ULBRA

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

CURITIBA/PR EDITORA IBPEX 2009

NOTA SOBRE O AUTOR Jeferson Luis Lima Cunha

Jeferson Luis Lima Cunha administrador, professor, consultor e palestrante formado pela Universidade Luterana do Brasil (Ulbra), com especializao em marketing e recursos humanos, pela mesma instituio. Leciona nos campi da Ulbra em Canoas, Porto Alegre e Gravata, trabalhando com disciplinas vinculadas as reas de Gesto de Pessoas, Marketing e Consultoria. Como consultor empresarial, idealizou uma parceria com o Sebrae/RS, regional Vale do Gravata, que oferece consultoria a micro e pequenas empresas da regio, em um trabalho que inclui a participao de acadmicos da disciplina de Consultoria Organizacional, do oitavo semestre do curso de Administrao da Ulbra de Gravata. O projeto, alm de constituir-se em uma excelente oportunidade de aprendizado e prtica aos acadmicos, j beneficiou, desde sua criao em 2006, mais de quarenta empresas.

APRESENTAO

As atividades de gerar e compartilhar conhecimento tm sido a principal forma de promover o desenvolvimento da humanidade. Gerar mudana e construir novos sistemas ou modelos sociais so os reflexos do uso e propagao do conhecimento. Dentro de organizaes, o processo de desenvolvimento certamente tambm depender da forma com que se adquire e tratado o conhecimento. Estratgias e prticas internas de busca ou promoo desse conhecimento se fazem necessrias para garantir a sobrevivncia e o crescimento da empresa no mercado, porm nem sempre as empresas conseguem estabelecer, com recursos prprios, essas prticas de maneira sistemtica e permanente, motivo que as levam a buscar auxlio externo, ou seja, consultam um profissional especializado acerca de informaes e conhecimentos necessrios ao seu negcio. A surge a figura do consultor organizacional, que apesar de tambm poder ser um membro interno, geralmente um agente de mudanas externo ao ambiente da empresa. Esse livro apresentar as caractersticas que compem o exerccio dessa atividade, apresentando enfoques tanto da parte do profissional consultor como da empresa que contrata seus servios. Nos quatro primeiros captulos a obra evolui atravs de um estudo histrico do exerccio da consultoria, passando pelo perfil daqueles que exercem essa funo, at chegar s principais formas de estruturao de empresas prestadoras de servios especializados de consultoria organizacional. Na sequncia, dois captulos promovem um estudo sobre os momentos em que as organizaes, de segmentos vrios, podem ou devem contratar uma consultoria. So apresentadas algumas doenas organizacionais que geram essa busca de apoio especializado, assim como as recomendveis consultorias que so estabelecidas com uma viso de futuro, com a inteno de antever, tanto situaes que se caracterizem em oportunidades, como aquelas que representem ameaas. Os captulos sete a nove tratam do exerccio da consultoria em si, as rotinas de trabalho, o relacionamento com os dirigentes e colaboradores da empresa-cliente e ferramentas que facilitam a construo de diagnsticos mais precisos, desencadeando um conjunto de alternativas que acabam por compor o projeto de melhorias. Finalmente, um ltimo captulo que relata a experincia de uma parceria entre Universidade e Sebrae e um estudo de caso que possibilitar ao leitor exercitar a prtica de consultoria organizacional em torno de uma situao real.

Para todos aqueles profissionais que desempenham ou vislumbram tornarem-se prestadores de servios especializados de consultoria organizacional, trazemos a expectativa de com essa obra estar ampliando qualitativamente o acervo j existente. Boa leitura!

Excludo: Erro! Indicador... [1] no definido. Excludo: 6 Excludo: 6 Excludo: 7 Excludo: 8

SUMRIO APRESENTAO .......................................................................Erro! Indicador no definido. 1.1 Conceituando Consultoria Organizacional .................................................................. 6 1.2 Evoluo histrica da Consultoria Organizacional...................................................... 8 1.3 O atual estgio do mercado e suas perspectivas ........................................................ 11 CAPTULO 2 O perfil do Consultor........................................................................................ 14 2.1 Caractersticas do Profissional................................................................................... 15 2.2 tica do Consultor Organizacional ............................................................................ 19 CAPTULO 3 - Tipos de Consultoria ......................................................................................... 23 3.1 Consultoria Especializada.......................................................................................... 23 3.2 Consultoria Geral....................................................................................................... 24 3.3 O Consultor Interno Atuao, Vantagens e Desvantagens ..................................... 29 3.4 O Consultor Externo Atuao, Vantagens e Desvantagens .................................... 30 CAPTULO 4 - Organizando uma Empresa de Consultoria ....................................................... 33 4.1 Misso e valores......................................................................................................... 33 4.2 Adquirindo recursos e estruturando o sistema de operaes ..................................... 35 4.3 Planejamento de Marketing do Consultor.................................................................. 37 CAPTULO 5 - Situando a Consultoria nas Organizaes ......................................................... 45 5.1 O processo de mudana nas organizaes ................................................................. 45 5.2 As doenas organizacionais ....................................................................................... 47 5.3 O momento correto de busca por um Consultor ........................................................ 51 5.4 A escolha do Consultor ou Empresa de Consultoria ................................................ 52 CAPTULO 6 - Contratando um Consultor ou Empresa de Consultoria.................................... 55 6.1 O processo de negociao dos servios de consultoria.............................................. 55 6.2 A remunerao do Consultor ou Empresa de Consultoria......................................... 60 6.3 O Contrato de Consultoria ......................................................................................... 62 CAPTULO 7 - Construindo um diagnstico.............................................................................. 65 7.1 Qual o nosso negcio? As primeiras perguntas ...................................................... 65 7.2 Falando sobre viso estratgica ................................................................................. 66 7.3 Check-list como documento referencial..................................................................... 69 7.4 O trabalho de busca e anlise de informaes ........................................................... 72 CAPTULO 8 Elaborao e apresentao do projeto de melhorias ......................................... 76 8.1 A estrutura do projeto - discutindo o plano de ao .................................................. 77 8.2 Ferramentas de planejamento .................................................................................... 79 8.3 Definio de Indicadores ........................................................................................... 82 CAPTULO 9 - A relao ps-projeto..................................................................................... 87 9.1 A responsabilidade pela implementao dos planos.................................................. 87 9.2 A responsabilidade pelos resultados .......................................................................... 89 9.3 O relacionamento aps a concluso do trabalho........................................................ 91 CAPTULO 10 A experincia Ulbra Gravata / Sebrae e estudo de caso ................................ 76 10.1 A parceria entre Ulbra e Sebrae...................................Erro! Indicador no definido. 10.2 Um caso real ................................................................Erro! Indicador no definido. 10.3 Estudo de Caso Sandlias Kenny..............................Erro! Indicador no definido. CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................... 102 RESPOSTAS DOS EXERCCIOS DE REVISO: .....................Erro! Indicador no definido. REFERNCIAS GERAIS......................................................................................................... 106

Excludo: 10 Excludo: 11 Excludo: 13 Excludo: 14 Excludo: 16 Excludo: 15 Excludo: 17 Excludo: 19 Excludo: 21 Excludo: 23 Excludo: 25 Excludo: 23 Excludo: 25 Excludo: 24 Excludo: 26 Excludo: 29 Excludo: 30 Excludo: 30 Excludo: 32 Excludo: 33 Excludo: 34 Excludo: 33 Excludo: 35 Excludo: 35 Excludo: 36 Excludo: 37 Excludo: 39 Excludo: 45 Excludo: 46 Excludo: 45 Excludo: 46 Excludo: 47 Excludo: 49 Excludo: 51 Excludo: 52 Excludo: 52 Excludo: 53 Excludo: 55 Excludo: 56 Excludo: 55 Excludo: 56 Excludo: 60 Excludo: 62 Excludo: 62 Excludo: 64 Excludo: 65 Excludo: 66

1 CONCEITO, HISTRIA E TENDNCIAS DA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Nesse captulo, alm de conhecermos um pouco da evoluo histrica do trabalho de consultoria junto s organizaes, do atual estgio do mercado e das possibilidades futuras existentes, sero estudados os principais conceitos elaborados e difundidos sobre consultoria organizacional. Esses conceitos permitem ter um correto entendimento dessa importante atividade que, sistematizada e aplicada de forma certa, fortalece e solidifica ambientes organizacionais, garantindo no apenas a permanncia das empresas no mercado, mas tambm o aumento de suas vantagens competitivas, especialmente a partir da gerao de novos conhecimentos.

1.1 CONCEITO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Consultoria organizacional o servio prestado por uma empresa ou um especialista, detentor de conhecimentos e capacidades suficientes para orientar outra organizao, seja privada ou pblica, com o propsito de aprimorar processos, desenvolver estratgias, encaminhar solues a questes de ordens diversas. Trata-se de promover mudanas nas organizaes clientes, na procura de um posicionamento melhor e de consequentes resultados superiores. Outros conceitos podem tambm ser encontrados em publicaes e peridicos. No site do IBCO, encontramos uma definio de Consultoria Organizacional como sendo

a atividade que visa investigar, identificar, estudar e solucionar problemas de organizaes, sejam gerais ou parciais, de estrutura, funcionamento e administrao, de empresas privadas ou estatais, com a indicao de mtodos e solues a serem adotados criando condies para a implantao nas organizaes assessoradas.1

Alguns autores apresentam de forma mais detalhada esse conceito, explicitando em particular cada um dos termos utilizados na conceituao. o caso de Oliveira2, que inicialmente apresenta o conceito amplo ao mencionar ser a Consultoria Empresarial um processo interativo de um agente de mudanas externo empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decises, no tendo, entretanto, o controle direto da situao[grifo nosso]. Dessa forma, vlido lembrar que o agente de mudanas externo tambm pode ser um agente de mudanas interno, ou seja, mesmo no atuando diretamente na rea ou setor eventualmente analisado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. O estudo sobre essas duas possibilidades ocorrer na sequncia dessa obra.

A expresso no tem controle direto da situao, destacada na citao de Oliveira, reforada nesse contexto para que haja um bom entendimento do papel do consultor ou da empresa de consultoria e da amplitude de suas responsabilidades. Vale lembrar que enquanto o consultor responsvel pelo desenvolvimento do projeto de consultoria, o executivo da empresa o responsvel direto e nico pela implementao desse projeto, assumindo igualmente a responsabilidade pelos resultados. Assim, o controle total da situao efetivamente do executivo. Entretanto, essa uma questo que merecer uma avaliao e estudo mais acurado no nono captulo. Alguns outros estudiosos enfatizam essa ideia, como Block3, que ainda no incio dos anos 1990, j afirmava ser a consultoria organizacional um servio prestado por uma pessoa que est em condio de ter influncia sobre um indivduo, grupo ou organizao, mas sem o poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. Nota-se que o autor estabelece uma necessria condio do consultor em exercer influncia sobre a empresa, o que pode ser traduzido como estar capacitado para desenvolver um projeto de melhoria ou mesmo proposies de mudanas, sem, no entanto, responsabilizar-se por sua implementao. importante tecer mais alguns comentrios, nesse introito sobre consultoria organizacional, resultantes de leituras diversas, que, se no divergem, apresentam um enfoque relativamente diferenciado sobre os anteriormente apresentados, de maneira que tenhamos um conjunto maior de consideraes que permitam um claro entendimento:

1. A consultoria um servio independente, ou seja, caracteriza-se pela imparcialidade do consultor tanto no que diz respeito organizao, quanto aos seus prprios componentes e dirigentes. No obstante, a preocupao com o mximo de eficcia nos resultados deve ser permanente. 2. Um outro olhar pode estabelecer a consultoria como um servio de aconselhamento, atravs de um conjunto de informaes a serem transmitidas pelo consultor e que visem ao desenvolvimento da organizao. 3. A consultoria um servio prestado por pessoas independentes e qualificadas, para a investigao e identificao de problemas, podendo ainda haver auxlio na implementao dessas recomendaes. Observamos que esse auxlio na implementao uma situao diferenciada e que exige entendimentos antecipados entre as partes envolvidas (consultor e empresa). Normalmente um contrato parte elaborado estabelecendo condies e

responsabilidades especficas para essa nova situao. No captulo 6 teremos uma anlise com mais desvelo sobre isso. 4. A consultoria deve ter uma atuao que siga os princpios da tcnica de Desenvolvimento Organizacional (DO), correspondendo a um processo de mudana planejada, que inicia na alterao de processos, e segue em busca de mudana nas crenas, atitudes e valores da empresa. 5. Com relao amplitude, pode-se verificar que o servio de consultoria no se restringe a uma situao isolada. Ela pode oferecer anlises amplas que investigam desde a estrutura da organizao, at questes estratgicas, de governana, comportamentais, mercadolgicas e de sistemas de informaes gerenciais.

Dessa forma, diante dos conceitos e consideraes apresentadas, revela-se a participao de empresas de consultoria nos mais diferentes segmentos, denotando sua importncia em todo processo de desenvolvimento. Indica tambm que a interao entre empresas detentoras de capital e consequente capacidade produtiva com empresas de consultoria exige que essas sejam, por sua vez, detentoras de conhecimento, o fator maior que justifica sua existncia e permitir oferecer para as primeiras aprimoramento do desempenho, aumento da competitividade e mudanas para elevar produtividade e resultados. Trata-se de um trabalho de inter-relacionamento e interdependncia, no qual o xito nos resultados gera um crculo virtuoso que permite a expanso de ambas as partes. Melhores resultados, mais credibilidade, melhores condies de desenvolvimento e capacitao, que permitiro novamente melhores resultados e assim sucessivamente.

1.2 EVOLUO HISTRICA DA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

O processo evolutivo do servio de consultoria se confunde com a evoluo das prprias organizaes. O final do sculo XIX e incio do sculo XX caracterizaram-se como o perodo que d incio a formao de grandes empresas, resultado de um crescimento no apenas do tamanho delas, mas da prpria complexidade. Nessa poca surgiram tambm as primeiras teorias administrativas e autores que se tornaram referncia, tidos como precursores da Cincia Administrativa, como Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. Esse quadro demonstra um momento da histria em que se instala, definitivamente, como um sinal peculiar e irreversvel, o desenvolvimento da sociedade industrial. Os primeiros conglomerados industriais trazem consigo situaes de desajustes e problemas de ordem organizacional, produtiva e de

controle. As primeiras teorias administrativas erguem-se sobre esse panorama, onde pesquisas e experimentos comeam a estabelecer parmetros e embasamento, que servem de referncia para prticas e procedimentos, objetivando melhoria nos resultados. A inexistncia de anlises criteriosas dos processos, as alternativas ou possibilidades de avaliao e aperfeioamento desses, a criao de mecanismos de controle, tanto para atendimento das necessidades gerenciais como fiscais, abre um espao para o surgimento de profissionais e empresas especializadas, que passam a ser fornecedores desses servios. Destaca-se a a atuao de agentes externos, com conhecimentos especficos, como engenheiros, contadores e advogados. Conforme a pesquisa de Coget citada por Donadone4 e, os Estados Unidos constitui-se como o local de origem das principais empresas de consultoria, havendo registros ainda de empresas na Inglaterra e Frana. Nesses ltimos, cabe o registro da francesa Gemini Consulting e, na Inglaterra, das empresas Price, fundada em 1849, e Coopers, em 1854. Nos Estados Unidos, destaca-se a fundao da Arthur D. Little, fundada em 1886, da Ernst & Ernst e Arthur Young & Company, em 1906, da Arthur Andersen, em 1913, da Booz Hallen & Hamilton, em 1914 e da Mckinsey, em 1926. Ainda segundo Donadone5, a Arthur Andersen & Company, nos anos 1920, passou tambm a dirigir sua atuao no sentido de investigar mercados, produtos, organizao e perspectivas futuras, oferecendo a bancos de investimentos de Nova York e Chicago melhores elementos de avaliao e de tomada de deciso. O perodo que compreende as duas dcadas seguintes, 1930 e 1940, apesar da crise e da depresso econmica que se instalou aps a quebra da bolsa, tambm foi marcado pelo crescimento no nmero de empresas de consultoria, certamente muitas alimentadas pelas prprias dificuldades do mercado. Historicamente, enquanto a crise surgiu como algo ameaador para muitos, outros vislumbraram excelentes oportunidades de negcios. Tambm assim foi na questo da Segunda Guerra Mundial, quando o governo americano passou a contratar muitos consultores com a inteno de reestruturar as formas de gerenciamento e racionalizao das reas civis e militares. Nos anos seguintes guerra, expandiu-se a presena e atuao de empresas de consultoria, notoriamente pelo esforo americano de reconstruir a Europa no perodo ps-guerra. Torna-se esse um mercado promissor, com as grandes e tradicionais empresas de consultoria norte-americanas abrindo escritrios de representao em pases europeus. A dcada de 1960 traz consigo novas formas de gesto e de organizao, com teorias que revisam e reformulam conceitos existentes, estabelecendo novos formatos em alinhamento as necessidades que surgiam. Produtividade, eficcia, melhores mecanismos de controle, minimizao

de custos e de esforos, j no so os nicos aspectos alvo de preocupao. O mercado comea a apresentar-se mais competitivo e obriga a necessidade de novas estruturas, com fortalecimento de processos e, principalmente, de estratgias de desenvolvimento. Conforme Chiavenato6, um dos principais tericos da administrao, Peter F. Druker, nessa poca realizou uma releitura da Teoria Clssica, lembrando, no entanto, que ao contrrio do que muitos faziam, menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada se esquecer de que ele foi o primeiro homem que estudou e examinou a fundo o trabalho, partindo de objetivos sociais e no apenas da engenharia ou do lucro. Essas convices fizeram com que Druker transformasse os estudos de Taylor como fundao bsica para novas teorias. A Teoria Neoclssica essa primeira releitura, que estabelece novas formas para as estruturas organizacionais, apresentando modelos distintos e apontando vantagens e desvantagens de cada. Esses diferentes tipos de organizao so classificados, segundo o autor, como sendo: organizao linear, organizao funcional e organizao linha-staff e, exatamente nesse ltimo modelo que se identifica, em relevo e com clareza, a presena do Consultor. Explica Chiavenato7 que na organizao linha-staff coexiste rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria), mantendo relaes entre si. Enquanto os rgos de linha se apresentam pelo princpio escalar, os rgos de staff prestam servios especializados e de consultoria. O perodo das dcadas de 1960 e 1970 se disseminaram empresas de consultoria de pequeno porte e de consultores independentes. A partir da dcada de 1980 e no incio dos anos 1990, com o propalado sucesso das indstrias japonesas, as prticas e ferramentas implementadas por essas empresas passaram a ser referncia no mercado, abrindo um novo e importante campo de atuao. Profissionais que buscaram atualizao, conhecimento e conseguiram aplicar prticas como Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), Kaizen e Total Quality Management (TQM) cultura do mundo ocidental, passam a ter notoriedade. Outra importante rea que ofereceu um grande nmero de oportunidades para empresas de consultoria e consultores independentes foi a de Tecnologia da Informao (TI). Softwares de gesto passaram a ser fundamentais e decisivos para o desempenho das organizaes. A gesto da informao se posicionou, ento, no final do sculo XX, como o elemento diferencial das empresas, abrindo o mercado para o surgimento de empresas especializadas no desenvolvimento de softwares gerenciais, colocando lado a lado, em seu grupo de profissionais, consultores organizacionais e especialistas em sistemas e tecnologia da informao.

Ainda durante a ltima dcada do sculo XX, uma nova e arrebatadora onda surge, provocando alteraes significativas nas grandes organizaes e refletindo diretamente no mercado das empresas de consultoria. Trata-se da reengenharia e seus conceitos de redesenho organizacional, trazendo consigo a ideia central de tornar enxutas as estruturas existentes, utilizando o downsizing* como forma de promover essa reduo atravs do achatamento dos nveis hierrquicos, eliminao de funes e at setores e departamentos. O que decorre nesse novo cenrio estabelecido , em alguns casos, o deslocamento de muitos profissionais de nvel gerencial, passando da condio de empregados para a de consultores, oferecendo muitas vezes servio s antigas empresas ou prestando orientao e servios especializados s empresas em geral, j no formato de empresa de consultoria. O sculo findou e trouxe consigo a crena de que os consultores passaram a exercer o papel incondicional de desbravadores das modernas prticas de gesto. Estar preparado para mudanas uma certeza permanente que exigir cada vez mais uma ateno ininterrupta ao mercado, com viso acurada e atenta ao presente e, principalmente, ao futuro.

1.3 O ATUAL ESTGIO DO MERCADO E SUAS PERSPECTIVAS

Existe muita contradio ou desencontro de informaes com relao aos nmeros e ao tamanho do mercado de consultoria atualmente. Existem apenas estimativas que conduzem a valores em torno dos US$ 100 bilhes de faturamento no mercado mundial. Oliveira8 apresenta a evoluo desse faturamento nas ltimas dcadas, comprovando um expressivo crescimento nos ltimos vinte anos, conforme se observa a seguir:

1970: US$ 1 bilho 1980: US$ 2 bilhes 1990: US$ 25 bilhes 2000: US$ 50 bilhes 2010: US$ 85 bilhes (previso)

Donadone9 apresenta nmeros ainda mais expressivos, destacando que nesse incio do sculo XXI as receitas j superam os 100 bilhes e refora, salientando que podemos encontrar

Prtica de reduzir o tamanho de uma organizao por meio de demisses generalizadas

entre as maiores empresas de consultoria, algumas com um contingente superior a 50.000 consultores e receita de US$ 5 bilhes. Como podemos observar os nmeros no so nada precisos. Existe uma dificuldade muito grande em identificar, mesmo que por aproximao, o tamanho desse mercado. No apenas o desinteresse de muitas empresas em divulgar seu faturamento, mas tambm a impossibilidade de classificar e diferenciar servios de consultoria de outros servios como auditorias e treinamentos, impede que se tenham nmeros corretos. No obstante, fica claro que o mercado de consultoria atualmente j se apresenta consolidado e forte. Uma caracterstica interessante nesse mercado e que se mostra ainda muito promissor a de que apesar de um grande nmero de profissionais que, por circunstncias diversas como desemprego ou aposentadoria, iniciaram atividades de consultor de empresas de maneira autnoma. A maioria dos consultores atuantes no mercado trata-se de profissionais que atuam nas grandes empresas de consultoria. De certa forma, existe uma equivalncia no tamanho da empresa de consultoria contratada e o tamanho da empresa contratante. Grandes corporaes firmam contratos com empresas de consultoria tradicionais, slidas e que possam oferecer uma ampla faixa de reas de atuao, coerente com a necessidade da empresa contratante. Por outro lado, pequenas empresas ou consultores independentes buscam oferecer servios em reas especficas e atendem uma parcela do mercado constituda de micro e pequenas empresas. Se, por um lado, essa uma realidade do mercado de consultorias atualmente, por outro, quando tentamos vislumbrar uma situao frente, seja em pequenas empresas ou em grandes organizaes, fazendo uso da anlise histrica e da conjuntura atual, podemos destacar, em especial, dois aspectos que servem de referncia para qualquer tipo de projeo ou anlise de tendncias. O primeiro trata-se da exploso das fontes de informao e de transmisso de conhecimento uma caracterstica j da atualidade que coloca as empresas diante de uma necessidade obrigatria e progressiva de atualizao. As barreiras para aquisio de conhecimento so cada vez menores, obteno de know-how j no apresenta custos to elevados, sistemas de informao e obteno de dados, com acessos a intranets e internet fazem com que a gesto do conhecimento esteja colocada como uma condio primeira para a permanncia da empresa no mercado. J o segundo aspecto, com uma relao direta caracterstica anterior, a expresso gesto da mudana igualmente condio de sobrevivncia para as organizaes nesses novos tempos. Movimentos de gesto organizacional, como programas de qualidade total, reengenharias ou redesenhos de processos, achatamento e reduo dos nveis hierrquicos, entre outros tantos, surgiram como resultados do necessrio aumento de

competitividade e consequente melhoria da produtividade e eficcia das empresas. A melhoria da eficcia, obviamente, uma caracterstica presente em todo o processo evolutivo das organizaes, mas a grande diferena reside na velocidade com que esses novos modelos e sistemas surgem, exigindo uma flexibilidade e capacidade de adaptao ao novo cada vez maior. A gesto da mudana representa essa capacidade, ou seja, a velocidade e competncia que a empresa possui para se adequar ao novo a cada momento. Diante desse quadro, o consultor deve posicionar-se como um agente de mudanas e atravs do seu conhecimento ir auxiliar seus clientes a planejar e construir novos modelos de gesto, com estratgias inovadoras e sincronizadas com os novos contextos empresariais. Independente do modo de atuao, especialidade ou tipo de empresa que o consultor atuar, inegvel a exigncia de constante e crescente atualizao, busca de conhecimento com relao a novas tecnologias, tendncias de mercado, aspectos polticos, socioeconmicos, de maneira que esse profissional esteja capacitado a desenvolver, de maneira competente, diagnsticos, leituras, projees e apresentar planos de melhoria, de soluo de problemas, de aperfeioamento de processos e at de desenvolvimento de novos produtos ou servios. O consultor no poder mais apenas responder sobre o qu e como devem ser feitas as aes dentro da empresa. Ele precisar investigar tambm os por qus, alm de verificar sempre mais alternativas e hipteses. a evoluo de uma posio de correo de problemas operacionais para uma posio de estrategista e gestor de mudanas.

ATIVIDADES

1) Discorra sobre as principais ferramentas e prticas surgidas nas dcadas de 80 e 90 e suas principais contribuies ao mundo organizacional.

2) Qual a principal transformao no desempenho ou atividade do consultor nesses ltimos anos?

3) Em um dos conceitos apresentados nesse captulo, diz-se que o consultor entendido como um profissional agente de mudanas, em empresas pblicas ou privadas, responsvel em auxiliar seus dirigentes na tomada de decises, sem ter controle direto da situao. Explique o porqu dessa afirmao final, de que o consultor no tem controle direto da situao.

2 O PERFIL DO CONSULTOR A palavra de ordem nas organizaes contemporneas competncia. Ser competente significa ser suficiente, capaz, estar apto a realizar algo. Uma organizao que adota um modelo de gesto por competncias est promovendo um sistema em que prioritariamente as aptides de seus colaboradores sero avaliadas e confrontadas com as caractersticas necessrias e estabelecidas para a funo ou cargo a ser ocupado por esse indivduo. As competncias podem ser determinadas e dimensionadas no apenas individualmente, mas em forma de grupos de trabalho. Equipes podem ter seu desempenho mensurado a partir de uma srie de indicadores construdos sobre uma base de competncias necessrias. Nessa mesma direo, as prprias empresas passam a ser vistas como empresas de excelncia, quando se mostram competentes em suas aes e especialmente em seus resultados. Dessa forma, podemos afirmar que o objetivo de um consultor ou de uma empresa de consultoria em relao sua empresa-cliente o de transform-la em uma empresa de excelncia, porm, assim certamente o conjunto de colaboradores e de gestores da organizao deve tambm desempenhar funes de maneira excelente. Para que esse objetivo seja alcanado, obviamente que o prprio consultor dever oferecer servios altamente qualificados a empresa-cliente. Essa oferta representa um servio de excelncia, um servio competente. Assim, natural entender que o consultor deve exibir e expressar competncia, traduzindo de maneira ampla o perfil do consultor. A questo que se sobressai ento como alcanar essa competncia. Para que se possa responder a questo e, consequentemente, ter um detalhamento maior do perfil do consultor, preciso que se entenda o que torna um profissional competente. Atravs de algumas definies podemos entender o significado de competncia e quais caractersticas que determinado indivduo deve reunir para se tornar competente. De acordo com Chiavenato1, as competncias bsicas so aquelas na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, valor ou outra caracterstica pessoal essencial para o desenvolvimento da tarefa e que diferenciam o desempenho das pessoas. Na mesma linha de pensamento encontramos a definio indicada por Picarelli2, que afirma que competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competncias envolvem comportamentos observveis e mensurveis relacionados ao trabalho. Os tpicos desse captulo oferecero pormenores dessas caractersticas, associando-as a atuao do consultor, alm de particularizar a questo da tica profissional no exerccio do servio de consultoria.

