
como se ver ms adelante. Si bien en la mayora de las empresas no se da este
caso de forma exclusiva, en muchas de ellas la planificacin puede hacerse
agrupando mquinas en centros de trabajo que s cumplen esta definicin.
Grfico 28 Secuencia en una sola Mquina
Fuente: Ttulo: Planeacin Detallada publicado en: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/problemasPL.pdf .
Fecha de consulta: enero de 2008
Ejemplo 14. Suponga que se tienen 5 trabajos para ser procesados en una sola
mquina, a continuacin se detalla la informacin de tiempo de procesamiento y
tiempo de entrega para cada uno de los trabajos.
Cuadro 11 Trabajos para una Mquina
Fuente: Adaptado de lo propuesto por Krajewski y Ritzman (2000). Pag 768
Se propone definir la secuencia de trabajos inicialmente por la regla EDD, Fecha
de vencimiento ms prxima, a continuacin se desarrolla la programacin,
incluyendo los tiempos de flujo, el retraso y la holgura.
Cuadro 12 Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla EDD
Fuente: Adaptado de lo propuesto por Krajewski y Ritzman (2000). Pag 768
Lote
Inicio del
Trabajo
(Tpi) (TFi) (Tei)
Tiempo real de
entrega al cliente
Holgura (Hi)
Retraso
(Li)
Trabajo 1 0 8 8 10 10 2
Trabajo 2 8 6 14 12 14 2
Trabajo 4 14 3 17 18 18 1
Trabajo 3 17 15 32 20 32 12
Trabajo 5 32 12 44 22 44 22
Se observa que por ejemplo el trabajo 2 inicio a elaborarse en el tiempo 8 y
finaliz en el tiempo 14, pero el tiempo estipulado para su entrega era en el 12
pero solamente estuvo listo en el 14, por lo tanto tiene 2 horas de retraso.
Las medidas de desempeo para evaluar esta programacin son las siguientes.
=

=
8 + 14 + 17 + 32 + 44
5
= 23
=

=
2 + 0 + 1 + 0 + 0
5
= 0.6
=

=
0 + 2 + 0 + 12 + 22
5
= 7.2
=

=
=
=
0 + 14 + 17 + 32 + 44
44
= 2.61
Se podra afirmar que la suma de los tiempos de flujo, equivale al total de horas
trabajo que pasan los lotes en espera para ser procesados completamente,
asumiendo para el ejemplo que no hay material en proceso inicial sino solo el que
corresponde a estos trabajos, entonces si a este tiempo lo dividimos entre el lapso
de fabricacin, es decir el tiempo total requerido para fabricar todos los bloques,
que tambin es igual al tiempo de flujo para el ltimo trabajo procesado, se obtiene
el promedio de trabajo en proceso.
Ahora miremos el Inventario Promedio Total, este corresponde a la suma total del
inventario que est en proceso ms los trabajos ya terminados que estn a la
espera de ser entregado a los clientes, esto es el tiempo total necesario que cada
trabajo dur en la planta en ser procesado y la espera para ser entregado a los
clientes. Entonces, este inventario se obtiene como la suma de los tiempos reales
de entrega de cada trabajo a los clientes, dividido sobre el lapso de fabricacin.
=
10 + 14 + 18 + 32 + 44
44
= 2.68
Grfico 29 Grfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla EDD
Fuente: El Autor (2008)
A continuacin se desarrollara el mismo ejemplo pero aplicando la regla de
despacho SPT, Tiempo de Procesamiento ms Corto, entonces el orden de los
trabajo se da con aquel que tiene el menor tiempo de procesamiento, a
continuacin se presenta los datos de la secuencia, con el tiempo de flujo,
holguras y retrasos.
Cuadro 13 Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla SPT
Las medidas de rendimiento para esta secuencia son las siguientes:
=

=
3 + 9 + 17 + 29 + 44
5
= 20,4
=

=
15 + 3 + 0 + 0 + 0
5
= 3.6
=

=
0 + 0 + 7 + 7 + 24
5
= 7.6
=
3 + 9 + 17 + 29 + 44
44
= 2.32
=
18 + 12 + 17 + 29 + 44
44
= 2.73
De lo anterior se concluye que con la regla de despacho SPT el programa de
produccin gener un tiempo promedio de flujo ms bajo y un inventario de
producto en proceso (wip) igualmente ms bajo en comparacin con la regla de
EDD, pero esta regla permiti dar un mejor servicio al cliente, pues el retraso fue
menor en cuanto horas promedio y en cuanto al mximo de horas de retraso.