2.1 CARACTERSTICAS DO PROFISSIONAL

Seguindo os conceitos de competncia apresentados, analisaremos cada uma das caractersticas mencionadas, atribuindo-lhes comentrios e associaes ao exerccio da consultoria. A figura 2.1 traz as trs caractersticas das competncias bsicas, colocadas em pirmide, o que sugere uma determinada hierarquia.

FIGURA 2.1 PIRMIDE DAS CARACTERSTICAS DAS COMPETNCIAS BSICAS

ATITUDE Saber fazer acontecer

HABILIDADE saber fazer

CONHECIMENTO saber

A base como elemento de sustentao da pirmide, apresenta a caracterstica denominada conhecimento ou saber. O consultor, antes de evoluir para os nveis superiores, precisa estar capacitado a interpretar diferentes problemas e situaes nas empresas e fazer a leitura correta, encaminhando diagnsticos nessas situaes ou criar estratgias de desenvolvimento exige um elevado grau de conhecimento do consultor. Para tanto, o profissional deve estar permanentemente em busca de atualizao e contnua aprendizagem, tanto em questes tcnicas, quanto de ordem geral. Para exemplificar, podemos imaginar um consultor que vai oferecer servios na rea de comrcio internacional, cuja ateno com relao a barreiras tarifrias, os diferentes nveis de incerteza dos diferentes mercados, as polticas governamentais, as leis, a competio, entre outras tantas questes, devem obrigatoriamente ser de pleno conhecimento do profissional. Da mesma

forma, um consultor que trabalhar na anlise da situao financeira da empresa precisa no apenas ter a capacidade de analisar e interpretar os quadros demonstrativos da situao econmicofinanceira da empresa, como tambm estar atualizado sobre oportunidades de investimento, custos de aplicao de capital, fontes de recursos, entre outras questes. Muito mais do que o conhecimento de aspectos tcnicos, o consultor precisa, particularmente, entender das funes administrativas e reas funcionais da empresa, vistas de forma integrada. As relaes entre os diversos departamentos, os reflexos de tomada de deciso em determinada rea sobre as outras, as ferramentas existentes para desenvolvimento de planos, organizao de processos, controles de resultados, precisam ser de domnio amplo desse profissional. Ainda, cabe ao consultor conhecer os indivduos, como seres humanos, com seus desejos, necessidades e idiossincrasias, pois com frequncia encaminhamentos de projetos em setores ou na empresa como um todo, envolver seu corpo funcional, podendo trazer consigo, dependendo da forma com que sugerido ou encaminhado, um clima de animosidade, incertezas, ceticismo e at mesmo de grande resistncia. O conhecimento colocado na base indica claramente que no h como desenvolver habilidades sem que se tenha um bom domnio do assunto. Para fazer bem feito necessrio conhecer muito bem aquilo que se pretende realizar. Em outras palavras, significa dizer que o consultor precisa ter inteligncia empresarial, com viso de futuro, nos seus diversos tempos, de curto a longo prazo, ser especialista sem deixar de ser generalista e, mais importante, aprender continuamente, para ampliar, transmitir e compartilhar conhecimento. O segundo estgio da pirmide traz a caracterstica habilidade ou saber fazer. Uma vez atendida a condio base, ou seja, existindo conhecimento suficiente para o exerccio da funo, encaminha-se para a aplicao desse conhecimento, onde a condio primeira do consultor possuir uma viso sistmica da organizao e do contexto em que essa se insere, pois o fazer implica no repercutir em outras reas, exigindo esse pensamento e viso do todo. Dessa forma, o consultor deve saber trabalhar em equipe, pois em muitas circunstncias esse se associa a outros consultores, com outras especializaes, mas envolvidos em nico projeto. A parceria com diretores e colaboradores de nveis gerenciais por vezes tambm ocorre, exigindo da mesma forma essa habilidade. A comunicao fundamental para que o consultor possa transmitir com nitidez as ideias e propostas formuladas. Antes disso, ainda quando da construo dessas propostas, a comunicao adequada permitir a assimilao das informaes sem risco de rudos ou distores.

Cabe ao consultor ter esprito crtico, questionador, e no aceitar como verdades os fatos por que simplesmente assim sempre o foram. A dvida sistemtica, o porqu de cada situao que se apresenta, deve ser constante nas anlises realizadas. A interpretao e diagnstico surge aps o esgotamento de alternativas e possibilidades, procurando estabelecer tantas hipteses quantas possveis. Saber julgar com discernimento e equilbrio tambm uma habilidade fundamental do consultor que faz uso das anteriores, pois a preciso do julgamento ocorre na mesma proporo do uso de uma comunicao adequada, do levantamento de todas as possveis hipteses e das peculiaridades da situao. O esprito crtico deve ser acompanhado de ponderao, favorecendo um julgamento correto. Definir prioridades igualmente uma habilidade conseguinte as anteriores, pois aps todo o processo de crtica, anlise, levantamento de hipteses ou alternativas e de equilbrio no julgamento, ao consultor cabe indicar ou recomendar as aes, priorizando-as de acordo com seu conhecimento e diante do cenrio por ele construdo. O terceiro e ltimo estgio da pirmide, denominado atitude ou saber fazer acontecer, representa uma caracterstica comportamental. O consultor deve apresentar postura pr-ativa e interativa, trabalhando com os gestores e colaboradores com disposio e energia que influencie positivamente o relacionamento, alm de transmitir segurana e credibilidade quanto ao trabalho realizado, transformando, aos olhos da empresa, riscos em oportunidades e favorecendo a aceitao e implementao das propostas, cercadas de grande entusiasmo e comprometimento de todos os envolvidos. No h como criar um ambiente de timo clima organizacional e moral elevado se aqueles que comandam ou dirigem esse ambiente no se apresentam com alto grau de motivao. O consultor, desempenhando esse papel de impulsionador e promotor de um ambiente favorvel a mudanas, precisa estar igualmente motivado. A atitude a forma com que o consultor busca tornar real suas ideias e concepes, com poder de convencimento que instigue seus interlocutores a crer nas proposies ou, ento, debaterem em busca de aprimoramento dessas. A atividade do consultor envolve ainda saber lidar com erros e fazer disso uma possibilidade de aprendizagem, estabelecendo, nesse caso, de comum acordo com a empresa contratante, processos de experimentao, recomendveis em momentos de inovao de produtos ou servios e desenvolvimento de negcios. Ainda dentro das atitudes esperadas de um consultor, como caracterstica final e complementar aos conhecimentos e habilidades j descritas, citamos a lealdade. O consultor deve ser leal e criar condies para que todos os colaboradores desenvolvam esse esprito dentro da organizao. Essa lealdade ou fidelidade, expresso to comumente utilizada atualmente nas

empresas hoje, quando se referem ao objetivo a alcanar na relao com os clientes, deve ser plantada e disseminada inicialmente dentro da prpria empresa. No haver cliente leal enquanto colaboradores no o forem, acreditando e lutando por sua organizao. Esses trs estgios da pirmide das caractersticas das competncias bsicas representam uma sntese do conjunto de caractersticas que do origem as competncias necessrias para o bom exerccio do consultor organizacional. Outros autores utilizam diferentes denominaes, mas com conceitos que se aproximam bastante do apresentado. Um exemplo o que preceitua Pierry3, listando trs tipos de competncias, mesmo que no sendo explicitamente recomendadas para o exerccio da consultoria, mas para todo e qualquer tipo de atividade profissional, como podemos verificar a seguir:

Competncias tcnicas: podem advir da forma acadmica (cursos de formao e aperfeioamento) e da forma no acadmica (mdia, internet etc.); Competncias emocionais ou afetivas: representam a capacidade de lidar com o grau de responsabilidade e complexidade das funes (trabalhar em equipe, lidar com presses, flexibilidade nas negociaes, entre outras); Competncias racionais ou intelectuais: so traos ou caractersticas da personalidade laboral e que podem potencializar as competncias emocionais (produtividade, ritmo de trabalho, capacidade para solucionar problemas).

Podemos perceber a proximidade dos conceitos para denominaes distintas, onde as competncias tcnicas representam o conhecimento constante na base da pirmide estudada. As competncias emocionais ou afetivas so as habilidades que devem ser desenvolvidas, coincidindo inclusive exemplos como a capacidade para trabalhar em equipe. Finalmente, as competncias racionais ou intelectuais, que traduzem as atitudes esperadas de um profissional, destacando atitudes objetivas, concretas e de pr-atividade. Enfim, essas so as caractersticas que compe as competncias bsicas de um consultor, que acabam por definir um perfil, cuja base o conhecimento, incluindo-se a tambm a permanente busca por atualizao, somado a habilidades que demonstram suas capacidades de atuao prtica na aplicao dos conhecimentos, sabendo analisar, discernir, julgar possibilidades e alternativas, comunicar-se adequadamente e, por fim, ter uma atitude firme, correta, entusiasmada e que inspire confiana e lealdade na empresa-cliente.

2.2 TICA DO CONSULTOR ORGANIZACIONAL

Podemos dizer que tica uma preocupao inerente do ser humano que tm liberdade de escolha. Quando nos deparamos com cursos de ao alternativos, fica a pergunta sobre qual a escolha moral correta. Ento, o que uma escolha tica? No caso especfico da consultoria, no se espera que os profissionais cheguem a decises, propostas e consenso sobre o que certo ou no fazer, inclusive porque, na diversidade de situaes, no h uma prtica de consultoria superior s demais. Entretanto, escolha tica um processo de tomada de deciso na qual a pessoa a responsvel pelas consequncias de seu ato. Dessa forma, a responsabilidade passa a ser um componente fundamental em uma deciso tica. O consultor organizacional tico aquele que utiliza meios honestos para desenvolver seu trabalho, agindo de maneira responsvel com relao empresa-cliente, assim como com a comunidade e a prpria categoria profissional. O IBCO elaborou e disponibiliza em seu site o Cdigo de tica do Consultor*, tornando-o um instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor organizacional. So 19 clusulas, distribudas em quatro categorias que instruem quanto a atuao do profissional em relao comunidade em geral, aos clientes da consultoria, a categoria de profissionais e ao prprio consultor como indivduo. Esse cdigo contempla, de maneira ampla, vrias situaes possveis em que um consultor ou grupo de consultores atua, recomendando comportamentos e atitudes que certamente encaminham a bons resultados, entendendo-se isso como algo que respeita princpios morais estabelecidos pela sociedade em que se vive. De qualquer sorte, ainda assim consideramos relevante tecer algumas consideraes sobre alguns desses itens. Na clusula segunda do referido documento, cabe reforar que o consultor no deve manter reserva de mercado, pois isso significa impedir que a empresa-cliente possa sustentar e dar continuidade aos servios realizados quando da consultoria. O conhecimento relacionado ao servio de consultoria desenvolvido deve ser compartilhado de maneira que a empresa-cliente possa ter essa sequncia de trabalho efetiva e independente do consultor. Mesmo a introduo de inovaes deve ocorrer de tal forma que fique absolutamente transparente todo o processo, credenciando assim, a empresa-cliente a solidificar e ampliar os novos processos. Por outro lado, o consultor

Para ver o Cdigo de tica do Consultor na ntegra, acesse: <http:// www.ibco.org.br/conteudo.asp?cod_conteudo=11>.

organizacional no deve fazer uso dos conhecimentos adquiridos, com relao a informaes especficas e tecnologias existentes, para seu uso prprio, ou em benefcio de terceiros. Outro importante aspecto diz respeito ao trabalho do consultor com empresas-clientes que atuam em um mesmo segmento e praa, constituindo-se assim em concorrentes diretos. Sem dvida uma situao delicada e de difcil gerenciamento, mas que como qualquer problema, apresenta soluo, ou melhor, alternativas possveis de encaminhamento com resultados satisfatrios. Partindo-se de uma situao hipottica para efeito de anlise didtica, primeiramente, preciso entender que essa situao se trata de um dilema tico, pois o consultor j est prestando servios para uma determinada empresa, quando contatado para prestar servio para uma outra, concorrente. De imediato, duas hipteses se apresentam. A primeira a recusa, justificada exatamente pela questo em discusso, ou seja, j existe um contrato com uma empresa do mesmo ramo e, mesmo que no haja clusula de exclusividade, no entende o consultor como sendo correto oferecer seus conhecimentos para uma concorrente de um cliente seu. Por outro lado, partindo da premissa que o consultor oferece seus servios ao mercado como um todo, poderia ele aceitar a oferta e passar a prestar os servios de consultoria para a segunda empresa, resguardando as informaes sigilosas, com todo profissionalismo e competncia exigveis em situaes dessa natureza. Ambas as solues podem ser consideradas corretas, mas certamente a segunda abre espao para o surgimento de desconfiana e constrangimentos futuros. O mais adequado nesses casos que no so to raros , inicialmente verificar com cuidado qual o tipo de consultoria que est sendo oferecido ou pretendido em cada uma das empresas. preciso analisar at que ponto ser possvel separar as informaes e o conhecimento adquirido sobre processos, estratgias e tecnologia, de uma para a outra. Sem dvida, quanto mais complexa e ampla for a consultoria, o acesso a informaes igualmente ser amplo e, por consequncia, mais sigilosas, tornando a situao embaraosa e delicada para a realizao de consultorias em empresas concorrentes. Caso os servios a serem contratados permitam o exerccio simultneo do servio, ainda assim uma reunio com cada uma das empresas fundamental, bem como a elaborao de contratos claros que reduzam a possibilidade de eventuais dificuldades no futuro. Ainda nos reportando ao Cdigo de tica do Consultor, vale ratificar o citado na clusula sexta, quanto a possveis recomendaes para a empresa tomadora dos servios de consultoria, por parte do consultor. Caso em algum momento do diagnstico seja constatada a necessidade de contratao de uma empresa terceira ou mesmo de profissionais para oferecer consultoria em outra rea que no a especialidade do consultor primeiro, ou a contratao de uma empresa

desenvolvedora de sistemas de gesto, ou ainda, empresas detentoras de tecnologias avanadas, por exemplo, a indicao s dever ocorrer em funo de qualificao tcnica e de competncia. Indicar conhecidos ou parceiros certamente em algum momento levantar dvidas quanto competncia desses, bem como da idoneidade do consultor. Em contrapartida, imprescindvel que o consultor assuma exclusivamente aquilo a que est capacitado a resolver ou investigar. No demrito informar que no possui competncia ou conhecimento suficiente em determinada(s) rea(s) especfica, ao contrrio, evitar dificuldades e at mesmo fracasso no trabalho de consultoria. Nesse caso, a recomendao de empresas se faz necessria, alm de oferecer auxlio aos executivos da empresa-cliente, na escolha ou seleo dessas. Uma outra ocorrncia possvel nas relaes consultor e empresa-cliente resulta da interao cotidiana e intensa entre os funcionrios da empresa e os consultores, conduzindo por vezes o surgimento de interesse desses funcionrios em passar a trabalhar para a empresa de consultoria. Trata-se novamente de uma situao delicada, que exigir sabedoria e ponderao na conduo da questo. A princpio, no se recomenda a contratao, mas caso seja uma situao em que h uma real possibilidade de crescimento do profissional na nova posio e para a empresa de consultoria tambm se percebe que a contratao que ir agregar valor, alm de que haver tambm a possibilidade de substituio do profissional na empresa-cliente, sem prejuzo de nenhuma ordem, a transferncia pode acontecer, mas com todo cuidado e transparncia que a situao exige, com uma negociao de dilogo aberto e producente. Por fim, reiterando o contemplado no referido cdigo, quando a filosofia da empresa e seus padres culturais e polticos forem contrrios aos princpios morais e ticos do consultor, bem como ferirem sua conscincia profissional e pessoal, ser natural e correto esse recusar a continuidade do trabalho, rescindindo o contrato.

ATIVIDADES

1) Das afirmaes abaixo, relacionadas gesto por competncias, assinale a que est incorreta: a. ( ) Trata-se de um modelo que confronta padres estabelecidos para as funes com as

competncias individuais dos colaboradores. b. ( ) competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolvem

conhecimentos, habilidades e atitudes. c. ( ) Enquanto o conhecimento significa o saber, as habilidades significam o saber fazer.

d. (

) O terceiro e ltimo estgio da pirmide das caractersticas das competncias bsicas

uma caracterstica tcnica. e. ( ) Uma caracterstica comportamental tem relao com o estado motivacional do indivduo.

2) O IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais) elaborou o Cdigo de tica do Consultor, que na clusula segunda estabelece que o consultor no deve manter reserva de mercado. O que isso significa?

3) Assinale a alternativa incorreta, relativo s caractersticas desejveis no perfil do consultor: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) permanente busca por atualizao; ) atitude firme e autoritria; ) capacidade de anlise e julgamento; ) comunicar-se adequadamente; ) inspirar confiana e entusiasmo.

3 TIPOS DE CONSULTORIA

Conhecido o significado de consultoria e o perfil desejvel de um profissional que ir exercer essa funo, apresentaremos nesse captulo algumas formas possveis de serem oferecidos esses servios. Em geral, podemos classificar as empresas de consultoria de duas formas: a consultoria especializada que detm conhecimentos em uma rea especfica, como marketing, finanas, comrcio exterior, sistemas de informao etc. , e a consultoria geral que oferta servios que podem contemplar todas as reas da empresa. No entanto, uma subclassificao possvel ocorrer a partir dessa classificao inicial. Tanto a consultoria geral como a consultoria especializada podem ser oferecidas no modo estruturado ou de maneira particularizada. Todas essas possibilidades so a seguir apresentadas, exemplificadas e comentadas, para oferecer um entendimento correto e, se for o caso, condio para que o leitor que tenha interesse em atuar nessa rea, possa iniciar seu projeto de empresa com um melhor direcionamento. Ainda nesse captulo poderemos conhecer tambm caractersticas de um consultor interno e confront-las com as de um consultor externo, entendendo suas peculiaridades, bem como vantagens e desvantagens para a empresa contratante, em ambas as situaes.

3.1

CONSULTORIA ESPECIALIZADA

Nessa situao existe uma forte especializao do consultor ou empresa de consultoria em determinada rea. Atualmente, quando uma pessoa ou empresa adquire um bem ou servio, esperase e exige-se que esse seja oferecido com uma qualidade que, no mnimo, atenda s suas expectativas. No diferente quando da contratao desse tipo de consultoria, cujo cliente espera que o consultor possua informaes atualizadas e conhecimentos de tcnicas, ferramentas e tecnologias de ltima gerao. No instante em que uma empresa busca os servios de um consultor, por exemplo, na rea de marketing, espera que esse tenha absoluto domnio do assunto e tenha informaes atualizadas sobre todas as alternativas possveis para o desenvolvimento dos planos e estratgias de marketing. Nesse caso especfico, o consultor deve saber sobre softwares existentes no mercado que auxiliem na gesto do relacionamento com clientes, conhecer fontes de dados e empresas ou institutos de pesquisa que possam fornecer, com confiabilidade, informaes mercadolgicas e, mais ainda, deve estar atualizado acerca de formas e custos de mdia possveis de serem utilizados, assim como todas

as outras formas e canais de comunicao. Sintetizando, um consultor de marketing deve possuir um amplo, atualizado e confivel conjunto de informaes que devero se transformar em conhecimento e capacidade de anlise de cenrios e planejamento empresarial. As consultorias especializadas, dessa forma, representam todas as empresas ou consultores independentes que oferecem um especfico conhecimento de rea ou assunto. Entretanto, mesmo o consultor sendo um especialista, deve obrigatoriamente ter uma viso maior, tanto do mercado como da prpria empresa, tendo capacidade de perceber e entender as interaes e interdependncias setoriais, pois com frequncia as aes e planos desenvolvidos em uma rea, repercutem e influenciam nas demais. Um exemplo dessa interdependncia claramente percebido na relao entre as reas de contas a pagar e receber com a rea comercial. Promoes comerciais geralmente demandam investimentos, razo que exige um planejamento conjunto entre as reas. As compras igualmente precisam considerar a disponibilidade e fluxo de caixa para organizar uma programao que no cause desencaixe financeiro. A prpria poltica de financiamento, tanto em situao de compra como de venda deve ser construda em sintonia com a rea financeira. Outro elemento de interao importante nessa modalidade de consultoria quando h a necessidade de atuao de novas consultorias especialistas em outras reas da empresa, que pode surgir a partir de diagnstico elaborado pela primeira empresa de consultoria especializada contratada, ou ser uma deciso da prpria empresa-cliente, contratando empresas distintas e, simultaneamente, buscando aquelas que lhe paream mais competentes nas respectivas reas. Em qualquer das situaes o relacionamento entre consultores ou empresas de consultoria deve estar focado no atendimento dos propsitos da empresa-cliente, com a mxima eficincia possvel. Nesse caso, o recomendvel a construo de um trabalho de parceria, com aes e programas definidos em reunies de trabalho que envolva as consultorias com a rea executiva e de planejamento da empresa-cliente. Cabe destacar que tais reunies, independente de estar sendo contratada apenas uma consultoria especializada ou mais, devem sempre ocorrer com o propsito de definir responsabilidades, prazos e demais questes pertinentes ao desenvolvimento do trabalho, mas isso ser alvo de estudo em captulos posteriores.

3.2

CONSULTORIA GERAL

Outro tipo de consultoria existente a consultoria ampla ou geral. Nesse tipo de consultoria ocorre uma oferta de servios que englobam todas as reas da empresa. Normalmente,

ocorre a busca por essa modalidade de prestao de servio, quando a empresa contratante enfrenta dificuldades que ameaam sua prpria sobrevivncia, sem que, no entanto, tenha clareza quanto s causas que a conduziram para essa situao. Tambm servios de consultoria ampla ou geral so requisitados quando a empresa contratante pretende realizar mudanas de grande ordem, como reorganizao geral dos processos, ampliao ou abertura de novas unidades, reposicionamento no mercado com lanamento de novos produtos e demais casos que demandam uma avaliao da empresa com uma viso do todo organizacional. Em casos assim, quando as empresas que contratam os servios de consultoria enfrentam uma situao que exige uma anlise ampla, seguramente uma consultoria geral a opo recomendada, pois oferece uma possibilidade de melhor anlise, diagnsticos, projees e de desenvolvimento de projetos, fundamentalmente por no depender da interao com outras consultorias e ter acesso s diversas reas da empresa de uma forma mais direta. Essa caracterstica permite tambm que os servios geralmente sejam menos onerosos para a empresa contratante do que se buscasse vrias empresas especialistas e firmasse contrato com cada uma delas. Tudo isso representa inegavelmente vantagens bastante significativas que recomendam a contratao de empresas de consultoria ampla, nas situaes referenciadas. Uma condio fundamental, entretanto, a de que essa empresa possua profissionais especialistas para cada uma das reas passveis de investigao ou trabalho. A interao entre esses consultores, na medida em que se constituem colegas de trabalho que agregam e partilham conhecimentos, concreta e permite que equipes sejam organizadas e designadas para cada trabalho ou etapa. A diversidade de reas de atuao varia muito, indo desde desenvolvimento do planejamento estratgico pesquisa do clima organizacional, de procedimentos e prticas operacionais identificao de oportunidades, do desenvolvimento de talentos gesto de competncias. Como dito anteriormente, tanto a consultoria geral como a especializada, podem ainda apresentar subclassificaes, conforme segue:

a) Consultores associados: Nesse caso, os consultores so contratados por projeto, ou seja, no possuem um vnculo permanente com a empresa de consultoria, mas fazem parte de um grupo de consultores, denominados associados, que esto disposio da empresa de consultoria e, a partir da realizao do diagnstico prvio na empresa-cliente, determina-se quais profissionais devem ser contratados para o trabalho especfico. Existe tambm a possibilidade de atuao desses consultores associados na prestao de servios a empresas de consultoria especializada. Nesse caso, os associados so especialistas da referida rea,

mas no possuem vnculo com a empresa, sendo requisitados por essa apenas quando h uma demanda superior a sua capacidade de oferta. b) Consultores cooperativados: o modelo de cooperativa pode ser considerado como um estgio mais avanado do modelo de consultores associados, pois existe uma interao e relacionamento maior entre esses, uma vez que atuam como scios cooperados. A principal caracterstica desse modelo a reunio de especialistas de todas as reas e que, por no possurem capital para atuarem em um mercado de fortes e grandes empresas concorrentes, percebem por meio da cooperativa uma forma de se tornarem competitivos. Outra situao bastante interessante, ainda com relao s cooperativas de consultores, a grande adeso por parte de consultores independentes que se associam a cooperativas como forma de conseguirem o seu credenciamento junto ao Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), pois exigido que todo consultor seja cadastrado como pessoa jurdica. Em geral, as cooperativas no s atendem aos requisitos exigidos pelo Sebrae, como j est inclusive cadastrada e credenciada.

Uma alternativa de realizao de consultoria ampla ou geral a dos consultores associados. Nesse caso, os consultores so contratados por projeto, ou seja, no possuem um vnculo permanente com a empresa de consultoria, mas fazem parte de um grupo de consultores, denominados associados, que esto disposio da empresa de consultoria e, a partir da realizao do diagnstico prvio na empresa-cliente, determina-se quais profissionais devem ser contratados para o trabalho especfico. Existe tambm a possibilidade de atuao desses consultores associados na prestao de servios a empresas de consultoria especializada. Nesse caso, os associados so especialistas da referida rea, mas no possuem vnculo com a empresa, sendo requisitados por essa apenas quando h uma demanda superior a sua capacidade de oferta. Ainda existe outra forma de oferta de consultores organizacionais no mercado: trata-se do modelo de cooperativa, que pode ser considerado como um estgio mais avanado do modelo de consultores associados, pois existe uma interao e relacionamento maior entre esses, uma vez que atuam como scios cooperados. A principal caracterstica desse modelo a reunio de especialistas de todas as reas e que, por no possurem capital para atuarem em um mercado de fortes e grandes empresas concorrentes, percebem por meio da cooperativa uma forma de se tornarem competitivos. Outra situao bastante interessante, ainda com relao s cooperativas de consultores, a grande adeso por parte de consultores independentes que se associam a cooperativas como forma de conseguirem o seu credenciamento junto ao Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

(Sebrae), pois exigido que todo consultor seja cadastrado como pessoa jurdica. Em geral, as cooperativas no s atendem aos requisitos exigidos pelo Sebrae, como j est inclusive cadastrada e credenciada. Como dito anteriormente, tanto a consultoria geral como a especializada, podem ainda ser subdivididas em estruturada ou particularizada.

3.3 CONSULTORIA ESTRUTURADA

Consultoria estruturada: possui modelos estruturados com tcnicas e metodologias elaboradas e organizadas, servindo de orientao ou at mesmo como roteiro para o trabalho do consultor. A consultoria estruturada consiste em um modelo interessante para consultores em incio de carreira, sem a desejvel experincia para resoluo de algumas situaes-problema. Uma possvel vantagem e justificativa para contratao desse tipo de consultoria o custo reduzido dos servios, que normalmente ocorre devido a estruturao geral da metodologia e de aplicao de tcnicas j terem sido determinadas anteriormente.

3.4 CONSULTORIA PARTICULARIZADA

Consultoria particularizada: todo o projeto de consultoria desenvolvido considerando as particularidades da empresa-cliente. Todas as tcnicas e procedimentos j existentes so direcionados e adaptados para a realidade diagnosticada. certo que os conhecimentos e experincias que o consultor ou empresa de consultoria possuem servem de referncia e embasamento para a construo desse diagnstico, mas a particularizao ocorre quando esse consultor promove ajustes e adaptaes, com o foco no atendimento das expectativas da empresacliente.