Lote
Inicio del
Trabajo
(Tpi) (TFi) (Tei)
Tiempo real de entrega al
cliente
Holgura
(Hi)
Retraso
(Li)
Trabajo 4 0 8 3 18 18 15
Trabajo 2 3 6 9 12 12 3
Trabajo 1 9 8 17 10 17 7
Trabajo 5 17 12 29 22 29 7
Trabajo 3 29 15 44 20 44 24
Otra conclusin es que sin importara la regla utilizadas el lapso de produccin fue
el mismo, es decir de 44 horas, esto se debe a que la asignacin es en una sola
mquina y por tanto no hay tiempos muertos o ociosos.
Ahora bien, la regla de mayor uso es la SPT, ya que esta tiende a minimizar el
tiempo de flujo, al tiempo que busca maximizar la utilizacin de los recursos de la
planta. Para el caso de una sola mquina, tal y como lo propone Krajewski (2000)
la regla SPT siempre proporciona el tiempo de flujo promedio ms bajo, sin
embargo puede que incremente el inventario total de producto pues tiende a
empujar todo el trabajo hacia la etapa de terminacin, as mismo tiende a generar
una alta variacin en las horas de retraso, puesto que por lo general los trabajo
ms largos tienen que esperar ms tiempo para ser procesados. En general la
ventaja ms grande que tiene esta regla es que aumenta la carga de trabajo en la
planta.
Grfico 30 Grfico Gantt Secuencia de Trabajos para una Mquina aplicando la regla EDD
Fuente: El Autor (2008)
Leccin 42 Secuenciacin en mquinas en paralelo
Este tipo de organizacin del taller propone que se disponen de m mquinas
idnticas en paralelo que deben procesar n trabajos y todos ellos estn
disponibles en el instante inicial. Cuando hay mquinas en paralelo se supone que
cualquier trabajo se puede procesar en cualquiera de las mquinas, es decir se
trata de mquinas idnticas. Un caso es suponer que se tienen 5 inyectoras
disponibles para procesar 5 trabajos. Entonces la decisin a tomar es cual
mquina procesa el trabajo y en qu orden.
Grfico 31 Secuencia para mquina es Paralelo
Fuente: Ttulo: Planeacin Detallada publicado en: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/problemasPL.pdf . Fecha de
consulta: enero de 2008
42.1 Mtodo de tiempo de flujo.
Teniendo en cuenta el problema de asignar a una sola mquina bajo el criterio de
asignar primero el de menor tiempo de procesamiento, de manera que se
minimice el tiempo de procesamiento. Se inicia programando el trabajo con el
menor tiempo en cualquier mquina, luego se programa el siguiente trabajo en la
mquina que tenga el menor tiempo de procesado, para as continuar hasta que
todos los trabajos sean programados.
Ejemplo 15. Suponga que una planta de productos plsticos, adaptado de Sipper
(1998), tiene tres mquinas de inyeccin idnticas y tiene 15 trabajos, los clientes
tienen la misma prioridad para la recepcin de sus pedidos, entonces se desea
saber cual mquina y en qu orden deben ser procesados los trabajos de manera
que se minimice el tiempo total en que los trabajos son procesados.
Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Tiempo 1 3 4 6 9 10 10 11 12 13 13 14 16 18 19
Como no hay trabajos en proceso, entonces se inicia asignando el trabajo con
menor tiempo en cualquier mquina, si hay empates estos se rompen
arbitrariamente, supongamos que se asigna en la mquina 1, entonces el trabajo 1
se asigna a la mquina y su tiempo de procesamiento es (Tp1 =1), el tiempo de
procesado de la mquina 1 TF1 desde el momento 0 + 1 = 1. El segundo trabajo
se asigna a la mquina 2, su tiempo de procesamiento (TF2) es 0 + 3 = 3 y el
tercer trabajo se asigna a la mquina 3, su tiempo de procesamiento (TF3) es 0 +
4 = 4. Ahora bien el trabajo 4 se asigna a aquella mquina que tenga el menor
tiempo procesamiento, es decir el mnimo TFk (1,3,4), el cual corresponde a la
mquina 1, ahora el tiempo de procesamiento de la mquina 1 (TF1) es 1 + 6 = 7.
Entonces la programacin de las dems tareas se har en aquella mquina que
tenga el menor tiempo de procesamiento.
Cuadro 14 Programacin de Trabajos en Mquinas Paralelas Para Tiempo de Flujo Mnimo
Grfico 32 Grfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programacin en Mquinas Paralelas
Entre las medidas de desempeo se tienen las siguientes:
=
1 + 3 + 4 + 7 + 12 + 14 + 17 + 23 + 26 + 30 + 36 + 40 + 46 + 54 + 59
15
= 24,8
=
=
1 + 3 + 4 + 7 + 12 + 14 + 17 + 23 + 26 + 30 + 36 + 40 + 46 + 54 + 59
59
= 6,3
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3
Trabajo
asignado
Tpi TF1
Trabajo
asignado
Tpi TF2
Trabajo
asignado
Tpi TF3
1 1
1
2 3
3
3 4 4
4 6 7 5 9 12 6 10 14
7 10 17 8 11 23 9 12 26
10 13 30 11 13 36 12 14 40
13 16 46 14 18 54 15 19 59
As mismo el Lapso de Fabricacin (Makespan) o tiempo total para que todos los
trabajos completen su ejecucin es de 59 unidades de tiempo
42.2 Mtodo de lapso de produccin ms corto.
Est mtodo busca es disminuir el lapso de tiempo de procesamiento en lugar del
tiempo de flujo, para ello se aplica la regla de programar primero las actividades
que tienen el tiempo ms largo de procesamiento (LPT), y tal como se describi
anteriormente se asigna el trabajo a la mquina que tenga el menor tiempo de
procesamiento asignado, de igual forma los empates se definen arbitrariamente.
A continuacin se desarrolla el mismo ejemplo propuesto anteriormente de asignar
15 trabajos en 3 mquinas.
Cuadro 15 Programacin de Trabajos en Mquinas Paralelas Para minimizar el Lapso de Produccin
Grfico 33 Grfico Gantt para Tiempo de Flujo de Programacin en Mquinas Paralelas
Ahora las medidas de desempeo para esta regla de despacho para este se
tienen las siguientes:
=
19 + 32 + 42 + 52 + 53 + 18 + 31 + 42 + 51 + 54 + 16 + 30 + 42 + 48 + 52
15
= 38,8
( ) =
=
19 + 32 + 42 + 52 + 53 + 18 + 31 + 42 + 51 + 54 + 16 + 30 + 42 + 48 + 52
59
= 10,7
Mquina 1 Mquina 2 Mquina 2
Trabajo
asignado
Tpi TF1
Trabajo
asignado
Tpi TF2
Trabajo
asignado
Tpi TF3
15 19 19 14 18 18 13 16 16
10 12 32 11 13 31 12 14 30
7 10 42 8 11 42 9 12 42
6 10 52 5 9 51 4 6 48
1 1 53 2 3 54 3 4 52
Pero con esta regla el Makespan es de 54 unidades de tiempo, la diferencia entre
los dos mtodos para este ejemplo, es que con el criterio de disminuir el lapso de
fabricacin, la asignacin de los trabajos con mayor tiempo de procesamiento en
las mquinas est distribuido en casi todas las mquinas, esto al final genera que
el tiempo ocioso en general sea a menor, a pesar de que el WIP y el tiempo
promedio del flujo de trabajo es mayor.
Leccin 43 Secuenciacin en mquinas en serie (Flow Shop)
Este tipo de organizacin del taller, llamado tambin sistemas en lnea o continuo
las mquinas estn dispuestas de manera que el flujo de todos los productos que
se procesan en ellas de forma unidireccional. Existen m mquinas sobre las
cuales se puede procesar trabajos que tengan menos operaciones que m. Para
secuenciar en este tipo de sistemas existe el Algoritmo de Johnson cuyo
procedimiento tiene como objetivo minimizar el lapso de procesamiento, cuando
se programan n trabajos en 2 mquinas en serie. El algoritmo pretende que la
secuencia de trabajos en dos estaciones debe ser la misma, por lo tanto la
prioridad asignada a un trabajo determinado debe ser la misma en ambas
estaciones. Este algoritmo supone que existen un nmero conocido de trabajos,
los cuales tambin tienen un tiempo de procesamiento igualmente conocido y que
estn disponibles para ser procesados. El procedimiento del algoritmo es el
siguiente.