3.5 COMPREENSO DAS DIFERENTES FORMAS DE CONSULTORIA

A compreenso das diferentes formas de consultoria, suas caractersticas, vantagens e desvantagens so importantes para aqueles que pesquisam sobre o assunto, buscando conhecimento e at mesmo um rumo para um futuro encaminhamento profissional. No obstante, para as empresas que necessitam dos servios de consultoria tambm relevante conhecer suas singularidades, pois

assim estaro mais bem capacitadas a desenvolver eficazmente um processo de negociao e definio do modelo ou tipo de consultoria adequado as suas necessidades. Outras formas de apresentao dos tipos de consultorias ou maneira de classific-las so encontradas em diversas publicaes. No entanto, invariavelmente as denominaes diferenciadas surgem em torno de conceitos e formatos aqui apresentados, desaconselhando comentrios ou anlises que possivelmente se tornariam repetitivas. Complementando os estudos sobre as diferentes formas de atuao dos consultores, cumpre discorrer ainda sobre o consultor como agente de mudanas externo e comparar essa atuao com a outra possibilidade existente que a de atuar dentro da prpria organizao, ou seja, como consultor interno. Podemos encontrar vantagens e desvantagens nas duas situaes, assim como observar alguns necessrios cuidados e especficas caractersticas. Porm, antes disso, faremos algumas consideraes a cerca de um profissional que entre as dcadas de 1960, 1970 e at meados dos anos 1980, esteve presente em muitas organizaes e, por vezes, ainda lembrado e comparado com os consultores internos da atualidade. Trata-se do profissional de organizao e mtodos (O&M), ou analista de organizao e mtodos. Em consonncia ao que afirma Cruz1, a viso do analista de O&M era muito estreita, ou, em outras palavras, tinha uma preocupao muito compartimentada, muito estanque, o que limitava a abrangncia da soluo adotada. A grande dificuldade que de certa forma acabou criando ao longo do tempo uma reputao nada positiva a respeito do profissional , foi que em muitas empresas o profissional era recrutado dentro da prpria organizao e nem sempre possua a formao terica e acadmica em organizao, tempos, mtodos etc. Como consequncia, pode-se perceber que, salvo raras excees, os analistas de O&M preocupavam-se apenas em levantar o fluxo da informao dentro de determinada rea, chamando essa tarefa de rotina. Quando o fluxo ultrapassava os limites da rea analisada, o profissional apresentava dificuldades em enxergar o processo como um todo. Alm disso, como resultado de suas anlises, um grande nmero de formulrios era criado, burocratizando em demasia e at confundindo o entendimento das rotinas. Outra situao que contribuiu para aumentar essa fama ou reputao negativa foi o enorme tempo em que profissionais de O&M envolviam-se no estudo e redefinio do layout dos setores e departamentos. Elaboravam plantas em escala, com todos os mveis em recorte, distribuindo e redistribuindo-os incansveis vezes, at encontrar a posio ideal. Certamente, essa ineficcia era muito mais resultado do despreparo do profissional do que propriamente da funo que se havia criado. De qualquer forma, mesmo que em decorrncia de uma

desqualificao profissional, aos poucos essa funo dentro das organizaes foi perdendo credibilidade e seu espao foi sendo reduzido gradativamente, inexistindo atualmente. importante ter presente esse momento e atividade desenvolvida nas organizaes para que sirva de parmetro quando se pensar em promover internamente algum colaborador ao cargo de consultor interno. O no alcance dos objetivos projetados em um trabalho de consultoria interna pode ser resultado de uma incorreta definio de critrios no momento da seleo desse profissional, no atentando, por exemplo, as caractersticas apontadas na seo 2.1 desse livro. Alm disso, preciso oferecer condies adequadas e criar um ambiente propcio para um trabalho de averiguao intensa de toda a dinmica empresarial, com apresentao e esclarecimento a todos os colaboradores sobre o profissional consultor, seus objetivos e forma de trabalho. No havendo isso, a possibilidade de existir resistncia e at boicote com relao ao fornecimento das informaes pode acontecer. Muitas vezes os colaboradores, assim como acontecia com os analistas de O&M, imaginam que tudo ir culminar em uma reduo ou enxugamento do quadro de pessoal para atender a uma necessidade de reduo de custos e aumento da competitividade. Independente dessas questes, que em sua maior parte se referem ao consultor interno, outras observaes so importantes, conforme so apresentadas e comentadas a seguir.

3.6 O CONSULTOR INTERNO: ATUAO, VANTAGENS E DESVANTAGENS

O consultor interno aquele profissional que possui vnculo com a empresa, situado em algum local da hierarquia organizacional, desenvolvendo o papel de facilitador das diversas reas e setores. Ianini2, sugere que estaria ocorrendo um aumento da utilizao de consultores internos nas empresas, justificando isso por que os mesmos detm "um maior conhecimento do negcio, o que fundamental para a interveno ou para a implantao de mudanas organizacionais". No entanto, esse consultor influenciado pelas filosofias e polticas da organizao, dificultando o exerccio de forma neutra quando de orientaes e anlises, tanto dentro dos departamentos como nas relaes entre departamentos. Salienta ainda que o custo da consultoria desenvolvida pelo pessoal da prpria empresa quatro vezes menor do que quando utilizamos recursos externos3. Outro ponto importante que, como o consultor pertence empresa, seu conhecimento sobre os procedimentos, rotinas, regras e regulamentos e at aspectos relacionados cultura organizacional, dever ser bastante amplo, constituindo-se assim em uma vantagem interessante.

Ainda outro fator que se caracteriza como vantagem para o consultor interno o conhecimento com relao aos aspectos informais da organizao, ou seja, as relaes que extrapolam a hierarquia ou independem da estrutura hierrquica formalmente constituda, mas que existe e influencia nas relaes da organizao formal. Um consultor crtico, observador, atento certamente saber se valer dessas relaes informais para ter uma melhor acessibilidade s pessoas e, consequentemente, s informaes e processos das reas investigadas. Sendo um colaborador que integra o quadro funcional da empresa, o consultor est diariamente envolvido e se relacionando com todos, o que obviamente lhe d uma condio superior de leitura desses cenrios internos. A possibilidade de extenso de diagnsticos e projetos de melhoria para o estgio de implementao, com acompanhamento do consultor dia a dia, podendo avaliar resultados, redirecionar ou adaptar as aes previstas para novos cenrios, estabelecer e acompanhar atravs de mecanismos de controle esses resultados tambm so aspectos que podem ser considerados como vantagens oriundas da atuao de consultor interno. Nem tudo, no entanto, pode ser visto apenas como situaes que, na comparao com o consultor externo, resultam em vantagens para o consultor interno. Se certo que um consultor interno tem um custo inferior, tambm sabido que possivelmente lhe falte mais experincia, pois no h interao com outras empresas. Falta-lhe a aplicao e atuao prtica, que s possvel quando o profissional atua no mercado e interage com diversas empresas. Outro fato real, igualmente apontado por diversos autores, que o consultor interno encontra uma resistncia maior por parte dos escales superiores. provvel que isso inclusive seja decorrncia do entendimento ou crena por parte dos escales superiores, de que o consultor interno, como afirmado anteriormente, possui uma menor vivncia ou prtica, provocando relativas restries quanto ao seu trabalho. Esse mesmo profissional talvez tambm encontre dificuldades tanto para apresentar diagnsticos como para implementar projetos, pois isso pode repercutir de alguma forma na estrutura organizacional e no trabalho de seus colegas, criando momentos constrangedores.

3.7 O CONSULTOR EXTERNO: ATUAO, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Esse um profissional autnomo, ou um consultor pertencente a uma empresa de consultoria. Sua relao com a empresa-cliente se d por meio de contratos firmados e que determinam o(s) objeto(s) da consultoria, os prazos de execuo e as responsabilidades das partes. Comentrios e modelos de contratos sero alvo de estudo no captulo 6.

No caso do consultor externo, seu convvio e interao com outros consultores por si j lhe coloca em uma posio bastante interessante no sentido de aquisio de novos conhecimentos e prticas. Isso , sem dvida, uma vantagem importante, compensatria do custo que, normalmente, mais elevado. As restries ou menor aceitao que existem no caso do consultor interno, para esse tipo no s deixam de existir como ocorrem no modo contrrio. Os escales superiores, que normalmente so os que efetuam a contratao do consultor externo, tambm em funo disso depositam expectativas e transferem muita credibilidade aos diagnsticos recebidos. Como no caso anterior, o fato da experincia que um consultor ou uma empresa de consultoria externa carrega consigo determinante para a criao dessa imagem positiva. Esse consultor tambm se sente mais vontade quando do encaminhamento dos diagnsticos e propostas de mudana. A aceitao da diretoria melhor e a relao menos informal com os colaboradores lhe d essa tranquilidade para transmitir esses diagnsticos e propostas, alm de tambm lhe oferecer a necessria imparcialidade nos julgamentos e anlises, exatamente por no se envolver cotidianamente com as questes da empresa. Isso, por outro lado, pode ser uma desvantagem do consultor externo. Ao mesmo tempo em que a distncia do dia a dia da empresa lhe d a possibilidade da imparcialidade para os julgamentos, fogem-lhe informaes que s so acessveis queles que pertencem organizao informal da empresa. O que pode se perceber diante do acima exposto que, para cada uma das vantagens atribudas a atuao do consultor interno, associa-se uma desvantagem ao consultor externo, assim como para cada vantagem apontada para a atuao do consultor externo, descobrem-se desvantagens ao consultor interno. A melhor alternativa depender sempre de uma avaliao do contexto organizacional, cultura da empresa, forma de agir de seus diretores executivos, alm de uma anlise sobre os custos e a prpria oferta das empresas de consultoria ou consultores externos, comparados com a existncia ou no de possibilidade de aproveitamento interno de colaboradores que atendam ao perfil necessrio ao exerccio da consultoria. ATIVIDADES

1) Podemos classificar as consultorias quanto amplitude de atuao, onde encontramos a especializada e a geral. Um exemplo desse ltimo tipo a realizao de consultoria para: a. ( b. ( ) ampliao ou abertura de novas unidades. ) desenvolvimento do planejamento de marketing.

c. ( d. ( e. (

) anlise do comrcio exterior. ) reavaliao geral do sistema de contas a pagar e receber. ) modificao total do layout do processo produtivo.

2) Qual a principal vantagem ou justificativa para a contratao de uma consultoria estruturada?

3) Assinale a alternativa que no condiz com as caractersticas de atuao dos consultores interno ou externo: a. ( ) O consultor interno possui um maior conhecimento do negcio, o que fundamental para

a interveno ou para a implantao de mudanas organizacionais. b. ( ) O custo de um consultor interno normalmente menor do que quando a empresa utiliza

recursos externos. c. ( ) O consultor interno possui a vantagem de conhecer sobre os procedimentos, rotinas, regras

e regulamentos e at aspectos relacionados a cultura organizacional da empresa. d. ( ) O consultor externo, possui a vantagem de conviver e interagir com outros consultores,

adquirindo novos conhecimentos e prticas. e. ( ) O consultor externo influenciado pelas filosofias e polticas da organizao dificultando

o exerccio de forma neutra nas anlises das relaes entre departamentos.

4 ORGANIZANDO UMA EMPRESA DE CONSULTORIA

Independente do tamanho da empresa e do ramo de atividade, ela precisa estar bem organizada para desempenhar corretamente sua funo. pela organizao que poderemos definir as responsabilidades de cada pessoa ou grupo de pessoas dentro da empresa. A organizao a aplicao da racionalidade dentro do ambiente empresarial, fazendo com que todos saibam o qu, por qu, onde, quem e como devem ser feitas as atividades. claro que esse um processo de muita importncia, pois a eficcia da empresa e os resultados obtidos dependero diretamente do correto dimensionamento dessas questes. No caso de uma empresa de consultoria no diferente. de se prever, inclusive, que esse tipo de empresa deva possuir um modelo de organizao que sirva de referncia para outras tantas, pois estamos nos referindo e estudando uma empresa que vende conhecimento e busca oferecer servios para promover o crescimento e a organizao de outras empresas. Esse captulo oferecer algumas informaes que podem servir de embasamento para futuros consultores organizacionais. Inicialmente, atravs da apresentao de conceitos de alguns autores j bastante experientes na rea, poderemos entender com mais clareza como se constri a misso e os valores da empresa. Essa etapa inicial do planejamento empresarial de definio dos grandes objetivos e metas deve ser seguida do dimensionamento dos recursos necessrios, tanto humanos como materiais, assim como do sistema de operaes, das regras de funcionamento, ou seja, da forma de operacionalizar aquilo que, de certa forma, ainda apenas um plano de intenes. O captulo se encerra com consideraes a respeito do planejamento de marketing do consultor, que deve contemplar uma srie de aes de posicionamento e comunicao com o mercado, incluindo a construo do Portflio.

4.1 MISSO E VALORES

Como qualquer tipo de empresa, a de consultoria deve saber, de uma forma bastante simples, objetiva e clara, a razo da sua existncia. Em outras palavras, deve saber qual o seu negcio, qual seu produto ou servio, seu mercado, seus clientes. Isso o norte para a construo de todo o planejamento, o que justifica essa necessidade de estar absolutamente clara e entendida por aqueles que iro dirigir o negcio.

E essa clareza de entendimento quanto aos objetivos e razo da existncia da empresa pode ser obtida atravs de uma expresso, normalmente denominada de misso.

Maximiano1 conceitua misso como o objetivo mais abrangente da empresa. Ela esclarece qual a utilidade da empresa para os clientes, ou seja, qual necessidade do mercado a empresa satisfaz. Vale aqui destacar o que Jack e Suzi Welch2 comentam sobre as distores promovidas em escolas de administrao e at mesmo em muitas empresas, quando escrevem declaraes de misso e discutem seus valores, terminando com um conjunto de banalidades genricas que no significam nada e s servem para deixar os empregados desorientados e cticos. Dessa forma, para definir a misso, preciso que o consultor consiga responder, objetivamente, qual o escopo da empresa, ou seja, que produtos ou servios oferecemos e para quem e que necessidades estamos atendendo, ou quais problemas estamos resolvendo para nossos clientes. De maneira ainda mais direta, Welch e Welch3 completam afirmando que a declarao de misso eficaz responde a seguinte pergunta: Como pretendemos vencer nesse negcio?. Trazendo a questo para uma empresa de consultoria, essa pergunta obriga o consultor a identificar seus pontos fortes e fracos, a fim de avaliar de que forma e onde poder atuar de maneira lucrativa em um cenrio competitivo. Outro ponto que cabe destacar o de que a misso deve ser definida por quem tem poder de deciso, ou seja, pela direo da empresa. No pode ser atribuda a ningum, exceto s pessoas que sejam responsveis pela sua realizao. Alm disso, a misso deve ser motivadora e inspiradora, por exemplo: ser a empresa de consultoria especializada em comrcio exterior mais competitiva do estado. Fica claro que a razo de existir dessa empresa a oferta dos servios de consultoria na rea de comrcio exterior e que seu grande objetivo a de ser a nmero um no mercado de determinado estado ou regio. Enquanto a misso responde sobre o qu e para qu existe o negcio, os valores de uma empresa so a expresso dos comportamentos esperados, so orientaes de o que os profissionais devem ter em mente no dia a dia, quando da realizao de suas tarefas dentro da empresa. No entanto, quando da definio dos valores, diferentemente do que ocorre na misso, o maior nmero possvel de colaboradores deve participar. Em pequenas empresas todos podem participar dos debates e reunies. Nas grandes organizaes, mesmo sendo mais difcil, devem se buscar formas como reunies setoriais para promover o mximo de discusses e debates em torno do assunto. Devemos ter em mente que estamos falando dos valores da organizao, ou seja, dos comportamentos esperados, portanto, essa ampla participao e envolvimento dos colaboradores trar muito mais adeso e comprometimento aos resultados estabelecidos e criados por todos.

Os valores devem descrever os comportamentos esperados e necessrios para que a empresa alcance seus objetivos, ou seja, consiga executar sua misso com excelncia. Para tanto, devem ser construdas na quantidade que for necessria, elucidando para todos os colaboradores a atitude que se espera nas mais variadas circunstncias, como poltica de preos, de qualidade do servio ou produto, de atendimento etc. Alguns valores podem ser bastante genricos e ainda assim servirem de orientao de comportamento, como por exemplo, o valor devemos tratar os clientes da maneira como gostaramos de ser tratados. Como se percebe, orienta a todos a oferecerem o melhor tratamento possvel na relao com seus clientes. Os valores da empresa devem apoiar a misso, devem se reforar mutuamente. Ainda citando Welch e Welch4, o ex-diretor executivo da General Eletric destaca que, no cenrio mais comum, a ruptura entre a misso e os valores da empresa decorre de pequenas crises no cotidiano do negcio, como, por exemplo, quando um concorrente surge no mercado, com preos abaixo dos praticados por determinada empresa, esquece-se da misso de competir com base na qualidade dos servios aos clientes, e tambm reduz seus preos de maneira excessiva, alm das margens aceitveis que mantenham a rentabilidade do negcio. Havendo uma correta definio da misso e dos valores da empresa de consultoria, tm-se estabelecidas as condies primeiras para coloc-la no mercado com possibilidades de alcanar xito nas suas operaes. Os clientes iro enxergar uma empresa que comunica com clareza seus propsitos e sua forma de atuar. A misso e os valores, de uma forma ampla, mas objetiva, j esto antecipando o produto ou servio da empresa, destacando tambm suas vantagens competitivas com relao ao que oferecido ou que existe no mercado.

4.2 ADQUIRINDO RECURSOS E ESTRUTURANDO O SISTEMA DE OPERAES

Nessa etapa ser apresentada a estruturao da empresa de consultoria com relao aos recursos materiais, humanos e seus processos ou sistemas de operaes. Como qualquer outra empresa, os recursos materiais devem ser aqueles necessrios ao desempenho eficaz de todas as atividades da empresa. Como se trata de uma empresa prestadora de servio, cujo produto principal intangvel, no h necessidade de alocao de espao para estocagem ou processo produtivo. A organizao do ambiente dever levar em conta o nmero de consultores da empresa, providenciando para cada um o espao necessrio para que possa executar seu trabalho, como mesa, cadeira, telefone e computador. Alm desses espaos, fundamental uma ou mais salas, de acordo

com o porte da empresa, para atendimento de clientes e realizao de reunies. Possuir recurso audiovisual em pelo menos uma dessas salas recomendvel, como apoio a reunies de trabalho, apresentao da empresa, videoconferncias etc. Alm disso, reservar um local apropriado, para uma pequena biblioteca, no necessitando que seja propriamente uma sala, mas prateleiras bem posicionadas e de livre acesso equipe de consultores. Com relao aos recursos humanos, a determinao do tipo de consultoria a ser oferecida que ir determinar quantos e quais profissionais devem fazer parte da empresa. Tanto uma consultoria geral como especializada deve ter em mente que fundamental compor seu quadro de colaboradores buscando consultores com experincia e capacitao. Esse um aspecto que, com frequncia, investigado e analisado pelas empresas contratantes, que procuram avaliar no apenas a empresa de consultoria em si, mas informaes precisas dos consultores que sero designados a atuar na empresa. Uma discusso cada vez mais presente no mercado de trabalho sobre a dificuldade de alguns profissionais sem experincia em conseguirem oportunidades de atuao. Como estamos recomendando que a empresa de consultoria rena em sua equipe de colaboradores profissionais experientes, fica a impresso de que no h a preocupao em oportunizar espao para os mais novos. No entanto, uma situao no exclui a outra. Ao contrrio, vemos de uma forma muito positiva o aproveitamento de novos profissionais no apenas nesse segmento como em qualquer outro, mas inseridos de uma forma inteligente e que respeite algumas etapas. A experincia s ser adquirida com a prtica, motivo que consultores novatos, egressos recentes dos bancos acadmicos, merecem oportunidade. A forma com que isso acontece que merece ateno especial. Normalmente, a capacitao e experincia so adquiridas no convvio com consultores mais experientes. Colocar na equipe de consultores ou ao lado de profissional experiente um aprendiz passa a ser um investimento interessante na formao de novos talentos. O sistema de operaes da empresa diz respeito aos procedimentos padro que os profissionais devem seguir para o exerccio de suas funes, o que no pode ser confundido com o tipo de consultoria apresentado no captulo 3 chamada de estruturada, onde j h um modelo com tcnicas e metodologias elaboradas e organizadas, servindo de orientao e roteiro para o trabalho do consultor. Quando se fala em sistema de operaes, estamos nos referindo aos procedimentos internos da empresa de consultoria, inclusive com relao a aspectos burocrticos, rotinas administrativas, documentos e contratos existentes, no havendo relao com os procedimentos a serem adotados quando da execuo de consultoria j dentro da empresa-cliente.

Esse sistema o que estabelece todas as rotinas internas, com regras e regulamentos, normalmente formalizados por instrues, comunicaes internas ou manuais. So questes simples que evitam mal-entendidos e promovem ganhos em produtividade, no havendo perda de tempo com dvidas e questionamentos. Saber a forma de remunerao, como encaminhar ou proceder na elaborao dos contratos com novos clientes, qual o procedimento determinado quando do encerramento do servio de consultoria para um cliente, como fica o relacionamento com os clientes aps isso, so alguns exemplos de dvidas que deixam de existir quando temos instrues sobre isso previamente construdas e compartilhadas com todos. Para ultimar essa anlise, citamos a categorizao de recursos apresentada por dois autores: Proena5 classifica em trs tipos: os ativos tangveis, como prdios, equipamentos e que, via de regra, pouco contribuem para a vantagem competitiva; os ativos intangveis, como marcas, cultura, patentes, experincias acumuladas e que trazem maior contribuio estratgia; e a capacitao organizacional, representadas pelas habilidades especficas, que nascem de combinaes complexas de ativos, pessoas e processos da organizao. Mills et al. citado por Fernandes6, acrescenta a essas trs outras duas, que entendemos pertinentes: network ou redes de relacionamento, que so grupos de interesse dentro da empresa, envolvendo pessoas da empresa com fornecedores, clientes e governo; e recursos importantes para mudanas, que se refere capacidade de reconhecer quando recursos ultrapassados necessitam mudar ou mesmo ser destrudos. Recursos e sistemas bem dimensionados e alocados tornam-se muito importantes, pois oferecem uma grande contribuio ao valor percebido pelo cliente, alm de diferenciarem a empresa de seus concorrentes, ampliando as perspectivas de conquista de novos clientes e, consequentemente, de crescimento no mercado.

4.3 PLANEJAMENTO DE MARKETING DO CONSULTOR

Para facilitar o entendimento e podermos apresentar as etapas de um planejamento de marketing para empresas de consultoria ou consultores independentes, iniciamos com alguns conceitos fundamentais, incluindo o prprio conceito de marketing. Um dos principais, se no o principal autor nessa rea da administrao, Kotler7 define Marketing como sendo o processo de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais.

Uma definio mais atualizada apresentada por Ambrsio8 em uma de suas mais recentes obras, destacando o conceito construdo pela American Marketing Association, em 2007: Marketing uma funo organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar, agregar valor e administrar o relacionamento com o cliente de tal modo que beneficie a organizao e seus stakeholders. Esses dois conceitos, um adotado por um grande nmero de autores e instituies de ensino e o outro, mais recente, oferecido por uma importante associao que promove estudos de marketing, apesar de distantes no tempo, oferecem ainda o mesmo entendimento. O que muda efetivamente a terminologia utilizada, mas a preocupao em atender com excelncia o cliente, sem se esquecer de igualmente atender a todos os outros envolvidos no processo, permanece claramente evidenciada. Enquanto o primeiro destaca a satisfao das metas, individuais e organizacionais, o segundo frisa o relacionamento com o cliente e benefcios aos stakeholders, que so todos aqueles envolvidos no processo, incluindo acionistas e proprietrios, gerentes, funcionrios, clientes, fornecedores e distribuidores. Portanto, trazendo para a rea da consultoria, podemos entender que adotar estratgias de marketing significa desenvolver aes que possibilitem atender ou at superar as expectativas dos clientes, bem como a de todos os outros componentes envolvidos no processo, como os prprios consultores, empresas parceiras e a comunidade em geral. Para atingir esse objetivo, indicada a construo de um planejamento de marketing que, por sua vez, exige o entendimento de alguns outros conceitos que, fundamentados em Kotler9, so

apresentados a seguir:
1. Mercados-alvo: representado pelos mercados que renem consumidores com perfis de preferncias e exigncias que se identificam com as caractersticas do produto ou servio ofertado. 2. Segmentao: a identificao de grupos homogneos dentro de um universo heterogneo. Em outras palavras, segmentao a identificao dos grupos distintos de compradores que podero preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variveis. Os segmentos de mercado podem ser identificados atravs de anlises das diferenas geogrficas, demogrficas, psicogrficas e comportamentais existentes entre compradores. 3. Valor e satisfao: o produto ou oferta alcanar xito se proporcionar valor e satisfao ao comprador-alvo. O comprador escolhe entre diferentes ofertas com base naquilo que parece proporcionar o maior valor. Podemos definir valor como a razo entre o que o cliente d e o que ele recebe. O cliente recebe benefcios e assume custos. Os benefcios incluem

benefcios prticos e emocionais. Os custos incluem custos monetrios, de tempo, de energia e psicolgicos. 4. Relacionamentos e redes: o marketing de relacionamento estabelece slidas ligaes econmicas, tcnicas e sociais entre as partes ao longo do tempo. Ele reduz o dinheiro e o tempo investidos nas transaes, chegando, em alguns casos, a transformar as transaes que so negociadas de tempos em tempos em transaes rotineiras. O resultado final do marketing de relacionamento a construo de um patrimnio corporativo singular, denominado rede de marketing. Uma rede de marketing consiste na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcionrios, fornecedores, distribuidores, revendedores, agncias de propaganda, entre outros).

Esses conceitos bsicos nos permitem iniciar um planejamento de marketing. Partimos do princpio que a misso e os valores da empresa j foram definidos. As competncias singulares, ou seja, o que diferencia a empresa das demais organizaes concorrentes, destacando-se a a essncia singular da organizao, os seus pontos fortes, tambm j devem estar definidos. Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa de consultoria desenvolver uma oferta especfica, posicionando-a na mente dos compradores-alvo como possuidora de algum(ns) benefcio(s) fundamental(ais). Uma vez definidos o posicionamento competitivo e a estratgia central, a tarefa a seguir a implementao dessas decises atravs do esforo de marketing. Os trs elementos bsicos dessa implementao, segundo Hooley, Saunders e Piercy10 so o composto de marketing, a organizao e o controle, conforme descritos a seguir. O composto de marketing tambm conhecido como mix de marketing ou os 4P, que representam o produto, o preo, a praa e a promoo. Os 4P so o meio que a empresa de consultoria transforma sua declarao de inteno em aes voltadas para o mercado. Todos esses elementos do composto de marketing devem estar focados no posicionamento adotado e alinhados com as grandes estratgias, como por exemplo, uma empresa de consultoria que decide se posicionar como uma empresa premium, diferenciando-se da concorrncia atravs da excelncia de seus servios. Esse servio no poder ser oferecido com preos baixos, pois haver uma desconexo entre os elementos. Da mesma forma, os servios devem efetivamente ser de uma excelente qualidade e a comunicao ter de ser desenvolvida de maneira a transmitir essa qualidade. A praa, representando o ponto e os aspectos fsicos e de processos, tambm dever espelhar essa qualidade. Se de alguma forma esses elementos se contradisserem, certamente os

clientes ficaro confusos com relao ao seu posicionamento. Vale lembrar que as formas tradicionais de organizao em marketing, segundo Hooley, Saunders e Piercy11 so a gesto por funes e a gesto por produto (marca). Na primeira, a rea de marketing rene especialistas nas vrias atividades de marketing (prospeco de mercado, definio de produtos, anlise da concorrncia com relao a preos e servios etc) que prestam contas a um coordenador de marketing. Na gesto de produtos, a responsabilidade de marketing dos produtos recai em um nico gerente. Mais recentemente surgiu o papel do gerente de desenvolvimento e relacionamento com clientes, que trabalham intimamente com os clientes e aglutinaram algumas das antigas responsabilidades da gesto de marcas. Dessa forma, respeitando as leis da administrao de empresas, durante a execuo das aes de marketing, devem existir mecanismos de controle e monitorao dos esforos e seus respectivos resultados. Como exemplo de indicadores que monitoram os resultados, temos o nmero total de clientes, o grau de fidelidade ou reteno, a satisfao dos clientes, o market share, o nvel de insatisfao (reclamaes) etc. No caso de empresas de consultoria, alm das definies j comentadas a respeito do posicionamento e alinhamento do composto de marketing ou 4P, tambm dever adotar um formato de organizao em marketing adequado ao tipo de consultoria que a empresa oferece com a estratgia apresentada. No caso de pequenas empresas, normalmente teremos um gerente responsvel pelo marketing da empresa toda. Em grandes empresas de consultoria, poderemos ter gerentes por produtos (diferentes servios de consultoria), mas todos com o foco no atendimento ao cliente. Os indicadores de controle apresentados enquadram-se perfeitamente em empresas de consultoria. Alm desses, outros tantos devem ser utilizados, como forma de acompanhar os resultados das aes desenvolvidas. Lembremo-nos de que para cada ao planejada, indicadores de acompanhamento devem existir. Se uma campanha publicitria est sendo desenvolvida para promover a empresa em determinado mercado, objetivos devem ter sido traados, metas definidas e a eficcia dessa campanha s ser possvel de mensurar se indicadores forem utilizados e confrontados com os resultados efetivos. Uma ao interessante e que tem se apresentado de maneira crescente no mercado emarketing ou marketing eletrnico. De acordo com Kotler12, os servios on-line fornecem diversos benefcios aos profissionais de marketing, como ajustes rpidos s condies do mercado, custos mais baixos, construo de relacionamentos e clculo do nmero de visitantes. Os prximos dois tpicos foram reservados para estudarmos alguns aspectos, primeiramente relacionados a uma importante ferramenta atualmente utilizada dentro do e-

marketing, o portflio digital e, por ltimo, sobre redes de contato ou de relacionamento do consultor.

4.3 ELABORAO DO PORTFLIO DIGITAL

Um portflio um documento que lista os trabalhos de um profissional ou empresa. Consiste nos trabalhos que esto em andamento na empresa, estejam esses trabalhos relacionados de alguma forma entre si ou no, mas necessariamente alinhados aos objetivos do negcio. Algumas organizaes tm portflios separados por departamentos, divises ou unidades de negcio. Em ltima instncia, deve haver um portflio abrangente para a organizao como um todo. J foi o tempo em que o portflio era um documento impresso, encadernado e de razovel volume. Hoje as duas opes mais comuns so o portflio off-line (CDs, por exemplo) e portflio on-line (digital). A grande diferena e que tem levado alguns profissionais a migrarem por completo para essa opo , que se multiplicam os recursos e possibilidades de apresentao. Enquanto na verso antiga tem-se uma limitao de espao, o portflio digital permite colocar filmes, jingles e apresentaes visualmente mais dinmicos e interessantes. Uma dica importante colocar esses trabalhos em formato que as pessoas que iro ver consigam abrir. Apesar de existir a possibilidade de colocar uma grande quantidade de informaes, vale lembrar que interessante destacar apenas os trabalhos mais importantes. Quando houver muitos trabalhos, aps a seleo dos principais, a alternativa disponibilizar os outros em forma de hiperlink, com a expresso ver mais, por exemplo. Em artigo publicado na internet, Calligaris13 observa sobre alguns cuidados a serem tomados quando da construo do portflio digital:

1. Os textos dos trabalhos devem ser legveis e em linguagem que possa ser entendida por qualquer tipo de empresa; 2. Destaque a logomarca, endereos para contato, telefones e e-mails. 3. Imagine as perguntas bsicas que surgiriam caso estivesse na empresa pessoalmente e no atravs de um site ou de um CD: seu nome, informaes para contato, empresas que realizou trabalhos anteriormente; 4. Feito e testado o portflio, como mostrar o trabalho? Existem duas alternativas: ou enviar um CD ou mandar um e-mail com o endereo do portflio na web. Em qualquer das alternativas, avise por telefone ou de alguma outra forma a pessoa que vai receber. Essa

uma maneira de chamar a ateno para o portflio e tambm de reduzir o medo dos perigos do mundo digital. A maioria das pessoas, justificadamente, no abre um CD ou e-mail de um desconhecido.

Por ltimo, claro que se a empresa gostar dos trabalhos, vai chamar para um contato pessoal, portanto o portflio digital deve ser uma absoluta expresso da verdade, evitando assim constrangimentos futuros.

4.3.1

Redes de relacionamento

Alm de toda a organizao de atividades em torno do planejamento de marketing e da construo de ferramentas, como o portflio digital, de se ter presente que, antes de tudo, a qualidade e eficcia do trabalho do consultor, que ao longo do tempo vai formando a imagem e a reputao desse no mercado, certamente seu principal instrumento de marketing. Durante sua carreira, o consultor vai criando uma rede de relacionamentos que passa a ser fonte de referncia para novos clientes. Como em qualquer outro ramo de atividade, em qualquer segmento ou negcio, a melhor forma de angariar novos clientes, tanto em funo do custo como da prpria credibilidade que se antecipa, atravs da indicao. Esse o princpio do marketing boca a boca, onde o cliente passa a ser o principal vendedor dos servios ou produtos da empresa, de maneira espontnea e involuntria. Obviamente que o risco pelo efeito inverso igualmente existe, tendo relao direta com a qualidade do servio ou do produto vendido. Se o trabalho de consultoria ficou aqum do esperado, criando uma ideia negativa do consultor ou empresa de consultoria, a mensagem do cliente nesse caso ser negativa. Essa exposio e transmisso de ideias e conceitos por parte dos clientes, a respeito do servio do consultor, como de qualquer profissional, inevitvel. Estaremos sempre sujeitos ao julgamento de terceiros, tornando nossa responsabilidade sobre o servio ofertado no presente, diretamente ligada ao nosso futuro. Uma outra forma de divulgao do profissional consultor e que tem resultados muito interessantes a participao desse em atividades que podem at no ser remuneradas, mas passam a desempenhar um papel de vitrine para o consultor, como sua atuao em palestras, congressos ou seminrios. Normalmente muitos clientes em potencial esto presentes nesses encontros, surgindo timas oportunidades de negcios.

A atuao de consultores em salas de aula de Universidades tambm um fato cada vez mais frequente, pois alm de ser um ambiente que favorece e facilita a necessria e permanente atualizao do profissional, tambm um meio de ampliao da sua rede de contatos. Existem ainda outras aes possveis de serem desenvolvidas, como por exemplo, a presena do consultor ou de consultores da empresa de consultoria, atravs de artigos em peridicos especializados. Artigos bem desenvolvidos, sobre temas atuais e de interesse da comunidade empresarial, preferencialmente relacionados com o servio de consultoria, uma excelente forma de divulgao, mesmo que indireta, dos seus servios de consultoria e do prprio conhecimento e qualificao que possui, alm de praticamente no apresentar custo. Mesmo que tendo sido publicado no incio da dcada passada, mais algumas dicas de marketing interessantes e ainda vlidas podem ser estudadas no livro de Connor e Davidson14, como, por exemplo:

1. Classifique seus clientes e capitalize as reas de oportunidades; 2. Mexa com a imprensa, faa publicidade sempre que possvel, de suas palestras, participaes em evento etc. 3. Participe de associaes e entidades de classe, fazendo sua promoo pessoal; 4. Construa eficientes folhetos, mala-direta e cartes de visita; 5. Construa uma imagem pessoal positiva e agradvel, vestindo-se adequadamente e tendo uma postura e linguagem corretas.

Naturalmente que, considerando a evoluo da informtica nos ltimos anos e dos recursos que a cada momento se renovam e so colocados a nossa disposio, obrigatoriedade do profissional estar atento a essa evoluo e buscar adequar e atualizar suas estratgias a cada momento, pois, inevitavelmente, a comunicao no mundo virtual e na rede mundial de computadores estar cada vez mais presente em todas as situaes de nossas vidas.

ATIVIDADES

1) O consultor organizacional, quando do desenvolvimento de seu plano de marketing, pode incluir aes de e-marketing ou marketing eletrnico, obtendo com isso vrios benefcios. Assinale abaixo a situao que no representa benefcio no caso do e-marketing: a. ( ) Ajustes rpidos s condies de mercado;

b. ( c. ( d. ( e. (

) Criao ou ampliao de redes de relacionamento; ) Reduo nos custos de comunicao; ) Reduo no valor dos servios prestados; ) Permite acompanhar o nmero de visitantes.

2) Para definir a misso, preciso que o consultor consiga responder, objetivamente, perguntas como: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Qual valor do capital prprio? E de terceiros? ) Qual nossa participao no mercado interno? E no externo? ) Qual o nosso escopo? Que necessidades estamos atendendo? ) Qual a evoluo das vendas nos ltimos anos? E da rentabilidade? ) Qual nossa posio no mercado? Quem so nossos concorrentes?

3) A misso de uma empresa deve ser motivadora e inspiradora, respondendo sobre o que e para que existe o negcio. Dessa forma, a misso deve ser definida: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) com a participao da maior parte possvel dos seus colaboradores; ) entre os nveis gerenciais e de controle; ) por quem tem poder de deciso, ou seja, pela direo da empresa; ) por um consultor de empresas especialista em gesto de pessoas; ) pela rea financeira, estabelecendo desafiadores resultados.

5 SITUANDO A CONSULTORIA NAS ORGANIZAES Iniciaremos esse captulo com algumas reflexes sobre o processo de mudana dentro das organizaes. Como dizem Welch e Welch1, at as montanhas se movimentam, e dentro desse ambiente de permanentes mudanas, iremos clarificar o entendimento de como as empresas podem se estruturar e se fortalecer para enfrentar cenrios por vezes nebulosos e cheios de incertezas. Alm desse cenrio que uma realidade definitiva, dedicaremos um tpico para conhecer as principais doenas que acometem as empresas, com seus respectivos sintomas, levando-as a situaes de difcil gerenciamento, quando ento, normalmente, recorrem aos servios de uma consultoria. Esses e alguns outros fatores so indicadores da necessidade de busca por um consultor independente ou empresa de consultoria. Conseguir visualizar essas dificuldades antes de chegarem a um ponto em que a probabilidade de reverso do quadro seja quase zero, obviamente que uma responsabilidade exclusiva dos executivos da empresa. No obstante, julgamos importante incluir essa abordagem nessa obra por entendermos que pode ser isso uma antecipao de provveis cenrios a que o consultor ir se deparar quando de sua atuao. O captulo se encerra com consideraes em torno de alguns aspectos que os executivos podem considerar, quando do processo de seleo e contratao de um consultor ou empresa de consultoria.

5.1 O PROCESSO DE MUDANA NAS ORGANIZAES

Toda organizao, de qualquer segmento, porte ou ramo de atividade, est sujeita a enfrentar mudanas e esse movimento constante de todas as coisas tem uma velocidade cada vez maior. Algumas dcadas atrs, executivos de organizaes podiam planejar seus negcios com margens de certeza ou de segurana razoveis. A mudana acontecia, mas em um ritmo bem menor, que possibilitava a adequao da empresa a novas situaes de uma forma bem pensada, planejada e discutida entre os gestores da organizao. O tempo foi passando e com ele a velocidade das mudanas tambm foi acelerando, destacando-se especialmente nas reas da cincia e tecnologia. Mudana organizacional uma alterao que ocorre no ambiente da empresa, seja em funo de alterao da sua estrutura hierrquica, dos seus procedimentos ou regras, da tecnologia existente ou das prprias pessoas que a compe2. Essas mudanas, no entanto, podem ter origem em foras externas ou foras internas.

As foras externas que provocam uma necessidade de readaptao ou alterao da situao atual, por exemplo, podem ser geradas pela chegada de novos concorrentes no mercado. Outro exemplo de foras externas so as leis e regulamentaes governamentais, que podem influenciar as questes comerciais, financeiras e mesmo operacionais. A tecnologia , por sua vez, nesse incio de novo sculo, um elemento transformador e de reflexos intensos e crescentes em todas as reas da empresa. Com a revoluo da informtica e o advento da internet no final do sculo XX, as possibilidades ilimitadas de acesso e gerenciamento de informaes, desenvolvimento de novos sistemas, eletrnica e robtica, criaram um mundo chamado de virtual, mas que absolutamente real e causador das maiores mudanas na atualidade. Por fim, as prprias mudanas na economia dos estados, pases e mundial resultam na necessidade de tomadas de decises e mudanas nas organizaes. A crise iniciada em 2008 no mercado imobilirio dos Estados Unidos e que atingiu em cheio o sistema financeiro americano e europeu, provocou uma retrao generalizada nas linhas de crdito que financiam importaes e exportaes no comrcio internacional, trazendo consequncias desastrosas em todo o mundo. Demisses generalizadas em grandes multinacionais que, em ltima instncia, acabam influenciando fortemente as economias regionais onde suas fbricas esto instaladas, provocando um processo recessivo de difcil enfrentamento. Alm desses aspectos ou foras externas, as mudanas tambm podem ter origem em foras internas. Quando uma empresa decide modificar suas estratgias e buscar um posicionamento mais agressivo no mercado, certamente dever promover mudanas dentro de sua estrutura organizacional. A aquisio de novas tecnologias certamente implicar em novos processos dentro da empresa, significando tambm mudana. Os prprios colaboradores da organizao, em algum momento e por situaes diversas, dada a dinamicidade existente nas relaes humanas, podem conduzir a empresa a uma reestruturao de cargos, rever seus sistemas de benefcios, remunerao ou mesmo situaes relativas segurana no trabalho. Megginson, Mosley e Pietri Jr.3 reforam esses conceitos classificando a origem das mudanas nas foras externas e nas foras internas, salientando, no entanto, que embora seja difcil generalizar, parece que as foras externas tm um impacto maior na mudana organizacional do que os estmulos internos, pois a administrao tem pouco controle sobre eles e so muito numerosos. Alertam ainda sobre o fato de que as foras internas e externas no esto isoladas. Existe um interrelacionamento que quase sempre resulta em mudanas de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas. Diante desse cenrio, importante a empresa ter a necessria flexibilidade para mover-se a cada nova situao que se apresentar. Por outro lado, empresas que apresentam dificuldades ou resistem a mudanas o que vale ressaltar, faz parte da natureza humana ,

provocam estagnao e consequente incapacidade de lidar com o novo ambiente, levando-as invariavelmente ao declnio e fracasso. A empresa que insiste em preservar o que sempre deu certo, supervalorizando o passado, est tapando os olhos para o futuro. importante preservar como conhecimento e fonte de estudos as conquistas e empreendimentos bem sucedidos no passado, mas certamente o jogo j no mais o mesmo, os adversrios esto melhores, as regras possivelmente tambm mudaram e o caminho ento estar pronto para mexer no time a qualquer momento. Basicamente existem duas formas de lidar com a mudana: a forma reativa e a mudana planejada. A primeira delas, tambm conhecida como processo reativo mudana, ocorre quando os gestores decidem o curso das aes a partir do momento que problemas ou novas situaes se apresentam. Como exemplo, quando se constata uma dificuldade no trabalho de uma equipe de vendedores, estuda-se a possibilidade de implantar um programa de treinamento, ou ainda, se uma nova lei com relao a oportunidades a portadores de necessidades especiais criada, os gestores devem se reunir para verificar como atender as novas exigncias. Pode-se perceber que as mudanas so reativas as situaes que vo surgindo no dia a dia. A segunda forma o processo de mudana planejada, em que os gestores realizam o planejamento da empresa e revisam-no periodicamente, redefinindo suas metas e objetivos quando necessrio, realinhando as aes dentro do novo contexto, mas sempre trabalhando na perspectiva futura, com projees de cenrios e elaborao de planos a curto, mdio e longo prazo. Obviamente que alguma situao ainda assim poder escapar do previsto, o que conduz, mas eventualmente, a mudanas reativas, de ajustes em situaes especficas. Esse segundo modelo o mais indicado, pois exige da organizao um permanente olhar para as questes presentes e vindouras, buscando estabelecer peridicos diagnsticos situacionais dos departamentos e do prprio negcio.

5.2 AS DOENAS ORGANIZACIONAIS

Quando determinado sistema no funciona corretamente, significa que existe um desequilbrio ou falta de coordenao em uma ou mais partes que o compe. Pode-se dizer, diante desse quadro, que o sistema ou organismo encontra-se doente. Existe algum tipo de disfuno que impede o perfeito funcionamento do sistema. As doenas organizacionais representam essas disfunes dentro do ambiente da empresa, que podem estar ocorrendo em reas especficas ou em toda a organizao.

Mesmo que a doena esteja presente em uma rea ou setor especfico, como essa rea faz parte de um sistema ou organismo maior, certamente o no combate a doena far, cedo ou tarde, com que outras reas sejam tambm prejudicadas. Dessa forma, as doenas organizacionais representam o momento em que a empresa necessita de auxlio, ocorrendo, nessas situaes, a busca por consultores. Um dos mais frequentes e graves tipos de doena organizacional na rea das pessoas. Conforme Fuoco4, o ambiente de trabalho adoece quando os objetivos e interesses da empresa e do colaborador divergem. A autora menciona ainda que o ambiente de trabalho tambm a representao dos desejos, sonhos e expectativas dos colaboradores e, quando esse ambiente contrrio e coloca de lado a possibilidade de desenvolvimento pessoal e inter-pessoal, inicia-se o processo doentio. E esse sentimento incorpora-se na estrutura, manifestando-se negativamente nos relacionamentos formais e informais, influenciando e trazendo prejuzos no cumprimento de normas, na comunicao e at no processo de tomada de deciso. Essas consequncias indesejadas acabam por influenciar o prprio clima da organizao, que quando negativo, tambm um sintoma de doena organizacional. De acordo com Chiavenato5, o clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras e o grau de satisfao com o contexto que as cerca, podendo ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, como desagradvel, agressivo, frio e alienante. O desafio do gestor de pessoas na empresa o de criar um clima favorvel, evitando assim os problemas de relacionamento que acabam gerando as doenas organizacionais. Para Kanaane6, ,quando se consegue criar um clima organizacional que propicie a satisfao de seus participantes e que canalize seus comportamentos motivados para a realizao dos objetivos da organizao, temse um clima propcio ao aumento da eficcia da mesma. Podemos perceber que, da mesma forma que o descuido no gerenciamento das relaes humanas pode provocar situaes de conflitos e desgastes na empresa, um bom gerenciamento, com boa comunicao e polticas ticas e de valorizao das pessoas consiste em algumas das condies para a criao de equipes de alto desempenho e eliminao de sintomas de doenas organizacionais. Apesar de muitas das doenas organizacionais terem a origem nas relaes humanas, ou pelo menos possurem alguma ligao com o fator humano, elas no se limitam apenas a essa rea. Uma organizao pode tambm apresentar doenas de ordem financeira, tecnolgica, mercadolgica, e at de gesto, como as listadas a seguir.

5.2.1 Doenas financeiras

a) Desencaixe com entradas inferiores aos desembolsos: a empresa no planejou corretamente seu fluxo de caixa. Isso pode ser resultado de m gesto das contas a pagar e receber, mas pode ter outras origens, como novos investimentos acima da capacidade financeira da empresa. b) Falta de capital de giro: pode ter relao com a situao anterior. Geralmente investimentos projetados equivocadamente ou uma receita futura super-estimada, so causas provveis. c) Uso excessivo de capital de terceiros: para viabilizar determinado projeto, capta-se capital de terceiros, assumindo compromissos financeiros com custos elevados. Esses custos, quando no previstos ou calculados erroneamente, podem comprometer o resultado do investimento. d) Baixa lucratividade: entre muitas outras possibilidades, erro no clculo dos preos e dos custos dos produtos vendidos pode levar a essa condio. A situao anterior tambm pode ser origem desse problema.

5.2.2 Doenas tecnolgicas

a) Sistema de informaes gerenciais ineficiente: trabalhar com informaes desatualizadas ou incorretas provoca inmeras dificuldades para qualquer processo de gesto b) Equipamentos obsoletos: com o avano da tecnologia, ter equipamentos que perderam sua capacidade de responder com eficcia as exigncias do mercado um nus enorme para a empresa. c) Dificuldades nos processos logsticos: isso, normalmente, tem implicaes nos prazos, tanto de recebimento quanto de entrega de mercadorias ou matria-prima, trazendo consequentes dificuldades na relao com os clientes internos e externos.

5.2.3 Doenas mercadolgicas

a) Baixo ndice de reteno de clientes: se os clientes compram uma vez e no retornam, crucial que se investigue as causas, seja atravs de anlises internas como com aproximao e comunicao que permita ouvir os clientes. b) Baixo retorno nas campanhas promocionais e publicitrias: talvez aqui tambm possa existir falha de planejamento, com erros na escolha dos canais de comunicao, tipos de mdia, linguagem utilizada etc. c) Preos fora do valor de mercado: os preos devem considerar o valor investido e a margem que representa o retorno esperado desse investimento, mas, acima de tudo, deve ser coerente com o valor que o mercado ou clientes esto dispostos a pagar.

d) Declnio na participao de mercado (market share): surgimento de novos concorrentes no mercado ou a concorrncia apresentando produtos novos e com vantagens competitivas podem ser causas dessa dificuldade. e) No h um posicionamento competitivo: dificuldades de encontrar o posicionamento para a linha de produtos ou servios ou, no segmento escolhido, a concorrncia apresenta-se com diferenciais competitivos superiores ao da empresa em anlise.

5.2.4 Doenas de gesto

a) Inexistncia de planejamento estratgico: causa primeira de muitas outras doenas organizacionais. A falta de planejamento estratgico pode ser a origem das situaes anteriormente comentadas. b) Falta de clareza quanto a objetivos e metas da empresa: essas definies so bsicas e a direo da empresa precisa no apenas definir convictamente seus grandes objetivos e metas, como tambm comunicar a todos os colaboradores eficazmente. c) Dificuldade no relacionamento entre scios-diretores: essa uma situao de difcil soluo. Com frequncia h rupturas ou ciso na empresa. No entanto, pode ser solucionada, exigindo intenso e competente trabalho de consultoria junto diretoria. d) Normas e procedimentos no claros: quando as regras no so bem elaboradas, a possibilidade de equvocos no desenvolvimento dos processos e das rotinas grande. Atritos entre os funcionrios em busca de culpados acaba tambm sendo uma consequncia desse problema. e) Altos ndices de turnover: a alta rotatividade pode ser uma doena que tem como causa a insatisfao dos colaboradores. Sabe-se que a maior causa de desligamentos nas empresas o problema de relacionamento com as chefias imediatas. f) Excessivos processos burocrticos: criar normas e formalizar procedimentos importante para evitar desentendimentos e erros de interpretao, mas o excesso de burocracia engessa a organizao, podando-lhe em criatividade e inovao.

Poderamos seguir apresentando e comentando um rol ainda maior de doenas organizacionais, mas no objetivo desse livro trabalhar profundamente nessa linha de investigao. O que se pretende , por meio desses breves exemplos, destacar alguns diagnsticos possveis de serem encontrados, que exigiro do consultor a capacidade de identificar os sintomas e

as causas das doenas presentes na organizao para, por fim, determinar a forma de combat-las ou cur-las.

5.3 O MOMENTO CORRETO DE BUSCA POR UM CONSULTOR

Existem vrias situaes em que determinada empresa pode necessitar de um consultor ou empresa de consultoria. Obviamente que o momento mais comumente encontrado aquele em que a empresa no encontra em suas competncias essenciais a possibilidade de resolver determinada situao problemtica. Essa situao pode ser resultante de dificuldades relativas aos processos existentes ou pode tambm representar expectativas ou projees futuras. No caso de dificuldades nos processos existentes, podemos recorrer aos exemplos citados no tpico anterior, que descrevem algumas das possveis doenas organizacionais. Todos os exemplos apresentados mostram situaes em que o gestor tem a percepo dos sintomas, mas no consegue identificar com clareza as causas. Muitas vezes, pelo fato de estar envolvido com inmeras questes cotidianas inerentes a funo de comando de uma empresa, fica a dificuldade de analisar e interpretar com a exatido e esmero necessrios, as especificidades do problema existente. Nesse caso, um consultor poder, com sua viso crtica, imparcial e estruturada, buscar uma soluo condizente e satisfatria para a empresa. Outra possibilidade se refere contratao do consultor para auxiliar em algum processo que vislumbre uma posio futura. Tambm alguns dos exemplos citados anteriormente podem auxiliar no entendimento dessa outra situao, especialmente os dois primeiros mencionados nas doenas de gesto. A falta de objetivos e metas e a falta de planejamento estratgico na organizao indicam que essa empresa no possui capacidade de elaborar projees futuras. Indicam tambm que, provavelmente, h uma falta de profissionais no seu quadro, com capacidade para desenvolver esse planejamento. Pelo menos, no sem um auxlio de uma empresa de consultoria. possvel que problemas de ordem estrutural e de funes existam nessa empresa, impedindo que as pessoas que poderiam desenvolver o planejamento, tenham disponibilidade para faz-lo. Alm dessas situaes, que ficam bem representadas nos exemplos anteriores e que podem ser cumulativos ou se apresentarem no unicamente, outras mais ainda so passveis de busca por empresa ou consultor independente. Trata-se de questes bem mais especficas, como oportunidades de fuso ou, no outro extremo, a necessidade de ciso da empresa. Ambos os casos so bastante complexos e certamente recorrer aos servios de consultorias especializadas a atitude correta e prudente.

Ainda outra hiptese para a busca por um consultor quando determinada empresa est por enfrentar o processo sucessrio. Empresas familiares em especial, mas no unicamente, quando se deparam com esse momento em sua trajetria, nem sempre conseguem apenas com as discusses entre seus membros, sem a interferncia de terceiros, encaminhar uma boa soluo. Questes de ordem emocional se misturam negociao e, nessas horas, a necessria frieza e imparcialidade de um consultor ser a melhor forma de resolver o impasse. Assumir fraquezas ou incompetncia gerencial certamente algo desagradvel para qualquer pessoa e para empresas ocorre da mesma forma. No entanto, aceitar essas debilidades ou incapacidades e buscar o competente auxlio a nica maneira de garantir, primeiro a sobrevivncia e, depois, o crescimento no mercado.

5.4 A ESCOLHA DO CONSULTOR OU EMPRESA DE CONSULTORIA

Essa uma etapa importante dentro do processo de recuperao da empresa ou alavancagem do negcio. Constatou-se a necessidade de busca por auxlio e decide-se contratar uma empresa de consultoria. A primeira pergunta : qual empresa suficientemente competente para nos ajudar a resolver a questo? A empresa contratante inicia ento um processo de seleo que pode se assemelhar a de um executivo. O perfil traado e, naturalmente, o amplo conhecimento sobre a rea alvo do problema, requisito para as consultorias candidatas. Ento surge a pergunta seguinte: como medir ou avaliar o conhecimento das empresas de consultoria disponveis no mercado? Assim como na seleo de profissionais, deve-se buscar informaes e referncias sobre as empresas, como qual a especialidade da empresa, qual o tempo de atuao no mercado, quantos e quais so os principais clientes, quais seriam os consultores que a empresa designaria para atuar nesse contrato, qual o tempo de atuao desses consultores, qual a experincia desses consultores na especialidade em questo e qual a disponibilidade de tempo e, se for o caso, de viagens para outras unidades da empresa. claro que, alm desses dados preliminares, mas fundamentais, outros aspectos devem ser tambm considerados. Nos primeiros contatos e entrevistas, os representantes da empresa contratante devem atentar para a performance dos consultores, avaliando a segurana deles, linguagem e postura. Saber se expressar corretamente requisito primordial para um consultor, pois com frequncia estar interagindo e apresentando sugestes para a alta direo da empresa e essa apresentao deve ser transmitida com a maior clareza possvel. Alm disso, tambm

frequentemente estar em contato com gerentes e colaboradores de outros nveis, ocasies que o dilogo igualmente precisa ser claro e preciso. Por fim, e no menos importante, o preo cobrado pela empresa de consultoria deve ser justo, compatvel com o mercado e, principalmente, oferecer possibilidade para que a empresa contratante possa implementar os projetos de melhoria ou soluo de problemas, mantendo e ampliando sua vantagem competitiva. Especificamente sobre a questo da remunerao, uma seo ser desenvolvida no prximo captulo.