Paso 1. Para todas las tareas determine y localice en cada mquina el tiempo de
procesamiento ms corto (ti1 y ti2), entre todos los trabajos que no hayan sido
programados todava.
Paso 2. Si el tiempo de procesamiento ms corto se encuentra en la mquina 1,
se programa este trabajo lo antes posible en la sucesin. En cambio si el tiempo
de procesamiento ms corto se encuentra en la mquina 2, se programa el trabajo
lo ms tarde posible en la sucesin. Los empates se rompen de marera arbitraria
Paso 3. Excluya el trabajo asignado en cualquiera de las consideraciones
anteriores, repita los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos hayan sido
programados.
Ejemplo 16. Considere que tiene que elaborar 10 trabajos en 2 mquinas en
serie, con los siguientes tiempos de procesamiento.
Trabajo Mquina 1 Mquina 2
1 2 3
2 4 1
3 1 6
4 5 4
5 4 5
6 3 6
7 4 3
8 2 1
9 4 5
10 7 2
Cuadro 16. Datos Ejemplo 15
Entonces se verifican el menor tiempo de todos los trabajos, los cuales son t22,
t31, y t82 = 1, entonces la tarea debe programarse inicialmente, luego se tienen
los trabajos 2 y 8, otra manera de determinar cual se escoge es mirar el tiempo de
la mquina 1, se selecciona aquella que tenga mayor tiempo, entonces se
programa la tarea 8 al final de la sucesin, de manera que queda como sigue.
3,__,__,__,__,__,__,__,8,2. Ahora se excluyen los trabajos 3, 8 y 2 del anlisis, y
se sigue la bsqueda del mnimo que ahora es t11 y t102 = 2, entonces se
programa la tarea 1 al principio y la tarea 10 al final de la sucesin, quedando
como sigue: 3,1,__,__,__,__,__,10,8,2. Se excluyen los trabajos 1 y 10 del
anlisis, y el siguiente tiempo menor corresponde a los trabajos t73 y t61 = 3, se
programa el trabajo 6 al comienzo de la sucesin y el 7 al final, as se prosigue
para los dems trabajos hasta que todos hayan sido programados, y la sucesin
queda finalmente como: 3 1 6 9 5 4 7 10 8 2. El grfico de Gantt
para esta secuenciacin es el siguiente.
Grfico 34 Grfico Gantt Algoritmo de Johnson Secuenciacin en dos mquinas
Algunas medidas de desempeo para este algoritmo es que son las siguientes:
Lapso de Fabricacin (Makespan): 37 unidades de tiempo
Tiempo de Flujo Total: 251 unidades de tiempo
Ahora bien, para procesos en lnea con dos mquinas existen varios heursticos
que permiten forzar el problema para que sea visto como uno de dos mquinas y
de esta forma usar el algoritmo de Johnson, unos de ellos es el Algoritmo de
Gupta, el cual se define de la siguiente manera, sea
=
1 <
1
Y define que:
=
,
{ + }
Donde la secuencia de programacin queda como
[ ]

[ ]

[ ]
.
[ ]
Ejemplo 17. Suponga que se tienen 5 trabajos los cuales deben ser procesados
en 4 mquinas en serie, los datos de tiempo del procesamiento de cada trabajo en
cada estacin se muestran a continuacin:
Trabajo Mquina 1 Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4
1 1 13 6 2
2 10 12 18 18
3 17 9 13 4
4 13 17 2 6
5 11 3 5 16
Cuadro 17. Datos Ejemplo 16
Entonces para determinar el valor e primero deben combinarse los tiempos de
procesamiento de la mquina 1 y 2, la mquina 2 y 3, la mquina 3 y 4, para cada
trabajo as, y se determina el valor mnimo entre estos
Trabajo Tpi1+ Tip2 Tpi2+ Tpi3 Tpi3+ Tpi4 Min
1 14 19 8 8
2 22 30 36 22
3 26 22 17 22
4 29 19 8 8
5 14 8 21 8
Ahora con los datos originales, se determina el valor de e como 1 si el tiempo de
procesamiento del trabajo i en la mquina 1 es menor que el tiempo de
procesamiento del trabajo i en la ltima mquina, para el trabajo (Tp11 = 1) <
(Tp14 = 2) entonces el valor de e es de 1, para el caso del trabajo 3 (Tp31 = 17)
>= (Tp34 = 4) para este caso el valor de e es -1. Para el clculo del si se
determina como el cociente entre el e
i
y el valor mnimo de los tiempos
combinados, para todos los trabajos queda como sigue:
Trabajo Tpi1+ Tip2 Tpi2+ Tpi3 Tpi3+ Tpi4 Min ei si
[i]
1 14 19 8 8 1 0.12 1
2 22 30 36 22 1 0.05 3
3 26 22 17 22 -1 -0.06 4
4 29 19 8 8 -1 -0.12 5
5 14 8 21 8 1 0.12 2
El orden se determina del s
i
mayor a menor, el cual determina la secuencia de los
trabajos para la lnea as: 1 5 2 3 4. El grfico Gantt para esta secuencia
queda como sigue.