ATIVIDADES

1) Existem duas formas de lidar com a mudana: a forma reativa e a mudana planejada. Assinale (escolha mltipla) as alternativas que representam situaes de um processo reativo mudana: a. ( b. ( c. ( d. ( ) programa de treinamento em funo de dificuldades na equipe de vendedores; ) estudo e construo de projees de cenrios a curto e mdio prazo; ) anlise das tendncias e perspectivas econmicas no mercado internacional; ) investigao das debilidades existentes na concorrncia para um posicionamento de ataque

no mercado; e. ( ) contratao de um especialista para implantar novos processos de segurana, em funo de

nova legislao.

2) Podem ser caracterizadas como doenas organizacionais de ordem mercadolgica (escolha mltipla): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Falta de clareza quanto a objetivos e metas da empresa; ) Baixo retorno nas campanhas promocionais e publicitrias; ) Sistema de informaes gerenciais ineficiente; ) Preos fora do valor de mercado; ) No h um posicionamento competitivo.

3) Pode-se afirmar que, quando empresas familiares esto por enfrentar um processo sucessrio, recomendvel a contratao de um consultor ou empresa de consultoria, pois: a. ( ) nessas horas importante assumir suas fraquezas e incompetncia gerencial caractersticas

desse tipo de empresas;

b. (

) possvel que problemas de ordem estrutural e de funes existam nessa empresa,

impedindo que as pessoas que poderiam desenvolver o planejamento, tenham disponibilidade para faz-lo; c. ( ) as questes de ordem emocional se misturam na negociao e, nessas horas, a necessria

frieza e imparcialidade de um consultor ser a melhor forma de resolver o impasse. d. ( ) caracterstica dessas empresas a falta de objetivos e metas e a falta de planejamento

estratgico na organizao; e. ( ) normalmente o proprietrio tem dificuldade de analisar e interpretar com a exatido e

esmero necessrios, as especificidades do problema existente.

6 CONTRATANDO UM CONSULTOR OU EMPRESA DE CONSULTORIA Nesse captulo, aps termos estudado as diferentes situaes em que as empresas podem necessitar de uma consultoria e dos aspectos que devem ser considerados na escolha dessa empresa no mercado, trataremos do passo seguinte: onde comea efetivamente a interao entre as duas partes. Trata-se da etapa de contratao da empresa de consultoria, pois para que se tenha um relacionamento slido e bem fundamentado, a elaborao correta de um contrato muito importante, visto que ali so estabelecidas condies que delimitam as responsabilidades de cada lado. Para que se possa construir esse contrato, entretanto, um processo de negociao deve ocorrer anteriormente para discusso das clusulas. Dessa forma, consideraes sobre o desenrolar desse processo ser nosso ponto de partida, quando poderemos conhecer as diferentes posturas no momento da negociao, a forma de se preparar para tal e as consequncias ou resultados possveis, que dependem exatamente dessas atitudes antes e durante a negociao. Esse momento tambm exige a definio do plano de trabalho, que envolve a definio das pessoas que iro estar envolvidas no processo de consultoria, tanto de parte da empresa-cliente como da de consultoria, os prazos que devem ser respeitados, com eventuais margens de tolerncia, valores e formas de remunerao pelos servios prestados, assim como sanes pelo no cumprimento daquilo que se est acordando. Um tpico importante diz respeito a remunerao do trabalho de consultoria, que, como j dito no captulo anterior, deve ser justo e compatvel com o mercado, alm de oferecer a possibilidade de a empresa contratante ampliar sua vantagem competitiva. Para maiores informaes a cerca dos valores praticados atualmente no mercado de consultoria, sugerimos consulta a uma recente pesquisa* aplicada pelo IBCO, realizada em agosto de 2008 e disponvel em seu site. Finalizamos com comentrios em torno das principais clusulas que devem fazer parte de um contrato, alm de apresentarmos alguns modelos, salientando que no h um tipo mais recomendado, mas que deve haver uma adaptao para cada tipo de negociao e consultoria a ser realizada.

6.1 O PROCESSO DE NEGOCIAO DOS SERVIOS DE CONSULTORIA

Para ver a pesquisa na ntegra, acesse: <http://www.ibco.org.br/userfiles/file/Pesquisa_2008_completa.pdf>.

Negociao significa o ato ou efeito de negociar, de buscar entendimento atravs da conversao ou discusso em torno de determinado assunto ou questo.1 Cada vez mais a expresso ganha-ganha adquire espao no meio empresarial quando nos referimos ao processo de negociao. Trata-se de um termo, que indica chegar ao final da negociao atendendo o mximo possvel aos interesses de ambas as partes envolvidas. Toda negociao deve ter esse como objetivo principal, pois acontecendo de maneira diferente, de se imaginar que a relao que ali ocorre dificilmente se repetir em outra ocasio, pois o sentimento de derrota de uma das partes, ou at das duas, ser motivo para afastamento ou desinteresse em permanecer cliente, fornecedor ou parceiro da outra parte. Para que esse resultado positivo seja alcanado, alguns procedimentos que antecedem a negociao so recomendveis. Primeiramente, interessante que o consultor conhea o que e com quem ir negociar, pois isso permite que haja uma facilidade maior na conduo da conversa, alm de transmitir segurana ao interlocutor. Dessa forma, o consultor deve procurar pesquisar e buscar o mximo de informaes possveis sobre o potencial cliente. Esse conhecimento e segurana que o consultor passa a transmitir, j no primeiro contato, muito importante, pois nesses tipos de negociao, que em um ou dois encontros a questo deve ser resolvida, a impresso inicial bastante impactante e decisiva no encaminhamento de todo o processo. Vale recuperar aqui tambm o que foi estudado no captulo 4 sobre o planejamento de marketing do consultor, especialmente com relao ao seu portflio. Como dito anteriormente, ele deve ser absolutamente verdadeiro, pois informaes inverdicas nessa hora do contato pessoal podero ser percebidas, comprometendo e provavelmente inviabilizando a negociao. importante lembrarmos que a primeira impresso comea a ser formada na anlise do portflio. As referncias de trabalhos anteriores um fator que pode ajudar. Para tanto, reforamos que no necessrio mencionar todos os clientes e trabalhos anteriores, mas apenas os mais importantes. Nesse caso, fica sempre a preocupao e indagao sobre como ficam os consultores sem experincia. Como recomenda Mocsnyi2,
[K. Q.1] Comentrio: Professo r, qual fonte dessa definio? BASEADO EM: Bueno, Francisco da Silveira. Minidicionrio da lngua portuguesa. So Paulo: FTD: Lisa, 1996. (obs.: no mencionada referncia no original) Professor, o senhor teria a pgina? PGINA 451

o que voc pode, eventualmente, fazer no incio de sua trajetria como consultor concordar que seus primeiros trabalhos tenham uma remunerao muito baixa, ou mesmo nenhuma [...] isto chamado de comprar ou bancar um primeiro trabalho, isto , realiz-lo sem a preocupao com os honorrios..

Ainda conforme Mocsnyi3, interessante refletir sobre algumas orientaes ou dicas de perguntas a serem feitas pelo consultor, em prol do entendimento no primeiro contato com o cliente. comece perguntando sobre o que o cliente quer obter aps o final do trabalho, de forma que possa

detalhar bem qual o nvel de expectativa do cliente, quais sua necessidade e desejos. Pergunte para qu? quantas vezes forem necessrias, at alcanar uma resposta pragmtica do cliente, que permita o claro entendimento dos objetivos. Na sequncia, pergunte sobre qual indicador crtico deve ser impactado?, pois apresentar para o consultor quais indicadores que so vitais para a empresa, como rentabilidade, participao de mercado etc. O autor ainda completa sugerindo que, inicialmente, o consultor deve se manter calado o mximo possvel, pois o cliente apresentar com uma elevada carga de ansiedade e quanto mais falar, mais elementos existiro para que o consultor v se familiarizando com a situao. Uma palavra fundamental em todo e qualquer processo de negociao, vindo ao encontro do desejvel ganha-ganha empatia. Empatia conseguir enxergar determinada situao atravs dos olhos do outro, conseguir se colocar no lugar do outro e, no processo de negociao, representa imaginar e perceber quais interesses e objetivos esto colocados na mente do interlocutor. Exercitar a empatia uma obrigao de qualquer pessoa que tenha na negociao um meio de garantia e alavancagem de seus negcios. No caso do consultor, a recomendao anterior de buscar informaes e conhecimento sobre a empresa-cliente com quem se estabelecer a negociao o incio desse exerccio. Independente da forma com que o consultor procurar desenvolver essa empatia, certo afirmar que nenhuma maneira ser mais eficaz do que aprender com as prprias experincias vividas. Bastos4 interpreta a relao entre as partes no momento da negociao, observando e alertando para possveis atitudes por parte do interlocutor da empresa-cliente, quando o consultor inexperiente, visando obter vantagem de tal situao, destacando:

1. 2. 3. 4.

5.

Como forma de intimidao, pode deixar o consultor mofar na sala de espera; Sutilmente, impede que o consultor fale, assumindo uma posio de que j sabe o que esse vai falar, o que no verdade; Ouvir, mas no responder, iniciando outro assunto sem dar importncia ao que o consultor falou; Debochar, passando a ideia de que apenas est brincando, principalmente quando est diante de outras pessoas, desmerecendo o profissional; Falar ao telefone no meio da conversa ou falar pelo consultor coisas que esse nunca diria.

De qualquer forma, complementa a autora, o consultor tem todo o direito de esclarecer o que no est entendendo, no meio da conversa, assim como de no decidir tudo na hora, nem mesmo no dia. Se necessrio, o consultor deve deixar para tomar a deciso mais tarde, aliviado da

sobrecarga emocional que acompanha muitos desses momentos. Manter a frieza e calma imprescindvel nessa hora. Independente dessas observaes, dicas e peculiaridades, importante que, aps a interao inicial, sejam bem trabalhados dois aspectos em especial. O primeiro trata-se da definio das responsabilidades para cada uma das partes envolvidas e, na sequncia, seja formulado o plano ou proposta de trabalho, conforme poderemos acompanhar a seguir.

6.1.1

Definio as responsabilidades das partes

O xito no processo de negociao certamente gerar melhores resultados no servio de consultoria prestado. Essa uma regra bsica em qualquer sistema de gesto ou administrao, pois a base para qualquer empreendimento o planejamento. No caso da consultoria, o planejamento inicia com os entendimentos e discusses estabelecidas no momento da negociao. quando as responsabilidades devem ser definidas com a mxima preciso possvel. Para que essas definies aconteam a contento, importante que a discusso entre as partes seja ampla. O consultor dever trazer para a pauta todos os itens que necessitam ser acordados, gerando um conjunto de responsabilidades para quando do desenvolvimento do trabalho. Determinar esse conjunto de responsabilidades firmar regras e condies para o bom exerccio do servio de consultoria. definir como vai ser desenvolvido o trabalho, considerando o tempo, o acesso s informaes, as pessoas disponveis, a remunerao, entre outras questes. O fator tempo cada vez mais importante e precisa ser bem delimitado. O tempo do trabalho como um todo deve ser estipulado, procurando conjugar os interesses e necessidades da empresa e as possibilidades do consultor. Dessa forma, pode acertar que o consultor dever concluir o trabalho no perodo de 30 dias. O consultor, por sua vez, tambm precisa estabelecer o tempo que estar envolvido nesse trabalho, programando um determinado nmero de horas e horrios para isso, de maneira que tambm os colaboradores da empresa possam estar disponveis nesses momentos. A empresa dever estabelecer quais sero os colaboradores disponveis para atuar junto ao consultor e quanto tempo deles ser preciso. Quanto a essa definio importante que as pessoas designadas tenham efetiva capacidade e autonomia suficiente para oferecer o apoio necessrio ao consultor. Dever estar claro tambm em que circunstncias podero auxili-lo ou no. Tambm deve ficar bem entendido e acertado como ocorrer o acesso s informaes. Quem prestar essas informaes, se o consultor ter acesso ao sistema de informaes da empresa e, assim sendo, quais reas desse sistema sero disponibilizadas. Alm disso, de suma importncia

designar o envolvimento dos escales superiores da empresa, ou seja, como e quanto ser o envolvimento da alta gerncia, tanto durante o processo de desenvolvimento da consultoria, quanto no incio, na prestao de esclarecimentos gerais e apresentao da consultoria aos colaboradores em geral. Quanto remunerao, lcito dizer que um dos ltimos pontos a serem acertados, quando as partes definiro a forma como ser efetuado o pagamento do servio oferecido. Algumas ltimas atitudes ainda so recomendveis, como sugere Block5, com relao ao feedback sobre o controle e o comprometimento. Trata-se de um passo de segurana, visto que o consultor verificar se realmente h um comprometimento e desejo real do cliente pelo desenvolvimento do projeto, para evitar investir demasiadamente ou acreditar que o contrato forte quando na verdade no . E o feedback sobre o controle a verificao, junto ao cliente, sobre a existncia concreta de controle sobre o modo como o projeto vai prosseguir. Alguns gestores que supervalorizam o controle, quando percebem que esse est fugindo das suas mos, podem comprometer e ameaar o desenvolvimento do projeto.

6.1.2

Proposta ou plano de trabalho

A elaborao da proposta ou plano de trabalho a formalizao dos entendimentos ocorridos durante todo o processo de negociao. Como as definies e assuntos acordados sero colocados no papel, fundamental haver um zelo especial sobre a construo dessa proposta. Tomando por base a descrio de Mocsnyi6 so trs as formas de apresentarmos uma proposta de trabalho: a proposta descritiva, a proposta em forma de apresentao e a proposta sinttica. A proposta descritiva bastante detalhada e estruturada. Geralmente inicia por uma breve introduo e um ndice com os tpicos da proposta. Em seguida, so apresentados os objetivos do trabalho, aquilo que se espera atingir em termos de resultados, a descrio das fases, etapas, prazos e metodologia do trabalho. importante lembrar que todas essas informaes em decorrncia do que foi discutido durante o processo de negociao inicial. Cabe ao consultor aqui transportar corretamente para o papel tudo o que foi acertado verbalmente. Ainda nesse tipo de proposta comum ser colocada uma breve descrio da empresa de consultoria, acompanhada do currculo dos consultores que estaro envolvidos naquele projeto. Encerra-se a proposta apresentando os valores do servio a ser prestado e a forma que dever ocorrer a remunerao. Em alguns casos, pode ficar acertado entre a empresa de consultoria e o cliente que seja feita a proposta em forma de apresentao. Geralmente isso ocorre quando a proposta deve ser aprovada ou analisada por um conselho ou grupo de diretores que, ao invs de cada um de seus

membros lerem e discutirem a proposta escrita e formal, agendam uma reunio com o consultor para que ele faa uma apresentao a todos, j ficando disposio do grupo para eventuais questionamentos e esclarecimentos. Uma vantagem que todos ganham tempo, mas o consultor deve estar atento para preparar uma apresentao que seja eficaz. Incorre em erro o consultor que colocar muitos textos em uma apresentao, pois isso o induzir leitura dos slides, que alm de transmitir insegurana, dificulta a interao e discusso dos tpicos com os assistentes. O ideal utilizar slides com tpicos e palavras-chave que permitam uma apresentao clara e dinmica. Na parte inicial da proposta comum uma breve apresentao da empresa de consultoria, que pode ocorrer com a apresentao de um vdeo institucional ou um breve resumo, se for o caso com grficos e tabelas, dos trabalhos principais j desenvolvidos. Respeitar o tempo para a apresentao fundamental. No caso de haver espao para discusso, importante destacar sobre esse momento para todos, no impedindo, no entanto e se importante for, que ocorram interrupes para esclarecimentos durante a apresentao. A empatia aqui tambm deve ser exercitada, pois muito importante tentar identificar como est sendo a receptividade da proposta, de maneira que se possa alterar a forma de exposio caso seja necessrio, buscando uma interao e dilogo maior com os presentes. Tambm podemos ter a proposta sinttica, que utilizada normalmente quando h um elevado grau de confiana entre o consultor e a empresa contratante. Trata-se de um documento simples e bastante objetivo que, tambm no formato de tpicos, relaciona todos os elementos j discutidos durante a etapa da negociao verbal. Essa proposta muito bem vista por executivos, pois representa um considervel ganho de tempo. Alm disso, um documento breve ou simples, no significa que possa provocar dvidas ou d margem a discusses. O detalhamento do trabalho, com relao a prazos, etapas do trabalho, horas previstas para realizao, podem fazer parte de um cronograma que anexado proposta.

6.2 A REMUNERAO DO CONSULTOR OU EMPRESA DE CONSULTORIA

Assim como para uma empresa determinar o valor de venda de um produto importante conhecer os custos de produo diretos e indiretos, da mesma forma necessrio que o consultor ou empresa de consultoria determine o valor do servio cobrado levando em considerao o custo do consultor. Um consultor independente considera, nesse caso, o valor necessrio que lhe d

condies de manter um determinado padro de vida. Isso pode ser facilmente construdo, como poderemos verificar adiante. Claro que esse no o nico fator a ser considerado na determinao do valor dos servios de consultoria, mas importante que o consultor independente tenha presente esses clculos, inclusive para verificar se efetivamente ter os ganhos que imagina em um perodo maior de trabalho. Porm, necessrio limitar o estabelecimento dos honorrios a esses clculos, sem que, pelo menos, sejam consideradas outras informaes, especialmente ligadas ao mercado de consultoria. Vejamos inicialmente, de uma forma sintetizada, como calcular o valor da hora do consultor, considerando seu padro de vida desejvel, tomando como referncia o modelo de Mocsnyi7, conforme segue:

1. Determine o valor necessrio para pagar as contas, mensalmente, lembrando de incluir despesas extras, como fim de ano, frias etc. Verifique o que isso representa por ano, multiplicando por 12, e somando ainda o que se pretende guardar como reserva ou poupana. 2. Considere que o ano tem aproximadamente 250 dias teis, quando subtramos os feriados e fins de semana. Desses, subtraia ainda um nmero de dias que pretende ficar de frias, um nmero de dias para dedicar a estudos, participao em cursos e atualizao, e um nmero estimado que possa estar impossibilitado de trabalhar por motivos diversos como doena, por exemplo. Considere ainda, subtraindo tambm, os dias em que planeja estar envolvido em atividades no remuneradas como contatos comerciais, palestras, preparao de trabalhos e propostas, entre outras. 3. Calcule o valor que deve ser recebido, diariamente, para fazer frente as necessidades estabelecidas no item 1, dividindo esse valor pelo nmero de dias resultante do item 2. 4. Finalmente, para se obter o valor da hora, basta dividir o valor do item anterior pelo nmero de horas que o profissional pretende atuar por dia.

No entanto, como j dito anteriormente, no possvel definir o valor da hora do servio de um consultor sem fazer uma avaliao mais profunda de outros fatores igualmente importantes e que tambm servem de balizadores. O consultor deve estabelecer o valor-hora de seu servio, considerando tambm as taxas ou valores normalmente aplicados no mercado, servindo isso de referncia ao consultor, quando da anlise de aspectos especficos do servio a ser realizado e de suas caractersticas e atributos como, por exemplo, qual a importncia do trabalho, sua

complexidade e influncia nos ganhos da empresa; qual a importncia do cliente, ou quanto significa ter o nome daquela empresa no portflio do consultor; qual a reputao no mercado, o quanto solicitado para eventos, palestras em seminrios, e quais suas competncias tcnicas como consultor. Outra abordagem com relao cobrana de honorrios ou determinao do valor da remunerao do consultor aquela que diz respeito forma de recebimento. Oliveira8 apresenta algumas possibilidades.

1. Valor Fixo, independente das tarefas realizadas. Nesse caso importante detalhar na proposta os servios previstos; 2. Valor Varivel, onde o consultor recebe de acordo com o nmero de horas trabalhadas. Em alguns casos estabelecido um teto ou limite no valor total a ser pago; 3. Valor percentual por resultado, considerando a complexidade do servio; 4. Valor por disponibilidade, quando o consultor deve ficar disposio da empresa um determinado nmero de horas por ms; 5. Valor equivalente a quotas ou aes da empresa-cliente; 6. Valor equivalente a produtos ou servios oferecidos pela empresa, na forma de permuta pela consultoria;

Como podemos observar, no to simples a determinao do valor do servio de consultoria, dado o grande nmero de variveis que sobre ele exercem influncia. No entanto, um fator fundamental de influncia e que sempre existir , sem dvida, a relao direta entre o valor cobrado e a competncia e imagem que o consultor detm no mercado ou segmento em que atua.

6.3 O CONTRATO DE CONSULTORIA

Existem diversos modelos que podem servir como referncia para a elaborao de um contrato de consultoria. No entanto, estaremos apenas fazendo algumas consideraes e orientaes de itens ou clusulas que, em geral, fazem parte de contratos dessa natureza. No apresentaremos um modelo especfico, em primeiro lugar, por que cada situao exige um tratamento diferente e, consequentemente, um contrato apropriado. Em segundo, porque grande parte dos servios de consultoria contratados ocorrem atravs de um aceite ou de acordo na prpria proposta elaborada pelo consultor ou empresa de consultoria.

Devemos nos lembrar que a proposta elaborada aps todo o processo de negociao entre a empresa-cliente e a de consultoria, o que leva a crer que ela expressa exatamente o resultado do que foi discutido e acordado entre as partes. Havendo a correta descrio desse acordo na proposta do consultor e, no final, um de acordo da parte contratante, esse documento pode ter um valor semelhante ao de um contrato. Esse procedimento ganha cada vez mais adeptos, especialmente por oferecer ganho de tempo. Recomenda-se que durante o processo de negociao, conforme os pontos vo sendo discutidos e acertados, esses sejam anotados. No final da negociao, faz-se uma leitura desses pontos para uma reafirmao do acordado e, na sequncia, redige-se a proposta com esses tpicos. Em geral, o consultor ou empresa de consultoria j tem uma proposta formatada, com espao para preenchimento dos assuntos que normalmente fazem parte desses acordos, reservandose outro espao para aquilo que fugir desse padro. Independente de utilizar a prpria proposta ou elaborar um contrato, alguns tpicos so imprescindveis como, por exemplo, a qualificao das partes envolvidas no negcio, atravs do endereo, CNPJ e nome do representante legal. Tambm, o detalhamento de todos os servios que sero desenvolvidos, as condies de acessibilidade ou os setores e dependncias que estaro disponveis para busca de informao. Os responsveis de ambas as partes que estaro envolvidos na atividade de consultoria, devem igualmente ser discriminados. Ainda, necessrio que seja explicitado o tempo de durao do trabalho, constando a previso do nmero de horas e a data de incio e trmino. Finalmente, antes das assinaturas, importante tambm constar quais e quando devero ser fornecidos os relatrios de consultoria, bem como, o acordado com relao a remunerao e de que forma e por quais motivos poder o contrato ou acordo ser rescindido, incluindo observaes sobre penalidades ou multas indenizatrias.

ATIVIDADES

1. Em um processo de negociao dos servios de consultoria, a impresso inicial bastante impactante e decisiva, tendo no portflio um dos elementos formadores dessa impresso. Descreva alguns cuidados quando da elaborao do portflio.

2. Apresente as possveis atitudes por parte do interlocutor da empresa-cliente, quando o consultor inexperiente, visando obter vantagem de tal situao, de acordo com a autora Maria Ignez Prado Lopes Bastos.

3. A base para qualquer empreendimento o planejamento. Descreva, no caso do planejamento da consultoria, quais as questes iniciais a serem definidas, ainda no processo de negociao.

7 CONSTRUINDO UM DIAGNSTICO

A prestao do servio de consultoria vai iniciar efetivamente. Todas as condies para esse trabalho foram definidas e contratadas, seja atravs de uma proposta com o aceite formal ou atravs de um contrato. Alm das questes mais prementes, tambm foi acertado o espao, recursos e procedimentos de uso que estaro disposio do consultor, como sala ou mesmo uma mesa, acessibilidade a internet, telefones, fotocpias etc. Geradas as condies, o consultor iniciar ento os contatos com colaboradores/facilitadores dentro do processo de consultoria, pessoas que tambm foram antecipadamente definidas. Esse captulo apresentar essa etapa inicial do trabalho do consultor, tambm conhecido como diagnstico ou levantamento inicial de informaes. Trata-se de uma etapa em que o profissional reunir um grande nmero de informaes, filtr-las e organiz-las, atravs de uma intensa interao com os setores e facilitadores designados. O consultor ser um grande perguntador que, repetidas vezes, indagar sobre o como, o porqu e o para qu das rotinas, processos e estratgias organizacionais. Para oferecer exemplos de informaes que devem ser colhidas durante essa etapa, aceitaremos a hiptese de uma consultoria ampla ou geral, em que a anlise inicia pelo questionamento do negcio em si, das grandes metas e estratgias, merecendo isso uma seo especfica do captulo. Logo a seguir, e a sem necessariamente uma ordem a ser seguida, invadimos as reas e setores da organizao em uma ao investigativa para esmiuarmos seus processos, rotinas e controles. Um modelo de check-list ser sugerido, mas devemos sempre lembrar que trata-se apenas de uma lista referencial, no determinando um padro a ser seguido. Cada empresa, com suas atividades e segmento exigir uma adaptao desse modelo sugerido, podendo muitos tpicos serem suprimidos e outros acrescentados. Encerra-se o captulo com consideraes a respeito da postura do consultor e atitudes frente a seus interlocutores, comentando sobre os cuidados necessrios para que se consiga colher as informaes com exatido.

7.1 QUAL O NOSSO NEGCIO? AS PRIMEIRAS PERGUNTAS Esse o momento em que o consultor deve buscar estabelecer um dilogo com pessoas dentro da organizao que possam lhe transmitir informaes amplas da organizao, trazendo um

pouco da histria da empresa e de como est atualmente estruturada. Algumas dessas informaes j devem ser conhecidas pelo consultor, pois como recomendamos no captulo 6, antes mesmo do momento de negociao para contratao da consultoria, o consultor j deve conhecer um pouco da empresa, sua atuao, produtos, porte etc. No entanto, aquelas informaes foram colhidas em fontes externas, no representando necessariamente o que realmente existe na organizao ou pelo menos, no no nvel de detalhamento exigido para a anlise nessa fase do trabalho. Tambm dever verificar o atual momento da empresa, a evoluo e sua participao atual no mercado. Deve ainda investigar, aproveitando o gancho com a anlise de mercado, sobre a concorrncia, j iniciando uma anlise quantitativa e qualitativa. Perguntar sobre os principais fornecedores e clientes tambm pode comear a indicar algumas polticas ou estratgias que a empresa possui. Uma atitude interessante para o consultor, nesse momento inicial da consultoria, a de registrar o nome das pessoas e reas em que dever contatar na sequncia do trabalho. possvel que essas informaes gerais possam ser fornecidas por uma pessoa apenas, claro que com tempo de empresa e conhecimento suficiente para tal atribuio, mas conforme a conversa for evoluindo, alguns dados comearo a exigir resposta daqueles que realmente os conhecem. Um exemplo disso a resposta sobre a participao da empresa no mercado. Possivelmente o primeiro interlocutor possa informar, mesmo que por aproximao, o referido percentual. No entanto, se o consultor perguntar sobre como est a evoluo das vendas nos ltimos doze meses ou at mesmo a evoluo da prpria participao no mercado, talvez o gerente comercial seja o profissional mais indicado para apresentar os nmeros. Esse apanhado geral apresentar uma boa viso da empresa, que ainda poder ser complementada atravs de informaes sobre o ambiente interno, o clima organizacional e as relaes interpessoais, tanto formais, entre os diferentes nveis hierrquicos incluindo relaes com lideranas, como informais, independentes dessa estrutura hierrquica. Assim, a primeira etapa concluda com a construo desse amplo parecer sobre o negcio em si e, se existir, com um entendimento sobre a viso estratgica do mesmo. Damos nfase a isso porque com relativa frequncia encontramos empresas, seguramente as de menor porte, sem essa clareza com relao a sua viso estratgica, o que nos leva a incluir a seguir uma seo especfica para estudarmos o assunto.