Grfica 1 Grfico Gantt Algoritmo de Grupta Secuenciacin en 4 mquinas
Y como medidas de desempeo para este algoritmo se tienen las siguientes:
- Lapso de Fabricacin (Makespan): 80 unidades de tiempo
- Tiempo de Flujo Total: 287 unidades de tiempo
Leccin 44 Secuenciacin en Sistemas Intermitentes (Job Shop)
Finalmente tenemos los sistemas, que no se ajusta a ninguna de las
configuraciones descritas anteriormente, en el cual existen m mquinas y cada
trabajo puede seguir una ruta diferente, incluso puede ocurrir que un trabajo pase
ms de una vez por la misma mquina, en dos etapas distintas del proceso.
Grfico 35 Sistema Job Shop
Fuente: Ttulo: Planeacin Detallada publicado en: www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/problemasPL.pdf . Fecha de
consulta: enero de 2008
Un sistema de produccin intermitente tiene una gran complejidad, ya que es un
sistema de produccin en el que los trabajos a realizar deben ser procesados
mediante mltiples operaciones que se realizan en diferentes mquinas. Para
cada trabajo, el orden que debe seguir a travs de las mquinas para ser
procesado se conoce como ruta. Debido a que los talleres estn diseados para
permitir la flexibilidad, en ellos usualmente se producen pequeas cantidades de
una gran variedad de artculos, incluyendo productos que son individualizados
para cada cliente.
En un problema de tamao m n, hay m mquinas y n trabajos cada uno de los
cuales tiene una secuencia de operaciones que indica el orden en que se
procesan en el proceso, su programacin permite que existan m permutaciones de
los n trabajos. Cada permutacin proporciona la secuencia de procesamiento de
los trabajos en una mquina en particular. Existen n! diferentes permutaciones de
los n trabajos y son m permutaciones distintas, por lo tanto el nmero de mximo
de soluciones posibles (si todas son factibles) esta dado por (n!)
m
. Considere el
caso de un problema de 10 10 (10 trabajos que se deben procesar en 10
mquinas), el nmero de posibles soluciones es 3.95 EXP 65 si todas las
soluciones fuesen factibles. Es por ello que este problema se ha identificado en la
literatura como un problema NP-Hard es decir no se ha encontrado un algoritmo
polinmico para solucionarlo, por lo que el tiempo para encontrar una solucin
crece exponencialmente con respecto al tamao del problema, esto implica que
para problemas pequeos se pueda encontrar la solucin ptima en poco tiempo
pero para problemas grandes y an de tamao moderado (situaciones reales) el
consumo de tiempo computacional sea muy grande, por lo tanto el encontrar una
solucin ptima es bastante complejo.
A continuacin se expone el Algoritmo de Jackson para minimizar el lapso de
produccin, para la produccin en dos mquinas. Suponga que se tienen dos
mquinas (A y B), para un sistema de produccin intermitente con dos mquinas
existen cuatro posibilidades de trabajo.
- Trabajos que se procesan slo en A.
- Trabajos que se procesan slo en B.
- Trabajos que se procesan primero en A y luego en B.
- Trabajos que se procesan primero en A y luego en B.
A manera de notacin estos se denotarn de la siguiente manera: (A), (B), (AB) y
(BA) respectivamente. Ahora bien, los trabajos AB deben procesarse antes en la
mquina A antes que BA, pues no se desea que la mquina A este ociosa antes
que los trabajos terminen de ser procesados en B para luego pasar a A. Por la
misma razn los trabajos A, deben ser procesados antes que los BA. De otra
parte, ningn trabajo A debe ser procesado antes que los AB en la estacin A, ya
que podra retrasar los trabajos AB que vayan luego a la mquina B. Por tanto se
concluye que la secuencia de programacin de los trabajos en la mquina A es:
AB A BA, lo cual es lo mismo para la mquina B as: BA B AB, ahora solo
queda determinar el orden los trabajo AB y BA, el cual se hace por el algoritmo de
Johnson, para el caso de los trabajos que solo se procesan en A y B, su secuencia
puede definirse en cualquier orden, entonces el programa de secuencia para dos
mquinas queda como sigue.
- Mquina A: Trabajos que se procesan en AB, segn el algoritmo de Johnson,
despus los trabajos que solo se procesan en A, seguido de lo trabajos que se
procesan en BA segn el algoritmo de Johnson de forma inversa.
- Mquina B: Trabajos que se procesan en BA, segn el algoritmo de Johnson
en orden inverso, despus los trabajos que solo se procesan en B, seguido de
los trabajos que se procesan en AB segn el algoritmo de Johnson.
Ejemplo 18. Suponga que se tienen 10 trabajos con las siguientes secuencias de
operacin en dos mquinas.
Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ruta BA AB BA B A AB B BA BA AB
Tpi1 3 1 11 0 3 9 0 8 13 2
Tpi2 8 10 13 1 0 8 6 10 6 6
Cuadro 18 Datos ejemplo 17
Primero se seleccin los trabajo tipo AB
Trabajo 2 6 10
Ruta AB AB AB
Tpi1 1 9 2
Tpi2 10 8 6
En el cuadro se resaltan los tiempos mnimos de cada trabajo y aplicando el
Algoritmo de Johnson la secuencia queda como sigue: 2,6 y 10.
Se aplica el mismo procedimiento para los trabajo BA
Trabajo 1 3 8 9
Ruta BA BA BA BA
Tpi1 3 11 8 13
Tpi2 8 13 10 6
Pero en este caso se aplica el Algoritmo de Johnson de forma inversa, es decir el
trabajo con menor tiempo de procesamiento es t11 = 3, la regla dice que se
programa de primeras por estar en la mquina 1, pero aplicndolo la regla de
forma inversa se asigna de ltimo; luego est el t92 = 6 que est en la mquina 2,
y segn el algoritmo este trabajo se asigna de ltimo, pero de forma inversa ser
asignado de primeras, de esta forma se asignan los dems trabajos, quedando la
programacin final as:
Programacin Mquina A: 2 10 6 5 9 3 8 1, la secuencia 2 10 6
corresponde a los trabajos AB, el trabajo 5 corresponde a los trabajos A, luego los
trabajos BA, 9 3 8 1.
Programacin Mquina B: 9 3 8 1 4 7 2 10 6. Para esta mquina se
asignan los trabajos BA, 9 3 8 1, los trabajos B, 4 7, y finalmente los AB, 2
10 6. El grfico Gantt, para esta programacin es el siguiente.
Grfico 36 Grfico Gantt Algoritmo de Jackson Sistema Jop Shop
Y como medidas de desempeo para este algoritmo se tienen las siguientes:
Lapso de Fabricacin (Makespan): 66 unidades de tiempo
Tiempo de Flujo Total: 429 unidades de tiempo
En general para los sistemas de produccin intermitentes, lo que se busca es usar
reglas de despacho con prioridades, en donde en la medida que una estacin de
trabajo queda disponible inmediatamente irla programando tan pronto sea posible,
y si hay ms de un trabajo en espera para ser programado a la misma mquina,
se asigna aquella que tenga mayor prioridad, segn la poltica definidas por el
administrador del sistema.
Leccin 45 Programacin de Personal de Servicios
El problema de programar en la mayor parte de las organizaciones de servicio
consiste en fijar programas por semana, da y horas para el personal. En esta
seccin se presentan los mtodos analticos simples para crear estos programas.
Programacin de Horarios de trabajo.