7.2 FALANDO SOBRE VISO ESTRATGICA

A palavra estratgia deriva do grego strategos. O estratego ou estrategista, na Grcia era o general que planejava as manobras necessrias para obter as vitrias. Em um mercado extremamente competitivo e mutvel, obter vitrias exige uma permanente viglia sobre esses cenrios, alm de constantes aes, ora de defesa e ora de ataque, no combate aos inimigos concorrentes. Podemos chamar a isso de aes estratgicas mercadolgicas que, para existirem, exigem uma etapa anterior de planejamento. O planejamento estratgico, na definio de Caravantes1, o processo de decidir, dentro do quadro de referncia definido pelas polticas, sobre os objetivos da organizao, os recursos a serem usados para atingi-los e a estratgia que orientar a obteno, o uso e a disposio desses recursos. Percebemos que o planejamento estratgico surge no nvel mais elevado da organizao, exatamente por definir os grandes objetivos. Todo o processo de colocar em prtica o planejado fica estabelecido no planejamento ttico e operacional, que pode ser entendido como um desdobramento do planejamento estratgico e que vai ser construdo juntamente com os nveis intermedirios e da base da organizao. Fica claro que todas as aes, em uma empresa bem planejada, seguem diretrizes estabelecidas no seu planejamento estratgico, representando um norte para todos os colaboradores. Trata-se de uma viso estratgica ou estratgia central que, sob esse prisma, deve ser absolutamente entendida e aceita por todos sob pena de comprometer os desejveis resultados do negcio. Isso posto, importante observarmos que uma ferramenta simples, mas essencial para as empresas identificarem sua estratgia central a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats, que significa foras, debilidades, ameaas e oportunidades), pois ela procura identificar os fatores mais significativos, tanto internos como externos, que afetam a empresa, oferecendo assim informaes substanciais para a formulao da estratgia. Atravs dessa matriz que a empresa poder verificar, em uma anlise interna inicialmente, onde seus pontos fortes podem ser mais bem aproveitados, tanto defensiva como ofensivamente. Tambm com relao as suas debilidades ou pontos fracos, a empresa ter condies de promover aes de aprimoramento ou recuperao. Sob o ponto de vista da anlise externa, as ameaas e oportunidades identificadas tambm representam indicadores positivos e negativos do cenrio. Explorar as oportunidades e precaver-se contra as ameaas so as aes que devem resultar dessa anlise. No entanto, o trabalho mais importante e que efetivamente ser determinante na formulao da estratgia central ser o cruzamento dos pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaas. O grande desafio dos gestores identificar em que situaes que os pontos fortes podem ser

explorados diante de oportunidades que se apresentam. Da mesma forma, como utiliz-los para fortalecer a organizao frente a situaes ameaadoras que apontam no cenrio. O ponto inverso, ou seja, o estudo dos pontos fracos tambm deve ser realizado considerando esses cruzamentos. A estratgia central da empresa uma declarao de como ela pretende atingir seus objetivos. Como menciona Hooley, Saunders e Piercy2

se, por exemplo, o objetivo de longo prazo da organizao ser lder de mercado no mercado X, com uma participao de mercado de, no mnimo, duas vezes a participao dos concorrentes mais prximos, a estratgia central pode concentrar-se, para isso, no uso de uma tecnologia superior, em preos mais baixos ou em melhor servio ou qualidade.

Assim , a empresa utilizar seus pontos fortes como fonte de recursos para alavancar atividades e aes para atingir seus objetivos corporativos. Todos os objetivos de mdio e curto prazo so definidos a partir dos grandes e estratgicos objetivos. Os colaboradores de nvel mdio e operacional estaro decidindo sobre quem deve fazer, onde, quando e como em funo da definio anterior, ocorrida pelos nveis mais elevados da organizao, que determinaram o que deve ser feito. Possuir essa viso estratgica imprescindvel para qualquer organizao. Como pudemos observar, todo o planejamento se desdobra a partir dessa viso ou estratgia central. O consultor precisa no apenas enxergar essa viso, como perceb-la na mente de todos os colaboradores. Se no existe esse entendimento, como dito anteriormente, os trabalhos executados no possuem um norte. So feitos por que algum ou alguma norma assim determina. A execuo de um servio com a preocupao de que esse esteja alinhado aos grandes objetivos no existe e, como consequncia, ser grande a possibilidade de existncia de atividades ineficazes ou improdutivas. Essa preocupao reforada por Covey3, que alerta que os planos estratgicos com demasiada frequncia, so areos e vagos e os lderes no conseguem traduzir a estratgia nos poucos objetivos fundamentais que devem ser cumpridos no curto prazo. Destaca ainda que os empregados devem saber quais so as prioridades relevantes, aceit-las e traduzi-las em aes especficas. Esse , sem dvida, o primeiro grande desafio do consultor. Verificar a consistncia da estratgia central determinada pela alta direo e analisar o quanto ela est presente nos demais nveis hierrquicos da organizao. O resultado dessa verificao, quando localizar algum problema ou incongruncia, pode gerar a necessidade de uma reavaliao ou realinhamento da viso estratgica da organizao ou, no caso de estar bem construda, verificar as barreiras e dificuldades que existem para assimilao dessa nos demais nveis organizacionais.

7.3 CHECK-LIST COMO DOCUMENTO REFERENCIAL Como forma de organizao e ordenamento das questes para uma posterior anlise, importante que o consultor faa uso de uma espcie de roteiro de trabalho. Esse roteiro, tambm conhecido como check-list, auxiliar na coleta de informaes, evitando que alguma rea ou assunto seja esquecido ou, no sentido contrrio, que algumas informaes sejam levantadas mais de uma vez, corroborando com a ideia de que a organizao um elemento fundamental para aumentar a eficincia de qualquer trabalho. Como referncia, apresentaremos a seguir uma lista de questes a serem apuradas. Lembramos, no entanto, que se trata apenas de uma lista referencial, no determinando um modelo definitivo ou nico. importante ratificar que cada empresa, com suas atividades e segmento exigir uma adaptao desse modelo sugerido, podendo muitos tpicos serem suprimidos e outros acrescentados pelo consultor. Para cada tpico ou item apresentado, o consultor dever transform-lo para o formato de uma pergunta, utilizando por que (respostas mais amplas), para que (respostas mais focadas) e como (respostas mais descritivas). Iniciaremos recuperando os tpicos comentados na seo anterior, que abrangem os grandes objetivos e estratgias organizacionais. Logo aps, sero listadas algumas questes por reas ou setores, no existindo, porm, nenhuma ordem de importncia ou prioridade. O consultor quando organizar seu check-list deve orden-lo conforme lhe parecer mais conveniente.

7.3.1

Questes estratgicas Negcio:

Qual o negcio da empresa? Qual o benefcio que meu cliente procura em meu estabelecimento?

Misso:

O que minha empresa faz? Como e onde ela faz?

Viso:

At onde nossa empresa quer chegar?

Valores:

Que valores devem ser respeitados por todos para chegarmos ao sucesso? - Qual o modelo de gesto?

Metas e objetivos:

Quais os objetivos e metas da minha empresa? Eles podem ser facilmente mensurados? Existe um mtodo de quantificao das metas e objetivos da empresa? Todos colaboradores tm conhecimento das metas e objetivos da organizao? Existem planos de investimentos e expanso? Existe planos para novos mercados, exportao?

Anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas):

Quem so meus concorrentes? Que posio ocupa no mercado? Quais so os indicadores de performance? Que tipo de mercado h para o produto comercializado? Qual o pblico relevante para o meu negcio? Qual o posicionamento competitivo da minha empresa? O produto oferecido atinge as exigncias do mercado? Quais critrios foram utilizados na determinao das regies e localizao e pontos de venda? Quais so os diferenciais do produto em relao concorrncia? Quais so os fatores crticos de sucesso (fatores-chave de sucesso)? Quais alternativas tecnolgicas? Como est o mercado externo importaes e exportaes? Quais Polticas governamentais de desenvolvimento e tributrias?

7.3.2

Questes por rea - ambiente interno (foras e debilidades)

Financeira e contbil:

Fluxo de caixa: margens de lucratividade, ponto de equilbrio Aplicaes: investimentos, bancos e linhas de crdito disponveis Poltica de crdito aos clientes: controle de vendas, controle de recebimentos

Prazo mdio de recebimentos: cobrana e inadimplncia Controle de Pagamentos: prazo mdio de compras Estrutura de custos: custos fixos e variveis Clculos dos preos dos produtos e servios: relatrios gerenciais e contbeis Capital de giro prprio, capital de terceiros: controle de endividamento, encargos financeiros, planejamento e enquadramento fiscal.

Operao:

Layout dos ambientes Tipo de produo sob encomenda ou em srie Processos logsticos para recebimento matria-prima, de distribuio e entrega de produtos Como so processados os pedidos, processos de fabricao, gargalos Sobre e subutilizao da capacidade instalada Manuteno de mquinas e equipamentos, preventiva e corretiva Leadtime da manufatura de produtos Sistemas de gesto da qualidade dos processos Condies ambientais de trabalho, iluminao, temperatura, rudos Critrios de seleo de fornecedores Gesto dos estoques, quais mtodos Programas de produtividade Banco de ideias e solues de problemas.

Recursos humanos:

Estrutura da rea e organograma Processos de recrutamento e seleo, forma e critrios Gesto por competncias, avaliao de desempenho Programa de treinamento e desenvolvimento LNT Capacitao de lderes, feedback Convnios e benefcios Plano de carreira, cargos e salrios, descrio de funes Programa de endomarketing Avaliao, monitoramento do clima organizacional
[K. Q.2] Comentrio: Profess or, o que LNT? ABREVIATURA UTILIZADA EM RH PARA "LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO".

Turnover, motivos, ndices, entrevistas de desligamento Monitoramento das doenas ocupacionais e acidentes de trabalho Legislao, folha de pagamento, horas extras, rotinas setor de pessoal.

Comercial:

Marketshare Quantidade e classificao dos clientes, pblico-alvo Segmentao de mercado e posicionamento ndice de fidelizao dos clientes Pesquisas e ndices de (in)satisfao dos clientes Poltica de preos e de crdito ao cliente Campanhas publicitrias e promocionais Qualificao da equipe de vendas Programas de incentivo, recompensas, comisses de vendas Influncia da sazonalidade nas vendas Relatrios e controles de vendas por produto ou servio Evoluo das vendas por perodos Brand equity, gesto de marcas E-commerce, e-marketing.

Sistemas e controles gerenciais:

Sistema de informaes gerenciais Integrao dos sistemas implantados Uso da intranet e da internet Monitoramento do planejamento estratgico Intensidade das alteraes nas metas de planejamento Acompanhamento dos resultados e indicadores de desempenho Reviso dos indicadores de desempenho.

7.4 O TRABALHO DE BUSCA E ANLISE DE INFORMAES As dificuldades da empresa-cliente exigem do consultor encontrar caminhos convencionais ou no que venham a estabelecer novas realidades, agregando conhecimentos e

promovendo mudana de comportamentos. Esse o objetivo da contratao de um consultor e, para alcan-lo, seria natural imaginar que a empresa, atravs de todo o seu corpo funcional, no envidasse esforos para colaborar e oferecer todas as informaes necessrias ao desempenho da consultoria. No entanto, obstculos se interpem j nessa etapa, atravs de uma resistncia instaurada naturalmente no ambiente alvo do estudo, como reflexo de receios sobre as provveis mudanas que decorrero da anlise. comum encontrarmos atitudes por parte dos colaboradores que prejudicam e at podem comprometer a anlise do consultor. Eltz e Veit4 reforam que na consultoria, h a possibilidade de o colaborador desviar a ateno do consultor para situaes superficiais, evitando assumir e reconhecer de forma transparente sua incompetncia ou incapacidade em resolver o que foi apontado como prioritrio no diagnstico inicial. Esse um fato que o consultor dever suplantar, pois a veracidade do diagnstico depender da autenticidade das informaes recebidas. Mesmo que isso no garanta uma confiabilidade absoluta nas relaes estabelecidas, o consultor dever criar um ambiente em que todos os colaboradores ou facilitadores do servio de consultoria acreditem na importncia e necessidade do trabalho, visualizem esse como um meio para viabilidade de objetivos maiores e quem sabe at, da permanncia da empresa no mercado. Essa aparente incoerncia pode ser compreensvel, pois natural do ser humano reagir ao novo com receios. Entender suas crenas, medos e idiossincrasias uma habilidade que o consultor deve possuir ou ento procurar desenvolver nas relaes inter-pessoais, buscando um conhecimento maior dos aspectos psicolgicos dos indivduos e adquirindo as condies para contornar essas resistncias. Quando, entretanto, existe uma distncia entre o desejo de melhoria manifestado pela empresa-cliente e sua real motivao para agir, a temos um problema com uma dimenso que ultrapassa a individualidade dos membros da organizao e perpassa por todo um sistema de gesto. Essa situao tambm acontece e demonstra uma desconexo entre desejo e ao, normalmente provocada por dissonncia interna entre gestores. Apesar de menos comum, esses casos exigem um retroceder em todo o processo e, se necessrio, um delineamento novo para o trabalho, criado sob uma posio consensual entre os gestores. Observadas algumas hipteses em que a coleta de informaes sofre resistncias e exigem do consultor atitudes ora conciliadoras de interesses, ora de conscientizao de pessoas, consideremos agora a desejvel situao em que as reas a serem investigadas foram devidamente preparadas, informadas e conscientizadas sobre a necessidade e importncia do trabalho. Ainda

assim, importante que o consultor tome algumas providncias antecipadamente, evitando confuses, constrangimentos e atrasos no trabalho. Horrios agendados com os facilitadores ou responsveis pela prestao de informaes fundamental. Para isso, contatos preliminares com essas reas devem ser estabelecidos, podendo-se fazer uso dos servios de uma secretria da prpria empresa nessa tarefa. Outro importante aspecto refere-se ao clima que se cria junto ao entrevistado. Um clima de informalidade poder fazer com que se tenha uma abertura maior na coleta de informaes. Muita formalidade, com documentos e fichas a serem preenchidas provocam certa preocupao e consequente maior cuidado do colaborador entrevistado com relao ao que ir informar. Isso aumenta a possibilidade de informaes incompletas e distorcidas. Pode-se conseguir esse clima informal apenas com alguns minutos de conversa sobre assuntos gerais, de interesse comum, ou at mesmo sobre o setor, departamento, mas em forma de elogios e destaques a aspectos positivos que se perceba no ambiente. Trata-se de quebrar o gelo e criar um ambiente positivo e amigvel. O registro das informaes mais importantes, no entanto, imprescindvel. O que se sugere que o consultor utilize um bloco de anotaes e registre palavras-chave, que lhe permitam em um momento posterior, longe do entrevistado, complementar e estruturar melhor as informaes para anlise. Vale destacar observao de alguns autores, como Mocsnyi5, alertando sobre a inconvenincia do consultor gravar entrevistas. Se um formulrio estruturado ou excesso de anotaes pode constranger ou inibir o entrevistado, no h dvida de que a gravao provocar uma reao nesse sentido muito maior. Mesmo que o entrevistado no negue a gravao, certamente a situao ir fazer com que muito do que seria dito com naturalidade em uma conversa informal seja suprimido. Obviamente que, pior ainda seria uma gravao sem o consentimento ou cincia do entrevistado, pois estaramos frente a uma atitude sem tica e que contraria totalmente o preceito de confiabilidade de um consultor. Em geral, o consultor deve ter acurada a capacidade de sntese, de maneira que em um conjunto de grande nmero de informaes, consiga separar o joio do trigo. No significa que o consultor deva descartar todas as demais informaes, mas para efeito de anlise, deve obrigatoriamente filtrar aquilo que efetivamente tenha influncia e relevncia no contexto investigado. Por precauo, sugere-se que todas as informaes desconsideradas nesse momento, sejam ainda arquivadas, mesmo que temporariamente, para o caso de eventual necessidade. O fundamental nessa relao entre o consultor e o representante da empresa-cliente que se estabelea um elevado grau de confiana e comprometimento. A investigao deve permear todos os temas que afetem a situao-problema e a visualizao crtica e entendimento do como as coisas

esto e como deveriam estar, deve ser no apenas do consultor, mas compartilhada e disseminada desse para todos seus interlocutores. A anlise das informaes antecipa a organizao e ordenao das aes mais prementes, assim como daquelas que, mesmo no estando previstas no escopo do projeto inicial, surgem em decorrncia dos levantamentos e estudo realizados. O consultor nesses casos deve discrimin-las e inclu-las para discusso do plano de ao, tendo a preocupao de esclarecer aos gestores da empresa-cliente que tais aes, mesmo no previstas inicialmente, devem ser consideradas a partir de problemas detectados. Se for possvel mensurar perdas pela no adoo das medidas, reforar ainda mais sua argumentao. O plano de ao reunir as aes a serem colocadas em prtica. Para a elaborao desse plano, algumas recomendaes se fazem necessrias, o que apresentaremos no captulo seguinte.

ATIVIDADES

1) Quando da construo do diagnstico, o consultor pode analisar o uso de uma ferramenta simples, mas essencial para as empresas identificarem sua estratgia central. Discorra sobre essa ferramenta, que faz um estudo dos cenrios internos e externos da organizao.

2) Explique sobre a importncia do consultor fazer uso de um check-list, quando da coleta de informaes.

3) O consultor deve ordenar seu check-list como lhe parecer mais conveniente. No entanto, independente da ordem que sejam colocadas, imprescindvel investigar questes do ambiente interno e do ambiente externo da organizao. So exemplos de situaes a serem analisadas relativas ao ambiente interno (escolha mltipla): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) controle de pagamentos de fornecedores e recebimentos de clientes; ) planejamento e enquadramento fiscal; ) posicionamento competitivo da empresa; ) polticas governamentais de desenvolvimento e tributrias; ) processos logsticos para recebimento matria-prima.

8 ELABORAO E APRESENTAO DO PROJETO DE MELHORIAS

Uma nova e igualmente importante etapa do trabalho do consultor est iniciando. chegada a hora de um reencontro com a direo da empresa-cliente. Nesse momento com a perspectiva de construo do plano de ao ou projeto de melhorias. Todas as reflexes e estudos realizados pelo consultor e apresentados no captulo anterior serviram de embasamento para a identificao dos principais problemas que a empresa enfrenta. Quando se fala em projeto de melhorias, significa admitir que a empresa possua processos ineficazes no nvel operacional ou, o que certamente mais grave e com soluo muito mais complexa, possua problemas estratgicos. A grande questo que se apresenta hoje e estar conosco cada vez mais sobre como extinguir ou, pelo menos, reduzir ao mximo os erros existentes na organizao, diante de um cenrio de j enorme e crescente competitividade, em todos os mercados. Uma interessante abordagem sobre a importncia de administrar os erros no tempo certo feita por Mittelstaedt Jr.1 sugerindo que disciplina, cultura e aprendizado com experincias alheias, mesmo que no evitem completamente possibilidades de crises na empresa, podem ajudar a criar uma organizao suficientemente observadora para intervir logo e minimizar os danos. Perceber no tempo certo os erros de execuo e os estratgicos pode significar a diferena entre vencer ou perder no mundo dos negcios. Erros de execuo esto relacionados a operaes, podendo, entretanto, ter implicaes estratgicas. Eles acontecem com maior rapidez e costumam ser mais visveis, alm de mensurveis, como vendas perdidas, insatisfao de clientes etc. Erros provocados por cultura, especialmente em funo de estratgia, so mais difceis de lidar, pois em um dado momento podem no representar uma crise, mas ao longo do tempo se transformam em uma ameaa vida da empresa. Nesses casos, a questo no reside em uma nica ao ou deciso errada, mas de uma enorme quantidade de pequenas decises equivocadas ao longo de um perodo. O exerccio da atividade de consultoria utiliza essa metodologia de anlise crtica, que deve ser transferida ao longo do tempo para a empresa, incorporando-se na sua cultura. Dessa forma, o consultor passa a ter um papel importante no prprio processo de mudana da cultura da organizao, inserindo no ambiente empresarial esse novo comportamento, imperceptvel no dia a dia, mas que no longo prazo, como qualquer mudana cultural exige, representar um novo modelo, com uma gesto centrada em preveno de erros na etapa de planejamento, em aes imediatas de

correo de erros provenientes dos imprevistos ou infortnios e, da mesma forma importante, aproveitando na oportunidade certa as situaes favorveis de mercado. Estando o consultor munido de todas as informaes para subsidiar o processo de tomada de deciso, lhe cabe ento estabelecer prioridades nas aes preventivas, de melhorias ou correes. Tambm dever, a partir dos cenrios construdos na etapa da anlise, sugerir as aes em torno das oportunidades vislumbradas. A discusso com o conjunto de diretores ou tomadores de deciso da empresa-cliente que dar origem ao projeto de melhorias ou plano de ao, que congregar as referidas aes de curto, mdio e longo prazo. Nos tpicos seguintes desse captulo, iremos verificar aspectos relevantes dessa construo, desde o momento das discusses sobre o plano at a definio dos indicadores e mecanismos de controle.

8.1 A ESTRUTURA DO PROJETO: DISCUTINDO O PLANO DE AO Para estruturao do projeto ou construo do plano de ao, o consultor dever reunir-se com a equipe de tomadores de deciso da empresa-cliente e apresentar suas concluses da etapa do levantamento de informaes, diagnstico e anlise. Nesse momento, a experincia e conhecimento do consultor devem servir de orientao para a tomada de deciso do grupo reunido. Todas as possveis aes so apresentadas e devem ter uma argumentao consistente, resumindo os motivos para implantao e consequncias positivas e negativas, em caso de sim ou de no. Mesmo que trabalhos de consultoria normalmente sejam contratados para projetos de mdio e longo prazo, tambm necessria a elaborao e execuo de planos de curto prazo, at para, em certos casos, viabilizar aqueles de longa durao. importante para o consultor dar nfase aos planos de curto prazo, basicamente por dois motivos principais: primeiro por que esses planos de curta durao, iniciando imediatamente, e obviamente que sendo bem aplicados, podero ser um elemento para ampliar a credibilidade do trabalho do consultor e garantir a aprovao e execuo dos planos de maior amplitude e durao. Em segundo lugar, esses planos podem j apresentar ganhos para a empresa que, no contexto maior, podem tornar o programa de longo prazo autosustentvel. Toda experincia e conhecimento do consultor devem estar presentes nesse momento de encaminhamento das aes e elaborao do plano. O profissional, de posse de elementos relacionados a capacidade financeira e de investimento da empresa, assim como dos recursos disponveis, deve utilizar de todo seu conhecimento para fazer a exposio das recomendaes e

sugestes, alertando para os riscos, benefcios, vantagens e desvantagens, observando o necessrio equilbrio entre aquilo que preciso ser feito e o que possvel ser feito, com os recursos existentes. Para a conduo desse momento, duas ferramentasi de fcil entendimento e aplicao, so interessantes e podem ser utilizadas para essa ordenao e classificao ou priorizao das ideias, de maneira a facilitar a anlise e tomada de deciso por parte daqueles que representam a empresacliente. Inicialmente, para a priorizao dos problemas, recomenda-se a matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia). Utiliza-se a matriz avaliando cada uma das situaes problemticas encontradas e, atribuindo-se uma nota em cada uma das trs caractersticas do problema, obtm-se o grau de priorizao de cada problema investigado. O quadro abaixo representa um modelo dessa matriz:

QUADRO 8.1 MATRIZ GUT

Problema Nota 5 Descrever aqui o problema em anlise 4 3 2 1

Gravidade Extremamente grave Muito grave Grave Pouco grave Sem gravidade

Nota 5 4 3 2 1

Urgncia Extremamente urgente Muito urgente Urgente Pouco urgente Sem urgncia

Nota 5 4 3 2 1

Tendncia TOTAL Se no for resolvido, piora imediatamente Registre aqui a Vai piorar a curto soma dos valores prazo atribudos a Gravidade, Vai piorar a mdio Urgncia e prazo Tendncia Vai piorar a longo (mximo 15) prazo Sem tendncia de piorar

Aps a priorizao dos problemas, a segunda matriz refere-se a priorizao das possveis solues apresentadas. A metodologia de aplicao semelhante a da matriz GUT, modificando apenas o nmero de caractersticas utilizadas na avaliao de cada soluo proposta, onde o B representa os benefcios que a soluo oferece para a organizao, o A diz respeito abrangncia de pessoas beneficiadas, o S a satisfao gerada aos colaboradores, O I representa os investimentos necessrios, o C indica os efeitos da soluo sobre os clientes e o O a operacionalidade da soluo. Cada soluo apresentada ser estudada atravs dessas seis caractersticas, atribuindo-se uma nota de 1 a 5, conforme demonstrado no quadro abaixo. Por fim, como na matriz GUT, realizase a soma dos valores atribudos em cada uma das seis colunas e aquelas solues que atingirem o valor mais elevado (mximo 30), sero as solues prioritrias ou recomendadas.

QUADRO 8.2 MATRIZ BASICO Nota Benefcios Abrangncia 5 Satisfao interna De vital Total (de 70% Muito importncia a 100%) grande Muito grande (de 40% a 70%) Razovel (de 20% a 40%) Pequena (de 5% a 20%) Muito pequena Investimentos Pouqussimo investimento Algum investimento Mdio investimento Cliente Impacto muito grande c/ cliente Grande impacto Bom impacto Operao Muito fcil implementar Fcil implementar Mdia facilidade Difcil implementar Muito difcil implementar

4 3 2 1

Impacto significativo Impacto razovel Poucos benefcios Algum benefcio

Grande Mdio Pequeno

Alto investimento Pouco impacto Nenhum impacto

Quase no Altssimo (requer notada recursos extras) diferena

Como podemos perceber, nessa etapa do servio de consultoria, salvo situaes em que se atribui responsabilidades diferentes s partes, geralmente o consultor no o tomador de deciso. A ltima palavra ser sempre dos diretores da empresa, mas todas as orientaes e esclarecimentos sobre as alternativas e encaminhamentos propostos so fornecidos pelo consultor, que nesse momento est exercendo o papel de facilitador para a tomada de deciso. O sucesso ou fracasso das decises tomadas uma responsabilidade conjunta.

8.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO Para essa fase do planejamento, onde ocorre o desdobramento da estratgia central, normalmente utiliza-se uma ferramenta j aplicada h muitos anos por inmeras empresas e consultores organizacionais, principalmente pela sua simplicidade, eficcia, facilidade de aplicao e amplitude. Trata-se da planilha 5W2H, que consiste num relatrio organizado por colunas, cada uma delas encabeada por um ttulo (originalmente em ingls), what, why, who, where, when, how e how much, que representa uma srie de questes que descrevero os pormenores de cada ao. Na sequncia, apresentamos a traduo dessas questes e comentrios para um melhor entendimento:
[K. Q.3] Comentrio: Professo r, o item ferramentas de planejamento baseado na obra de que autor? IDEM ANTERIORES. APESAR DE MUITAS REFERNCIAS, ESPECIALMENTE EM ARTIGOS, NO H REGISTRO DO AUTOR. Professor, no caso aqui em especial, preciso de uma fonte. NESTE CASO, CITAR: MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas. So Paulo: Arte & Cincia, 2001. Pg. 165.

1. What (O qu?): nessa coluna deve ser especificada a ao ou a meta, ou seja, aquilo que se pretende atingir. Normalmente numerado para facilitar a referncia e o acompanhamento do desdobramento. 2. Why (Por qu?): ir constar nessa coluna a justificativa da ao. Essas duas primeiras colunas j foram definidas na etapa anterior, onde ocorreu a priorizao das aes. Portanto, a justificativa o argumento apresentado naquela anlise. 3. Who (Quem?): nessa coluna dever ser indicado o nome do responsvel pela ao que est sendo discutida. Nesse campo, mesmo que seja um grupo ou colegiado de pessoas que se responsabilizam pela ao, deve ser indicado o nome da pessoa que responde pelo grupo. 4. Where (Onde?): Por uma questo de agilidade, em alguns casos as empresas deixam de considerar essa coluna, pois geralmente a ao ocorre na empresa, assim como o local poder ser especificado na questo como?. De qualquer forma, manteremos a estrutura original da planilha, lembrando que em determinadas aes, o local pode ser at externo a empresa. 5. When (Quando?): Indica os prazos ou perodos em que iro se desenvolver as aes descritas nas colunas anteriores, estabelecendo as datas limites para a concluso dessas. 6. How (Como?) registrado nessa coluna o mtodo que ser utilizado para a execuo da ao proposta. Nessa coluna comum haver desdobramentos, com novas questes sobre o qu?, quem?, onde? etc. Dependendo da complexidade ou amplitude da ao, isso possivelmente ser necessrio. Cabe ressaltar que o responsvel indicado na segunda coluna se mantm. Todos os responsveis apontados na descrio dessa coluna como?, so responsveis menores, que devem se reportar ao imediatamente superior. 7. How much (Quanto?): Nem sempre utilizada, pois algumas aes no apresentam custo. Mantemos tambm a estrutura original, pois nos casos em que h custos, deve ser apresentada a previso oramentria para a realizao da ao. Vale lembrar que, quando houver desdobramentos da ao, deve haver informaes dos custos de maneira discriminada.

Figura 8.1 EXEMPLO DE PLANILHA 5W2H

Fonte: CANDELORO, 2008

Cabe observar que o uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Dessa forma, o consultor dever no apenas aplicar as ferramentas, mas capacitar membros da empresa-cliente visando continuidade da aplicao dessas nos momentos de reviso e readequao dos planos desenvolvidos. Vale destacar que existem muitas outras ferramentas que podem ser aplicadas quando da construo do plano de ao, assim como h tambm ferramentas que auxiliam na prpria etapa anterior, de diagnstico e levantamento de informaes. Um bom exemplo o uso do MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas), que contempla essas duas fases, de levantamento e de execuo, e ainda uma terceira, ao final, referente ao controle, construda em oito passos:

Passo 1 Identificao do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua importncia;

Passo 2 Observao: investigar as caractersticas especficas do problema sob vrios pontos de vista;

Passo 3 Anlise: descobrir as causas fundamentais Passo 4 Plano de Ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais; Passo 5 Ao: bloquear as causas fundamentais; Passo 6 Verificao: verificar se o bloqueio foi efetivo; Passo 7 Padronizao: prevenir contra o reaparecimento do problema;

Passo 8 Concluso: recapitular todo processo para trabalho futuro.

Esses oito passos que compe a metodologia MASP esto aqui apresentados de maneira bastante sucinta. Lembramos que no nosso objetivo explorarmos profundamente essas ferramentas, mas apenas trazer ao conhecimento do leitor como referncias ou indicao de uso. So ainda exemplos de ferramentas comuns nessas etapas de planejamento de aes, o diagrama de causa e efeito ou Ishikawa, Paretto, cronogramas, fluxogramas, grficos sequenciais etc.

8.3 DEFINIO DE INDICADORES Todo planejamento elaborado partindo da definio dos grandes objetivos. Esses so os elementos que mostram o rumo ou direo das aes a serem determinadas. Os primeiros tericos da administrao j sinalizavam para isso, dentro dos prprios conceitos sobre o que administrar. Vale citar Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica que, h aproximadamente um sculo atrs, definiu a administrao como o ato de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Um pouco a frente, autores neoclssicos reafirmaram esse conceito, com alteraes apenas na nomenclatura, estabelecendo o conceito para administrao como o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar, entendidas essas funes exatamente na ordem posta.2 Esses realmente so fundamentos ou leis da administrao. E se, no ponto de partida encontramos o planejamento como a funo de origem para as demais, podemos dizer que se completa o ciclo gerencial com a funo de controle, que nada mais do que a confrontao daquilo que foi estabelecido no planejamento com o que efetivamente aconteceu. Um sistema de controle eficaz aquele que informa com preciso se as atividades esto sendo completadas de uma forma que conduzam aos objetivos organizacionais. O sistema de controle deve facilitar o desenvolvimento correto das atividades e, para que isso ocorra, exige-se da organizao, em todos os seus departamentos, um monitoramento e avaliao permanente das atividades. Essa avaliao permanente representa a existncia de um processo cclico que, no caso do controle, possui quatro fases3:

1 fase estabelecimento de padres ou critrios: nessa fase so determinados os balizadores para o que deve ser feito e que resultados alcanar. 2 fase observao e desempenho: verificao do desempenho ou resultado atravs da busca de informaes precisas sobre a operao.

3 fase comparao do desempenho com o padro estabelecido: etapa em que se verifica o quanto de variao est ocorrendo entre o que se planejou e o que efetivamente est ocorrendo. Devem ser estabelecidos limites para essas variaes, de maneira que aquilo que aquilo que ultrapassa seja alvo de investigao mais acurada.

4 fase ao corretiva: trata-se do realinhamento das atividades que esto apresentando resultados fora dos padres estabelecidos. Busca-se nessa ltima etapa corrigir as operaes de acordo com o planejamento inicial.

intrnseco a todo processo de controle, portanto, a correta definio dos padres ou resultados desejados. Assim como os planos ocorrem em diferentes nveis e extenso de tempo, os controles tambm devem existir tanto no nvel operacional, como nos nveis gerenciais e estratgicos. Nesses trs nveis devero ser dimensionados os resultados esperados ou, em outras palavras, os indicadores de desempenho. O sculo XXI tem como uma de suas principais caractersticas a grande quantidade de informaes disponveis. Se por um lado isso denota a importncia que est sendo dada observncia dos dados como elemento do processo de anlise e desenvolvimento, por outro traz a necessidade para as empresas de um bom sistema de gerenciamento de informaes. Como o controle uma funo essencial, para que funcione de forma eficaz indispensvel a existncia de um sistema gil e preciso que monitore, compare, gerencie, e emita relatrios ou pareceres das ocorrncias incomuns ou fora do previsto, com base nas informaes que possui. Os sistemas de informaes gerenciais tm sido uma das reas que mais tem despertado a ateno de empresrios e consultores, exatamente por constituir-se na fonte das informaes que iro conduzir as frequentes tomadas de decises a que os executivos se submetem. Relatrios confiveis nesses sistemas, s sero possveis se houver uma alimentao correta de dados. Os indicadores de desempenho estabelecidos so esses elementos iniciais de alimentao do sistema de informao. Alm de sinalizar eventuais desvios nos planos originalmente traados, os indicadores podem exercer um papel preventivo na gesto dos negcios. As atenes com relao s informaes normalmente se concentram nos clientes, nos processos, nos colaboradores e na condio financeira da empresa. Uma teoria muito prxima dessa apresentada por Kaplan e Norton3 atravs de um referencial de anlise denominado BSC ou balanced scorecard. Segundo os autores, o BSC oferece a possibilidade de criao de valor para as empresas, sob quatro diferentes perspectivas. A primeira

 financeira, que representa a estratgia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista. A segunda, envolve a estratgia de criao de valor e diferenciais sob a perspectiva do cliente. A terceira, refere-se as estratgias de processos de negcios que criam satisfao para clientes e acionistas e, por fim, as as estratgias para a criao de um ambiente propcio mudana organizacional, ao crescimento e inovao. A estrutura do balanced scorecard estabelece que sejam dimensionados indicadores para cada uma das quatro perspectivas. No mbito da perspectiva financeira, por exemplo, surgem indicadores em torno da evoluo da receita, reduo de custos, utilizao de ativos e estratgias de investimentos. Na segunda perspectiva, a dos clientes, possvel trabalhar com indicadores que estabelecem o nvel de satisfao e de fidelizao dos clientes, participao nos mercados e nmeros referentes captao de novos clientes. So exemplos da terceira perspectiva, os processos internos, indicadores de inovao e desenvolvimento de produtos e dos processos produtivos e de comercializao em geral. Ainda, exemplificando, a quarta perspectiva, ir determinar, entre tantos outros, indicadores relativos satisfao, rotatividade e programas de treinamento dos colaboradores da organizao. Esse , sem dvida, um dos modelos mais abrangentes em termos de gesto da informao e monitoramento de indicadores, oferecendo um tratamento diferenciado aos processos crticos da gesto empresarial. Como decorrncia, pela sua amplitude e complexidade, fundamental que o consultor tenha o domnio e conhecimento necessrio desse modelo. O entendimento de alguns modelos ou sistemas de gerenciamento das informaes importante para que o consultor estabelea qual a forma e quais indicadores sero utilizados para monitorar os planos traados. No entanto, de se lembrar que, independente dos planos priorizados nas reunies entre diretores e consultor, e a consequente determinao dos indicadores de desempenho para esses planos especficos, a tarefa de avaliar o prprio sistema de informaes gerenciais da empresa j deve ter sido realizada na etapa do diagnstico. Dessa forma, pode-se aceitar a possibilidade de uma das aes encaminhadas pelo grupo de tomada de deciso, ser uma prpria reestruturao do sistema de informaes. Vale aqui ressaltar, em concordncia com Laudon4, que o consultor, quando na etapa da anlise e investigao do sistema de informao, deve selecionar uma grande amostra de gerentes, no caso de grandes empresas, e perguntar a eles como usam a informao, onde a obtem, como so seus ambientes, quais so seus objetivos, como tomam decises e quais so suas necessidades de

dados. O plano de ao poder estabelecer aes corretivas caso esse processo no esteja se mostrando eficaz. Por fim, importante que tambm sejam designadas as pessoas que iro trabalhar na medio dos resultados e se isso ocorrer em conjunto com o consultor ou no. Nem sempre a relao do consultor se estende durante a execuo e verificao dos resultados das propostas ou planos aprovados. Em alguns casos, a relao formal do consultor com a empresa-cliente se encerra nesse ponto. recomendvel, entretanto, que mesmo nesses casos, o consultor mantenha algum tipo de vnculo, conforme vermos no captulo seguinte.

ATIVIDADES

1) Para a conduo do encaminhamento das aes e elaborao do plano de melhorias, recomendvel o uso da matriz GUT e da matriz BASICO. O principal benefcio que se obtm quando da aplicao dessas ferramentas :

a. ( b. ( c. ( d. ( e. (

) a correta priorizao dos problemas e das possveis solues, respectivamente; ) a correta definio dos responsveis para cada uma das atividades a serem desenvolvidas; ) o dimensionamento dos prazos para a realizao das tarefas; ) a possibilidade da empresa conhecer todos os custos envolvidos no plano de melhorias; ) o conhecimento por parte de todos os colaboradores da empresa, sobre os objetivos de

cada ao do plano proposto;

2) Alm das matrizes mencionadas, so ainda exemplos de ferramentas comuns nessas etapas de planejamento de aes (questo de escolha mltipla): a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Diagrama de causa e efeito Ishikawa; ) Grfico de Paretto; ) MASP Metodologia de anlise e soluo de problemas; ) Planilha 5W2H; ) Fluxogramas e cronogramas.

3. Segundo Kaplan e Norton, autores do Balanced scorecard ou BSC, esse modelo de gesto oferece a possibilidade de criao de valor para as empresas, sob quatro diferentes perspectivas: a. ( ) Marketing, produo, recursos humanos e finanas;

b. ( c. ( d. ( e. (

) Produto, preo, praa e promoo; ) Anlise, adaptao, ativao e avaliao; ) Planejamento, organizao, direo e controle; ) Financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.

9 A RELAO PS-PROJETO O objetivo desse captulo trazer a reflexo em torno do momento seguinte, ou seja, abordar sobre quais as formas mais comuns e aconselhveis de relacionamento entre consultor e empresa-cliente aps a concluso do projeto ou plano de melhorias. J vimos que a continuidade do trabalho na etapa da efetiva implementao do plano relativa, podendo oscilar entre o encerramento da relao, mantendo-se pequenas intervenes quando solicitado e com remunerao renegociada, at situaes em que h um comprometimento e envolvimento maior no acompanhamento das aes de melhoria. Esse envolvimento certamente algo que j deve ter sido definido quando da negociao do servio de consultoria, j abordado anteriormente. Dessa forma, analisaremos aqui apenas as diferentes possibilidades dessa relao. Outra abordagem diz respeito dvida em relao responsabilidade sobre os resultados da consultoria. Esse realmente um assunto bastante discutvel e complexo, para o qu tambm foi reservada uma seo no captulo. Em um primeiro olhar, podemos imaginar que a responsabilidade pelos resultados do servio de consultoria do consultor, pois esse profissional foi contratado para resolver determinada situao e apresentar solues. Se essas solues no atingiram os resultados previstos, h de se acreditar que foram alternativas equivocadas ou mal elaboradas, trabalho de responsabilidade do consultor. Entretanto, em diversas circunstncias, outras variveis podem exercer influncia sobre os resultados, como veremos logo adiante, modificando ento essa primeira impresso. Finalizando, apresentaremos algumas consideraes sobre o momento que se segue ao encerramento do servio de consultoria. Deve existir algum tipo de relacionamento entre consultor e empresa-cliente, depois de concludas todas as etapas previstas e contratadas? Em caso afirmativo, como deve ser essa relao e com que objetivos?

9.1 A RESPONSABILIDADE PELA IMPLEMENTAO DOS PLANOS

Mesmo que o plano desenvolvido tenha delineado com clareza todos os passos das mudanas sugeridas, com cronogramas que indicam as pessoas, tarefas e datas, indicadores e resultados esperados, comum que consultor e empresa tenham definido, j no momento da contratao, a permanncia desse pelo menos no incio da execuo do plano.

 importante a presena do consultor nesse comeo de implementao de aes por que a hora que as mudanas comearo a ser percebidas pelos colaboradores da organizao. Como j visto, a resistncia s mudanas natural nos indivduos, e a presena do consultor ser tambm visando tranquilizar as pessoas e preparar o ambiente para esse processo. possvel que na fase inicial de implementao, muitos ainda estejam cticos e sem iniciativa para assumir as modificaes propostas. Alm disso, podem existir agravantes como, por exemplo, se o plano prev o desligamento de algumas pessoas ou mesmo redefinio de funes e processos. O consultor o agente que foi contratado para promover mudanas. Essas mudanas iro trazer situaes novas para setores, processos ou para a empresa como um todo. Conscientizar as pessoas sobre a necessidade das mudanas um trabalho que precisa ser feito in loco e na medida em que elas vo acontecendo, pois nesse momento que se pode enxergar aqueles que esto favorveis e com esprito de colaborao e os que ainda mostram-se reticentes. Ento, uma possibilidade que se aventa a da permanncia do consultor por um determinado perodo de tempo, sendo a o principal responsvel pela implementao dos planos aprovados, pelo menos com relao a esse perodo em que estar presente. Haver certamente uma dificuldade em se mensurar esse tempo, mas o recomendvel que sejam estudadas as diferentes etapas e aes a serem implementadas, selecionando-se aquelas em que o consultor dever ainda estar presente. A ento, pelos prprios prazos estabelecidos no cronograma, tem-se o perodo em que o consultor estar atuando na empresa. igualmente necessrio que, nesse perodo acordado, o consultor tenha uma atitude de preparao dos colaboradores da empresa-cliente, em todos os nveis, para assumirem o comando das aes e a responsabilidade pela sequncia do trabalho. por esse motivo que passa a ser elemento-chave dentro do planejamento a definio correta das funes, atividades e responsabilidades de setores, departamentos e colaboradores. Essa pode no ser uma responsabilidade do consultor que tenha sido explicitada em contrato, mas uma atitude saudvel e recomendvel, pois o sucesso do processo de mudana na empresa representar, por conseguinte, sucesso no trabalho de consultoria desenvolvido. Isso justifica a postura e atitude do consultor acompanhando e buscando incorporar os novos comportamentos aos indivduos da organizao, o que poder ser decisivo para o sucesso na adoo das medidas e aes de mdio e longo prazo. Outra hiptese, considerando que o projeto de melhoria um documento que inclui aes de curto, mdio e longo prazo, a do consultor ser contratado por tempo indeterminado, para acompanhamento de algumas etapas das fases de implementao. Essa modalidade prev um determinado nmero de horas de atuao do consultor por ms ou por semana, mas sem uma data

especfica para encerramento do vnculo. Nada impede, no entanto, que se estabelea um tempo limite e a voltamos a recorrer ao plano de melhorias e seu cronograma, que ser a referncia para essas datas. Ainda uma terceira possibilidade, analisando os interesses da empresa-cliente, pode ser a da contratao do consultor para a integral implementao do projeto de melhoria. Nesse caso a empresa-cliente deposita ampla confiana no consultor. Por outro lado, est atestando sua incapacidade de lidar com o processo de mudana com seus prprios recursos e, principalmente, modelo de gesto. O consultor precisa atentar para esse aspecto, pois repetimos que um dos seus papis mais importantes o de capacitar os gestores e colaboradores a assumirem as responsabilidades e aes nos processos de evoluo da organizao. Mesmo que firme o contrato nessas condies, por uma questo de tica e profissionalismo, o consultor, alm do acompanhamento e participao na implementao do projeto, deve tambm atuar e provocar as mudanas de comportamento nos membros da empresa, capacitando-os para assumirem a posio de gestores da mudana Esse , sem dvida, o elemento principal nesse momento de concluso do trabalho contratado. O consultor oferecendo a empresa-cliente instrumental para seguir avaliando suas foras e debilidades organizacionais, como um trabalho de contnua investigao e diagnstico, assim como tambm entregar as ferramentas de planejamento e implementao de quaisquer aes para os momentos futuros. O consultor deve conseguir energizar toda a fora de trabalho da empresa. Um processo de mudana planejada, verdadeiro e sustentado, deve passar a ser de propriedade da empresa-cliente e no do consultor. imprescindvel transferir essa capacidade, envolvendo todos os nveis das organizaes. O processo deve ser de tal forma dinmico, que todos os colaboradores estaro imbudos em conquistar novas etapas de crescimento e desenvolvimento, no sentindo mais falta do consultor. Pode-se pensar que o consultor assim agindo estar encurtando o seu tempo de atuao na empresa, eliminando assim a possibilidade de obter maiores ganhos. Devemos lembrar mais uma vez da questo tica e que, alm disso, estar o consultor gerando um elevado grau de satisfao empresa-cliente e, como um cliente satisfeito o caminho mais curto para outro cliente, certamente o consultor estar garantindo novos e bons negcios no futuro.

9.2 A RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS

Como observamos anteriormente, de se prever que a responsabilidade pelos resultados do servio de consultoria seja do consultor, pois esse foi contratado para resolver determinada situao e apresentar solues. Se essas solues atingiram ou no os resultados previstos, significa que, respectivamente, o trabalho de consultoria foi eficaz ou no. Se os resultados ficaram aqum do estabelecido, possivelmente as anlises e alternativas apresentadas foram equivocadas ou mal elaboradas, ou seja, o trabalho, de responsabilidade do consultor, no atingiu os objetivos. No entanto, no podemos ser simplistas a esse ponto, primeiro por que estabelecer responsabilidade por resultados implica provavelmente em imputar sanes em caso de perdas, ou benefcios em caso de ganhos extras. J foi visto que possvel estabelecer um tipo de contrato de consultoria que vincule a remunerao do consultor aos resultados obtidos. Trata-se da consultoria de risco, mas que tem se tornado cada vez mais incomum, pela incerteza gerada especialmente ao consultor. Ainda assim, mesmo que seja estabelecida a relao contratual na condio de risco para o consultor e esse tendo um interesse direto na obteno de resultados favorveis em seu trabalho, pelo consequente reflexo na sua remunerao, a responsabilidade pelos resultados no pode ser atribuda nica e exclusivamente ao consultor, pois so muitos os elementos e variveis que influenciam nos resultados. necessrio lembrarmos que o processo de tomada de deciso, conforme observamos no captulo anterior, fruto de reunies de discusso entre o consultor e os gestores da empresacliente. Se por um lado as decises so tomadas a partir da exposio do diagnstico e recomendaes promovidas pelo consultor, por outro lado, devemos ter presente que a palavra final sempre ser do gestor ou responsvel pela empresa. As circunstncias dessa tomada de deciso podem ser as mais diversas e possivelmente o consultor no conseguir fazer prevalecer suas ideias ou sugestes em todas elas. So inmeras as possibilidades de encaminhamento de aes em um processo de tomada de deciso. No h como ser especfico nesse caso e determinar se A tem mais ou menos responsabilidade que B. Tudo ir depender de um conjunto de fatores de influncia, como por exemplo, em uma situao hipottica onde aps o diagnstico e construo do plano de ao, firmado um novo contrato entre empresa-cliente e consultor, e esse, mesmo que temporariamente, passa a exercer uma funo executiva com relao implementao do plano de ao. Nesse caso recai sobre o consultor a responsabilidade sobre os resultados. No exemplo citado, entretanto, pode ocorrer do consultor no ter recebido as condies necessrias para a execuo do planejado. Outra hiptese , mesmo que em uma funo executiva, seu poder ser questionado e a adeso dos colaboradores aos novos mtodos ou processos no ser a

esperada. Outro exemplo que exime a responsabilidade do consultor sobre os resultados quando os tomadores de deciso, mesmo que seguindo as informaes levantadas pelo consultor na fase do diagnstico, encaminham mudanas diferentes das sugeridas pelo consultor. Esses exemplos trazem o entendimento de que, apesar dos resultados serem oriundos de um plano de melhorias construdo a partir das ideias e trabalho do consultor organizacional, a responsabilidade por esses resultados ser, em ltima anlise, dos gestores da organizao. So os gestores que tem o poder da tomada de deciso. Os gestores recebem o diagnstico e discutem a adoo de novas estratgias e procedimentos. Avaliam e escolhem entre alternativas possveis. E se, porventura, entenderem que nenhum dos caminhos sugeridos representa a soluo esperada ou desejada, possuem total autonomia para abortar o trabalho ou estabelecer outro rumo. Esse um forte argumento, se no o principal, que isenta do consultor a responsabilidade sobre os resultados do trabalho. Mas vale frisarmos novamente, so muitos os fatores e variveis que interferem nesse processo de desenvolvimento e implementao de um plano. Mesmo que esteja clara a ideia de iseno de responsabilidade por parte do consultor, se visualizarmos uma situao real em que no houve xito no trabalho, no de nos surpreendermos se o gestor da empresa apontar para o consultor ou empresa de consultoria como responsvel pelo fracasso. A certeza que fica , novamente, a de que um bom, eficiente e, principalmente, eficaz trabalho, evitar essa preocupao com a responsabilizao pelos resultados e, bem antes disso, estar fortalecendo e alavancando a imagem do consultor no mercado.

9.3 O RELACIONAMENTO APS A CONCLUSO DO TRABALHO

Quando se encerra o trabalho de consultoria, o que se pode imaginar que o consultor dever j estar com um novo trabalho em desenvolvimento ou em vias de se realizar. Conforme seu envolvimento vai aumentando no trabalho em outras empresas, a tendncia de que ocorra um afastamento natural da empresa em que j foi concluda a atividade. Como em qualquer tipo de relacionamento que ocorra em funo de um objetivo especfico, quando esse satisfeito ou alcanado, a tendncia a de separao das partes, onde cada uma seguir um determinado e novo rumo. Isso o que ocorre na grande maioria dos relacionamentos, no apenas profissionais, mas inclusive de ordem pessoal. Quando o relacionamento de um casal j no possui mais comunho de objetivos, ou seja, os objetivos de um no coincidem com os do outro, o caminho ser o da separao ou divrcio. Quando na relao profissional entre empregador e empregado j no existe mais o necessrio comprometimento e os objetivos pessoais conflitam

com os objetivos organizacionais, a ponto de perturbar a relao, a tendncia ser a resciso de contrato trabalhista. Da mesma forma, quando os objetivos estabelecidos foram alcanados e no h mais novos desafios ou questes que exijam do consultor um novo trabalho, ocorrer o encerramento da relao contratual e de prestao de servios de consultoria. Em todas essas situaes apresentadas, podemos entender como aceitvel a hiptese de que, mesmo encerrando a relao formal, seja interessante, de alguma forma, que ainda continue a existir algum tipo de contato no futuro. Casais separados, principalmente aqueles em que o casamento gerou filhos, que conseguem manter uma relao amigvel, estaro enfrentando o novo ritmo ou modo de vida com mais tranquilidade do que se rompessem definitivamente o contato. Os prprios filhos sofrero um impacto menor com uma separao amigvel. Passando para o segundo exemplo, o trmino de uma relao trabalhista sem traumas, com uma sada que mantm as portas abertas da empresa, caso seja necessrio ou interessante no futuro, a melhor forma de resciso. Nesse tipo de resciso comum inclusive a empresa oferecer ao empregado uma carta de referncia ou recomendao. No caso do trmino do contrato do consultor com a empresa-cliente no diferente. Quando o trabalho desenvolvido atingiu os objetivos, a relao s interrompida por no haver mais necessidade da prestao de servios, mas assim como para o empregado do exemplo anterior, a porta estar aberta para o caso de surgirem novas situaes, o que no pode ser visto como algo raro. Ao contrrio, como vimos anteriormente, o papel do consultor nas organizaes est ganhando em importncia e cada vez mais oportunidades esto surgindo no mercado. de se esperar que uma empresa que tenha obtido xito em seus propsitos quando da contratao de um consultor ou empresa de consultoria, torne a contrat-lo diante de novas circunstncias ou necessidades. A relao futura depender fundamentalmente da competncia e qualidade dos servios prestados. Se os resultados foram satisfatrios para as partes, se os prazos previstos foram respeitados, enfim, se as condies contratadas foram cumpridas, o consultor estar saindo da relao com a certeza de que poder a qualquer instante ser procurado para novos servios. Independente dessa condio de prestao de servio com excelncia, para manter a possibilidade de novos contratos, tambm importante manter um acompanhamento do projeto implementado ou em fase de implementao, mesmo que sem um vnculo formal e remunerao, pois demonstra preocupao e interesse pelo sucesso do projeto. Essa atitude mantm viva a relao e, alm da possibilidade de poder surgir novos trabalhos, passa a oferecer auxlio em caso de surgirem dvidas sobre o projeto em andamento. A preocupao em obter o melhor resultado possvel deve existir sempre.

Quando a consultoria contratada por tempo indeterminado, com remunerao por horas ou dias de trabalho e o momento de trmino do trabalho no foi estabelecido, o consultor deve atentar e identificar o momento certo de encerrar sua participao na empresa. desconfortvel e constrangedor a empresa-cliente perceber que no h mais motivos para a continuidade do trabalho e chamar o consultor para a resciso. Apesar de difcil, pois o profissional ou a empresa de consultoria enquanto estiverem presentes cumprindo as horas esto sendo remunerados, esses devem evitar que a relao entre em um processo de desgaste ou esgotamentoii. Para que no ocorra esse constrangimento da empresacliente chamar o consultor, sua percepo e capacidade de anlise devem identificar o momento em que os colaboradores da organizao j sabem o que fazer, as atividades j adquiriram um ritmo prprio e h na cultura da organizao a conscincia e busca por processos de mudana contnuos e planejados, sem a necessidade da presena de um consultor. O consultor, tomando a iniciativa do encerramento de sua participao, estar se alinhando a estratgia de manuteno de um bom relacionamento com o cliente, com forte possibilidade de contratos futuros. Obviamente que, quando o contrato j prev o trmino da prestao do servio, essa dificuldade no existir, exigindo apenas, como j mencionado, que o consultor mantenha-se disponvel para eventuais dificuldades ou dvidas sobre o projeto. Outra possibilidade de encaminhar esse momento final do trabalho de consultoria buscando um desligamento gradativo, que pode ocorrer atravs de um contrato de manuteno. Nesse caso a empresa-cliente e o consultor estabelecem novas condies e, se necessrio, formalizam um novo contrato, que ir determinar um nmero de horas de trabalho e as atividades que sero desenvolvidas. De todas as consideraes, cumpre nesse final do captulo reforar que fundamental para o fortalecimento da carreira de consultor, que esse momento final do trabalho acontea com o sentimento claro de conquistas alcanadas, tanto da parte do consultor como, e principalmente, da parte da empresa-cliente. Como em qualquer tipo de negcio na atualidade, gerar satisfao a todos os envolvidos no processo e exceder as expectativas do cliente a forma de se manter e progredir no mercado.