Servicios como restaurantes enfrentan cambios de necesidades de una hora a la
siguiente. Se necesitan ms trabajadores en los horas de mayor afluencia y
menos entre tanto. Esto obliga a la gerencia a ajustar el tiempo para este cambio
de necesidades. Esta situacin puede ser analizada por una regla denominada, el
principio de la primera hora. Para un mejor entendimiento del mtodo a
continuacin se detalla un ejemplo relacionado,
Ejemplo 19. De acuerdo a lo propuesto por Chase y Aquilano (2009), suponga
que cada trabajador labora de corrido un turno de 8 horas. La regla de la primera
hora dice que durante esa primera hora, se asigna un nmero de trabajadores
igual a lo que se necesita en ese lapso. A cada perodo siguiente se asigna el
nmero de trabajadores adicionales para satisfacer las necesidades, cuando en un
perodo, uno o ms trabajadores terminan su turno, se agregan ms trabajadores
nicamente si se precisan para cubrir las necesidades. En la tabla siguiente se
detallan las necesidades de trabajadores de las primeras 12 horas de un
restaurante de 24 horas.
Fuente: CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (2009) Administracin de Operaciones Produccin y
Cadena de Suministros. MacGraw-Hill. Mxico. P. 641
El programa muestra que cuatro trabajadores se asignan a las 10 a.m., se suman
dos a la s11 a.m. y otros dos al medioda para cubrir las necesidades. A partir del
medioda hasta las 5 p.m., se tienen ocho trabajadores en funciones; pero ntese
que hay exceso de personal entre las 2 y las 6 p.m., los cuatros trabajadores
asignados a las 10 a.m., terminan su turno de 8 horas a las 6 p.m., y se suman
otros cuatro, que inician su turno. Los dos trabajadores que empezaron a las 11
a.m., se van a las 7 p.m., y el nmero de trabajadores disponibles baja a seis, pero
se asignan cuatro nuevos trabajadores a las 7 p.m. A las 9 p.m., has 10
10
am
11
am
12
m
1
pm
2
pm
3
pm
4
pm
5
pm
6
pm
7
pm
8
pm
9
pm
Necesidades 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6
trabajadores en funciones que es ms de lo requerido, as que no se asigna a
nadie ms. El procedimiento contina segn se den nuevas necesidades.
10 am 11 am 12 m 1 pm 2 pm 3 pm 4 pm 5 pm 6pm 7 pm 8 pm 9 pm
Necesidades 4 6 8 8 6 4 4 6 8 10 10 6
Asignados 4 2 2 0 0 0 0 0 4 4 2 0
En funciones 4 6 8 8 8 8 8 8 8 10 10 10
Tabla 37 Asignacin de Personal Ejemplo 19
Fuente: CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (2009) Administracin de Operaciones Produccin y
Cadena de Suministros. MacGraw-Hill. Mxico. P. 641
Otra opcin es dividir los turnos. Por ejemplo, un trabajador puede llegar, laborar
4 horas y regresar 2 horas ms tarde a cubrir otras cuatro horas. El efecto de esta
opcin en la programacin bsicamente semejante a la de cambiar el tamaos de
los lotes en la produccin. Cuando los trabajadores comienzan sus labores, tiene
que registrar su entrada, ponerse el uniforme y quiz, recibir informacin necesaria
de los trabajadores del turno anterior, esto puede considerarse como el costo de
preparacin en un contexto de manufactura, dividir los turnos es como tener lotes
de produccin ms pequeos, lo cual acarrea ms tiempos de preparacin lo que
puede llegar a ser ms costoso, existen mtodo de programacin lineal que
igualmente tratan este tipo de problemas, ver Nanda y Brownie (1992)
1) CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas. (2009) Administracin de Operaciones
Produccin y Cadena de Suministros. MacGraw-Hill. Mxico.
2) COMPANYS, P. Ramn. Planificacin y Programacin de la Produccin. (1989).
MARCOMBO S.A. Barcelona.
3) KRAJEWSKI. Lee. RITZMAN. Larry. (2000). Administracin de Operaciones.
Estrategia y Anlisis.
4) Ttulo: LEKIN Flexible Job-Shop Scheduling System. Publicado en:
http://www.stern.nyu.edu/om/software/lekin/index.htm Fecha de consulta: Mayo de
2008
5) Ttulo: Planeacin Detallada publicado en:
www.unav.es/ocw/orgproduccionII/material/problemasPL.pdf . Fecha de consulta:
enero de 2008
6) SIPPER, Daniel (1998). Planeacin y control de la produccin. Editorial. McGraw-Hill.
Mxico.

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