ATIVIDADES

1) Discorra, apresentando uma posio a respeito, sobre a necessidade ou no da presena do consultor na fase de implementao das aes propostas. Justifique seu posicionamento.

2) A discusso sobre quem o responsvel pelos resultados dos planos implementados ampla e exige uma anlise contextual, pois so muitas as variveis que influenciam nos resultados obtidos. Apresente uma situao em que a responsabilidade pelos resultados recai de maneira mais significativa sobre o consultor organizacional.

3) Qual a atitude recomendvel para um consultor, no momento de encerramento de sua participao na empresa, com vistas a uma estratgia de manuteno de um bom relacionamento com o cliente e tendncias de contratos futuros?

10 A EXPERINCIA ULBRA GRAVATA/SEBRAE E ESTUDO DE CASO Reservamos para este ltimo captulo um estudo de caso que possibilitar no apenas a reflexo sobre uma situao real, como tambm exercitar a capacidade analtica e criativa de um profissional, no exerccio da funo de consultor. Antes disto, apresentaremos um relato de uma interessante experincia de parceria que est sendo desenvolvida no municpio de Gravata/RS, entre o SEBRAE e a ULBRA, que atravs de aes simples e objetivas, tem conseguido oferecer um importante servio de apoio para algumas pequenas empresas da regio. No primeiro semestre de 2006 o curso de administrao da ULBRA - Universidade Luterana do Brasil incluiu na estrutura curricular a disciplina de Consultoria Organizacional, tendo como objetivo geral compreender a dinmica do processo de consultoria organizacional, atravs de uma abordagem dupla, que considera o lado do consultor ou empresa de consultoria e o lado da empresa-cliente que contrata os servios de consultoria. Ampliando uma parceria j existente entre ULBRA e Sebrae, as duas instituies enxergam uma oportunidade de unir interesses e potencialidades, criando um projeto que, em pouco tempo, passa a beneficiar um significativo nmero de pequenas empresas, alm de constituir-se em um elemento rico e diferenciado no processo de aprendizagem dos acadmicos do curso de administrao. O projeto consiste, basicamente, em oferecer os servios de consultoria a micro e pequenas empresas cadastradas no Sebrae, atravs de um trabalho desenvolvido por acadmicos matriculados em Consultoria Organizacional, disciplina do oitavo semestre do curso, monitorados e aconselhados pelo Professor da cadeira. O trabalho de consultoria oferecido a cada uma das empresas realizado no perodo de um semestre, coincidindo com o perodo letivo da Universidade. Desta forma, a cada semestre novas empresas so selecionadas e um novo grupo de acadmicos-consultores organizado para prestar o servio. As empresas so selecionadas por consultores do Sebrae e pelo professor titular da cadeira, que avaliam e escolhem aquelas que melhor se enquadram em critrios como localizao, segmento, porte, entre outros. No incio do semestre os acadmicos recebem uma fundamentao terica, em sala de aula, acompanhada de orientaes bsicas sobre a prestao de servios de consultoria. Questes ticas e de postura igualmente so trabalhadas, de maneira a efetivamente preparar o acadmico para bem desempenhar a funo e garantir o xito do projeto. Um check-list padro construdo em conjunto

[K. Q.4] Comentrio: Profess or, esses estudos de casos foram copiados ipsis literis de algum material? Qual? OK, CONFORME INFORMO NA Q.5, O ESTUDO DE CASO FOI TRANSCRITO NA NTEGRA DE ACORDO COM FONTE ABAIXO MENCIONADADA. SOBRE A PRIMEIRA PARTE DO CAPTULO, PROJETO ULBRA/SEBRAE, COMO SOU O PROFESSOR RESPONSVEL, FIZ UMA DESCRIO DE ASPECTOS MAIS IMPORTANTES DO MESMO. NO CPIA DE MATERIAL ALGUM. Essa informao de suma importncia a fim de que possamos solicitar os direitos de reproduo dos casos. No mexi ainda nesse captulo em funo disso. ESTE CAPTULO, EM FUNO DE VRIAS ALTERAES, ENVIO EM ARQUIVO SEPARADO. RETIREI UM DOS CASOS, FICANDO APENAS UMA BREVE EXPLANAO SOBRE O PROJETO DESENVOLVIDO NA ULBRA, REDUZINDO 4 PGINAS DO CAPTULO. O CASO DO SEBRAE FOI MANTIDO. ELE CPIA FIEL, CONFORME REFERENCIA J INFORMADA NO ARQUIVO ORIGINAL E REPETIDA ABAIXO: HISTRIAS DE SUCESSO EXPERINCIAS EMPREENDEDORAS EDIO 2004. Alexsandra Sampaio, jornalista da Unidade de Marketing e Comunicao do SEBRAE/RR, elaborou o estudo de caso sob a orientao do professor Gelso Pedrosi Filho, da Universidade Federal da Roraima, integrando as atividades do projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso do SEBRAE. Disponvel em: http://www.casosdesucesso.sebrae. com.br/CasoSucesso/casosucesso_ item.aspx?Codigo=119# acessado em 10/03/09.

e no segundo ms do semestre letivo os alunos, em grupos de trs ou quatro componentes, iniciam as visitas nas empresas selecionadas, realizando os primeiros levantamentos de informaes e o diagnstico inicial. A partir disto, seguem-se os encontros na empresa e na Universidade, de acordo com um cronograma que estabelecido para cada grupo e empresa, considerando o calendrio acadmico e a disponibilidade dos responsveis pela empresa. Nestes encontros, discusses e anlises so desenvolvidas sempre monitoradas pelo professor orientador. Estas anlises acabam por originar o plano ou projeto de melhorias, que antes de ser entregue para a empresa, passa por uma etapa de validao. Esta etapa consiste em um encontro onde cada grupo far uma apresentao do trabalho para o professor e um consultor do Sebrae, para a aprovao do projeto ou recomendaes de ajustes a serem realizadas antes da entrega definitiva para as empresas. A entrega ocorre em uma reunio com os responsveis pela empresa, onde os acadmicos apresentam as sugestes, justificativas e detalhamento quanto as possibilidades de implementao destas. O relatrio apresenta, alm dos elementos pr-textuais como capa, sumrio, apresentao dos acadmicos/consultores e introduo, o histrico da empresa, a anlise, diagnstico e sugestes de melhoria. O grupo de acadmicos-consultores, aps uma primeira etapa de coleta de informaes, estabelece um processo de anlise e busca de alternativas para os problemas evidenciados, apresentando sugestes pertinentes. No relatrio consta ainda uma fundamentao terica para cada uma das sugestes, o que, sem dvida, refora e aumenta a confiabilidade do mesmo. Uma das principais constataes resultantes do projeto de consultoria a comum, ausncia de controles nas empresas de pequeno porte. Invariavelmente, os acadmicos deparam-se com situaes como a utilizao do caixa da empresa para uso pessoal, sem que haja nenhuma espcie de registro destas movimentaes. Atividades bsicas de planejamento e controle so simplesmente ignoradas por um grande nmero de pequenos empreendedores. Na mesma linha de observao, pode-se constatar nas diversas experincias vividas neste projeto, que problemas de simples resoluo passam despercebidos por aqueles que esto no dia a dia da empresa. Por vezes, j no primeiro dia de trabalho dos consultores so identificadas falhas graves, nas mais diferentes reas, que uma vez apontadas causam surpresa para os prprios empresrios, no sentido de no entenderem como no haviam percebido os problemas at ento.

De qualquer sorte, pensamos e desejamos que este relato de atividades desenvolvidas entre entidades parceiras possa de alguma forma servir de exemplo ou referncia para iniciativas semelhantes que, em ltima anlise, podero auxiliar na reduo do indesejvel e elevado ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil.
[K. Q.5] Comentrio: Profess or, o estudo de caso ento, est na integra a partir do prximo pargrafo? SIM, NA NTEGRA.

Estudo de Caso Sandlias Kenny O presente estudo de casoiii tem como objetivo oferecer a possibilidade de reflexo e anlise, sob a tica de um consultor, sobre uma situao real, tpica e comumente encontrada em nosso pas.

INTRODUO

Filho de famlia cearense, que trocou o Nordeste pelo Norte em busca de melhores condies de vida, Francisco Wineton de Sena Rabelo desde os 17 anos procurou ter sua independncia financeira. Ainda adolescente, resolveu trabalhar com o pai numa feira livre de Boa Vista, capital de Roraima. E foi com essa profisso que deu os primeiros passos como empresrio, pois em pouco tempo conseguiu dinheiro para comprar os prprios boxes na feira e, assim, administrar sozinho o pequeno empreendimento familiar. No entanto, o trabalho de feirante j no estimulava mais Wineton, que passou a procurar outros ramos para investir seu dinheiro e seu entusiasmo. Em 1994, quando visitava sua famlia no Cear, conheceu uma fbrica de sandlias de um tio e logo pensou em implantar uma empresa semelhante em Roraima. No primeiro momento ele fez uma compra de 120 pares para verificar a aceitao do produto no mercado roraimense. Com o sucesso das primeiras vendas, agora ele tinha de aprender a fabricar a sandlia e, principalmente, conseguir recursos para montar a fbrica.

A OPORTUNIDADE

O Estado de Roraima, localizado no extremo norte do Brasil, faz fronteira com os pases Venezuela e Guiana Inglesa. Sua populao de aproximadamente 324 mil habitantes, conforme ltimo censo de 2000, e a capital, Boa Vista, concentra quase 62% da populao. O setor pblico sempre foi a locomotiva do desenvolvimento da economia de Roraima. Houve, no entanto, um

perodo em que toda a movimentao econmica e cultural tinha relao direta com a atividade garimpeira, que comeou em 1983 e cujo auge e decadncia aconteceu entre 1987 e 1990, respectivamente. Conforme informaes do chefe de pesquisa do IBGE em Roraima, Vicente de Paula Joaquim, o incio da dcada de 1990 foi considerado o perodo de transio entre a crise econmica com o fim da garimpagem e o incio de uma nova etapa, em que o Estado voltava a puxar a economia por fora de sua reestruturao e aparelhamento aps deixar de ser territrio. Entre 1993 e 1994, Roraima comea a dar os primeiros passos rumo ao estabelecimento econmico. A ltima metade da dcada de 1990 considerada o perodo de definio tecnolgica. E foi em meio a esse contexto que o ex-feirante Francisco Wineton, mais conhecido como Neto, decidiu tornar-se fabricante de sandlias. Para conseguir isso foi preciso muita determinao para montar a fbrica no fundo do quintal de sua casa. At 1994, nenhuma fbrica havia se instalado em Roraima para produzir qualquer tipo de calado, nem mesmo a do estilo surfe, que era a que Neto pretendia vender. Essa situao motivava ainda mais o empresrio, pois at ento todos os produtos consumidos no Estado eram de marcas famosas e provenientes de outros Estados, o que encarecia o preo das sandlias. Inicialmente aps decidir que se tornaria fabricante de sandlias , Wineton retornou ao Cear para aprender com o tio como fabricar o produto. Um ms depois, ele j tinha todos os conhecimentos necessrios para iniciar a atividade. Era preciso conseguir os recursos para a compra dos primeiros equipamentos e da matria-prima.

A FBRICA SANDLIAS KENNY DIFICULDADES INICIAIS

Depois de treinado e determinado a montar a fbrica de sandlias, Wineton foi atrs de recursos financeiros com um dos irmos e o tio que fabricava sandlias no Cear. Alm dessa ajuda dos familiares, juntou a quantia que conseguiu com a venda do carro e da motocicleta, reunindo um montante em torno de R$ 15 mil. Esse dinheiro serviu para a compra das primeiras mquinas semi-industriais e da matria-prima, que ele comprava pessoalmente em Manaus, capital do Amazonas, Estado vizinho de Roraima. Ele lembra que na primeira produo de sandlias era apenas ele, um ajudante e a esposa trabalhando na fbrica. A esposa de Wineton estava grvida do segundo filho e por vrias noites chegou a ficar com os tornozelos inchados de tanto utilizar a mquina de costura.

Apesar das dificuldades iniciais, no ano seguinte (1995), a fbrica Sandlias Kenny j estava com sua primeira produo pronta para ser comercializada. O produto foi vendido para supermercados do centro da cidade e tambm para os supermercados e mercearias da periferia de Boa Vista. A produo inicial da fbrica era de aproximadamente 150 pares de sandlias por semana. A principal dificuldade naquele momento era aumentar as vendas, pois Wineton ainda no tinha uma pessoa trabalhando especificamente na rea de comercializao. Ele mesmo era quem trabalhava tanto na linha de produo como nas vendas do produto. Wineton decidiu ento que se dedicaria produo das sandlias, investindo na qualidade do produto, e contrataria uma pessoa para cuidar das vendas. No entanto, o funcionrio contratado para as vendas roubava parte do dinheiro que recebia dos clientes, o que acabou prejudicando a empresa, deixando-a com uma dvida que a impedia de seguir suas atividades. Foi quando decidiu fechar as portas da empresa por quase um ano e buscar alternativas para pagar as dvidas.

O RETORNO DA FABRICAO

Para retomar a fabricao de sandlias, Wineton teve de contar novamente com a ajuda da famlia. Dessa vez foi uma irm que emprestou dinheiro. Alm disso, vendeu os boxes na feira dos quais ainda era proprietrio e um freezer para quitar as dvidas. Nesse momento de dificuldade para reerguer a fbrica, o empresrio tambm contou com a parceria de um de seus fornecedores. Como j havia me tornado cliente fiel, um fornecedor de Manaus me fez uma proposta de conceder um crdito de R$ 500,00, que ainda podia ser pago de forma parcelada, e eu no precisava mais fazer as compras pessoalmente, o que diminuiria os gastos com passagem, lembra ele. Portanto, com mais essa fonte de crdito, o empresrio tinha condies de retomar a atividade. Ele voltou ao trabalho pensando em aumentar a produo, ampliar a fbrica e trabalhar para melhorar a qualidade de seu produto.

O PRIMEIRO FINANCIAMENTO

A fbrica at ento funcionava em uma rea de 16 metros quadrados, espao j considerado pequeno para suportar o volume de produo que o empresrio desejava fabricar. O empresrio ento procurou o SEBRAE/RR em busca de orientao sobre as linhas de financiamento existentes. Por intermdio do SEBRAE foi elaborado o primeiro projeto de

financiamento para a fbrica de sandlias. Como garantia, o empresrio apresentou o imvel onde funcionava a fbrica, as mquinas que j possua, alm do SEBRAE que o apoiou com a outra parte da garantia. Depois de seis meses aguardando, ele obteve a liberao de um financiamento da ordem de R$ 16 mil no final de 2001, por meio do Banco da Amaznia. Com esses recursos, passou a adquirir as borrachas para a fabricao das sandlias diretamente da fbrica, diminuindo assim o custo com a compra atravs de revendedores. O dinheiro serviu ainda para a aquisio de uma mquina de costura industrial, que permitiu um melhor acabamento para o produto. Alm disso, houve a ampliao do espao fsico da fbrica para 260 m2. Com esses investimentos, a produo semanal saltou de 400 pares para aproximadamente 1,2 mil pares. Para retomar as vendas, o empresrio voltou a se responsabilizar pela rea de comercializao do produto at contratar um novo profissional. Segundo ele, no foi difcil retomar as vendas porque os donos de supermercados j conheciam as sandlias Kenny. A novidade dessa vez foi a contratao de um promotor de vendas para acompanhar a reposio e arranjo das sandlias nos mostradores espalhados pelos estabelecimentos comerciais onde o produto era vendido. Essa medida levou a empresa a um aumento nas vendas de 20%. Mas todas essas conquistas no foram suficientes para deixar o empreendedor tranquilo com o que j tinha. Ao quitar o primeiro financiamento antes do prazo, foi em busca de mais um projeto para a construo de um novo parque de produo de 826 m2, aquisio de equipamentos automatizados e de uma nova matria-prima denominada borracha soft, que diversificaria os produtos oferecidos pela fbrica. Com esse investimento pretendia ainda aumentar sua produo de sandlias para 1,5 mil pares por semana, contratar mais duas pessoas e melhorar o local de atendimento.

RETRAO NA DEMANDA

No entanto, apesar dos esforos para melhorar seu parque fabril, a economia de Roraima apresentava sinais de retrao na demanda no final de 2003, o que impediu o empresrio de expandir seu negcio. Como acontece na maioria dos Estados da regio Norte, tambm em Roraima o poder pblico o principal empregador e isso afeta fortemente o mercado de consumo com suas aes. A crise econmica nessa poca aconteceu devido a algumas medidas adotadas pelo governo para adequar o quadro do funcionalismo s exigncias legais. Pressionado pelo Ministrio Pblico

Estadual, o Estado de Roraima foi obrigado a regularizar a situao do seu quadro de funcionrios, que desde 1991 quando deixou efetivamente de ser territrio e j tinha seu primeiro governador eleito deveria ter sido contratado por concurso pblico. Com a realizao do concurso pblico houve um redimensionamento no quadro de pessoal do Estado, que culminou com a reduo de cerca de 30% do seu efetivo, levando demisso de aproximadamente 14 mil funcionrios. Esse fato desencadeou uma crise econmica no Estado, nunca vista desde o fechamento do garimpo, no incio da dcada de 1990. Para superar essa crise, o empresrio passou a buscar novos mercados. Nenhuma oportunidade que aparecia ele desperdiava. Foi assim quando o SEBRAE/RR o convidou para participar da Feira do Empreendedor no Estado de Rondnia. Durante a feira, Wineton aproveitou para conhecer as oportunidades de mercado e os produtos dos concorrentes. Descobriu que todas as sandlias vendidas em Rondnia eram de empresas do Sul e Sudeste do Brasil. Ele lembra que durante a feira fez contato com mais de 20 representantes comerciais para vender o produto Kenny em outros Estados do Norte, comeando pelo Acre e Rondnia. Alm desses contatos na feira, o empresrio passou a pesquisar preos de produtos semelhantes aos de sua linha de produtos no pas vizinho a Roraima, a Guiana Inglesa. De acordo com Wineton, at o final de 2004 ele estar no s comercializando a sandlia Kenny para dois Estados do Norte, como tambm exportando para a Guiana Inglesa. De um nmero reduzido de trs pessoas para realizar a primeira produo de sandlias, hoje a empresa emprega nove pessoas com perspectivas de aumentar para 12 at o final de 2004.

ATIVIDADES

1) Na condio de consultor de empresas, que recomendaes voc daria a empreendedores como Wineton antes de iniciarem um negcio?

2) Quem compra no paga, e quem vende no recebe. A que princpio administrativo corresponde esse adgio popular? Qual problema poderia ter sido evitado para evitar sua verificao?

3) Descreva e avalie as alternativas estratgicas para enfrentar uma retrao da demanda dos seus produtos.

CONSIDERAES FINAIS

O mundo, constantemente em processo de desenvolvimento e mudanas, nunca viveu um momento como esse. As transformaes que presenciamos atualmente trazem no seu mago uma caracterstica adicional quando comparadas a pocas anteriores. Trata-se da velocidade de aquisio e transmisso do conhecimento. Nunca o homem teve a seu dispor, de maneira praticamente instantnea, tantas e to completas informaes sobre qualquer assunto. Sem dvida, a era que se inicia a partir do surgimento da informtica e, mais especialmente, da rede mundial de computadores, promove uma disseminao de informaes e consequentes mudanas em hbitos dos indivduos, em formas de comunicao, em estruturas organizacionais e na sociedade como um todo. Concorrente a isso, outro fato tambm estabelece grandes mudanas nas relaes existentes nas sociedades. A globalizao dos mercados, queda de barreiras e unificao de economias estabelecem condies novas e desafiadoras para todo o mundo. Nesse quadro de veloz evoluo, mas cercado de incertezas e desafios, o papel do consultor organizacional ganha contornos especiais, pois a ele ir recair a responsabilidade por um melhor entendimento e leitura de cenrios, por um maior domnio sobre novas tcnicas e metodologias e, naturalmente, por aquisio de mais conhecimento apropriado as necessidades empresariais. A tecnologia da informao est definitivamente incorporada como uma das funes principais dentro das empresas, sendo elemento decisivo para uma postura empresarial competitiva. No h como crescer e sequer permanecer no mercado, seja ele qual for, se a empresa no possuir um eficiente sistema de monitoramento e gerenciamento das informaes. Sob esse aspecto, a atuao do consultor deve estar absolutamente vinculada ao conhecimento e uso de tcnicas de gerenciamento da informao. Atentar para a evoluo e novos sistemas que surgem no mercado ser uma responsabilidade obrigatria para qualquer profissional de consultoria. Resulta disso que consultores podero tanto orientar empresas que estejam defasadas com seu modelo de gesto, como avaliar aquelas que, mesmo possuindo bons sistemas de gerenciamento das informaes, no estejam utilizando seus recursos ou utilizando-os de maneira incorreta. Se parece assustador observar esse ambiente de desafios cotidianos e cenrios de permanentes mudanas, consultores que j atuam ou pretendem iniciar nessa atividade sabem que, ao mesmo tempo, passam a ser vistos como profissionais de exceo, pois neles estar residindo a competncia necessria para encaminhar as empresas do mundo contempornea em direo excelncia organizacional.

REFERNCIAS NUMRICAS CAPTULO 1 1 ESTATUTOS, 1990. 2 OLIVEIRA, 2004, p. 21. 3 BLOCK, 1991, p. 2. 4 DONADONE, 2003. 5 DONADONE, 2003. 6 CHIAVENATO, 2000. 7 CHIAVENATO, 2000. 8 OLIVEIRA, 2004, p.29. 9 DONADONE, 2003.

CAPTULO 2 1 CHIAVENATO, 2007. 2 PICARELLI, 2002, p. 219. 3 PIERRY, 2006.

CAPTULO 3 1 CRUZ, 1997, p. 37. 2 IANINI, 1996, p. 26. 3 IANINI, 1996, p. 32.

CAPTULO 4 1 MAXIMIANO, 2006, p. 52. 2 WELCH; WELCH, 2005, p. 11. 3 WELCH; WELCH, 2005, p. 12. 4 WELCH; WELCH, 2005, p. 18. 5 PROENA, 1999. 6 FERNANDES, 2006, p. 36. 7 KOTLER, 2000, p. 30. 8 AMBRSIO, 2007. 9 KOTLER, 2000. 10 HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 38.

11 HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005. 12 KOTLER, 2000. 13 CALLIGARIS, 2005. 14 CONNOR; DAVIDSON, 1993.

CAPTULO 5 1 WELCH; WELCH, 2005, p. 123. 2 ROBBINS; DECENZO, 2004, p. 143. 3 MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998, p. 433. 4 FUOCO, ano??? 5 CHIAVENATO, 2004, p. 504 6 KANAANE, 1999, p. 40.

CAPTULO 6 1 BUENO, 1996. 1 MOCSNYI, 2003, p. 181. 2 MOCSNYI, 2003, p. 186. 3 BASTOS, 1999, p. 37. 4 BLOCK, 2001, p. 90. 5 MOCSNYI, 2003, p. 190. 6 MOCSNYI, 2003, p. 162. 7 OLIVEIRA, 2004, p. 121.

CAPTULO 7 1 CARAVANTES, 2005, p. 409. 2 HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005, p. 33. 3 COVEY, 2005, p. 223. 4 ELTZ, 1999, p. 54. 5 MOCSNYI, 2003, p. 206-207.

CAPTULO 8 1 MITTELSTAEDT JR., 2006, p. 26. 2 CHIAVENATO, 2000.

3 MEIRELES, 2001. 4 KAPLAN; NORTON, 2000, p. 33-34. 5 LAUDON, 2004, p. 392.

CAPTULO 9 1 MOCSNYI, 2003, p. 216.

CAPTULO 10 1 HISTRIAS DE SUCESSO EXPERINCIAS EMPREENDEDORAS EDIO 2004. Alexsandra Sampaio, jornalista da Unidade de Marketing e Comunicao do SEBRAE/RR, elaborou o estudo de caso sob a orientao do professor Gelso Pedrosi Filho, da Universidade Federal da Roraima, integrando as atividades do projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso do SEBRAE. Disponvel em: <http://www.casosdesucesso.sebrae.com.br/include/arquivo.aspx/119.pdf>. Acesso em: 10 mar.

2009.

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Excludo: 1. ed. Excludo: 144 p.

GABARITO CAPTULO 1 1 - CCQs (crculos de controle de qualidade, o TQM (total quality management), o Kaizen, a reengenharia e o downsizing, promovendo um redesenho organizacional, atravs da reduo dos nveis hierrquicos, dos desperdcios e melhoria de processos. 2 - A evoluo de uma posio de correo de problemas operacionais para uma posio de estrategista e gestor de mudanas. 3 O consultor no tem controle direto pois cabe ao executivo da empresa a responsabilidade pela implementao ou no do projeto.

CAPTULO 2 1D 2 Que o consultor deve compartilhar o conhecimento, oferecendo a empresa condies de sustentao e continuidade dos servios. 3B

CAPTULO 3 1A 2 Esse modelo apresenta um custo reduzido dos servios, devido a estruturao geral da metodologia j ter sido determinada anteriormente. 3E

CAPTULO 4 1D 2C 3C

CAPTULO 5 1 A; E 2 B; D; E 3C

CAPTULO 6

1 Apresentar referncias dos principais trabalhos anteriores; utilizar links como alternativa para trabalhos menos importantes, oferecendo oportunidade de anlise se houver interesse; ser absolutamente verdadeiro, pois informaes inverdicas nessa hora do contato pessoal podero inviabilizar a negociao; 2 Como forma de intimidao, pode deixar o consultor mofar na sala de espera; debochar, passando a ideia de que apenas est brincando, principalmente quando est diante de outras pessoas, desmerecendo o profissional; impedir que o consultor fale, assumindo uma posio de que j sabe o que esse vai falar, o que no verdade; 3 Como e quanto ser o envolvimento da alta gerncia; quem prestar as informaes por parte da empresa-cliente e como o consultor ter acesso ao sistema de informaes; quais colaboradores da empresa-cliente e quanto tempo estaro envolvidos na consultoria; como ser efetuado o pagamento do servio oferecido; o tempo em que o trabalho, como um todo, dever acontecer.

CAPTULO 7 1 Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) 2 - Forma de organizao e ordenamento das questes para uma posterior anlise, auxilia na coleta de informaes, evitando que alguma rea ou assunto seja esquecido ou informaes sejam levantadas mais de uma vez 3 A; B; E

CAPTULO 8 1A 2 A; B; C; D; E 3E

CAPTULO 9 1 resposta de ordem pessoal, para debates; 2 aps o diagnstico e construo do plano de ao, firmado um novo contrato entre empresacliente e consultor, e esse, mesmo que temporariamente, passa a exercer uma funo executiva com relao implementao do plano de ao. 3 manter um acompanhamento do projeto implementado ou em fase de implementao, mesmo que sem um vnculo formal e remunerao, pois demonstra preocupao e interesse pelo sucesso do projeto.

CAPTULO 10 - Respostas de ordem pessoal, para debates no estudo de caso.

Pgina 5: [1] Excludo

tutoria.alanaj

16/11/2010 16:08:00

Erro! Indicador no definido.